livro_Gestão do Conhecimento

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Indaial – 2016
Gestão do ConheCimento
Prof. Pedro Sidnei Zanchett
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2016
Elaboração:
Prof. Pedro Sidnei Zanchett
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
658.4038
 Z27g Zanchett; Pedro Sidnei
 Gestão do conhecimento /Pedro Sidnei Zanchett : UNIASSELVI, 2016.
 178 p. : il.
 
 ISBN 978-85-7830-959-6
 
 1.Administração da Tecnologia da Informação. 
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
III
ApresentAção
Prezado acadêmico! Seja bem-vindo à disciplina de Gestão do 
Conhecimento. 
A vontade de dominar o conhecimento acompanha a trajetória 
humana. A chamada era do conhecimento tem provocado mudanças nas 
organizações e na sociedade como um todo. 
O conhecimento é a informação da qual o ser humano se apropria, 
que interpreta, e a partir daí passa a ter novas ideias. A Gestão do 
Conhecimento (GC) é um fenômeno do fim do século XX e começo do século 
XXI. Sempre existiu de forma intuitiva nas organizações, mas só agora ela 
tomou importância devido à competitividade e à globalização. Fatores estes 
que exigem das organizações uma formalização dos processos de gestão. 
“A Gestão do Conhecimento (GC) não se aplica, se pratica”; está pautada 
na coerência e atitude das pessoas, na aprendizagem e compartilhamento 
das ideias. Para muitos autores, a GC é um ponto importante de confluência 
entre a cultura administrativa da organização e a tecnologia de informação 
que esta utiliza.
Compreende-se a GC como um processo de criar boas condições às 
pessoas de um determinado espaço organizacional, para aprender/criar/
gerar conhecimento, compartilhar/socializar conhecimento, bem como 
usá-lo para atingir objetivos e metas organizacionais, retroalimentando 
a gestão da informação. O conhecimento passa a ser o principal fator de 
competitividade da organização no final do último século, quando o mundo 
todo enfrentava inúmeras mudanças econômicas, sociais e tecnológicas, 
frutos da globalização, e a concorrência se mostrava cada vez mais acirrada.
Hoje, com o desenvolvimento acelerado da Tecnologia da Informação 
e Comunicação (TIC) e o encurtamento das distâncias, a disseminação 
do conhecimento ficou extremamente facilitada. Com a velocidade e a 
interatividade da internet, o conhecimento pode ser adquirido e disseminado 
com a mesma velocidade. Basta que se promova um ambiente positivo, em 
que todos se sintam motivados a aprender e a multiplicar seu conhecimento 
com a mesma intensidade.
Neste sentido, as TICs auxiliam na criação de estratégias baseadas 
em conhecimento, cujos resultados transformam a organização e se tornam 
essenciais para ambientes competitivos, dinamizando as relações, os 
comportamentos e a cultura informacional existente. 
Contudo, a GC ocorre através de três componentes: pessoas, 
processos e tecnologia. As pessoas são fontes geradoras de conhecimento, 
que transformam dados e informações em conhecimento. Os processos 
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
referem-se ao fluxo de eventos que descrevem como as coisas funcionam 
na organização. Quando sistemáticos e efetivos, podem contribuir para 
a melhoria da produtividade organizacional, rentabilidade, qualidade e 
crescimento. Já a tecnologia serve como meio, na medida em que fornece 
suporte aos processos e às pessoas. 
Aproveitamos esse momento para destacar que as autoatividades 
NÃO SÃO OPCIONAIS. O objetivo de cada exercício deste caderno é a 
fixação de determinado conceito. É aí que reside a importância da realização 
de todos. Sugerimos fortemente que em caso de dúvida em algum 
exercício você entre em contato com seu tutor externo ou com a tutoria da 
UNIASSELVI e que não passe para o exercício seguinte enquanto o atual 
não estiver completamente compreendido.
Por fim, ressalto que, mesmo sendo uma área muito ampla, o caderno 
de estudos lhe oferece um início sólido e consistente sobre o tema. Desejo a 
você uma excelente experiência nos estudos dos conteúdos dessa disciplina!
