Técnicas e Ferramentas de Coaching

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Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Unidade 1
O Coaching e as Metas
Aula 1
Conceito de coaching
Introdução da aula
Olá, estudante! Seja bem-vindo!
Nesta aula você está convidado a conhecer de maneira introdutória os principais conceitos e
fundamentos das técnicas e ferramentas de coaching, para que, no progresso dos seus estudos,
a compreensão desses conceitos seja �uente.
Você sabia que o coaching é formado por um conjunto de técnicas focado em aprendizagem?
Sim! Aprendizagem pura, dentro de uma trilha que será percorrida pelo coach e seu coachee, em
direção aos resultados pretendidos. Para isso, se você seguir essa trilha com disposição e
vontade de aprender, de certa maneira, estará se desenvolvendo enquanto aprende, já pensou
nisso?
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Como resultado da aprendizagem com esta aula, espera-se que você compreenda como se dá a
abertura dos processos de coaching a partir das de�nições de metas e a importância dessa
etapa no processo de coaching.
A partir de agora, o convite aqui apresentado é para que você, ao compreender cada conceito,
cada ideia e intenção que permeia o mundo do coaching, possa re�etir e, sempre que possível,
aplicá-lo em sua prática, para o seu próprio aprendizado. Desejamos que tenha uma leitura
prazerosa e cheia de novidades! Vamos lá?
Os conceitos em coaching
O coaching é uma técnica que pode ser utilizada de modo individual ou coletivo, para realização
de objetivos pessoais, pro�ssionais ou organizacionais.
De�nir coaching nem sempre é uma tarefa simples, visto que muitos estudiosos expressam seu
entendimento sobre a técnica à sua maneira. Veja, como exemplo, as de�nições no quadro a
seguir:
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Quadro 1 | De�nições de coaching - Fonte: adaptado de Oliveira (2018), Marion (2019) e Chiavenato (2021).
A partir desse quadro conceitual, há algumas palavras centrais para quem estuda e pratica
coaching: potencial e resultados.
A intenção do processo de coaching é criar através de um relacionamento entre duas partes um
plano de ação ou uma trilha de aprendizagem, baseada em objetivos, metas e ações, com alguns
indicadores para medidas de desempenho e que tenha como ponto �nal a chegada a um
resultado.
Você sabe como se chamam essas partes dentro do Coaching? Vamos a algumas
nomenclaturas:
Coach: é o pro�ssional capacitado e habilitado nas técnicas de coaching, e que acompanhará o
processo de aprendizagem.
Coachee: é a pessoa ou o grupo de pessoas (coachees, nesse caso) que participarão do
processo de aprendizagem guiada pelo Coach.
Coaching: é a técnica, o processo a ser desenvolvido.
Também há outras palavras que precisam ser compreendidas desde já, para que os estudos
sobre coaching façam sentido para você. São elas: objetivos, metas e ações.
Objetivo: é compreendido como algo de�nido e que se deseja atingir. Pode ser especí�co ou não.
Veja alguns exemplos: “quero escrever um livro”; “desejo comprar meu apartamento”.
Meta: é o conjunto de etapas organizadas e sequenciadas para se atingir o objetivo de�nido.
Ação: são as atividades a serem realizadas para cumprimento das metas de�nidas. 
A performance e as interferências
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Vamos adiante, agora interpretando os novos conceitos aprendidos? Sabendo agora que o
Coaching é formado por um conjunto de técnicas e um processo de aprendizagem e que tem
foco em resultados a serem atingidos, resta agora uma re�exão: “E como faz para construir esse
processo?”
O ponto de partida é compreender as variáveis presentes entre a situação atual A (que se deseja
aprimorar) e a situação desejada B (que se deseja chegar). Você concorda que entre A e B algo
tem que ser realizado para fazer esse movimento A -> B?
Pois é! O que existe dentro desses pontos é o foco do andamento do processo de coaching. O
desempenho.
Desempenho é também conhecido como performance, e o signi�cado de desempenhar é aplicar
todos os esforços necessários para que algo seja realizado. Um empenho signi�ca esse
conjunto de esforços. Então, desempenho pode ser compreendido como a “medida do
empenho”.
Os esforços humanos podem ter diversas fontes: esforço físico, esforço mental, esforço
emocional. Dependendo da ação que estamos praticando, até o conjunto desses esforços é o
que vai garantir nosso empenho.
Para que uma situação A, depois de analisada, seja convertida em objetivos e metas para
transformações, é necessário conhecer qual empenho será necessário para cursar a trilha
construída em direção à situação B.
Agora que você compreendeu a importância do empenho e do desempenho (performance),
vamos acrescentar mais uma variável imprescindível para essa trilha: o potencial.
Potencial pode ser compreendido como o conjunto de conhecimentos (saberes), habilidades (o
que se sabe fazer, praticar) e atitudes (como se age, os princípios e valores) e que faz parte da
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sua formação humana e pro�ssional até o dia de hoje! Sim, até o dia de hoje, porque, amanhã,
você já pode ter acrescentado algo ao seu potencial, e é sempre assim quando se aprende algo.
Não é interessante esse processo?
Veja agora um esquema dessa explicação, com todos os conceitos aprendidos até aqui:
Figura 1 | O processo de coaching - Fonte: elaborada pela autora, adaptado de Pixabay (2021).
Ao observar o esquema, você pode ter conseguido encontrar em uma única imagem a ideia e a
potencialidade que tem a prática de Coaching. Mas falta alguém nesse esquema: o coach. É a
pessoa que acompanhará esse processo da situação A em direção à situação B, estimulando a
re�exão e a ação do coachee por meio de questionamentos, auxiliando o coachee a pensar e
tomar suas próprias decisões.
O processo de coaching, então, não é um voo solo, não adianta o esforço do coach se o coachee
não �zer a sua parte. E também não adianta o coachee fazer tudo sozinho sem o devido
acompanhamento, principalmente se a direção mudar sem que ele perceba isso. E, às vezes, não
percebe mesmo.
Para �nalizar este bloco, conheça agora uma importante informação que será bem trabalhada,
mais adiante, nesta disciplina: as interferências.
Aparentemente, se pensarmos em transformar uma situação A em B, bastaria seguir o esquema
apresentado na Figura 1. Daria certo, mesmo considerando que di�culdades não existiriam, mas
você sabe que nem sempre as situações seguem um roteiro previsível e planejado.
As interferências no processo de coaching são extremamente importantes de serem
identi�cadas e consideradas como variáveis no processo a ser iniciado. Essas interferências têm
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o poder de conseguir diminuir o potencial do coachee e, ainda que exista o esforço, se houver
interferências, o resultado pode não ser obtido de maneira satisfatória. 
Você aprenderá mais sobre essa relação Performance, Potencial e Interferência e seu principal
autor na próxima aula.
O coaching, o mentoring e o counseling
Agora, que tal pensar nos conceitos estudados na prática?
Os processos de Coaching acontecem sempre que uma necessidade de aprimoramento é
identi�cada, e essa identi�cação pode acontecer a partir do próprio coachee ou a partir de algum
momento de feedback que ele tenha recebido durante o trabalho, por exemplo.
Quando o seu gestor diz: “você precisa melhorar a sua comunicação”. Qual é a sensação ao
escutar isso?
Nem sempre uma observação dessa é para ser recebida de maneira desagradável, mas como
algo a ser aprimorado (mas, nem sempre é fácil!). Quando o feedback é genérico, como nesse
caso, seria importante dialogar sobre o que exatamente é preciso melhorar. Nesse caso, da
comunicação, seria: a escrita? A comunicação oral? A expressão corporal ou facial? Falar em
público?
Ao obter as informações detalhadas, se você sente que precisa de apoio para esse
aprimoramento, pode ser que tenha chegado o momento de buscar um pro�ssional para o seu
processo. Esse pro�ssional pode ser alguém capacitado para o coaching, mas também parao
Mentoring. Aliás, veja só uma novidade: sabia que existem técnicas diferentes voltadas para a
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melhoria da performance que nem sempre é o coaching? Veja quais são elas e as suas
características:
Mentoring: “A essência do mentoring é transmitir o conhecimento e sabedoria”, de acordo com
Marion (2019, p. 9). É um processo focado na pessoa (e não em um objetivo especí�co) e requer
que o mentor seja uma pessoa mais experiente naquele determinado desenvolvimento.
Counseling: “[...] aconselhamento ou orientação na tomada de decisões, em particular em
situações emocionalmente signi�cativas. O foco desse trabalho é sair de um problema e
promover alívio” (MARION, 2019, p. 9). Aconselhar é dar respostas prontas. Isso não acontece no
coaching e também não acontece no mentoring.
Imagine, então, a seguinte situação: um pro�ssional foi promovido recentemente a líder da
equipe. Além das suas responsabilidades para lidar com a equipe, gerenciar objetivos e metas,
orientar e oferecer feedbacks, cabe também ao líder os momentos de fala em público, seja para
alinhamento da comunicação de um período ou para um treinamento ou capacitação da equipe.
Nem todo pro�ssional se sente confortável em se apresentar em público, essa é uma
competência que requer habilidades e também conhecimentos sobre oratória, além de
características, como autocon�ança e a autoestima, visto que uma pessoa precisa se sentir
segura para estar à frente de outras e se expressar.
Se o pro�ssional deste exemplo percebe que não conseguiria buscar esse aprimoramento
sozinho e em curto espaço de tempo (neste caso), ele poderia buscar o apoio de um coach.
Sabe como acontece esse processo? Se o coach for um pro�ssional da própria organização,
seria necessário fazer um contato, apresentar a necessidade identi�cada e agendar um horário
para que a primeira reunião seja realizada. Se a organização não oferece esse suporte, então, a
possibilidade seria buscar um pro�ssional externo, e realizar o contato para o primeiro
agendamento.
Geralmente as etapas estabelecidas a partir da primeira reunião são: diagnóstico da situação
atual, mapeamento das potencialidades e das interferências, estabelecimento de objetivos,
organização de um plano de ação com atividades a serem realizadas, como leituras, assistir a
vídeos, treinos, simulações e, pelo período alinhado entre coach e coachee, o acompanhamento
de cada etapa será realizado. Periodicamente, a evolução pode ser percebida até que o resultado
�nal seja atingido, conforme o planejamento estabelecido no início do processo.
Já pensou se você pudesse ter essa oportunidade de acesso a esses processos de
aprendizagem e conseguisse levar sua performance para outros níveis a partir do Coaching?
Já pensou em se transformar nesse pro�ssional que tem como propósito de trabalho guiar e
acompanhar pessoas tão de perto e observar a sua evolução e aprendizagem a cada momento?
É muito grati�cante e se, desde já, você se conectou com esse propósito, temos um recado: você
está estudando o assunto certo!
Outra observação: se, por acaso, você não se conectou ainda, vamos aos poucos, pois ainda há
muito o que aprender sobre coaching e, certamente, você tem muito a aprender e desenvolver. 
Videoaula: Conceito de coaching
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Neste vídeo será apresentado um resumo da aula com a intenção de reforçar alguns
conhecimentos e trazer mais algumas informações sobre os conceitos de Coaching, de maneira
dialógica, em conversa bem próxima, de pro�ssional para pro�ssional.
Veja os assuntos do vídeo:
Os principais conceitos do coaching e os equívocos ou preconceitos de quem não
compreende esse processo.
Objetivos, metas, plano de ação - isso existe no coaching?
Entender o esforço, empenho e desempenho - porque o seu potencial faz a total diferença
para o seu desenvolvimento.
Esperamos você!
Saiba mais
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O texto escrito em forma de ensaio Orientação Pro�ssional,  mentoring,  coaching e  counseling: 
Algumas singularidades e similaridades em práticas, apresenta fundamentos de todas as
práticas que propõe, oferecendo de maneira técnica as aproximações e diferenças entre essas
técnicas, tema fundamental para que os pro�ssionais do coaching compreendam e se situem em
sua área de atuação.
SILVA, C. R. E. da. Orientação Pro�ssional,  mentoring,  coaching e  counseling:  Algumas
singularidades e similaridades em práticas. Revista Brasileira de Orientação Pro�ssional, v. 11, n.
2, p. 299-309,  jul.-dez. 2010. Disponível em:
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbop/v11n2/v11n2a14.pdf. Acesso em: 21 dez. 2021.
Referências
CHIAVENATO, I. Coaching e mentoring: construção de talentos. 4. ed. Barueri/SP: Atlas, 2021.
[parceiro Minha Biblioteca]
MARION, A. Manual de coaching: guia prático de formação pro�ssional. São Paulo: Atlas, 2019.
[parceiro Minha Biblioteca]
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Coaching, mentoring e counseling: um modelo integrado de orientação
pro�ssional com sustentação da universidade corporativa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
[parceiro Minha Biblioteca]
PIXABAY. Resilience, victory, force. Disponível em: https://pixabay.com/illustrations/resilience-
victory-force-1697546/. Acesso em: 24 nov. 2021.
SILVA, C. R. E. da. Orientação Pro�ssional,  mentoring,  coaching e  counseling:  Algumas
singularidades e similaridades em práticas. Revista Brasileira de Orientação Pro�ssional, v. 11, n.
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbop/v11n2/v11n2a14.pdf
https://pixabay.com/illustrations/resilience-victory-force-1697546/
https://pixabay.com/illustrations/resilience-victory-force-1697546/
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2, p. 299-309,  jul.-dez. 2010. Disponível em:
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbop/v11n2/v11n2a14.pdf. Acesso em: 21 dez. 2021.
Aula 2
História do coaching e a atuação pro�ssional do coach
Introdução da aula
Caro estudante,
Os conhecimentos que você receberá nesta aula serão importantes para compreender o
contexto histórico do coaching e o seu avanço para o campo organizacional.
Você sabia que algumas das primeiras experiências da prática do coaching vieram do esporte?
Até hoje, é um dos fundamentos para a atuação dos técnicos (ou seja, dos coachees) de equipes
e atletas individuais. Compreender a prática do coaching nessa linha histórica o ajudará a
conhecer as transformações, tanto da aplicação das metodologias, quanto da atuação do coach.
Além disso, você poderá perceber as características e as competências pro�ssionais
necessárias para atuação nesse campo de trabalho, dentro e fora das organizações.
Se a sua curiosidade já está aguçada por mais um aprendizado, então chegou a hora da leitura!
Aproveite!
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbop/v11n2/v11n2a14.pdf
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Histórico do coaching: do esporte ao mundo organizacional
A origem do coaching como uma prática de desenvolvimento pessoal e pro�ssional é encontrada
nas principais leituras relacionadas à área dos esportes. Marion (2019, p. 12) relata que, por volta
de 1850, a expressão coaching foi associada a uma espécie de “tutoria” na qual os estudantes
das universidades inglesas recebiam orientações para se prepararem para os exames.
Ainda segundo Marion (2019), foi a partir de 1880 que a prática de coaching passou a ser
compreendida com o sentido de “treinar” um atleta para um desempenho desejado, sendo, então,
o conceito de coaching como o conhecemos, originário da área dos esportes.
A primeira obra publicada e reconhecida sobre coaching foi o livro The Inner Game of Tennis (O
jogo interior do tênis), de Timothy Gallwey, em 1974.
Na visão de Gallwey, citado por Marion (2019):
[...] no jogo de tênis, o adversário do outro lado da rede não é o único a trabalhar
contra você.Você também tem um adversário interior, ou crítico interno, que assume
a forma de seu Ego (lado realístico e coibidor) destinado a garantir sua sobrevivência,
por isso permite a manifestação do medo. Essa é a voz que julga, critica e tem uma
segunda opinião para cada movimento seu. Em vez de ajudar você a melhorar, o Ego,
na verdade, di�culta seu progresso. (MARION, 2019, p. 12)
No campo organizacional, o coaching aparece de maneira estruturada em torno de 1980, por
John Wittmore, um consultor internacional junto a Timothy Gallwey que, na época, era um
treinador e estudioso do tênis. No Brasil, a prática do coaching teve início na década de 1990
(Oliveira, 2018, p. 8).
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A caminhada do coaching do esporte para o mundo organizacional aconteceu por meio de
institutos internacionais que, ao adquirir conhecimentos e práticas do coaching, iniciaram
maneiras de estruturar algumas metodologias e, assim, as disseminaram de modo global.
Segundo Marion (2019), um dos modelos que �cou conhecido na época é chamado GROW e a
primeira empresa que utilizou esta metodologia, na década de 1990, foi a IBM. A intenção da
IBM, conforme Marion (2019) foi a de aplicar as técnicas de coaching para o desenvolvimento
pessoal e pro�ssional de colaboradores que, na época, precisavam se desenvolver como líderes, 
aprender a lidar melhor com a pressão e o estresse e aprender a se desenvolver. 
Uma curiosidade é que “coaching não é ciência”, por não ser considerado, ainda, um campo de
estudos cientí�cos, porém a sua estrutura, estudos e práticas são fruto dos estudos de várias
áreas, como a�rma Marion (2019 apud Grant, 2002):
Ciência comportamental.
Filoso�a.
Aprendizagem adulta (Andragogia).
Negócios e Ciências Econômicas.
Existe, também no Brasil, uma polêmica que acontece por uma questão de formação e atuação
pro�ssional, pois a pro�ssão coach ainda não é regulamentada (estabelecida por lei). Já existem
discussões e projetos de lei em andamento para que a regulamentação aconteça, porém existem
temas importantes em debate como, por exemplo, a prática indevida do coaching por pessoas
sem a formação adequada para essa função e que acabam por misturar práticas holísticas, de
hipnose e espirituais às técnicas de coaching. Outro problema é a atuação de pro�ssionais que
adentram na área da Psicologia sem a formação devida, o que acarreta na prática de exercício
ilegal da pro�ssão, portanto, um crime. Essas discussões podem ser conferidas no site da
Agência Senado, na reportagem de Castro (2019).
O que precisa �car claro: coaching é um conjunto de técnicas com foco em aprimoramento de
desempenho que requer pro�ssionais capacitados nas técnicas existentes para atuar
pro�ssionalmente com habilidades, ética e responsabilidades que lhe cabem em cada processo.
Coaching como técnica de gestão de gente
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Na área de Gente e Gestão existem subáreas conhecidas há algum tempo como subsistemas de
RH, que cuidam da Seleção de Pessoas, da Aplicação de Cargos e Salários (e avaliação de
desempenho), da Cultura e Clima Organizacional, do Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoas, Saúde e Segurança do Trabalho e Rotinas Trabalhistas (RIBEIRO, 2018). Essas subáreas
podem ser observadas como setores ou até departamentos em grandes empresas que possuam
a área de Gente e Gestão estruturada.
Diante dessas subáreas, onde estaria inserida a prática do Coaching? Geralmente, as atividades
de coaching estão associadas à subárea de Treinamento e Desenvolvimento, tanto em
programas de aprendizagem dos colaboradores quanto na formação e desenvolvimento de
lideranças.
A atuação dos coachees pode estar atribuída aos pro�ssionais da própria empresa ou aos
pro�ssionais externos, prestadores de serviço.
Veja este exemplo: uma analista de Gente e Gestão pode ter a formação em coaching e
desenvolver processos sempre que necessário. Outro exemplo é contratar uma empresa ou
pro�ssional autônomo, devidamente capacitado, para realizar esses processos.
Geralmente, a atuação de coaches no ambiente organizacional está atrelada aos processos de
desenvolvimento pro�ssional, de modo individualizado ou em equipes. Sim, o coaching pode
acontecer em equipes também, você sabia?
O modo de atuação dos pro�ssionais em organizações pode variar em relação às metodologias
que tenham adquirido na formação como coach. Há situações em que o pro�ssional utilizará
alguma avaliação de desempenho (assessment), ou a avaliação de per�l comportamental
(metodologias de avaliação com base no método MBTI, por exemplo) ou, até mesmo, o histórico
de feedbacks e resultados da avaliação de desempenho para iniciar o processo. Para o coaching
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em equipes, o processo pode partir dos feedbacks da gestão e os problemas e objetivos também
podem ser mapeados pela própria equipe juntamente ao coach.
Em algumas empresas, os gestores e líderes têm sido convidados para atuar como coaches e,
para isso, necessitam da formação adequada para desempenhar esse papel. Essa é uma prática
focada em proporcionar autonomia e responsabilidades aos colaboradores, na qual o gestor ou
líder “é con�ante o bastante e humilde o su�ciente para perceber suas falhas, mas também dá
feedback, indica e aponta os caminhos para viabilizar o desempenho da equipe e se preocupa de
verdade com as pessoas, cuidando do bem-estar de seu grupo” (RIBEIRO, 2018. p. 123).
Alguns dos benefícios do coaching como uma técnica para o gerenciamento de pessoas, de
acordo com os conhecimentos apresentados são: melhoria do desempenho (produtividade) e
resultados apresentados, retenção de pro�ssionais talentosos, autonomia e responsabilidade
dos colaboradores em relação aos objetivos e metas organizacionais.
Esses benefícios são obtidos a partir de uma condução adequada de técnicas do coaching,
como, por exemplo, o método GROW, explicado da seguinte maneira por Marion (2019, p. 57):
Goal (Objetivo): Objetivos para a sessão, para o longo e curto prazo.
Reality (Realidade): Explorar a situação atual.
Options (Opções): Alternativas de estratégia e planos de ação.
What (O que): O que será feito, Quando, Por quem e o Propósito de se fazer.
Agora que você já sabe a origem do coaching e da sua aplicação como uma técnica da Gente e
Gestão para treinar e desenvolver pessoas, é possível perceber que é imprescindível o
desenvolvimento de conhecimentos e habilidades por um pro�ssional para desenvolver
processos de coaching, não é mesmo?
Modelos de gestão baseados em metas
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Que tal aprender como as organizações podem utilizar de maneira efetiva (e�ciente e e�caz) o
coaching para o desenvolvimento das pessoas?
É possível que os processos sejam realizados de modo pontual, ou seja, desde que uma situação
a ser aprimorada tenha sido identi�cada. Observe: um colaborador apresenta resultados
excelentes em qualidade no seu trabalho, porém se mostra desorganizado em suas rotinas,
prioridades e gerenciamento do tempo. Um processo de coaching pode ser estabelecido entre o
coach e esse colaborador com o objetivo de desenvolvimento do senso de organização e gestão
do tempo. Outro caso, agora, coletivo: a equipe de vendas não tem apresentado uma
performance uniforme, os colaboradores estão competindo agressivamente entre si. O resultado
individual é bastante diferente entre um integrante e outro, o que pode afetar o resultado geral do
time. Nesse caso, é possível estabelecer um processo de coaching com toda a equipe, visando o
alinhamento do comportamento do time em relação aos resultados individuais e geral.
Ainda que seja possível estabelecer processos pontuais como esses das situações
apresentadas, há também a relevante possibilidade de que a prática da gestão das empresas em
assumir um modelo gerencial fundamentado em estratégia e que, a partir desse modelo se
estabeleçam objetivos e metas distribuídos para toda a organização; assim, acompanhar o
desempenho torna-se algo mais claroe objetivo para todos. Veja alguns dos modelos de gestão
conhecidos e aplicados por empresas guiadas por estratégias em seu gerenciamento:
 APO: Administração por Objetivos. Este modelo foi proposto por Peter Drucker (um dos
principais pensadores da Administração Contemporânea) e que propõe um modelo participativo
de de�nição de objetivos e metas de desempenho para que possam ser acompanhados em um
determinado período (MAXIMIANO, 2021).
BSC: Balanced Scorecard. É um modelo que “desdobra sucessivos planos estratégicos” em
objetivos e metas, com quatro perspectivas de acompanhamento de resultados: �nanceira, dos
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clientes, de aprendizado e dos processos (MAXIMIANO, 2021, p. 332).
OKR: Objective Key Results. É um modelo mais recente de uma ideia do que foi a APO, porém,
com objetivos voltados para o curto prazo e, em alguns casos, o acompanhamento de
desempenho vinculado a softwares de gerenciamento de indicadores.
Em todos os processos citados, o coaching passa a ser uma ferramenta estratégica de
acompanhamento e desenvolvimento de pessoas alinhado aos objetivos e resultados esperados
pelas organizações.
Nem sempre as empresas oferecem os serviços de coaching como suporte interno ou nem
sempre elas �nanciam esse processo para os colaboradores que dele necessitam. É comum os
próprios colaboradores buscarem por pro�ssionais externos à organização para iniciar os seus
processos, porém, com alguns objetivos já de�nidos, de acordo com o ambiente de trabalho em
que participam.
Quando a empresa decide se estruturar para que o coaching seja uma técnica de gestão de
gente, são realizados planejamentos que poderão direcionar o foco de desenvolvimento dos
colaboradores, como, por exemplo, os Planos de Desenvolvimento Individual (PDI) ou Plano de
Desenvolvimento de Liderança (PDL).  Nesses planos serão identi�cados objetivos e metas a
serem atingidos pelos coachees e, geralmente, esse processo passa pela análise de suas
características pessoais e competências também.
Para �nalizar, diante desse aprendizado prático, passou pela sua mente quais seriam as
condutas, características e competências que o pro�ssional do coaching precisaria apresentar
ou desenvolver para conduzir os processos de aprimoramento tão relevantes na vida de tantas
pessoas?
Vamos a elas! Na visão de Marion (2019, p. 243), seguindo alguns padrões de conduta propostos
pelo ICF (International Coaching Federation), existe um código de ética que é uma referência para
a prática do coaching e se estabelecem quatro vertentes: estabelecimento de papéis e
responsabilidades entre coach e coachee; conduta baseada em clareza e honestidade, cuidados
com o con�ito de interesse entre as partes do processo; manter uma conduta pro�ssional com o
cliente, sem qualquer tipo de envolvimento e respeito à sua decisão de encerrar o processo, se
assim desejar; con�dencialidade e privacidade em relação ao processo realizado e honrar
obrigações éticas e legais do local onde atua.
Sobre as competências do coach, Marion (2019) apresenta onze delas, de acordo com a
orientação do ICF. Observe-as no Quadro 1:
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Quadro 1 - As 11 competências do coach - Fonte: MARION (2019, p. 243).
Videoaula: História do coaching e a atuação pro�ssional do coach
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aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.
Ao assistir o vídeo da aula, você conhecerá um pouco mais sobre a origem do coaching e a
evolução do seu conceito, saindo do mundo dos esportes e indo para o mundo organizacional.
Também será possível compreender algumas questões importantes sobre a atuação dos
coaches enquanto pro�ssionais de uma organização e quando são contratados como
pro�ssionais autônomos.
Além disso, você conhecerá alguns requisitos fundamentais para atuar como coach e verá as
suas principais características e competências para que tenha uma atuação de sucesso.
Aguardamos você, agora, em vídeo! 
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Saiba mais
O vídeo recomendado é um trecho de uma entrevista com 7 minutos de duração, com Tim
Gallwey, sobre os fundamentos do Inner Game of Tennis.
Neste vídeo, o próprio Gallwey explica o seu pensamento sobre Performance, Potencial e
Interferências.
Tim Gallwey - Entrevista Sobre Coaching. The Inner Game Institute. YouTube. 7’06’’. Disponível
em: https://www.youtube.com/watch?v=-Og9Qoe_5f8. Acesso em: 21 dez. 2021.
O artigo Per�l MBTI e a Tipologia dos Quatro Temperamentos: relações possíveis entre cargos de
gestão e não gestão apresenta um estudo sobre o protocolo MBTI para avaliação de per�l
comportamental e está indicado para que você possa conhecer um pouco mais sobre os
principais fundamentos das análises de per�l de comportamento.
GATTAI, M. C. P.; CAMANHO, M. V. Per�l MBTI e a Tipologia dos Quatro Temperamentos: relações
possíveis entre cargos de gestão e não gestão. Psic. Rev., São Paulo, v. 30, n. 1, p. 193-225, 2021.
Disponível em: https://revistas.pucsp.br/index.php/psicorevista/article/view/43606/37617.
Acesso em: 4 dez. 2021.
Referências
https://www.youtube.com/watch?v=-Og9Qoe_5f8
https://revistas.pucsp.br/index.php/psicorevista/article/view/43606/37617
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Coaching
CASTRO, A. Debatedores defendem regulamentação pro�ssional do ‘coaching’. Publicado em 04
set 2019.  Agência Senado. [online]. Disponível em:
https://www12.senado.leg.br/noticias/materias/2019/09/04/debatedores-defendem-
regulamentacao-pro�ssional-do-2018coaching2019. Acesso em: 4 dez. 2021.
GATTAI, M. C. P.; CAMANHO, M. V. Per�l MBTI e a Tipologia dos Quatro Temperamentos: relações
possíveis entre cargos de gestão e não gestão. Psic. Rev., São Paulo, v. 30, n. 1, p. 193-225, 2021.
Disponível em: https://revistas.pucsp.br/index.php/psicorevista/article/view/43606/37617.
Acesso em: 4 dez. 2021.
MARION, A. Manual de coaching: guia prático de formação pro�ssional. São Paulo: Atlas, 2019.
[parceiro Minha Biblioteca]
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 8.
ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2021.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Coaching, mentoring e counseling: um modelo integrado de orientação
pro�ssional com sustentação da universidade corporativa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2018. [Minha
Biblioteca]
RIBEIRO, A. de L. Gestão de Pessoas. 3. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2018.
Tim Gallwey - Entrevista Sobre Coaching. The Inner Game Institute. YouTube. 7’06’’. Disponível
em: https://www.youtube.com/watch?v=-Og9Qoe_5f8. Acesso em: 21 dez. 2021.
Aula 3
Abertura do processo de coaching
https://www12.senado.leg.br/noticias/materias/2019/09/04/debatedores-defendem-regulamentacao-profissional-do-2018coaching2019
https://www12.senado.leg.br/noticias/materias/2019/09/04/debatedores-defendem-regulamentacao-profissional-do-2018coaching2019
https://revistas.pucsp.br/index.php/psicorevista/article/view/43606/37617
https://www.youtube.com/watch?v=-Og9Qoe_5f8
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Introdução da aula
Caro estudante, os assuntos que você conhecerá agora são direcionados à prática do coaching.
Os temas inseridos nesta aula abordarão os preparativos para a abertura dos processos de
coaching, desde o contato inicial entre as partes que participarão do processo (coach e
coachee).
Este contato inicial é fundamental para a apresentação do processo e como ele acontece na
prática e, para isso, o coach deve compreender como preparar o encontro desde o ambiente para
os atendimentos até as estratégias adequadas para a condução de uma comunicação assertiva.
A apresentação inicial pode ser considerada o “cartão de visitas” para que a decisão sobre iniciar
o processo seja tomada.
Imagine uma situação em que você seja o coachee e, no primeiro encontro com o coach, não
tem uma boa impressão sobre a maneira como foi recebido e como foi ouvido e tratado. Vocêteria vontade de iniciar um processo de aprendizagem guiado por este pro�ssional?
É claro que nem sempre apenas a apresentação inicial será o único critério para esta decisão,
mas que ela tem relevância, isso tem!
A partir desta aula, então, você conhecerá os aspectos iniciais para a abertura do processo de
coaching. Bons estudos!
O encontro inicial: apresentando o processo de coaching
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Caro estudante, para a abertura dos processos de coaching, há, geralmente, uma situação
originária que fará com que uma pessoa procure um atendimento por um coach. Esta situação
pode ser uma demanda da própria pessoa, por sentir que existe uma necessidade de
desenvolvimento, ou pode ser uma indicação para que ela busque o desenvolvimento, por
exemplo, em algum momento de feedback.
O início do processo, então, acontece a partir do primeiro encontro entre coach e futuro coachee,
para que se conheçam e, a partir deste encontro, uma decisão para iniciar o processo seja
tomada.
O contato inicial é um momento de fundamental importância para ambas as partes, tendo em
vista que será através dele que as necessidades e o momento de vida do futuro coachee serão
conhecidos pelo coach. Assim como o coach tomará conhecimento sobre a situação do
coachee, este também conhecerá o pro�ssional orientador e, em muitos casos, além disso, será
apresentado também à prática do coaching.
Nem sempre é muito claro para as pessoas que passarão por este processo como ele é aplicado
na prática; quais são suas características, etapas e ferramentas de apoio para o
desenvolvimento; como acontecem os encontros e a responsabilidade com as tarefas que
poderão surgir na trilha de aprendizagem.
Nesse primeiro contato é que todas essas informações precisarão ser transmitidas.
No momento atual, em que a prática do coaching já não é algo raro de ser experimentado, pode
ser que uma pessoa busque pelo coach pela primeira vez ou não. Este contexto é importante
para que as duas partes consigam dialogar francamente sobre a situação atual, as expectativas,
as frustrações em relações a processos anteriores (que podem ter dado certo ou não). No caso
de ser a primeira vez, cabe ao coach apresentar todas as informações ao futuro coachee. Para o
caso de atender uma pessoa que já esteve em processo de coaching em outras experiências, é
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
importante que o coach esclareça a maneira que ele costuma trabalhar. Isso envolve
metodologias, contratos formais e informais, por exemplo, contratos por escrito e acordos
verbais.
