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Unidade 3
Competência, Eficiência e Eficácia 
Liderança e 
Desenvolvimento 
de Equipes
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
ALESSANDRA VANESSA FERREIRA DOS SANTOS-
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
DAYANNA DOS SANTOS COSTA MACIEL
AUTORIA
Dayanna dos Santos Costa Maciel
Olá! Sou formada em Administração pela Universidade Federal de 
Campina Grande (UFCG), com Mestrado acadêmico nessa mesma área 
de conhecimento, ênfase em Estratégia e Inovação (pela Universidade 
Federal da Paraíba, em 2019). Também possuo mestrado acadêmico 
em Gestão de Recursos Naturais (UFCG, 2014), com ênfase de pesquisa 
em Estratégia Ambiental focada em modelos e ferramentas de gestão 
nas empresas. Tenho experiência técnico-profissional no ensino da 
Administração, ministrando disciplinas como Marketing, Planejamento 
Estratégico, Cultura organizacional e liderança, Administração de 
Recursos Materiais e Patrimoniais, entre outras, em nível de graduação 
e de pós-graduação. Sou apaixonada por Gestão de Atendimento ao 
Cliente, e lecionar esse conteúdo, para mim, consiste em emergir junto 
com os discentes em um universo de possibilidades de gestão, técnicas 
e práticas dentro do contexto de atuação dos futuros profissionais em 
formação. Adoro transmitir meus conhecimentos e minha experiência 
de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui 
convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores 
independentes. Estou muito feliz em poder ajudá-lo nesta fase de muito 
estudo e trabalho. Conte comigo! 
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento 
de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando necessárias 
observações ou 
complementações 
para o seu 
conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas 
e links para 
aprofundamento do 
seu conhecimento;
REFLITA:
se houver a 
necessidade de 
chamar a atenção 
sobre algo a ser 
refletido ou discutido;
ACESSE: 
se for preciso acessar 
um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de 
autoaprendizagem 
for aplicada;
TESTANDO:
quando uma 
competência for 
concluída e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Habilidades e atitudes necessárias ao exercício da liderança 10
Competência: definição e competência do indivíduo .......................................... 10
O CHA da competência: conhecimento, habilidades e atitudes ................. 15
Perfil do líder de sucesso ......................................................................... 25
O perfil de competência do líder do século XXI.......................................................25
Liderança no novo local de trabalho ................................................................................35
Eficiência e eficácia na condução de um negócio ........................39
Eficiência e eficácia na condução de um negócio ................................................ 39
O líder eficaz .......................................................................................................................................45
Visão sistêmica imprescindível à gestão dos recursos 
empresariais .................................................................................................. 52
Visão sistêmica das organizações e da liderança ..................................................52
A tomada de decisão e a gestão de equipes............................................................60
7
UNIDADE
03
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
8
INTRODUÇÃO
Você sabia que existe um perfil do líder de sucesso? Pois bem, os 
líderes que se destacam apresentam um perfil pessoal e comportamental 
comum. Isso porque, para se exercer a liderança, é necessário que o 
indivíduo possua conhecimento, habilidades e atitudes específicas e que 
se aplicam ao dado contexto. Assim, nesta unidade você irá aprender qual 
o perfil esperado de um líder no século XXI, entender o que determina 
uma liderança eficiente e eficaz, bem como conhecer a visão sistêmica da 
gestão de recursos empresariais. Esse conhecimento é fundamental para 
que, na função de líder, você possa se autoavaliar e adquirir conhecimentos, 
habilidades e atitudes que ainda não possui no contexto do exercício da 
liderança ou até mesmo criar e desenvolver líderes com esse perfil no 
âmbito das organizações. Pois um líder eficiente e eficaz conquista a 
confiança de sua equipe pelo seu caráter, torna todos os membros de 
sua equipe em seguidores fiéis e envolve todos os interessados, criando 
um grande vínculo interativo entre empresários-gestores-colaboradores. 
Então, ficou curioso(a)? Prepare-se, pois ao longo desta unidade letiva 
você vai mergulhar no universo dos líderes de sucesso, desvendando 
suas interações dentro do contexto organizacional!
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vinda (o). Nosso propósito é auxiliar você no 
desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o término 
desta etapa de estudos:
1. Definir o conceito de competência, discernindo sobre as caracte-
rísticas e as peculiaridades e as diferenças do CHA (conhecimen-
to, habilidade e atitude) da competência técnica (conhecimento e 
habilidade), e da competência comportamental (atitude), identifi-
cando aquelas que mais se adequam ao perfil de liderança. 
2. Identificar o perfil de competência do líder do século XXI, exercen-
do suas principais características em função da dinâmica da nova 
economia e do novo mundo do trabalho. 
3. Diferenciar eficiência de eficácia, entendendo suas características 
para uma liderança eficaz. 
4. Liderar equipes com visão sistêmica para a tomada de decisão, 
gestão da equipe, analisar situações de risco, administrar crises e 
definir metas. 
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho! 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
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Habilidades e atitudes necessárias ao 
exercício da liderança
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de definir 
o conceito de competência, discernindo sobre as 
características e as peculiaridades e as diferenças do CHA 
(conhecimento, habilidade e atitude) da competência 
técnica (conhecimento e habilidade), e da competência 
comportamental (atitude), identificando aquelas mais 
adequadas ao perfil de liderança. Deter esse conhecimento 
será fundamental para o exercício de sua profissão, uma 
vez que, em alguns momentos, você deverá desenvolver 
pessoas nas organizações quando atuar como líder. Nesse 
contexto, você deverá identificar o CHA (conhecimento, 
habilidade e atitude) dos colaboradores da organização 
em que você atua e promover conhecimento, habilidade 
e atitudes necessárias para que essa organização atinja 
seus objetivos. E então? Motivado(a) para desenvolver essa 
competência? Vamos lá. Avante!
Competência: definição e competência do 
indivíduo
Você já parou para pensar o que define um líder competente? Para 
responder a essa questão, vamos compreender, inicialmente, qual o 
significado da palavra competência. Com uma breve busca, encontramos 
os seguintes significados dispostos no Dicio (2009-2020, p. 1):
[Substantivo feminino] Capacidade decorrente de profundo 
conhecimento que alguém tem sobre um assunto: recorrer 
à competência de um especialista. [Jurídico] Atribuição, 
jurídica ou consuetudinária, de desempenhar certos 
encargos ou de apreciar ou julgar determinados assuntos.tem seu foco voltado para o atingimento de objetivos 
tanto dos liderados como da organização, pensando em si 
mesmo, liderando pelo exemplo, inserindo o trabalho dos 
seguidores em um contexto, desenvolvendo e apoiando 
seguidores.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
52
Visão sistêmica imprescindível à gestão 
dos recursos empresariais
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de liderar 
equipes com visão sistêmica para a tomada de decisão, 
fazer a gestão da equipe, analisar situações de risco, 
administrar crises e definir metas. Sabendo que o campo de 
atuação do líder está nas organizações, nesta unidade você 
vai entendê-las como sistemas, de modo a ter uma visão da 
organização como um todo no exercício da liderança. Ainda 
neste capítulo, vai aprender a relacionar a visão sistêmica 
para a liderança ante os seguintes aspectos inerentes 
à gestão/administração das organizações: tomada de 
decisão e gestão de equipes.
A seguir, portanto, você saberá definir cada um desses aspectos. 
Deter esse conhecimento será fundamental para o exercício de sua 
profissão, uma vez que um líder deve entender o reflexo de sua liderança 
na organização como um sistema de interação, um todo sinérgico no 
qual sua atuação contribui para o alcance dos objetivos organizacionais. 
E então? Motivado(a) para desenvolver essa competência? Vamos lá. 
Avante!
Visão sistêmica das organizações e da 
liderança
Ao longo do desenvolvimento das organizações, muitas teorias 
administrativas buscaram compreender o comportamento delas, os 
elementos que dela fazem parte e como eles se relacionam entre si. Nesse 
sentido, temos as seguintes abordagens teóricas sobre as organizações 
e sua gestão: abordagem clássica da administração, abordagem das 
relações humanas, estruturalismo, abordagem comportamental, teoria 
geral de sistemas, abordagem contingencial, entre outras. Aqui nosso 
foco de estudo é voltado para o entendimento da visão sistêmica da 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
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liderança, e para tanto, a priori, precisamos conhecer no que consiste a 
teoria de sistemas e como ela descreve a organização e seus processos.
A primeira coisa que precisamos saber é o que é um sistema. Nesse 
sentido, o definimos conforme dispõe Maximiano (2017, p. 289):
Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto 
de partes ou elementos que formam um todo unitário 
ou complexo. Um conjunto de partes que interagem 
e funcionam como um todo é um sistema. Qualquer 
entendimento da ideia de sistemas compreende:
Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos 
ou componentes.
Alguma espécie de relação ou interação das partes.
Propriedades do conjunto que são superiores às dos 
componentes individuais.
Assim, podemos definir sistema como um todo complexo, composto 
por partes que interagem entre si de modo interdependente. Devemos 
entender que, do termo complexo aplicado à definição de sistemas, 
remete ao fato de ele ser composto por muitas partes, sendo difícil de 
gerir e entender. Um sistema é complexo por envolver muitas variáveis 
em seu funcionamento, ser formado por diferentes elementos. 
A partir dessa definição de sistemas surge então a teoria geral de 
sistemas que foi usada como lente de entendimento das organizações e 
nos fornece a visão das organizações como sistemas. Assim, a organização 
é um sistema aberto (que interage com o ambiente externo), composto 
por muitas partes/elementos interdependentes. De forma objetiva, a 
Figura 9 apresenta as bases da teoria de sistemas e seu entendimento 
sobre as organizações.
DEFINIÇÃO:
Organização é um sistema aberto (que interage com o 
ambiente externo), composto por muitas partes/elementos 
interdependentes (SOBRAL; PECI, 2008). 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
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Figura 9: Teoria de sistemas
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 6).
Agora que você já conhece a base da teoria de sistemas, vamos 
partir para o entendimento de como a liderança deve ser exercida nas 
organizações como sistemas. Nesse sentido, Gil (1994) orienta que, na 
administração, o sistema com foco no campo da gestão de pessoas 
tem o profissional de liderança com seu comportamento norteado pelos 
seguintes aspectos: interdependência das partes, ênfase no processo, 
probabilismo, multidisciplinaridade, concepção multicausal, caráter 
descritivo, caráter multimotivacional, entre outros. Esses aspectos, para 
fins de melhor entendimento, encontram-se definidos no Quadro 13.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
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Quadro 13: Aspectos norteadores do comportamento dos líderes em uma organização sistêmica
Aspecto Definição
Interdependência das 
partes
Quando se concebe uma administração como 
sistema, torna-se possível identificar suas partes 
como subsistemas interdependentes, os quais, 
embora distintos, apresentam-se intimamente 
relacionados. O adequado funcionamento de um 
requer o feedback fornecido pelo outro.
Ênfase no processo
A administração sistêmica é dinâmica. A 
organização não é vista como uma estrutura 
estática, mas como um processo em contínua 
mudança.
Probabilismo
O discurso de uma organização sistêmica não é 
caracterizado pela certeza absoluta, mas pela 
probabilidade, guardando, de resto, coerência com 
o enfoque adotado nas ciências humanas.
