impressaoo

Prévia do material em texto

AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COACHING E LIDERANÇA 
COACHING 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Raphael Jorge Simão 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Nesta etapa vamos abordar as habilidades e competências de um 
profissional de coaching. Veremos que a prática do coaching vai além de um 
simples domínio de um conjunto de ferramentas e técnicas, mas que precisa 
necessariamente de pessoas que tenham os valores e princípios do coaching 
integrados à sua visão de mundo e ao seu próprio modo de vida. Além disso, 
também abordaremos a visão de mudança estruturada no coaching, que é uma 
das principais chaves para o sucesso do processo e, por fim, apresentaremos 
alguns tipos de coaching. 
TEMA 1 – PRINCÍPIOS DO COACHING E O COACH 
 Na etapa anterior, falamos em cinco princípios do coaching. Esses 
princípios e todo o referencial teórico-científico que dá sustentação ao coaching 
determinam as técnicas, ferramentas e modelos de aplicação do coaching como 
tal. No entanto, é preciso entender que o coaching não deve ser visto apenas 
como um conjunto de técnicas aplicadas para o desenvolvimento humano, mas 
antes como um estilo de vida. 
 John Whitmore (2020) nos apresenta a ideia de “coaching como uma 
maneira ser”, ou seja, muito além de um domínio de técnicas aplicadas para um 
fim específico e previamente definido, é necessário que o profissional de coach 
carregue em si os princípios e valores do coaching; é preciso que esses princípios 
sejam a lente pela qual ele enxerga e se relaciona com o mundo. Nas palavras do 
próprio Whitmore (2020), “tomara que um dia a palavra coaching desapareça do 
nosso vocabulário e possa se tornar a forma como nos relacionamos uns com os 
outros no trabalho ou em qualquer outro ambiente”. Na visão do autor, essa 
maneira de ser se dá pelo domínio e aplicação da inteligência emocional na vida, 
e a palavra coaching deve ser vista como sinônimo de inteligência emocional 
aplicada. O autor propõe um exercício muito simples para ilustrar essa visão, que 
também se constituiu em uma pesquisa realizada em diversas regiões do mundo 
com duas perguntas básicas. A ideia é pedir a uma pessoa que ela se lembre de 
alguém que amava quando era mais jovem e, em seguida, que pense “no que 
essa pessoa fazia para que ela gostasse tanto?” e em “como ela se sentia quando 
isso acontecia?”. Por fim, a pesquisa se conclui com um pedido para o 
entrevistado anotar quais eram os comportamentos e atitudes que faziam com 
 
 
3 
que ela gostasse tanto da pessoa lembrada. Segue o resultado das respostas 
mais comuns às duas perguntas no quadro a seguir: 
Quadro 1 – Quadro de respostas 
Fonte: elaborado com base em Whitmore, 2020. 
 O exercício parece ser muito singelo, muito simples, mas o que o autor nos 
chama atenção é sobre como os seus resultados são muito semelhantes mesmo 
quando aplicado em diversas regiões do mundo, com povos de culturas e valores 
aparentemente diferentes. Como vimos no quadro acima, esse estudo não apenas 
indica as necessidades universais de afeto das pessoas, mas também trazem em 
si a ideia do que, como veremos mais adiante, deve ser algumas das habilidades 
que um coach precisa ter, bem como dos sentimentos que deve proporcionar ao 
coachee para caminhar na direção dos resultados objetivados. Sem essa relação 
de parceria e confiança, não há qualquer processo de coaching que possa ser 
bem-sucedido. Mas o mais importante aqui é o fato do autor indicar que os 
resultados gerais obtidos com esse simples exercício falam algo sobre a pessoa 
lembrada: mostram que ela possui inteligência emocional. 
O desenvolvimento da inteligência emocional pode ser um dos grandes 
benefícios proporcionados pelo coaching. Evidentemente, para que seja possível 
conduzir o coachee a desenvolvê-la é necessário que o profissional de coach 
também tenha desenvolvido a sua própria inteligência emocional. Na etapa 
anterior, fizemos uma separação entre o que é e o que não é um processo de 
coaching. A principal mensagem que transmitimos ali foi a de que o coaching 
precisa ser especialista em coaching e não em outros assuntos. Agora, cabe dizer 
que um especialista em coaching não é somente alguém que conhece 
A pessoa Eu me senti 
Escutou-me Especial 
Acreditou em mim Valorizado 
Desafiou-me Confiante 
Confiou e me respeitou Seguro, cuidado 
Deu-me seu tempo e atenção total Apoiado 
Tratou-me como igual Entusiasmado, alegre 
 Autoconfiante 
 