Esta primeira conversa de abertura para o processo de coaching, além de ter os objetivos
informados, também tem o relevante propósito de despertar uma relação de con�ança entre
coach e coachee. Esta relação será o alicerce durante o processo de coaching e será capaz de
despertar a autocon�ança do aprendiz. Souza e Lessa (2019, p. 43) citam Whitmore (2012) para
destacarem que “[...] a intenção subjacente a toda interação de coaching é construir a
autocon�ança do coachee”.
As principais ações do coach neste primeiro contato são apresentar uma postura acolhedora,
estar disposto a escutar e, se for o caso, provocar o diálogo através de perguntas que possam
gerar re�exões sobre a situação atual do coachee.
Este encontro inicial (ou sessão, como alguns autores costumam nomear o momento) é
fundamentado em alguns princípios, como propõe Marion (2019, p. 122):
O estabelecimento de uma relação que é construída com base na con�ança, na
comunicação sincera e con�dencialidade.
A formulação de metas e expectativas do cliente.
Um questionamento profundo e uma dinâmica de aprendizagem em relação aos objetivos
das pessoas.
Após este encontro, o aceite para iniciar o processo de coaching pode acontecer com a
con�rmação do coachee sobre as informações e condições transmitidas pelo coach. Nos casos
do atendimento organizacional, pode ser elaborado um contrato por escrito ou realizado um
acordo verbal para o início do processo. Já para os casos de contratação particular, em que o
coach será remunerado pelo processo que será realizado, geralmente é estabelecido um contrato
por escrito, constando quais serão as estratégias de trabalho desta relação, como serão
realizados os planejamentos semanais e diários, as condições de pagamento e de encerramento
do contrato em todas as hipóteses possíveis, inclusive a interrupção do processo por algum
motivo explicitado no documento acordado entre as partes.
A preparação do ambiente e a organização do coach
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Para receber as pessoas para os atendimentos, são imprescindíveis a preparação de um
ambiente acolhedor e agradável e a organização do coach.
O ambiente físico para o atendimento deve preconizar pouca interferência de ruídos externos e
promover um ambiente seguro em relação ao sigilo que o coaching necessita. Imagine um
ambiente organizacional, em que o coachee é atendido em um espaço aberto, rodeado por
outras pessoas, que podem escutar os diálogos. Isso não seria agradável nem recomendado
diante do seu aprendizado até aqui, não é mesmo?
Por isso, o coach deve se programar e organizar o ambiente, para que exista a melhor maneira de
acolher e atender o coachee, de modo que ele se sinta confortável, seguro e tranquilo para
conseguir se expressar e receber orientações.
Levando em consideração que o processo de coaching utilizará alguns formulários ou
tecnologias para a condução de diagnóstico de situação atual, planejamento de ações e algumas
avaliações, como roda da vida e inventário de valores, então, é importante que, no ambiente, para
o atendimento, haja pelo menos uma mesa para apoio e cadeiras ou poltronas confortáveis.
Estes cuidados servem para o atendimento individual e coletivo.
Veja, nas imagens a seguir, algumas sugestões para o ambiente físico.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 1 | Sugestão 1 para o ambiente físico de atendimento - Fonte: Pixabay.
Figura 2 | Sugestão 2 para o ambiente físico de atendimento - Fonte: Pixabay.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Ainda sobre o atendimento e o ambiente para isso, o assunto agora é quando o ambiente é
virtual ao invés de ser físico. Esta modalidade é bastante utilizada também para a prática do
coaching, e os cuidados com o ambiente são igualmente pertinentes. Lembrar-se de que a
con�dencialidade e o controle de ruídos são importantes para as duas partes. Além disso,
precisa-se alinhar a disponibilidade de uma plataforma tecnológica adequada e que atenda à
capacidade de conexão de internet, as possibilidades de recursos de compartilhamento e
armazenamento de arquivos e até a gravação ou o histórico das conversas, para quando for
necessário.
Você percebe que cabe ao coach pensar em muitos detalhes para conseguir prestar um bom
serviço desde o primeiro contato com o futuro coachee, não é verdade? E isso se estende por
todo o processo até o encerramento.
Além dos cuidados com o ambiente de atendimento, a organização pessoal do coach é
fundamental para que ele possa desenvolver suas atividades junto aos coachees. A seguir, você
poderá conhecer algumas ideias como uma referência inicial para que esta organização seja
de�nida.
Gerenciamento do tempo: dispor de uma agenda (eletrônica ou impressa) para organização
dos compromissos e compartilhamento de datas e prazos de todos os acompanhamentos.
Elaboração de formulários de atendimento: conforme a metodologia que será utilizada.
Esses formulários podem ser digitais ou impressos.
Prontuários dos coachees: é muito importante o registro de informações de cada encontro
e etapa do processo de coaching. Organizar-se para manter esses registros guardados em
boas condições de uso e em sigilo é primordial. Poderão ser criadas pastas de arquivo
nomeadas por coachee de maneira física ou virtual e, ao �nal do processo, essa
documentação poderá ser entregue ao coachee (MARION, 2019).
Ferramentas para comunicação: é muito valioso o alinhamento entre coach e coacheesobre quais ferramentas de comunicação utilizar durante o processo de coaching. Isso
implica a escolha das ferramentas, como aplicativos de comunicação instantânea, e-mail,
videoconferências, e o estabelecimento de horários de atendimento. Receber uma
mensagem de um coachee de madrugada em algum dia da semana não parece ser algo
relevante para o processo. O que você acha?
Organizando o ambiente e se organizando pessoalmente, o coach terá as melhores condições de
atendimento desde o primeiro contato, durante a condução do processo e no encerramento do
atendimento.
A comunicação assertiva entre coach e coachee
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Caro estudante, nesta aula, iniciamos nossa jornada aprendendo sobre os cuidados com o
atendimento às pessoas desde o primeiro contato até a preparação do ambiente e a organização
pessoal do coach. Tudo isso promoverá um acolhimento, ou seja, um modo de receber e tornar
agradável o momento do encontro entre coach e coachee.
Porém, o que realmente criará uma conexão entre as partes será o modo que a comunicação
será conduzida. Lembrando que um dos princípios do coaching é a con�ança, é no processo de
comunicação que a con�ança e a autocon�ança serão construídas.
Para Marion (2019, p. 11), a comunicação é uma “combinação daquilo que falamos e na
intensidade e frequência na qual falamos, envolvendo nossas emoções”, portanto a conexão que
será criada entre coach e coachee depende muito da maneira como as partes falam e escutam,
além da postura e da expressão facial e corporal nestes momentos de interação.
Uma das questões mais relevantes nos estudos sobre comunicação na atualidade é sobre a
assertividade. Ser assertivo signi�ca ser e estar seguro. Observe algumas de�nições para
assertividade, de acordo com o Dicionário de Sinônimos (2021, [s. p.]): “posicionamento,
objetividade, clareza, transparência, decisão, �rmeza, autocon�ança, autoestima, segurança”.
Você percebe que todos estes sinônimos para assertividade são características essenciais para
o coach em sua comunicação com o coachee? Pois é! Se você conseguir se comunicar desta
maneira, a marca pessoal que imprimirá na percepção das pessoas será positiva e con�ável,
garantindo que a sua atuação proporcione credibilidade no que será realizado.
Veja só alguns aspectos dos atendimentos em coaching em que a sua atenção deverá estar
redobrada durante a comunicação:
Escuta ativa: a escuta ativa é a prática de ouvir com o máximo de atenção a outra pessoa.
De acordo com Matos (2014, p. 58), “ouvir signi�ca dar importância ao outro, fortalecendo
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
as bases da dimensão ética no relacionamento interpessoal”.
Expressão vocal: cuidados com o tom, a velocidade e a intensidade com que se fala. É
importante evitar falar alto ou baixo demais, ironias, arrogância. É muito bem-vindo o bom-
humor e o relaxamento em alguns momentos de comunicação (MARION, 2019).
Postura: as expressões corporal e facial in�uenciam muito o momento de comunicação.
Uma das teorias que estuda a comunicação não verbal aponta que 90% das informações
transmitidas em comunicação são não verbais.
Imagine um coach que no momento do atendimento usa uma postura �rme, porém agressiva;
fala algumas frases, por exemplo, “como você não pensou sobre isso antes?” para o coachee e,
quando fala com ele, a preocupação está muito mais voltada às anotações do que ao olhar para
a pessoa. Só por esta cena já é possível perceber que não seria o melhor dos encontros, não é
mesmo?
Na prática, a ideia é buscar sempre o comportamento mais assertivo possível, integrando um
ambiente acolhedor com uma comunicação não agressiva e empática, de preferência, em
sintonia com o coachee.
Videoaula: Abertura do processo de coaching
Este conteúdo é um vídeo!
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Olá, estudante! Neste vídeo, você receberá algumas sugestões e instruções sobre como preparar
a abertura dos processos de coaching, levando em conta os fatores ambientais e de organização
pessoal do coach e compreendendo como a comunicação in�uencia esse momento tão
importante.
Dentro desses assuntos, algumas orientações e dicas sobre o que seria adequado ou
inadequado durante o encontro presencial ou virtual são essenciais, e você terá a oportunidade
de recebê-las, vendo e escutando diretamente da professora.
Agora é seguir para o vídeo. Boa aula!
Saiba mais
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
No vídeo Agressivo, Passivo ou Assertivo?, é possível conhecer os aspectos sobre a maneira de
se comunicar com as pessoas e como as expressões corporal, facial e vocal impressionam o
outro. Chama a atenção para o estilo assertivo, o qual, para a prática de coaching, sempre é a
mais recomendado.
AGRESSIVO, PASSIVO OU ASSERTIVO? [S. l.: s. n.], 2014. 1 vídeo (4min55s). Publicado pelo canal
Minutos Psíquicos. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=rd1mCZVNnxE. Acesso
em: 12 jan. 2022.
Como fazer formulários on-line utilizando Google Drive? Este é um tutorial básico, mas que já
ensina a criar o primeiro formulário para aplicação.
GOOGLE FORMS COMO USAR - TUTORIAL COMPLETO PARA CRIAR FORMULÁRIO GOOGLE
(NOVA VERSÃO 2021). [S. l.: s. n.], 2019. 1 vídeo (4min33s). Publicado pelo canal Pluga.co.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=C87YFYToHTA&t=8s. Acesso em: 12 jan.
2022.
O livro Comunicação não violenta é um marco nos estudos sobre comunicação interpessoal e
precisa ser conhecido pelos pro�ssionais de coaching. Esta obra original está disponível para
leitura no parceiro Biblioteca Virtual.
ROSENBERG, M. B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos
pessoais e pro�ssionais. São Paulo, SP: Ágora, 2006. 
Referências
https://www.youtube.com/watch?v=rd1mCZVNnxE
https://www.youtube.com/watch?v=C87YFYToHTA&t=8s
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
AGRESSIVO, PASSIVO OU ASSERTIVO? [S. l.: s. n.], 2014. 1 vídeo (4min55s). Publicado pelo canal
Minutos Psíquicos. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=rd1mCZVNnxE. Acesso
em: 12 jan. 2022.
DICIONÁRIO DE SINÔNIMOS. Assertividade. Sinônimos, 2021. Disponível em:
https://www.sinonimos.com.br/assertividade/. Acesso em: 11 dez. 2021.
GOOGLE FORMS COMO USAR - TUTORIAL COMPLETO PARA CRIAR FORMULÁRIO GOOGLE
(NOVA VERSÃO 2021). [S. l.: s. n.], 2019. 1 vídeo (4min33s). Publicado pelo canal Pluga.co.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=C87YFYToHTA&t=8s. Acesso em: 12 jan.
2022.
MARION, A. Manual de coaching: guia prático de formação pro�ssional. São Paulo, SP: Atlas,
2019.
MATOS, G. G. de. Comunicação empresarial sem complicação: como facilitar a comunicação na
empresa, pela via da cultura e do diálogo. 3. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Coaching, mentoring e counseling: um modelo integrado de orientação
pro�ssional com sustentação da universidade corporativa. 3. ed. São Paulo, SP: Atlas, 2018.
ROSENBERG, M. B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos
pessoais e pro�ssionais. São Paulo, SP: Ágora, 2006. 
SOUZA, A. C. A. A. de; LESSA, B. de S. Coaching e carreira. Porto Alegre, RS: SAGAH, 2019. 
Aula 4
O planejamento do processo
https://www.youtube.com/watch?v=rd1mCZVNnxE
https://www.sinonimos.com.br/assertividade/
https://www.youtube.com/watch?v=C87YFYToHTA&t=8s
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Introdução da aula
Prezado estudante, nesta aula, o tema abordado é o planejamento do processo de coaching.
Esta prática é essencial para que o coach consiga preparar todas as etapas previstas para cada
processo, pensando na estrutura dos encontros, no tempo de atendimento, no intervalo entre as
sessões, além da escolha das ferramentas necessárias para utilização em cada processo.
Você sabia que, ainda que exista um consenso sobre a compreensão do conceito de coaching,
as metodologias práticas podem apresentar algumasdiferenças, dependendo da diretriz que as
estabelece?
Então, nesta aula, você conhecerá mais sobre as propostas metodológicas e como o ciclo e as
sessões de coaching podem ser organizados e roteirizados a partir do planejamento elaborado.
Um assunto indispensável sobre estas práticas e que também faz parte dos estudos desta aula é
o alinhamento da conduta ética entre coach e coachee. Já pensou em um processo de coaching
sem isso? É melhor nem tentar! Desejamos um excelente estudo a partir de agora. Boa leitura!
A entrevista inicial: compondo o cenário atual e o desejado
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Prezado estudante, o assunto que você conhecerá a partir de agora já está no campo da prática
pro�ssional e, para isso, você precisa saber de uma importante informação: embora o coaching
seja uma prática reconhecida globalmente e possua uma proposta de aplicação de�nida, as
escolas ou os institutos de formação em coaching podem apresentar metodologias
diferenciadas sobre como abordar esta aplicação.
Isso signi�ca dizer que, de instituição para instituição, a maneira de compor os formulários, de
nomear e de utilizar algumas ferramentas e a ordem de se realizar determinada atividade podem
ser diferentes, porém a intenção do processo é sempre a mesma: conduzir um coachee de uma
situação atual (A) para uma situação desejada (B).
Marion (2019, p. 122) evidencia algumas das diferentes metodologias:
Não existe uma uniformidade quanto à prática e aplicação de um processo de coaching, e você
poderá encontrar diferentes metodologias a partir da escola na qual recebe seu treinamento, tais
como o Método Eriksoniano, o Método ‘The Inner Game’, o Método CIS, Coaching de Psicologia
Positiva, GROW Coaching Model, E-Myth Business Coaching Method, entre muitos outros.
Em um entendimento geral, o planejamento do processo de coaching deve seguir uma sequência
de etapas semelhante à proposta na Figura 1.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 1 | Estruturação de um processo de coaching - Fonte: adaptada de Saad (2021).
Observe que o planejamento tem início no momento em que o primeiro contato é realizado e
transcorre pelas etapas de entrevista de química (que a autora compreende como o primeiro
contato entre coach e coachee), o envio da proposta e as negociações, o início do processo (em
que as ferramentas de coaching começarão a ser aplicadas) e o mapeamento da situação atual
e desejada.
Transcorridas essas etapas, iniciam-se as sessões de�nidas entre coach e coachee e, então,
realiza-se o encerramento ou a �nalização do processo.
Na visão de Saad (2021), a entrevista de química é aquele momento de decisão se ambas as
partes desejarão partir para o processo de coaching. Vários motivos poderiam ser critérios para
a não escolha, tanto por parte do futuro coachee quanto do próprio coach. Um exemplo é se a
pessoa apresenta um estado emocional extremamente delicado e pouco consciente.
Dependendo desse estado, é recomendado que o coach encaminhe esta pessoa para um
atendimento psicológico, pois não é função do coaching este tipo de atendimento. Outra
situação que pode acontecer é o futuro coachee não se conectar ou mesmo simpatizar com o
pro�ssional e optar por não seguir com o processo. Neste caso, a recomendação é que o coach
não �que perguntando sobre prazos ou forçando uma decisão neste momento.
A entrevista inicial pode ser nomeada como primeira sessão ou primeiro encontro (dependendo
do método a ser seguido), e tem como função parametrizar as informações que servirão como
referência para os próximos encontros entre coach e coachee.
Neste momento, o diálogo entre as duas partes tem como objetivo conhecer o contexto em que
o coachee está inserido. Saad (2021, p. 117) sugere que o coach deve “ouvir mais e falar menos”,
abrindo oportunidade para o coachee expressar suas percepções, seus sentimentos, suas
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Coaching
observações. Durante a entrevista ou ao �nal dela, o coach deve registrar as informações
relevantes no prontuário do coachee para iniciar o histórico do processo em andamento.
Nesta sessão, o objetivo é esclarecer quaisquer tipos de dúvidas existentes sobre como o
processo acontece, visto que é um trabalho que exige transparência e honestidade das duas
partes.
Alinhamento dos critérios éticos para o processo de coaching
Compreendendo, portanto, que o processo teve início, o alinhamento essencial a ser
estabelecido entre coach e coachee é relacionado ao comportamento ético.
Lembre-se, estudante, de que o coaching é um processo que propõe uma mudança
comportamental ao longo de seu processo e, para isso, estar comprometido com este processo
e consigo próprio é uma característica que deve ser reconhecida pelo coachee. Por isso, a
primeira intervenção do processo é a autoconsciência, ou seja, admitir o que precisa ser mudado
(SAAD, 2021).
Observe, no seguinte esquema, a evolução da mudança de comportamento proposta pelo
coaching.
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Coaching
Figura 2 | Processo de mudança comportamental - Fonte: Saad (2021, p. 137).
Certamente, o comprometimento é um comportamento que se espera tanto do coach quanto do
coachee, porém, quando ele não acontece por parte deste, as mudanças correm um elevado
risco de não acontecerem. E o que estaria na base dessa falta de comprometimento?
Uma das questões a ser considerada é o caráter pessoal. O caráter pode ser compreendido
como “a índole, a integridade, a decência, a boa-fé” que uma pessoa constrói ao longo da vida
(DICIONÁRIO DE SINÔNIMOS, 2021, [s. p.]). O caráter, junto aos princípios e valores pessoais,
embasarão muitas decisões pessoais, como admitir um erro, ser coerente, não prejudicar outrem
e ser franco.
Algumas situações que podem surgir em sessões de coaching é perceber que o coachee deveria
ter se dedicado ou aplicado algo que �cou combinado como um exercício ou tarefa, e ele se
desvia da sua responsabilidade neste cumprimento e culpa outras pessoas ou outras situações
pela falha.
Neste encontro inicial, alguns alinhamentos éticos, como assumir a responsabilidade das
próprias atitudes, ser honesto e não julgar, devem acontecer entre coach e coachee e serem
utilizados como referências durante o processo que está por inicializar.
Em casos extremos de falha ou falta de caráter, até o processo de coaching pode ser revisto – ou
até mesmo interrompido, pois, se o coach percebe na fala e no comportamento do coachee a
sua intenção em prejudicar pessoas ou a empresa onde trabalha, não há o que possa ser
realizado em coaching para que a índole desta pessoa seja “aprimorada”. O coaching, como você
está estudando, propõe a mudança de comportamentos, não de caráter.
Quanto ao coach, algumas questões éticas e morais também precisam ser evidenciadas, tais
como a transparência em analisar situações, a honestidade em negociar e estabelecer os
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
contratos, a con�dencialidade em relação aos assuntos e objetivos tratados em cada processo
de coaching (que pode estar em cláusula contratual), o respeito ao coachee e o princípio de não
julgamento.
Outra questão importante, de acordo com Saad (2021), é a re�exão do coach quanto à sua
formação e aptidão para atuar de maneira coerente com as situações que ele pode se deparar.
Saber reconhecer o preparo técnico e, principalmente, atuar de maneira íntegra, respeitando o
que é da área do coaching e o que pode ser uma demanda para outra área, como a psicologia,
demonstra retidão de caráter.
Demonstrar um desejo genuíno de estar pronto para auxiliar as pessoas que dele necessitam
precisa estar na base de princípios éticos do coach.
De�nição dos ciclos de atendimentos e cronograma
Até agora, você foi convidado a pensar sobre o planejamento do processo de coaching,
considerando as etapas essenciais para a mudança de comportamento, inclusive, as questões
éticas envolvidas neste ciclo.
Neste momento, o convite é observar como se aplicariam esses conhecimentos no planejamento
das sessõesde coaching na prática.
Marion (2019) propõe um que o processo pode ser realizado em ciclos. Em sua visão, cada ciclo
de atendimento compreende até dez sessões. A quantidade de sessões, entretanto, depende
muito da metodologia que será utilizada como referência pelo coach e de quanto tempo levará a
condução das sessões e a resposta de cada uma delas pelo coachee.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
O autor ainda ressalta que é um diferencial utilizar um roteiro para planejar e organizar as
sessões, de maneira que o coach recém-formado, por exemplo, sinta mais segurança para
conduzir os encontros da maneira como foi formado.
Para Marion (2019), os roteiros podem ser classi�cados de duas maneiras:
1. Roteiro do processo de coaching.
2. Roteiro de cada sessão.
Considere, agora, a título de exemplo prático, um ciclo, conforme proposto por Marion (2019).
Figura 1 | Ciclo do processo de coaching - Fonte: adaptada de Marion (2019).
Observe que a ideia é determinar a quantidade de sessões de acordo com as ferramentas de
coaching que serão escolhidas e aplicadas durante o processo planejado. Note, então, que pode
haver uma previsão de cinco a dez sessões para que todo o processo seja realizado.
O roteiro de cada sessão, o tempo de atendimento e as atividades que deverão ser realizadas em
cada uma delas também podem ser programados.
No Quadro 1, há duas sugestões da organização dos roteiros de sessões. Uma das sugestões é
de Marion (2019), e a outra, de Saad (2021).
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Quadro 1 | Sugestões de roteiros de sessões - Fonte: adaptado de Marion (2019) e Saad (2021).
Como você pode observar, estudante, a proposta de roteiro é semelhante e se personalizará
conforme o estilo ou método de trabalho do coach. Uma observação quanto aos intervalos entre
as sessões para a elaboração de cronograma de atendimento: há o entendimento de que podem
ser semanais ou quinzenais (MARION, 2019).
O importante é não interromper o processo, evitar faltas (e justi�cá-las), já buscando uma
reposição o mais breve possível para não quebrar o processo e o progresso de aprendizagem.
Videoaula: O planejamento do processo
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Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no
aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.
Caro estudante! Nesta videoaula, você aprenderá um pouco mais sobre o planejamento dos
processos de coaching, passando pela programação da primeira até a última sessão, e
perceberá quais são os aspectos relevantes deste planejamento, para que a realização do
processo seja um sucesso.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Você também será apresentado às discussões sobre as questões éticas fundamentais do
pro�ssional e do coachee durante o processo de coaching.
Para �nalizar, você conhecerá algumas sugestões para aprimorar a programação das sessões e
agendas de atendimento na prática pro�ssional em coaching.
Preparado para mais este momento? Então, aproveite o vídeo! 
Saiba mais
A indicação de leitura complementar é o artigo Transformação através do processo de coaching,
em que o autor apresenta fundamentos dos temas discutidos nesta aula e relata um estudo de
caso de um processo de coaching bem detalhado, para que se possa conhecer a prática de um
caso real."
PIMENTA, F. F. Transformação através do processo de coaching. In: SPINK, MJP., FIGUEIREDO, P.,
and BRASILINO, J., orgs. Psicologia social e pessoalidade [online]. Rio de Janeiro: Centro
Edelstein de Pesquisas Sociais; ABRAPSO, 2011, pp. 157-168. ISBN: 978-85-7982-057-1.
Disponível em https://books.scielo.org/id/xg9wp/pdf/spink-9788579820571-12.pdf. Acesso em:
25 set. 2023.
Referências
https://books.scielo.org/id/xg9wp/pdf/spink-9788579820571-12.pdf
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
DICIONÁRIO DE SINÔNIMOS. Caráter. Sinônimos, 2021. Disponível em:
https://www.sinonimos.com.br/carater/. Acesso em: 11 dez. 2021.
MARION, A. Manual de coaching: guia prático de formação pro�ssional. São Paulo, SP: Atlas,
2019.
SAAD, E. Coaching na prática. Curitiba, PR: Intersaberes, 2021.
TOSTES, T. S. Relatos de um processo de Coaching. Revista Gestão, Inovação e
Empreendedorismo, Ribeirão Preto, v. 3, n. 1, p. 110-124, 2020. Disponível em
http://ojs.faculdademetropolitana.edu.br/index.php/revista-gestao-inovacao/article/view/39/32.
Acesso em: 12 dez. 2021.
Aula 5
Resumo da unidade
Fundamentos e abertura do processo de coaching – O coaching e as metas
https://www.sinonimos.com.br/carater/
http://ojs.faculdademetropolitana.edu.br/index.php/revista-gestao-inovacao/article/view/39/32
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Caro estudante, nesta unidade, você obteve o primeiro contato com os conceitos fundamentais
do coaching e suas origens. Foi possível conhecer as nomenclaturas mais utilizadas na prática
metodológica, além de aprender sobre o planejamento do processo do início ao �m.
Dentre os conceitos essenciais, é preciso compreender que o coaching é fruto de uma relação
coach-coachee, com foco em atingir um objetivo, percorrendo metas para isso.
Ao coach, cabe conhecer e praticar as ferramentas e técnicas do coaching e aplicar a escuta
ativa, a comunicação assertiva e uma postura acolhedora e ética em sua conduta. Ao coachee,
compete a autorresponsabilidade de assumir o comprometimento consigo e com o processo
proposto e de que será necessário dedicação e disposição para aprender.
Durante a jornada no processo de coaching, outras questões essenciais precisam ser
identi�cadas e acompanhadas, como a performance (ou desempenho) e as interferências, que
podem atrapalhar a aplicação do potencial do coachee na realização das tarefas.
É sempre importante lembrar que o coaching é uma metodologia orientada para os resultados,
diferentemente do mentoring, que tem como foco o desenvolvimento da pessoa, e o counseling,
que se trata de um aconselhamento, com respostas prontas como a prática.
No mundo organizacional, o coaching é uma metodologia que tem servido como suporte e
ferramenta de desenvolvimento de pessoas, principalmente quando se trata de empresas que
possuem modelos de gestão por objetivos.
Você também aprendeu que é possível desenvolver processos de coaching dentro das
organizações e fora delas, como é o caso de pro�ssionais autônomos, que podem atender
pessoas em seus escritórios, por exemplo.
Independentemente do contexto organizacional ou no próprio escritório, o processo de coaching
tem a mesma característica e deve seguir etapas de acordo com a metodologia utilizada pelo
coach.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Os cuidados fundamentais para isso são:
Zelo pelo ambiente de atendimento (na preparação do ambiente e em sua utilização).
Garantir a privacidade necessária para o atendimento.
Postura acolhedora, ética e assertiva perante o coachee.
Elaboração do planejamento dos processos de acordo com o objetivo estabelecido.
Elaboração dos ciclos de atendimento e cronogramas para iniciar o processo.
Alinhamento da comunicação com o coachee durante o processo.
Outra questão bastante importante neste momento inicial da aprendizagem é compreender que
nem sempre todos os casos que chegam ao coach serão situações que poderão ser atendidas
em coaching.
Este olhar criterioso do coach deve estar sempre presente no momento da situação apresentada,
e recomenda-se que a pessoa seja referenciada para um atendimento pro�ssional adequado nos
casos em que o coaching não possa ser desenvolvido, por exemplo, uma pessoa em um estado
emocional delicado e que precisaria ser direcionada à psicoterapia.
Observe com atenção: uma pessoa estaria apta para o processo de coaching se ela estivesse se
sentindo bem em relação à sua saúde física e/ou mental. Caso contrário, seria recomendado que
ela resolvesse essas situações preliminarmente, com os pro�ssionais adequados, e, depois,
poderia passar pelo processo de coaching em direção ao seu objetivo.
Videoaula: Fundamentose abertura do processo de coaching – O coaching e
as metas
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Caro estudante, neste vídeo, você terá a oportunidade de revisar o conteúdo apresentado na
unidade. Para que você não �que com dúvidas, ao assistir ao vídeo, será possível reforçar os
conhecimentos a respeito dos principais conceitos técnicos do coaching e compreender como a
sua estrutura deve ser programada. Além disso, você encontrará algumas dicas sobre a prática
de coaching e sua diferença para outras práticas de orientação de pessoas. 
Desejo que você tenha um momento de re�exões sobre a sua aprendizagem. Bom vídeo!
Estudo de caso
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Prezado estudante, este é um caso adaptado de uma situação real. Para resolvê-lo, você está
sendo convidado para atuar como um coach que será procurado por um pro�ssional para
atendê-lo em uma determinada condição.
Imagine a seguinte situação: um pro�ssional já graduado e que ocupa um cargo iniciante em
uma empresa promissora lhe procura para conhecer o seu trabalho como coach. O primeiro
contato que ele fez com você foi através de um aplicativo de mensagens instantânea e, logo de
início, ele já lhe contou sobre o cenário que está vivendo. A partir desse primeiro contato, você
sugere uma data para que possam conversar pessoalmente.
Nesse primeiro encontro, a situação informada foi: o pro�ssional está em início de carreira, em
um cargo que consegue executar com aptidão todas as suas atribuições. A partir deste bom
desempenho, ele foi notado pelo gestor, que o convidou para assumir um novo cargo, com mais
responsabilidades e competências. Para isso, ele deveria desenvolver algumas competências
técnicas sobre planejamento, �nanças e liderança, considerando que ele nunca atuou como líder
e teria que assumir uma equipe. O gestor pediu que ele pudesse pensar nesta oportunidade (e
desa�o) e que, dentro de alguns dias, con�rmasse se aceitaria ou não.
Diante dessa proposta, o pro�ssional sentiu-se um em um dilema, pois era a oportunidade para
prosseguir com seu crescimento na carreira, mas, ao mesmo tempo, ele não acreditava que
estava pronto para assumir o desa�o em relação aos cursos e à liderança de uma equipe. Ele
gostaria de saber, portanto, se você poderia oferecer-lhe o suporte necessário em um processo,
para que ele pudesse assumir este desa�o.
Agora é contigo! Qual seria a sua resposta para o pro�ssional? Supondo que tivesse que
programar um processo de coaching para atendê-lo, por onde começaria e como faria esse
planejamento?
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
A sugestão é que você apresente uma ideia de Situação A e Situação desejada B e relate, de
acordo com os seus conhecimentos, quais etapas seriam necessárias para apresentar o
processo ao futuro coachee.
_______
Re�ita
Lembre-se de que, em um atendimento inicial para abertura do processo de coaching, alguns
critérios precisam ser cumpridos. Observe os questionamentos a seguir para resolver o desa�o:
Você pensou na organização do ambiente para receber o futuro coachee?
Está disposto a escutá-lo ativamente, instigando-o a partir de questões, quando
necessário?
Enquanto você está escutando o futuro coachee, você pensou que precisa registrar
informações importantes, para que possa compreender o cenário atual que ele vivencia?
Para �nalizar o encontro inicial, você pensou em questioná-lo sobre a sua disponibilidade
de tempo, a �m de elaborar um futuro cronograma de sessões?
Todas essas re�exões são importantes para compor a resposta ao desa�o proposto. Pense
nisso!
Resolução do estudo de caso
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Para resolver o estudo de caso proposto, segue uma ideia como sugestão:
Ao �nalizar o processo de escuta ativa, o primeiro passo seria apresentar ao pro�ssional as
informações básicas sobre o processo de coaching. Indagar se ele conhece o processo e, em
caso negativo, apresentar-lhe do que se trata e como você – enquanto coach – costuma
trabalhar.
A demanda que ele apresenta poderia certamente ser atendida por um processo de coaching.
Você observou que uma das principais características na situação relatada pelo pro�ssional é,
possivelmente, algo relacionado à autoe�cácia? A partir deste insight, você poderia partir para a
programação de um processo de coaching com uma sequência de etapas, para que ele pudesse
cumprir algumas tarefas sobre as hard e soft skills que precisam ser desenvolvidas.
Veja como poderia ser apresentada a proposta:
Sessão 1: mapeamento da situação atual.
Sessão 2: estabelecimento de objetivo e metas. Neste caso, o objetivo seria assumir o cargo
oferecido. Dentre as metas, as principais seriam: fazer cursos de curta duração sobre
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
planejamento e �nanças e realizar leituras e exploração de materiais sobre liderança e eventuais
cursos rápidos ou palestras para iniciar sua preparação.
Sessão 3: elaboração de um plano de ação e um cronograma de atividades, para que as metas
sejam cumpridas.
Sessão 4: acompanhamento do cumprimento das metas da semana.
Sessão 5: acompanhamento do cumprimento das metas da semana.
Sessão 6: encerramento do processo e avaliação dos indicadores de desempenho e das lições
aprendidas.
