planejamento_estrategico

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Planejamento Estratégico
Receita para o sucesso da microempresa:
 Direção
 Foco
 Determinação de resultado
 Atualização
S2E1
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento e Estratégia Competitiva
O planejamento é uma forma de organizar as iniciativas da empresa, no sentido de ampliar a sua capacidade de percepção sobre os desafios do seu ambiente competitivo e de desenvolver as competências internas necessárias à superação destes desafios.
Provê alinhamento entre os setores da microempresa;
Constrói uma visão compartilhada;
Otimiza o uso de recursos reais e financeiros da microempresa.
S4E1
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Uma empresa serve para atender a tríade seguinte:
S5E1
COLABORADORES
CLIENTE
INVESTIDOR
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As decisões atuais implicam no futuro;
Ações inter-relacionadas e interdependentes visam alcançar os objetivos estabelecidos;
O futuro revestido de ação e não somente ideias;
Elaborar cenários futuros para as ações propostas;
Cenários estratégicos alternativos comprometidos com o futuro.
S6E1
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Características
 “PLANEJAMENTO É MAIS IMPORTANTE DO QUE O SEU PRODUTO FINAL”
Peter Drucker
S7E1
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Características
OBJETIVOS 
Expressam o que a microempresa deseja atingir: devem ser específicos e possuir resultados mensuráveis (metas). 
Alcançar em 5 anos a produção de 500 pares de sapatos;
Aumentar em 10% o número de atendimentos;
Crescer a venda do produto 1: 5% ao ano;
Crescer a venda do produto 2: 10% ao ano.
S8E1
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Conceitos Básicos
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Prontidão (impacto externo);
Liderança de Base (forma de compartilhar com os subordinados);
Processo flexível baseado nas necessidades (cultura);
Participação em todos os níveis (externos e internos);
Senso de realidade (metas realistas).
S9E1
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Conceitos Básicos
Inserido ponto e vírgula (;) ao final de cada subitem.
S10E1
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Apuração de resultados através de indicadores (medir);
Estabelecimento de prioridades (quais as prioridades?);
Natureza cíclica (o processo de planejamento deve ser revitalizado);
Consciência das condições externas (atenção aos fatores externos).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Conceitos Básicos
Inserido ponto e vírgula (;) ao final de cada subitem.
Se a Microempresa tem:
O resultado é:
Visão
Incentivos
Competências
Recursos
Plano de Ação
Motivação e Crescimento
XXXXX
Incentivos
Competências
Recursos
Plano de Ação
Confusão e Enfado
Visão
XXXXX
Competências
Recursos
Plano de Ação
Desmotivação e Estagnação
Visão
Incentivos
XXXXX
Recursos
Plano de Ação
Ansiedade e Fracasso
Visão
Incentivos
Competências
XXXXX
Plano de Ação
Frustração e Crescimento Limitado
Visão
Incentivos
Competências
Recursos
XXXXX
Incerteza e Falsas Partidas
AVALIAÇÃO INICIAL
S11E1
Descobrir a FUNÇÃO da MICROEMPRESA
S12E1
POR QUE FAZER A AVALIAÇÃO INICIAL? 
Para onde vamos?
O que fazemos?
Como fazemos?
Para quem fazemos?
Descobrir a FUNÇÃO da MICROEMPRESA
S13E1
POR QUE FAZER A AVALIAÇÃO INICIAL? 
O que eles querem?
Como entregamos?
Outras microempresas fazem melhor?
Como podemos melhorar?
Descobrir a FUNÇÃO da MICROEMPRESA
S14E1
POR QUE FAZER A AVALIAÇÃO INICIAL? 
Como trabalhamos?
Como divulgamos nossas realizações?
Como gerenciamos?
Nosso cliente está satisfeito?
