aula 5

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AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA MUDANÇA 
E TRANSFORMAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Oriana Gaio 
 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Em momento anterior, procuramos elucidar os conceitos a respeito de 
aprendizagem organizacional. Vimos como uma cultura voltada para 
aprendizagem possibilita que as organizações estejam mais preparadas para o 
mundo flexível e dinâmico que vivemos. Todo o conhecimento que é aprendido 
tem por objetivo elevar a capacidade organizacional em um nível competitivo. No 
entanto, há necessidade de disponibilização de recursos e capacidades nas 
empresas para que isso ocorra. 
As capacidades estão enraizadas na “capacidade das organizações de 
reconfigurar e recombinar recursos organizacionais. De certa forma, é a inter-
relação entre recursos e capacidades que se torna fundamental para fornecer 
vantagens sustentáveis às organizações” (Bhatt, 2000, p. 126). 
As empresas necessitam tanto de recursos como de capacidades e 
competências para suportar o desenvolvimento e transformação organizacional. 
TEMA 1 – RECURSOS, CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO 
DESENVOLVIMENTO E TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL 
Recursos, capacidades e competências são fundamentos que compõem 
uma estratégia organizacional. Certamente, o conceito de recurso seja o mais 
simples entre os três. Os recursos podem ser divididos entre tangíveis e 
intangíveis. 
Os recursos tangíveis são os bens físicos de uma empresa, por exemplo, 
computadores e instalações. Em contrapartida, os intangíveis são os bens não 
físicos e menos fáceis de reconhecer, como o conhecimento, experiências e 
habilidades. 
 De acordo com Johnson, Scholes e Whittington (2011), os recursos de 
uma organização podem ser vistos de acordo com as quatro categorias dispostas 
na Figura 1 a seguir. 
 
 
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Figura 1 – Categorias de recursos de uma organização 
 
Fonte: Johnson; Scholes; Whittington, 2011, p. 83. 
Em relação às capacidades, para Johnson, Scholes e Whittington (2011, p. 
84), são “aquelas essenciais a uma organização para atender às exigências para 
competir em determinado mercado”. Podemos citar como exemplo as rotinas que 
são definidas em função de sistemas tecnológicos e que são primordiais para o 
desenvolvimento de capacidades organizacionais. No entanto, é preciso 
esclarecer que as tecnologias não determinam capacidades. É o padrão de 
interação entre técnicas, tecnologia e pessoas que determinam as capacidades 
organizacionais. 
Já as competências podem ser definidas como “as capacidades e 
habilidades por meio das quais os recursos são disponibilizados de forma eficaz 
por meio das atividades e dos processos de uma organização” (Johnson; Scholes; 
Whittington, 2011, p. 84). 
Dessa forma, é necessário utilizar os recursos disponíveis de forma eficaz, 
sejam os equipamentos de última geração, seja o conhecimento valioso que a 
empresa tem. Isso porque a eficiência e a eficácia de recursos físicos ou 
financeiros, ou de recursos humanos de uma organização, dependem não apenas 
de sua existência, mas também de como são administrados, da cooperação entre 
as pessoas, da adaptabilidade, da capacidade de inovação, do relacionamento 
com os clientes e fornecedores, e acima de tudo da experiência e do aprendizado 
em relação ao que está dando certo e também o que não gera bom resultado. 
 
 
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Após entendermos os conceitos de recursos, capacidades e competências, 
vamos analisa-los quando combinados entre si. Assim, temos o que chamamos 
de “capacidades estratégias e vantagens competitivas de uma organização”, 
como pode ser observado na Figura 2 a seguir. Podemos dizer, então, que essa 
combinação possibilitará o aperfeiçoamento das competências, que serão o 
suporte para que as organizações sobrevivam e tenham sucesso diante das 
demais nos processos de mudanças e instabilidade do mercado. 
Figura 2 – Capacidades estratégias e vantagens competitivas de uma organização 
 
Fonte: Johnson; Scholes; Whittington, 2011, p. 83. 
Vamos agora, por meio da Figura 3 a seguir, definir o que seriam os 
recursos iniciais, competências iniciais, recursos exclusivos e competências 
essenciais. 
 