Multidisciplinaridade
Organização sistêmica, até mesmo pela variância 
de seus componentes, deve valer-se das 
contribuições advindas de vários campos do 
conhecimento.
Concepção multicausal
Quando se adota a visão sistêmica, os fenômenos 
observados em relação aos indivíduos e grupos 
tendem a ser analisados a partir da consideração 
dos múltiplos fatores que podem determinar ou 
interferir em sua ocorrência. Tal postura contrasta 
com as tradicionais, que pressupõem a causalidade 
a partir de um fator único.
Caráter descritivo
Enquanto as organizações tradicionais estão 
mais preocupadas com o que deve ser feito, 
as organizações sistêmicas procuram antes 
compreender os fenômenos e deixar a escolha dos 
objetivos e procedimentos aos indivíduos que a 
compõem.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
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Caráter 
multimotivacional
De acordo com as teorias psicológicas de 
caráter sistêmico, os atos humanos podem 
ser determinados por múltiplos motivos. As 
organizações, por sua vez, são constituídas para a 
satisfação desses objetivos. Uma empresa pode ter 
como objetivo principal o lucro; entretanto, deve 
também proporcionar os meios para a satisfação 
de outros objetivos. Da mesma forma, a título 
de exemplo, o empregado pode não se motivar 
apenas com o salário (é o que vem acontecendo...), 
mas também com a realização profissional ou 
mesmo a busca de status.
Participação
Processo de tomada de decisões em âmbito 
sistêmico requer a participação daqueles que 
atuam nas diferentes unidades, pois serão também 
destinatários das mesmas decisões, e por elas 
responsáveis de alguma forma. 
Abertura
Adequado funcionamento de uma organização 
sistêmica requer permanente abertura em relação 
ao ambiente (interno ou externo), bem como 
disposição para ajustar-se às alterações que aí se 
processam.
Ênfase nos papéis
As organizações sistêmicas lidam com expectativas 
de papéis. Assim, seus membros precisam estar 
permanentemente informados acerca do que 
deles se espera em relação à organização, a seus 
colegas de trabalho e ao público externo.
Fonte: Meinen (2007, p. 40-41).
Uma vez que conheceu os aspectos que devem nortear a ação de 
um líder, você deve ter em mente que ele, dentro dessa perspectiva, deve 
usar seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes para colaborar 
com as diversas partes da organização a partir de seus liderados. 
Para isso, ele deve ter conhecimentos de gestão e do funcionamento 
da organização como um todo. Isso porque, hoje, as organizações 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
57
modernas são vistas como sistemas, de modo que mudou também o 
enfoquedo comportamento do líder. 
Assim, ele passa a devolver uma liderança sistêmica, dedicando-se 
a sintetizar, conectar, aprender, influenciar e estimular a auto-organização 
e o autocontrole nas organizações. O Quadro 14 apresenta, de forma 
comparativa, a dedicação dos líderes na visão organizacional tradicional 
e na visão sistêmica. 
IMPORTANTE:
Líderes sistêmicos dedicam-se a sintetizar, conectar, 
aprender, influenciar e estimular a auto-organização e o 
autocontrole nas organizações.
Quadro 14: Liderança nas organizações
NA ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL NA ORGANIZAÇÃO SISTÊMICA
Gestores-Líderes dedicam-se a... Gestores-Líderes passam a...
Analisar, detalhar, ensinar, dirigir e 
controlar;
Sintetizar, conectar, aprender, 
influenciar e estimular a auto-
organização e o autocontrole;
Controlar os objetos;
Ser catalisadores de 
relacionamentos, projetistas 
de estruturas facilitadoras e 
estimuladores da dinâmica 
criativa;
Impedir que algo aconteça.
Permitir a conexão por meio 
de projetos organizacionais 
que propiciam interligações 
criativas.
Os gestores-líderes... Os gestores-líderes...
Têm o poder de impedir e de 
cercear;
Têm o poder de permitir;
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
58
Pensam e criam hierarquias 
centralizadas e burocráticas;
Pensam e criam redes flexíveis 
auto-organização;
Percebem linhas de relações de 
causa e efeito;
Percebem um espectro mais 
amplo de circularidades, 
estendendo a compreensão 
e a intervenção a pontos mais 
criativos e alavancadores;
Analisam;
Contemplam, deixam de 
confinar-se nas linhas internas 
para considerar ciclos mais 
amplos que, invariavelmente, 
incluem o ambiente;
Comandam e controlam; Permitem a auto-organização;
Controlam a organização 
(organização como uma máquina);
Influenciam um sistema vivo 
complexo (organização como 
sistema aberto);
Especificam a função; Promovem a realização plena;
Buscam a realidade concreta;
Passam a estar abertos 
a fluxos mais amplos de 
conhecimento, vindos de 
diversas fontes, técnico-
científicas ou não;
Buscam a concretude;
Aceitam a perspectiva 
interpretativa inerente ao 
mundo humano;
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
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Enxergam as descrições 
linguísticas como
expressões objetivas;
Reconhecem a própria 
linguagem como aspecto 
generativo de uma realidade 
social amplamente baseada 
na interpretação, passam a 
ser observadores reflexivos, 
refletindo sobre seus 
próprios paradigmas e bases 
interpretativas, reconhecendo 
a influência criativa deles 
sobre a realidade;
São os donos da verdade;
Colocam-se a serviço do 
terceiro de uma ampla rede 
de conhecimentos válidos 
aproximados, ajudam a 
construir relacionamentos que 
melhoram a teia, projetam as 
infraestruturas para suportar a 
teia de conhecimentos válidos;
Preocupam-se com os eventos, 
detalhes e
quantidades;
Preocupam-se com padrões 
qualitativos, fluxos e processos 
de mudança, gerenciam com 
base nisso e usam o método 
analítico somente quando 
pertinente;
Controlam, punem e excluem;
Incluem, estimulam a 
cooperação, influenciam e agem 
colaborativamente na rede;
Ensinam.
Proporcionam oportunidades 
de aprendizagem.
Fonte: Adaptado de Andrade et al. (2006, p. 386-388). 
Então, considerando o Quadro 14, um líder eficaz é aquele que se 
colocam a serviço do terceiro de uma ampla rede de conhecimentos 
válidos aproximados, ajuda a construir relacionamentos dentro de uma 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
60
organização em que o todo é maior do que a soma das partes. Um líder 
eficaz não perde a visão da organização integrada. 
A visão sistêmica de liderança, disposta no Quadro 15, requer, 
portanto, conhecimento do líder sobre os seguintes aspectos inerentes 
à gestão de uma organização, são eles: tomada de decisão e gestão de 
equipes. No tópico a seguir, vamos muni-lo com conhecimento a respeito 
desses aspectos para que possa, na prática profissional de líder, pensar 
sistemicamente. 
A tomada de decisão e a gestão de equipes
O comportamento de uma equipe pode ser analisado pela 
forma como as decisões são tomadas por seus membros. Nesse 
sentido, precisamos compreender como as decisões são tomadas nas 
organizações, mantendo a visão de que a organização é um sistema 
complexo. Assim como as organizações, o processo de tomada de 
decisão também é complexo, por envolver muitas informações, risco, 
incerteza e ambiguidade. A Figura 10 apresenta esse contexto da tomada 
de decisão administrativa. 
Figura 10: O contexto das decisões administrativas 
Fonte: Adaptado de Daft (2005, p. 197-198).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
61
No contexto da tomada de decisão, o líder deve auxiliar no processo 
coletando informações junto aos seus liderados, as quais permitam 
reduzir a incerteza do processo, bem como envolvê-los na tomada de 
decisão quando necessário. Mas, enfim, o que é uma decisão? O que é 
uma tomada de decisão? Daft (2005, p. 196) assim define esses conceitos:
Uma decisão é uma escolha feita das alternativas 
disponíveis. [...] Muitas pessoas presumem que fazer uma 
escolha seja o principal da tomada de decisões, mas ela 
é só uma parte. A tomada de decisão é o processo de 
identificar os problemas e as oportunidades e em seguida 
solucioná-los. 
No contexto das organizações, as decisões podem ser programadas 
ou não, mas, de um modo geral, o processo de tomada de decisão pode 
seguir as etapas descritas no Quadro 15.
Quadro 15: Seis etapas
Etapa Descrição
Reconhecimento 
da necessidade de 
decisão
Estar ciente de um problema ou oportunidade 
é a primeira etapa na sequência de 
decisões e requer vigilância dos ambientes 
interno e externo da organização. Os 
tomadores de decisão examinam o mundo ao 
seu redor para determinar se a organização 
está progredindo satisfatoriamente em 
direção às suas metas.
Diagnóstico e 
análise das causas
É a etapa de tomada de decisão na qual 
os gerentes analisam fatores causais 
fundamentais associados com a situação de 
decisão.
Desenvolvimento 
de alternativas
É a etapa em que o tomador de decisões 
começa a considerar soluções cabíveis para 
o problema diagnosticado. Nessa etapa são 
geradas soluções possíveis que responderão 
às necessidades da situação e corrigirão as 
causas fundamentais.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
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Seleção da 
alternativa desejada
A escolha da decisão é a seleção das 
alternativas mais promissoras dos vários 
cursos de ações possíveis. O tomador tenta 
selecionar a escolha com menor quantidade 
de risco e incerteza.
Implementação da 
alternativa
É a etapa do processo de decisão que 
envolve o uso de habilidades gerenciais, 
administrativas e persuasivas para traduzir a 
alternativa escolhida em ação.
Avaliação e 
feedback
Nesse estágio os tomadores de decisão 
reúnem informações que lhe dizem quão 
bem a decisão foi implementada e se ela foi 
eficaz no alcance das metas.
Fonte: Adaptado de Daft (2005, p. 203-207).
Então, vamos supor que você precisa tomar decisões importantes 
envolvendo sua equipe, o que você precisa priorizar? Note no Quadro 15 
que a segunda fase do processo de decisão é o diagnóstico das causas. 
Pois bem, essa é a fase mais importante, visto que, se as causas forem 
identificadas de forma errada, os passos seguintes serão comprometidos. 
Se a causa identificada não foi a que gerou o problema, as alternativas não 
o resolverão e o processo será comprometido. Então, é muito importante 
dar bastante atenção a essa etapa.
No que tange às equipes, o processo de tomada de decisão influi 
no comportamento delas. Equipes podem ir de encontro às mudanças 
organizacionais caso não participem das decisões a esse respeito. Pode-
se ainda verificar o perfil de responsabilidade de unidade de grupo, quando 
se observa se seus membros se responsabilizam por igual a respeito dos 
resultados das decisões. Mas como as decisões são tomadas no contexto 
das equipes eficazes? Nesse caso, a tomadade decisão em equipe se dá 
por meio da aplicação de técnicas de tomada de decisão em grupo. 
São algumas das técnicas de tomada de decisão em grupo 
aplicadas em equipes eficazes: grupos de interação, brainstorming, 
técnica de grupo nominal. O Quadro 16 define cada uma dessas técnicas 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
63
e a Figura 15 mostra a eficácia de cada uma delas com base em alguns 
critérios.