MICROEMPRESA
FATORES ECONÔMICOS
FATORES DE MERCADO E COMPETIVIDADE
FATORES DE ATRATIVIDADE DA MICROEMPRESA
FATORES TECNOLÓGICOS
FATORES GOVERNAMENTAIS E POLÍTICOS
FATORES SOCIOCULTURAIS E DEMOGRÁFICOS
FATORES LEGAIS
FATORES ECOLÓGICOS
AS INTER-RELAÇÕES ENTRE OS FATORES AMBIENTAIS
S6E2
15
Exemplo de Stakeholders da Microempresa 
Stakeholders
Interesse relacionado com a Microempresa
Avaliação de impacto
Atitude
Positiva
Negativa
Colaboradores
Gerente
Bom Ambiente de trabalho
Disputa interna
Manter satisfeito
Mecânico
Crescer na empresa
Sabotagem
Manter satisfeito
Concorrentes
Maior 60% do mercado
Competição saudável
Concorrência por recursos
Monitorar
Fornecedores
Maior
Entrega no prazo
Fora de especificações
Manter informado
Maior
Nas especificações
Com defeito
Manter informado
Clientes
Especial
Fidelidade
Não relacionamento
Manter informado
Eventual
Pagamento em dia
Devolução de produto
Manter informado
Sócios da Empresa
50% do capital
Apoio e Dedicação
Falta de Dedicação
Gerenciar
S7E2
16
Identificar fatores internos e externos que representam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças às atividades ou operações da empresa;
Caracterizar o ambiente no qual está imersa a empresa, através de suas características impactantes.
IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DE AMBIETE
S11E2
Adquirir conhecimentos sobre os benefícios da análise SWOT;
Conhecer tipos de recursos;
Gerar informações úteis para alinhar as metas, os programas e a capacidade da microempresa ao ambiente social no qual ela opera.
IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DE AMBIENTE
S12E2
Razões para a Análise
A sobrevivência e o sucesso da microempresa dependem da sua sintonia com o ambiente;
A dependência da microempresa em relação ao seu ambiente torna vital um esforço permanente de monitoramento dos ambientes externo e interno.
ANALISANDO O AMBIENTE DA 
EMPRESA
S13E2
Regras e métodos utilizados para se organizar e utilizar a informação obtida a partir da análise da situação dos ambientes externo e interno.
ANALISANDO O AMBIENTE DA 
EMPRESA
S14E2
Forças e Fraquezas
Características:
Podem ser controlados.
Resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios responsáveis da microempresa.
FATORES INTERNOS
S15E2
Oportunidades e Ameaças
Características:
Não podem ser controlados;
Resultado de variáveis externas à Microempresa.
FATORES EXTERNOS
S16E2
Tratamento
Forças ou pontos fortes: ressaltar ao máximo;
Fraquezas ou pontos fracos: controlá-los ou minimizar o seu impacto.
FATORES EXTERNOS
S17E2
Inserido ponto e vírgula (;) ao final do primeiro item.
Forças e Oportunidades
Tirar o máximo partido dos pontos fortes, para aproveitar as oportunidades encontradas.
Forças e Ameaças 
Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar ou evitar os impactos das ameaças detectadas.
PLANO DE AÇÃO
S18E2
Fraquezas e Oportunidades 
Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que, ao mesmo tempo, aproveitem as oportunidades identificadas.
Fraquezas e Ameaças
Definir as estratégias a adotar para minimizar ou vencer os pontos fracos e fazer frente às ameaças existentes no ambiente.
PLANO DE AÇÃO
S19E2
Financeiros
Organizacionais
Intelectuais
Informacionais
Legais
Relacionais
Humanos
Reputação
RECURSOS DISPONÍVEIS
S20E2
Foco;
Evitar a complexidade demasiada;
Analisar as questões do ponto de vista dos stakeholders;
Procurar por causas, e não características.
ANÁLISE SWOT
S21E2
Separar as questões internas e externas.
Necessidades da organização:
Conhecer a si mesma, o seu cliente/público-alvo, os seus competidores e o seu ambiente.
ANÁLISE SWOT
S22E2
Análise SWOT
Forças
Oportunidades
Força de trabalho motivada e leal.
Estilistas talentosos.
Maquinário atualizado.
Exportação para o mercado externo.
Utilização de energias renováveis.
Programas de capacitação do SEBRAE sobre gestão de pessoas.
Fraquezas
Ameaças
Distância dos fornecedores (alto custo de transporte).
Rede elétrica da fábrica instável.
Grande número de funcionários antigos por se aposentar.
Fábricas concorrentes externos.
Alta carga de impostos.
Aumento de carga tributária.
EXEMPLO DE ANÁLISE SWOT 
S23E2
Missão é a razão pela qual a microempresa existe.