 
 
 
 
4 
ferramentas, modelos de trabalho e técnicas para conduzir as sessões, mas 
alguém que integrou em si o espírito do coaching, essa espécie de lente que nos 
permite ver e interagir com as pessoas e com o mundo por meio dos princípios 
fundamentais do coaching e do desenvolvimento da inteligência emocional. Em 
outras palavras: é preciso ter o coaching como um estilo de vida. Mais adiante 
vamos voltar à tabela de resultados dessa pesquisa quando falarmos mais 
explicitamente sobre as habilidades de um coach. 
 Além da inteligência emocional, que nos permite acolher o próximo, ter 
empatia, olhar para o outro como um igual, ter e transmitir autoconfiança, saber 
se comunicar com clareza e adaptabilidade no convívio social, John Whitmore 
(2020) ainda chama a atenção para outro tipo de inteligência que vai ao encontro 
dos princípios do coaching e deve ser parte integrante do profissional ou líder 
coach: a inteligência espiritual. 
O termo nada tem a ver com processo religioso, mas com o senso de 
propósito maior na vida. Esse tipo de inteligência está localizado ao topo da 
pirâmide de Maslow e ligado ao senso de autorrealização, mais do que ao de 
obtenção de poder ou de desbloqueio de potenciais para a realização de metas. 
A inteligência espiritual pode ser descrita como uma espécie de inteligência 
integradora, que dá sentido a todos os demais objetivos e ações que tomamos 
para o atingimento deles em nossas vidas. Mais do que isso, a inteligência 
espiritual resulta de um processo de tomada e ampliação da consciência e 
também de responsabilidade perante nós mesmos, o outro e o mundo que nos 
cerca. Guarde bem esses dois termos: consciência e responsabilidade, pois 
voltaremos a eles com mais profundidade em breve. Por ora, fiquemos com a ideia 
central de que ser um coach está além do aprendizado de ferramentas e técnicas, 
e que as inteligências que precisamos desenvolver fazem parte da formação 
profissional. 
TEMA 2 – HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DE UM COACH – PARTE 1 
Agora vamos tratar das habilidades que um coach precisa desenvolver e 
aplicar. Embora as habilidades que trataremos aqui possam em algum momento 
se cruzar com as técnicas e serem confundidas com as ferramentas do coaching, 
vamos tratá-las por ora mais como soft skills que devem ser desenvolvidas pelo 
profissional de coaching. 
 