Para apresentar um cronograma de atendimentos, seria importante que o pro�ssional fosse
questionado sobre a sua disponibilidade de agenda e o tempo disponível para cumprir as tarefas
propostas no processo.
Após o atendimento, no mesmo dia ou no dia seguinte, apresentar a proposta ao futuro coachee
e aguardar a aprovação para iniciar o processo. 
Resumo visual
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Referências
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
MARION, A. Manual de coaching: guia prático de formação pro�ssional. São Paulo, SP: Atlas,
2019.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Coaching, mentoring e counseling: um modelo integrado de orientação
pro�ssional com sustentação da universidade corporativa. 3. ed. São Paulo, SP: Atlas, 2018.
SAAD, E. Coaching na prática. Curitiba, PR: Intersaberes, 2021.
,
Unidade 2
Técnicas e Ferramentas de Coaching Individual
Aula 1
O processo de coaching individual
Introdução da aula
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Nesta aula, vamos trabalhar as soft skills: relacionamento interpessoal, �exibilidade e adaptação,
apresentando a importância e as variações do processo de coaching aplicadas individualmente,
voltadas para as áreas pessoais e pro�ssionais. O que torna necessário criar conexões com o
coachee para que as sessões de coaching sejam o caminho para a obtenção dos resultados
esperados.
Vamos também demonstrar ferramentas que ajudam a mapear e de�nir objetivos a curto, médio
e longo prazos na vida pessoal, pro�ssional, social, familiar, espiritual ou �nanceira do coachee.
Preparado? Pronto para começar mais uma aula? Vamos lá!
O poder da conexão
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Quando um coachee procura um coach, ele se identi�ca, seja por  indicação, redes sociais ou de
outra forma. Mas, a primeira impressão é a que �ca, conforme a máxima popular. E é no primeiro
encontro que o coach precisa criar uma conexão com seu coachee, porque será um processo
com várias sessões. O coachee precisa se sentir bem, compreendido, haver amistosidade e
sinceridade para gerar simpatia e fortalecer o elo entre ambos, coach e coachee, seja ele
temporário ou duradouro (GOLEMAN, 2011).
Mas, como fazer essa conexão ser temporária ou duradoura até o �nal do processo de coaching?
Simples: fazendo o coachee sentir-se à vontade para que, no primeiro encontro, ele possa
con�denciaras suas necessidades ou dúvidas HOJE para que o coach possa mapear os
caminhos do AMANHÃ.
Sabemos que o processo de coaching ocorre por meio de perguntas, mas, para que elas sejam
respondidas pelo coachee, é necessário criar uma empatia, uma sinergia, uma troca; nada mais
que uma conexão para que ele se sinta confortável para se abrir, tanto na sua vida pessoal
quanto pro�ssional, com seu coach, principalmente para identi�car e ordenar seus valores.
O sucesso e a felicidade são norteados pelos valores, que são as coisas que mais importam para
o coachee; e não necessariamente apenas o lado pro�ssional, mas pessoal também. Por isso,
cada indivíduo é único, e o conceito de felicidade e sucesso é diferente para cada um. Segundo
Vieira (2019) cada indivíduo vê e pensa de modo único e especí�co, mesmo o mundo sendo igual
para todos, pois cada um segue agindo de acordo com seus próprios interesses e paradigmas.
É raro encontrar uma pessoa no diagnóstico inicial em um processo de coaching que responda
quais são seus valores ou seu propósito de vida. Há um peso muito grande para responder,
porque é um trabalho que desenvolvemos com o autoconhecimento. “O grande problema é que
as pessoas estão vivendo o tempo todo na expectativa de que alguém vai aparecer de algum
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
lugar e tomar uma providência que as bene�cie, quando na verdade isso deveria ser atitude e
iniciativa de cada um” (RUFINO, 2018, p. 32).
É imprescindível a um coach ter um olhar mais atento ao seu coachee, observando seu
comportamento, sua linguagem verbal e não verbal, quando é indagado sobre a sua
compreensão de si, seu autoconhecimento.
Conhecer o seu “eu” requer uma imersão profunda. Não é uma tarefa fácil, mas é
essencial para alcançar o seu sucesso pessoal e pro�ssional, de modo que possa
desenvolver tudo o que é necessário para aprimorar suas habilidades. E, com isso,
explorar 100% de sua potencialidade para chegar ao topo. (VIEIRA, 2019, p. 30)
Figura 1 | Espelho, como cada um se vê - Fonte: Pixabay.
Trazemos a técnica do Shazan, desenvolvida por José Roberto Marques, do Instituto Brasileiro de
Coaching (IBC, 2013), que proporciona uma forma mais assertiva de fazer estas perguntas de
autoconhecimento, de modo mais sutil, muitas vezes, consideradas invasivas para alguns, no
primeiro encontro:
1. Quais foram os 3 fatos / dias / momentos MARAVILHOSOS/BONS da sua vida?
2. Quais foram os 3 fatos / dias / momentos HORRÍVEIS / RUINS da sua vida?
Dessa forma, o coach consegue mapear o que traz alegria e o que sustenta os princípios e
valores inegociáveis do coachee. E também pode enxergar o que ele não quer mais repetir, até
mesmo o que bloqueia o seu desenvolvimento pessoal e pro�ssional. Para Losier (2020) quando
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
temos momentos de felicidade e alegria, você sabe que a vida está dando certo e, quando esses
momentos não são alegres, você vê o outro lado da vida.
Outra ferramenta de coaching que pode se aplicar no primeiro encontro é a Roda da Vida,
permitindo que o coachee avalie aspectos de sua vida com pontuação de 0 a 10, o que permite
ao coach descobrir quais áreas estão em desequilíbrio, a �m de gerar perguntas mais
direcionadas, criando um poder de conexão em seu primeiro encontro.
O poder da conexão está nas mãos do coach, orientando sempre o coachee a se sentir mais
pertencente a esse universo do coaching. Assim, os resultados chegarão mais rapidamente. 
A Roda da Vida como uma ferramenta de autoconhecimento
Será apresentada a ferramenta de coaching “Roda da Vida”. Esteja sempre com ela impressa ou
adapte-a, conforme a avaliação já feita do coachee. Por isso, é necessário conhecer a
importância e as variações do processo de coaching aplicado individualmente e qual a melhor
ferramenta para chegar a um resultado mais promissor.
Com essa ferramenta, o coach consegue, no primeiro encontro, mapear a situação atual em
relação à vida pessoal e pro�ssional do seu coachee, bem como seu per�l comportamental.
A Roda da Vida que utilizaremos é a do IBC, dividida em quatro categorias: Pessoal, Pro�ssional,
Relacionamentos e Qualidade de Vida, e dentro dessas categorias temos 3 subcategorias cada,
que são:
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Coaching
Tabela 1 | Roda da Vida - Fonte: elaborada pela autora.
Agora, vamos dar notas de 0 a 10 nas subcategorias, o que signi�ca, nesse caso, pintar a roda.
Mas, a grande questão aqui é avaliar o ESTADO ATUAL. É importante frisar para o coachee que
ele precisa avaliar com o pensamento de HOJE, não pensar no passado nem no futuro. Muitas
vezes, você precisa reforçar que 5 é o meio, a comodidade, para entender o peso de cada
pontuação.
Não existe certo ou errado, mas, hoje, como o coachee avaliaria estes 12 itens em sua vida? E
como o coach analisou a reação dele, seu comportamento, em cada avaliação? É necessário
criar uma conexão na qual ele se sinta confortável para ser verdadeiro, sem ser julgado pelas
suas respostas.
É importante reforçar que essa ferramenta de coaching será um direcionador para as próximas
etapas do processo, a �m de alavancar seus objetivos, sejam eles PESSOAIS, PROFISSIONAIS,
RELACIONAMENTOS E/OU QUALIDADE DE VIDA.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 3 | Roda da Vida IBC - Fonte: IBC (2013, p. 26)
Quando terminar de preencher, a próxima etapa é a análise dos dados. O coach precisa aplicar o
rapport, livre de julgamento, e entender porque uma pontuação baixa pode desequilibrar todas as
outras categorias da roda. É necessário desenhar estratégias com o coachee em escala
mensurável para subir a pontuação e, consequentemente, atingir sua meta: o SUCESSO pessoal
e/ou pro�ssional.
Essa ferramenta é completamente adaptável, por isso a importância de, no primeiro encontro,
saber qual a situação atual e onde se quer chegar, quais os valores inegociáveis para que a Roda
da Vida seja realizada ou adaptada conforme as necessidades do coachee. Vamos trazer um
exemplo prático de utilização da roda adaptada, quando o coachee é estudante. Você pode
adaptar a roda com as disciplinas que ele estuda e ver qual teve pontuação menor, mapear o
porquê da nota baixa, traçar soluções para que essa disciplina tenha peso maior e traga notas
mais altas ou maior engajamento nas próximas avaliações.
“Quando identi�ca suas Necessidades de Realização, você passa a ser capaz de criar e atrair as
Estratégias para atender a essas necessidades. Quando atende as suas necessidades, você
obtém ALEGRIA” (LOSIER, 2020, p. 27).
Finalizada a Roda da Vida,  coach e coachee devem analisar juntos as pontuações mais baixas,
dentre os três subitens de cada categoria: Pessoal, Pro�ssional, Relacionamentos e Qualidade de
Vida. Juntos, permitindo que o coachee se abra mais, vejam como melhorar, agora que ele tomou
consciência de que esse item avaliado pode ser um impedimento para uma vida mais
equilibrada. Qual ou quais soluções se deve propor a partir de agora que tem essa consciência?
Não é fácil avaliar a vida de outra pessoa, por isso o coach precisa estar 100% conectado e sem
interferências externas, ruídos, julgamentos e pensamentos em seus atendimentos de coaching.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Se você foi escolhido para ser coach de alguém, é porque ele con�ou em você e espera total
dedicação e entrega.  
A prática do coaching individual
Parabéns! Você acaba de ganhar seu primeiro cliente, um coachee que o encontrou através das
suas postagens nas redes sociais, gostou da forma que você aborda o desenvolvimento humano
e os benefícios que o coaching traz para a vida. Conexão feita, cliente com desejo de mudanças
e você, ansioso para colocar tudo em prática.
Mas, quem é este cliente? Seu nome é Marcelo Lemos, 32 anos, casado, pai de um menino de 8
anos, gerente �nanceiro de uma startup, salário compatível com o mercado, pós-graduado, tem
casa �nanciada, mora em São Paulo e sua esposa trabalha como recepcionista.
Ao falar sobre as características do seu cliente, parece estartudo bem. Mas, por que procurar um
processo de coaching? Esse é o primeiro julgamento que temos (lembre-se do que falamos: sem
julgamentos). Cada um sabe de sua dor, apenas somos agentes facilitadores nesse processo de
descobrimento de onde ele quer chegar.
E foi justamente isso que ele respondeu na primeira sessão: “não quero mais trabalhar para os
outros, quero empreender, ter minha consultoria �nanceira, liberdade de horário, por isso o
procurei”.
Você, como um bom coach, fez com que ele preenchesse a Roda da Vida e, agora, quero que
você analise junto dele os 3 itens com menos pontuação em cada categoria:
Pessoal: avaliação 5 para SAÚDE E DISPOSIÇÃO.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Pro�ssional: avaliação 2 para REALIZAÇÃO E PROPÓSITO.
Relacionamentos: avaliação 4 para VIDA SOCIAL.
Qualidade de vida: empate avaliação 3 para CRIATIVIDADE, HOBBIES E DIVERSÃO &
PLENITUDE E FELICIDADE.
Com as respostas em mãos, vamos orientar o Marcelo sobre os itens que precisa trabalhar.
Lembre-se que, no processo de coaching você não traz soluções prontas, o coachee precisa
responder às perguntas acerca do que ele necessita trabalhar. No caso do Marcelo, foram
sugeridas questões conforme sua história de vida e os resultados apontados na Roda da Vida. A
partir destas respostas, você poderá sugerir novas, até que ele mesmo chegue à conclusão do
porquê da nota baixa. Por isso, chamamos processo de coaching.
Pessoal: avaliação 5 para SAÚDE E DISPOSIÇÃO – Você vai disposto ao trabalho? Sua vida
faz sentido? Quanta energia você gasta para ir ao trabalho? Sente-se esgotado
psicologicamente?
Pro�ssional: avaliação 2 para REALIZAÇÃO E PROPÓSITO – Seu propósito de vida está
alinhado ao seu trabalho? Por que você não se sente realizado pro�ssionalmente? Se não
fosse por questão �nanceira, qual trabalho o deixaria realizado?
Relacionamentos: avaliação 4 para VIDA SOCIAL – Com que frequência você sai com sua
família e amigos para fazer o que gosta? Falta motivação?
Qualidade de vida: empate avaliação 3 para CRIATIVIDADE, HOBBIES E DIVERSÃO &
PLENITUDE E FELICIDADE – O que o faz sorrir? Qual o melhor presente hoje para você? Se
pudesse estar em um lugar que lhe traz tranquilidade, qual seria?
É importante reforçar que essas avaliações baixas permeiam o HOJE porque ele não está
realizando o que gostaria, impactando nos âmbitos PESSOAL, PROFISSIONAL,
RELACIONAMENTOS E QUALIDADE DE VIDA.
Agora, desa�amos você a aplicar o Roda da Vida em você mesmo. Seja pessoalmente sincero.
Bom trabalho!
Videoaula: O processo de coaching individual
Este conteúdo é um vídeo!
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computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no
aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.
Convidamos você a assistir a este vídeo, pois, além de me conhecer também, você verá as
técnicas de conexão com o coachee.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
As técnicas abordadas farão muita diferença no modo de analisar os sinais quase imperceptíveis
que, muitas vezes, camu�amos para não nos deixar tão expostos a quem ainda não temos
intimidade.
Quer saber como analisar mais profundamente o coachee e criar uma conexão forte durante o
processo de coaching? Venha comigo e assista agora.
Saiba mais
Apresentamos este material para download, de fácil leitura e interpretação para ajudar a
entender mais a ferramenta Roda da Vida, com  exemplos e ações de orientação para o coachee.
VUCKOVIC, A. Aplicação da Metodologia 'Roda da Vida' como Princípio do Autodesenvolvimento
Integral do Indivíduo. 2020, 8 f. TCC (Pós-Graduação) - MBA em Coaching. UNIASSELVI,
Indaial/SC, 2020. 
Referências
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
GOLEMAN, D. Inteligência Social: O poder das relações humanas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING (IBC). Self Coaching: O poder do Autoconhecimento.
Goiânia, Editoração Eletrônica: Grafoz, 2013. E-book. Disponível em:
https://www.academia.edu/6961780/Ebook-Self_Coaching. Acesso em: 3 dez. 2021.
LOSIER, M. J. O propósito da vida. 2. ed. São Paulo: LeYa, 2020.
RUFINO, G. O poder da positividade: os 07 princípios para blindar a sua mente e transformar a
sua vida. São Paulo: Editora Gente, 2018.
VIEIRA, Paulo. Decifre seu talento: guia prático para acertar na sua escolha pro�ssional. São
Paulo: Editora Gente, 2019.
VUCKOVIC, A. Aplicação da Metodologia 'Roda da Vida' como Princípio do Autodesenvolvimento
Integral do Indivíduo. 2020, 8 f. TCC (Pós-Graduação) - MBA em Coaching. UNIASSELVI,
Indaial/SC, 2020. Disponível em:
https://www.academia.edu/41713137/Alexandre_Vuckovic_TCC_P%C3%B3s_Gradua%C3%A7%C
3%A3o_MBA_em_Coaching_UNIASSELVI_T%C3%ADtulo_Aplica%C3%A7%C3%A3o_da_Metodolog
ia_Roda_da_Vida_como_Princ%C3%ADpio_do_Autodesenvolvimento_Integral_do_Indiv%C3%ADd
uo_?from=cover_page. Acesso em: 3 dez. 2021.
Aula 2
Situação desejada: formulários para estabelecimento de metas e objetivos
https://www.academia.edu/6961780/Ebook-Self_Coaching
https://www.academia.edu/41713137/Alexandre_Vuckovic_TCC_P%C3%B3s_Gradua%C3%A7%C3%A3o_MBA_em_Coaching_UNIASSELVI_T%C3%ADtulo_Aplica%C3%A7%C3%A3o_da_Metodologia_Roda_da_Vida_como_Princ%C3%ADpio_do_Autodesenvolvimento_Integral_do_Indiv%C3%ADduo_?from=cover_page
https://www.academia.edu/41713137/Alexandre_Vuckovic_TCC_P%C3%B3s_Gradua%C3%A7%C3%A3o_MBA_em_Coaching_UNIASSELVI_T%C3%ADtulo_Aplica%C3%A7%C3%A3o_da_Metodologia_Roda_da_Vida_como_Princ%C3%ADpio_do_Autodesenvolvimento_Integral_do_Indiv%C3%ADduo_?from=cover_page
https://www.academia.edu/41713137/Alexandre_Vuckovic_TCC_P%C3%B3s_Gradua%C3%A7%C3%A3o_MBA_em_Coaching_UNIASSELVI_T%C3%ADtulo_Aplica%C3%A7%C3%A3o_da_Metodologia_Roda_da_Vida_como_Princ%C3%ADpio_do_Autodesenvolvimento_Integral_do_Indiv%C3%ADduo_?from=cover_page
https://www.academia.edu/41713137/Alexandre_Vuckovic_TCC_P%C3%B3s_Gradua%C3%A7%C3%A3o_MBA_em_Coaching_UNIASSELVI_T%C3%ADtulo_Aplica%C3%A7%C3%A3o_da_Metodologia_Roda_da_Vida_como_Princ%C3%ADpio_do_Autodesenvolvimento_Integral_do_Indiv%C3%ADduo_?from=cover_page
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Introdução da aula
Prezado estudante, seja bem-vindo!
Apresentaremos as ferramentas que ajudarão na orientação do coachee a mensurar as metas e
os objetivos que deseja alcançar. Por mais que se deseje chegar a um ponto esperado da vida
pessoal e pro�ssional, o coachee precisará percorrer uma jornada, por isso, estabelecer prazos,
alinhar expectativas e veri�car recursos são estratégias fundamentais para alcançar os
resultados.
Neste processo, o papel do coach é fundamental para incentivá-lo, sendo um motivador para que
o coachee continue a cumprir as metas estabelecidas, sobretudo, de médio e longo prazos.
Trabalharemos bastante, com papel e caneta na mão, porque metas e objetivos precisam ser
desenhadas, escritas, tabeladas e visualizadas. Está preparado para mais esta etapa do
processo de coaching?
Ferramentas para estabelecer metas e objetivos
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Quando estabelecemos metas para atingir um objetivo, projetamos um futuro diferente do hoje.
A partir disso, as ações se tornarão resultados, porém, para que estes resultados cheguem,
precisamos mensurar. Para isso, utilizaremos as ferramentas que o coaching nos oferece, como:
Dreamlist, Metas SMART e mapas visuais.
No processo de coaching, é muito importante o alinhamento entre coach e coachee, no que
tange às atividades que este deverá realizar durante a jornada, por exemplo, descrever seu futuro,
o que deseja alcançar e quais ações serão realizadas para obter êxito. Pode parecer, em um
primeiro momento, uma teoria muito bonita sem resultado a longo prazo, mas é nessa hora que o
coach a desmisti�cará e fará o coachee enxergar valor em seus sonhos e o orientará nos
caminhos para que eles possam se tornar realidade.
A ferramenta Dreamlist, ou lista de sonhos, é o primeiro passo para este mapeamento, listando
seus objetivos e “sonhos”. É solicitado ao coachee a descrição de dez sonhos para uma vidamais realizada: “Escreva-os [...], sem limites, sem contestação para o tamanho de cada um ou
para a ousadia necessária para realizá-los. Não se preocupe se algum deles pareça impossível
aos seus olhos neste momento” (VIEIRA, 2019, p. 23).
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Quadro 1 | Exemplo de Dreamlist - Fonte: elaborado pela autora.
Sonhar e desejar é prazeroso, nos motiva, impulsiona a criar ações para alcançar os sonhos.
Mas, é preciso ter clareza ao estabelecer metas e objetivos para realizá-los e não se desmotivar.
Diante disto, coach e coachee se alinham para traçar metas mensuráveis com o objetivo, para
não se frustrarem e não verem o resultado do processo de coaching como uma teoria sem
aplicabilidade.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 1 | Metas - Fonte: Unplash.
Outra ferramenta que ajuda neste processo de mapeamento é chamada de Metas SMART. A
sigla SMART vem da língua inglesa. Vamos saber o que signi�ca, traduzindo para a língua
portuguesa:
S – Especí�co (Speci�c).
M – Mensurável (Measurable).
A – Atingível (Attainable).
R – Relevante (Relevant).
T – Temporal (Time Bound).
A Meta SMART tem como objetivo mapear o que o coachee pretende realizar (seus sonhos;
“Dreamlist”), transformando em especí�co, monitorando seu progresso (mensurável), para que
ele se torne atingível e realizável e, ainda, seja relevante durante o tempo determinado para
alcançá-lo.
É neste momento da elaboração de metas que o coach deve indagar o seu coachee sobre quais
ações efetivas e realizáveis serão necessárias para chegar ao resultado esperado. Estimular o
coachee a desenhar a ação, porque, depois do processo de coaching, ele deverá seguir sozinho,
como os prazos pré-estabelecidos nas Metas SMART, principalmente nas realizações a médio e
longo prazos.
Vale ressaltar que o mapa não é igual à trajetória, pode haver pedras e pontes, que farão você
repensar se vale a pena continuar. Diante deste fato, as ferramentas de coaching te ajudam a
lembrar porque está trilhando este caminho. E os mapas visuais são uma destas ferramentas.
Eles auxiliam a fazer um "fechamento", um resumo, de todas as ações que o coachee precisa
realizar para atingir seu objetivo. Servem como um norteador das etapas, porque usamos poucas
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
palavras para descrever, mas, quando visualizadas, sabemos todo o caminho que devemos
percorrer.
Figura 2 | Mapa mental - Fonte: Unplash.
O coach pode solicitar que o coachee faça este mapa manualmente, usando papel e caneta, ou
no computador. O importante é fazer e pedir para colocar em um lugar visível, de modo que ele
se motive a realizar suas ações e cumprir os prazos estabelecidos. “Ter um sentido, ou encontrar
uma razão para fazer as coisas que fazemos, é o que nos alimenta de esperança quando
buscamos realizar um sonho ou alcançar um objetivo.” (VIEIRA, 2019, p. 217).
Munido destas ferramentas tão importantes no processo de coaching e, sobretudo, direcionadas
a estabelecer metas atingíveis a curto, médio e longo prazos, a mudança que o coachee deseja
está toda desenhada, para apenas ser realizada. Preparado para colocar em prática?
Mapeando a situação desejada
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Imagine que você está perdido em São Paulo, mas está no bairro certo e não encontra a rua que
pretende ir. Seu celular não tem acesso à internet e você se vê obrigado a parar e perguntar o
endereço para alguém. Você aborda uma senhora com sacola do mercado e pergunta se ela
conhece o endereço. Neste momento, você observa a reação dela. Demora pouco tempo para ela
responder com todas as direções: siga dois quarteirões, vire à esquerda, vire à direita na banca
de jornal e você chegará.
Como ela respondeu isso com todos esses detalhes? Nesses minutos, ela desenhou em sua
mente um mapa para lhe dar uma solução, neste caso, o caminho correto, levando-o do ponto A
ao ponto B. Mas, você esquecerá o que ela falou. O que fazer? Em uma situação como essa, 
pegamos um papel e uma caneta e começamos a anotar os direcionamentos passados. E, pelo
detalhamento e pela quantidade de quadras que ela falou, você já terá uma noção de quanto
tempo levará.
É justamente o que as Metas SMART abordam, pois é uma ferramenta de mapeamento que ajuda
o coachee a não se esquecer do caminho que ele e o coach desenharão ao longo do processo de
coaching, para que consiga alcançar as metas estabelecidas a médio e longo prazos. O papel do
coach é fazer o coachee achar soluções respondendo a perguntas que o façam criar este mapa
visual.
Mas, como mapear tudo isso? Ensinaremos como usar as ferramentas apresentadas
anteriormente de forma estratégica, para que você consiga organizar melhor as ideias, traçar
metas e alcançar seus objetivos.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Tabela 1 | Mapeando a situação desejada - Fonte: adaptada de Vieira (2019, p. 24).
Quando o coach �zer essas perguntas, serão observadas as respostas dadas pelo coachee,
principalmente, na questão “Qual a chance de realizá-lo?”, porque sonhar todos sonham, mas a
chance de se realizar – de 0 a 10 – dependerá da vontade e da motivação de colocar as ações
em prática e um tempo para que isso aconteça. Nesta hora, o feeling do coach precisa estar
muito aguçado para saber se este sonho tem coerência com a meta e o objetivo a longo prazo.
Tudo que é mensurável, mesmo que pontue com 1, é só desenhar uma estratégia para realizar.
Precisa haver também uma rapport para falar que algum sonho descrito na tabela não tem
signi�cado tão relevante para o objetivo que foi mapeado anteriormente. Pode ser uma ação
futura, mas, agora, temos que focar no sucesso pessoal e pro�ssional.
Este olhar faz toda diferença para esse processo. Não existe o caminho mais fácil, mas, sim, um
objetivo e como atingi-lo, as melhores estratégias para chegar, aplicando sempre o rapport,
ouvindo o coachee, suas angústias, limitações, bloqueios e aspirações, para conseguir
desenvolver um trabalho com sinergia e que traga resultado promissor no �nal deste processo.
Não é apenas fazer por fazer, mas como fazer!
E com a situação desejada já alinhada, ela precisa ser mapeada. É isto que seu coachee precisa
entender: sair do desejar (sonho) para o realizar (ação). Está pronto para começar a mapear a
situação desejada entre coach e coachee? Sugiro que você faça a sua Dreamlist, seu mapa
mental e suas Metas SMART para validar e saber os pontos que o coachee também pode
precisar de mais atenção.
Situação desejada: metas e ações
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Hoje, no atendimento individual com o Sr. Roberto Brito, você usará as ferramentas de coaching
abordadas nesta aula para orientá-lo a alcançar a situação desejada com metas estabelecidas.
Porém, não é tão fácil assim, você já o analisou e percebeu que ele não gosta de falar muito, é
uma pessoa fechada e descon�ada.
O primeiro diagnóstico dele foi: solteiro, empresário, 45 anos, vida �nanceira estável, postura
pessoal impecável, muito observador, ansioso, além de ser muito raso em suas respostas. E o
principal: não acredita no processo de coaching. Isso mesmo, só está aqui porque sua irmã
insistiu para fazer. Que desa�o!
O encontro de hoje é justamente para fazer perguntas muito profundas. E se ele não for sincero e
não querer responder, como vamos traçar suas metas? Meu caro aluno, mesmo com anos de
experiência, sempre vamos nos deparar com pessoas diferentes. Não é só a experiência que
conta, mas como você criará este relacionamento com seu coachee, neste caso, o Sr. Roberto
Brito.
Cada coach precisa criar seu método de atendimento. O mais importante é você analisar seu
coachee e saber a melhor forma de deixá-lo confortável para responder às perguntas e ver, no
seu trabalho, uma seriedade pro�ssional. Hoje, temos muitos livros, palestras em plataformas e
sites que trazem o passo a passo de cada sessão de coaching. Imagine quantos estarão
formados neste curso. Todos tiveram as mesmas disciplinas e o mesmo material, mas será queatenderão de forma igual?
Se você disse não, crie seu diferencial competitivo, por meio de sua experiência de vida, da sua
base teórica sobre o assunto e de suas experiências pro�ssionais, que te nortearão para os
atendimentos. Mas, obviamente, não esquece os princípios e conceitos do processo de
coaching.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Sabendo deste desa�o, liste três etapas de abordagem iniciais que você faria antes de entrar nas
ferramentas apresentadas nestas aulas, criando uma conexão mais profunda com o Sr. Roberto,
visto que você já tem o diagnóstico dele.
Figura 3 | Etapas de abordagem - Fonte: elaborada pela autora.
Você deve estar se perguntando: qual é o método de atendimento certo, ou o mais assertivo,
para o Sr. Roberto Brito, a �m de que ele responda às perguntas para sua situação desejada? A
minha dica é:
1. Criar uma conexão. Veja o que ele respondeu para você no primeiro encontro.
2. Fazer ele se sentir pertencente ao lugar. Ofereça bebidas, balas e chocolates, observe o que
ele goste.
3. Respiração ou meditação. Devido à sua ansiedade, proponha fazer no início das sessões.
Só com essas dicas você conseguirá fazer ele se sentir mais confortável e mais aberto para
responder às perguntas do processo de coaching. Exempli�carei com três situações para deixá-
lo mais confortável:
 
SITUAÇÃO 1: minha conexão com ele seria (neste caso, falar a verdade): também fui
apresentado ao coaching, mas por uma amiga. Nunca acreditei, porém vivenciei o progresso dela
no decorrer do processo de coaching e, em menos de dois anos, ela alcançou seu grande sonho,
que era ser tomar gerente em sua empresa. Eu me arrisquei a fazer também e, hoje, ajudo
pessoas neste processo. Então, entendo você, Sr. Roberto, pois já estive em seu lugar. E é nesta
sessão que vou conhecer um pouco mais de você, seus sonhos, estabelecendo metas e prazos.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Peço, agora, que con�e em mim como sua coach e seja sincero, não comigo, mas com você,
porque, no �nal, quero que saia daqui realizado e acreditando no meu trabalho. Con�a em mim e
me permite que seu sonho se torne mais próximo de se realizar?
SITUAÇÃO 2: as sessões são após o horário de almoço. Como o encontro é no consultório
próximo à empresa dele, ele vem após realizar sua refeição, então, nada melhor que um
chocolate e um café após este momento. Quando ele chegar, pergunto se ele almoçou e,
con�rmando, eu o convido para ele me acompanhar em um café. Enquanto a máquina faz a
bebida, peço para ele se levantar e vir se servir. Comprei um chocolate e ofereço também. Vejo
se ele gosta de açúcar, adoçante, puro, e puxo o assunto do dia, mostro algo através da janela e
crio este cenário menos informal e mais acolhedor. Não apenas se sentar na cadeira, fazer
perguntas, mapear e ir embora. Nada mecânico, e sim mais intimista. Assim, ele não vai me ver
apenas como uma pessoa que quer perguntar sobre sua vida e dar direcionamento. Após o café,
explico-lhe como funcionará a sessão e se ele está à vontade para fazer este processo.
SITUAÇÃO 3: respiração ou meditação guiada ajuda muito para quem está ansioso ou quando a
mente não para de trabalhar. Neste caso, colocaria uma música de meditação relaxante antes de
ele entrar na sessão e perguntaria se hoje podíamos começar de uma forma diferente nossa
sessão, aproveitar aquela música para se desconectar um pouco dos acontecimentos exteriores.
Questionaria se ele permite vivenciar uma técnica de respiração ou se ele já pratica meditação
guiada. Após cinco minutos de respiração/meditação, perguntaria como ele se sentiu, o que
passou em sua mente, observaria as suas reações, contaria minhas experiências e abordaria
sobre a sessão de hoje, que é tão profunda quanto o que havia realizado. Mapeando seu sonho,
objetivo, para se tornar realidade. Aceita entrarmos neste processo com a mente mais relaxada?
Foram apresentadas três situações que deixam o coachee aberto para responder à questão que
norteia todo o processo de coaching: qual o seu objetivo, seu sonho? Por isso, o coach precisa
ter este olhar mais atento ao ler as pessoas, porque todo o sucesso do processo de coaching
está na con�ança que o coach estabelece com o coachee.
Feito isso, você está pronto para preencher com ele a tabela da Dreamlist e, depois, passar para a
tabela de mapeamento da situação desejada.
Preparado para mais uma jornada?
Videoaula: Situação desejada: formulários para estabelecimento de metas e
objetivos
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no
aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Neste vídeo, abordaremos uma ferramenta que norteará o processo de alcance de objetivos e
metas que o coachee vem em busca no processo de coaching, a chamada Road Map,
visualizando onde ele está (hoje), onde pretende ir (desejo/sonho) e como chegar (ação/rota).
Te espero!
Saiba mais
Este artigo aborda a autoconsciência e o autocontrole utilizando as ferramentas de coaching por
meio de perguntas, porque as perguntas geram consciência e, consequentemente,
responsabilidades.
ARRUDA, J. R.; MORAES, J. P.; COLLING, T. Desenvolvendo capacidades da inteligência emocional
através do coaching. Saber Humano, v. 8, n. 12, p. 92-112, jan./jul. 2018. Disponível:
https://saberhumano.emnuvens.com.br/sh/article/view/309. Acesso em: 7 dez. 2021.
O vídeo do Paulo Vieira elucida de forma simples a ferramenta Metas SMART.
