Desafio Profissional

Prévia do material em texto

ETEP – Centro Universitário – Desafio Profissional	Pág. 12 de 12 
 
ETEP – Centro Universitário – Desafio Profissional 	Pág. 11 de 12 
CENTRO UNIVERSITÁRIO ETEP 
CAMPUS ESPLANADA
CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESA E ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
		
São José dos Campos
1. INTRODUÇÃO
 Atualmente as empresas se deparam em um ambiente de alta competição, devido à grande concorrência, rápida evolução tecnológica, modernização de equipamentos e ainda atender cada vez melhor seus clientes. Como consequência, existe uma constante busca por diferenciais competitivos. Desta maneira, a demanda por melhoria nos processos produtivos é essencial, pois irão influenciar significativamente no tempo e custo do processo.  
Uma forma de aumentar a eficiência, segundo Singh e Khanduja (2009), é através da redução do tempo de setup da máquina. O setup é o período de interrupção de um processo em que se reconfigura uma máquina para se fabricar outro produto ou mudar um planejamento de produção, porém enquanto esta não é concluída, o processo se mantém parado, logo ineficiente. Uma melhoria nesse processo pode gerar importantes impactos no Takt time, tal vantagem, tem como redução dos tempos de paradas, em consequência aumenta capacidade de produção, reduz prazos de entregas e, assim, torna mais competitivo a linha produtiva em questão. Assim como aponta Cakmakci (2008), quanto menor for o tempo de preparação da máquina, maior poderá ser o tamanho do lote produzido, logo maior será a eficiência.
1.1 OBJETIVO
 Objetivo deste artigo é mostrar na prática, uma melhoria dentro da empresa, bem como trazer eficiência na gestão de processo produtivo e através dela, uma empresa que tinha tudo para ficar para trás diante a concorrência, consegue reverter o quadro e se manter firme, mediante aos obstáculos, pois, a missão de redução do tempo gasto nas operações de setup que é um tempo improdutivo, ou seja um desperdício gerado para a empresa,  é buscado alcançar os vários benefícios oferecidos pelo uso da aplicação da metodologia TRF que é um conjunto de técnicas visando a redução do tempo de setup para menos de dez minutos, possibilitando assim uma produção com nível de estoque reduzido, aumento de taxas de utilização da máquina, menor índice de erros de setup, melhoria de qualidade, entre outros ganhos, de acordo com a definição de Shingo(2008).
 2. DESENVOLVIMENTO
2.1 Revisão Literária
2.1.1 Revisão Literária
Segundo Fernandes (1999) há muito tempo a humanidade já vinha se preocupando em utilizar recursos de modo eficiente para evitar o desperdício dentro da organização. Desta maneira, alguns conceitos modernos, como por exemplo, as funções gerenciais e os sistemas de produção vem sendo observados há muitos anos. 
A produção, ou Administração da Produção sob a ótica de De Freitas (2011, apud GAITHER; FRAIZER, 2002) define que Administração da Produção e Operação (APO) consiste na administração do sistema de produção de uma organização, que transforma insumos nos produtos e/ou serviços desta organização. Ainda de acordo com o mesmo autor, pode-se dizer que organizar o sistema produtivo significa lidar com os meios de produção, obtendo deles a funcionalidade que permite conseguir produtos com qualidade, obtendo um retorno financeiro satisfatório.
Segundo Harding (1981) uma boa definição de Administração de Produção proposta como abordagem prática, apareceu no período anterior, logo após a Segunda Guerra Mundial. Essa abordagem sugeriu que a Administração de Produção fosse relacionada com a fabricação de um produto (ou serviço) na quantidade certa, ao tempo certo e na qualidade certa. ”
Sendo assim, a administração da produção é uma atividade orientada para a produção de um bem físico ou para a prestação de um serviço, tendo como função administrativa a responsabilidade pelo desempenho de técnicas de gestão. Contudo, a Administração da Produção soma os interesses estratégicos aos operacionais, fazendo que haja bom entendimento das necessidades de produção, alocando os recursos necessários para que seja atingido o produto final e para que isto ocorra da melhor maneira envolve-se o Planejamento, lidando com disponibilidade de materiais, verificação a mão-de-obra e capacidade produtiva.