Prof. Pedro Sidnei Zanchett
V
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos 
materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais 
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais 
que possuem o código QR Code, que é um código 
que permite que você acesse um conteúdo interativo 
relacionado ao tema que você está estudando. Para 
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos 
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar 
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
UNI
VI
VII
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela 
um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro 
que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você terá 
contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementares, 
entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
LEMBRETE
VIII
IX
UNIDADE 1 – CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, 
ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, SOCIEDADE DO 
CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, 
GESTÃO DO CONHECIMENTO ..................................................................................1
TÓPICO 1 – CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO, ESPIRAL 
 DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO .......3
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................3
2 CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO .................................................6
3 A ESPIRAL DO CONHECIMENTO ...................................................................................................9
4 ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO ....................................................................13
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................16
AUTOATIVIDADE .................................................................................................................................18CONHECIMENTO
27
Tonet e Paz (2004, p. 4) definem compartilhamento de conhecimento 
como sendo “o comportamento do indivíduo de repassar o que sabe às pessoas 
com quem trabalha e de receber o conhecimento que elas possuem”, e ainda 
afirmam que esse “compartilhamento de conhecimento é um componente-chave 
dos sistemas de gestão do conhecimento”. 
No atual mercado em que as organizações estão inseridas, o ato de 
compartilhar o conhecimento tem se mostrado de grande importância, porém de 
difícil concretização, pois, para que o compartilhamento das informações obtenha 
êxito, necessita-se do envolvimento dos componentes (destinatário e receptor) 
nessa transferência (ROSA, 2009).
“O que se espera é que o destinatário ou receptor assimile o conhecimento 
compartilhado pela fonte ou emissor de forma completa e sem interrupções, 
embora o conhecimento e habilidades anteriores, bem como a motivação dos 
envolvidos, podem causar influências diretas nesse processo” (TONET; PAZ, 
2004, p. 6). 
Tonet e Paz (2004, p. 4) descrevem ainda: 
[...] ao compartilhar conhecimento no trabalho, os indivíduos precisam 
justificar em público as suas crenças, e para isso enfrentam quatro 
grandes barreiras organizacionais: (1) necessidade de linguagem 
legítima, que permita explicitar o conhecimento tácito; (2) histórias 
organizacionais; (3) procedimentos predefinidos; (4) os paradigmas 
da empresa.
Rosa (2009, p. 12 apud FLEURY; OLIVEIRA Jr., 2001) contribui dizendo 
que:
As empresas possuem conhecimentos que já se encontram 
disseminados e compartilhados por todos os colaboradores da 
organização, entretanto, existem diversas informações que pertencem 
a colaboradores específicos ou a equipes de trabalho. O grande desafio 
das organizações é identificá-las, codificá-las e torná-las acessíveis aos 
demais colaboradores. 
28
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você aprendeu que:
• A sociedade vive um momento de transição e está migrando da era da 
informação para a era do conhecimento. 
• Para Amaral (2006), na Sociedade do Conhecimento a educação ocupa um 
lugar central, e as novas tecnologias apoiam a sua disseminação.
• Musacchio (2014) destaca que a Sociedade do Conhecimento se produziu 
a partir das redes sociais, das interações e colaborações entre os indivíduos 
membros. 
• As 10 sugestões de Musacchio (2014) para entrar na Sociedade do Conhecimento 
são:
1. Nunca mais pare de estudar, se capacitar e se habilitar.
2. Participe das redes sociais. 
3. Desenvolva a prática saudável de produzir informação.
4. Participe de grupos de estudos na sua área de atuação.
5. Construa sua imagem baseada na honestidade, no altruísmo, na parceria. 
6. Procure ver e ser visto. 
7. Desenvolva a capacidade de ouvir, mais do que falar. 
8. A colaboração e a interação são o seu principal foco social e profissional. 
9. Não omita sua opinião. 
10. Nunca diga EU ACHO. 
• O modelo de produção na sociedade do conhecimento tem, portanto, uma 
palavra-chave: a flexibilidade. 
• Compartilhamento do conhecimento é de difícil implementação, por depender 
menos das ferramentas tecnológicas e mais da cultura, ou seja, depende das 
atitudes e motivação das pessoas.
• O compartilhamento do know-how envolverá custo e tempo, principalmente se 
a codificação do conhecimento for abordada como uma atividade adicional de 
força de trabalho.