A FERRAMENTA que ajuda a estabelecer suas metas e objetivos da maneira correta! [S. l.: s. n.],
2017. 1 vídeo (8min46s). Publicado pelo canal Paulo Vieira – Febracis. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=zM7PH0EJml8. Acesso em: 7 dez. 2021.
Referências
https://saberhumano.emnuvens.com.br/sh/article/view/309
https://www.youtube.com/watch?v=zM7PH0EJml8
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
A FERRAMENTA que ajuda a estabelecer suas metas e objetivos da maneira correta! [S. l.: s. n.],
2017. 1 vídeo (8min46s). Publicado pelo canal Paulo Vieira – Febracis. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=zM7PH0EJml8. Acesso em: 7 dez. 2021.
ARRUDA, J. R.; MORAES, J. P.; COLLING, T. Desenvolvendo capacidades da inteligência emocional
através do coaching. Saber Humano, v. 8, n. 12, p. 92-112, jan./jul. 2018. Disponível:
https://saberhumano.emnuvens.com.br/sh/article/view/309. Acesso em: 7 dez. 2021.
DOWNEY, M. Coaching e�caz. São Paulo, SP: Cencage Learnig, 2010.
LOSIER, M. J. O propósito da vida. 2. ed. São Paulo, SP: LeYa, 2020.
RUFINO, G. O poder da positividade: os 07 princípios para blindar a sua mente e transformar a
sua vida. São Paulo, SP: Gente, 2018.
VIEIRA, P. Decifre seu talento: guia prático para acertar na sua escolha pro�ssional. São Paulo,
SP: Gente, 2019.
Aula 3
O plano de ação
Introdução da aula
https://www.youtube.com/watch?v=zM7PH0EJml8
https://saberhumano.emnuvens.com.br/sh/article/view/309
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Prezado estudante, seja bem-vindo.
Nesta aula, você aprenderá sobre como colocar em ação as metas estabelecidas entre coach e
coachee no processo individual de coaching. Para criar um plano de ação que possa ser
cumprido durante o processo de coaching, será apresentada a ferramenta 5W2H, a qual ajudará
na realização das ações para atingir o objetivo do coachee.
Você também conhecerá técnicas para priorização e gestão do tempo, a �m de que se possa
cumprir as ações e datas pré-estabelecidas em seu plano de ação, bem como a metodologia ágil,
para entrega dos resultados nos prazos apresentados na ferramenta 5W2H.
O plano de ação a ser desenvolvido é um facilitador e norteador para o coach, para avaliar o
cumprimento das ações estabelecidas nas aulas interiores pelo coachee.
Vamos colocar em prática estas ações?
Planejamento das ações
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Um dos temas mais abordados ultimamente é gestão do tempo e produtividade.A pergunta é:
como você gere seus 1.444 minutos, ou seja, suas 24 horas?
Para que o dia seja produtivo e se consiga cumprir metas estabelecidas, precisa-se de um
planejamento. Durante um processo de coaching, o planejamento envolve mapear o que o
coachee precisa realizar e quais ações deve continuar fazendo para que seu objetivo de vida
e/ou pro�ssional seja alcançado. Portanto, planejamento é o direcionamento que norteia as
ações que o coachee pretende alcançar com um tempo pré-estabelecido.
Por isso, saber utilizar ferramentas no processo de coaching que orientem na priorização do
tempo ajuda o coachee a tomar as melhores decisões, ser proativo e lidar muito bem com
imprevistos (SANT´ANNA, 2011). E uma destas ferramentas, que será apresentada nesta aula, é
5W2H, que se baseia em perguntas para direcionamento das ações a serem realizadas. São elas:
What? (O quê?)
Why? (Por quê?)
Where? (Onde?)
When? (Quando)
Who? (Quem?)
How? (Como?)
How Much? (Quanto?)
Esta é uma ferramenta simples que, se você souber utilizar nas ações pré-estabelecidas no
processo de coaching, ajudará na otimização do tempo, focando na tarefa a ser realizada, com o
prazo estabelecido e visualizando todo o processo a ser cumprido.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
No entanto, imprevistos acontecem, mesmo com tudo planejado. Muitas vezes, são inseridas
novas atividades durante os 1.444 minutos e/ou no decorrer do prazo estabelecido. Como
orientar um coachee a priorizar e fazer a gestão de seu tempo de forma produtiva e cumprir o
que foi determinado no 5W2H? De�nindo prioridades.
Por isso, de�nir prioridades é essencial para não entrar na Síndrome da Urgência. Mas, quem
nunca deixou alguma atividade para fazer no último momento? Para que isso seja minimizado,
temos a Matriz do Tempo, ou Matriz de Eisenhower, que nos orienta na priorização e realização
das tarefas em quatro quadrantes: importante, não importante, urgente e não urgente.
Quadro 1 | Matriz do Tempo - Fonte: elaborado pela autora.
Quando surgir uma atividade a ser realizada e que não está descrita em seu plano de ação, faça
estas perguntas:
É importante e urgente? Se SIM, pare e realize.
É importante e não urgente? CONTINUE a fazer sua atividade programada e AGENDE esta
nova atividade.
Não é importante e urgente? DELEGUE para alguém realizar.
Não é importante e não urgente? ELIMINE e continue sua atividade.
Outra ferramenta que auxilia o coach a delimitar os prazos e se fazer cumpri-los pelo coachee é
utilizar as metodologias ágeis. Atualmente, temos diversas metodologias que se pode aplicar no
processo de coaching, como Scrum, Lean, Kanban, entre outras. O mais importante ao escolher
uma delas é de�nir o prazo de realização ou o feedback das ações.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Preparado para utilizar o tempo de forma assertiva e gerar resultados com suas ações já
de�nidas? 
Colocando em prática o plano de ação
Chegamos ao momento em que o objetivo do coachee sai do papel, do idealizado, para ser
realizado. É nesta sessão que coach e coachee de�nirão as ações, ou seja, realizarão as metas
estabelecidas e desenhadas nas aulas anteriores.
Quando se estabelece o que se deve fazer, se entende o seu porquê, como fazer, o prazo, a
administração do tempo e se de�nem as prioridades, é a hora que coach e coachee se alinham e
realizam um plano de ação e�caz.
Será apresentado, na prática, a ferramenta 5W2H. Suponha que o coachee precisa potencializar o
seu idioma inglês visando a uma promoção em seu emprego atual. Por meio das sete perguntas
desta ferramenta, analisaremos as ações necessárias que o coachee precisa realizar para
conseguir atingir seu objetivo: a promoção.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Quadro 2 | Ferramenta 5W2H - Fonte: elaborado pela autora.
Quando já temos uma meta estabelecida, neste caso, o curso de inglês, �ca mais fácil de aplicar
o 5W2H e conhecer os processos a serem realizados para alcançar o objetivo: a promoção. Mas,
para sair do papel, precisa-se de�nir o PRAZO (When – Quando) que vai iniciar a ação, para não
procrastinar ou arrumar outra atividade para fazer e não focar, literalmente, no que precisa
realizar.
Por isso, o papel do coach é tão importante no processo de orientação, agindo como um agente
motivacional, para que contratempos ou, até mesmo, sabotadores impeçam que o coachee faça
o que precisa para atingir seu objetivo pessoal e/ou pro�ssional. 
A Matriz do Tempo também é uma ferramenta norteadora para veri�car a priorização e a
realização das atividades, neste caso, o curso de inglês. O coach pode perguntar ao coachee: “É
importante e urgente? Importante e não urgente? Não importante e urgente? Não importante e
não urgente? Em qual destas perguntas cabe o curso de inglês?”.
Se for realmente importante para o coachee galgar uma promoção, tem que iniciar
imediatamente (importante e urgente), mas, se for apontado como importante e não urgente,
pode-se agendar e alinhar quando começar. Por isso, entender a priorização do tempo e das
ações faz toda a diferença para que o coachee execute e avalie a relevância em realizar a
atividade, impactando diretamente a sua vida pro�ssional.
Para que isso aconteça mesmo, o sprint da Metodologia Ágil faz toda diferença, colocando
tempo para o coachee apresentar os Ws – When (quando), Where (onde) e How much (quanto) –
nas sessões de coaching. Esta pesquisa faz o coachee sentir-se mais próximo da realização da
ação, bem como visualizar quando começará a executá-la.
Preparado para colocar em prática o plano de ação?
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Priorização e planejamento
Hoje, você atenderá Mariana Ferreira, analista de TI há dois anos em uma multinacional, que
deseja se tornar coordenadora de sua área, porém seu gestor disse que ela precisa do idioma
inglês �uente, visto que o cargo de coordenação terá reuniões nesse idioma e possíveis viagens
internacionais. Uma certi�cação na área e o prazo para se inscrever é em até dois meses,
contudo Mariana tem em mente que fazer um intercâmbio em suas férias fará ela potencializar o
idioma ainda mais.
Agora, você, como coach de Mariana, ajudará a criar um plano de ação com técnicas e
ferramentas de coaching para ela chegar ao seu objetivo: ser coordenadora e realizar o que a
empresa solicitou para conseguir o cargo.
Vamos às ações que deverão ser analisadas:
Curso de inglês.
Certi�cação.
Intercâmbio.
Agora é o momento que o coach questionará Mariana sobre as prioridades destas ações
descritas. Aqui, podemos usar a Matriz do Tempo. Suponhamos que sua resposta foi:
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Quadro 3 | Matriz do Tempo de Mariana - Fonte: elaborado pela autora.
Com estas informações claras de prioridades, o próximo passo é pedir para Mariana trazer, na
próxima sessão, a planilha do 5W2H preenchida, pesquisada e re�etida sobre: Where (onde),
How (como) e How much (quanto).
Chegamos à próxima sessão, e Mariana nos apresenta as informações, conforme o quadro
preenchido.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Quadro 4 | 5W2H de Mariana - Fonte: elaborado pela autora.
Nesta sessão, será preenchido o WHEN (quando), analisando a prioridade do Quadro 3 e
aplicando o rapport com Mariana. De�nindo o que é mais relevante para ela, o WHY (por quê) ou
o HOW MUCH (quanto) e, assim, datar o início, WHEN (quando).
No caso de Mariana, há duas prioridades importantes e urgentes: o curso de inglês e a
certi�cação. Ambas envolvem custos e, diante disso, uma conversa franca de alinhamento e
planejamento fará toda diferença na construção do plano de ação.
A partir da escuta ativa e do rapport, Mariana conseguirá iniciar o curso de inglês no próximo
mês. Quanto à certi�cação, ela iniciará no prazo da empresa, que é em dois meses, porque o
valor de investimento para o intercâmbio será destinado para ela, postergando o intercâmbio
para quando �nalizá-la.
Aplicando o 5W2H junto à Matriz do Tempo, Mariana entendeu o que precisa ser feito primeiro
para chegar ao cargode coordenadora, porém não deixou seu sonho do intercâmbio para um dia
qualquer, mas com uma data estipulada a iniciar.
Com estas de�nições, o preenchimento do When (quando) da Tabela 4 �cará assim:
Curso de inglês: início no próximo mês.
Certi�cação: início na próxima turma (dois meses).
Intercâmbio: depois da certi�cação (a partir de 14 meses, dependendo da data das férias).
Nesta aula, vimos a importância do plano de ação, não deixando sonhos ou realizações para
depois, mas planejando quando podem ocorrer, de acordo com o tempo, o dinheiro e o objetivo.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Videoaula: O plano de ação
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no
aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.
Neste vídeo, vou falar sobre gestão do tempo, apresentando as três gerações.
Essas três gerações de gerenciamento do tempo aplicadas em sua vida pessoal e/ou
pro�ssional ajudarão a administrar o tempo de forma mais e�caz. E�ciência, planejamento,
de�nição de prioridades, classi�cação de valores e estabelecimento de metas contribuirão para
um plano de ação assertivo.
Saiba mais
A dissertação Gestão do tempo como contribuição ao planejamento estratégico pessoal aborda
a administração do tempo como uma ferramenta estratégica no desenvolvimento pessoal e
pro�ssional das pessoas.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
FLORES, G. T. Gestão do tempo como contribuição ao planejamento estratégico pessoal. 2011,
155 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal de Santa Maria, Santa
Maria, 2011. Disponível em: https://repositorio.ufsm.br/handle/1/4577. Acesso em: 20 dez.
2021.
O vídeo sobre Metodologia Ágil, da Moxie, explica, de forma simples, o que é e como aplicar,
focando no indivíduo e na interação mais do que em ferramentas e processos.
METODOLOGIA ÁGIL 2021: O QUE É METODOLOGIA ÁGIL? ENTENDA O QUE SÃO MÉTODOS
ÁGEIS EM 8 MINUTOS. [S. l.: s. n.], 2020. 1 vídeo (8min25s). Publicado pelo canal Moxie.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=cT_X4_n0NJ4. Acesso em: 20 dez. 2021.
Referências
DOWNEY, M. Coaching e�caz. São Paulo, SP: Cencage Learnig, 2010.
FLORES, G. T. Gestão do tempo como contribuição ao planejamento estratégico pessoal. 2011,
155 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal de Santa Maria, Santa
Maria, 2011. Disponível em: https://repositorio.ufsm.br/handle/1/4577. Acesso em: 20 dez.
2021.
LOSIER, M. J. O propósito da vida. 2. ed. São Paulo, SP: LeYa, 2020.
METODOLOGIA ÁGIL 2021: O QUE É METODOLOGIA ÁGIL? ENTENDA O QUE SÃO MÉTODOS
ÁGEIS EM 8 MINUTOS. [S. l.: s. n.], 2020. 1 vídeo (8min25s). Publicado pelo canal Moxie.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=cT_X4_n0NJ4. Acesso em: 20 dez. 2021.
RIZZI, M.; SITA, M. Ser + em Gestão do Tempo e Produtividade: estratégias e ferramentas para
atingir a excelência no dia a dia. São Paulo, SP: Ser Mais, 2011.
https://repositorio.ufsm.br/handle/1/4577
https://www.youtube.com/watch?v=cT_X4_n0NJ4
https://repositorio.ufsm.br/handle/1/4577
https://www.youtube.com/watch?v=cT_X4_n0NJ4
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
SANT´ANNA, D. 4 P´s para uma vida melhor: Presença, Prioridade, Planejamento e Produtividade.
São Paulo, SP: Ser Mais, 2011.
Aula 4
O acompanhamento e feedbacks durante o processo
Introdução da aula
Prezado estudante, seja bem-vindo.
Nesta aula, você aprenderá como fazer o acompanhamento de tarefas solicitadas e como
mensurar resultados e indicadores de desempenho do coachee.
Esta é uma etapa muito importante no processo do coaching, porque, além do
acompanhamento, o coach veri�ca o cumprimento das atividades solicitadas e, quando
necessário, realiza feedbacks e posicionamento ao coachee sobre seu progresso.
Para resultar em indicadores, serão apresentadas algumas formas de follow-up do processo de
coaching que deverão ser analisadas conforme o per�l de cada coachee, não existindo apenas
um método para acompanhamento das atividades a serem realizadas.
Pronto para esta última etapa de acompanhamento?
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Acompanhamento dos resultados
Ter um acompanhamento de resultados durante o processo de coaching é fundamental para
mensurar as metas realizadas a curto prazo, as quais o coachee cumpriu sob a supervisão do
coach, podendo, depois, continuar as próximas metas sozinho. Por isso, as Metas SMART, em
conjunto com o 5W2H, são ferramentas essenciais para a organização e a priorização de datas e
etapas a serem cumpridas pelo coachee, sempre alinhadas ao seu objetivo pessoal ou
pro�ssional idealizado quando procurou a ajuda de um pro�ssional de coach.
Todavia, imprevistos acontecem, ou até mesmo o sabotador pode ajudar a não cumprir uma
meta estabelecida. Nesta hora, o coach deve aplicar o rapport, estabelecendo os melhores
mecanismos de acompanhamento de resultados, para que o coachee consiga utilizá-lo, fazendo-
o cumprir as metas e os prazos estabelecidos anteriormente. Vieira (2019, p. 22) corrobora
dizendo: “Precisamos estar cientes de que desa�os surgirão e que devemos estar preparados
para ele, de modo a reajustar a rota [...]”.
É neste ajuste de rota que o coach precisa saber designar o melhor acompanhamento para
avaliar o desempenho do coachee, analisando cada per�l individualmente e o cumprimento das
tarefas solicitadas e mapeadas nas sessões anteriores.
Temos como exemplo o per�l de uma pessoa totalmente organizada, que utiliza agenda e
programas de gestão de projetos para gerenciar suas atividades diárias e em grupo.
Suponhamos que, estabelecendo um acompanhamento com prazos e em aplicativos de gestão,
este coachee consegue acompanhar as tarefas e realizá-las.
No entanto, existe também o per�l de uma pessoa que não anota nada e, quando sai da sessão
de coaching, já esqueceu o que tem que fazer, até por conta da rotina diária ou da procrastinação
mesmo. Como lidar com este tipo de per�l de coachee? É importante investigar como ele se
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
lembra dos compromissos, ou até mesmo da própria sessão de coach. O per�l que não anota
nada, não consulta agenda, geralmente, é de indivíduos que são lembrados de seus
compromissos por pessoas próximas, por meio de lembretes em lugares visíveis, e-mail ou por
sistemas de automação de mensagens. Quando se entende qual o recurso que este per�l melhor
se adapta, o coach se utiliza dele para ter um melhor acompanhamento das tarefas a serem
realizadas.
Agora você me pergunta: não é ele, o coachee, que deve se adaptar aos processos que o coach
coloca? Se um coach pensa e impõe acompanhamentos padronizados a todos os coachees, a
entrega será a mesma? O objetivo do processo de coaching é o mapeamento das tarefas que o
coachee deve realizar para atingir seu objetivo por meio de metas estabelecidas e,
principalmente, cumpridas. Neste caso, a padronização não funciona com todos os coachees.
Cada um tem que ter seu próprio método de avaliação de desempenho e indicadores de
resultados.
Com qual tipo de coach você gostaria de ser atendido? O que consegue acompanhar suas
realizações conforme suas necessidades, ou aquele que impõe um modelo pré-estabelecido?
Aplique a empatia e seja o pro�ssional de coach que cria o diferencial em seu atendimento
aplicando o rapport e estratégias assertivas ao coachee.
Feedbacks de resultados
Chegamos a uma etapa muito importante no processo de coaching, o tão esperado feedback do
acompanhamento e indicadores de resultados do coachee. Mas, falar em feedback já remete a
correções, algo a melhorar, principalmente aos coachees que sabem, por alguma razão, que não
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
cumpriram todas as etapas solicitadas e, consequentemente, seu feedback não será avaliado de
forma tão positiva.
É importante que o coach desmisti�que essa ideia do feedback negativo. Quando ele analisa e
indica o desempenho do coachee em determinadatarefa, deve sempre enaltecer os pontos
positivos e propor melhorias no que não teve um desempenho tão bom e, desta forma, tentar
novas alternativas para que o coachee consiga realizar as tarefas solicitadas.
Para o acompanhamento das atividades, conhecido também como follow-up, o coach pode
utilizar uma �cha de atendimento, uma pasta de arquivo físico ou eletrônico, até um drive de
compartilhamento e arquivamento na nuvem. Ele também pode acompanhar o andamento das
atividades, as realizações e as etapas de forma instantânea pelo Trello, um aplicativo que pode
ser utilizado no computador e no celular.
Atualmente, temos várias opções de aplicativos semelhantes, tanto gratuitos quanto pagos, nos
quais, em tempo real, conseguimos colocar as tarefas a serem realizadas, os prazos e até gerar
grá�cos que já indicam o desempenho do que foi solicitado.
Os aplicativos, os documentos compartilhados em nuvem e até os formulários eletrônicos
enviados por e-mail podem ser analisados antes pelo coach, a �m de veri�car a evolução e a
realização das tarefas para um feedback ou orientação antes da próxima sessão de coaching. Se
o coachee não tiver resistência à tecnologia, a aceleração do resultado e do aproveitamento da
própria sessão de coaching chega de forma mais tangível ao objetivo pessoal e pro�ssional do
coachee.
Todas as formas apresentadas de acompanhamento de resultados e realização de tarefas
dependem do alinhamento entre coach e coachee. Deve-se averiguar a melhor estratégia para
acompanhar as realizações das tarefas, gerando indicadores de resultados para feedbacks e
continuidade das atividades pelo período determinado nas Metas SMART.
A�nal, qual o motivo do acompanhamento, da organização e dos indicadores de resultados? Para
que o coach possa enxergar a evolução e a realização das atividades, a �m de orientar o coachee
de forma assertiva a ter continuidade no processo estabelecido anteriormente ou de�nir novas
estratégias que possam ser cumpridas, caso não haja entrega e realização. Por isso, a
importância de ter indicadores para comprovar a validação do trabalho ou sugerir mudanças por
parte do coach.
O sucesso do processo de coaching individual são os resultados apontados, porque todo
feedback é construtivo, desde que orientado qual o próximo passo a seguir, para que haja uma
melhora na performance do coachee. Identi�cando as necessidades individuais, negociando
prazos, trabalhando com um cronograma de entregas e agendas, o cumprimento das metas será
uma satisfação para todos (ZARPELÃO, 2011).
Está pronto para utilizar o melhor mecanismo de acompanhamento com seu coachee?
Organizando as tarefas
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Seu coachee, Marco Aurélio, microempreendedor de 55 anos, está desmotivado e remarcando as
suas sessões de coaching. Até a sessão que foi desenhado seu objetivo, de�nindo suas metas,
ele estava mais presente, participativo, porém, agora que foram de�nidas algumas tarefas e
prazos de entrega, ele vive remarcando as sessões e não se justi�ca.
Para o acompanhamento e a entrega das atividades, você escolheu um aplicativo, no entanto ele
não está fazendo nem acessando o checklist das atividades a serem realizadas.
Agora vem a questão principal: por que ele não está realizando ou acessando as atividades no
aplicativo? As remarcações são por conta do não cumprimento dos prazos, ou algo de cunho
pessoal? Será que ele entendeu a ferramenta de acompanhamento das atividades?
Quando o coachee não cumpre o estabelecido, surge a questão: como falar com ele, dar este
feedback de forma que não se sinta mais desmotivado do que aparenta estar? O intuito é que ele
veja sentido nas etapas mapeadas anteriormente e chegue ao seu propósito. Como você faria
isso?
É neste momento que o você, o coach, deve ter um olhar mais apurado. E, se ele não aparecer
nas sessões, pegue o telefone, ligue e pergunte o que está acontecendo. Aplique a empatia e não
a cobre por telefone. A ausência dele é por qual motivo? Será que, se propor a mudança do dia e
do horário, ele consegue vir à sessão nesta semana? Mostre estar preocupado com ele como
pessoa, e não como um cliente. Aplique a escuta ativa e crie esta conexão pessoal, a�nal, você é
o coach do Marco Aurélio.
Quando ele voltar à sessão de coaching depois desta comunicação humanizada por telefone,
realize o feedback do acompanhamento das tarefas não realizadas, mas não questione o porquê
de ele não ter feito, e sim o que o impediu de fazer. Foi o tempo? A forma de entrega? Não
entendeu o porquê de fazer esta tarefa? Faça perguntas que ele responda o real motivo de forma
confortável e não pressionado.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Marco Aurélio te responde que foi falta de tempo por conta do seu trabalho e porque não
entendeu o aplicativo, achou muito difícil por não ter tanta familiaridade com tecnologia nem
tempo de pesquisar como funciona. Tudo isso o desmotivou, mesmo sabendo que é importante
cumprir os prazos e realizar as tarefas para que as sessões de coaching sejam assertivas e
resultem no seu objetivo �nal, ou seja, sua realização pessoal ou pro�ssional.
Veja como um mecanismo de organização de tarefas e atividades pode afetar todo o processo
de coaching se não for alinhado com o per�l do coachee e, principalmente, saber ouvir o
feedback dele. Neste caso, foi o Marco Aurélio que passou uma informação do que não
funcionava para ele e, diante disso, só cabe a você ajustar a melhor forma deste
acompanhamento a partir de agora.
E o que aprendemos foi saber ouvir e fazer as perguntas corretas, com empatia. O que pode ser
bom para mim não será para você. Coach e coachee alinhados é a melhor estratégia de obter
sucesso durante o processo de coaching.
E você está preparado para receber feedbacks de seus coachees?
Videoaula: O acompanhamento e feedbacks durante o processo
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
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aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.
Vou apresentar neste vídeo como acompanhar o coachee de forma estratégica, para ele ter
resultados por meio de um acompanhamento personalizado, fazendo uma análise de per�l do
coachee desde a primeira sessão de coaching individual, para que todo o processo �ua e ele
consiga realizar as metas estabelecidas, enxergando um propósito e um objetivo para realização
delas.
Saiba mais
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Apresento o artigo Coaching de Carreira: um estudo sobre seus resultados, que complementará
os benefícios que o processo de coaching traz para os coachees.
LOPES, A. M. Coaching de carreira: um estudo sobre seus resultados. 2017. Trabalho de
Conclusão de Curso (Graduação em Administração de Empresas) – Centro Universitário de
Brasília, Brasília, 2017. Disponível em:
https://repositorio.uniceub.br/jspui/bitstream/235/11389/1/21350397.pdf. Acesso em: 10 jan.
2022.
Aprenda a utilizar o Trello para compartilhar atividades com os coachees.
TRELLO TUTORIAL 2021. COMO USAR O TRELLO? (TRELLO TUTORIAL COMPLETO PARA
INICIANTES). [S. l.: s. n.], 2021. 1 vídeo (12min27s). Publicado pelo canal André Arcas. Disponível
em: https://www.youtube.com/watch?v=FTDAkH-jIao. Acesso em: 10 jan. 2022.
Referências
https://repositorio.uniceub.br/jspui/bitstream/235/11389/1/21350397.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=FTDAkH-jIao
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
DOWNEY, M. Coaching e�caz. São Paulo, SP: Cencage Learnig, 2010.
LOPES, A. M. Coaching de carreira: um estudo sobre seus resultados. 2017. Trabalho de
Conclusão de Curso (Graduação em Administração de Empresas) – Centro Universitário de
Brasília, Brasília, 2017. Disponível em:
https://repositorio.uniceub.br/jspui/bitstream/235/11389/1/21350397.pdf. Acesso em: 10 jan.
2022.
LOSIER, M. J. O propósito da vida. 2. ed. São Paulo, SP: LeYa, 2020.
RIZZI, M.; SITA, M. Ser + em Gestão do Tempo e Produtividade: estratégias e ferramentas para
atingir a excelência no dia adia. São Paulo, SP: Ser Mais, 2011.
TRELLO TUTORIAL 2021. COMO USAR O TRELLO? (TRELLO TUTORIAL COMPLETO PARA
INICIANTES). [S. l.: s. n.], 2021. 1 vídeo (12min27s). Publicado pelo canal André Arcas. Disponível
em: https://www.youtube.com/watch?v=FTDAkH-jIao. Acesso em: 10 jan. 2022.
VIEIRA, P. Decifre seu talento: guia prático para acertar na sua escolha pro�ssional. São Paulo,
SP: Gente, 2019.
ZARPELÃO, T. A in�uência do líder no planejamento e na produtividade da equipe. São Paulo, SP:
Ser Mais, 2011.
Aula 5
Resumo da aula
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Aplicando as técnicas e ferramentas de coaching no atendimento individual
Ao �nal da Unidade 2, você já contava com uma base para realizar um atendimento individual de
coaching de forma humanizada, criando seu diferencial, aplicando o rapport e analisando o per�l
de cada coachee para que ele atinja seu objetivo pessoal e pro�ssional.
Agora repassaremos alguns pontos importantes para que possamos aplicar as técnicas e
ferramentas de coaching no atendimento individual e saibamos como colocá-las em ação.
O poder da conexão faz toda a diferença para a realização do processo de coaching, conforme
estudado na Aula 5. O primeiro atendimento é para diagnosticar a situação atual do coachee,
analisar seu per�l e entender seus valores; para isso, utilize a técnica Shazan (IBC, 2013). Nesse
atendimento, aplique a Roda da Vida, que é uma ferramenta de autoconhecimento. Contudo, para
que o coachee se sinta confortável, aplique o rapport e crie conexão de empatia nesse primeiro
atendimento.
A próxima etapa é saber a situação desejada, por meio de formulários para estabelecimento de
metas e objetivos que o coachee quer alcançar. O Dreamlist, ou lista de sonhos, irá orientá-lo
sobre conhecer os desejos da vida pessoal ou pro�ssional de seu coachee, conteúdo disponível
na Aula 6. A partir desses sonhos, você deve traçar metas mensuráveis para que ele possa
atingir seu objetivo, aplicando as Metas SMART. O intuito é demonstrar que um sonho pode se
tornar tangível se forem feitas as ações necessárias e desenhadas durante o processo de
coaching. Todo sonho pode ser realizado, desde que seja planejado e visualizado. Para isso,
utilize modelos de mapas visuais.
Chegou a hora de você colocar o Plano de Ação em prática, de�nindo prioridades para que seu
coachee consiga alcançar suas metas e objetivos. Através da ferramenta 5W2H, detalhada na
Aula 7, você consegue estabelecer o grau de importância e urgência das realizações e atividades
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
solicitadas ao coachee. A matriz do tempo de�ne o grau de urgência e importância, a �m de
determinar os prazos (sprints) a serem cobrados nas datas ou nas sessões conforme
estabelecido entre você e seu coachee.
Para fazer o acompanhamento das realizações de metas e atividades solicitadas, veri�que a
melhor forma para que seu coachee consiga realizá-las, sempre de modo alinhado, quando
necessário, e oferecendo feedbacks. Como abordado na Aula 8, desmisti�que o feedback
negativo, e aplique o rapport caso o coachee não entregue uma tarefa ou realize uma meta. Não
pergunte por que ele não fez o que foi solicitado, mas o que aconteceu para ele não ter feito a
entrega. Identi�que se a forma de acompanhamento é que não foi adequada. Lembre-se de que
você é um agente motivador, e o coachee precisa de apoio para seguir na jornada desenhada.
Conforme Ru�no (2018, p. 33), “não mude de endereço. Mude de atitude. Mude de procedimento
[...]”. Cada coachee é diferente, tem um per�l. Aplique a escuta ativa e o rapport e crie seu
diferencial. 
Videoaula: Aplicando as técnicas e ferramentas de coaching no atendimento
individual
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No vídeo serão abordados os principais pontos das aulas. O objetivo é que, no processo de
atendimento de coaching individual, você consiga receber e auxiliar da melhor forma o seu
coachee, criando seu diferencial e aplicando sempre um atendimento humanizado, a �m de que
ele atinja sua meta, pessoal ou pro�ssional, e seu objetivo.
Estudo de caso
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Hoje você receberá Giovana Martins em sua primeira sessão de coaching. É uma jovem de 19
anos, residente de São Paulo, estudiosa, de família simples, que está com um dilema em sua
vida: cursar a graduação em Marketing ou fazer um intercâmbio para aprimorar seu inglês, tão
necessário para a área em que deseja trabalhar.
Seu nível de inglês é básico, de escola pública. Caso se decida pelo intercâmbio, ela irá morar
com sua tia em Londres, de modo que não será preciso pagar por estadia, bastando ajudar nos
gastos de alimentação e custos do curso. Essa decisão deve ser tomada em breve, porque sua
tia voltará ao Brasil em um ano.
Diferentemente do que possa parecer, não é tão fácil a decisão de Giovana, porque ela ganhou
uma bolsa integral na melhor universidade de Marketing do país. Porém, a instituição �ca em
Porto Alegre, uma cidade que Giovana nunca visitou e onde ela não tem sequer conhecidos.
Por isso, a grande questão que ronda Giovana e sua família é o que decidir fazer agora, em um
curto espaço de tempo. E essa decisão impactará diretamente seu futuro pessoal e pro�ssional.
Diante do exposto, você será a pessoa, o coachee, que a ajudará para que sua escolha seja a
mais assertiva para este momento. Você não deve inferir seus resultados ou decisões, mas ser
meticuloso durante todo o processo de coaching com Giovana.
Agora, com o conhecimento das técnicas e ferramentas de coaching individual, quais seriam os
processos e métodos que você realizaria para ela e sua família tomarem essa decisão?
_______
Re�ita
Giovana tem duas oportunidades excepcionais, porém só pode tomar uma decisão.
1. Os pais de Giovana a incentivam em qualquer decisão. Ambos trabalham, mas não
conseguem arcar com todos os custos, tanto em Porto Alegre como em Londres.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
2. Se optar pela bolsa da universidade, Giovana terá, depois de quatro anos, grandes
oportunidades, devido ao nome da instituição em seu currículo.
3. O inglês é fundamental para a área de marketing. Se Giovana for agora morar com sua tia,
os custos serão baixos. O dinheiro da passagem está garantido, e sua tia já arrumou até
um trabalho de meio período para ajudar nos custos do curso.
Resolução do estudo de caso
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Que decisão você tem em mãos, coach! Nem todos os atendimentos e direcionamentos são
fáceis, preestabelecidos, e não há padrões que podemos usar em todos os casos.