Quadro 16: Técnicas de tomada de decisão em grupo
TÉCNICA DEFINIÇÃO
Grupos de interação
Grupos típicos nos quais os membros 
interagem entre si, face a face.
Brainstorming
Processo de geração de ideias que 
estimula as pessoas a expressarem toda e 
qualquer alternativa ao mesmo tempo em 
que impede críticas a elas.
Técnica de grupo 
nominal
Método de tomada de decisões em 
grupo no qual os membros se reúnem 
para escolher uma solução de maneira 
sistemática, porém independente.
Reunião eletrônica
Reunião na qual os participantes interagem 
por meio de computadores, permitindo o 
anonimato dos comentários e da votação 
de cada um.
Fonte: Adaptado Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 285).
É importante que você saiba que as técnicas dispostas no Quadro 
16 podem ser utilizadas em conjunto. Por exemplo, é possível aplicar o 
brainstorming em uma reunião eletrônica. Ou, ainda, a técnica de grupo 
nominal em um grupo de interação. Cabe ao líder do grupo fazer uso das 
técnicas ante aos seus objetivos e necessidades. Por isso, é importante 
você observar no Quadro 17 como essas técnicas são avaliadas. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
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Quadro 17: Avaliação de eficácia das técnicas no grupo
Tipos de Técnica
Critério de 
eficácia
Grupos de 
interação
Brainstorming
Técnica 
de grupo 
nominal
Reunião 
eletrônica
Número e 
qualidade das 
ideias
Baixo Moderado Alto Alto
Pressão social Alto Baixo Moderado Baixo
Custo Baixo Baixo Baixo Alto
Velocidade Moderado Moderado Moderado Moderado
Orientação para 
a tarefa
Baixo Alto Alto Alto
Potencial 
de conflitos 
interpessoais
Alto Baixo Moderado Baixo
Comprometi-
mento com a 
solução
Alto Não se aplica Moderado Moderado
Desenvolvimen-
to da coesão do 
grupo
Alto Alto Moderado Baixo
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 285).
A respeito das técnicas de tomada de decisão em grupo, podemos 
concluir que cada uma possui pontos positivos e negativos, cabendo aos 
gestores das organizações definirem qual técnica é mais adequada para 
cada contexto, fazendo uso combinado entre as técnicas. Por fim, se você 
chegou até aqui já é capaz de liderar equipes com visão sistêmica para a 
tomada de decisão, fazer a gestão da equipe, analisar situações de risco e 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
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administrar crises, uma vez que já sabe os princípios que norteiam a ação 
de um líder dentro de uma organização sistêmica. 
RESUMINDO:
Chegamos ao fim da Unidade 3. Neste capítulo final, você 
adquiriu a habilidade de liderar equipes com visão sistêmica 
para a tomada de decisão, fazer gestão da equipe, analisar 
situações de risco, administrar crises e definir metas. Isso 
porque você aprendeu aqui a visão sistêmica da liderança. 
A organização é um sistema aberto (que interage com o 
ambiente externo), composto por muitas partes/elementos 
interdependentes, e nesse sentido líder sistêmicos se 
dedicam a sintetizar, conectar, aprender, influenciar 
e estimular a auto-organização e o autocontrole nas 
organizações. Cabe ao líder contribuir ao processo de 
decisão, gerenciando equipes, analisando riscos e definindo 
metas. A tomada de decisão é o processo de identificar os 
problemas e as oportunidades e em seguida solucioná-los; 
quando em equipe, ela necessita que o líder envolva seus 
membros visto que o processo de tomada de decisão influi 
no comportamento deles. Equipes podem ir de encontro 
às mudanças organizacionais caso não participem das 
decisões a esse respeito. Pode-se ainda verificar o perfil 
relativo à responsabilidade de unidade de grupo, quando 
se observa se seus membros se responsabilizam por igual 
a respeito dos resultados das decisões.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
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REFERÊNCIAS
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desafio da mudança sustentada nas organizações e na sociedade. Porto 
Alegre: Bookman, 2006.
BERGAMINI, C. W. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2009.
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de Economia e Administração, v. 1, n. 2, 2002.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. São Paulo: Manole, 2016.
COVEY, S. Liderança baseada em princípios. São Paulo: Cultrix, 1998.
DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson 
Leraning, 2005.
DAVENPORT, T. H; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as 
organizações gerenciam o seu capital intelectual. 11. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998.
DICIO. Dicionário Online de Português. 2009-2020. Disponível em: https://
www.dicio.com.br/competencia/. Acesso em: 22 dez. 2020.
EALES-WHITE, R. O líder eficaz. [S.l.]: Clio Editora, 2010.
FERRAZ, M. Liderança: um desafio para gestores do século XXI?. In:  XI 
Congresso Nacional De Excelência Em Gestão, Rio de Janeiro, 2015. p. 1-20.
FLEURY, M. T. L. A gestão de competência e a estratégia organizacional. As 
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Liderança e Desenvolvimento de Equipes
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Liderança e Desenvolvimento de Equipes
	Habilidades e atitudes necessárias ao exercício da liderança
	Competência: definição e competência do indivíduo
	O CHA da competência: conhecimento, habilidades e atitudes
	Perfil do líder de sucesso
	O perfil de competência do líder do século XXI
	Liderança no novo local de trabalho
	Eficiência e eficácia na condução de um negócio
	Eficiência e eficácia na condução de um negócio
	O líder eficaz
	Visão sistêmica imprescindível à gestão dos recursos empresariais
	Visão sistêmica das organizações e da liderança
	A tomada de decisão e a gestão de equipesCapacidade de fazer alguma coisa; aptidão. Dever ligado a 
um ofício, cargo, trabalho; atribuição, alçada. Conjunto de 
habilidades, saberes, conhecimentos: entrou na faculdade 
por competência própria.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
11
No contexto da liderança e da gestão de pessoas nas organizações, 
o termo competência é utilizado como um substantivo vinculado ao 
conhecimento, às habilidades e às atitudes das pessoas. Para definirmos 
melhor, nesse sentido, o que é competência, vejamos no Quadro 1 
algumas definições de competência identificadas na literatura sobre 
gestão de pessoas e liderança nas organizações.
Quadro 1: Definições de competência
AUTOR (ANO) DEFINIÇÃO
Le Boterf (1995)
Competência é o conjunto de aprendizagens 
sociais e computacionais nutridas a montante 
pela aprendizagem e pela formação e a 
jusante pelo sistema de avaliações.
Zarifian (1999)
Competência é a inteligência prática de 
situações que se apoia nos conhecimentos 
adquiridos e os transforma com tanto mais 
força quanto maior for a complexidade das 
situações.
Fleury (2002)
Conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes (isto é, o conjunto de capacidades 
humanas) que justificam uma alta 
performance, acreditando-se que as melhores 
performances estão fundamentadas na 
inteligência e na personalidade das pessoas. 
Em outras palavras, a competência é 
percebida como um estoque de recursos que 
o indivíduo detém.
Fonte: Elaborado pela autora, 2021.
Com base no exposto anteriormente, podemos observar que a 
definição de competência remete aos seguintes termos e expressões: 
saber agir, mobilização de recursos, interação entre saberes múltiplos e 
complexos, aprendizado, engajamento, assumir responsabilidades e visão 
estratégica. Portanto, no contexto das organizações, as competências dos 
indivíduos (incluindo os líderes) são fontes de valor para a organização, 
ou seja, direcionadas aos objetivos da organização, permitem alcançá-
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
12
los com sucesso. A esse respeito, assevera Fleury (2002, p. 55): “Do lado 
da organização, as competências devem agregar valor econômico para a 
organização e valor social para o indivíduo [...]”.
Portanto, para fins de nossos estudos, assumimos a definição 
de competência disposta por Fleury (2002), de modo que ela é o 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, isto é, o conjunto de 
capacidades humanas que justificam uma alta performance. Portanto, 
líderes competentes são líderes de alta performance que geram valor 
econômico para as organizações e social para as pessoas que dela fazem 
parte, conforme ilustra a Figura 1.
DEFINIÇÃO:
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes, isto é, o conjunto de capacidades humanas que 
justificam uma alta performance (FLEURY, 2002).
Analisando a Figura 1, note que o comportamento competente de 
um líder permite desenvolver habilidades, conhecimentos e atitudes nos 
seus liderados, assim como o seu comportamento é resultado de seus 
conhecimentos, habilidades e atitudes como indivíduo, do mesmo modo 
que o comportamento competente de líder contribui para o alcance de 
resultados e atingimento dos objetivos organizacionais. Diante disso, não 
se esqueça: um líder agrega tanto valor social (desenvolvendo pessoas) 
como econômico (desenvolvendo a organização) para a empresa em que 
ele desempenha seu papel. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
13
Figura 1: Competências, como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
saber agir
saber mobilizar
saber transferir
saber aprender
saber se engajar
ter visão estratégica
assumir responsabilidades
Indivíduo
Organização
Social Econômico
Agregar Valor
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Líder com 
Competência
Fonte: Adaptado de Fleury (2002, p. 55).
Com base na figura anterior, temos que o líder dentro da organização 
é um indivíduo que detém um “saber agir. Para ficar claro em nossa 
mente, vejamos no Quadro 2 o significado dos verbos empregados nessa 
definição de líder.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
14
Quadro 2: Competências para um profissional de liderança
Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar 
recursos
Criar sinergia, saber organizar e direcionar os recursos 
organizacionais em prol do atingimento de objetivos.
Saber comunicar
Compreender, trabalhar, transmitir informações e 
conhecimentos.
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever 
modelos mentais, saber desenvolver.
Saber se engajar e 
se comprometer
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se 
com os resultados.
Saber assumir 
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências 
de suas ações e sendo por isso reconhecido.
Ter visão estratégica
Conhecer e entender o negócio da organização, seu 
ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Fonte: Adaptado de Fleury (2002, p. 56).
Com base no disposto no quadro acima, faça a seguinte reflexão: 
eu possuo quais dessas competências? Independentemente de sua 
resposta, saiba que cada uma delas pode ser desenvolvida. Como isso 
é possível? Por meio de treinamentos. Por exemplo, as competências 
de comunicação podem ser desenvolvidas ou melhoradas por meio da 
sua participação em um curso de oratória ou em dinâmicas de interação 
com pessoas. Ficou curioso(a) para saber como desenvolver as demais 
competências? Pesquise um pouco sobre o assunto e irá descobrir como 
adquiri-las ou aprimorá-las. 
Em suma, o foco do nosso aprendizado nesta unidade é a 
competência do ser individual. Como pudemos ver na Figura 1, a 
competência de liderar remete a agregar valor social aos indivíduos 
por meio de conhecimento (C), habilidades (H) e atitudes (A), o que é 
denominado na literatura como CHA da competência. A seguir, vamos 
estudar detalhadamente cada um desses componentes.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
15
O CHA da competência: conhecimento, 
habilidades e atitudes
Com base no que estudamos até aqui, temos que a competência, 
no contexto dos indivíduos dentro das organizações, remete ao 
desenvolvimento de três dimensões, a saber: conhecimento, habilidade 
e atitude. Essas dimensões abordam, portanto, competências de cunho 
técnico (conhecimento e habilidades) e de natureza comportamental 
(atitude) necessárias para o desenvolvimento do trabalho dentro das 
organizações. Das iniciais dessas três dimensões denomina-se o 
conhecido CHA da competência, cujos significados estão dispostos 
objetivamente no Quadro 3.