Segundo Chiavenato (1991, pg. 47), “Cada empresa adota um sistema de produção para realizar as suas operações e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível e, com isto, garantir sua eficiência e eficácia. ” Para atingir os objetivos estratégicos da organização é necessário um conjunto de técnicas e lógicas que podem ser utilizadas para esta finalidade, chamando genericamente de Sistemas de Administração da Produção os sistemas de informação que apoiam as tomadas de decisões, táticas e operacionais buscando definir: 
· O que produzir e comprar.
· Quanto produzir e comprar.
· Quando produzir e comprar.
· Com que recursos produzir.
Numa visão geral, é possível perceber que todas as organizações necessitam de sistemas e/ou ferramentas aplicados para gerenciamento de suas rotinas para ajudar na sua eficiência, bem como pessoas no processo produtivo para garantir o alcance de metas e objetivos a serem alcançados pelas organizações. Contudo, independente da lógica utilizada, a Administração da Produção deve alcançar os objetivos, que é dar suporte ao atingimento dos objetivos estratégicos dentro de uma empresa, dando apoio aos itens como, planejar as necessidades futura de capacidade produtiva da organização, planejar os materiais comprados, planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semiacabados e produtos finais, nos pontos certos, programar atividade de produção para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritárias, ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens (de compra e produção). 
2.1.2 Setup
Processo de mudança de produção de um item para outro em uma mesma máquina ou equipamento que exija troca de ferramentas, ajustes ou dispositivos. O tempo de setup é compreendido entre a última unidade produzida de um ciclo até a primeira unidade, com qualidade, do ciclo seguinte (GOUBERGEN E LANDEGHEM, 2002). 
Setup são as atividades que antecedem a uma operação, seja para sua preparação, regulagem, troca de ferramentas, dispositivos, limpeza e outros, num processo industrial, pode ser também o tempo decorrido entre o final da produção de uma peça e o início da produção da próxima peça diferente, envolvendo nessa parcela de tempo toda a preparação para reiniciar o ciclo, ou seja, o tempo dispensado na preparação do equipamento para habilitá-lo ao reinicio da atividade (SHINGO, 2000). 
Shingo também esclarece que o termo setup não se aplica apenas a preparação e ao pôs ajuste de uma operação de processamento; refere-se também as operações de inspeção, de transporte e de espera relacionadas a preparação do posto de trabalho, ou seja, tudo aquilo que for necessário fazer antes do processamento do novo formato.
Considerando que o setup não adiciona valor, pois não há produção durante esse período, o tempo ideal para sua execução é zero. Quanto mais se aproximar de zero é o ideal, tanto menor será seu custo dado que há transferência direta do tempo reduzido ao setup ao tempo de operação do equipamento, resultando em maior produtividade. O tempo que se reduz do total de setup implica na adição de capacidade produtiva a atividade de processamento (SANTOS, 1999).
2.1.3. Os desperdícios no processo produtivo 
O Lean manufacturing, também conhecido como Sistema de Produção Toyota surgiu de uma grande crise no Japão, que vivia com o fim da segunda guerra mundial e necessitava de mudanças urgentes para superar esta fase. É o modelo de gestão que foca na criação de fluxo de produção limpa, sem desperdícios, reduzindo o tempo entre o pedido e a entrega do produto ao cliente. Este modelo degestão propõe a redução de sete tipos de desperdícios no processo. A filosofia de eliminar desperdícios, OHNO (1997) listou e classificou em 7desperdícios, comuns em diversos processos produtivos.
I. Desperdícios por superprodução: Produzir além do necessário, este tipo de desperdício é considerado o pior, pois quando ele ocorre acaba por gerar os outros como consequência. 
II. Desperdícios por espera: qualquer tipo de espera entra nessa classificação (maquinários, operadores, documentação ou matéria – prima). 
III. Desperdícios por transporte: toda movimentação desnecessária de produtos ou peças na fábrica (nessa classificação não entra transporte de pessoas).
IV. Desperdício de processamento excessivo ou ineficiência: Processamentos que não agregam valor ao produto, não necessários, gerando etapas desnecessárias.