Principalmente, é preciso desativar a voz interior, só orientar o melhor caminho, porque a decisão
sempre está com o coachee.
Quando falamos de pessoas, não existe certo ou errado. O que decidimos hoje pode ser diferente
amanhã. No caso de Gabriela, suas duas opções são muito impactantes, até porque são únicas,
e se um dia essa jovem tiver a mesma oportunidade, ela estará em outro momento de sua vida.
Seguem algumas orientações para você em relação a esse caso:
1. Use o Dreamlist. Peça para Gabriela indicar (no momento presente) o grau de importância,
de 1 a 5 (cinco é mais importante), para ela: a universidade ou o intercâmbio.
2. O próximo passo é que ela preencha o 5W2H, dando ênfase para o how much, o custo, de
um ano em Porto Alegre e um ano em Londres. Solicite que ela traga esses indicadores na
próxima sessão.
3. Desenhe o Plano de Ação, com as prioridades para ela, e use a Matriz do Tempo para
de�nir o que é urgente e importante.
4. Analise os indicadores que ela apresentar. Aplique o rapport, veri�cando como ela se
comportou quando foi perguntado sobre cada opção (seusgestos, suas emoções), porque
o corpo fala.
5. Reforce os caminhos que foram dados, desenhados e demonstrados, mas pergunte
também: hoje, o que traz felicidade para você quando pensa em pegar a mala? Em qual
portão quer embarcar: Porto Alegre ou Londres?
Só Gabriela pode decidir. Você, como coach, usou todas as ferramentas e técnicas disponíveis
durante o processo de coaching para orientá-la, porque as próprias respostas foi ela que
forneceu, e não você que induziu.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Resumo visual
Processos são feitos de etapas, e para que você tenha sucesso em seus atendimentos
individuais de coaching, siga as orientações e o material disponibilizado nas aulas e nos vídeos.
Não se esqueça de criar seu diferencial. Como você quer ser lembrado após cada processo de
coaching �nalizado pelo seu coachee?
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura | Rota do processo individual de coaching - Fonte: elaborada pela autora.
Referências
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
DOWNEY, M. Coaching e�caz. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
GOLEMAN, D. Inteligência Social: O poder das relações humanas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
IBC. Instituto Brasileiro de Coaching. Self Coaching: O poder do Autoconhecimento. Goiânia:
Editoração Eletrônica Grafoz, 2013. E-book. Disponível em:
https://www.academia.edu/6961780/Ebook-Self_Coaching. Acesso em: 3 dez. 2021.
LOSIER, M. J. O propósito da vida. 2. ed. São Paulo: LeYa, 2020.
RIZZI, M.; SITA, M. Ser + em Gestão do Tempo e Produtividade: Estratégias e Ferramentas para
atingir a excelência no dia a dia. São Paulo: Editora Ser Mais, 2011.
RUFINO, G. O poder da positividade: os 07 princípios para blindar a sua mente e transformar a
sua vida. São Paulo: Editora Gente, 2018.
VIEIRA, P. Decifre seu talento: guia prático para acertar na sua escolha pro�ssional. São Paulo:
Editora Gente, 2019.
,
Unidade 3
Técnicas e Ferramentas de Coaching de Equipe
Aula 1
O processo de coaching de equipes
Introdução da aula
https://www.academia.edu/6961780/Ebook-Self_Coaching
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Prezado estudante, os estudos desta aula lhe apresentarão conhecimentos relevantes para a
compreensão da formação, da interação e da dinâmica do comportamento de grupos e equipes.
Para isso, você estudará a formalidade ou a informalidade da formação dos grupos, entenderá
quais são as suas �nalidades e aprenderá sobre a composição das equipes a partir dos grupos.
Diante disso, será possível começar a pensar nas estratégias metodológicas e de aprendizagem
que um grupo ou equipe precisa para os processos coletivos de coaching.
A partir da leitura, você poderá aprofundar um pouco mais seus conhecimentos e perceberá
como isso fundamenta ainda mais a sua prática pro�ssional, então, aproveite e bons estudos!
A dinâmica de grupos e equipes
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Os grupos podem ser reconhecidos como um coletivo de pessoas que estão reunidas para
realizar atividades em prol de um objetivo comum (BANOV, 2019). Eles estão presentes em
diversos cenários da vida em sociedade: nas famílias, nas instituições escolares, em igrejas,
associações esportivas e nas organizações, por exemplo.
A formação dos grupos acontece de maneiras distintas, e existem alguns critérios que
fundamentam cada uma delas. Observe o seguinte exemplo do critério �nalidade para a
formação de um grupo: o departamento de compras em uma organização é composto por
pro�ssionais que têm como tarefa a realização de processos e procedimentos de compras. Esta
é a �nalidade do grupo e passa a ser a o objetivo comum de trabalho individual e coletivo deste
mesmo grupo.
Outra característica interessante sobre a formação e a dinâmica dos grupos é relacionada à
formalidade ou informalidade da sua constituição. Os grupos formais são compreendidos a
partir da sua �nalidade. Veja os exemplos: os departamentos de uma empresa, uma comissão
ou um comitê para resolução de problemas, como a Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes (CIPA), ou mesmo uma turma de faculdade podem ser reconhecidos como grupos
formais. Esses grupos são autorizados pelas organizações em que atuam e todos os
reconhecem formalmente a partir disso.
Quando o critério de formação é o interesse comum dos membros, existem duas situações de
formação de grupos. A formal, que reúne as pessoas por um interesse comum e é aceita e
reconhecida por todos, por exemplo, um grupo de pro�ssionais que reivindica alguma melhoria
para sua atuação pro�ssional; e a informal, em que o interesse comum ou até mesmo a a�nidade
entre as pessoas constitui os grupos, porém nem sempre eles são conhecidos por todos, por
exemplo, o grupo do happy hour ou o grupo do futebol. 
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Banov (2019) ainda ressalta que os grupos podem ser formados por necessidades (pelo fato da
pessoa não se sentir sozinha, por status ou por algum tipo de conveniência para cada
participante). 
A dinâmica comportamental é outra questão que merece ser estudada, pois, nos grupos, é
possível perceber que as pessoas atuam de maneira individual ou coletiva, dependendo da
demanda que está sendo atendida ou do resultado que se espera deles. Nem sempre os grupos
são coesos e trabalham em harmonia, e os con�itos são situações diárias na gestão e no
desenvolvimento de grupos. 
Muitas vezes, os con�itos estão relacionados aos interesses individuais dos integrantes do
grupo ou, então, à relação de interdependência entre os participantes. Por exemplo, o prazo de
entrega de uma atividade de um in�uencia o prazo de realização da atividade de outro. Observar
esse ponto sobre interdependência existente nos grupos é fundamental para compreender a sua
dinâmica (WAGNER; HOLLEMBECK, 2020).
Mas, e as equipes? Qual a relação delas com os grupos? 
As equipes podem ser entendidas como uma variação dos grupos e que, além de possuírem
objetivos comuns, apresentam em seu comportamento um grau de cooperação e sinergia que
reúne os esforços de todos voltados a um único propósito. Então, podemos compreender equipe
como um grupo que se comporta em cooperação, compartilhamento e foco.
Banov (2019, p. 120) ressalta que “em uma equipe, a cooperação acontece naturalmente e nota-
se a integração de habilidades e competências dos seus componentes. O próprio
desenvolvimento do trabalho envolvendo os integrantes da equipe é o fator motivacional”.
Diferentemente do grupo, que permite o comportamento coletivo ou individual dos seus
integrantes quando cada um está fazendo “a sua parte”, na equipe é observada apenas a
dinâmica coletiva, justamente, porque a característica dela é de uma atuação interligada entre
seus membros, por exemplo, um time de vôlei durante uma partida de um campeonato. A ação
de um participante interfere positiva ou negativamente no comportamento do outro e,
consequentemente, no resultado do trabalho daquela equipe. De nada adianta ter um jogador
que se destaca se todos os outros não conseguem atuar de modo coeso e direcionado ao
propósito estabelecido.
Comportamento individual e comportamento coletivo
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Neste bloco, você conhecerá alguns aspectos sobre o comportamento individual e o
comportamento coletivo e como eles in�uenciam a dinâmica dos grupos.
Imagine uma situação em que um grupo de trabalho está envolvido com uma entrega de um
projeto com um prazo de uma semana. Cada integrante desse grupo recebeu uma demanda que
terá que ser atendida individualmente, e será interpretada como entrega total do grupo o
momento em que todos conseguirem cumprir individualmente suas tarefas. Lembre-se de que
em grupo nem sempre um comportamento individual afeta o de outro integrante, porém pode
afetar o resultado. 
O comportamento de um indivíduo é modulado por sua performance, ou seja, o seu
desempenho. Este desempenho depende de seu potencial de trabalho e da sua aptidão de lidar
com as tarefas que realiza.Assim, você pode considerar que um pro�ssional precisa saber o que
faz e conhecer os aspectos daquilo que faz. Outro ponto relevante sobre o comportamento
individual é a motivação em relação àquilo que se faz. O grau de interesse e de vontade naquilo
que se deseja fazer é um fator primordial que modula o desempenho individual.
Se você já passou por alguma experiência de trabalho em grupo em que um ou dois integrantes
estão extremamente motivados e comprometidos com o que deve ser realizando enquanto os
demais não têm tanto envolvimento assim, já deve ter percebido que nem sempre o
comportamento individual implica o melhor resultado coletivo. Esta não pode ser uma regra,
entretanto. 
Wagner e Hollembeck (2020) citam a teoria social de Albert Bandura, um reconhecido psicólogo
social e especialista nos estudos sobre aprendizagem social, que a�rma que a autoe�cácia, um
conceito criado por ele, é capaz de in�uenciar o comportamento coletivo.
Observe como Bandura compreende autoe�cácia: “A autoe�cácia determina quanto esforço as
pessoas despenderão e por quanto tempo persistirão diante de obstáculos ou experiências
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
estressantes” (WAGNER; HOLLEMBECK, 2020, p. 123).  
Uma pessoa com elevado grau de autoe�cácia tem a capacidade de acreditar que ela é a
protagonista das suas decisões, e isso in�uencia o seu comportamento individual e pode, de
certa maneira, in�uenciar também as pessoas de seu grupo de trabalho.
Ainda que o grau de in�uência de um indivíduo para o grupo nem sempre seja signi�cativo,
estudos sobre o comportamento de grupos já identi�caram que o grau de in�uência social que
um grupo proporciona para o indivíduo é muito maior. 
Esta é uma informação valiosa para a aplicação de coaching para equipes, pois conhecer esta
relação de in�uência entre indivíduos e grupo ou equipes faz com que a estratégia de
planejamento do processo de coaching e de aplicação de ferramentas seja adaptada à realidade
de cada processo.
Veja este exemplo: uma pessoa pode estar irredutível quanto a uma decisão sobre participar de
uma tarefa coletiva, por não concordar com o prazo que deveria ser realizada. O líder do grupo
promove uma reunião com todos os colaboradores e questiona-os quanto à possibilidade de
cumprimento do prazo explicitamente, ou seja, naquele momento, todos frente a frente. Com
exceção daquele colaborador, toda a equipe concorda com o prazo. A tendência daquela decisão
de não concordar perante o grupo (por causa da in�uência psicológica que isso causa) pode ser
um modulador para a mudança de decisão daquele colaborador. 
Isso não quer dizer que ele passa a concordar com o prazo, mas que, diante da decisão quase
unânime do grupo sobre a possibilidade de cumprir o prazo, haveria uma pressão social para que
ele também concorde com todos. 
Ainda de acordo com a teoria da aprendizagem social de Albert Bandura, é importante frisar que
é através da in�uência social que os indivíduos do grupo aprendem uns com os outros,
principalmente por meio da observação de comportamentos, e para o processo de coaching de
equipes esse conhecimento é imprescindível (WAGNER; HOLLEMBECK, 2020).
Assessment e a análise do per�l da equipe
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Para iniciar os processos de coaching para equipes, é bastante comum a utilização de resultados
de avaliações de desempenho, registros de feedback e avaliações de per�l comportamental,
quando podem ser realizadas. Todas essas ferramentas, associadas a uma entrevista especí�ca,
em que é possível conhecer a história de carreira do coachee (individualmente e como equipe),
compõem o que é conhecido por assessment.
Para Saad (2021) o assessment é mais do que uma avaliação quantitativa baseada em grá�cos
percentuais e indicadores fornecidos por instrumentos de avaliação. Segundo a autora, o
momento do assessment é aquele em que o coach “abre os ouvidos” para conhecer a história de
vida do coachee, conhecer suas di�culdades e progressos e como ele construiu o seu modo de
atuação pro�ssional até aquele momento. Ela ainda reforça que, para coachs com um pouco
mais de estudos e experiências sobre o comportamento humano, é possível realizar o
assessment mesmo não tendo a formação em Psicologia, porém recomenda, em qualquer
momento de dúvida sobre a compreensão do momento atual do coachee ou dos coachees em
equipe, pedir uma supervisão ou até uma parceria de um pro�ssional da área de Psicologia é
algo relevante e responsável para que um trabalho de excelência seja realizado.
Na prática, para dar início ao processo de coaching em grupos, é necessário conhecer cada um
dos seus integrantes e escutá-los enquanto grupos.
Os momentos de diagnóstico, portanto, podem acontecer em dois momentos: individualmente,
utilizando o assessment para isso, e coletivamente, em reuniões dinâmicas e com registros de
informações sobre o cenário em que todos estão inseridos e convivendo.
Uma importante ferramenta para coletar estas informações é o Feedback 360°. Segundo Saad
(2021, p. 121), “ele contribui para a identi�cação de habilidades, competências, atributos e
comportamentos que são fortes, bem como aqueles que precisam ser desenvolvidos”. Além
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
disso, tem uma característica interessante: é composto por várias avaliações, coletando a
percepção de diversas pessoas sobre o seu desempenho.
Com essa ferramenta, o desempenho é medido a partir da:
Autoavaliação.
Avaliação da liderança.
Avaliação dos pares (colegas de trabalho diretos).
Avaliação de clientes e fornecedores.
Avaliação de colegas de trabalho indiretos (de outros departamentos).
Você consegue perceber como é rica essa percepção de múltiplos olhares sobre o desempenho
de uma pessoa? A partir dessas informações e da entrevista com os coachees, o mapeamento
do estado atual tem a tendência de ser o mais rico possível em informações, possibilitando ao
coach um planejamento de estratégias adequadas ao processo de desenvolvimento daquele
grupo.
Segue mais um ponto para o seu conhecimento para a preparação e o início dos processos de
coaching em equipe: nada de pensar que o trabalho do coach será de tentar “padronizar”
comportamentos de um grupo. Nada disso! A intenção dos processos de coaching de grupos e
equipes é conhecer a diversidade de potencialidades e de restrições que o grupo apresenta e, a
partir desses conhecimentos, criar um plano de trabalho em que cada um possa se desenvolver
dentro da expectativa de desempenho esperada daquela equipe em questão. 
Cabe ao coach identi�car os possíveis entraves de relacionamentos, con�itos de interesse e
interdependência existentes naquele grupo, os níveis de conhecimento e as habilidades e
mapear o que será possível desenvolver naquele processo. É preciso ser consciente de que as
pessoas possuem diferenças em suas crenças, ideologias, intelectualidade, experiências de vida
e interesses pessoais. 
Conhecer essas nuances e utilizar as suas capacidades técnicas e intuitivas permitirá que o
coach proponha um processo bastante alinhado à realidade e à necessidade de cada equipe.
Videoaula: O processo de coaching de equipes
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Prezado estudante, na videoaula a seguir, você conhecerá mais sobre a preparação para iniciar
os processos de coaching em momentos coletivos: para grupos ou equipes.
Para isso, você será apresentado a alguns estudos sobre o comportamento das pessoas de
modo individual e coletivo e verá aspectos sobre as relações de in�uência entre as pessoas e
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
como a aprendizagem social é um fator que propicia o aprimoramento individual e grupal.
Na trilha dos assuntos do vídeo, você terá acesso a algumas dicas e orientações que
complementarão os estudos deste livro digital. Você aceita este convite? Bons estudos!Saiba mais
O vídeo indicado é do canal Minutos Psíquicos e apresenta algumas ideias sobre grupos sociais
e grupos não sociais. Além disso, mostra alguns resultados de pesquisas sobre in�uência social
e vieses grupais e como as nossas decisões podem ser impactadas por eles.
Disponível em:  https://www.youtube.com/watch?v=fewuAz-ckuA.  Acesso em: 09 fev. 2022.
Referências
https://www.youtube.com/watch?v=fewuAz-ckuA
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
BANOV, M. R. Comportamento organizacional: melhorando o desempenho e o comprometimento
no trabalho. São Paulo, SP: Atlas, 2019.
SAAD, E. Coaching na prática. Curitiba, PR: Intersaberes, 2021.
WAGNER, J. A.; HOLLEMBECK, J. R. Comportamento organizacional. 4. ed. São Paulo, SP: Saraiva
Educação, 2020.
Aula 2
Diagnóstico da situação atual
Introdução da aula
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Prezado estudante, nesta aula, você aprenderá quais são as ações iniciais do coach para se
preparar e planejar o coaching direcionado para equipes.
Você verá que existe uma complexidade que diferencia um pouco o coaching individual do
coletivo pelas múltiplas perspectivas e expectativas que permeiam este processo. Existe a visão
gerencial da organização, a visão da própria equipe e a ótica de cada integrante da equipe. Esta
multiplicidade de perspectivas se torna o foco para o planejamento do processo de coaching,
pois ela deve estar alinhada em relação a um objetivo ou propósito que a equipe deve atingir
durante o desenvolvimento. 
Durante a leitura, você conhecerá algumas sugestões de estratégias que poderão guiar o coach
para a elaboração dos seus processos de coaching de equipes. Bons estudos!
Identi�cação e alinhamento das metas individuais e coletivas
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
O coaching para equipes tem como principal intenção a condução de todo o empenho de uma
equipe para que seja possível atingir um objetivo comum. O papel do coach para esta atividade é
identi�car qual é o cenário atual em que a equipe está inserida e o que se espera como
desempenho e resultado ao �nal deste processo.
Se você estiver pensando: “se o coaching individual exige um processo estruturado, com
agendas e cronogramas de tarefas e acompanhamento do coach, em equipe é da mesma
maneira?”. A resposta é sim, o processo é conduzido com a mesma metodologia. Leve em
consideração a mesma ideia: o coaching tem o foco em resultados e, para atingi-los, é
necessário �xar objetivos e metas para seguir um caminho até ele. 
Quando o processo é coletivo, a complexidade de algumas etapas do coaching tende a se
ampli�car, então cabe ao coach, primeiramente, compreendê-la, pois ela pode estar modulada
pelas variações do comportamento individual em relação ao comportamento social. Condições,
como o escopo de trabalho, o contexto e os processos do trabalho, também são fatores
moduladores do comportamento das equipes, conforme evidencia Robbins (2015). 
Diante dessa complexidade, o início do processo do coaching de equipes deve pressupor um
levantamento de informações sob as perspectivas da gestão, da própria equipe e dos próprios
integrantes. As observações coletadas sob essas três óticas poderão oferecer ao coach os
primeiros alinhamentos em relação ao que se deseja obter como resultado no processo de
coaching e quais estratégias deverão ser estabelecidas para a caminhada de desenvolvimento
prevista.   
Esse levantamento de informações poderá acontecer por intermédio de relatórios e indicadores
sobre a performance da equipe; entrevistas com a gestão ou a liderança direta; entrevistas com a
equipe reunida e entrevistas individuais, quando for o caso. Quando a coleta de informações
iniciais acontece desse modo, é possível caracterizar o cenário existente, encontrar os
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
alinhamentos (ou a falta deles) e as lacunas (os gaps) que poderão ser abordadas no processo
de coaching como um dos aspectos para o desenvolvimento necessário.
Em cada processo de coaching de equipes, uma ou outra etapa pode ser adaptada, ampli�cada
ou substituída, de acordo com a metodologia de coaching a ser utilizada, porém há informações
primordiais que devem estar presentes para o diagnóstico da situação atual. Observe, no
esquema a seguir, quais são elas.
Figura 1 | Informações para o início do processo de coaching em equipes - Fonte: elaborada pela autora.
As informações fundamentais competem ao próprio processo de coaching, iniciando pelos
objetivos e pelas metas, seguidos das competências das tarefas e das competências que a
equipe apresenta em relação a essas competências. O olhar especialista do coach precisa estar
predisposto para reunir e alinhar as expectativas da organização, da equipe e de cada membro
em um único propósito. 
Como informações complementares, o coach pode sugerir ou requisitar à organização a
avaliação de per�l comportamental dos integrantes da equipe e o descritivo de cargos, para
análise do alinhamento entre o per�l que o integrante apresenta em relação ao cargo e à função
que ocupa. Pode também realizar a análise do per�l comportamental da liderança, para a análise
deste alinhamento de competências e per�s de comportamento, e, se for o caso, um
mapeamento dos processos estabelecidos que aquela equipe participe, para que sejam
conhecidos os �uxos, as complexidades e até as competências requisitadas para executá-los.
Você percebe agora que, diferentemente do processo inicial do coaching individual, o coaching
de equipes pode requisitar uma atuação mais ampli�cada e um repertório analítico e articulado
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
do coach? No próximo bloco, você conhecerá um pouco mais sobre este momento de
fundamental importância para este processo.
Mapeamento da situação atual: design thinking e brainstorming
Caro estudante, a partir dos conceitos apresentados sobre o início do processo do coaching de
equipes, você pode estar se perguntando: como e por onde começar o levantamento de
informações?
A sugestão de se usar a entrevista como uma das técnicas para essa atividade tem algumas
vantagens, no sentido de ela ser de fácil elaboração e aplicação pelo coach, que poderá planejá-
la considerando desde o tipo de entrevista até o tempo de duração para aplicá-la.
A entrevista pode ser estruturada, ou seja, com questões roteirizadas e com padrões de resposta,
como múltipla escolha, ou abertas, de forma dissertativa; semiestruturada, em que parte das
questões forma um roteiro, com a possibilidade de oferecer aos respondentes um momento de
livre exposição sobre o tema proposto; não estruturada, a qual parte de uma temática inicial, e o
entrevistado, livremente, faz sua explanação sobre suas impressões, seus sentimentos e suas
opiniões, que deverá ser registrada pelo coach de alguma maneira (por áudio, texto, vídeos, etc.).
O trabalho em sequência é organizar todos os resultados obtidos com as entrevistas através de
transcrições, tabulações, grá�cos ou mesmo a análise dos discursos obtidos, para que seja
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
possível compreender o cenário em que a equipe está inserida naquele momento.
Parece bastante trabalhoso, não é? Geralmente, a entrevista é um tipo de trabalho criterioso e,
por vezes, solitário, porém é uma estratégia de ação imediata para os casos que precisam ter um
pronto início e funciona muito bem quando é aplicada individualmente. 
Quando o caso é colher opiniões coletivamente, a entrevista nem sempre pode ser a melhor
estratégia, pois, como você já estudou a respeito do comportamento em grupo, a in�uência de
um coletivo poderia ofuscar ou até mesmo reprimir algumas opiniões quando todos estão
expostos ao mesmo tempo para serem escutados (e muitas vezes sentem-se sob julgamentos
também).
Suponha que o coach promova uma reunião com toda a equipe para ouvi-la sobre a situação na
qual estão vivenciando con�itos e desalinhamento de metas e interesses, por exemplo. Nem
sempre as pessoas se sentirão confortáveis para expor o quegostariam diante do grupo. E ouvir
um grupo de uma única vez é algo interessante para perceber qual é a sua visão de todos
enquanto um coletivo. Para isso, outras técnicas poderiam ser utilizadas. Veja, a seguir, as
sugestões para se utilizar nessas situações.
Design Thinking é conhecida como uma metodologia de “pensar em grupo” (BROWN, 2020, p. 34)
e utilizada para situações que requisitam criatividade e solução de problemas e interação entre
as ideias e os participantes. Geralmente, o ambiente em que se aplica o Design Thinking
promove uma dinâmica entre diálogos, registros de informações de maneira aleatória por meio
de �xação de post it e elaboração de mapas visuais de informações organizadas conforme a
avaliação e o julgamento de todos.
O coach, neste momento, torna-se um facilitador deste processo, instigando os participantes a
re�etirem sobre os tópicos que serão necessários para o levantamento de informações iniciais.
Observe a �gura a seguir, que representa um desses momentos que poderão acontecer em
reuniões como a sugerida.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 2 | Aplicação do Design Thinking - Fonte: Pixabay.
Com esta proposta, a intenção é criar um momento mais agradável e propício às contribuições
que a equipe poderá oferecer de modo mais espontâneo e com o mínimo de julgamentos
pessoais, conseguindo como resultado a criação de um cenário em conjunto, em que todos,
mediados pelo coach, conseguirão validar a situação existente. Neste caso, o trabalho do coach
é organizar os registros já elaborados dentro da própria reunião para compor o seu próximo
passo, que seria um plano de trabalho.
Quando não for possível a aplicação do Design Thinking e se a entrevista for o método mais
restrito para a coleta de informações, ainda haveria uma modalidade a ser aplicada, que é a
técnica de Brainstorming, que consiste em um momento descontraído entre a equipe e o
facilitador, no qual as ideias e opiniões poderão ser oferecidas dentro de algum contexto
proposto, como uma pergunta-chave, e que as pessoas possam fazer sugestões sobre o cenário
a ser composto.
O Brainstorming poderá ter variações, por exemplo, ser aplicado de modo oral ou por escrito. A
maneira de aplicação dependerá da organização e prática do coach no uso da técnica e da
predisposição da equipe em contribuir para que a atividade seja realizada.
Planejamento das trilhas de desenvolvimento
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
A partir do momento de composição do cenário atual junto à equipe, o coach dará início ao
planejamento do processo de coaching, reunindo todas as informações obtidas até aquele
momento.
Observe, na �gura a seguir, o esquema visual que reúne todas as etapas estudadas nesta aula.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 3 | Do diagnóstico ao planejamento do processo de coaching - Fonte: elaborada pela autora.
Lembre-se de que a proposta do coaching em equipes é a de conduzir aquele coletivo de
pessoas para um resultado desejado, por meio da somatória do potencial daquele grupo.
Portanto, não é intenção do processo de coaching de equipes qualquer tipo de nivelamento de
competências entre as pessoas, até porque padronizar comportamento é algo utópico, ou seja,
fantasioso para ser realizado na prática.
Para elaborar o planejamento de uma “trilha de aprendizagem” de uma equipe, o coach poderá
elaborar a organização conforme cada situação.
Veja só alguns exemplos:
Por desenvolvimento de competências técnicas (hard skills): aconteceria se, durante o
processo de diagnóstico da situação atual, o coach identi�car que seria necessário o
desenvolvimento de algumas competências técnicas, pois a falta delas na equipe, de um
modo coletivo, afetaria os processos e as tarefas que não são executados
satisfatoriamente e as metas não conseguiriam ser atingidas. Haveria, então, a
programação de desenvolvimento de tais competências, para que a equipe, durante o
processo de coaching, aprenda, treine e desenvolva o que foi identi�cado.
Por desenvolvimento de competências humanas (soft skills): aconteceria se, durante o
processo de diagnóstico, fossem identi�cadas as competências humanas que afetariam o
desempenho e o resultado da equipe. São exemplos de soft skills: a comunicação, a gestão
de con�itos, a �exibilidade e a colaboração. Neste caso, o coach elaboraria um plano de
desenvolvimento das competências a serem desenvolvidas e organizaria um cronograma
de treinamentos para que, junto à equipe, aplique treinamentos e proponha exercícios e
tarefas individuais e coletivas para desenvolvê-las.
Por desenvolvimento de competências socioemocionais: neste caso, a identi�cação
poderia estar relacionada ao desenvolvimento individual, quando as competências a serem
desenvolvidas fossem direcionadas ao foco, à determinação, à auto-organização e à
gestão do tempo; à equipe, quando fossem competências relacionadas ao engajamento
com os outros, à empatia e ao trabalho em cooperação; às tarefas, quando fosse
necessário desenvolver pensamento complexo, criatividade e resolução de problemas, por
exemplo.
Por mapeamento de processos ou tarefas: a partir da identi�cação de um determinado
processo ou de tarefas especí�cas, o coach poderia criar um plano de orientação e
treinamento, para que a equipe adquira os conhecimentos necessários e vivencie
experiências para aprimorar o seu desempenho em relação aos resultados desejados.
Por temas especí�cos: quando o caso identi�cado apontar para um assunto especí�co que
precisa ser desenvolvido com a equipe, por exemplo, comunicação interna, então o plano
de desenvolvimento contaria com a elaboração de estratégias de aprendizagem e
treinamentos, para que a equipe possa adquirir tais conhecimentos e plica-los em sua
prática.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Todos os exemplos citados como sugestões de organização de trilhas de aprendizagem são
possibilidades que o coach poderia desenvolver como plano de ação em direção a uma situação
desejada e que será acompanhado, gradativamente, pelo coach, de acordo com um cronograma
projetado.
Os resultados apresentados pela equipe guiarão o coach para o direcionamento da intervenção
necessária para acrescentar técnicas, práticas ou mesmo aprofundar conhecimentos.
Videoaula: Diagnóstico da situação atual
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Caro estudante, nesta videoaula, você está sendo convidado para aprender como deve ser
preparado e planejado o processo de coaching de equipes e compreender que, mesmo sendo em
equipes, o processo segue a mesma intenção de aprimoramento do desempenho das pessoas
por meio do desenvolvimento de potenciais e da compreensão das interferências que possam
existir nos times de trabalho. Então, é só seguir! Bons estudos!
Saiba mais
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
O texto Educação para o Século XXI apresenta de uma maneira clara e objetiva quais são essas
competências e a importância do desenvolvimento delas na atualidade, considerando o cenário
digital e social de aprendizagem tanto para crianças como para adultos. 
EDUCAÇÃO para o século XXI. Porvir, 2021. Disponível em: https://socioemocionais.porvir.org/.
Acesso em: 17 dez. 2021.
O artigo Soft e hard skills: quais competências e habilidades importam no recrutamento
apresenta uma mescla de textos e vídeos que exempli�cam as hard e soft skills e a importância
de desenvolvê-las para o melhor desempenho no mundo pro�ssional.
COLAÇO, J. Soft e hard skills: quais competências e habilidade importam no recrutamento. Na
Prática, 2021. Disponível em: https://www.napratica.org.br/soft-skills-e-hard-skills-
recrutamento/. Acesso em: 17 dez. 2021.
Referências
https://socioemocionais.porvir.org/
https://www.napratica.org.br/soft-skills-e-hard-skills-%20recrutamento/
https://www.napratica.org.br/soft-skills-e-hard-skills-%20recrutamento/Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
BANOV, M. R. Comportamento organizacional: melhorando o desempenho e o comprometimento
no trabalho. São Paulo, SP: Atlas, 2019.
BROWN, Tim. Design Thinking – Edição Comemorativa 10 anos. [Digite o Local da Editora]:
Editora Alta Books, 2020. 9788550814377. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788550814377/. Acesso em: 09 fev. 2022.
COLAÇO, J. Soft e hard skills: quais competências e habilidade importam no recrutamento. Na
Prática, 2021. Disponível em: https://www.napratica.org.br/soft-skills-e-hard-skills-
recrutamento/. Acesso em: 17 dez. 2021.
EDUCAÇÃO para o século XXI. Porvir, 2021. Disponível em: https://socioemocionais.porvir.org/.
Acesso em: 17 dez. 2021.
ROBBINS, S. P. Lidere & Inspire: a verdade sobre a gestão de pessoas. São Paulo, SP: Saraiva,
2015.
SOUZA, A. C. A. A.; LESSA, B. de S. Coaching e carreira. Porto Alegre, RS: Grupo A, 2019.
Aula 3
Situação desejada: Desenvolvendo o potencial da equipe
Introdução da aula
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788550814377/
https://www.napratica.org.br/soft-skills-e-hard-skills-%20recrutamento/
https://www.napratica.org.br/soft-skills-e-hard-skills-%20recrutamento/
https://socioemocionais.porvir.org/
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Prezado estudante, esta aula foi preparada com a intenção de lhe apresentar as estratégias e
metodologias utilizadas para a aprendizagem e o desenvolvimento de equipes. 
Você conhecerá os aspectos fundamentais para preparar momentos de aprendizagem, como
cursos e treinamentos, e algumas estratégias e técnicas didáticas para a prática na facilitação de
grupos. Além da didática, você terá a oportunidade de estudar sobre os elementos essenciais do
diálogo, instrumento de comunicação e conexão de pessoas no âmbito social.
Para o coach, aprender sobre as práticas didáticas para a condução da aprendizagem em
equipes é algo de extremo valor, pois é a partir delas que as ações planejadas para a mudança
do comportamento esperado aconteçam. Desejo a você um excelente estudo!