Quadro 3: Dimensões da “competência” e seus significados
C H A
Competências técnicas 
Competências 
comportamentais
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Escolaridade, 
conhecimentos 
técnicos, cursos gerais 
e especializações.
Experiência e prática do 
saber.
Ter ações compatíveis 
para atingir os 
objetivos, aplicando 
os conhecimentos e 
habilidades adquiridas 
e/ou a serem 
adquiridas.
C = saber
 (conhecimentos 
adquiridos no decorrer 
da vida, nas escolas, 
universidades, cursos 
etc. 
Ex.: conhecimento da 
concorrência e técnicas 
de negociação).
H = saber fazer 
(capacidade de realizar 
determinada tarefa, seja 
física ou mental.
Ex.: análise da 
concorrência e 
negociação).
A = querer fazer 
(comportamentos 
que temos diante de 
situações do nosso 
cotidiano e das tarefas 
que desenvolvemos no 
nosso dia a dia.
Ex.: participar da 
concorrência e fazer 
negociações).
Fonte: Adaptado de Rabaglio (2001).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
16
No Quadro 3, você conseguiu visualizar a diferença entre 
conhecimento, habilidade e atitudes, certo? Para garantir uma resposta 
positiva a esse questionamento, vejamos um exemplo. Supomos que 
Pedro é um líder do setor produtivo de uma fábrica. Esse setor adquiriu 
um novo equipamento e Pedro precisa treinar seus funcionários para que 
o operem devidamente. Pedro nunca havia operado tal equipamentoantes, mas estudou com muita atenção e assimilou todo o conteúdo 
presente no manual de instruções de montagem e de uso dele. 
Nesse contexto, podemos afirmar que Pedro possui conhecimentos e 
habilidades requeridas para sua tarefa de treinar os funcionários? Vou 
responder: conhecimento sim, porque ele teve a atitude de ler o manual 
de instruções, conhecendo, assim, como o equipamento é montado e 
como ele opera. Contudo, Pedro não possui conhecimento técnico, pois 
nunca operou o equipamento antes. 
Neste tópico, vamos estudar o conhecimento e, no seguinte, serão 
abordadas as habilidades e as atitudes. No que tange ao conhecimento, 
ele é definido por Devenport e Prusak (1998, p. 6) do seguinte modo:
Conhecimento é uma mistura fluida de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, o qual proporciona uma estrutura para 
a avaliação e incorporação de novas experiências e 
informações. Nas organizações, ele costuma estar 
embutido não só em documentos ou repositórios, 
mas também em rotinas, processos, práticas e normas 
organizacionais.
Outra definição de conhecimento nos é fornecida por Chiavenato 
(2016, p. 338): 
O conhecimento é uma mistura de experiências 
condensada, valores, informações contextuais e insights 
(discernimento) de uma pessoa e que proporciona uma 
estrutura para a avaliação e a incorporação de novas 
experiências e informações. O conhecimento está na 
mente das pessoas. As pessoas transformam a informação 
em conhecimento, fazendo comparações, analisando as 
consequências, buscando as conexões e conversando 
com outras pessoas sobre as informações recebidas.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
17
Com base nas definições acima, temos que o conhecimento 
está relacionado à experiência das pessoas e ao processamento de 
informações. Nesse sentido, devemos entender por informação a reunião 
ou o conjunto de dados e conhecimentos organizados, que permite 
constituir referências sobre um determinado acontecimento, fato ou 
fenômeno. Já é experiência remete aos sentimentos, procedimentos, 
rotinas vivenciadas pelos indivíduos. Assim, objetivamente podemos 
entender por conhecimento o atributo de possuir entendimento e 
compreensão sobre algo por intermédio da experiência e do raciocínio 
acerca das informações. Dentro dessa perspectiva, comumente o 
conhecimento encontra-se classificado, basicamente, em explícito e em 
tácito.
IMPORTANTE:
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), na perspectiva da 
criação do conhecimento organizacional, o conhecimento 
explícito é algo sistematizado e formal, enquanto o tácito é 
algo dificilmente visível e exprimível. Como consequência, 
o conhecimento explícito é codificado em palavras, 
números, expressões lógicas e é facilmente transmitido e 
compartilhado, enquanto o tácito é altamente pessoal e 
de difícil formalização, sendo assim de difícil transmissão e 
compartilhamento.
Agora que distinguimos os tipos de conhecimento, uma questão 
interessante que devemos pensar é: o conhecimento explícito pode se 
tornar tácito e vice-versa? Precisamos entender aqui que o conhecimento 
explícito é o conhecimento tácito codificado e disseminado. Nesse 
sentido, temos que o conhecimento tácito pode ser então transformado 
em explícito. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
18
EXPLICANDO MELHOR:
São exemplos de conhecimento tácito insights e palpites 
dos indivíduos que fazem parte da organização. Esses 
exemplos de conhecimento têm pouco valor para a 
organização se o indivíduo não puder convertê-los em 
conhecimento explícito para que seja compartilhado com 
os demais membros da organização.
Agora que você sabe o que é o conhecimento e seus tipos, já 
se perguntou como ele é gerado nas organizações? Vamos então, 
objetivamente, descrever como o conhecimento é gerado a partir da 
teoria da criação do conhecimento organizacional. Essa teoria assume que 
o conhecimento na organização surge da interação entre conhecimento 
tácito e explícito e entidades criadoras de conhecimento. Nesse sentido, 
a teoria se embasa em duas dimensões, a ontológica e a epistemológica, 
conforme podemos observar na Figura 2.
Figura 2: Duas dimensões da criação do conhecimento 
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 62).
Na figura anterior, o que seriam, então, as dimensões epistemológica 
e antológica? Vou explicar: entenda que a dimensão epistemológica da 
criação do conhecimento trata da distinção entre conhecimento tácito e 
explícito, bem como da conversão do primeiro no segundo. Já a ontológica 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
19
foca nos níveis de entidades criadoras do conhecimento - individual, 
grupal, organizacional e Inter organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 
1997). Segundo os criadores da teoria em questão, o núcleo dela é o 
entendimento de uma espiral que surge da interação entre as dimensões 
em todos os seus níveis. Dessa interação surgem quatro modos de 
convenção do conhecimento tácito e explícito, bem como quatro tipos de 
conhecimento, conforme representa a Figura 3 e define o Quadro 4.
Figura 3: Espiral do conhecimento e conteúdo do conhecimento criado pelos quatro modos
Fonte: Adaptado Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80-81).
Vamos agora analisar a Figura 3, que ilustra como o conhecimento é 
criado. Para isso, imagine uma situação em que você, como líder, precisa 
desenvolver em um novo liderado conhecimentos sobre a organização 
e sobre os procedimentos de trabalho. Ele acabou de ser contratado e 
é seu primeiro emprego; por outro lado, você como líder detém todos 
com conhecimentos que ele precisa aprender. Nesse sentido, olhando 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
20
para figura, você está posicionado no quadrante de internalização, e o seu 
novo liderado no de socialização. 
O caminho a percorrer de seu liderado até chegar ao mesmo 
nível de conhecimento que você é representado pela espiral na figura. 
Assim sendo, ele passará da socialização para a externalização e da 
internalização para combinação. Esse processo repete-se cada vez que 
você ensina algo novo a ele. Desse modo, vejamos no Quadro 4 no que 
consiste cada quadrante da Figura 3, que são denominados de modos de 
conversão do conhecimento. 
Quadro 4: Modos de conversão do conhecimento
MODO OU TIPO DE 
CONHECIMENTO
DEFINIÇÃO
Socialização (de 
conhecimento tácito em 
conhecimento tácito)
É um processo de compartilhamento 
de experiências dando origem à criação 
de conhecimento tácito, como modelos 
mentais ou habilidades técnicas 
compartilhadas.
Externalização (de 
conhecimento tácito em 
conhecimento explícito)
É um processo de articulação do 
conhecimento tácito em conceitos explícitos. 
É um processo de criação do conhecimento 
expresso na forma de metáforas, analogias, 
conceitos, hipóteses e modelos.
Combinação (de 
conhecimento explícito 
em conhecimento 
explícito)
É um processo de sistematização de 
conceitos em um sistema de conhecimento, 
a partir do envolvimento e da combinação 
de conjuntos diferentes de conhecimento 
explícito. Esse processo pode se dar por meio 
de documentos, reuniões, conversas etc.
Internalização (de 
conhecimento explícito 
para tácito)
É o processo de incorporação do 
conhecimento explícito no conhecimento 
tácito, o “aprender fazendo”.
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 68-79).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
21
Veja bem: no Quadro 4, você se apropriou de um conhecimento 
importante para sua prática profissional. Isso mesmo! Esse conhecimento 
permite que você entenda como o conhecimento é gerado na organização 
e é convertido de um tipo a outro. Portanto, está apto, por exemplo, a 
desenvolver novos conhecimentos em seus liderados, compartilhando 
desde experiências até o aprender a fazer. Aqui então você já entendeu o 
C do CHA da competência.
No que se refere às habilidades no contexto do CHA, podemos 
defini-las como capacidade individual de desempenhar asdiversas 
tarefas de uma função. Essas habilidades podem ser tanto intelectuais 
como físicas, conforme asseveram Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 49):
As habilidades totais de uma pessoa normalmente são 
formadas por dois grupos de fatores: as habilidades 
intelectuais e as físicas. [...] Habilidades intelectuais - 
capacidade para desempenhar atividades mentais, 
tais como refletir, raciocinar e resolver problemas. [...] 
Habilidades físicas - capacidade de desempenhar 
atividades que demandam resistência, destreza, força e 
características similares.
Diante do exposto, quando voltamos o nosso foco para a liderança, 
temos que um líder competente é aquele que consegue, dentro das 
organizações, colaborar na geração do conhecimento e desenvolver, 
aprimorar e direcionar as habilidades dos seus liderados rumo ao 
atingimento dos objetivos organizacionais, gerando valor tanto para a 
empresa como para seus liderados. Ainda, cabe ao líder influenciar e 
gerenciar atitudes dos indivíduos, aqui temos, então, o “A” do CHA da 
competência.
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), a atitude é uma ação que 
remete a uma avaliação de algo por parte do indivíduo. Assim, destacam que:
Atitudes são afirmações avaliatórias — favoráveis ou 
desfavoráveis — com relação a objetos, pessoas ou 
eventos. Refletem uma predisposição individual com 
relação a alguma situação ou fenômeno. Quando digo 
“gosto do meu trabalho”, estou expressando a minha 
atitude com relação ao trabalho. (Robbins; Judge; Sobral, 
2010, p. 66) 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
22
Dessa forma, as atitudes dos indivíduos dentro das organizações 
refletem a combinação dos componentes cognitivos, afetivos e 
comportamentais deles. O Quadro 5 ilustra e define cada um desses 
componentes. Perceba nele que uma atitude resulta da combinação entre 
avaliação, sentimento e comportamento. Então, com base no quadro a 
seguir, se você quiser promover, no contexto da liderança, uma atitude 
positiva em seus liderados, o que você deve fazer? Analise o conteúdo do 
quadro que vou lhe responder logo a seguir.