“Contribuir com excelência e sustentabilidade para elevar a qualidade de vida integral dos nossos beneficiários”.
CONCEITOS BÁSICOS
S4E3
Visão é a forma como a microempresa se enxerga no futuro.
“Ser referência, em âmbito nacional, na promoção da qualidade de vida integral”.
S5E3
CONCEITOS BÁSICOS
Valores são declarações que definem a microempresa e expressam a sua “alma”, a forma de se pensar e agir, expressas por elementos de sua cultura organizacional:
Respeito à vida e à dignidade humana;
Solidariedade e empatia;
Comprometimento e compromisso;
Tempestividade e celeridade;
Ética e transparência;
S6E3
CONCEITOS BÁSICOS
Requisitos necessários
Planejar para o futuro da empresa;
Alcançar e medir resultados;
Gerenciar a estrutura da microempresa;
Possuir clara percepção e comunicar a missão, visão e valores.
S7E3
IDEALIZANDO A EMPRESA
Requisitos necessários
Assegurar recursos apropriados às suas necessidades;
Servir os clientes por meio de produtos e/ou serviços de boa qualidade que agreguem valor à imagem de competência da empresa. 
IDEALIZANDO A EMPRESA
S8E3
Processo FORMAL que:
Define requisitos;
Identifica ações (formas produtivas) a serem implementadas;
Atinge e mensura resultados (desempenho da microempresa).
DEFINIÇÃO DA MISSÃO
S9E3
Processo FORMAL que:
Promove a mudança de um estado corrente da empresa para uma visão desejada de futuro;
Constrói a identidade da empresa a partir da contribuição de toda a equipe.
DEFINIÇÃO DA MISSÃO
S10E3
 Missão
Função central da empresa. É apresentada numa declaração clara e precisa que foca a atenção do leitor em uma direção, declarando a função da unicidade do grupo.
DEFINIÇÃO DA MISSÃO 
S11E3
O empresário deve responder:
O que a empresa tem de único ou distinto?
Qual a razão da existência? Qual é o propósito da empresa?
Qual diferencial de produto ou serviço é proposto para os próximos três ou cinco anos?
Quem são ou deveriam ser os principais clientes ou segmentos de mercado?
DEFININDO A MISSÃO
S12E3
Criando a Missão
Qual é a razão de existir da microempresa?
O Que Fazemos?
Para Quem Fazemos?
Como fazemos?
A Frase síntese é:
O FORMULÁRIO PARA CRIAR A MISSÃO
S13E3
Criando a Missão
Qual é a razão de existir da Microempresa Fabrica de Calçados e Roupas CRF-CRVG?
O Que Fazemos?
Para Quem Fazemos?
Como fazemos?
Produzimos sapatos, roupas e acessórios.
Pessoas de bom gosto;
Pessoas de atitude;
Pessoas jovens.
Com qualidade;
Com estilo;
Com segurança de fazer bem feito.
A Frase síntese é:
Criar roupas, calçados e acessórios para um público jovem e de atitude, com alto padrão de qualidade.
EXEMPLO DE MISSÃO
S14E3
Visão
É a visão de excelência da microempresa. Precisa ser realista. Ter objetivos de longo prazo e gerais. Descreve aspirações para o futuro e NÃO especifica os meios para alcançar as aspirações. E, acima de tudo, deve inspirar as pessoas.
DEFININDO A VISÃO
S15E3
O empresário deve responder:
Quais são, atualmente, os principais produtos/serviços da empresa? E quais serão no futuro?
Quais são ou deveriam ser as principais preocupações econômicas?
Quais são os valores, aspirações e prioridades da empresa?
DEFININDO A VISÃO 
S16E3
Criando a Visão
O que queremos ser no futuro?
Como queremos ser no futuro?
O que somos hoje?
A Frase síntese é:
O FORMULÁRIO PARA CRIAR A VISÃO
S17E3
Criando a Visão
O que queremos ser no futuro e que não somos hoje naMicroempresa Fabrica de Calçados e Roupas CRF-CRVG?
O que queremos ser no futuro?
O que somos hoje?
Criativos.
Referência nas tendências da moda.
O desfile mais esperado do São Paulo Fashion Week.