Treinamento e desenvolvimento de competências
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Prezado estudante, nesta unidade, o seu aprendizado está no campo da prática do
desenvolvimento das pessoas, sendo o treinamento e o desenvolvimento uma das estratégias
fundamentais que o coach precisará desenvolver para isso.
As técnicas de treinamento de equipes podem variar de acordo com a necessidade de
competências a serem aprimoradas (mais focadas em conhecimentos, em habilidades ou em
atitudes), e a escolha das possibilidades fará parte da composição da estratégia instrucional que
o coach de�nirá.
Para treinamentos conceituais de longo prazo, ou seja, com carga horária mais ampla, a
estratégia pode ser formulada em modalidade de cursos. Já uma intervenção pontual e mais
prática, que envolve poucas horas de treinamento e mais orientada para a prática, pode ser
realizada na modalidade de o�cinas. Algumas intervenções instrucionais, entretanto, que
preveem algo mais experimental, podem ser realizadas em modalidades de vivências, em que o
grupo vivencia situações, por exemplo.
As trilhas de aprendizagem poderão ser compiladas por um combinado de estratégias e de
metodologias de aprendizagem que façam sentido àquilo que se deseja desenvolver. Veja essa
suposição: determinado processo de coaching em equipe para aprimoramento da comunicação
interna da equipe. Se algumas falhas ou maneiras escolhidas para a comunicação não estão
apresentando resultados e o coach escolher um curso teórico instruindo o que deveria ser
praticado, porém sem a prática do que está instruindo – uma simulação, por exemplo –, pode ser
que, no dia a dia, mesmo com um exercício estabelecido, a prática não aconteça como se
esperaria.
A combinação de metodologias de aprendizagem e estratégias (cursos, palestras, o�cinas,
vivências) presenciais ou on-line oferecem maior probabilidade de conversão em resultados. 
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Kanaane e Ortigoso (2018) sugerem as dinâmicas de grupo, os jogos vivenciais e as simulações
como práticas metodológicas para os treinamentos de equipes. Poderiam ser acrescentados a
essa lista os estudos dirigidos, os estudos de caso e os exercícios para resolução de problemas
em grupo. 
Segundo os autores, essas metodologias são consideradas “metodologias ativas” de
aprendizado, em que os indivíduos que aprendem são protagonistas do ato de aprender, o qual é
mediado por um facilitador (neste caso, o coach).
Observe o que os autores explicam sobre as características e �nalidades das metodologias
ativas aplicadas ao processo de aprendizagem em treinamento e desenvolvimento de pessoas:
[...] as metodologias ativas de aprendizagem centram-se em abordagens que
consideram, de maneira dinâmica e interativa, o processo de desenvolvimento de
competências e habilidades. Em um mundo competitivo, as metodologias ativas de
aprendizagem fortalecem o processo colaborativo e a interdisciplinaridade, buscando
abranger o ser humano integral e suas múltiplas interações com o macroambiente,
em um processo dinâmico, ético e centrado no desenvolvimento sustentável.
(KANAANE; ORTIGOSO, 2018, p. 94)
Alguns fatores pontuados a seguir incidem na escolha da estratégia e das metodologias mais
dinâmicas de treinamentos, como os jogos ou as dinâmicas, conforme Kanaane e Ortigoso
(2018). São eles:
Figura 1 | Fatores de planejamento para jogos e treinamentos - Fonte: Kanaane e Ortigoso (2018, p.95-97).
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
A escolha e a composição das estratégias de aprendizagem e das metodologias estarão
vinculadas aos tipos de competências mapeadas: hard skills, competências técnicas ou soft
skills, competências humanas e competências socioemocionais.
Técnicas de diálogo e mediação de con�itos
A conexão entre facilitador e equipes desde o primeiro encontro acontece através da
comunicação interpessoal. A comunicação não verbal é a primeira que acontece quando todos
se conhecem pessoalmente ou virtualmente. Esse tipo de comunicação é automático ao ser
humano e considera o modo que as expressões vocal, facial e corporal são utilizadas, além da
organização do conteúdo que é transmitido. Por isso, uma das principais técnicas e posturas a
ser compartilhada pelo coach enquanto um facilitador de treinamentos no momento de
desenvolvimento das equipes são as técnicas de diálogo. 
E o que pressupõe o diálogo? Será que é claro para você? Muitas pessoas pensam que para
dialogar é importante saber conversar e ter uma postura ao se posicionar, porém, muito antes do
que falar, o diálogo enquanto uma técnica de comunicação humanizadora requer a escuta como
a principal prática e, depois, a fala. 
Para dialogar, é necessário saber escutar. Para escutar, é necessário um ambiente propício para
que as partes estejam em cooperação e, claro, à disposição de todos para aprenderem a lidar
com essa novidade (para muitos é novidade).
Matos (2015, p. 1) a�rma que “dialogar signi�ca argumentar com embasamentos consistentes,
respeito mútuo, precisão de informações e autocrítica.”
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
O mesmo autor reforça que é necessário estar aberto ao diálogo e apresenta uma síntese para
isso:
saber ouvir; 
saber dar e receber feedback; 
ter interesse pela opinião dos outros; 
compartilhar informações, conhecimentos e ideias;
respeitar as diferenças; 
conviver criativamente com as diversidades. (MATOS, 2015, p. 3)
Observe, portanto, que muitas vezes será necessário até para o coach desenvolver as
competências para utilizar o diálogo como meio para conseguir a conexão entre as pessoas
durante os momentos de aprendizagem, como os treinamentos, os cursos e as orientações.
O diálogo pode ser estabelecido entre duas pessoas, mas também pode acontecer entre três ou
mais. Aliás, até em grandes grupos, com 30, 50 ou mais pessoas.
Para cada situação, haverá uma preparação e uma condução diferente, mas a essência desta
açãoé a mesma: ouvir o que a outra parte tem a dizer e apresentar os seus argumentos, sempre
com o princípio de que não é necessário uma disputa de opiniões, e sim a escuta das
argumentações.
Em duplas, é ideal que as pessoas estejam frente a frente, em pé ou sentadas, e sempre com
contato visual. Tente imaginar esta cena e altere essa con�guração sugerida para perceber como
pode ser estranho escutar alguém sem olhá-la nos olhos, ou não estar frente a frente. O diálogo
pode não acontecer da melhor maneira, mesmo tendo um conteúdo importante. 
Já em grupos, pequenos ou grandes, sempre que possível, é relevante propiciar um ambiente em
que as pessoas estejam em círculo e que todos possam se ver e perceber as expressões faciais
e corporais dos outros. Outro fator importante para o diálogo em grupos é ter uma �gura de uma
pessoa mediadora.
A mediação é um papel que pode ser assumido pelo coach, por exemplo, e este agirá como um
terceiro durante os momentos dialógicos, sendo responsável por estimular as re�exões, registrar
as informações relevantes, controlar o tempo de duração das atividades e proporcionar
momentos em que todos possam participar e interagir.
O diálogo é um instrumento de comunicação que permeia todos os momentos de relação entre
as pessoas durante o processo de aprendizagem. Esses momentos podem ser harmônicos e de
entendimento coletivo, como também podem ser con�ituosos e de disputa de opiniões e
posicionamentos. 
Para as situações de con�itos, o coach deverá atuar sempre como um mediador, sem opinar ou
fortalecer uma das partes. As técnicas de diálogo, quando bem utilizadas, conduzem a equipe
para o compartilhamento das opiniões con�itantes, para que sejam apresentadas e discutidas
entre os integrantes quando for o caso. Como resultado desse processo, espera-se que alguns
alinhamentos possam acontecer, ou que novas ideias possam surgir.
Técnicas para aprendizagem em equipes
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Você já deve ter percebido que, para o desenvolvimento das equipes, a prática exige uma
atuação facilitadora do coach. E você sabe o porquê de facilitar o processo de aprendizagem?
Porque a aprendizagem acontece em nível individual, a partir das experiências, das vivências e
dos estudos das pessoas. 
Para que o coach possa atuar como agente facilitador nos processos de aprendizagem, é
importante que ele conheça algumas metodologias e técnicas pedagógicas, as quais lhe
permitirão criar estratégias adequadas para cada projeto. 
A seguir, você conhecerá algumas dessas metodologias reconhecidas para a aprendizagem em
equipes:  
Problem Based Learning (PBL), ou Aprendizagem Baseada em Problemas: é uma
metodologia de aprendizagem ativa, cujo foco não está na �gura do professor ou do
facilitador, mas, sim, no protagonismo do aprendiz durante o processo de desenvolvimento
(FREZATTI, 2018). 
Nos estudos de Frezatti (2018), a resolução de problemas é o centro da atividade de
aprendizagem, organizada a partir de conhecimentos e pequenos grupos de aprendizagem
propostos pelo facilitador. Em treinamentos, é possível preparar estudos de caso com
antecedência ou mesmo criar situações a serem resolvidas a partir da equipe e iniciar as
práticas de soluções na interação com os integrantes.
Aprendizagem Baseada em Projetos: nessa modalidade, a intenção é de que os aprendizes
se disponham a lidar com a elaboração de propostas a partir de situações do mundo real
(BENDER, 2014). Para elaborar os projetos, há a criação de grupos ou equipes de trabalho
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
que escolherão as metodologias necessárias para a elaboração de projetos e a
apresentação coletiva de propostas de trabalhos. A aprendizagem, consequentemente,
acontece a partir desta experiência. Observe, na Figura 2, algumas etapas da
Aprendizagem Baseada em Projetos nos estudos de Bacich e Moran (2017):
Figura 2 | Aprendizagem baseada em projetos - Fonte: Bacich e Moran (2017, p. 112).
Storytelling, ou “contação de histórias”: é uma prática que pode ser utilizada nos momentos
de aprendizagem em equipes para o compartilhamento de histórias vivenciadas pelos
integrantes do grupo. Essas histórias têm como objetivo entreter, inspirar, convencer ou
ensinar pessoas a partir das vivências de outras pessoas (ARRUDA, 2019).  
Em muitas situações, é importante criar um ambiente de diálogo, para que as pessoas possam
compartilhar situações em que as coisas deram certo ou não. Nessas trocas, é possível
compartilhar situações de aprendizagens para a criação de planos de ação, visando ao
atingimento de metas e objetivos.
Independentemente da estratégia ou metodologia escolhida para o planejamento da
aprendizagem das equipes, a intenção de desenvolver equipes é colocá-las em ação,
protagonizando as situações dentro do processo de coaching, para que possam executar os
combinados dos planos de ação e acompanhar as métricas de expectativas e realização (ou
seja, os resultados obtidos).
Videoaula: Situação desejada: Desenvolvendo o potencial da equipe
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Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no
aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.
Prezado estudante, neste vídeo, você conhecerá algumas perspectivas interessantes sobre o
momento de aprendizagem coletiva, que acontece de maneira diferente da individual. 
Será possível conhecer alguns aspectos sobre treinamento e desenvolvimento de pessoas e as
técnicas que poderão apoiar o trabalho do coach durante o processo de aprendizagem. Você
perceberá como foi importante ter conhecido os estudos sobre o comportamento em grupo, já
agora que chegou a hora da prática. Bons estudos!
Saiba mais
O livro Storytelling apresenta uma reunião do depoimento de 50 pessoas que utilizam a prática
de contar histórias como ferramenta para ensinar e inspirar pessoas a partir de suas próprias
experiências. É uma obra atual e com muitas ideias para a prática desta técnica em processos
de desenvolvimento.
GALLO, C. Storytelling. Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2019.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
A obra indicada a seguir apresenta a abordagem mais moderna da aprendizagem baseada em
projetos, na visão da proposta do protagonismo em aprender em experiências coletivas.
BACICH, L.; HOLANDA, L. STEAM em Sala de Aula: a aprendizagem baseada em projetos
integrando conhecimentos na educação básica. Porto Alegre, RS: Grupo A, 2020.
Referências
ARRUDA, R. Comunicação Inteligente Storytelling. Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2019.
BACICH, L.; HOLANDA, L. STEAM em Sala de Aula: a aprendizagem baseada em projetos
integrando conhecimentos na educação básica. Porto Alegre, RS: Grupo A, 2020.
BACICH, L.; MORAN, J. Metodologias Ativas para uma Educação Inovadora. Porto Alegre, RS:
Grupo A, 2017.
BENDER, W. N. Aprendizagem baseada em projetos: educação diferenciada para o
século XXI. Porto Alegre, RS: Penso, 2014.
FREZATTI, F. et al. Aprendizagem baseada em problemas (PBL): uma solução para aprendizagem
na área de negócios. São Paulo, SP: Atlas, 2018.
GALLO, C. Storytelling. Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2019.
KANAANE, R.; ORTIGOSO, S. A. F.  Manual de Treinamento: como desenvolver programas de
capacitação, treinamento e desenvolvimento do potencial humano. São Paulo, SP: Atlas, 2018.
MATOS, G. G. D. Comunicação Aberta: desenvolvendo a cultura do diálogo. Barueri, SP: Manole,
2015.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Aula 4
A Liderança coach
Introdução da aula
Prezado estudante, nesta aula, você terá a oportunidade de adquirir os conhecimentos
elementares para compreender como a liderança no estilo “líder coach” atua em relação às
equipes e aos resultados obtidos a partir da alta performance.
Para isso, os assuntos abordados precisam fazer parte de um conjunto de práticas de liderança,
como a comunicação assertiva, o estabelecimento de uma sistemática de feedbacks e a formaque o líder pode e deve desenvolver habilidades humanas e sociais.
A partir disso, você perceberá uma diferença importante entre o processo de coaching de
equipes e liderar equipes no estilo “líder coach”, pois, nesta liderança, a prática das técnicas de
coach tornam-se instrumentos diários de condução e desenvolvimento das pessoas.
Desejo a você uma excelente leitura!
A comunicação assertiva
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Caro estudante, esta aula lhe apresentará os conhecimentos essenciais para a liderança coach.
Esse estilo de liderança é reconhecido por ter como princípios fundamentais o resultado que a
equipe deve entregar e o desenvolvimento das competências necessárias no processo de se
atingir esse resultado.
Para conduzir equipes de alto desempenho, ou seja, com uma performance alinhada aos
objetivos e às metas organizacionais, o líder coach pode se valer dos conhecimentos e das
técnicas de coaching, visando ao aprimoramento e ao alinhamento da equipe sempre que
necessário.
Diferentemente do processo de coaching, em que há o estabelecimento de um objetivo e um
plano de ação para se atingir os resultados, na liderança coach, não há um processo sistemático
e com cronogramas estabelecidos. A prática da liderança coach ocorre no cotidiano do líder e de
sua equipe, e o instrumento principal que os conecta é a comunicação.
Para o líder coach, a habilidade de se comunicar de maneira assertiva é exercício diário e requer
do pro�ssional uma atenção a todos os aspectos da sua habilidade em se comunicar: as
expressões corporal, facial e vocal, assim como a clareza e a objetividade na organização do seu
pensamento e da sua fala. A assertividade é uma característica que se relaciona à segurança –
estar seguro, sabe? – e, para ser assertivo, é preciso se sentir assertivo. 
A comunicação do líder com a sua equipe tem como função a conexão entre os objetivos e as
entregas que deverão ser realizadas, e cabe ao líder oferecer suporte e feedbacks sempre que
necessário, para alinhar o desempenho ao resultado esperado.
A assertividade na comunicação da liderança pode estar presente:
Na comunicação oral.
Na comunicação escrita, objetiva e clara.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Nos momentos de orientação e explanação de objetivos e metas.
Blanchard (2019, p. 21) reforça que o líder faz parte da equipe e não deveria ser um pro�ssional
destacado dela. Segundo o autor, “as práticas de liderança dão apoio à cooperação e ao
envolvimento”. Para isso, a atuação do líder tem como missão ajudar os outros a ter uma visão
de conjunto. Age como professor e aprendiz por toda a vida. É visível em sua liderança e tem a
força para se manter �rme quanto a decisões e valores estratégicos nos negócios. Ele mantém a
energia de todos focada no alvo da excelência.
Para que o líder seja assertivo, é necessário estabelecer um relacionamento de con�ança entre
ele e a equipe. Esta é a mesma intenção dos processos de coaching. Você já aprendeu que, para
a abertura de processos de coaching, o fator con�ança é a amálgama entre coach e coachee, e
para o desenvolvimento de uma equipe não é diferente.
Por isso, não se espera apenas carisma do líder, mas que sua conduta e suas ações estejam
alinhadas à sua prática. Esta conduta, portanto, estará fundamentada nos conhecimentos, nas
habilidades e nos princípios e valores éticos e morais da liderança.
O exemplo é um elemento altamente comunicador aos liderados, e o líder deve reconhecer essa
particularidade para compreender o seu papel e a sua função junto à atuação da equipe.
Estabelecendo a sistemática de feedbacks
Você já passou por alguma situação em que, ao realizar uma determinada atividade, �cou
aguardando que alguém con�rmasse, avaliasse ou mesmo corrigisse o que foi executado? Na
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
escola, em casa ou no trabalho? Pois é, esta é a ideia fundamental do que se denomina prática
de feedbacks.
Conforme Missel (2017, p. 11), “o feedback é a troca de observações entre o gestor e o
funcionário sobre o desempenho no trabalho. Dessa forma, o gestor encoraja o pro�ssional a
melhorar, continuar ou desenvolver determinado comportamento”.
Considerando que o ser humano é um ser social, ou seja, que convive em sociedade, ser
reconhecido pelo outro é um dos moduladores de atitudes na vida pessoal e pro�ssional. Isso
signi�ca dizer que a validação das atitudes pelo outro é algo importante de se oferecer e de
receber, para que em algumas situações seja possível compreender se aquilo que se espera é o
que está sendo realizado – e da melhor maneira.
Observe situações que acontecem no mundo corporativo sobre a ausência de alguma
sistemática de feedbacks:
Quando um pro�ssional não recebe retorno sobre seu trabalho e imagina que isso
acontece porque seu gestor está satisfeito com seu desempenho, pode estar
enganado. Muitos líderes têm di�culdade em chamar seus funcionários para falar
quando as coisas não andam bem. A reclamação mais frequente dos pro�ssionais
dentro das empresas é que não sabem se estão desempenhando bem suas funções
nem qual é a opinião dos superiores a respeito de sua performance. (MISSEL, 2017, p.
27)
Para se estabelecer, então, uma sistemática de feedbacks pelo líder coach, é preciso conhecer
algumas informações iniciais. Existem alguns tipos de feedbacks: 
Formais: em algumas organizações, existem períodos de feedbacks que devem ser
realizados e registrados, por exemplo, em sistemas de gestão de gente. Em alguns casos,
essa prática pode ser mensal, trimestral, semestral ou até anual. Geralmente, esse tipo de
feedback está atrelado à avaliação de desempenho, quando ela existe naquela empresa.
Pontuais: é um tipo de prática diária, em que, nos momentos especí�cos, o líder convida as
pessoas individualmente ou até coletivamente para oferecer-lhes uma informação,
avaliação ou orientação, a �m de que os comportamentos sejam avaliados pontualmente.
Rotineiros: pode ser estabelecida uma agenda de rotina para feedbacks, por exemplo, uma
reunião rápida diária ou semanal sobre os resultados atingidos ou a serem atendidos.
Neste tipo de feedback, os alinhamentos entre metas e objetivos podem e devem ser
trabalhados.
Dependendo da cultura ou do modelo organizacional da empresa, a sistemática de feedbacks
deverá ser estruturada de maneira diferente. Por exemplo, em empresas que não trabalham com
avaliação de desempenho, nem sempre haverá a possibilidade de se estabelecer o feedback
formal. 
Embora este possa ser o cenário de algumas empresas, nada impede o líder de criar uma
sistemática de feedbacks de rotina e pontuais, e esta prática faz parte do estilo da conduta
daquele líder. Lembre-se: para o líder coach, a comunicação é o link entre ele e o liderado. O
feedback é uma das principais técnicas de comunicação para isso.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Blanchard (2019) propõe algumas habilidades para a liderança de alto nível, e elas podem
inspirar a prática da liderança coach. Observe as ideias do autor no quadro a seguir:
Quadro 1 | Habilidades da liderança de alto nível - Fonte: Blanchard (2019, p. 111-125).
A liderança pode ser considerada a arte de condução de pessoas para o resultado. Diante dessa
a�rmação, a atuação da liderança coach deve estar integrada à equipe à qual pertence e atuar de
modo a engajar as pessoas cotidianamente em direção ao ponto que se deseja chegar.
Ora o líder atuará de maneira coletiva, ora atuará de modo individualizado, praticamente
customizando sua atuação de pessoa para pessoa.
A autoe�cácia e a aprendizagem social do líder coach
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Como o líder poderá desenvolver as habilidades necessárias para sua atuação no estilo líder
coach? O que ele precisa fazer para se desenvolver e conseguir conduzir as pessoas de maneira
esperada nesse estilo de liderança?
Não é simples responder às questões propostas, porém há algumas estratégias que podem ser
de�nidas pelo líder para o seu próprio desenvolvimento. Taisestratégias estão relacionadas ao
desenvolvimento ou ao aperfeiçoamento das soft skills, que são as capacidades ou habilidades
humanas e sociais do per�l pro�ssional do líder. 
Lembre-se de que, para o desenvolvimento pro�ssional, é necessário desenvolver
conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, o conjunto de competências. Na obra Soft Skills,
Bes (2021) aponta algumas das competências sociais estudadas por Lippman et al. (2015),
conforme podemos observar na �gura a seguir:
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 1 | As cinco competências sociais - Fonte: Bes (2021, p. 17).
As habilidades sociais são referentes ao relacionamento interpessoal, ou seja, a maneira como
as pessoas interagem, convivem e cooperam entre si.
As habilidades de comunicação se referem à capacidade de compreender e ser compreendido e,
por isso, é uma das principais soft skills. Clareza, coesão e interpretação são características da
comunicação enquanto uma habilidade social.
A competência de pensamento superior compreende três habilidades: resolução de problemas,
pensamento crítico e tomada de decisões, segundo Lippman et al. (2015 apud BES, 2021). Para
os autores, esta competência proporciona ao líder a capacidade de analisar e solucionar
situações, o que confere con�ança e suporte do líder para a sua equipe.
A competência de autocontrole se refere à capacidade de gerenciar as próprias emoções em
situações diferentes e que exigem uma resposta adequada e coerente para manter o ambiente
de trabalho harmônico e positivo. 
O autoconceito positivo reúne fatores, como: “a autocon�ança, a autoestima, o orgulho de si e a
sensação de bem-estar pelo que realiza a partir do seu trabalho. O autoconceito positivo envolve
ainda o conjunto de crenças que a pessoa possui e o seu nível de autoconhecimento” (LIPPMAN
et al., 2015 apud BES, 2021, p. 19).
Além das competências sociais já discutidas, a autoe�cácia é apresentada como uma soft skill
importante para o aperfeiçoamento social do líder e dos liderados. Ela depende da
autoconsciência sobre suas próprias competências e capacidades. Para que o líder coach
desenvolva autoe�cácia, é necessário um processo de autoconhecimento e de autopercepção de
si em relação ao mundo.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Bes (2021, p. 149), de acordo com os estudos de Bandura, Azzi e Polydoro (2008), destaca o
conceito de autoe�cácia da seguinte maneira: “a autoe�cácia localiza-se na teoria social
cognitiva (TSC), que consiste no uso que o indivíduo faz de sua percepção para estabelecer suas
ações e assim direcionar seu desempenho”. Neste entendimento, o grau de autoe�cácia pode ser
aprimorado ao passo que a própria pessoa desenvolve essa percepção de si e de quanto se
sente capaz para realizar algo. 
Você aprendeu que o estágio inicial do processo de coaching é o desenvolvimento da
autoconsciência, portanto cabe tanto ao líder coach quando à equipe que ele conduz que toda a
orientação e os feedbacks estejam sempre direcionados ao despertar da autoconsciência e
autopercepção da sua autoe�cácia.
É autoe�caz quem consegue assumir o protagonismo de suas decisões e ações,
independentemente do cenário em que está inserido. 
Dentre as características humanas atualmente discutidas para o desenvolvimento de líderes
assertivos, a autoe�cácia é uma das principais competências a serem conhecidas e
aprimoradas.
Videoaula: A Liderança coach
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no
aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.
Prezado estudante, no vídeo que você assistirá, estão compilados alguns assuntos relevantes
para a prática da liderança coach, como o estilo de liderar fundamentado no desenvolvimento de
competências para o alcance de resultados.
Você perceberá como é importante o autodesenvolvimento do líder e como esse
desenvolvimento impacta a aprendizagem e a performance da equipe em que ele atua.
Para a liderança coach, a assertividade e a autoe�cácia são relevantes como competências
fundamentais em sua conduta. 
Saiba mais
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
O artigo a seguir apresenta estudos sobre a teoria da autoe�cácia de Albert Bandura e como ela
afeta a motivação para aprender. 
ROSSI, T. et al. Autoe�cácia geral percebida e motivação para aprender em adolescentes do
Ensino Médio. Act. Colom. Psicol., Bogotá, v. 23, n. 1, jan./jun. 2020. Disponível em:
http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-
91552020000100264&script=sci_arttext&tlng=pt. Acesso em: 3 jan. 2021.
A obra indicada apresenta pontos essenciais para o desenvolvimento da liderança. O autor
apresenta temas, como o peso e os perigos da liderança e o despreparo dos líderes, como
questões que impedem a atuação de pro�ssionais, e aponta as bases para a boa preparação do
líder.
CELESTINO, S. O Líder Transformador: como transformar pessoas em líderes. São Paulo, SP:
Cengage Learning Brasil, 2018.
Referências
http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-91552020000100264&script=sci_arttext&tlng=pt
http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-91552020000100264&script=sci_arttext&tlng=pt
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
BES, P. Soft Skills. Porto Alegre, RS: Grupo A, 2021.
BLANCHARD, K. Liderança de Alto Nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho.
3. ed. Porto Alegre, RS: Grupo A, 2019.
MISSEL, S. Feedback Corporativo: como saber se está indo bem. São Paulo, SP: Saraiva, 2017.
Aula 5
Resumo da unidade
Coaching de equipes – do processo à liderança coach
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Prezado estudante, nesta unidade, você teve a oportunidade de conhecer o processo de
coaching aplicado de modo coletivo, ou seja, para grupos ou equipes.
A primeira ideia a ser revisitada é de que o processo de coaching para equipes segue a mesma
estrutura e metodologia do coaching individual, porém com o diferencial de que, para o coletivo,
há o estabelecimento de objetivos em comum e metas compartilhadas entre os integrantes,
alinhadas à expectativa de resultados organizacionais.
Você aprendeu que, para compreender a dinâmica de grupos e equipes, é importante conhecer
fundamentos sobre o comportamento individual e a sua modulação em situações coletivas. O
comportamento individual é o resultado da personalidade e da aprendizagem social de cada
indivíduo e modulado por suas crenças, seus interesses e suas vontades. Já o comportamento
coletivo pode se alterar por causa da in�uência social que acontece em grupo.
Um comportamento importante estudado nesta unidade foi a dinâmica do comportamento de
grupo para o comportamento de equipes. Lembre-se de que, para atuar em equipe, é necessário
que exista um grupo constituído por pessoas com papéis e responsabilidades diferentes, mas
que, quando atuam em equipe, somam forças e competências para cumprir um objetivo
compartilhado. É como se todos se tornassem uma só pessoa, como um time esportivo.
Sobre a in�uência social, você aprendeu que uma pessoa pode alterar sua maneira de pensar e
agir, muitas vezes, por in�uência de um grupo em que está inserida. O mesmo também pode
acontecer de um indivíduo para o grupo, caso a in�uência dessa pessoa seja predominante em
relação a este. Um exemplo disso é a autoe�cácia. Pessoas com alto grau de autoe�cácia
tendem a in�uenciar o comportamento das demais pessoas com quem elas convivem.
Para o processo de coaching em grupo ser elaborado, uma análise do per�l de todas as pessoas
que integram esse grupo é importante, para que o coach possa partir dela e mapear a situação
atual que o grupo vivencia. A análise do per�l pode ser realizada a partir de aplicação de testes
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
de per�l comportamental, de feedbacks da gestão e liderança ou dos resultados de avaliação de
desempenho. Esta avaliação é também conhecida como assessment.
Para estruturar o processo de coaching, as etapas são similares ao processoindividual:
diagnóstico e mapeamento da situação atual A; estabelecimento de objetivos da situação
desejada B; estabelecimento de objetivos e metas (individuais e coletivas) e elaboração de um
plano de ação. Essas etapas são acompanhadas pelo coach e, ao �nal do processo, são
avaliados o progresso e o desempenho de todos em relação ao cumprimento das metas e aos
resultados obtidos.
Como ferramentas práticas para o desenvolvimento das trilhas de conhecimento que serão
conduzidas ou facilitadas pelo coach, são escolhidas metodologias pedagógicas, de preferência,
participativas e dialógicas – fundamentais em diálogo –, que podem ser planejadas de acordo
com a necessidade da equipe:
Por competências (hard e soft skills).
Por processos.
Por temas.
Existem casos em que a equipe não necessita passar por um processo de coaching, então, um
estilo de liderança que utiliza as técnicas e ferramentas de coaching poderia atender às
demandas necessárias.
A liderança coach propõe que o pro�ssional, ao conduzir a sua equipe, atue como um facilitador
das relações interpessoais, através de um processo de comunicação assertiva e de uma
sistemática de feedbacks pontuais e de rotina. Além disso, o líder coach tem como propósito
alinhar o desempenho da equipe com os objetivos, as metas e os resultados estabelecidos pela
organização em que a equipe atua.
Videoaula: Coaching de equipes – do processo à liderança coach
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Caro estudante, neste vídeo, você terá a oportunidade de revisar o conteúdo apresentado na
unidade.
Para esclarecer ou até reforçar alguns conhecimentos sobre coaching de equipes, você receberá
algumas orientações e dicas sobre o comportamento humano em grupos e como ocorre a
dinâmica de grupos para equipes. Será possível também revisitar os conhecimentos sobre a
in�uência social e a liderança coach, essenciais para quem deseja trabalhar com o
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
desenvolvimento de times. Que você possa fortalecer ainda mais seus conhecimentos! Bom
vídeo!
Estudo de caso
Prezado estudante, este é um caso adaptado de uma situação real. A proposta é que você
assuma o papel de um coach que foi contratado para realizar o desenvolvimento de uma equipe
de liderança em uma empresa de médio porte. Trata-se de 14 líderes de operações de
armazenagem de produtos em um centro de distribuição. Ao todo, eles lideram 150
colaboradores.
A necessidade da organização é de desenvolver algumas soft skills para que esses líderes que
são responsáveis pela operação possam melhorar a integração de suas equipes, o clima
organizacional e os resultados entregues por ela. Uma observação importante: esses líderes não
foram preparados para a função de liderança e nunca �zeram treinamentos para isso, apenas
foram promovidos porque eram bons pro�ssionais no que faziam.
Vamos à situação atual relatada pela empresa: as equipes estão apresentando muitos con�itos,
e os líderes têm utilizado como metodologia de resolução os instrumentos de punição, como
advertências, suspensões e desligamentos nem sempre necessários. Com esse clima de
trabalho, alguns colaboradores estão desmotivados e têm se atrasado para chegar ao trabalho
ou estão se ausentando com uma frequência maior que o esperado. Além disso, alguns
colaboradores que não se sentem bem com esse cenário e têm pedido desligamento para
trabalhar em outras empresas. 
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Segundo a visão da gestão desta organização, se a liderança pudesse ser desenvolvida para que
atuassem próximos aos colaboradores de uma maneira orientada para os resultados, os
colaboradores �cariam mais focados nas tarefas e os con�itos diminuiriam.
Que situação complexa, você não acha? A partir de agora, o papel de coach está com você.
Pense em uma proposta de coaching para esta equipe de líderes com a programação de
compreender a situação em que eles estão inseridos até os processos de intervenção em
treinamento e desenvolvimento. Você pode apresentar essa proposta por etapas e em tópicos,
se entender necessário, e não se esqueça de incluir uma ideia de cronograma por semanas para
o desenvolvimento desses líderes. 
Lembre-se de que a ideia é que, ao apresentar a proposta para a empresa, ela possa avaliar e
contratar os seus serviços para o projeto.
_______
Re�ita
Para te apoiar no desenvolvimento da sua proposta de resolução do caso, seguem algumas
re�exões sobre coaching de equipes:
Pense sempre que é preciso ouvir as duas partes, a gestão e os colaboradores, então, o
diagnóstico deve escutar os líderes também.
Você está pensando em estratégias participativas para os momentos de desenvolvimento
das soft skills? Lembre-se de que elas são comportamentais.
Não se esqueça de pensar no ambiente para o atendimento das equipes, pois, para
trabalhar com 14 pessoas, o ambiente adequado e os recursos necessários fazem muita
diferença.
Ao �nal do processo de coaching, inclua um momento de avaliação de resultados do
processo. Isso mostrará e conscientizará os líderes do seu progresso no processo de
aprendizagem.