Quadro 5: Componentes da atitude dos indivíduos 
Componente cognitivo: componente da atitude que se refere à 
crença ou à opinião acerca de um objeto, pessoa ou situação.
Componente afetivo: componente da atitude que se refere ao afeto e 
às emoções com relação a um objeto, pessoa ou situação.
Componente comportamental: componente da atitude que se refere 
à intenção de comportar-se de determinada maneira com relação a 
alguém ou alguma coisa.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 67).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
23
Agora que você analisou o conteúdo do quadro anterior, vou 
responder ao questionamento feito antes. Para promover, no contexto da 
liderança, uma atitude positiva em seus liderados, você deve exibir um 
comportamento que seja avaliado como positivo, gerando um sentimento 
e uma ação positivos no seu liderado. Por exemplo: se você quer que 
seus liderados confiem em você, deve agir com transparência e dizer a 
verdade, pois isso irá gerar um sentimento de que você é uma pessoa 
honesta e confiável; consequentemente, seus liderados irão procurá-lo 
quando precisarem de um conselho ou emitirem opiniões práticas. 
Diante de tudo que aprendemos aqui, podemos concluir que o 
perfil de liderança eficaz requer do líder, assim como ele requer de seus 
liderados, conhecimentos, habilidades e atitudes que permitam identificar 
esses aspectos e gerenciá-los em seus liderados. O perfil de competência 
de um líder, nesse sentido e ante a nova economia e mundo do trabalho, 
será nosso objeto de estudo no capítulo seguinte. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
24
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que a competência é o conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, isto é, o conjunto de capacidades 
humanas que justificam uma alta performance. Dessa 
definição deriva o CHA da competência: conhecimento, 
habilidades e atitudes. O conhecimento é, nesse sentido, 
o atributo de possuir entendimento e compreensão sobre 
algo por intermédio da experiência e do raciocínio acerca 
das informações. Esse conhecimento pode ser tácito ou 
explícito e, no contexto das organizações, ele costuma 
estar embutido não só em documentos ou repositórios, 
mas também em rotinas, processos, práticas e normas 
organizacionais. Quanto às habilidades, remetem à 
capacidade individual de desempenhar as diversas tarefas 
de uma função. As habilidades individuais totais são a 
soma de habilidades intelectuais e físicas. Já as atitudes 
individuais são definidas como afirmações avaliatórias 
— favoráveis ou desfavoráveis — com relação a objetos, 
pessoas ou eventos. Refletem uma predisposição 
individual com relação a alguma situação ou fenômeno. 
As atitudes resultam de componentes cognitivos, afetivos 
e comportamentais. Diante do exposto, ao término desse 
capítulo conclui-se que um líder competente é aquele 
que consegue, dentro das organizações, colaborar para 
a geração do conhecimento, desenvolver, aprimorar e 
direcionar as habilidades, influenciar e gerenciar atitudes 
dos seus liderados rumo ao atingimento dos objetivos 
organizacionais, gerando valor tanto para a empresa como 
para eles.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
25
Perfil do líder de sucesso
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de identificar o 
perfil de competência do líder do século XXI, que exerce 
suas principais características em função da dinâmica da 
nova economia e do novo mundo do trabalho. Isso porque, 
neste capítulo, você irá conhecer os desafios enfrentados 
pelas organizações e pelos líderes no contexto do século 
XXI (competitividade, avanços tecnológicos etc.), as 
características pessoais e comportamentais que traçam o 
perfil do líder do século XXI e as formas de liderança que 
se aplicam ao novo local de trabalho (liderança nível 5, 
liderança feminina, virtual e servidora). 
Esse conhecimento irá nortear você em sua prática profissional 
dentro das organizações, uma vez que essas formas estão em constante 
mudança para adaptarem-se e responderem às demandas do século 
XXI. Nesse sentido, você terá que encontrar líderes capazes de auxiliar 
nesse processo de adaptação e mudança, ou até mesmo ser você esse 
líder. E então? Motivado(a) para desenvolver essa competência? Vamos 
lá. Avante!
O perfil de competência do líder do século XXI
Se você avançou nos estudos de liderança já é capaz de responder 
a este questionamento: o que é um líder de sucesso? Bem, como vimos 
no capítulo anterior, o líder competente possui características que lhe 
permitem se destacar no contexto de liderança, e nesse sentido podemos 
entender que líderes competentes são líderes de sucesso, certo? Não. Na 
verdade, para que isso ocorra, é necessário que o perfil de competência 
do líder (conhecimento, habilidades e atitudes) esteja alinhado com o 
contexto em que a liderança é exercida. 
Assim, assumamos que um líder de sucesso é um líder competente 
em seu contexto de atuação. Então, no século XXI, qual é o perfil desse 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
26
líder? Para responder a esse questionamento, temos primeiramente 
que entender os desafios das organizações deste século, e, a posteriori, 
identificar esse perfil. A esse respeito destaca Ferraz (2015, p. 13):
Mudanças abruptas, vantagens fugazes, inovações 
tecnológicas, concorrentes indisciplinados, mercados 
fragmentados, clientes poderosos, acionistas rebeldes 
- esses desafios do século XXI estão pondo à prova os 
limites da estrutura das organizações em todo o mundo, 
e expondo as limitações do modelo de gestão que 
não conseguiu acompanhar os tempos. Fim da era da 
liderança autoritária e o iníciode um ciclo competitivo 
centrado no capital humano. Os líderes do século XXI 
vêm se defrontando com um mundo que se modifica 
rapidamente. A revolução do consumo de tecnologia, 
informação e conhecimento atingiu grande velocidade. As 
pessoas estão cada vez mais esclarecidas, conscientes e 
nem exércitos inteiros podem conter ou mesmo diminuir 
o fluxo acelerado de informações através das fronteiras. 
Padrões de qualidade cada vez mais elevados exigem 
transformação das organizações em mercados globais.
Com base no exposto, podemos resumir identificando, portanto, 
algumas variáveis presentes no ambiente das organizações no século XXI 
que irão requerer dos líderes conhecimento, habilidades e atitudes para 
liderar nesse contexto. Que variáveis são essas? Para responder a esse 
questionamento, atente-se para o conteúdo do Quadro 6.
Quadro 6: Variáveis presentes no ambiente das organizações no século XXI 
VARIÁVEL FONTE/DEFINIÇÃO
Mudança 
organizacional
Robbins, Judge e 
Sobral (2010)
Processo de adaptação das 
empresas a forças para mudanças 
por meio da alteração no modo 
com que realiza e desenvolve suas 
atividades organizacionais.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
27
Vantagem 
competitiva
Porter (2004)
É um conjunto de características 
que permite a uma empresa ser 
diferente por entregar mais valor 
sob o ponto de vista dos clientes, 
diferenciando-se da concorrência 
e, por isso, obtendo vantagens no 
mercado.
Forças 
competitivas
Porter (2004)
São um framework de análise 
setorial que permite entender o 
nível de competitividade de um 
mercado. O modelo desenvolvido 
por Porter (2004) apresenta os 
atores envolvidos (concorrentes, 
fornecedores, compradores, novos 
entrantes e substitutos), como eles 
se relacionam e como influenciam 
o sucesso dos negócios.
Inovação 
tecnológica
Fuck e Vilha (2012)
As inovações tecnológicas podem 
ser incrementais ou radicais. As 
incrementais podem ser entendidas 
como aperfeiçoamentos contínuos 
e graduais de produtos, serviços 
ou processos já existentes e 
correspondem à maior parte das 
inovações geradas. Já as radicais 
correspondem à introdução de 
produtos, serviços ou processos 
totalmente novos no mercado e 
estão fortemente relacionadas com 
as atividades de P&D.
Fonte: Elaborado pela autora, 2021.
Então diante do que você leu e do que deve ter entendido a respeito 
do conteúdo do Quadro 6, as variáveis presentes no ambiente das 
organizações no século XXI, que irão requerer dos líderes conhecimento, 
habilidades e atitudes para liderar nesse contexto, são: mudança 
organizacional, vantagem competitiva, forças competitivas, inovação 
tecnológica e segmentação de mercado. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
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O Quadro 6 apresenta objetivamente a definição de cada uma 
dessas variáveis. Dentre elas, destacamos a mudança organizacional, 
uma vez que as demais, quando incorporadas nas organizações, geram 
mudanças. Por exemplo, a compra de uma inovação incorporada no 
processo de produção de uma empresa irá gerar mudança nas rotinas 
do trabalho e nas atividades desenvolvidas pelos funcionários. Isso irá 
requerer, em muitos casos, novos conhecimentos, habilidades e atitudes 
das pessoas que irão lidar com a inovação, de modo que exigirá dos 
líderes um comportamento de orientação a esse respeito. 
Assim, temos que o papel principal do líder do século XXI é gerenciar 
a mudança, conforme enfatizam Souza Neto e Calvosa (2006, p. 86):
[...] o papel do líder no século XXI não é “gerenciar a 
mudança”, mas sim criar o próprio futuro dentro do 
panorama que se está modificando em um conceito 
que ele determina como “liderar a mudança”. A outra 
característica desta época que estamos vivendo é o que 
podemos denominar de “universalização da mudança», 
o que significa que praticamente ninguém escapará de 
seus impactos. Os líderes em todos os níveis hierárquicos 
precisam estar à frente da mudança e fazê-la acontecer. 
Espera-se de um líder a capacidade de atuar em cenários 
nos quais a convivência da ordem e do caos se faz sentir. 
Que possuam múltiplas habilidades, tanto de natureza 
comportamental quanto técnica que, ancoradas em 
valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com 
ambiguidades [...].
Ainda a respeito do papel do líder no século XXI, Bass (apud COUVEY, 
1994, p. 137) define que a liderança para o novo século encabece a:
[...] interação entre dois ou mais membros de um grupo 
que frequentemente envolve uma estruturação ou uma 
reestruturação de situações, percepções e expectativas 
destes membros. Líderes são agentes de mudança – pes-
soas cujos atos afetam outras pessoas mais do que os atos 
de outras pessoas os afetam.
Agora que você já sabe que a liderança no século XXI é desenvolvida 
em um contexto de mudança, precisa entender no que consiste a 
mudança nas organizações. Isso porque, ao entender esse processo de 
mudança, será possível identificar quais as habilidades do líder, atributos 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
29
e práticas são requeridos nesse contexto. Então, antes de traçarmos 
um perfil do líder do século XXI, vamos estudar objetivamente em que 
consiste a mudança organizacional, uma vez que os líderes são agentes 
de mudança.
Nas organizações, a mudança pode ocorrer de forma planejada 
ou espontânea, dependendo das necessidades e do contexto em que a 
organização se encontra. Quando ela ocorre de maneira planejada, são os 
seus gestores que programam, implementam e controlam sua execução 
e desempenho. No entanto, quando ela ocorre espontaneamente, são 
as ações do dia a dia da empresa que fazem surgir as mudanças para se 
adequarem às necessidades encontradas, sendo geralmente aplicada por 
pessoas que não possuem posição de autoridade (PINTO; LYRA, 2003). 