 
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Figura 3 – Recursos iniciais, competências iniciais, recursos exclusivos e 
competências essenciais 
 
Fonte: Johnson; Scholes; Whittington, 2011, p. 85. 
Com base nos conceitos apresentados, podemos inferir que, para as 
organizações, a competência essencial refere-se a capacidades, conhecimentos, 
habilidades e recursos que constituem sua diferenciação no mercado. Dessa 
forma, a competência essencial de uma empresa é única e não é facilmente 
replicada por outras organizações, sejam elas concorrentes existentes ou novas 
entrantes no mercado. 
TEMA 2 – CATEGORIAS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E SUA 
IMPORTÂNCIA NOS PROCESSOS DE MUDANÇAS 
Ao falar de competência organizacional, devemos ter em mente que ela 
não é uma ciência exata e facilmente encontraremos distinções quanto aos 
conceitos sobre a temática que estamos estudando nesta etapa: as competências. 
Dessa forma, trabalharemos com as categorias apresentadas por Mills et 
al. (2002), que se dividem em recursos e competências comuns e recursos e 
competências importantes. Recursos e competências comuns são aqueles 
utilizados pela empresa que não apresentam nada diferente que garanta 
vantagem diante dos recursos e competências dos concorrentes, ou seja, não há 
 
 
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nada de especial. Já os recursos e competências importantes são aqueles que 
são atualmente uma fonte de vantagem competitiva sustentável real ou potencial 
para a empresa. 
Os autores, então, subdividem as categorias de competências, conforme 
apresentado na Figura 4 a seguir. 
Figura 4 – Subdivisão das categorias de competências 
 
Fonte: Mills et al., 2002, p. 13, tradução nossa. 
Entre os conceitos apresentados anteriormente, destacaremos o conceito 
de capacidade. Segundo Mills et al. (2022), as palavras “capacidade” e 
“competências” podem ser consideráveis como intercambiáveis. Ainda de acordo 
com o autor, a capacidade dinâmica é a competência que determina a adaptação 
de todas as competências ou atividades ao longo do tempo e, portanto, merece 
 
 
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um nome diferente. As empresas com uma capacidade dinâmica bem 
desenvolvida estão conscientes da necessidade de questionar e adaptar as suas 
competências. 
E o que torna uma competência importante? Existem três maneiras básicas 
de uma competência se tornar importante (Mills et al., 2002): 
1. ser sustentada por um ou mais recursos importantes. São esses recursos 
importantes que pontuam bem nas métricas de valor, sustentabilidade e 
versatilidade, que são a fonte de vantagem competitiva. No entanto, é a 
coordenação e gestão desses recursos em uma competência que pode ser 
reconhecida pelos clientes como de alto desempenho em uma determinada 
dimensão competitiva; 
2. ser viável que uma empresa possa coordenar e configurar muitos recursos 
individuais em uma competência importante (valiosa e sustentável). 
Nenhum desses recursos parece importante, mas juntos podem formar 
uma competência importante; 
3. pode ser importante porque, em vez de um recurso específico ser raro e 
valioso, a combinação de recursos dos quais a competência se baseia é 
rara e valiosa. Nenhum concorrente tem essa gama de recursos. 
Cada competência é uma característica positiva que contribui para o 
posicionamento único da empresa. Ter e usá-las é importante porque elas podem 
tornar bastante difícil para os concorrentes duplicar exatamente as ofertas da 
empresa ou replicar seu sucesso. É por isso que identificar as competências 
essenciais é um passo crucial no planejamento estratégico. 
TEMA 3 – COMO ACONTECE O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 
ORGANIZACIONAIS 
Sobre a importância das competências organizacionais, elas auxiliam as 
organizações a trabalharem com mais eficiênciae eficácia e, como resultado, 
aumentam sua produtividade e desempenho. 
As organizações devem se preocupar com o desenvolvimento de 
competências organizacionais em razão de alguns motivos: 
• auxiliam a organização a identificar e aproveitar os pontos fortes – tudo 
aquilo que a empresa sabe fazer de melhor do que os concorrentes; 
 