Utilize essas re�exões e os conteúdos aprendidos para desenvolver uma proposta enriquecedora
para a situação. Bom trabalho!
Resolução do Estudo de caso
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Vamos a uma ideia de resolução do caso? 
O momento inicial em que a empresa fornece as informações sobre a situação atual é conhecido
como brie�ng, que signi�ca informações iniciais. A partir deste brie�ng, que já apontou muitos
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
detalhes do cenário em que esses líderes estão inseridos, é possível pensar em uma proposta
que tenha como o momento de diagnóstico um encontro coletivo para escutá-los também.
A sugestão, portanto, poderia ser de um primeiro encontro direcionado ao mapeamento da
situação atual de maneira participativa e que esses líderes se sintam à vontade para expor suas
impressões, seus sentimentos e seus olhares para os problemas vivenciados sem que omitam
ou distorçam informações. 
A partir do mapeamento da situação, é importante fazer um momento de diálogo, que pode ser
uma roda de conversa, em que todo o grupo de líderes possa validar essa construção. Para
�nalizar o primeiro encontro, o coach pode sugerir que o objetivo e algumas metas de
desenvolvimento possam ser estabelecidos em conjunto para que as próximas sessões sejam
programadas.
As próximas sessões podem envolver competências e/ou temas identi�cados na primeira
sessão, e o coach pode desenvolver o�cinas e vivências para que alguns conhecimentos sobre
as soft skills a serem desenvolvidas sejam treinadas. É importante con�rmar a disponibilidade
de tempo e de agenda para criar as etapas do ciclo de atendimentos deste grupo. Segue uma
proposta semanal como exemplo: 
Sessão 1: diagnóstico e mapeamento da situação atual. Estabelecimento de objetivos e metas.
Sessão 2: elaboração em conjunto de um plano de ação para a execução das metas e maneiras
de acompanhamento dos resultados pelo coach e pelo grupo.
Sessão 3: primeiro treinamento sobre a soft skill gestão de con�itos.
Sessão 4: segundo treinamento sobre a soft skill inteligência emocional.
Sessão 5: terceiro treinamento, um curso de curta duração sobre liderança coach.
Sessão 6: roda de conversa sobre os conhecimentos desenvolvidos e a aplicação prática do
processo. 
Sessão 7: encerramento do processo e avaliação dos resultados obtidos.
Lembre-se de que a quantidade de sessões dependerá da complexidade do projeto e da
experiência do coach em conduzir as aplicações de treinamento. Elas podem variar de 6 a 10
sessões ou até mais, se for necessário.
A partir da de�nição do ciclo de atendimentos,o coach elaborará uma proposta por escrito,
elaborando um cronograma com as datas e a duração dos encontros e quais os recursos
necessários para isso.
Na proposta, devem ser incluídos o ambiente para os encontros, a sala ou a locação de uma sala,
os recursos audiovisuais e os materiais de apoio, como blocos de registros, canetas, lousa para
anotação, etc. Deve ser incluído também um encontro para a devolutiva dos resultados obtidos
pelo coach após o processo para a gestão da empresa.
Resumo visual
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Referências
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
BANOV, M. R. Comportamento organizacional: melhorando o desempenho e o comprometimento
no trabalho. São Paulo, SP: Atlas, 2019.
BES, P. Soft Skills. Porto Alegre, RS: Grupo A, 2021.
BLANCHARD, K. Liderança de Alto Nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho.
3. ed. Porto Alegre, RS: Grupo A, 2019.
MISSEL, S. Feedback Corporativo: como saber se está indo bem. São Paulo, SP: Saraiva, 2017.
ROBBINS, S. P. Lidere & Inspire: a verdade sobre a gestão de pessoas. São Paulo, SP: Saraiva,
2015.
SAAD, E. Coaching na prática. Curitiba, PR: Intersaberes, 2021.
,
Unidade 4
Finalização dos Processos de Coaching
Aula 1
As reuniões ou encontros periódicos
Introdução da aula
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Um processo de coaching, em média, tem dez sessões. Mas há o coaching individual,
empresarial e executivo. A depender da modalidade, é possível encontrar um formato
diferenciado e adaptado à realidade da empresa ou do coachee. Findo o processo, o que fazer? É
importante compreender que �nalizar o ciclo das sessões é essencial para transformar os
aprendizados em objetivos, metas e ações práticas. A avaliação deve ser contínua, sessão a
sessão, e também no término do processo. Se as sessões, por melhor que tenham sido, não
conseguirem gerar ações, podemos dizer que o objetivo não foi atingido. Você também pode
seguir seus objetivos e agir. Comece aprofundando seus conhecimentos. Bons estudos!
Follow-up e feedback
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Muitas ferramentas e técnicas de coaching estão disponíveis para serem utilizadas pelo coach
no desenvolvimento do seu coachee. Contudo, é importante esclarecer que não há uma receita
de bolo para que o atendimento ocorra. Para Silva (2012), não há duas formas idênticas de gerir
um processo de coaching. O ideal é que o coach apodere-se das possibilidades, técnicas,
ferramentas e disponibilize esse acervo, de acordo com a necessidade individual, a serviço do
coachee e do processo, entendendo suas nuances. 
Para Chiavenato (2021), há seis etapas a serem percorridas durante o processo de coaching: a
relação com o cliente, diagnóstico da situação ou problema, de�nição de metas, o planejamento
de novas ações, a intervenção do coach e, por último, a avaliação de resultados, conforme
ilustração a seguir.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 1 | Etapas do processo de coaching - Fonte: adaptado de Chiavenato (2021, p. 70).
Em cada uma dessas etapas, o follow-up deve estar presente. 
Vale ressaltar que o mundo organizacional preza por resultados e, para tanto, busca criar
indicadores e mensurar seus processos e sua evolução. Dessa forma, quando falamos de
gestão, devemos ter em mente que podemos mensurar e medir resultados avaliando os avanços,
inclusive do processo de coaching, seja o coaching de vida, o empresarial ou o executivo. 
Mais que uma ferramenta, o follow-up constitui-se uma técnica que pode ser utilizada ao �ndar o
processo como um todo e como elemento de continuidade entre uma sessão e outra. O
improviso não deve reger o processo, mas o processo dever ser ajustado à situação
individualizada, respeitando o que se faz necessário em cada circunstância. Portanto, o
acompanhamento deve ser constante. 
Follow-up é uma expressão em inglês que quer dizer acompanhamento, seguimento. Ele está em
parceria com feedback, haja vista que, para acompanhar de forma contínua e assertiva,
feedbacks constantes precisam ocorrer para o entendimento do processo e para possíveis
correções, se e quando necessárias. Na Figura 2, você pode comparar a diferença entre os
conceitos feedback e follow up.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 2 | Diferença entre os conceitos feedback e follow up - Fonte: adaptada de Signi�cados.
Re�etindo as ações
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
O coaching pode ser considerado uma relação de ajuda entre coach e coachee na qual o coach
se interessa genuinamente pelo desenvolvimento pro�ssional e pessoal do coachee (SILVA,
2012).
Durante todo o processo de coaching, o coach trabalhou questões importantes que visavam
estabelecer um caminho entre as expectativas de um indivíduo e o seu translado até os seus
objetivos e, �nalmente, até os resultados desejados.
Nesse percurso o coachee teve o privilégio do autoconhecimento através de perguntas
poderosas, conforme a Figura 3.
Figura 3 | Perguntas levantadas durante um processo de coaching - Fonte: elaborada pela autora.
Ao término do processo de coaching, o feedback é de grande importância para a compreensão
da re�exão sobre essas e outras questões trabalhadas. O feedback é uma importante ferramenta
(DRUCKER, 2000).
Nesse sentido, o coach pode levar o coachee a perceber o quão evoluiu durante todo o processo
de coaching, independentemente do número de sessões realizadas. É claro que, se o processo
for mais longo, mais questões poderão ser levantadas e mais perceptível pode ser o resultado. É
importante lembrar que o especialista da vida do cliente é ele próprio. Dessa forma, ninguém
conhece tão bem da própria realidade do que o coachee. 
O coach deve levantar novas perguntas poderosas, conforme Figura 4, a �m de trazer ao nível
consciente o resultado do processo:
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 4 | Perguntas poderosas para o processo de feedback - Fonte: elaborada pela autora.
Um controle mais consciente da vida, com escolhas e decisões pautadas nos seus valores,
objetivos e metas é o que se espera do coachee. Com o apoio do coach, o coachee deve ser
capaz de sair da inércia, da sua “zona de conforto” em direção à ação. Para SILVA (2012),
conduzir a vida com foco em objetivos prescinde de autoconhecimento em 3 fases importantes:  
  auto avaliação (self-assessment), consciencialização (self-awareness) e gestão de si próprio
(self-management). 
Na fase auto avaliativa, o coachee passa a ter consciência não só do seu estado atual e do
estado desejado, como também das suas crenças limitantes. Essa avaliação tem muita relação
com a percepção da sua situação, vislumbrando o ponto a ser almejado. 
Tomar consciência é um passo muito importante e, sem ele, não há clareza para a identi�cação
dos próximos passos, tendo em vista os pontos fortes e fracos do coachee. Ele deve se
conscientizar do que o impediu de seguir adiante e do que necessita fazer para buscar as metas
e objetivos traçados.
A autogestão de si próprio é colocar em prática todo o conhecimento adquirido, demonstrando
que todo o autoconhecimento possibilitado no processo de coaching pode ser concretizado em
ações prática e diárias, permitindo a  visualização do atingimento das metas.
O segredo reside na transpiração
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Vamos imaginar o seguinte cenário: você foi contratado para 10 sessões de coaching, realizou
todas levando em consideração as seis etapas descritas na Figura 1. Recebeu feedbacks
excelentes, houve sinergia entre você e o coachee e o rapport foi estabelecido. Você �ca
extremamente satisfeito com o resultado do seu trabalho. Consegue identi�car algum erro nesta
perspectiva desenhada?
Veja bem! O sucesso do processo de coaching pode ser mensurado através do sucesso do
coachee. Por esse motivo faz-se necessário, em cada tarefa dada, veri�car em conjunto com o
coachee como ele poderá identi�car o atingimentodo resultado. Observe o exemplo a seguir no
Quadro 1.
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Coaching
Quadro 1 | Mensuração de atingimento de resultado - Fonte: elaborado pela autora.
Para Chiavenato (2021), há elementos de análise, os quais poderá observar na Figura 5, para a
melhor avaliação do atingimento dos resultados pelo Coachee. 
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Coaching
Figura 5 | Três estágios de atingimento de resultados - Fonte: adaptada de Chiavenato (2021, p. 80).
No nível aspiração, as ações ainda são desejadas. O coachee já está consciente de que precisa
alterar o padrão de comportamento, gostaria de ter atitudes diferentes, mas elas ainda não
ocorrem. Na expectação, o coachee experimenta atitudes que corroboram como o modelo de
atitude desejada, contudo essas ações ainda não ocorrem de forma automática. Somente no
nível de realização há não mais um achismo, mas a certeza de que suas ações estão revigoradas
e apresentam transformações concretas, resultantes de um processo de autoconhecimento.
O Coach pode e deve escolher métricas baseadas no estado desejado pelo cliente para
identi�car o nível no qual se encontra o coachee. É possível avaliar tanto a motivação quanto a
efetividade dos resultados (CHIAVENATO, 2021).
Dessa forma, há um caminho, uma ponte que poderá ligar a mudança do estado atual até o
estado desejado, mensurável com os resultados alcançados. Todo aprendizado do coachee deve
ser capaz de gerar novos comportamentos baseados em objetivos e metas. Complementando o
exemplo do Quadro 1, observamos, a seguir, no Quadro 2, a identi�cação de objetivos e metas.
Quadro 2 | Novos objetivos e metas a partir dos gaps de desenvolvimento - Fonte: elaborado pela autora.
Vale ressaltar que o objetivo é mais amplo. Partindo do pressuposto que todo coachee busca ou
se submete ao processo de coaching a �m de atingir uma situação idealizada. O objetivo é a
especi�cação de um aspecto a ser melhorado ou alcançado. O estado desejado pode trazer um
ou mais objetivos. Em contrapartida, cada objetivo pode exigir mais de uma meta para ser
consolidado. Por esse motivo, a transpiração é primordial, se o processo do coaching não
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
conseguir levar o coachee a agir, podemos a�rmar, sem medo de errar, que não alcançou a
�nalidade proposta.
Videoaula: As reuniões ou encontros periódicos
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Um processo de coaching bem-sucedido deve gerar satisfação. No coachee uma sensação de
muito aprendizado e, por vezes, um estalo, como “eureca”. No coach uma sensação de dever
cumprido é consequência de um trabalho bem feito. Mas, independentemente desse sentimento
de bem-estar generalizado, um processo de coaching deve ser capaz de gerar resultados.
Saiba mais
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Coaching
O processo de coaching pode auxiliar no desenvolvimento de aspectos da inteligência
emocional. Com base em dois componentes fundamentais, autoconsciência e autogestão, é
possível estabelecer um processo de melhoria contínua a partir de duas ferramentas: perguntas
poderosas e ressigni�cação de crenças limitantes. Saiba mais em:
ARRUDA, J. R.; MORAES, J. P.; Colling, T. Desenvolvendo capacidades da inteligência emocional
através do coaching. Revista Saber Humano, [S.l.], v. 8, n. 12, p. 92-112, ago. 2018. 
O universo corporativo é um ambiente extremamente competitivo. Cobrados constantemente por
seus resultados os executivos contam com o apoio dos coachs para a melhoria do seu
desempenho. Perguntas poderosas são ferramentas utilizadas durante o processo de coaching,
bene�ciando não só o coachee, mas também a organização. 
DE JESUS, T. das G. S.; DE MATTEU, D. O processo de Coaching Executivo e seus Benefícios para
Organizações. Revista de Ciências Jurídicas e Empresariais, v. 15, n. 1, 2014. 
Você tem algum talento? Qual a pergunta que sempre queremos fazer aos bem-sucedidos?
Normalmente, queremos perguntar ou nos perguntamos o que eles têm que nós não temos. Mas,
a pergunta já está formulada equivocadamente. Não é o talento com o qual nascemos o
garantidor do sucesso. É muito mais uma questão de esforço. Assista ao vídeo: Mude sua visão
sobre o talento! e ganhe outra perspectiva. Baseado no livro Fora de série, este vídeo o auxiliará a
entender o que distancia você dos resultados que quer alcançar.
Mude sua visão sobre o talento! Livro FORA DE SÉRIE - OUTLIERS. 
SejaUmaPessoaMelhor. YouTube. Disponível em:  https://www.youtube.com/watch?
v=TSdem0v6Mv8. Acesso em: 28 nov. 2021.
Referências
https://www.youtube.com/watch?v=TSdem0v6Mv8
https://www.youtube.com/watch?v=TSdem0v6Mv8
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
ARRUDA, J. R.; MORAES, J. P.; Colling, T. Desenvolvendo capacidades da inteligência emocional
através do coaching. Revista Saber Humano, [S.l.], v. 8, n. 12, p. 92-112, ago. 2018. Disponível em:
https://saberhumano.emnuvens.com.br/sh/article/view/309. Acesso em: 30 nov. 21.
CHIAVENATO, I. Coaching e mentoring: construção de talentos [Livro Eletrônico]. 4. ed.
Barueri/SP: Atlas, 2021.
DE JESUS, T. das G. S.; DE MATTEU, D. O processo de Coaching Executivo e seus Benefícios para
Organizações. Revista de Ciências Jurídicas e Empresariais, v. 15, n. 1, 2014. Disponível em:
https://revistajuridicas.pgsskroton.com.br/article/view/348/327. Acesso em: 28 nov. 21.
Drucker, P. Desa�os da gestão para o século XXI. Porto: Livraria Civilização Editora, 2002.
LEMOS, D. N. A utilização do coaching como metodologia de desenvolvimento de competências
empreendedoras: um estudo de caso. 2017. TCC (Bacharelado) - Faculdade de Ciências Sociais
Aplicadas, Administração, Administração de Empresas da Universidade Federal da Paraíba, João
Pessoa, 2017. Disponível em: https://repositorio.ufpb.br/jspui/handle/123456789/4475. Acesso
em: 30 nov. 2021.
Mude sua visão sobre o talento! Livro FORA DE SÉRIE - OUTLIERS. SejaUmaPessoaMelhor.
YouTube. Disponível em:  https://www.youtube.com/watch?v=TSdem0v6Mv8. Acesso em: 28
nov. 2021.
REIS, H. Coaching ontológico-Doutrina Fundamental. Brasília: Tagore Editora, 2017. Disponível
em: https://books.google.com.br/books?hl=pt-
BR&lr=&id=YJ8vDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT6&dq=Coaching+ontol%C3%B3gico-
Doutrina+Fundamental.+&ots=OAirxwpAZS&sig=8ipPrej9HYsA_coegR0jUjzT4_c#v=onepage&q=C
oaching%20ontol%C3%B3gico-Doutrina%20Fundamental.&f=false. Acesso em: 22 nov. 2021.
SILVA, A. J. C. F. da. Coaching psicológico: um estudo de casos. 2012. Tese (Mestrado) -
Psicologia (Secção de Psicologia dos Recursos Humanos, do Trabalho e das Organizações),
Universidade de Lisboa, Faculdade de Psicologia, 2012. Disponível em:
http://hdl.handle.net/10451/8289. Acesso em: 22 nov. 2021.
Aula 2
Análise de indicadores de acompanhamento
Introdução da aula
https://saberhumano.emnuvens.com.br/sh/article/view/309
https://revistajuridicas.pgsskroton.com.br/article/view/348/327
https://repositorio.ufpb.br/jspui/handle/123456789/4475%3e.Acesso
https://repositorio.ufpb.br/jspui/handle/123456789/4475%3e.Acesso
https://www.youtube.com/watch?v=TSdem0v6Mv8
https://books.google.com.br/books?hl=pt-BR&lr=&id=YJ8vDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT6&dq=Coaching+ontol%C3%B3gico-Doutrina+Fundamental.+&ots=OAirxwpAZS&sig=8ipPrej9HYsA_coegR0jUjzT4_c#v=onepage&q=Coaching%20ontol%C3%B3gico-Doutrina%20Fundamental.&f=false
https://books.google.com.br/books?hl=pt-BR&lr=&id=YJ8vDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT6&dq=Coaching+ontol%C3%B3gico-Doutrina+Fundamental.+&ots=OAirxwpAZS&sig=8ipPrej9HYsA_coegR0jUjzT4_c#v=onepage&q=Coaching%20ontol%C3%B3gico-Doutrina%20Fundamental.&f=false
https://books.google.com.br/books?hl=pt-BR&lr=&id=YJ8vDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT6&dq=Coaching+ontol%C3%B3gico-Doutrina+Fundamental.+&ots=OAirxwpAZS&sig=8ipPrej9HYsA_coegR0jUjzT4_c#v=onepage&q=Coaching%20ontol%C3%B3gico-Doutrina%20Fundamental.&f=false
https://books.google.com.br/books?hl=pt-BR&lr=&id=YJ8vDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT6&dq=Coaching+ontol%C3%B3gico-Doutrina+Fundamental.+&ots=OAirxwpAZS&sig=8ipPrej9HYsA_coegR0jUjzT4_c#v=onepage&q=Coaching%20ontol%C3%B3gico-Doutrina%20Fundamental.&f=falsehttp://hdl.handle.net/10451/8289
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Não basta ser coach, tem que fazer bem-feito! Concorda? A �nalização do processo de coaching
prescinde que o pro�ssional se questione quanto à sua formação e ao seu preparo para iniciar os
atendimentos. Assim como é necessário rever o seu fazer, buscando re�etir, avaliar e rever cada
sessão em busca de atingir o seu sucesso, que é o sucesso do coachee também. Nesta aula,
você deverá compreender como se dá a �nalização dos processos de coaching a partir do
atingimento das metas estabelecidas, bem como a importância e a composição do feedback nos
processos de coaching. Lembre-se de que você já iniciou sua jornada, portanto aproveite cada
instante de conhecimento e leitura. Aprofunde seus conhecimentos, leia e questione sempre.
Bons estudos!
Planejado versus Realizado
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Somos menos disciplinados hoje. Basta observarmos que, em vários âmbitos da vida, as
pessoas buscam soluções mágicas para seus problemas. Em contrapartida, a mesma sociedade
exige cada vez mais que cada um assuma a responsabilidade pela própria gestão de si
(FOUCAULT, 2008).
O coaching tem obtido grande notoriedade. Apresenta-se como uma ajuda, na intenção de
auxiliar o sujeito na condução do seu sucesso. Estabelece-se, assim, enquanto prática
pedagógica (SARAIVA; POSSEBON, 2016). 
Larrosa (2011) aborda cinco dimensões pedagógicas que levam o indivíduo a uma ação através
do domínio de si mesmo, conforme Figura 1.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 1 | Dimensões pedagógicas para a transformação - Fonte: elaborada pela autora.
Todavia, há um preço a ser pago. É muita responsabilidade auxiliar a gestão do outro e, por este
motivo, faz-se necessário vestir-se de motivação, estudo e competência para que o coach
alcance o resultado a que se propôs, o qual, neste caso, é ver o sucesso e a concretização do
que o coachee deseja. 
Portanto, antes de �nalizar o processo de coaching, cabe questionar-se quanto à sua própria
atuação em dois momentos distintos: quanto à sua aptidão e em relação à sua atuação durante
cada uma das sessões (SARAIVA; POSSEBON, 2016).
No processo de autoavaliação, o coach deve ser questionador e verdadeiro e, através de uma
série de questões, deverá re�etir sobre alguns aspectos, como você poderá ver no quadro a
seguir:
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Quadro 1 | Auto-avaliação do coach - Fonte: elaborado pela autora.
Ultrapassando esta fronteira, chega-se a um segundo momento, no qual o coach deverá avaliar a
sua performance ao �ndar cada uma das suas sessões, re�etindo sobre o que deveria ter feito
melhor, conforme o Quadro 2 a seguir: 
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Quadro 2 | Re�exões do coach após a sessão de coaching - Fonte: elaborado pela autora.
Ressalta-se que os quadros apresentados são sugestões de perguntas a serem feitas. É um
planejamento, e não um engessamento. É possível que, face à especi�cidade de um processo de
coaching, outras perguntas caibam melhor que estas, ou que se façam necessárias
complementariedades. 
Ações de intervenção e desenvolvimento de gaps
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Para Clutterbuck (2019), há vários modelos de coaching. O mais tradicional segue estes passos:
o coach auxilia o coachee a identi�car as metas; depois, chegam a um consenso sobre os
próximos passos, envolvendo diálogos e feedback; por último, o ciclo se repete, pautando-se em
observações, a �m de re�etir sobre as ações.
No coaching executivo, o modelo modi�ca-se. Clutterbuck (2019) acredita que este modelo se
baseia em três etapas: o coach auxilia o coachee a partir de questionamentos a compreender
sua situação atual e o que o distancia das suas realizações e desempenho; em um segundo
passo, o coach auxilia o coachee a se motivar para a realização das metas desenhadas; por �m,
o coach continua a estimular o coachee com questionamentos, re�exões e novas intervenções.
Em ambos os modelos de coaching, convencional (tradicional) ou executivo, o motor que
movimenta o processo é a necessidade de mudança. Vale ressaltar que há vários outros
modelos de processo de coaching, e alguns, de forma híbrida, mesclam ambos os modelos. 
Toda a intervenção do coach deve ser pautada na promoção de mudanças. A diferença é que, no
caso do life coaching, normalmente, a mudança tem origem no coachee. Já no caso dos
processos de coaching empresariais, é a empresa que identi�ca a necessidade de mudanças
quase sempre, baseada em resultados não alcançados ou na necessidade de modi�car seus
indicadores. A seguir, observe os passos para a intervenção do coach.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 2 | Passos para a intervenção do coach - Fonte: adaptada de Clutterbuck (2009, p. 26).
Em todo o processo de coaching, no empresarial ou executivo, o melhor indicador são os
resultados, mas, para obtê-los, é necessário ter bom desempenho (CHIAVENATO, 2021).
Invariavelmente, temos uma tendência a nos desempenharmos, baseando-nos no que devemos
fazer para não sermos punidos, assim, acabamos por aceitar resultados medianos, salvo quando
somos extremamente competitivos. Isto, em alguma medida, chama mais atenção do que pautar
nossas atitudes no que gera reconhecimento ou aclamação. Funciona como um sabotador na
medida em que acaba por nos nivelar por baixo.  
O coach deve ter uma atenção especial ao desempenho do coachee. O desempenho é “o
caminho adequado para o alcance de resultados previamente de�nidos” (CHIAVENATO, 2021, p.
100). Para melhorar seu desempenho, o coach precisa reunir forças e todo o arsenal de
competências e, acima de tudo, ter atitude para colocá-las em prática. 
As competências a serem desenvolvidas podem ser pessoais e organizacionais, conforme a
�gura a seguir.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 3 | Exemplos de competências a serem desenvolvidas pelo coachee - Fonte: elaborada pela autora.
A Figura 3 expõe um exemplo de competências pessoais e organizacionais, embora frisemos
que a ilustração tem �ns didáticos, por este motivo, apresentamos competências distintas de um
lado e de outro. Mas, é possível que o coachee precise, por exemplo, ser mais resiliente tanto
pessoal quanto pro�ssionalmente.
Padrões emocionais e decisórios
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Coaching
Quando eu �z a formação em coaching, fui tocada por um sentimento de escavador. Senti-me
como um arqueólogo que descobrira algo muito interessante escondido em muitas camadas de
terra. 
Meu mestre citou que devíamos lapidar os talentos que tínhamos, pois, sendo bom em algo, o
aperfeiçoamento deve ser constante para atingir um nível de excelência.
A crença na sua capacidade é um elixir. Não uma medicação ou uma solução mágica, mas no
sentido de algo que o toni�ca, o desperta e o motiva. 
Muito se fala que o coach é um facilitador do processo de aprendizagem do coachee e o conduz
de um estado atual a um desejado, de forma a desenvolver os seus gaps. Mas, não e só isso.
É claro que o gap de desenvolvimento é importante. Descobrir o que atrapalha este trilhar e
desenvolver habilidades capazes de lhe levar a um estado de excelência, uma nova versão de si
mesmo, é fundamental.
Contudo, o processo de coaching trata também de auxiliar o coachee a descobrir as suas
grandes virtudes, seus talentos, suas vocações. Todos somos bons em algo. E, ao nos
depararmos com nossas habilidades, ganhamos uma força impulsionadora muito poderosa.
Normalmente, acreditamos que “a grama do vizinho é mais verde” que a nossa. Por vezes, não
avançamos por acreditar equivocamente que não temos as ferramentas necessárias para o
sucesso. Diálogos internos podem nos assombrar, como: “se eu fosse mais bonita, teria mais
oportunidades”, ou “se eu não fosse tão tímida, teria mais sucesso”, e assim por diante. Segundo
Deis (2018, p. 119), “se temos uma capacidade especial, devemos valorizá-la, fazê-la produzir
seus frutos na nossa vida e nadaqueles que estão à nossa volta”.
A despeito das especi�cidades, há alguns gaps de desenvolvimento que podem ser comuns a
todo e qualquer coachee, os quais estão elencados a seguir:
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 4 | Gaps a serem desenvolvidos pelo coachee - Fonte: elaborada pela autora.
Podemos ver que, na base da pirâmide, está a compreensão de que você também tem seus
talentos e, talvez, até você já os reconheça. Digo mais: talvez, eles o tenham atrapalhado
muitíssimo na sua caminhada, uma vez que o talento pode dar uma falsa sensação de zona de
conforto, por exemplo, “não preciso estudar, pois sei muito bem matemática”. E assim foi até o
dia que a zona de conforto levou a uma nota baixa devido a um relapso. Mas, se algo lhe
incomoda e você percebe que algo lhe impele ao fracasso, chegar ao nível dois é ganhar
autonomia e fé. Ter a certeza de que você e só você será capaz de mudar sua realidade.
O desenho da pirâmide deve nos levar ao entendimento de que o topo do bolo (digo, pirâmide) é
a “cereja”, o grande diferencial. Seu sucesso está proporcionalmente ligado ao seu poder de
realização da sua nova realidade. Nesta medida, o coach deve estar muito atento e acompanhar
de perto o quão comprometido o coachee está com o seu processo.
Além disso, o próprio coach precisa compreender a importância do autodesenvolvimento. Ser
um coach de excelência e ter resultados extraordinários dependerá do seu exercício diário como
coach, buscando a sua melhor versão cotidianamente, para que ele seja spot e ilumine outros
caminhos.
Videoaula: Análise de indicadores de acompanhamento
Este conteúdo é um vídeo!
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no
aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.
Quer avaliar um processo de coaching? Inicie sendo a melhor versão de você mesmo. A
�nalização do processo de coaching começa pela certeza de sua vocação e da reunião de
técnicas e competências. Mas, é claro, necessita também de uma revisão constante sessão a
sessão, para que a melhor versão do coachee seja facilitada. A melhor avaliação do processo
indubitavelmente é o resultado que ele gera.
Saiba mais
Tudo começa com um sonho. Desejar algo é vislumbrar o atingimento de algo material ou
imaterial que não se tem ainda. Sonhar é um passo importante para trazer sentido à vida. Leia o
Capítulo 7 do livro Vivências de coaching, intitulado Sonhos: não há limite para aqueles que os
têm, e aprofunde seus conhecimentos. E lembre-se: não há limite para sonhar.
DEIS, A. Vivências de coaching: encantadora de vidas. São Paulo, SP: Trevisan, 2018. 
O Capítulo 5 de Coaching e Mentoring: construção de talentos aborda modelos de diagnóstico e
ação de coaching. Vale a pena conferir e aprofundar as seis etapas do modelo de diagnóstico e
ação de coaching. 
CHIAVENATO, I. Coaching e mentoring: construção de talentos. 4. ed. Barueri, SP: Atlas, 2021.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
A psicóloga Raquel Kremer conta sua experiência na área de Recursos Humanos e gestão de
pessoas, abordando o processo de coaching e sua importância para alcançar o sucesso tão
almejado. Con�ra a palestra na integra em: 
COACHING E DESENVOLVIMENTO PARA A VIDA | RAQUEL BRUSCHI KREMER |
TEDXCENTROUNIVERSITÁRIOFAG. [S. l.: s. n.], 2017. 1 vídeo (15min35s). Publicado pelo canal
TEDx Talks. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=o0SDb6H_jfU. Acesso em: 5 dez.
2021.
Referências
CATALÃO, J. A.; PENIM, A. T. Ferramentas de Coaching. 7. ed. Lisboa: Lidel, 2013.
CHIAVENATO, I. Coaching e mentoring: construção de talentos. 4. ed. Barueri, SP: Atlas, 2021.
CLUTTERBUCK, D. Coaching E�caz: como orientar sua equipe. São Paulo, SP: Gente, 2019.
COACHING E DESENVOLVIMENTO PARA A VIDA | RAQUEL BRUSCHI KREMER |
TEDXCENTROUNIVERSITÁRIOFAG. [S. l.: s. n.], 2017. 1 vídeo (15min35s). Publicado pelo canal
TEDx Talks. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=o0SDb6H_jfU. Acesso em: 5 dez.
2021. 
DEIS, A. Vivências de coaching: encantadora de vidas. São Paulo, SP: Trevisan, 2018. 
FOUCAULT, M. Nascimento da biopolítica. São Paulo, SP: Martins Fontes, 2008.
HIRANI, J. C. e K. As Quatro Melhores Conversas de Coaching: mude mindsets e suas atitudes e
conquiste resultados extraordinários. Trad. Bruna Ortega. Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2021.
LARROSA, J. Tecnologias do eu e educação. In: SILVA, T. (Org.). O sujeito da educação: estudos
foucaultianos. 8. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2011.
https://www.youtube.com/watch?v=o0SDb6H_jfU
https://www.youtube.com/watch?v=o0SDb6H_jfU
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
SARAIVA, K. S.; POSSEBON, R. O. A pergunta como estratégia pedagógica nos processos de
coaching. In: REUNIÃO CIENTÍFICA REGIONAL DA ANPED, 11., 2016, Curitiba. Anais [...]. Curitiba,
PR: ANPED SUL, 2016. Disponível em: http://www.anpedsul2016.ufpr.br/portal/wp-
content/uploads/2015/11/eixo12_KARLA-SCHUCK-SARAIVA-RENATO-OST-POSSEBON.pdf.
Acesso em: 28 nov. 2021.
SILVA, M. F. do A. C. da. Análise dos efeitos da conceção da formação, da prontidão para
aprender, do feedback e coaching na transferência da formação para o local de trabalho. 2019.
Dissertação (Mestrado em Gestão de Recursos Humanos e Consultoria Organizacional) –
Instituto Universitário de Lisboa, Lisboa, 2019. Disponível em: http://hdl.handle.net/10071/19152.
Acesso em: 30 nov. 2021.