Antecipadores e lançadores de tendências.
Descuidados com a qualidade.
Associados a entidades de moda.
Participantes de eventos.
A Frase síntese é:
A filosofia visionária da empresa é ser uma referência na antecipação e lançamento de tendências da moda.
EXEMPLO DE VISÃO
S184E
Valores
São os princípios, padrões e ações consideradas válidas dentro da empresa. Inclui como as pessoas tratam umas às outras, como os grupos conduzem as atividades. 
DEFININDO OS VALORES
S19E3
Fernanda: Acho esta frase demais no slide. Sugiro suprimi-la.
O empresário deve responder:
Quais são, atualmente, as principais preocupações Sociais, Ambientais, Bem-Estar dos colaboradores, Qualidade do Produto? E quais serão no futuro?
Quais são ou deveriam ser as principais preocupações Éticas e Moral ?
Quais são os valores, aspirações e prioridades da empresa?
S20E3
DEFININDO OS VALORES
Definindo os Valores
Mantidos:temos e queremos manter
Incorporados:não temos e queremos
Resgatados:tivemos e queremos voltar a ter
Eliminados:temos e não queremos mais
O FORMULÁRIO PARA IDENTIFICAR OS VALORES
S21E3
Definindo os Valores
Mantidos:temos e queremos manter
Incorporados:não temos e queremos
Resgatados:tivemos e queremos voltar a ter
Eliminados:temos e não queremos mais
Competência, ambição, individualidade, igualdade, integridade, serviço e precisão.
Diversidade, credibilidade e excelência.
Dignidade, responsabilização, sabedoria e valorização de pessoas.
Incompetência,
Falta de comprometimento e
“jogo de empurra”.
EXEMPLO DE VALORES
S22E3
S1E4
Plano de Ação e Indicadores
MOMENTOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Momento 1
Momento 
2
Momento 3
Diagnóstico estratégico
Não fazer o planejamento estratégico
Declaração de Valores
Missão
Análise Interna
Matriz Swot
Visão
Análise Externa
Objetivos Estratégicos
Estratégias
Ações Estratégicas
Implantação e Controle
Sensibilização
Não
Sim
S4E4
50
Sistema de comunicação, informação e aprendizado, e não apenas um sistema de controle.
As medidas do Plano de Ação devem ser usadas:
Para definir os indicadores para cada ação estratégica;
Para ajudar a alinhar iniciativas individuais, departamentais e organizacionais.
PLANO DE AÇÃO
(INSTRUMENTO GERENCIAL)
S5E4
Single (únicos): cada indicador serve para mensurar 	 	 um único fenômeno;
Measurable (mensuráveis): deve ser possível registrá-los;
Achievable (alcançáveis): deve ser possível realizá-los;
Relevant (relevantes): devem ter importância para 
			 o negócio;
Time-bound (limitados no tempo): devem ter um prazo 				 para sua apuração;
INDICADORES SMART
S6E4
Sistema de avaliação de desempenho empresarial;
Traduz a visão e a estratégia da microempresa em um conjunto coerente de medidas de desempenho (Kaplan e Norton – 1997).
PLANO DE AÇÃO
S7E4
Inserido ponto e vírgula (;) ao final do primeiro item.
Indicadores financeiros não são suficientes, uma vez que só mostram os resultados imediatos dos investimentos e das atividades;
Necessidade de bom desempenho em várias dimensões, e não só no aspecto financeiro para conseguir êxito de longo prazo.
PLANO DE AÇÃO
S8E4
Inserido ponto e vírgula (;) ao final do primeiro item.
Financeira: Rentabilidade, lucratividade, crescimento, valor de mercado e ponto de nivelamento;
Clientes: Satisfação, retenção de clientes e serviços.
PLANO DE AÇÃO (PERSPECTIVAS)
S9E4
Inserido ponto e vírgula (;) ao final do primeiro item.
Processos Internos: Qualidade, custo, flexibilidade e produtividade;
Aprendizado e Inovação: Inovação, educação e melhoria dos processos existentes.
PLANO DE AÇÃO (PERSPECTIVAS)
S10E4
Inserido ponto e vírgula (;) ao final do primeiro item.