• Para Ichijo (2008), compartilhamento de conhecimento é concebido como 
uma interação relacional entre pessoas que partilham conhecimento tácito 
e explícito como meio de geração de conhecimento novo e de valor para a 
organização.
29
• Por fim, compreender como o compartilhamento do conhecimento pode 
ser estimulado possibilitará às organizações operacionalizar a gestão do 
conhecimento de maneira eficaz. 
• O conhecimento pode ser compartilhado por meio de processos formais ou 
informais, criando mecanismos ou procedimentos para identificar e codificar 
o conhecimento através das estratégias de formalização de codificação e 
personalização.
• Para Ajmal e Koskinen (2007), o compartilhamento do conhecimento pode 
ser analisado em três níveis básicos: nível individual, nível grupal e nível 
organizacional.
• Para obter êxito no compartilhamento do conhecimento é importante envolver 
de forma correta a transferência entre os componentes: destinatário e receptor, 
onde o comportamento do indivíduo é o de repassar o que sabe às pessoas com 
quem trabalha e de receber o conhecimento que elas possuem. 
• As barreiras para o compartilhamento do conhecimento no trabalho são: (1) 
necessidade de linguagem legítima, que permita explicitar o conhecimento 
tácito; (2) histórias organizacionais; (3) procedimentos predefinidos; (4) os 
paradigmas da empresa.
30
1 Conceitue o que é Sociedade do Conhecimento. 
2 Explique por que o uso intensivo da informação e do conhecimento, das 
tecnologias de informação e da comunicação (TIC) está contribuindo para a 
Sociedade do Conhecimento.
3 O que é o compartilhamento do conhecimento?
4 Quais as barreiras do compartilhamento do conhecimento?
5 Quais são os três níveis básicos de compartilhamento do conhecimento?
AUTOATIVIDADE
31
TÓPICO 3
GESTÃO DO CONHECIMENTO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Pode-se dizer que a Gestão do Conhecimento, como hoje é entendida, foi 
uma decorrência de algumas mudanças significativas ocorridas no último milênio 
e na última década. A principal delas foi o surgimento da internet e o consequente 
aumento espetacular na capacidade humana de se comunicar, publicar e acessar 
informações, colaborar com pessoas em localidades muito distantes. Outras 
incluem a globalização, o aumento da velocidade de desenvolvimento de 
produtos, a explosão no volume de informações e o surgimento de modelos de 
negócio em rede.
Neste cenário, segundo Schuelter (2009 p. 3), “é admirável conhecer 
um pouco mais do termo gestão do conhecimento, para isso tem-se a visão 
dos estudiosos da área que trazem a conceituação do termo”. São inúmeros os 
autores que atuam nesse campo e conceituam gestão do conhecimento. A seguir 
apresentam-se alguns deles, cujas visões podem ser conferidas na tabela a seguir.
32
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
TABELA 1 - VISÃO E CONCEITUAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Schuelter (2010) 
O interesse pelo tema Gestão do Conhecimento reflete na miríade 
de termos que, de certa maneira, se referem a ele. É relativamente 
difícil estabelecer limites para a forma como os termos conhecimento, 
competência, aprendizado e habilidades, criatividade, capital 
intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos 
intangíveis e inteligência empresarial, entre outros, são empregados 
no dia a dia das empresas e na literatura gerencial (TERRA, 2000, p. 1).
Diante deste cenário, precisamos qualificar as decisões a serem tomadas, 
enfrentar o desafio de transformar dados em informação e informação em 
conhecimento, atentando para que interferências individuais não distorçam 
negativamente este processo (ANGELONI, 2003). Tais interferências podem 
ocorrer na codificação e decodificação destes elementos, provocando problemas 
no processo de comunicação.
A figura a seguir demonstra, de modo gráfico, as diferenças entre dado, 
informação e conhecimento. Observa-se também que com a agregação de valor 
entre dado e informação, diminui-se sua disponibilidade e, da mesma forma, na 
agregação de valor entre informação e conhecimento.
TÓPICO 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
33
FIGURA 9 - DIFERENÇA ENTRE DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
FONTE: Davenport (2001 apud SILVA, 2009)
A partir do momento em que o indivíduo aprender e saber aproveitar 
corretamente os dados para informação, da informação para o conhecimento, 
transforma-se em um sujeito apto, pois se torna competente diante das exigências 
que o conhecimento nos proporciona. O conhecimentoé um ativo valioso, 
resultado da combinação de dados, informações, conhecimento e competência 
que podem ser usados para auxiliar a tomada de decisão.