 
5 
A primeira coisa que precisamos ter em mente é que as habilidades de um 
coach são exercidas, juntamente com as ferramentas e técnicas, durante uma 
sessão de coaching. Portanto, tudo quanto dissermos neste capítulo se aplica à 
prática do coaching. Assim como o desenvolvimento das inteligências e do estilo 
de vida que tratamos no capítulo anterior, essas habilidades são parte integrante 
do processo de coaching e condição para o sucesso. Não conseguimos extrair o 
máximo de aproveitamento e benefícios que uma sessão e um ciclo de coaching 
podem proporcionar sem elas. Ao contrário, corremos o risco de reduzir às 
sessões à aplicação de um protocolo vazio de técnicas e ferramentas. 
2.1 Estar presente 
Marie Taylor e Steve Crabb (2020) nos ensinam que o sentido de estar 
presente numa sessão vai muito além do comparecimento, da presença física. Da 
mesma forma, deve ir além de uma simples demonstração de interesse pelo 
cliente: “Presença é estar completamente envolvido com o cliente, e issoexige 
tudo do coach. É a total atenção do corpo, coração e mente” (Taylor; Crabb, 2020, 
p.37). Embora o enfoque dos autores para essa habilidade seja as sessões de 
coaching empresarial, isso vale para toda e qualquer sessão de coaching. Mas 
vejamos o que exatamente isso significa, qual a sua ligação com os princípios do 
coaching e com o estudo que apresentamos no tópico anterior. 
Esse esforço de presença integral nas sessões diz respeito principalmente 
ao segundo e ao quinto princípios que apresentamos em conteúdos anteriores 
. O envolvimento de um coaching com o coachee, como já dissemos, não 
prevê distanciamento emocional, ao contrário. É preciso que o profissional vença 
a barreira estritamente racional e crie um vínculo emocional com o cliente, de 
afeto. Essa habilidade que se traduz em uma conduta do coach proporciona as 
percepções e sentimentos que descrevemos na tabela do tópico anterior: “confiou 
e me respeitou” e “deu-me seu tempo e atenção total”. Por conseguinte, faz o 
cliente se sentir “seguro”, “cuidado” e “apoiado”. 
2.2 Escutar ativamente 
Assim como a presença, a escuta também deve ser completa. Ela implica 
o esforço de percepção total do que está sendo dito e de comunicação dessa 
percepção ao cliente. A escuta ativa é uma importante chave para que 
 
 
6 
percebamos o cliente de forma integral e possamos extrair da escuta, na visão de 
Marie Taylor e Steve Crabb (2020), as seguintes respostas: 
Quadro 2 – Objetivos da escuta ativa 
“Extrair o problema para o qual o cliente quer ajuda” 
“Verificar sua compreensão das suposições, generalizações, opiniões e fatos da história que 
ouviu” 
“Escutar a linguagem que diz como a pessoa vivenciou o problema ou a situação” [...]. 
“Entender o que tirar do seu kit de ferramentas de coaching para auxiliá-lo”. 
“Garantir que a pessoa se sinta ouvida e se pode conquistar e sustentar uma relação”. 
 Fonte: elaborado com base em Taylor; Crabb, 2020. 
 Percebam que essa importante habilidade permite que identifiquemos o 
real problema do cliente e que façamos a escolha das ferramentas que serão 
utilizadas naquela sessão e/ou durante o ciclo de coaching. Mas, mais do que 
isso, ela pode fazer o cliente se sentir valorizado, seguro e confiante na relação 
de parceria que está sendo proposta. 
A escuta ativa também permite que você ajude “os clientes a verem a si 
mesmos e seu comportamento” (Taylor; Crabb, 2020, p. 39), e esse conjunto de 
benefícios que essa habilidade nos traz deve permear todo o processo de 
coaching. A escuta ativa faz com que, por exemplo, identifiquemos e avancemos 
corretamente para a contratação do problema que será objeto do ciclo de coaching 
no início do processo. Se esse passo for mal feito, todo o restante do processo 
ficará comprometido. 
2.3 Ter a atitude mental correta 
Ter a atitude mental correta significa estar ao mesmo tempo aberto, limpo 
e atento mental e emocionalmente. Esse estado de abertura mental é obtido 
mediante um processo de relaxamento que pode ser feito antes das sessões, e 
de esvaziamento das emoções pessoais e limpeza dos pensamentos, 
sentimentos e emoções que você identificar que estão ocupando a sua mente 
antes da sessão. Mas também é possível fazer desse exercício uma prática 
constante, buscar sempre que possível esse estado mental de limpeza e abertura. 
Ele permite que nos concentremos exclusivamente e integralmente no cliente, 
 