Plano de Ação
Perspectiva do Cliente
“Quais as necessidades do cliente devem ser satisfeitas para atingir a visão”
Ação:
Criar Roupas
O que será feito?
Peças por coleção/por ano
Quem fará?
Estilistas
Quando será feito?
3 meses
Onde será feito?
Fábrica
Porque será feito?
Garantia para o cliente
Como será feito?
Confecção Própria
Quanto custará?
R$
Meta
30
Indicador
Índice de novas peças
Plano de Ação – Perspectiva do cliente
S11E4
S12E4
Plano de Ação – Perspectiva financeira
Plano de Ação
Perspectiva Financeira
“Para satisfazermos nossos clientes, quais objetivos financeiros e regulatórios devemos atingir?”
Ação:
Reduzir custos de transporte
O que será feito?
Elaboração de Política de Estoque e Entrega
Quem fará?
Comprador e Entregador
Quando será feito?
Ao longo do ano
Onde será feito?
Diretoria Financeira
Porque será feito?
Redução de Custos
Como será feito?
Controle e Negociação
Quanto custará?
R$
Meta
Redução em 20%
Indicador
Acompanhamento de Relatório
S13E4
Plano de Ação – Processos internos
Plano de Ação
Processos Internos
“Para satisfazermos nossos clientes e stakeholders, em quais processos devemos atingir a excelência?”
Ação:
Manter maquinário atualizado
O que será feito?
Elaboração de controle da produção por equipamento
Quem fará?
Diretor de produção
Quando será feito?
Mensalmente
Onde será feito?
Setor produtivo
Porque será feito?
Garantia de qualidade e redução de custos
Como será feito?
Mapa de controle de produção
Quanto custará?
R$
Meta
10%
Indicador
Mapa de verificação de produção
S14E4
Plano de Ação – aprendizagem e crescimento
Plano de Ação
Aprendizagem e Crescimento
“Para atingirmos nossa missão e nossos objetivos, o que devemos aprender e comunicar?”
Ação:
Garantia de Estilistas talentosos
O que será feito?
Elaboração de um programa de aprimoramento técnico
Quem fará?
Diretor de RH
Quando será feito?
Anualmente
Onde será feito?
Relacionamento com o setor
Porque será feito?
Promover a valorização do quadro funcional
Como será feito?
Participação em cursos, seminários e exposições
Quanto custará?
R$
Meta
10 estilistas aperfeiçoados
Indicador
10 estilistas capacitados
FRACASSO
Cultura organizacional deficiente
Não há valores explícitos
Ambiente fechado e centralização
Interesses imediatistas e “aventurismo” de mercado
Falta de compromisso com a qualidade
Deterioração da imagem
Miopia estratégica
Falta de visão abrangente
Pensando pouco/muita ação
Atitudes reativas e não proativas 
Treinamento sem educação organizacional
Cultura organizacional eficiente
Filosofia de organização/verdades comuns
Comunidade vivencial de aprendizagem
Ética e cidadania
Educação organizacional / renovação contínua
Estratégia de Organização
Visão ampla e renovada de missão
Organização que pensa
Educação organizacional
SUCESSO
RAZÕES DE SUCESSO E FRACASSO DE UM PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
S15E4
RAZÕES DE SUCESSO E FRACASSO DE UM PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FRACASSO
Lideranças não integradas
Visão fragmentada
Arquipélago organizacional
Não tem uma equipe
Liderança carismática individualista: “gênios e heróis”
Visão distorcida do cliente
Não gosta do cliente, mas do lucro gerado
Marketing massificado
Foco no concorrente para destruí-lo
Liderança integrada
Sistema integrado de Liderança
Auto-direção e autocontrole de pessoas e equipes
Delegação de autoridade 
Gerente Educador
Cliente personalizado
Marketing de relacionamento
Cliente como sensor das decisões
Globalização, tecnologia, personalização (integração)
Foco do cliente como pessoa
Educação Organizacional
SUCESSO
S16E4
Usando o BALANCED SCORECARD 
no processo de Planejamento Estratégico
BSC
63
EXPLICAR O QUE FOI FEITO ATÉ AGORA - CONCEITO DE COMPETITIVIDADE ONDE IMPORTAM TANTO O AMBIENTE EXTERNO COMO AS COMPETÊNCIAS INTERNAS.