FIGURA 10 - CADEIA DE VALOR DO CONHECIMENTO
FONTE: Rowley (2007 apud SANTOS, 2008)
34
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento envolve, a nosso ver, principalmente, a 
incorporação de um novo “raciocínio e foco gerencial” na dimensão ou recurso do 
conhecimento. Logicamente, envolve também a utilização de uma série de novos 
métodos recentes e consolidados, por exemplo: mapeamento de conhecimentos, 
gestão por competência, comunidades de prática, gestão de talentos, e também 
uso de novas tecnologias de informação, colaboração virtual e comunicação. O 
verdadeiro desafio é a articulação desta ampla gama de ferramentas gerenciais 
e tecnológicas que servem para melhorar a capacidade das organizações para 
aprender, inovar, utilizar suas competências e proteger seus conhecimentos e 
ativos intangíveis estratégicos (SALDANHA, 2004). 
Segundo Moreira (2005), a Gestão do Conhecimento exige um certo grau 
de sofisticação intelectual, empatia verdadeira para envolver os colaboradores 
e também capacidade de abstração para compreender bem a natureza do 
conhecimento que se quer gerir e quais ferramentas, métodos e processos são 
mais eficazes para estimular seu desenvolvimento, compartilhamento e proteção. 
É muito diferente ter como foco melhorar a gestão do conhecimento em um 
ambiente de produção e desenvolvimento, fábrica, departamento de marketing 
ou central de atendimento.
FIGURA 11 - GESTÃO DO CONHECIMETNO ORIENTANDO AS AÇÕES E AS TOMADAS DE 
DECISÃO
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2016.
Estritamente falando, o conhecimento em si não pode ser diretamente 
gerenciado. Para entender isso é importante lembrar que gerenciar conhecimento 
é bem diferente de gerenciar informação e dados. Conhecimento, de fato, só existe 
na cabeça das pessoas. 
TÓPICO 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
35
Portanto, é algo “invisível” e um pouco abstrato para a maior parte das 
pessoas que aprenderam a gerenciar “coisas”. Do ponto de vista da organização, 
o que importa são as manifestações do conhecimento de cada indivíduo que, 
com suas ações e decisões, agrega valor aos processos de que participa. A Gestão 
de Conhecimento se ocupa, portanto, dos processos gerenciais, a infraestrutura 
física e digital que facilita, favorece e estimula os processos humanos de criação, 
compartilhamento e uso de conhecimentos individuais e coletivos (TERRA, 2005).
A estrutura de tecnologias da informação vem se tornando cada vez mais 
imprescindível na comunicação entre os indivíduos. Sobre a dinâmica da tomada 
de decisões organizacionais e o papel da TI, Angeloni (2003, p. 21) conclui:
As tecnologias da informação conduzem a profundas evoluções 
organizacionais. Elas levam a novas formas de gestão. As 
organizações devem estar preparadas para suportar o crescente 
volume e rapidez de circulação de informações e conhecimentos, 
implantando estruturas organizacionais e tecnológicas flexíveis que 
permitam a circulação das informações e dos conhecimentos, a fim 
de poder tomar decisões em tempo hábil e se adaptar às mudanças 
do meio ambiente em que estão inseridas.
FIGURA 12 - ELEMENTOS INTERVENIENTES NA TOMADA DE DECISÃO ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptado de Angeloni (2003)
Segundo Weng (2012), é notório, por sua vez, o fato de as iniciativas 
com o rótulo “gestão do conhecimento” e que se basearam primordialmente na 
implantação de sistemas de informação, em sua grande maioria, terem produzido 
resultados muito limitados ou mesmo desastrosos. A visão simplificada do 
processo de gestão do conhecimento deve-se, também, em grande parte e 
paradoxalmente, às grandes empresas de consultoria que desenvolveram 
pioneiramente os primeiros modelos de gestão do conhecimento. 
36
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
Essas organizações, embora tenham contribuído bastante para a visão e 
prática de gestão do conhecimento, têm imaginado ser possível replicar o modelo 
que criaram para organizações muito mais complexas e diversificadas, com 
diferentes tipos de operações, profissionais e infraestrutura.