 
7 
ajudando o processo de escuta ativa e garantindo que estejamos presentes de 
forma integral na sessão. 
2.4 Garantir o ambiente adequado 
Trouxemos esse aspecto como uma habilidade porque ele possui pelo 
menos dois sentidos: o material e o subjetivo. Garantir um ambiente físico 
adequado, ter esse discernimento do que pode ou não atrapalhar o andamento 
de uma sessão de coaching é uma habilidade muito básica de um profissional. 
Quando você atende em um escritório próprio, isso pode ser algo mais fácil de 
ajustar, mas considere que muitas vezes as sessões de coaching podem 
acontecer, por exemplo, em uma sala de reunião dentro de uma empresa. 
Marie Taylor e Steve Crabb (2020) fornecem uma lista muito interessante 
de itens que precisamos prestar atenção para garantirmos um bom ambiente 
físico. As orientações vão desde cuidados com a temperatura e intensidade da 
luz, higiene da sala, até a garantia de materiais. Tudo isso faz parte do ambiente. 
Mas, quando falamos em ambiente no coaching, precisamos também levar 
em consideração a forma como preparamos o ambiente subjetivo, o ambiente da 
própria sessão de coaching. E aqui reside a habilidade de um bom profissional em 
saber promover o bem-estar, o clima de segurança e a relação de confiança 
necessária. A palavra de ordem talvez seja acolhimento e encontra respaldo nas 
demais habilidades citadas acima. É claro que existem inúmeras técnicas de 
acolhimento (rapport), mas o estado de espírito acolhedor precede todas as 
técnicas. 
TEMA 3 – HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DE UM COACH – PARTE 2 
3.1 Conhecer os seus limites (autoconsciência) 
Colocamos este tópico no campo das habilidades, uma vez que dele resulta 
uma questão prática para as sessões, mas a autoconsciência e o conhecimento 
claro da sua condição, potenciais e limitações como coach é muito mais uma 
conquista que se dá pelo desenvolvimento da inteligência emocional do que uma 
habilidade propriamente dita. Na visão de John Whitmore (2020), a 
autoconsciência é um fator que pode nos proteger de entrarmos num perigoso 
processo de reação inconsciente. Nas palavras dele, “aprenda a reconhecer suas 
tendências humanas, interferências internas e preconceitos, para que você possa 
 
 
8 
escolher conscientemente suas repostas, em vez de reagir inconscientemente” 
(Whitmore, 2020, p. 38). Podemos resumir essa afirmação do autor numa única 
expressão: conheça e esteja consciente dos seus limites para que eles não o 
traiam durante o processo de coaching e, assim, prejudiquem os resultados. 
Mas, se por um lado a autoconsciência protege o profissional de incorrer 
em reações inconscientes que podem comprometer um ciclo de coaching, por 
outro, ela também garante que tenhamos clareza sobre a nossa atual condição 
profissional. E disso resultam alguns pontos práticos na hora de fechar um 
contrato de coaching com o coachee. Você precisa ter e dar clareza ao cliente 
sobre as suas experiências, sua capacitação e sua condição profissional. Isso 
servirá tanto para o processo de precificação e de alinhamento das expectativas, 
mas, principalmente, servirá para que você decida se tem ou não condições de 
assumir determinado caso. Esse é o papel prático da autoconsciência num 
processo de contratação de coaching. Nas palavras de Marie Taylor e Steve 
Crabb (2020) “Pegar um cliente para o qual você não tem ainda a experiência e 
as habilidades para o coaching pode ser um desastre”. Lembre-se sempre que a 
relação que se estabelece no coaching é sempre de confiança e, portanto, deve 
ser pautada na honestidade. 
3.2 Criar consciência 
Precisamos sempre lembrar que o coaching tem como objetivo a mudança, 
e que essa mudança só é possível com base em um processo de conscientização. 
Quando falamos em visão de futuro, em objetivos, o fazemos em função da 
visualização de um estado futuro desejado (ED), do reconhecimento do estado 
atual (EO) e do estabelecimento de um plano de ação (PA); falamos em 
descoberta e autodescoberta, falamos em responsabilização e compromisso. Ou 
seja: falamos o tempo todo em criar consciência. Não existe ciclo de coaching 
sem conscientização de si, do outro e das condições do ambiente. Sem o 
processo de tomada e ampliação da consciência não há mudança possível. 
A habilidade que um coach precisa ter aqui se traduz na condição de reunir 
todas as informações trazidas pelo cliente que podem aparecer de diversas 
formas durante as sessões, interpretá-las e comunicá-las de forma estruturadae 
clara para o cliente, com o objetivo de favorecer a tomada de consciência. Nas 
palavras de Adriano Antônio Faria (2020), essa habilidade diz respeito à 
capacidade de “fazer interpretações que ajudem o cliente a obter consciência e, 
 