Aula 3
O balanço de resultados
Introdução da aula
Todo mundo quer melhorar. Muitos não sabem o que fazer para se desenvolver e os seus gaps e,
por isso, procuram ajuda. E esta é uma sábia decisão. O processo do coaching é dialógico e
propicia um aprendizado voltado para a ação. As ferramentas e técnicas visam alterar o estado
atual, fazendo o coachee enxergar a sua realidade com outras lentes e vislumbrar um futuro
http://www.anpedsul2016.ufpr.br/portal/wp-content/uploads/2015/11/eixo12_KARLA-SCHUCK-SARAIVA-RENATO-OST-POSSEBON.pdf
http://www.anpedsul2016.ufpr.br/portal/wp-content/uploads/2015/11/eixo12_KARLA-SCHUCK-SARAIVA-RENATO-OST-POSSEBON.pdf
http://hdl.handle.net/10071/19152
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
promissor construído sessão a sessão, através de um plano estratégico e tático. Um passo de
cada vez; objetivo a objetivo; meta a meta. Você poderá compreender melhor como se �naliza o
processo de coaching, como se desengessa o pensamento rígido das crenças limitantes e se
constrói uma nova realidade promissora. Construa sua realidade desde já, estudando, buscando
e aprofundando seus conhecimentos.
Avaliando a entrega de resultados
Em uma certa ocasião, ouvi uma palestra em que o palestrante de�niu o processo de coaching
como a “ciência” da realização. Fiquei impressionada com o grau de síntese e assertividade
desta a�rmação. O que nos dá uma pista de como avaliar o processo de coaching, pois
realização é a palavra-chave.
Esta re�exão servirá tanto para o coach como para o coachee e, igualmente, para os processos
de coaching individual ou corporativos.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 1 | Mensuração dos resultados de coaching - Fonte: elaborada pela autora.
Assim, na �nalização do processo, cabe a re�exão das partes que estão envolvidas: coach e
coachee, ou em algumas situações: coach, coachee e stakeholders. 
As instituições que contratam coaches para atuarem junto ao staff da empresa podem avaliar o
resultado efetivo dos processos de coaching através da avaliação de performance dos indivíduos
que foram coachees e submetidos ao processo.
A mais comum dentro das organizações é a avaliação por objetivos. Nos EUA, em 1954, Peter
Druker foi o responsável por estruturar a gestão por objetivos (OLIVEIRA, 2010). Considerando
que, ao iniciar o processo de coaching, os gestores estabelecem as metas a serem alcançadas e
mensuram, após de�nição das métricas, atrelando a relação de temporalidade ao alcance ou não
de resultado, como você poderá observar no quadro a seguir.Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Quadro 1 | Exemplo de avaliação e resultados por objetivo - Fonte: elaborado pela autora.
O Quadro 1 visa demonstrar tão somente como atrelar objetivo à meta, ao prazo e à métrica, se
atingida ou não. O exemplo é apenas uma ilustração. Sendo assim, você, como coach, pode
adequar esse quadro, adaptando-o e criando um de acordo com a sua necessidade. No campo
resultado, pode ser colocado um cronograma para melhor desenhar os prazos.
Um outro modelo é por soft skill, estabelecendo quais as competências socioemocionais. São
exemplos de soft skills: trabalho em equipe, cortesia, responsabilidade, pro�ssionalismo,
�exibilidade, liderança e oratória. Obviamente, deverá estar atrelado às competências esperadas
ao cargo e à senioridade do cargo, conforme o Quadro 2.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Quadro 2 | Modelo de avaliação por soft skills - Fonte: elaborado pela autora.
As empresas exigem as soft skills e as hard skills. Enquanto as primeiras referem-se às
competências socioemocionais, as segundas englobam as competências técnicas. Ambas são
importantes, mas são as soft skills as competências que têm ganhado bastante espaço e estão
sendo muito ambicionadas pelas organizações.
Como lidar com a frustração
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Coaching
Em algum momento da vida, cada um de nós passou ou passará por alguma di�culdade em
digerir uma determinada situação. São ocorrências de con�itos, desilusões e aborrecimentos de
toda ordem. Saber conviver com as adversidades impostas pela vida é uma arte, a qual pode ser
aprendida: “A verdadeira viagem de descobrimento não consiste em procurar novas paisagens, e
sim em ter novos olhos” (PROUST apud SOUZA, 2015, p. 2). Ou seja, podemos aprender a ver a
nossa realidade a partir de uma nova perspectiva. 
A frustração é um sentimento, é “uma emoção que ocorre quando algo que era esperado não
sucedeu” (BORGES, 2019, p. 11). Vale ressaltar que há uma diferença de pensamento e
sensação. O pensamento pode ser questionado se verdadeiro ou falso, enquanto ao sentimento
não cabe questionamentos. Pensamentos podem originar sentimentos, por isso, temos que
tomar cuidado com o que cultivamos. Pensamentos e emoções estabelecem, assim, uma
relação intrínseca.
Cada ser humano pode reagir de forma diferente ao mesmo estímulo ou a estímulos
semelhantes. Para Leahy (2021), ao identi�carmos a nossa emoção e sensação e ao
compreendermos as partes da emoção, podemos ser capazes de gerar transformações. O
processo de coaching é privilegiado em alterar o prisma da observação dos fatos e a percepção
e, dessa forma, fortalecer a nossa autonomia e a capacidade geradora de mudanças.
No Quadro 3, é possível visualizar o caminho percorrido do pensamento e das sensações às
transformações que se encerram no estado desejado.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Quadro 3 | Das sensações e crenças até o estado desejado - Fonte: adaptado de Leahy (2021, p. 14).
A frustração pode intensi�car seus pensamentos ruminantes sobre o assunto e fortalecer suas
crenças limitantes. O melhor resultado está em ver com outros olhos a sua situação, expandir
sua consciência e vislumbrar novos caminhos, baseados em atitudes novas e em
comportamentos reformados para chegar ao estado almejado.
Mas, passar do estado atual para o desejado gera desconforto. É preciso pagar o preço. É
fundamental estar disposto a tolerar o desconforto para gerar resultados sem soluções mágicas.
O foco no objetivo munirá o sujeito de força de vontade para alcançar o resultado e mantê-lo. 
Preparar-se para enxergar a realidade com outras lentes prescinde rever o estado de frustração
de forma a satisfazer-se de forma �exível. Compreender que não há uma perfeição absoluta,
embora possamos trabalhar para desenvolver sempre a melhor versão de nós mesmos.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 2 | Satisfação �exível - Fonte: elaborada pela autora.
Como resultado do processo de coaching, é possível perceber a transformação realizada,
demonstrando a relação entre pensamento, sensação e realização, conforme o quadro a seguir:
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Quadro 4 | Do pensamento às ações - Fonte: elaborado pela autora.
Assim, toda vez que engessamos o nosso pensamento propiciamos a estreia da desilusão em
nossa vida (PELLEGATTA, 2019) e, por este motivo, a �exibilidade é um item que deve ser
anexado ao seu soft skill.
Diálogo como prática de re�exão: avaliando resultados
Não há coaching sem diálogo. Várias melhorias podem ocorrer após o processo de coaching, e
uma delas é a da comunicação. Interessante notar que todo o processo de coaching se dá no
modelo de diálogo.
O primeiro diálogo a ser atingido positivamente pelo processo de coaching é o interno. A partir
do momento que o coach auxilia o coachee a compreender como este diálogo interno ocorre,
passa a ser possível neutralizar a parte negativa deste diálogo interior. Esta voz incrédula que se
opõe ao nosso lado esperançoso e positivo da vida. Assim, quero dizer que, mesmo em um
coaching individual, o foco inicial é o autoconhecimento do coachee. Este processo é, inclusive,
pedagógico.
Há um modelo de diálogo muito utilizado nos atendimentos de coach que é o MROV, sigla que
representam os termos: metas, realidade, opções e vontade (conforme Figura 3). Este modelo foi
criado por Sir John Whitmore e representa um caminho percorrido através do diálogo até a
afetividade de uma aprendizagem (CLUTTERBUCK, 2009). 
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 3 | Modelo de diálogo MROV - Fonte: elaborada pela autora.
O modelo pressupõe que o diálogo ocorra nesta ordem, contudo uma ressalva se faz necessária:
a maior habilidade do coach está na capacidade de intercalar estas etapas, segundo a
necessidade do momento.
De acordo com Clutterbuck (2009), vários autores sugerem que, na conversa para a
aprendizagem dentro do processo de coaching, existem sete níveis de diálogo: social, técnico,
tático, estratégico, autopercepção e autodesenvolvimento, mudança de comportamento e
diálogo de interação, conforme a �gura a seguir.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 4 | Os sete níveis de diálogo para aprendizagem no coaching - Fonte: adaptada de Clutterbuck (2009, p. 34).
Todo o diálogo deve permear premissas maiores. O coach, em cada uma destas fases, deve ter
em mente ouvir, entender, respeitar, encorajar, desa�ar e despertar. Desta forma, os aprendizados
adquiridos poderão dar vazão a um processo longo e contínuo de mudanças e ações na
concretização de objetivos e metas desenhadas.
Videoaula: O balanço de resultados
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Metas, realidade, opção e vontade. O processo de coaching como um todo e sessão a sessão é
um grande diálogo. Um processo dialógico voltado para o aprendizado. O modelo de diálogo
MROV é uma das possibilidades mais usuais para os coaches. O objetivo é, através das
perguntas e�cazes, gerar vontade para a realização. 
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Saiba mais
Pensamentos geram emoções, e podemos pensar sobre as emoções que sentimos, logo há uma
relação de ambivalência entre pensamentos e sentimentos. Entenda o que desencadeia suas
emoções lendo o Capítulo 1 do livro de Robert L Leahy.
LEAHY, R. L. Não acredite em tudo que você sente. Identi�que seus esquemas emocionais e
liberte-se da ansiedade e da depressão. Trad. Sandra Maria Mallmann da Rosa. Porto Alegre, RS:
Artmed, 2021.
No Capítulo 4, Recursos de Formação e Acordo de Coaching, do livro Manual de Coaching - Guia
Prático de Formação Pro�ssional, você poderá encontrar um exemplo de contrato. A
formalização dos serviços de coaching é necessária em alguns casos, por isso, é muito
importante entender quais os pontos que devem constar emum contrato. 
MARION, A. Manual de coaching: guia prático de formação pro�ssional. São Paulo, SP: Atlas,
2019.
O coaching é a arte da realização, certo? Sim, está correto. Mas, da vontade de mudar até a
realização há um caminho longo. O Capítulo 1, do livro As 4 disciplinas da execução, demonstra
que tudo começa sabendo o que priorizar. 
MCCHESNEY, C; COVEY, S.; HULING, J. As 4 disciplinas da execução: garanta o foco nas metas
crucialmente importantes. Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2017.
Referências
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
BORGES, A. Tolerância à frustração. [S. l.: s. n.], 2019. Disponível em:
https://www.psicologia.pt/artigos/textos/A1290.pdf. Acesso em: 6 dez. 2021.
CLUTTERBUCK, D. Coaching E�caz: como orientar sua equipe. São Paulo, SP: Gente, 2019.
FARIA, A. A. O coaching e o neurocoaching. Curitiba, PR: Intersaberes, 2020.
LARROSA, J. Tecnologias do eu e educação. In: SILVA, T. (Org.). O sujeito da educação: estudos
foucaultianos. 8. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2011.
LEAHY, R. L. Não acredite em tudo que você sente. Identi�que seus esquemas emocionais e
liberte-se da ansiedade e da depressão. Trad. Sandra Maria Mallmann da Rosa. Porto Alegre, RS:
Artmed, 2021.
MARION, A. Manual de coaching: guia prático de formação pro�ssional. São Paulo, SP: Atlas,
2019.
MCCHESNEY, C; COVEY, S.; HULING, J. As 4 disciplinas da execução: garanta o foco nas metas
crucialmente importantes. Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2017. 
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Gestão para resultados: atuação, conhecimentos, habilidades. São
Paulo, SP: Atlas, 2010.
PELLEGATTA, F. A arte e a ciência do coaching. São Paulo, SP: Labrador, 2019.
SAAD, E. Coaching na prática.Curitiba, PR: InterSaberes,2021.
SOUZA, F. I. P. Experiências inovadoras de ensino e aprendizagem. São Paulo, SP: FEI, 2015.
Disponível em: https://fei.edu.br/sites/premio/FEI_2015.pdf. Acesso em: 6 dez. 2021.
TELES, M. L. S. O que é Psicologia. São Paulo, SP: Brasiliense, 2017.
https://www.psicologia.pt/artigos/textos/A1290.pdf
https://fei.edu.br/sites/premio/FEI_2015.pdf
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Aula 4
Encerramento do contrato e as lições aprendidas
Introdução da aula
Ao iniciar o processo de coaching, cabe ao coach estabelecer um contrato verbal ou
documentado, no qual todos os detalhes serão elucidados. Ao �nalizar o processo, será
relevante rever estes pontos, de forma a avaliar o que foi atingido e o que �cou pendente.
Conferir as transformações germinadas, os aprendizados adquiridos e o grau de satisfação do
cliente. É muito importante compreender como ocorre o encerramento das sessões, pois lembre-
se de que só termina quando acaba. Assim, o encerramento é uma etapa e não deve ser
negligenciada. Aprofunde seus conhecimentos, busque novos aprendizados e faça acontecer.
Revisão dos objetivos de um contrato de coaching
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Coaching
Todo processo de coaching, ao ser iniciado, deve ser regimentado por um contrato. Não
necessariamente será imprescindível que gere um documento. Nos EUA e na Inglaterra, por
exemplo, a formalização documental do coaching é mais comum, devido, principalmente, aos
riscos de processos (KRAUSZ, 2007). 
No Brasil, os processos de coaching, principalmente os individuais, não empresariais, não são
documentados. Nestes casos, estabelecer um contrato signi�ca expor as condições para
anuência do coachee. Esclarecer qual o papel de cada uma das partes, delimitar limites, avaliar o
comprometimento do coachee e a responsabilização pelo comportamento renovado. Acertar
horários, prazos e duração das sessões, assim como deixar claro a importância da assiduidade,
da pontualidade e da con�dencialidade.
Seja um contrato formalizado e lavrado em cartório ou um contrato apalavrado entre as partes,
ambos devem ter os seguintes pontos abordados:
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Quadro 1 | Pontos a constar no contrato - Fonte: elaborado pela autora.
Na �nalização do processo, deverá haver uma revisão em relação ao que foi contratado e
entregue.
Tanto o coaching executivo como o empresarial ocorrem nos limites organizacionais. A relação
contratual deve manifestar o alinhamento aos objetivos da empresa. É, portanto, uma aliança
formada com transparência e compromisso em benefício do coachee e com a intenção de atingir
os resultados almejados, inclusive, organizacionais (KRAUSZ, 2007). 
Não são duas, mas três partes que alcançaram o resultado: o coachee, o coach e a organização.
Vale ressaltar que o contrato poderá sofrer pequenos ajustes ao longo do processo como um
todo. Outro ponto que não pode ser perdido de vista é que o coaching sempre terá o foco um a
um. 
Ao �nal do processo e até mesmo ao longo dele, é possível avaliar o comprometimento das
partes. É muito importante que se tenha logo no início estabelecido como é fundamental
comprometer-se totalmente com o processo. A�nal, ingressar em uma jornada de
autoconhecimento exige um grau de disponibilidade, tempo e energia. O comprometimento pode
ser baixo, médio ou alto. Quanto mais alto o nível de comprometimento, mais chances de
sucesso as partes terão (KRAUSZ, 2007).
As lições aprendidas
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Algumas condições organizacionais propiciam um ambiente mais inovador. As empresas que
contratam um coach externo ou incluem um coach dentro do seu corpo de funcionários,
certamente, estão mais abertas e estimulam as transformações. 
Segundo Castilho e Sanmartin (2013), há três grandes áreas que agrupam nove dimensões do
ambiente organizacional que propiciam uma gestão mais inovadora. Este modelo foi
desenvolvido por um professor da Suécia, Ekvall, e remodelado por Scott Isaksen posteriormente,
distribuindo as condições capazes de auxiliar ou prejudicar a inovação e as transformações
organizacionais, conforme o quadro a seguir.
Disciplina
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Coaching
Quadro 2 | Condições organizacionais que geram inovação - Fonte: adaptado de Castilho e Sanmartin (2013, p. 156).
Acrescento que, na avaliação do processo de coaching, algumas perguntas podem ser feitas ao
coachee, buscando realizar uma veri�cação destes pontos e de como eles impactam a
performance dele dentro da organização. Assim, além de constatar a situação da empresa, será
possível discutir os pontos de apoio que as sessões acrescentaram.
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Coaching
Quadro 3 | Perguntas ao coachee sobre como as sessões contribuíram para os pontos de inovação - Fonte: elaborado pela
autora.
Há um conceito de aprendizagem dentro do modelo organizacional que prioriza a aprendizagem
prática e social. A literatura não atribui a um criador em especí�co, mas muitos autores
contribuíram para a consolidação deste modelo. Atualmente, o modelo 70 20 10 é muito utilizado
para a compreensão da aprendizagem de adultos no mundo do trabalho.
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 1 | Modelo 70 20 10 - Fonte: elaborada pela autora.
O modelo 70 20 10 considera a aquisição de conhecimento em uma nova perspectiva,
valorizando a andragogia, a diferenciação do aprendizado de adultos, privilegiando
principalmente o fazer prático e a experimentação. No nível intermediário, o aprendizado
compartilhado considera as trocas e o repasse informal e, por último, o saber oriundo de cursos
e sala de aula.
Importante compreender que, neste cenário, o coaching tem um poder privilegiado, pois a
participação de um projeto como este intensi�ca a aprendizagem no mundo corporativo entre os
adultos, visto que aprendemos muito mais quando fazemos. Segundo Glasser (1998),
aprendemos 10% do que lemos, 20% do que ouvimos, 30% do que observamos, 40% quando
vemos e ouvimos, 70% quando discutimos sobre o assunto, 80% quando fazemos e 95% quando
ensinamos. 
Tendo em vista estas premissas, é possível avaliar o quão signi�cativo é ou foi o processo de
coaching em uma organização. O universo de metodologias, técnicas e ferramentas de um
coaching coletivo ou individual inclui diálogos einteração social, reforçando o modelo de
aprendizado da andragogia.
NPS e a satisfação do cliente
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
A análise de resultados através da mensuração da satisfação é muito comum para todos que
ministram aulas, proferem palestras, realizam treinamentos, prestam serviços ou vendem um
produto. Desta forma, as pesquisas de satisfação são instrumentos de coleta da percepção do
cliente.
A percepção do cliente é tão importante que não deve ser mensurada apenas ao �ndar o
processo. Uma possibilidade é, ao término de cada sessão, levantar alguns questionamentos ao
seu coachee, a exemplo da Figura 2.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 2 | Perguntas ao �nal de cada sessão - Fonte: elaborada pela autora.
Questionar o coachee o que poderia ter sido melhor permite o levantamento de elementos de
melhoria. De forma análoga, questionar qual o entendimento mais signi�cativo sintetiza o
aprendizado e estimula o coachee a tomar consciência do passo dado na direção ao sucesso
desejado. Outras tantas questões são cabíveis, intensi�cando elementos de retroalimentação de
um fazer planejado e reavaliado.
Já ao �ndar o grupo de sessões, normalmente dez, como um todo, cabe uma pesquisa de
satisfação mais formal. No Brasil, há um modelo mais utilizado, conhecido por NPS, sigla que
signi�ca Net Promoter Score. O modelo NPS foi criado em 2003, por Fred Reichheld, diretor da
empresa de consultoria da Bain & Company. A ideia era criar uma pergunta única, averiguando o
grau de satisfação do cliente (RIBEIRO; FAGUNDES, 2019).
O NPS constitui-se em uma pergunta direta e simples: você recomendaria esta empresa para um
amigo? Em se tratando de um processo de coaching, a pergunta poderia ser: você indicaria este
processo de coaching a um amigo? Entenda como mensurar o NPS na �gura a seguir.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 3 | Net Promoter Score (NPS) - Fonte: elaborada pela autora.
A graduação da satisfação varia de 0 a 10. Os clientes que optarem por marcar neste intervalo de
0 a 6 são considerados detratores, ou seja, podem ser capazes de falar negativamente de sua
experiência com a empresa a outras pessoas. Os clientes que respondem com notas 7 ou 8
estão satisfeitos, mas não o su�ciente para promoverem positivamente a empresa. Já os
promotores são os clientes que estão satisfeitos. Marcando a nota 9 ou 10, eles demonstram
lealdade ao serviço ou produto. O indicador NPS, portanto, é o resultado dos satisfeitos menos
os detratores.
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Figura 4 | Como calcular o NPS - Fonte: elaborada pela autora.
Apesar de utilizado por muitas empresas brasileiras, há várias críticas ao NPS, por exemplo, não
explorar os motivos que levam à insatisfação do cliente e pouco aprofundamento levam às
adaptações. Desta forma, algumas empresas criam perguntas acessórias para quem marcou
entre 0 e 6, gerando uma nova pergunta, desta vez qualitativa, como: o que motivou sua
resposta? 
Outra opção usual é embutir o NPS em um questionário de feedback com outras questões
qualitativas, de forma ser mais um indicador, e não o único com uma pergunta exclusiva no
contexto da avaliação.
Videoaula: Encerramento do contrato e as lições aprendidas
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Você indicaria meus serviços de coaching para um amigo ou colega? Esta é uma pergunta bem
direta, sem rodeios, mas que precisa ser feita. A�nal, é uma forma rápida de você perceber o
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
quão signi�cativo foi o processo de coaching para seu coachee. Clientes satisfeitos indicariam
sem titubear. Portanto, se a resposta for “não”, você já sabe que não deixou o seu cliente
satisfeito. Entenderemos melhor este conceito de avaliação assistindo ao vídeo.
Saiba mais
Você poderá aprofundar seus conhecimentos sobre NPS no artigo A relação entre o Net
Promoter Score e a satisfação do cliente. A pesquisa de satisfação do cliente é um tipo de
avaliação de resultados. O que mais chama a atenção é sua simplicidade. 
RIBEIRO, L. L.; FAGUNDES, A. F. A relação entre o Net Promoter Score e a satisfação do cliente. In:
ENCONTRO DA ANPAD, 43., 2019, São Paulo. Anais [...]. São Paulo, SP: Anpad, 2019. Disponível
em: http://www.anpad.org.br/abrir_pdf.php?e=MjY3MDY=. Acesso em: 11 dez. 2021.
O modelo 70 20 10 foi revolucionário ao mudar o formato de investimento em treinamento e
educação corporativa. Os adultos aprendem de forma diferente das crianças. Além diswo, as
organizações estão preenchidas de diversidade. O modelo propõe mais investimento em
formação que abrange um maior número de pessoas, privilegia a experiência e as competências,
como trabalho em equipe.
MODELO 70:20:10 - LEGENDADO PT/BR. [S. l.: s. n.], 2016. 1 vídeo (4min8s). Publicado pelo canal
Gustavo Bertoli. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=epViBVKkOmI. Acesso em:
11 dez. 2021.
Apesar de o processo de coaching ter uma metodologia a ser seguida, nada impede você de ser
um coach criativo. Dá para fazer diferente e melhor. O Capítulo 3, do livro Criatividade no
http://www.anpad.org.br/abrir_pdf.php?e=MjY3MDY=
https://www.youtube.com/watch?v=epViBVKkOmI
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
processo de coaching, aborda a motivação para a criatividade, bem como os empecilhos para a
mudança. 
CASTILHO, M. A. Criatividade no processo de coaching. São Paulo, SP: Trevisan, 2013.
Referências
ALVES, M. M.; ANDRÉ, C. F. Modelo 70 20 10 e o microlearning: alternativas para problemas
modernos na educação corporativa. Revista Digital de Tecnologias Cognitivas, n. 16, 2017.
Disponível em: https://revistas.pucsp.br/index.php/teccogs/article/view/49107/32161. Acesso
em: 11 dez. 2021.
CASTILHO, M. A.; SANMARTIN, S. M. Criatividade no processo de coaching. São Paulo, SP:
Trevisan, 2013.
GLASSER, W. Choice Theory: a new psychology of personal freedom. [S. l.]: The William Glasser
Institute, 1998.
KRAUSZ, R. R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo, SP: NBL, 2007.
MACIEL, J. C. P.; ASCENÇÃO, E. P. Ensino-Aprendizado: um estudo sobre o percentual de
aprendizagem à luz da pirâmide de Glasser. Ponta Grossa, PR: Atena, 2020. Disponível em:
https://sistema.atenaeditora.com.br/index.php/admin/api/artigoPDF/46680. Acesso em: 11 dez.
2021.
MODELO 70:20:10 - LEGENDADO PT/BR. [S. l.: s. n.], 2016. 1 vídeo (4min8s). Publicado pelo canal
Gustavo Bertoli. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=epViBVKkOmI. Acesso em:
11 dez. 2021.
PELLEGATTA, F. A arte e a ciência do coaching. São Paulo, SP: Labrador, 2019.
https://revistas.pucsp.br/index.php/teccogs/article/view/49107/32161
https://sistema.atenaeditora.com.br/index.php/admin/api/artigoPDF/46680
https://www.youtube.com/watch?v=epViBVKkOmI
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
RIBEIRO, L. L.; FAGUNDES, A. F. A relação entre o Net Promoter Score e a satisfação do cliente. In:
ENCONTRO DA ANPAD, 43., 2019, São Paulo. Anais [...]. São Paulo, SP: ANPAD, 2019. Disponível
em: http://www.anpad.org.br/abrir_pdf.php?e=MjY3MDY=. Acesso em: 11 dez. 2021.
Aula 5
Resumo da unidade
Conhecer o processo de encerramento do coaching
Quanto ao contrato verbal ou documental, cabe rever: o objeto, o cronograma das sessões, as
responsabilidades e o comprometimento das partes e, principalmente, os resultados.
Para rever os resultados do coachee, deve-se considerar seis etapas: a relação com o cliente, o
diagnóstico da situação, a de�nição de metas, o planejamento de novas ações, a intervenção do
coach e, por último, a avaliação de resultados (CHIAVENATO, 2021).
Conduzir o coachee de um ponto a outro necessita de autoconhecimento e de passar por três
fases importantes: autoavaliação, consciencialização e gestão de si próprio (SILVA, 2012).
Larrosa (2011) aborda cinco dimensões pedagógicas que levam ao agir atravésdo domínio de si
mesmo: ver-se, expressar-se, narrar-se, julgar-se e dominar-se. O que pode gerar aprendizados no
nível de aspiração, expectação ou realização. 
http://www.anpad.org.br/abrir_pdf.php?e=MjY3MDY=
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
O motor do processo de coach é a mudança. Para Clutterbuck (2019), o modelo mais tradicional
segue os passos: auxílio do coachee a identi�car as metas; depois, chegam a um consenso
sobre os próximos passos, envolvendo diálogos e feedback nesta etapa; por último, o ciclo se
repete.
Segundo o autor, há três etapas: o coach auxilia o coachee a partir de questionamentos a
compreender sua situação atual e o que o afasta das suas realizações; depois, o coach auxilia o
coachee a se motivar para a realização das metas e continua a intervir.
O coach deve ter uma atenção especial ao desempenho do coachee, pois o desempenho é “o
caminho adequado para o alcance de resultados previamente de�nidos” (CHIAVENATO, 2021, p.
100). Encontrar necessidades e evidências, reunir provas, buscar motivação para alcançar metas,
planejar como atingir estas metas, exercitar e praticar as novas habilidades, monitorar ações,
contornar possíveis contratempos. 
Há as competências emocionais e as organizacionais a serem desenvolvidas. Seu sucesso está
proporcionalmente ligado ao seu poder de realização do coachee. Por isso, o coach deve estar
muito atento ao quão comprometido o coachee está.
A revisão do coach se faz por uma autoavaliação associada ao feedback e ao follow-up
contínuos. Cabe um exame de consciência quanto à vocação para a atuação pro�ssional.
Questionar-se, por exemplo: sou capaz de �car feliz com o sucesso alheio? Acredito �elmente no
potencial humano? Entre outras tantas questões. Sessão a sessão, outros questionamentos
devem ser feitos: utilizei tudo que programei? De 0 a 10, como eu me saí na condução da sessão
de hoje?
Há um modelo de diálogo muito utilizado nos atendimentos de coach que é o MROV, sigla que
representa os temos: metas, realidade, opções e vontade. Este modelo foi criado por Sir John
Whitmore e representa um caminho percorrido através do diálogo até a afetividade de uma
aprendizagem (CLUTTERBUCK, 2009). 
A frustração é um sentimento que pode intensi�car seus pensamentos ruminantes e acabar por
fortalecer suas crenças limitantes. Um novo olhar passa por ter uma satisfação �exível. Quanto
mais alto o nível de comprometimento, mais chances de sucesso as partes terão (KRAUSZ,
2007).
O Net Promoter Score (NPS) se constitui em uma pergunta direta e simples: você recomendaria
esta empresa para um amigo? A satisfação do cliente representa a consolidação do seu nome
como coach e a certeza de um trabalho de excelência.
Videoaula: Conhecer o processo de encerramento do coaching
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Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Terminou o projeto que havia iniciado de coaching. Hora de rever o processo como um todo. 
Imagine você, pós-formado, começando seus atendimentos como coach. Toda a experiência
adquirida soma-se e o fortalece enquanto pro�ssional. Por isso, é hora de rever-se acima de
tudo. Aprender com a experiência. Hora de rever os aspectos contratuais atingidos e não
atingidos e o desempenho do coachee. O plano de ação desenhado a quatro mãos para o
coachee atingir seu estado desejado, as metas de�nidas e se o coachee já percebe atitudes
diferenciadas, trilhando um caminho de comportamentos reformados. O sucesso do coach
dependerá do aprendizado do coachee e dos resultados que ele atingirá.
Estudo de caso
Você foi contratado como coach para desenvolver um trabalho por três meses com o grupo de
trainee da empresa BERGAMOTA MODAS, do ramo do varejo de moda, com mais de 300 lojas
espalhadas nas capitais e no interior do Brasil. A empresa quer que os futuros líderes, que se
tornarão gerente das lojas em breve, dentro de seis meses, sejam preparados para assumir uma
gestão coach. Os diretores lhe solicitaram o desenvolvimento dos seguintes soft skills:
comunicação, gestão de con�itos, resolutividade, criatividade, persuasão, con�ança e
capacidade de realização.
O grupo é composto por 15 pro�ssionais, mas, durante o processo de coaching, você percebe
que um deles se destaca, porém não positivamente. Sempre que inicia as sessões de coaching,
você retoma a tarefa da sessão passada, contudo Pedro nunca a traz pronta. Não concluiu a roda
da vida e realizou a tarefa em cinco minutos já na sessão seguinte. As sessões terminam e você
percebe que Pedro preencheu o plano de ação na intenção de cumprir tabela. O processo não
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Coaching
saiu de dentro, e você tem dúvidas se ele sabe qual direção está tomando. Durante as perguntas
poderosas, aquelas mais e�cazes, ele responde um lacônico: “Não sei!”.
Agora com o processo �nalizado e o tempo esgotado, qual é o seu papel como coach na
avaliação dos resultados dos coachees e de Pedro em especial?
Resolução do estudo de caso
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Não podemos ver o futuro como o prolongamento do passado. Não podemos nos imaginar
passivos à nossa própria situação. Portanto, o processo de coaching desenvolve a autonomia do
sujeito e desperta a consciência de suas limitações e de todo o potencial desperdiçado que
precisa ser lapidado com esforço, conhecimento, técnicas e trabalho. O coach tem a
responsabilidade de entregar resultados e, para tanto, é importante rever todas as cláusulas
contratuais descritas no contrato com a empresa. A empresa espera que as pessoas que
passaram pelo coaching se capacitem, melhorem sua performance e gerem resultados
extraordinários na e para a empresa.
Todavia, é importante o coach estar preparado para compreender o fato de que o coaching não é
para todos e, em alguns casos, é necessário auxiliar o coachee a compreender que aquele não é
o melhor momento para ele passar por este processo. Pode acontecer de o coachee ter algumas
questões mais profundas, as quais precisam ser resolvidas com o auxílio de outros pro�ssionais,
como um terapeuta ou psicólogo. Então, é possível, de comum acordo, o coachee perceber que
não foi possível aproveitar os benefícios que o processo poderá trazer. A empresa precisar
receber este retorno. Se for o caso, não só para que o apoio necessário seja dado, bem como
para reavaliar a colocação do funcionário no local certo. Não signi�ca necessariamente que ele
será demitido, mas será necessário rever a função. Pedro não apresenta resolutividade nem
capacidade de realização, bem como outros skills solicitados para o cargo. E o que é pior: não
está 100% comprometido em desenvolver estas competências.
Resumo visual
Disciplina
Técnicas e Ferramentas de
Coaching
Fonte: elaborada pela autora.
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Técnicas e Ferramentas de
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