 
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• apoiam a criação de novos produtos ou serviços, o acesso a novos 
mercados e o lançamento de novas linhas de negócios alinhadas à visão 
organizacional; 
• identificam quais funções seriam interessantes terceirizar e quais manter 
internamente; 
• auxiliam no processo de recrutamento e seleção, ao contratar as pessoas 
certas com base nas principais competências, com testes e entrevistas 
pautados em competências; 
• possibilitam que os colaboradores tenham um planejamento para o 
desenvolvimento pessoal e profissional com base nas competências; 
• contribuem para a definição dos padrões de desempenho em qualquer 
função ou equipe. 
Mas, então, como ocorre o desenvolvimento das competências 
organizacionais? De acordo com Santos (2009, p. 34), o caminho trilhado pela 
empresa é composto por experiências vivenciadas e que, ao longo do tempo, são 
internalizadas por meio de ações que refletem no perfil da organização. Ainda 
segunda a autora, “assim é estabelecida a path dependence ou dependência do 
caminho, ou seja, escolhas feitas ao longo da trajetória como resultado das 
experiências acumuladas”. 
Diante disso, compreender a história construída pela organização 
oportunizará a identificação das características que moldam o perfil desta e, por 
consequência, o desenvolvimento das competências. 
 “Essas características adquiridas e que tornam cada organização única 
podem ou não dar um diferencial competitivo, pois depende da interação entre 
elas e de como foram feitas as escolhas durante esse percurso, o que caracteriza 
a path dependence” (Santos, 2009, p. 34). Podemos acrescentar, ainda, que a 
tomada de decisão durante toda a trajetória de uma empresa reflete em como ela 
mantém sua competitividade diante do mercado. Ou seja, as ações e decisões 
tomadas no passado influenciarão o posicionamento e as competências 
desenvolvidas no futuro. 
Além disso, o desenvolvimento de competências só será possível por meio 
da aprendizagem individual que evolui para o coletivo, que então resulta na 
aprendizagem organizacional. Santos (2009, p. 35) acrescenta que os fatores 
comuns sobre o desenvolvimento das competências são: o ambiente/contexto, a 
estratégia e o processo de repasse de conhecimento que “acompanha o processo 
 
 
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evolutivo ao longo da trajetória, agregando valor às capacidades, via experiências 
adquiridas, as quais por meio de seus elementos vão delineando as competências 
que efetivamente se tornaram um diferencial para organização” conforme pode 
ser observado na Figura 5 a seguir. 
As setas representam a transferência de conhecimento, que interagem 
entre os diversos fatores. Logo, podemos dizer que a formação das competências 
ocorre por meio da interação dos fatores e é determinada ao longo do tempo na 
trajetória da organização. 
Figura 5 – Fatores comuns sobre o desenvolvimento das competências 
 
Fonte: Santos, 2009, p. 35. 
É por esses motivos que as empresas devem ter um olhar atento para o 
desenvolvimento das competências organizacionais. Afinal, as diversas 
mudanças, sejam ambientais, econômicas e/ou sociais, ocorrem com 
regularidade e exigem que as empresas se adaptem aos novos cenários e 
desafios. Para isso, terão que utilizar o conhecimento desenvolvido para 
sobreviverem aos novos contextos. 
 