Uma outra grande dificuldade é a necessidade de mostrar resultados em 
curto prazo e a chamada “falta de participação das pessoas”. Essa ansiedade 
é particularmente típica do Brasil, que, por ser um país em desenvolvimento, 
investe relativamente muito pouco em “conhecimento”. Quem entra nesta história 
de gestão do conhecimento pensando que conhecimento se gera em projetos de 
cinco a seis meses comete um engano fatal. Projetos, embora possam contribuir, 
não constituem a essência da GC, que é antes de tudo um compromisso com o 
aprendizado constante, com modelos de negócio e organizacionais colaborativos 
e com uma cultura de inovação.
Conforme Schramm et al. (2006), aqueles que se comprometeram de 
maneira mais sustentada com o tema entenderam como o recurso conhecimento 
gera valor e garante vantagens competitivas duradouras. Apenas conhecimento e 
ativos intangíveis podem vir a gerar retornos exponenciais. O conhecimento que 
traz vantagem competitiva tem a grande propriedade de ser difícil de comprar 
e imitar. Gerar valor, portanto, por permitir diferenciação e também porque 
pode ser utilizado, muitas vezes, por aqueles que o detêm sem custos adicionais 
(marginais) significativos.
A gestão dos ativos intangíveis é também, muitas vezes, colocada 
no contexto amplo da GC. Ativos intangíveis vistos de uma maneira 
ampla incluem: marcas, patentes, direitos autorais, as competências 
e habilidades de colaboradores, redes de relacionamento, cultura 
organizacional, capacidades inovadoras. São recursos, ativos 
e características que, embora valiosos, não entram no Balanço 
Patrimonial das organizações (TERRA, 2005, p. 8).
Terra (2007, p. 7) segue nos explicando que:
[...] organizações líderes têm programas formais para gerenciar sua 
propriedade intelectual e um processo de revisão específico para 
avaliar e assegurar que estão investindo e protegendo adequadamente 
seus ativos intangíveis. Por exemplo, para o trabalho que se desenvolve 
em áreas passíveis de inovação, há uma espécie de milestone durante o 
qual comitês de especialistas avaliam se o trabalho realizado merece/
precisa ser patenteado, se marcas precisam ser registradas e/ou se o 
resultado do trabalho precisa ser tratado como um segredo de negócio.
Segundo Cislaghi (2008, p. 105), “fazer a GC é identificar o que se sabe, 
captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos. É o 
processo pelo qual a organização gera riquezas, a partir de seu capital intelectual”. 
Cislaghi (2008) ainda sintetiza sua visão de GC como um processo empregado 
por uma organização para capturar e compartilhar a experiência, promover a 
colaboração e prover amplo acesso às informações, independente de sua fonte ou 
estrutura.
TÓPICO 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
37
FIGURA 13 - MAPEAMENTO DA ÁREA DE CONHECIMENTO 
FONTE: Carvalho, Souza e Loureiro (2002)
Já a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) ilustra na 
figura a seguir que a GC é tratada de forma multidisciplinar, envolve diversas 
áreas de conhecimento, como: Gestão da Informação, Inteligência Competitiva, 
Sistemas Especialistas, Aprendizagem Organizacional, Inovação e Capital 
Intelectual.
FIGURA 14 - ÁREAS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO PELA SBGC
FONTE: Disponível em: . 
Acesso em: 5 jan. 2016.
38
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRALDO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
Dentre as abordagens de GC propostas, Probst; Raub e Rombhardt 
(2002) defendem a adoção de uma composição de seis processos, cada um deles 
desdobrado em etapas, conforme apresentado no quadro a seguir.
QUADRO 4 - PROCESSOS E ETAPAS ESSENCIAIS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Probst; Raub e Rombhardt (2002)
O que é Gestão do Conhecimento?
O termo “Gestão do Conhecimento” provém do inglês “Knowledge 
Management” (KM), e trata-se de uma área de atuação transversal entre as 
diversas disciplinas relacionadas, sobretudo, à gestão estratégica, teoria das 
organizações, sistema de informação, gestão da tecnologia, e às áreas mais 
tradicionais, como a economia, sociologia, psicologia, marketing, entre outras.