 
9 
desse modo, alcançar os resultados acordados”. Percebam que essa habilidade 
de interpretar as informações, reuni-las e devolvê-las ao cliente só é possível se 
as duas primeiras habilidades que tratamos no tópico anterior estiverem muito 
bem desenvolvidas, pois sem estar presente integralmente e sem escutar 
ativamente não se pode desenvolver a habilidade de criar consciência. E sem criar 
consciência, não existe processo de coaching. 
3.3 Definir objetivos 
Apesar de os modelos, ferramentas e técnicas do coaching favorecerem o 
processo de definição de objetivos, constitui-se uma habilidade fundamental do 
coach garantir que o processo de coaching caminhe nesta direção. Lembrem-se 
do que dissemos sobre um processo de coaching diferenciar-se, por exemplo, de 
um processo de psicanálise. Um ciclo de coaching sempre deve ter início e fim 
definidos e primeiro passo para caminharmos nessa direção é termos objetivos 
claros e bem definidos. 
3.4 Gerenciar o progresso 
Um processo de coaching deve ser mantido dentro de um plano. 
Concentrar os esforços e atenção dentro daquilo que é importante para o plano e 
para o cliente, garantindo assim que o ciclo não fuja de seus objetivos também é 
uma habilidade fundamental de um coach. 
3.5 Responsabilizar 
Esta habilidade está intimamente ligada ao processo de criar consciência. 
No entanto, o que queremos destacar aqui é a competência que um coach precisa 
ter para responsabilizar o coachee pela execução do plano e pela superação das 
dificuldades encontradas em cada etapa do processo de transição, conforme 
veremos a seguir. 
TEMA 4 – ORIENTAÇÃO PARA A MUDANÇA 
 Agora vamos nos aprofundar um pouco no sentido que essa palavra 
mudança tem para o processo de coaching. Isso se faz necessário antes de 
avançarmos com os modelos e as ferramentas do coaching. Dissemos 
anteriormente que o coaching deve olhar para o futuro, para o estado desejado e 
 
 
10 
traçar um plano para o atingimento de objetivos específicos. Isso significa dizer, 
portanto, que o mote do coaching é a mudança. Também trouxemos uma série de 
habilidades e competências que um coaching precisa ter para favorecer o 
desbloqueio de potenciais e conduzir as sessões para a definição de um plano de 
realização futura, um plano para a mudança e transformação. No entanto, quando 
falamos em mudança dentro do processo de coaching, carregamos essa palavra 
com um sentido específico, pensamos nela de forma estruturada e consideramos 
os processos mentais e emocionais que são provocados por ela. 
4.1 Mudanças 
As mudanças acontecem na vida de forma natural e contínua, 
eventualmente parecem acidentais e aleatórias. Mas, no coaching, sempre 
pensamos o objetivo da mudança como um processo de transição planejada, ou 
seja, é intencional e bem definida e nunca acidental. É por esse motivo que 
Arnaldo Marion (2017), baseado na obra de Willian Bridges (2009), faz essa 
distinção entre o que é mudança e o que é transição. 
As mudanças, como dissemos, são inerentes ao processo vital, à dinâmica 
da própria natureza e, portanto, são quase sempre exteriores a nós. Se a sua 
empresa é incorporada por outra, por exemplo, você se submeterá a um processo 
de mudança profunda nas relações de trabalho, na cultura da empresa, nos 
processos, na posição e destino da área em que você trabalha atualmente diante 
da nova realidade que se impõe. Portanto, muitas coisas vão acontecer e 
nenhuma delas depende de você. Basicamente, num processo de incorporação 
desses, dependendo da sua posição na empresa, a única coisa que depende de 
você é a sua capacidade de adaptação e resiliência. 
Esse exemplo é interessante, pois ele demonstra que muitas vezes o 
sentido da mudança na vida comum é de fora para dentro; algo acontece e exige 
de nós uma adaptação. Eventualmente esse tipo de mudança faz com que as 
pessoas busquem ajuda no coaching para obter mais clareza sobre como lidar 
com a situação e encontrar uma saída, mas o processo de mudança (mudança 
como fim) que devem encontrar no coaching é exatamente no sentido contrato, é 
de dentro para fora, ou seja, é uma “transição psicológica e acontece em nosso 
mundo interior” (Marion, 2017, p. 20). 
O sentido da mudança em coaching, portanto, é eminentemente interno, 
apesar de ter sempre como objetivo a estruturação e realização de um plano ou 
 