V. Desperdício por estoque excessivo: muita matéria prima, intermediaria ou produtos estocados, gerando custos de warhouse, fluxo interrompido. 
VI. Desperdício por movimentação: movimentação desnecessária de pessoas, não apenas horizontal mais também ergonômica e ergométrica. 
VII. Desperdício por retrabalho: Reprocessamento de refugo, produtos fora de especificação, avaria ou fora de padrões de qualidade.
2.1.4. SMED
Os conceitos básicos do sistema SMED (Single Minute Exchange of Dye) ou TRF (Troca Rápida de Ferramentas) proposto por Shigeo Shingo (1985) em seus estudos é o de todo e qualquer setup seja realizado em tempos com somente um dígito, ou seja, tempos inferiores a 10 minutos. Para isso, é necessário que as operações de preparação sejam divididas e classificadas em etapas internas ou externas à máquina, conforme publicado pelo mesmo autor no ano de 2000. 
Shingo (2000) propõe em sua metodologia, com a finalidade de melhorar o processo de preparação dos maquinários, em um estágio preliminar, onde deve se analisar e aferir as condições atuais do processo de setup. Em uma etapa posterior, devem-se separar os processos internos que são os que somente podem ser realizados com a máquina parada, dos processos externos que, contrariamente aos internos, podem ser realizados com a máquina em operação. 
Ainda para o mesmo autor, a etapa subsequente consiste em transformar os processos de preparação internos em processos externos, pois assim, evita-se deixar a máquina ociosa para realização de processos de preparação e que não acrescentam valores ao produto final. A última etapa da implantação da metodologia SMED, consiste na etapa de melhoria contínua dos processos preparatórios visando sempre a redução dos tempos de setup e, consecutivamente, aumentando a disponibilidade do maquinário para novos setups e para a produção de outros produtos que se façam necessários. 
O SMED é efetivo em reduzir o tempo de preparação e, assim, permite efetuar maiores quantidade de setups por obter maior disponibilidade e possibilidade de diversificações de produtos com pequenos lotes, com menores lead times, aumento da produtividade, maior obtenção de lucros e maior agilidade na resposta ao cliente (BASTOS; LOFFAGEN; CARDOSO, 2016; DIAS et al., 2016).
 A técnica do SMED permite que os envolvidos possuam maior entendimento de todo o processo de preparação separando, compactando e transferindo atividades em internas ou externas, obtendo redução de tempo ocioso e proporcionando maior competitividade para as organizações (SILVA; ALSISI; COSTA, 2016; REIS; ALVES, 2010). 
Com a aplicação do SMED, é possível realizar padronizações das atividades que não são de extrema criticidade ao processo, porém que também são fundamentais para a confiabilidade da qualidade do produto por meio de inspeções e maior agilidade na troca de produtos (GAZEL; SALLES; FEITOSA, 2014).
2.1.5. Diagrama de Ishikawa ou Causa e Efeito
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de Causa e Efeito, é de acordo com Usmani (2015), uma ferramenta que fornece um entendimento melhor de um dado problema, bem como auxilia no processo de exploração das raízes do referido problema. Nesta ferramenta de qualidade várias pessoas envolvidas no processo se reúnem e realiza-se assim, uma análise a fim de levantar potenciais ideias para encontrar as origens da falha. O levantamento de todas as causas possíveis do problema é chamado de Brainstorming. 
Segundo Slack, Chambers, Johnston (2009), os diagramas de Causa e Efeito são utilizados em programas de melhoramento, isto por fornecerem uma forma de estruturar sessões de gerações de ideias em grupo. Para Usmani (2015) este diagrama proporciona uma oportunidade para pensar mais profundamente sobre o problema principal, tendo assim uma solução providencial. 
De acordo com Colenghi4 (2007 apud RANGEL, 2012) a construção de um diagrama de espinha de peixe se inicia pela definição do problema, em seguida são apresentadas as suas causas e repassadas para o diagrama. A organização do diagrama de espinha de peixe é composta por uma coluna do meio, sinalizada por uma seta, representa a consequência, na parte lateral, a cima e abaixo da seta, estão às causas que interferem no processo. 