 
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TEMA 4 – MEDINDO A COMPETÊNCIA E O DESENVOLVIMENTO DE 
RECURSOS 
Vimos como recursos, capacidades e competências estão interligados nas 
organizações e como são fatores importantes para a estratégia e vantagem 
competitiva. Dessa forma, o programa para medição de desempenho deve 
considerar os elementos de estratégia com base nos recursos para que a 
implementação seja eficaz. 
Então por que devemos medir o desenvolvimento de recursos e 
competências? Para Mills et al. (2002), existem algumas razões principais para 
medir o desenvolvimento de recursos e competências: 
• possibilita equilibrar o curto prazo com o longo prazo; 
• concentra-se nos recursos que ajudam a empresa a melhorar e não apenas 
a atingir metas; 
• aumenta a compreensão dos principais impulsionadores do desempenho. 
As competências e recursos de uma organização podem levar anos para 
serem estruturados. Já as métricas de desempenho tendem a se concentrar em 
resultados de curto prazo e, se não forem gerenciadas com sensatez, podem 
entrar em conflito ou até mesmo destruir o processo de desenvolvimento de 
recursos de longo prazo (Mills et al., 2002). 
Dessa forma, é de suma importância criar e utilizar medidas que 
acompanhem os elementos que compõem a estratégia de longo prazo como um 
equilíbrio contra o curto prazo. Isso porque medir o desenvolvimento de recursos 
e as competências ajuda a empresa a compreender os principais fatores que 
impulsionam a eficácia da operação. 
As empresas devem, então, relacionar os recursos e competências e medir 
o que valorizam e acreditam ser importante para ela. Quando isso não é realizado, 
há um entendimento geral que os recursos e competências não são importantes 
e acabará refletindo no comportamento das equipes. Além disso, podemos 
destacar outros dois pontos importantes: “se a empresa não tiver medidas de 
competência ou recursos, o desenvolvimento será ignorado e se o desempenho 
for medido puramente em termos de resultados, os recursos não serão 
desenvolvidos conscientemente” (Mills et al., 2002). 
 
 
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 Em contrapartida, o uso adequado e coerente de métricas de desempenho 
pode auxiliar a organização a desenvolver os recursos e competências e planejar 
a estratégia e desenvolvimento para as incertezas e mudanças do mercado. 
4.1 Estrutura de medição de desempenho com base em competências 
Poderíamos elencar algumas estruturas de medição de desempenho, 
sendo a mais conhecida a desenvolvida por Kaplan e Norton (1992): balanced 
scorecard (BSC). O modelo é composto por quatro perspectivas e cada uma 
representa um pilar importante da organização: financeiro, cliente externo, 
processo interno, inovação e aprendizado. Na Figura 6 a seguir, indicamos um 
exemplo de BSC. 
Figura 6 – Exemplo de balanced scorecard (BSC) 
 
Fonte: Johnson; Scholes; Whittington, 2011, p. 297. 
Saiba mais 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: usar o balanced scorecard 
para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. 
Com base na estrutura de medição de desempenho proposta por Kaplan e 
Norton (2017), Mills et al. (2002) apresentam uma, que é utilizada para descrever 
as medidas para processos. 
 
 
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Na Figura 7 a seguir, a competência é representada pelo triângulo externo 
e os recursos que sustentam a competência pelos círculos internos. Já as setas 
demonstram o fluxo de influência entre os elementos, podendo ser bidirecionais 
ou unidirecionais. Por fim, a descrição das medidas individuais e como se 
relacionam com os recursos são descritos na tabela. 
Figura 7 – Estrutura de desempenho de competências 
 
Fonte: Mills et al., 2002, p. 137, tradução nossa. 
Desenvolver medidas de recursos é um processo importante já que visa ao 
entendimento do desempenho da competência que deve ser alcançado. Para tal, 
muitas vezes são feitas suposições para se chegar a medidas apropriadas e elas 
precisam ser documentadas para que tanto a compreensão e o acompanhamento 
de cada medida como o desenvolvimento do recurso não sejam esquecidos. 
TEMA 5 – ESTRUTURA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO COM BASE EM 
COMPETÊNCIAS: ESTUDO DE CASO 
Apoiados na estrutura de medição de desempenho com base em 
competências apresentada na seção anterior, agora vamos compartilhar um 
exemplode como isso pode ser aplicado em uma organização. 
 