 
11 
resolução de um problema que muitas vezes também muda ou nos adapta às 
condições externas. Portanto, apesar de muitas vezes um evento exterior ao 
cliente despertar a necessidade de buscar ajuda no coaching, a direção do 
processo será sempre a de ajudar o cliente a entender onde e como ele está 
posicionado diante da mudança, o que ele pode e não pode fazer a respeito disso 
no curto, médio e longo prazo, o que ele fez ou deixou de fazer para que aquilo 
acontecesse, como ele deseja estar no futuro e o que precisa mudar e/ou que 
ações tomará para chegar lá etc. Em resumo, a direção será sempre a de conduzir 
o cliente para o locus de controle interno. 
Mas o fato é que, independentemente de uma mudança acontecer de forma 
involuntária ou de forma estruturada, ela sempre desencadeia dois processos 
psicoemocionais importantes: o medo e a resistência. Portanto, o processo de 
mudança raramente será algo que se resolve exclusivamente na esfera racional, 
mas, ao contrário, é preciso considerar a esfera emocional como parte crítica do 
processo. 
4.2 Transição 
Assumindo esses importantes e poderosos fenômenos da mente humana, 
precisamos pensar as etapas do processo de mudança e estruturar um caminho 
para garantir que não apenas o medo e a resistência sejam vencidos, mas que 
também proporcione a identificação do cliente com a visão de futuro que se 
pretende produzir no coaching. Em outros termos, precisamos conduzir o cliente 
a um novo começo. Bridges (2009, citado por Marion, 2017) nos indica três etapas 
fundamentais do processo de transição que precisam ser alvo do coaching para 
que possamos garantir o sucesso e a sustentabilidade no longo prazo. O Quadro 
3 resume bem essas etapas. 
Quadro 3 – Etapas fundamentais do processo de transição 
Etapa Característica 
Etapa 1 – Desapego Consiste em deixar para trás hábitos antigos e uma 
identidade que se tinha. Esta primeira etapa consiste em 
encerrar um ciclo, e o desafio é lidar com as perdas. 
Etapa 2 – Zona Neutra Trata-se de uma fase intermediária, quando o antigo já se 
foi, mas o novo ainda não está operacional. É nesta fase 
que acontece um realinhamento psicológico crítico e o 
estabelecimento de novos padrões. 
 
 
12 
Etapa 3 – Novo Começo É o término da fase de transição e o início de um novo 
começo. Nesse momento, as pessoas desenvolvem uma 
nova identidade, experimentam uma nova energia e 
descobrem um novo senso de propósito que permite que a 
mudança funcione. 
 Fonte: elaborado com base em Bridges, citado por Marion, 2017. 
Precisamos ter em mente que nenhuma das etapas pode ser 
desconsiderada ou abordada de forma incompleta durante o ciclo de coaching. 
Segundo Marion (2017), isso pode inclusive resultar “na estagnação definitiva de 
vida ou de carreira de um indivíduo”, tamanha é a importância disso no processo 
de orientação para mudança. 
4.2.1 Etapa do desapego 
A etapa de desapego está intimamente ligada à sensação de perda ou à 
necessidade de abandonar determinados hábitos, comportamentos e/ou 
relacionamentos. Ela surge quase sempre em função de uma mudança que já 
possa ter ocorrido, por exemplo, uma mudança de emprego ou uma promoção, 
mas também se faz presente quando se deseja uma mudança, quando o coachee 
planeja a sua transição. Toda escolha é uma recusa,e a partir do momento em 
que decidimos seguir um caminho, estamos automaticamente abandonando 
outro. O que precisamos conquistar nessa fase, como o próprio nome já diz, é a 
condição de terminar algo em definitivo e por completo, e “o papel central do coach 
é a conscientização daquilo que acabou e do que não acabou” (Marion, 2017, p. 
22). O coach precisa ajudar o coachee a ajustar a sua percepção em relação aos 
fatos, a se responsabilizar pelo processo de mudança, a abandonar os hábitos, 
comportamentos e caminhar na direção da próxima etapa. 
4.2.2 Etapa da zona neutra 
A fase neutra é a fase mais crítica do processo de mudança e de transição, 
pois ela se caracteriza pela superação da fase do desapego, mas frequentemente 
neste momento ainda não temos o novo começo bem estabelecido. É nessa fase 
que há o maior risco de resistência e de estagnação e mesmo de desistência da 
transição. Isso acontece pelo fato de ainda estarmos diante do desconhecido, 
estado esse que desperta naturalmente o medo e consequentemente a 
resistência à mudança. O papel do coach nessa etapa pode ser divido em três: 
 