TÓPICO 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
39
A gestão do conhecimento é reconhecida como um recurso 
estratégico inserido nas empresas e no cotidiano das pessoas. Estamos na 
era do conhecimento, sabemos que, num processo lógico, toda experiência e 
informação gerada pelo ser humano, em sociedade, torna-se em conhecimento, 
conhecimento presente nas bancas acadêmicas, nos livros e nas enciclopédias 
virtuais.
Para ser mais competitivo no campo profissional, para uma empresa 
crescer e para uma pessoa viver melhor é necessário conhecimento e seu domínio 
em determinadas áreas. Conhecer é conquistar, elaborar e praticar melhor; 
porém, saber muito, por si só, não significa melhor nível de competitividade.
O conhecimento, além de suportes, necessita de gestão, processo de 
armazenagem, zelo na guarda de suas informações, gerenciamento e canais 
para a sua disseminação. O conhecimento abrange o capital intelectual, o capital 
humano, a capacidade de pesquisar e inovar e a inteligência empresarial.
A gestão de conhecimento é necessária em virtude da existência do 
conhecimento na empresa, na mente das pessoas, nos departamentos e nos 
processos executados. Todos esses elementos são fundamentais e presentes 
em uma empresa. Esse tipo de gestão consiste numa modelagem de processos 
corporativos por meio de conhecimentos gerados, uma maneira de estruturar 
as atividades organizacionais no ambiente interno e externo, trata-se de um 
gerenciamento corporativo.
Visa favorecer a organização por meio de seu próprio conhecimento 
adquirido e desenvolvimento e a partir do conhecimento colhido no ambiente 
externo (experiência de concorrentes, influências culturais, inovações 
tecnológicas etc.). Essa gestão se preocupa com as condições organizacionais, 
localização, geração e partilha do conhecimento, e das ferramentas a serem 
utilizadas na comunicação e organização de determinado conteúdo.
A gestão de conhecimento amplia a vantagem competitiva e concorrencial 
da empresa, reduz custos com P&D (Planejamento e Desenvolvimento), geração 
de novos modelos de negócio, melhor aproveitamento e desenvolvimento do 
capital intelectual da empresa, suporte às tomadas de decisão e melhorias na 
produção e na prestação de serviços.
Em suma, é uma modalidade de gestão que facilita o controle e o 
acesso às informações relevantes num processo de trabalho e administração de 
seus meios. O conhecimento parte de uma informação, pesquisa, experiência 
e produz impactos positivos ou negativos na sociedade e em determinada 
organização, dependendo de como esse conhecimento é filtrado, analisado e 
gerido.
FONTE: Disponível em: . 
Acesso em: 5 jan. 2016.
40
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
2 PRÁTICAS RELACIONADAS A PROCESSOS FACILITADORES 
DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Conforme Mesquita (2011, p. 33 grifos do original), os processos 
facilitadores da GC consistem em:
1. Melhores Práticas (Best Practices): diz respeito ao conhecimento 
acumulado sobre a melhor e mais efetiva forma de se empreender uma 
atividade ou processo. Sua gestão depende de uma atuação dedicada 
a encontrá-las, adaptá-las e implantá-las. São documentadas por meio 
de bancos de dados, manuais ou diretrizes.
2. Benchmarking interno e externo: consiste no processo sistemático 
e estruturado que compara o desempenho de uma atividade ou 
processo com aqueles semelhantes na organização. 
3. Memória organizacional/Lições aprendidas/Banco de conhecimentos: 
forma a combinação de um repositório (banco de conhecimento) 
ou o espaço onde a memória organizacional é armazenada, e a 
comunidade, que são as pessoas que interagem com esses objetos, 
visando a aprendizagem, capacidade de tomar decisões, de entender o 
contexto etc. As lições aprendidas são relatos de experiências em que 
se registram os fatos, o acontecimento esperado, a análise das causas 
das diferenças, ou seja, tudo o que foi aprendido durante o processo. 
4. Sistemas de inteligência organizacional: visam a transformação de 
dados em inteligência, com a finalidade de apoiar a tomada de decisão. 
Consistem em extrair inteligência por meio da captura e da conversão 
das informações, em diversos formatos, e a absorção do conhecimento 
a partir da informação. O conhecimento obtido de fontes internas 
ou externas, formais ou informais é apresentado, documentado e 
armazenado para facilitar tal acesso.