 
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O estudo de caso foi adaptado de Mills et al. (2002) e versará sobre a 
medição dos processos de apoio – recrutamento e treinamento. 
Vamos imaginar a empresa GMTO, uma multinacional de engenharia que 
desenvolveu um processo para recrutar e desenvolver engenheiros graduados de 
alta qualidade. 
Esse processo está centralizado no setor de P&D do grupo, que recruta, 
emprega e forma entre 10 e 15 engenheiros por ano. O programa de treinamento 
foi centrado em uma série de projetos que cada engenheiro realizou durante o 
período de dois a três anos em que passou no programa central de P&D. 
As medidas de desempenho para o recrutamento concentram-se em 
medidas tradicionais na forma de um diagrama de causa e efeito, conforme pode 
ser observado na Figura 8 a seguir. 
Figura 8 – Diagrama de causa e efeito 
 
Fonte: Mills et al., 2002, p. 143, tradução nossa. 
No entanto, a empresa notou que havia muito mais no recrutamento e 
treinamento dos engenheiros graduados. Dessa forma, o objetivo do processo 
passou a ser: proporcionar um fornecimento contínuo de engenheiros de alta 
qualidade para o futuro desenvolvimento do negócio. 
5.1 Medidas de competência 
Usando a estrutura do processo, as medidas de competência escolhidas 
são: 
1. Entrada: 
− número de candidatos; 
− porcentagem de ofertas aceitas; 
− número de empregados; 
2. Processo: 
 
 
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− variedade de projetos oferecidos; 
− porcentagem de projetos concluídos com sucesso; 
− custo por projeto; 
3. Saída: 
− valor da melhoria do negócio alcançado; 
− número de graduados colocados; 
4. Resultado: 
− número de ex-alunos do projeto ainda empregados pela GMTO após 
cinco anos; 
− valor médio da antiguidade dos ex-alunos; 
− tempo médio para atingir o nível 3 do cargo gerencial. 
Figura 9 – Medidas de competência 
 
Fonte: Gaio, 2022. 
5.1.1 Medidas de recursos 
Ao investigar as razões pelas quais a competência de recrutamento teve 
um ótimo desempenho, revelou-se uma imagem mais complexa dos recursos que 
a sustentavam: 
• diversas empresas no Brasil tiveram dificuldade de recrutar engenheiros 
graduados de alta qualidade. Em contrapartida, na empresa GMTO, o 
recrutamento foi elaborado nos últimos 10 anos e não apresentou 
problemas nessa área; 
• a empresa se concentrou nas quatro melhores universidades de 
engenharia do Brasil, construindo um histórico de recrutamento e 
desenvolvendo relacionamentos com as equipes acadêmicas das 
universidades para auxiliar no processo; 
• os engenheiros se desenvolveram rapidamente durante os dois a três anos 
no esquema de desenvolvimento. Isso foi atribuído principalmente à 
habilidade dos tutores na escolha do próximo projeto. Cada projeto foi 
 
 
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escolhido para levar o graduado ao limite de suas habilidades, com apoio 
fornecido pelo tutor para garantir que o graduado não tropeçasse 
completamente. A progressão gerenciada e a mentoria por meio de 
projetos dos simples aos mais complexos auxiliou muito no 
desenvolvimento dos trainees; 
• após 10 anos de execução do programa, havia um grande grupo de ex-
alunos, com muitos em cargos seniores em todo o grupo. 
Os recursos identificados foram: 
• uma reputação interna muito boa; 
• provas documentadas de projetos e promoções internacionais; 
• o processo de recrutamento; 
• o processo de treinamento; 
• longa vida, bons relacionamentos com o pessoal da universidade; 
• os ex-alunos do grupo do projeto; 
• o grupo de funcionários (ou seja, os tutores e formadores dentro do grupo 
do projeto). 
Esses recursos interagiram e se apoiaram uns aos outros, por exemplo: 
• a evidência de projetos internacionais e promoção ajudou o recrutamento, 
mas também ajudou a construir o relacionamento com o pessoal 
universitário; 
• o relacionamento com o pessoal universitário possibilitou à empresa 
recrutar os melhores candidatos, construindo sua reputação interna de 
pessoas de qualidade; 
• o processo de treinamento oportunizou que os projetos internacionais 
fossem realizados com risco mínimo de fracasso, como também ajudou a 
construir a reputação externa, nas universidades, e a reputação interna; 
• toda a competência foi ainda apoiada pelos ex-alunos que alcançaram 
cargos seniores e que agora estavam recrutando. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 10 – Competência: recrutamento 
 