As mudanças organizacionais são instigadas, principalmente, por 
demandas do mercado, avanços na tecnologia e/ou uma estratégia 
organizacional que vise a algum objetivo em especial. De acordo com 
Robbins, Judge e Sobral (2010), existem seis principais fatores que influenciam 
a mudança, são eles: natureza da força de trabalho, tecnologia, choques 
econômicos, competição, tendências sociais e política internacional. 
A principal barreira encontrada para a implementação de uma mudança 
organizacional é a resistência à mudança, que pode ser caracterizada 
como qualquer comportamento de um indivíduo ou grupo de 
indivíduos que busca manter o status quo quando surge uma pressão 
para a mudança (HERNANDEZ; CALDAS, 2001), seja ela de hábitos, de 
atividades, de processos etc. A resistência à mudança pode advir de 
fontes individuais e organizacionais. Destacam-se, nesse contexto, as 
seguintes fontes individuais, apontadas por Robbins, Judge e Sobral 
(2010): hábitos, segurança, fatores econômicos, medo do desconhecido, 
processo seletivo de informação. O Quadro 7 elucida cada uma dessas 
possíveis fontes de resistência a mudanças.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
30
Quadro 7: Fontes individuais de resistência a mudanças nas organizações 
FONTE DESCRIÇÃO E IMPLICAÇÕES PARA RESISTÊNCIA
Hábitos
Hábitos ou respostas programadas para 
enfrentar a complexidade da vida. Quando nos 
defrontamos com a mudança, essa tendência de 
reagir conforme de costume transforma-se em 
fonte de resistência.
Segurança
As pessoas com elevada necessidade de 
segurança costumam resistir à mudança por se 
sentirem ameaçadas.
Fatores 
econômicos
As mudanças nas tarefas ou rotinas 
estabelecidas podem suscitar temor com relação 
às finanças quando uma pessoa acha que não 
será capaz de apresentar o mesmo desempenho 
de antes, especialmente quando a remuneração 
é vinculada à produtividade.
Medo do 
desconhecido
A mudança faz o conhecido ser trocado pela 
ambiguidade e pela incerteza.
Processamento 
seletivo de 
informações
As pessoas processam seletivamente as 
informações para manter suas percepções 
intactas. Elas sóouvem o que querem ouvir. 
Ignoram informações que possam desafiar o 
mundo que construíram.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010).
Vamos visualizar na prática as fontes de resistência a mudanças. 
Para isso, você vai se colocar agora no lugar de um funcionário que foi 
transferido de departamento para desenvolver uma nova função, uma vez 
que sua função antiga será desenvolvida por um novo equipamento que 
a empresa pensa adquirir. Quais são as perguntas que vêm a sua mente? 
Quais os sentimentos que você imagina que sentiria nessa situação se 
você não quer mudar de função? Ao responder a essas perguntas, você 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
31
poderia tomar duas decisões. A primeira é resistir à mudança, buscando 
justificativas para a empresa não comprar a nova máquina ou aceitar o que virá. 
Diante da possibilidade de resistência à mudança, é necessário que 
a organização busque adotar medidas que visem superar resistências 
ou até mesmo evitar que elas surjam diante de um cenário de mudança. 
Nesse sentido, a organização pode fazer uso de vários mecanismos/
táticas, os quais são destacadas no Quadro 7. Salienta-se que a escolha 
pela adoção desses mecanismos deve considerar as percepções dos 
indivíduos em relação À mudança, fazendo a escolha da tática ou das 
táticas que melhor contribuirão para a redução da resistência. 
Quadro 8: Mecanismos e táticas para lidar com a resistência à mudança 
MECANISMO/ 
TÁTICA
REFLEXOS PARA RESISTÊNCIA
Educação e 
comunicação
Comunicar a lógica da mudança pode reduzir 
a resistência dos funcionários em dois níveis. 
No primeiro, ela combate os efeitos da falta de 
informação e da comunicação deficiente: se os 
funcionários ficam sabendo de tudo o que se 
refere aos fatos e esclarecem qualquer mal-
entendido, a resistência pode retroceder. No 
segundo, a comunicação pode ser útil para “vender” 
a necessidade de mudança ao apresentá-la de 
maneira apropriada.
Participação
Quando os participantes tiverem competência 
para dar uma contribuição significativa, seu 
envolvimento poderá reduzir a resistência, gerar 
comprometimento e melhorar a qualidade da 
decisão final.
Apoio
Quando o funcionário demonstra muito medo e 
ansiedade,
o aconselhamento e a terapia, o treinamento 
em novas habilidades ou uma pequena 
licença remunerada podem facilitar o ajuste. 
Quando os gestores ou funcionários têm baixo 
comprometimento emocional com a mudança, eles 
são mais resistentes a ela.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
32
Desenvolvimento de 
relações positivas
As pessoas se dispõem mais a aceitar as mudanças 
se confiam nos gerentes que as implementam.
Implementação de 
mudanças de forma 
justa
Procedimentos justos tornam-se particularmente 
relevantes quando os funcionários percebem os 
resultados como negativos. Portanto, é de suma 
importância que os funcionários vejam a razão para 
a mudança e percebam sua implementação como 
coerente e justa.
Manipulação
A manipulação se refere a tentativas de influência 
disfarçada. A distorção de fatos para torná-los mais 
atraentes, a sonegação de informações e a criação 
de falsos rumores para induzir os funcionários 
a aceitar as mudanças são alguns exemplos de 
manipulação.
Cooptação
É uma tentativa de “subornar” os líderes dos grupos 
de resistência, oferecendo-lhes papéis-chave nas 
decisões sobre as mudanças, buscando a opinião 
desses líderes não porque isso vá resultar em uma 
decisão melhor, mas apenas para obter seu apoio.
Seleção de pessoas
Selecionar pessoas abertas a experiências, com 
atitudes positivas, dispostas a assumir riscos e com 
comportamento flexível e apto a aceitar mudanças.
Coerção
Uso de ameaças diretas ou de força sobre os 
resistentes.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 270-271).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
33
Prontinho! No Quadro 8, você compreendeu como usar artifícios 
para superar a resistência à mudança. Então, que tal imaginar como isso 
se aplica na prática? Vamos lá! Lembra da situação exposta anteriormente, 
em que você se colocou na situação de um funcionário que resiste a 
sua mudança de função devido à aquisição de uma máquina? Agora se 
imagine no lugar de um líder que terá que convencer esse funcionário a 
aceitar a mudança. 
Nesse sentido, como líder, o que você faria? Algumas respostas 
possíveis seriam: comunicar e envolver o funcionário sobre a escolha da 
máquina, para ele entender a importância dela para a organização, bem 
como informar como ele será importante na nova função. Mostrar apoio 
aos sentimentos de medo e dúvida, fazendo com que ele se sinta seguro 
e que possa contar com você quando tiver dificuldade na nova função. 
Ou, ainda, ameaçar despedi-lo se não aceitar a nova função. 
Então, diante do exposto, podemos concluir que no contexto 
de mudança a liderança é fundamental para promover a superação 
da resistência a mudanças. Nesse sentido, cabe ao líder identificar as 
fontes individuais de resistência a mudanças na organização e selecionar 
mecanismos e táticas adequados para superar essa resistência. Essa 
tarefa não é simples, requerendo, portanto, do líder habilidades, atributos 
e práticas que caracterizam o perfil de competência do líder do século 
XXI. Desse modo, qual o perfil de competência do líder do século XXI? 
Respondendo a esse questionamento, a Figura 6 apresenta essas 
habilidades. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
34
Figura 4: Habilidades requeridas dos líderes do século XXI
Fonte: Adaptado de Souza Neto e Calvosa (2006, p. 86-87).
Além das habilidades destacadas na Figura 4, soma-se ao perfil 
do líder a capacidade de formar outros líderes, ao apresentar o seguinte 
comportamento destacado por Souza Neto e Calvosa (2006, p. 87):
[...] monitorar o ambiente externo, contribuir na prestação 
de valores e crenças dignificantes, ter habilidade na 
busca de clarificação de problemas, ser criativo, fazer 
da informação sua ferramenta de trabalho, ter iniciativa, 
comprometimento atitude sinérgica, ousadia, visualizar o 
sucesso, construir formas de autoaprendizado, conhecer 
seus pontos fortes e os fracos, ser ouvido, reconhecer que 
todos de alguma forma têm alguma coisa com que podem 
contribuir, visualizar a comunicação, pensar globalmente 
e agir localmente, reconhecer o trabalho das pessoas, ter 
energia radiante e ser ético.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
35
IMPORTANTE:
Um líder de sucesso no século XXI é um líder orientado 
para a mudança organizacional, apresentando habilidades 
de direcionar seus liderados a lidarem com os desafios do 
século e contribuindo assim para o bom desempenho das 
organizações. 
Conforme estudamos até aqui, o líder atua em um contexto que 
podemos denominar como um novo local de trabalho, e nesse lugar 
ele pode assumir formas de liderança. Essas formas de liderança são 
apresentadas a seguir. 
Liderança no novo local de trabalho
A forma de liderar vem mudando conforme surgem mudanças 
no ambiente das organizações, porque, conforme vimos anteriormente, 
essas mudanças refletem na forma como os membros da organização 
desempenharão suas atividades. Diante disso, sugerem-se quatro áreas 
de interesse especial para a liderança no novo local de trabalho, a 
saber: liderança nível 5, o jeito de liderar das mulheres, liderança virtual 
e liderança servidora. Essas áreas são apresentadas objetivamente no 
Quadro 9.
DEFINIÇÃO:
O novo local de trabalho nas organizações é um local 
caracterizado pelas mudanças drásticas no ambiente 
das organizações. São exemplos dessas mudanças: 
globalização, comércio eletrônico, organizações virtuais, 
aumento da diversidade no perfil demográfico e pessoal 
dos funcionários etc. (DAFT, 2005).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
36
Quadro 9: Quatro áreas de interesse especial para a liderança no novo local de trabalho. 
LIDERANÇA NÍVEL 5
A liderança nível 5 refere-se ao nível mais alto na hierarquiadas 
capacidades dos gerentes que atuam nas organizações, conforme 
apresenta a Figura A. Uma das características dos líderes do nível 5 é a 
falta quase que total de ego. Esses líderes são despretensiosos, aceitam 
as responsabilidades pelos seus erros e dão crédito pelos bons resultados 
para as outras pessoas. São ainda outras características marcantes desse 
tipo de líder: feroz determinação para fazer o que for necessário para 
produzir resultados ótimos e duradouros para suas organizações; são 
extremamente ambiciosos para suas empresas em vez de a si próprios; e 
desenvolvem outros líderes por toda organização, para, em caso de sua 
saída da empresa, ela poder continuar com o alto desempenho. 
Figura A: Hierarquia da liderança nível 5.
Em cada nível, o indivíduo apresenta um perfil. No nível 1, ele 
é contribuinte produtivo; oferece talento, conhecimento, habilidades 
e bons hábitos de trabalho como funcionário individual. No nível 2, ele 
contribui para a realização das metas das equipes; trabalha eficazmente 
com os outros em um grupo. No nível 3, ele estabelece planos e organiza 
as pessoas para a busca eficiente e efetiva dos objetivos. No nível 4, 
ele constrói o compromisso amplo para uma visão clara e compulsiva; 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
37
estimula as pessoas para o alto desempenho. Por fim, no nível 5, ele 
constrói uma grande organização duradoura por meio da combinação de 
humildade pessoal e resolução profissional.