Objetivo: Capacitar os participantes a compreenderem o processo de Gestão Estratégica, utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta para implementação e monitoramento do Posicionamento Competitivo.
Avaliação de resultados institucionais
Perspectivas de Resultado: escolha das perspectivas- proposta para instituição financeira:
Relações político institucionais
Agente produtivo (cliente)
Desenvolvimento e auto sustentabilidade
FINANÇAS
Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como deveríamos
ser vistos pelos nossos acionistas?
REGULAMENTAÇÃO B.C.
 COMPETÊNCIAS E SISTEMAS ORGANIZACIONAIS 
Para alcançarmos nossa visão,
como sustentaremos nossa 
capacidade de mudar e melhorar?
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que
processos de negócios devemos alcançar a excelência?
COMUNIDADE-RS
 CLIENTES
 Para alcançarmos nossa
 visão, como deveríamos
 ser vistos pelos nossos 
 clientes?
COMUNIDADE-RS
TRADUZINDO A VISÃO E A ESTRATÉGIA:
QUATRO PERSPECTIVAS
VISÃO
E
ESTRATÉGIA
64
FINANCEIRA
RETORNO 
SOBRE CAPITAL EMPREGADO
 CLIENTE
PROCESSOS DE NEGÓCIOS
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
CAPACIDADES ATUALIZADAS
E
SATISFAÇÃO
 DOS 
FUNCIONÁRIOS
Indicador Desempenho
Taxas de defeito
Tempo Méd Proces
Desperdício
Perdas
Retrabalho
Devoluções
Outros
Participação no Mercado
Captação Clientes
Satisfação de Clientes
ROCE
Margem
Retenção
Produtividade
Satisfação
Capacitação
LEALDADE DOS CLIENTES
QUALIDADE DOS PROCESSOS
CICLO DOS PROCESSOS
PONTUALIDADE DAS ENTREGAS
A Integração das Medidas nas Diferentes Perspectivas
65
 O uso do BSC no planejamento e monitoramento da estratégia
 A Estratégia é o ponto de referência para todo o processo de gestão.
 Visão compartilhada é fundamental para aprendizado estratégico.
Alinhamento
 de Objetivos de 
 cima para baixo
Educação e Comunicação aberta sobre a estratégia são bases para o empowerment dos funcionários
Remuneração integrada com cumprimento
 dos objetivos estratégicos
 Direcionamento das metas propostas e aceitas
 Iniciativas estratégicas alinhadas com a estratégia 
 Investimentos são racionalizados pela estratégia
 Orçamento anual integrado no plano estratégico de Longo Prazo 
Sistema de Feedback usado para testar as hipóteses sobre qual a estratégia é baseada
Solução de Problemas em Equipe
Desenvolvimento da estratégia é um Processo Contínuo 
Traduzir 
a Visão
 Planejamento Empresarial
Comunicar 
e 
articular
Feedback
 e
Aprendizado
BALANCED 
SCORECARD
66
 O BSC e a dinâmica da implementação da estratégia
Cada objetivo e meta é parte da cadeia de ligações causa-efeito
Toda objetivo e meta, no final, está vinculada a resultados financeiros
Existe um equilíbrio entre as medidas de resultados e medidas de processo que levam a resultados
Inclui as medidas que irão redefinir processos ou mudar comportamentos
67
BSC
É uma ferramenta para o líder exercer a liderança na plenitude. Ajuda a esclarecer o discurso, esclarece claramente o que deseja, e diz como se deve fazer.
O BALANCED SCORECARD traduz missão e estratégia da unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis.
As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócio, inovação, aprendizado e crescimento.
68
O BSC como forma de implementar a Estratégia Formulada
Só 25% dos administradores têm incentivos vinculados à estratégia
A Barreira das Pessoas
85% das equipes de executivos gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia
A Barreira da Administração
Só 5% da força de trabalho compreende a estratégia
A Barreira da Visão
A necessidade de aprimorar a implementação da estratégia
60% das organizações não vinculam verbas à estratégia
A Barreira dos Recursos
69
REVISAR PARA NÃO PARECER PROBLEMA BSC
HIATO ENTRE FORMULAÇÃO E A IMPLEMENTAÇÃO – PONTE QUE O BSC CRIA
FIM
S25E4