 
13 
manter a motivação e a confiança fortalecidos, trazer compreensão para o 
processo, ou seja, fazer o coachee entender que essa etapa é normal e pode ser 
vencida, e por último o coach deve favorecer a construção de uma visão de futuro. 
4.2.3 Etapa do novo começo 
A última etapa do processo de transição consiste em construir uma nova 
identidade para a nova condição. É nessa etapa que precisamos de um plano de 
ação bem estruturado para efetivamente desenvolvermos novos hábitos e 
concretizarmos a mudança a que estamos nos propondo. 
TEMA 5 – TIPOS DE COACHING 
Já sabemos o que é coaching, seus fundamentos teóricos básicos, sua 
origem, seus princípios e objetivos. Também sabemos como diferenciar um 
profissional de coaching em função de suas inteligências, habilidades e 
competências. Sabemos qual é o sentido do que chamamos de orientação para a 
mudança e quais são os papéis e responsabilidades de um coach para garantir 
que esse processo seja bem-sucedido. O que vimos até aqui é universal e serve 
para a prática do coaching em todas as áreas nas quais ele se aplica. 
O espectro de aplicação dos modelos, ferramentas e técnicas do coaching 
é muito amplo e tem se ampliado cada vez mais. Atualmente podemos ver sua 
prática nos ramos da educação, do esporte, no mundo corporativo, entre artistas 
e outras áreas do conhecimento e práticas humanas. Mas, independentemente 
desse espectro de aplicação ser cada vez mais vasto, basicamente, encontramos 
dois grandes motivos que fazem as pessoas procurarem o coaching e que podem, 
inclusive, se cruzar em algum momento: o desenvolvimento pessoal e o 
desenvolvimento profissional. É por isso que vamos destacar aqui dois tipos de 
coaching: o pessoal e o corporativo ou executivo. 
5.1 Coaching para desenvolvimento pessoal 
Será que podemos afirmar que o coaching pessoal é um tipo ou um 
segmento de aplicação do coaching? Apesar de ser aceito como um tipo de 
coaching por autores renomados, numa certa perspectiva todo tipo de coaching é 
pessoal, pois é centrado na pessoa, tem como uma de suas bases a psicologia 
positiva e humanista e por objetivo o desbloqueio de potenciais ocultos para a 
 