O jeito de liderar das mulheres
Pesquisas demonstram que as mulheres, na função de líderes, 
possuem foco na minimização da ambição pessoal e no desenvolvimento 
das pessoas. Nesse sentido, a liderança exercida por mulheres se 
destaca por elas apresentarem maior habilidade em motivar, promover 
comunicações e ouvir as pessoas. O estilo de liderança das mulheres 
é denominado de liderança interativa, que é um estilo de liderança 
caracterizado por valores de inclusão, colaboração, construção de 
relacionamentos e carinho. 
Liderança servidora: Os líderes servidores são aqueles que têm 
como principal característica o trabalho para satisfazer as necessidades 
e as metas dos subordinados, assim como para cumprir a missão da 
organização.
Fonte: Adaptado Daft (2005, p. 390-391).
Com base no Quadro 9, você seria capaz de identificar como essas 
áreas de interesse especial para a liderança no novo local de trabalho 
contribuem para a construção do perfil de competência do líder do século 
XIX? Vou responder. Com base em tudo que você estudou até aqui, 
podemos concluir que o líder do século XIX deve ter um perfil orientado 
para a mudança. Portanto, ele deve compreender as fontes de resistência 
a mudanças se colocando no lugar de seus liderados. 
Nesse sentido, ele precisa ser humilde e bem resolvido como 
profissional, conforme prevê a liderança do nível 5. Ainda, deve ter 
habilidades de motivar, promover comunicações e ouvir as pessoas. Isso 
é o que se observa no estilo de liderança das mulheres. E, por fim, precisa 
buscar satisfazer as necessidades de seus liderados ao mesmo tempo em 
que atende aos objetivos organizacionais, sendo esse o foco da liderança 
servidora. Desse modo, ao final deste capítulo, você deve concluir que 
um líder do século XIX tem um perfil comportamental orientado pelas 
lideranças nível 5, feminina e servidora.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
38
RESUMINDO:
E agora? Você se sente capaz de identificar o perfil de 
competência do líder do século XXI, exercendo suas 
principais características em função da dinâmica da nova 
economia e do novo mundo do trabalho? Para garantirmos 
uma resposta positiva a esse questionamento, vamos rever 
o que você aprendeu até agora. Inicialmente, você viu que o 
contexto em que a liderança é exercida nas organizações do 
século XXI é marcado por mudanças resultantes de variáveis 
como competitividade e inovação tecnológica. Nesse 
sentido, o líder deste século estabelece a interação entre 
dois ou mais membros de um grupo que, frequentemente, 
envolvem uma estruturação ou uma reestruturação de 
situações, percepções e expectativas deles. Líderes são 
agentes de mudança – pessoas cujos atos afetam outras 
pessoas mais do que os atos de outras pessoas os afetam. 
Assim, desempenhar esse papel requer do líder um 
perfil que incorpore habilidades como estar próximo ao 
cliente (foco no cliente e não no produto), deixar agir com 
autonomia (empowerment), produzir por meio de pessoas 
(estimular o crescimento dos orientados), compartilhar 
valores (conhecimento, redes de relacionamentos e 
compaixão), ter equipe enxuta e ágil (downsizing), trabalhar 
com qualidade total, aceitar as contribuições dos outros etc. 
Ainda destacamos que um traço marcante e necessário no 
perfil do líder é a capacidade de desenvolver outros líderes. 
Portanto, ao final deste capitulo, você pôde concluir que os 
líderes no novo ambiente de trabalho tendem a ser líderes 
de nível 5, interativos e ou servidores.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
39
Eficiência e eficácia na condução de um negócio
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de diferenciar 
eficiência de eficácia, entendendo suas características 
para uma liderança eficaz. Isso porque você irá entender 
a definição de eficiência e de eficácia no contexto das 
organizações e suas implicações para a liderança. Ainda 
neste capítulo você irá entender como os seguidores 
definem um líder eficaz, além de conhecer a importância 
de esses líderes terem credibilidade em seu ambiente de 
atuação. 
Esse conhecimento é importante em sua prática quando houver 
necessidade de identificar se um líder colabora efetivamente para 
o atingimento dos objetivos da organização, sendo assim possível 
potencializar essa contribuição ou ainda promover treinamentos 
de liderança para aumentar o nível de eficácia dos líderes. E então? 
Motivado(a) para desenvolver essa competência? Vamos lá. Avante!
Eficiência e eficácia na condução de um negócio
A liderança tem por finalidade dirigir pessoas, ela consiste, 
portanto, em uma das funções da administração, a saber: planejamento, 
organização, direção e controle. Assim, um administrador-líder tem o papel 
de administrar a organização pela qual é responsável, desenvolvendo 
o processo ilustrado na Figura 5. Salienta-se que o líder pode ser um 
outro indivíduo da organização, de modo que ele deve ser envolvido pelo 
administrador no processo de administrar.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
40
Figura 5: O processo de administração
Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 8).
Entenda que a figura anterior remete ao processo cíclico conforme 
a imagem demonstra. Esse processo inicia pelo planejamento, que 
consiste na definição de objetivos e desenvolvimento de estratégias e 
ações para alcançá-los. Após o planejamento é determinado o que deve 
ser feito, como deve ser feito e quem deve fazer o que fora planejado. 
Esse segundo passo do processo é a organização. Quanto à direção, ela 
consiste no ato de liderar e de motivar os membros da organização para 
desenvolverem o que foi planejado e organizado. E, por fim, o controle 
remete ao monitoramento do desempenho para garantir que os objetivos 
sejam alcançados.
Então, o líder dirige os membros de uma organização. A respeito da 
liderança como a função de dirigir pessoas no processo administrativo, 
explicam Sobral e Peci (2008, p. 8): 
Dirigir significa liderar, motivar e coordenar os trabalhadores 
no desenvolvimento de suas atividades. [...]. O responsável 
por uma equipe ou grupo, o líder, tem a responsabilidade 
de proporcionar um ambiente propício à execução de 
um trabalho de qualidade e no qual os trabalhadores se 
sintam satisfeitos.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
41
Diante do exposto, o líder tem um papel fundamental na 
administração das organizações, por isso ele deve entender o que é 
administrar a fim de desempenhar seu papel de forma a contribuircom 
todo o processo ilustrado anteriormente. Mas o que é administrar? 
Ou seja, o que envolve a administração? Para que possamos avançar 
em nossos estudos neste capítulo, precisamos ter em mente, clara ou 
objetivamente, uma definição mais completa possível desse conceito, 
conforme apresentam Sobral e Peci (2008, p. 5):
Uma definição mais complexa de administração é dada 
a seguir: “Administração é um processo que consiste na 
coordenação do trabalho dos membros da organização e 
na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os 
objetivos estabelecidos de uma forma eficiente e eficaz”.
Vejamos que, na definição de administração acima, administrar 
remete à realização de tarefas e ter eficiência e eficácia nos objetivos 
organizacionais. Portanto, um líder deve saber diferenciar esses conceitos. 
Pare agora e reflita um pouco: para você, o que é eficiência? O que é 
eficácia? Qual imagem vem a sua mente quando nos referimos a uma 
pessoa eficiente e eficaz? Calma, vamos elucidar esses conceitos por 
meio da definição teórica e de um exemplo prático. Em termos teóricos, o 
Quadro 10 dispõe de algumas das definições atribuídas a esses conceitos, 
identificadas na literatura sobre administração. Já o Quadro 11 traz um 
exemplo da aplicação desses conceitos de forma a mostrar na prática 
suas diferenças.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
42
Quadro 10: Definindo eficiência e eficácia 
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Definição Fonte Definição Fonte
“É a capacidade 
de realizar as 
atividades da 
organização, 
minimizando a 
utilização dos seus 
recursos, ou seja, 
é a capacidade 
de desempenhar 
corretamente 
as tarefas. É 
uma medida da 
relação entre 
os resultados 
e os recursos 
consumidos”.
Sobral e Peci 
(2008, p. 5)
“É a capacidade 
de realizar as 
atividades da 
organização 
de modo a 
alcançar os 
objetivos 
estabelecidos. 
Eficácia implica 
escolher os 
objetivos certos 
e conseguir 
atingi-los, e a 
sua principal 
preocupação é 
com os fins.”
Sobral e 
Peci (2008, 
p. 5)
“É a palavra usada 
para indicar que a 
organização utiliza 
produtivamente, 
ou de maneira 
econômica, seus 
recursos. Quanto 
mais alto o grau 
de produtividade 
ou economia 
na utilização 
dos recursos, 
mais eficiente 
de recursos é a 
organização”.
Maximiano 
(2017)
“É a palavra 
usada para 
indicar que a 
organização 
realiza seus 
objetivos. 
Quanto mais 
alto o grau de 
realização dos 
objetivos, mais 
a organização é 
eficaz”.
Maximiano 
(2017)
Fonte: Elaborado pela autora, 2021.
No Quadro 10 você deve ter percebido que há uma distinção 
conceitual a respeito do que é eficiência e eficácia. Essa diferenciação se 
dá quanto à orientação do termo para o alcance dos objetivos (eficácia) 
e à utilização dos recursos (eficiência). Mas como essa distinção se aplica 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
43
na prática? Você pode responder a esse questionamento ao assimilar o 
exemplo disposto no Quadro 11. Note que no referido exemplo, a troca 
de pneus é um objetivo, mas a eficiência remete ao contexto em que a 
troca está sendo realizada e os usos adequados dos recursos de forma 
produtiva ante a esse contexto. Nesse sentido, usar equipamentos de 
Fórmula-1 para trocar o pneu de um carro comum pode ser eficaz, mas 
não eficiente, pelo desperdício de recursos, ou seja, pelo alto custo dos 
equipamentos.
Quadro 11: Diferenciando na prática eficiência e eficácia
As organizações podem ser eficientes e eficazes, ou ineficientes 
e ineficazes, e criar problemas em vez de resolver. Tudo depende 
da forma como as organizações são administradas. O papel da 
administração é assegurar a eficiência e a eficácia das organizações.
Eficiência e eficácia são avaliadas dentro de contextos. Se você precisa 
trocar o pneu do carro, talvez precise de mais de 30 minutos. A eficácia 
(pneu trocado) ocorre no contexto em que a eficiência (30 minutos) 
não é muito relevante para você. Mas, se você é piloto de Fórmula-1, 
precisa trocar quatro pneus em menos de 3 segundos. Custa caríssimo: 
os mecânicos, as ferramentas, as instalações. Altamente ineficiente 
sob a perspectiva do consumidor comum (desperdício de recursos), 
mas altamente eficaz do ponto de vista de minimizar o tempo de 
parada (no contexto da Fórmula-1). 
Figura A: A síntese da eficiência e da eficácia.