Fonte: elaborado com base em Mills et al., 2002, p. 143-147, tradução nossa. 
Com base no que foi exposto, é possível perceber a interação entre os 
principais recursos por meio de setas, que, nesse caso, são bidirecionais. A 
descrição das medidas individuais e de como elas se relacionam com os recursos 
são melhores compreendidos em um quadro, conforme pode ser observado no 
Quadro 1 a seguir. O comentário é particularmente útil, pois descreve 
explicitamente a conexão entre a medida e o recurso, como pode ser observado 
na Figura 11 a seguir. 
 
 
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Figura 11 – Descrição das medidas individuais 
 
Fonte: Gaio, 2022. 
Quadro 1 – Descrição das medidas individuais 
Recursos Medidas de recursos Comentário 
Uma reputação interna muito 
boa 
Cliente interno 
pesquisa de satisfação 
Crítico para novos projetos e para 
garantir que os graduados obtenham 
suas posições de primeira linha 
Evidência documentada de 
projetos internacionais e 
promoção na forma de “perfis 
de carreira dos alunos” 
Número de “perfis de 
carreira dos alunos” 
atualizados 
Visto como importante por potenciais 
recrutas e contatos universitários. A 
percepção é importante, daí a 
medida, mas precisa verificar a 
qualidade 
O processo de treinamento Experiência da equipe 
(n.º de tutores X tempo 
de serviço) 
Um ingrediente essencial no apoio a 
projetos de alongamento com baixo 
risco de falha. 
Difícil de medir a qualidade aqui, mas 
útil como medida inicial 
 
 
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Relacionamentos duradouros 
com funcionários da 
universidade 
Relações de 
funcionários (nº de 
funcionários x tempo de 
relacionamento) 
Importante para recrutar os melhores 
e obter insights da equipe. Difícil de 
medir a qualidade aqui, mas útil 
como medida inicial 
O grupo de projeto de ex-
alunos 
Pontuação dos ex-alunos 
do projeto (n.º de pessoas 
x nível na organização) 
Uma indicação do apoio potencial 
dos ex-alunos 
Fonte: Mills et al., 2002, p. 147, tradução nossa. 
Com base no exemplo anterior, podemos observar que o desenvolvimento 
das medidas de recursos é um processo importante, uma vez que possibilita um 
maior entendimento do desempenho da competência que deve ser alcançado. 
Além disso, a documentação de todo o processo se faz necessária para o 
acompanhamento do desempenho de recursos e competências. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BHATT, G. D. A resource‐based perspective of developing organizational 
capabilities for business transformation. Knowledge and process management, 
v. 7, n. 2, p. 119-129, 2000. 
JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Fundamentos de estratégia. 
Porto Alegre: Bookman, 2011. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: usar o balanced scorecard para 
criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. 
MILLS, J. et al. Strategy and performance: getting the measure of your business. 
Cambridge: Cambridge University Press, 2002. 
SANTOS, G. M. dos. Desenvolvimento das competências organizacionais: 
estudo de caso em uma empresa do segmento de manufatura. 130 p. Dissertação 
(Mestrado em Administração e Negócios) – Faculdade de Administração, 
Contabilidade e Economia, Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, 
Porto Alegre, 2009.