 
14 
realização de objetivos. Todos os nossos objetivos são pessoais. No limite, é a 
nossa realização como pessoa que está sempre em jogo. Mas vamos entender 
melhor o motivo dessa divisão e evidenciar que ela se faz necessária. 
O que faz com que essa nomenclatura coaching pessoal se aplique e se 
justifique é justamente os motivos que fazem as pessoas buscarem esse tipo de 
coaching. Normalmente, a questão que leva alguém a buscar o coaching pessoal 
diz estritamente sobre algo particular, íntimo e muitas vezes totalmente subjetivo. 
Uma pessoa pode buscar o coaching para, por exemplo, emagrecer ou para 
resolver um problema específico nos seus relacionamentos. Uma pessoa pode 
buscar o coaching por conflitos existenciais mais complexos, tais como uma busca 
por um caminho espiritual que o atenda. Em suma, chama-se de coaching pessoal 
todo tipo de coaching que se aplique exclusivamente ao tratamento de questões 
que não necessariamente têm uma relação direta com o campo profissional da 
vida humana, mas a questões e limitações no campo do relacionamento, da saúde 
pessoal, da comunicação, da espiritualidade, da autoestima etc. O coaching 
pessoal acaba por se desmembrar, portanto, em diversos subtipos de coaching, 
tais como o coaching vocacional, o coaching de relacionamento e o coaching de 
comunicação. Evidentemente, esse campo de aplicação do coaching pode 
contemplar o desbloqueio de potenciais também para o sucesso profissional, pois 
as coisas muitas vezes se sobrepõem. 
5.2 Coaching para desenvolvimento profissional 
O coaching orientado ao mundo profissional e de carreira é mais um 
universo dentro do coaching. São vários os segmentos que poderiam ser citados 
aqui. Para fins do direcionamento deste curso, vamos focar em um subtipo dentro 
dessa modalidade: o coaching de liderança e performance. 
A primeira coisa que precisamos fazer para entendermos o sentido da 
liderança coach é diferenciar o líder tradicional do líder coach. Mais adiante vamos 
nos aprofundar, mas por ora a diferenciação que faremos agora já é suficiente 
para termos uma visão geral do que é o coaching aplicado à liderança. Dissemos 
anteriormente que o coaching é uma relação baseada na parceria, que está 
pautada na honestidade e numa relação de confiança mútua. As habilidades de 
um coach que descrevemos aqui caminham todas nessa direção. Também 
dissemos que um processo de coaching implica responsabilização e criação de 
uma nova consciência sobre si, o outro e o ambiente. Mas será que essas 
 
 
15 
características e processos se aplicam também a uma relação de liderança e 
liderado? Na visão de Withmore (2020), a resposta é sim! A grande diferença aqui 
está no que podemos entender como o papel do líder. Enquanto a liderança 
tradicional tende à autocracia e ao comando e controle, o foco da liderança 
coaching está no desenvolvimento do colaborador e na sua responsabilização 
real. 
Whitmore (2020) resume essa ideia e destaca essa diferença essencial em 
dois quadros muito simples que representam o modelo de gestão tradicional e o 
modelo de liderança coach, conforme as Figuras 1 e 2 a seguir. 
Figura 1 – Gestão tradicional 
 
Figura 2 – Um estilo de liderança coaching 
 
Fonte: Whitmore, 2020. 
Percebam que no segundo quadro estamos muito mais pautados na 
responsabilização e no desenvolvimento do colaborador do que no primeiro. Por 
conseguinte, também estaremos menos pautados também em comando e 
controle e mais próximos de uma relação de parceria. 
 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
ALVES, E. et al. Manual do líder coach II – O líder positivo. Brasília: Saphi, 2016. 
BURTON, K. Coaching com PNL para leigos. Rio de Janeiro: Altabooks, 2014. 
FARIA, A. A. O coaching e o neurocoaching. Curitiba: InterSaberes, 2020. 
GOLDSMITH, M.; LYONS, L. S.; MCARTHUR, S. Coaching: o exercício da 
liderança. Rio de Janeiro: Altabooks, 2018. 
MARION, A. Manual de coaching – Guia prático de formação profissional. São 
Paulo: Atlas, 2017. 
MARQUES, J. R. et al. Manual do líder coach – desperte o líder que existe em 
você. 2. ed. Brasília: Saphi, 2016. 
STAINER, M. B. Faça do coaching um hábito: fale menos, pergunte mais e 
mude seu estilo de liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2019. 
TAYLOR, M.; CRABB, S. Coaching empresarial e mentoria para leigos. Rio de 
Janeiro: Alta Books, 2020. 
TOBÍAS. C. E VETTORAZZI. E. S. Neurocoaching: neurociência aplicada al 
proceso de coaching desde adentro. [S.l.]: Ed. das Autoras, 2020. 
WHITMORE, J. Coaching para performance – os princípios e práticas de 
coaching e liderança. 5. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2020.ZIMMERMANN, J. R. A expertise do líder coach – capacitar, inspirar e 
transformar pessoas em líderes. [S.l.]: Nova Literarte, 2016.