Fonte: Maximiano (2017, p. 8).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
44
Em suma, temos que a eficiência remete à utilização dos recursos, 
enquanto a eficácia remete à realização dos objetivos. A Figura 6 ilustra de 
forma comparativa a diferença em termos práticos. Diante disso, embora 
sejam definições distintas no contexto prático das organizações, são 
relacionadas, conforme elucidam Sobral e Peci (2008, p. 5):
Apesar das diferenças entre os conceitos de eficiência 
e eficácia, eles estão correlacionados. Sem eficácia, a 
eficiência é inútil, pois a organização não consegue realizar 
o seu propósito. Por outro lado, é fácil ser eficaz quando se 
é ineficiente, visto que muitos recursos são desperdiçados. 
Nesse caso, as organizações alcançam os seus objetivos, 
mas fazem-no a um custo muito alto. Uma administração 
de sucesso consiste em obter simultaneamente eficácia e 
eficiência na utilização dos recursos organizacionais.
Então, que tal visualizar objetivamente as diferenças entre eficiência 
e eficácia e relação entre elas? Vejamos a Figura 6. Note que, quando algo 
é determinado como eficiente e eficaz, deve ser bem feito e de forma 
certa, e assim por diante. A eficiência e a baixa utilização dos recursos ao 
mesmo tempo mostram que há um alto atingimento dos objetivos.
Figura 6: Eficiência e eficácia
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 6).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
45
Agora que você conhece o que define eficiência e eficácia na Figura 
6, seria capaz de definir o que é um líder eficiente e um líder eficaz? Bem, 
tomando como base o que estudamos até aqui, podemos entender 
por líder eficiente aquele que utiliza seus recursos (conhecimentos, 
habilidades e atitudes) com foco em desempenhar bem seu papel de 
líder sem maiores preocupações com a forma que seu papel contribui 
para o atingimento dos objetivos organizacionais. Já um líder eficaz tem 
seu foco voltado para o atingimento de objetivos tanto dos liderados 
como da organização. No tópico a seguir, vamos entender melhor quais 
são as características de um líder eficaz.
O líder eficaz
Primeiramente, vamos recordar o conceito de liderança para então 
entender mais a fundo o que é um líder eficaz. Bergamini (2009, p. 14) 
apresenta a seguinte definição: “a liderança não pode ser concedida por 
poder ou segundo uma estrutura; só se é um líder, se as pessoas seguirem 
sua liderança, tendo a liberdade de não o fazerem”.
Diante disso, temos que a liderança é um poder ou uma estrutura 
que só existe quando o líder é reconhecido e seguido por seus liderados. 
Portanto, um líder eficaz, obrigatoriamente, é reconhecido e seguido por 
seus liderados. Para Bergamini (2002, p. 33): “A eficácia do líder repousa 
na percepção positiva que o seguidor tem dele. É essa percepção 
que conferirá ao líder credibilidade e culminará com o envolvimento 
espontâneo do seguidor”. Mas isso não é uma característica que define 
um líder eficaz de um ineficaz, então precisamos melhor definir o que vem 
a ser esse líder. Para encontrar essa definição, precisamos identificar as 
características de um líder eficaz na percepção dos liderados.
Vamos começar refletindo. Para e pense um pouco: quais 
características pessoais e comportamentais você consegue listar de 
um líder que você considera eficaz? Faça uma pequena lista. Com ela 
em mãos, vamos verificar se você reconheceu parte das características 
listadas por liderados. Segundo Eales-White (2010), os líderes eficazes 
apresentam os seguintes comportamentos apontados por liderados: 
demostram que pensam sobre a função de liderança; desenvolvema 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
46
percepção e a autoconfiança; pensam nos outros; exibem integridade na 
tomada de decisão e tomam decisões; compartilham informações; são 
confiantes o bastante para cometerem erros, admiti-los e apreender com 
eles; dirigem com treinamento e delegam autoridade e responsabilidade. 
De forma objetiva, o Quadro 12 apresenta cada um desses 
comportamentos apontados pelos liderados como características de um 
líder eficaz.
Quadro 12: Características do comportamento de líderes eficazes
LÍDERES EFICAZES
Demostram que 
pensam sobre 
a função de 
liderança
Pensam sobre a sua função e planejam sua 
estratégia de liderança praticamente da mesma 
maneira que tratam todos os outros assuntos 
importantes dentro de uma organização. 
Desenvolvem 
a percepção e 
autoconfiança
Desenvolvem uma consciência de si mesmos. 
Identificam, reconhecem e compreendem seus 
pontos fortes e fracos, acreditam em si mesmos 
e em sua competência e capacidade.
Pensam positivamente sobre si mesmos 
antes de pensar positivamente sobre os seus 
liderados.
Quanto mais tem o controle de si mesmo, menos 
necessita controlar os outros.
Pensam nos 
outros
Preocupam-se com seus seguidores.
São bons ouvintes.
Proporcionam apoio tanto a nível material quanto 
emocional, dando retorno para encorajar seus 
seguidores e permitir o crescimento deles.
São bons treinadores: fazem perguntas que 
demostram empatia e que capacitam os 
seguidores a descobrir e a aprender por si 
mesmos em vez de lhes dizer o que fazer.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
47
Exibem 
integridade 
na tomada de 
decisão e tomam 
decisões
Tomam decisões corretas, imparciais e justas. 
Diferentemente dos líderes ineficazes, que 
em alguns casos tomam decisões erradas ou 
incoerentes para acomodar as mudanças de 
alternância de poder aos interesses políticos 
do grupo ou a mudanças de opinião daqueles 
que se encontram na posição de comando na 
estrutura organizacional.
Compartilham 
informações
Reconhecem que seus seguidores querem 
responsabilidade e, assim, compartilham 
informações.
Adotam uma política de “precisam saber” 
favorável aos seguidores e não na perspectiva 
da organização.
São confiantes 
o bastante para 
cometerem 
erros, admiti-los 
e apreender com 
eles
São humildes.
Reconhecem a necessidade de mudança e de 
aprendizado contínuo.
Dirigem com 
treinamento
Orientam e dirigem as ações dos liderados, 
exigindo um controle necessário nos casos em 
que liderados se encontram em uma função ou 
em tarefas que não dominam bem.
Delegam 
autoridade e 
responsabilidade
Compartilham autoridade e responsabilidade, 
assumindo as rédeas. 
Fonte: Adaptado de Eales-White (2010).
Com base no conteúdo do Quadro 12, você seria capaz de avaliar 
o comportamento de um líder em relação a sua eficácia? Por exemplo, 
sabendo que Ana é uma líder que permite que seus liderados assumam 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
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responsabilidades, enquanto Pedro é um líder que centraliza as decisões, 
qual dos dois é, possivelmente, um líder mais eficaz? Resposta: Ana, 
porque delegar autoridade e responsabilidade permite que os liderados 
tenham autonomia. Ainda a respeito das características dos líderes 
eficazes, Eales-White (2010) destaca alguns atributos deles, os quais 
estão dispostos na Figura 7.
Figura 7: Atributos dos líderes eficazes
Fonte: Eales-White (2010, p. 23).
Perceba que ser um líder eficaz é resultado de um conjunto de 
ações. Dentre essas, devemos destacar algumas que são imprescindíveis 
para o exercício da liderança no século XIX, como dinamismo, inovação e 
elevados padrões éticos. O dinamismo remete ao fato de saber lidar com 
as mudanças no ambiente das organizações, ou seja, um líder eficaz é 
dinâmico quando é orientado para a mudança. Quanto à inovação, remete 
à capacidade de criar e implementar algo novo ou melhorar determinado 
contexto. E a ética remete ao comportamento que segue regras e normas 
socialmente aceitas. Líderes não dinâmicos, não inovadores e não éticos, 
consequentemente, não conseguem ser eficazes para contribuir com o 
atingimento dos objetivos de seus liderados e das organizações.
Temos, agora, conhecimento suficiente para definirmos o que é 
um líder eficaz. Assim, podemos dizer que um líder eficaz é aquele que 
tem seu foco voltado para o atingimento de objetivos, tanto dos liderados 
como da organização; pensa em si mesmo, liderando pelo exemplo, 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
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inserindo o trabalho dos seguidores em um contexto, desenvolvendo e 
apoiando eles. 
DEFINIÇÃO:
Líder eficaz é o líder que tem seu foco voltado para o 
atingimento de objetivos tanto dos liderados como da 
organização; pensa em si mesmo, liderando pelo exemplo, 
inserindo o trabalho dos seguidores em um contexto, 
desenvolvendo e apoiando eles (EALES-WHITE, 2010). 
Diante da definição de líder eficaz, você deve estar se perguntando 
como ele faz tudo que a definição aponta. Pois bem, ele desenvolve essas 
atribuições por meio de suas características pessoais e comportamentais, 
conforme ilustra a Figura 8.
Figura 8: O líder eficaz
Fonte: Eales-White (2010, p. 24).
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Por fim, para que um líder eficaz possa desenvolver as atribuições 
conforme as destacadas na Figura 8, é necessário que ele tenha 
credibilidade junto aos seus liderados. Para Bergamini (2002), a eficácia 
de um líder é relacionada à habilidade dele de conseguir, junto aos 
seguidores, aquilo que se conhece como credibilidade. 
Nesse sentido, o que podemos entender por credibilidade? 
Credibilidade é, nesse contexto, a característica de quem é confiável, ou 
seja, que expressa crença na probidade moral, na sinceridade, lealdade, 
competência, discrição e sentimento de segurança. Segundo Bergamini 
(2002, p. 46), temos que:
Ser eficaz como líder não significa projetar a própria 
imagem como alguém apenas responsável e competente, 
conhecedor das técnicas de trabalho ou uma figura forte 
que se preocupa, sobretudo, com que o trabalho seja 
feito. Os líderes que têm conseguido usufruir os mais 
altos níveis de credibilidade não gastam seu tempo 
demonstrando poder e competência superiores. Aqueles 
que reconhecidamente dispõem de maior poder usam 
melhor o seu tempo aproveitando pontos de vista que 
possam emergir, experimentando novas formas de 
comportamento e trabalhando a favor da busca do 
desenvolvimento individual, grupal e organizacional.
Por fim, para ser um líder eficaz deve-se, além de ser um líder 
competente, possuir poder sobre seus liderados que advém da 
credibilidade. Esse poder permite que o líder eficaz use seu tempo 
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aplicando ações em prol do desenvolvimento dos indivíduos e dos grupos 
na organização.
RESUMINDO:
E agora? Você se sente capaz de diferenciar eficiência de 
eficácia, entendendo suas características para uma liderança 
eficaz? Se você chegou até aqui, sua resposta é sim. Isso 
porque, neste capítulo, você aprendeu que, por definição, 
nas organizações a eficiência é a capacidade de realizar as 
atividades, minimizando a utilização de recursos, ou seja, é 
a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas. É 
uma medida da relação entre os resultados e os recursos 
consumidos. Já a eficácia é a capacidade de realizar as 
atividades da organização de modo a alcançar os objetivos 
estabelecidos. Eficácia implica escolher os objetivos certos 
e conseguir atingi-los, e a sua principal preocupação é com 
os fins. A partir desse entendimento, podemos concluir 
que um líder eficiente é aquele que utiliza seus recursos 
(conhecimentos, habilidades e atitudes) com o foco 
em desempenhar bem seu papel de líder sem maiores 
preocupações com a forma que seu papel contribui para 
o atingimento dos objetivos organizacionais. Já um líder 
diante das características apontadas por liderados é aquele 
que