Para Rodrigues (2010), o diagrama estabelece a relação entre o efeito e causas de um processo, e todo o efeito possui diferentes categorias de causas, que podem ser formadas por outras causas. Deve-se ressaltar que as aplicações são vastas e não são restritas apenas a problemas industriais.
3. METODOLOGIA
O presente estudo trata-se de uma pesquisa exploratória, com o objetivo de estudar o setup e melhorias advindas da implementação de ferramentas. O método escolhido foi o estudo de caso, realizado numa indústria automotiva de grande porte, localizada no estado de São Paulo. Inicialmente foram levantados os dados e informações acerca da empresa e do processo de fabricação de laterais de porta injetadas, identificando atividades e tempo de realização das mesmas. Com base no cenário encontrado, a equipe sugeriu alternativas de melhorias, sendo posteriormente implementada aquela considerada mais viável e que geraria maior produtividade para a empresa.
Desta forma para a verificação dos motivos do tempo despendido na operação de setup, foi utilizado a fermenta diagrama de causa e efeito, onde foi abordada as possíveis causas raízes para o efeito, conforme pode ser observado na Figura abaixo:
 Figura 1- Diagrama de causa e efeito
 Fonte: Os autores
Após o diagrama de causa e efeito ser efetuado, foram discutidas as causas levantadas, e foi possível constatar desperdícios de tempo alocados em ações que viraram rotina no convívio de fábrica, como por exemplo, a busca de ferramentas, o deslocamento das pessoas envolvidas no setup, a preparação de documentações, o acesso a locais onde se encontravam os periféricos e insumos para o setup, outra dificuldade típica que os trocadores encontram durante a preparação das peças para realização de um setup é o movimento de peças pesadas alocadas em prateleiras onde a ponte rolante não tem curso para alcança-las. Devido ao peso excessivo, em alguns momentos era necessária a presença dos dois principais trocadores para a movimentação da prateleira até a peça, o que agravava ainda mais o tempo de setup externo. 
A falta de um fluxo de comunicação robusto entre o Planejamento e Controle da Produção (PCP) e a Produção, acarretou no aumento do tempo total de setup devido à falta do preparo de algumas ferramentas por não se ter a visão dos que deveriam ser trocados com antecedência. As intervenções paralelas eram quase que constantes durante o processo do setup. Colaboradores de outras linhas e setores passavam pelo equipamento e desviavam a atenção dos colaboradores do time com conversas e pedidos de ajuda para outros equipamentos que não eram prioridade naquele momento, situações que contribuíram para o aumento do tempo de setup interno. 
Sendo assim, foi definido que, as diretrizes de análise, baseadas nos conceitos SMED e padronização, seriam:
 - Verificar a possibilidade de transformar setup interno em externo; 
- Melhorar a codificaçãoe organização dos materiais; 
- Propor instrução de trabalho, com o intuito de padronizar a operação, apresentando quais são os itens utilizados na operação voltados à ferramenta 5S, onde por meio de workshops todos os membros do setup, ferramentaria, manutenção e produção receberiam as devidas instruções teóricas e práticas para a adequação de suas áreas. Por se tratar de um processo contínuo, um sistema de auditorias também foi criado e deverá ser rigorosamente seguido com auditores multidisciplinares segundo calendário anual de avaliações pré-estabelecido junto aos gestores de cada departamento, com a intenção de reduzir os retrabalhos utilizados. 
4. SOLUÇÃO
Após análise do setup da injetora IN-9, identificou-se as falhas existentes na empresa, utilizou-se ferramentas para melhorar a eficiência no setup da máquina. Através de pesquisa exploratória para levantamento bibliográfico, buscou-se ferramentas que pudessem ser utilizadas na redução de setup. Dentre elas, utilizou-se a metodologia SMED em seis fases. 
Primeiro foi realizado um checklist com a filmagem da operação para conhecer minuciosamente todo o setup atualmente executado. Em segundo plano, examinou-se as informações coletas distinguindo as atividades e aplicando a ferramenta do diagrama de causa e efeito, onde foram encontradas as fontes de desperdícios sendo elas: tempo de deslocamento dos colaboradores envolvidos no setup, o acesso a locais onde se encontravam os periféricos e insumos para o setup, a busca de ferramentas, peças e documentações e a falta de pré preparação para a realização do setup.
 Na terceira fase otimizou-se as etapas do setup de modo que cada tarefa seja executada por uma sequência, sendo: eliminar, combinar, reduzir ou simplificar. Para isso, aplicou-se a ferramenta 5’S para melhor otimização do processo, eliminando itens desnecessários no momento do setup, disponibilizando mais facilmente objetos que são utilizados nesse momento para reduzir o tempo de localização.
Logo, na quarta fase implementou-se a nova operação em diferentes turnos, é realizando este ensaio que demais ajustes e pequenas alterações podem ser examinados buscando a excelência nesta operação.
Nesta etapa, para garantir o cumprimento do novo procedimento empregou-se treinamentos para os colaboradores envolvidos no setup, melhoria na comunicação entre áreas de (PCP) e Produção, pré preparação da área para realização do setup, disponibilidade dos insumos próximo a área de setup, elaboração e ciência de instrução de trabalho e elaboração de um cronograma de auditorias o que proporcionou a redução no tempo de setup de máquinas, aumento de produtividade e melhoria no atendimento ao cliente. Por fim, estabeleceu-se um sistema de desempenho.
5. CONCLUSÃO
Conclui-se que a redução do tempo de setup é extremamente importante, tendo em vista que o tempo de espera é um dos desperdícios da Metodologia Lean. O Setup rápido defende que quanto mais rápidos forem os tempos de setup, menor o tempo de inatividade dos equipamentos e menor o desperdício por espera. 
É uma estratégia importante para que as empresas se mantenham competitivas no mercado, afinal, a técnica busca a otimização dos procedimentos produtivos e a melhoria contínua de todo o processo.
Entre os benefícios é possível citar a minimização de falhas, diminuição dos prazos de entrega, avanço da produtividade, aumento da satisfação do cliente e redução de custos.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
· Bertulucci, Cristiano, Diagrama de Ishikawa, Causa e Efeito ou Espinha de Peixe. Publicado em 23 de novembro de 2012. Disponível em:. Acessado em: 19 de agosto de 2021.
· CONCEIÇÃO, S. V. et al. Desenvolvimento e implementação de uma metodologia para troca rápida de ferramentas em ambientes de manufatura contratada. Revista Gestão e Produção, São Carlos. v. 16, n.3, p.357-369, jul-set. 2009.
· GAZEL, W. F; SALLES, J. A. A; FEITOSA, W. H. Redução do tempo de Setup em uma linha de ingredientes sólidos de uma fábrica alimentícia do pim: Estudo de caso. In: XXXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Anais... Paraná, 2014. p. 15-26.
· Nortegubisian, Blog. SITEMAS DE TROCA RAPIDA DE FERRAMENTAS SMED. Publicado em 26 de fevereiro de 2019. Disponível em: https://www.nortegubisian.com.br/blog/sistemas-de-troca-rapida-de-ferramentas-smed>. Acessado em 19 de agosto de 2021
· OHNO, T. Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em larga escala. Porto Alegre: Ed. Bookman, 1997.
· Sistema gerenciais, Tecnicon. O QUE É LEAN MANUFACTURING E COMO APLICA NA SUA INDUSTRIA. Publicado em 19 de abril de 2018. Disponível em: . Acessado em 23 de agosto de 2021.
· Sandrini, Guilherme. METODO SMED REDUZ TEMPO DE SETUP DE MAQUINA. Publicado em 19 de fevereiro de 2021. Disponível em: . Acessado em: 19 de agosto de 2021
· SHINGO, S. Sistema de troca rápida de ferramenta Porto Alegre: Bookman, 2000.
· SHINGO, S. Sistemas de produção com estoque zero Porto Alegre: Bookman, 1996.
· SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura São Paulo: Atlas, 1993.
· SUGAI, M.; MCINTOSH, R. I.; NOVASKI, O. Metodologia de Shigeo Shingo (SMED): análise crítica e estudo de caso. Revista Gestão & Produção, São Carlos, v. 14, n. 2, p. 323-335, maio 2007. Disponível em: R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 1, p. 137-156, jan./mar. 2017. Acesso em: 19 de agosto de 2021.
image1.png
image2.jpeg