5. Mapeamento ou auditoria do conhecimento: aponta para a 
identificação dos conhecimentos fundamentais em uma organização, 
assim como suas relações simples ou de causa e efeito. É o registro 
do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços 
e relacionamento com os clientes e pode ser apresentado em diversas 
formas, tais como: mapas, diagramas ou árvores hierárquicas de 
conhecimento, nos quais se descrevem fluxos e relacionamentos de 
indivíduos, grupos ou toda a organização.
6. Sistema de gestão por competências: aponta a existência de uma 
estratégia de gestão baseada nas competências requeridas para 
o exercício das atividades de determinado posto de trabalho e a 
remuneração pelo conjunto de competências efetivamente exercidas. 
As ações nesta área visam determinar as competências essenciais à 
organização, avaliar a capacitação interna e definir os conhecimentos e 
as habilidades necessários para a superação de carências existentes em 
relação ao nível desejado para a organização.
7. Banco de competências organizacionais: consiste em um repositório 
de informações sobre a localização de dados na organização, incluindo 
fontes de consulta, bem como as pessoas ou as equipes detentoras de 
determinado conhecimento.
8. Banco de competências individuais: é o banco de talentos ou 
páginas amarelas que informa sobre a capacidade técnica, científica, 
artística e cultural das pessoas. O perfil pode ser limitado de acordo 
com a experiência obtida no ensino formal, através de eventos de 
TÓPICO 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
41
treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos pela instituição, ou 
pode-se analisar de forma mais ampla a capacidade dos funcionários, 
incluindo informações sobre conhecimento tácito, experiências e 
habilidades de negociação e processual.
9. Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis: 
são recursos disponíveis no ambiente institucional, de complexa 
qualificação e mensuração, que contribuem para seus processos 
produtivos e sociais. A prática pode incluir o mapeamento dos ativos 
organizacionais intangíveis; gestão do capital humano; gestão do 
capital do cliente e política de propriedade intelectual.
A fim de elucidar melhor sobre a importância da Gestão de Conhecimento 
nas Organizações, a seguir será apresentado o texto publicado por Nei Grando, 
membro da SBGC.
42
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
LEITURA COMPLEMENTARA GESTÃO DO CONHECIMENTO DEVE COMEÇAR 
PELA ESTRATÉGIA
“O amor, mais que o conhecimento, é necessário para conduzir a alma dos 
homens à sua perfeição”. Irineu de Lyon
Costumo comparar uma empresa a um organismo vivo. Assim como o 
corpo humano é um sistema complexo, uma empresa também o é. Se um dos 
órgãos não vai bem o organismo sofre, fica doente e, se não for bem tratado, 
até mesmo morre. Por isso precisamos ter uma visão sistêmica da empresa e do 
negócio, além de conhecer bem todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre 
eles. A importância desta visão holística pelos gestores, tanto quanto as relações 
da estratégia e gestão do conhecimento (GC), não só se aplicam às empresas, mas 
também às instituições do governo e às organizações não governamentais.
A Estratégia
Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje.
 
Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e 
linhas de ação estabelecidos nos planos empresariais ou governamentais. Tática, 
em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos.
Considerando o cenário atual de competição globalizada, a expectativa 
de vida e prosperidade das organizações é determinada pela sua capacidade 
de se adaptar ao ambiente em evolução contínua. A necessidade de sobreviver 
e prosperar neste cenário de constantes mudanças requer que as vantagens 
competitivas também sejam revistas e melhoradas, e isto tem exigido das empresas 
a criação estruturada da estratégia e a organização disciplinada dos esforços de 
sua implementação.
Os elementos fundamentais que compõem os alicerces da estratégia de 
uma organização são: a Missão, os Valores e a Visão de futuro. 
TÓPICO 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO 
E DO CONHECIMENTO 
43
FIGURA 15 - MISSÃO, VISÃO, VALORES E A ESTRATÉGIA
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2016.
Além desta ideologia básica, a estratégia deve considerar o modelo de 
negócios da empresa e o ambiente onde ela está inserida. Ele é o elemento central 
da estratégia, e deve ser singular, ou seja, diferenciado da concorrência, pois busca 
uma vantagem competitiva sustentável. Desenhar este modelo e analisá-lo ajuda 
muito a enxergar a empresa e o negócio de forma sistêmica, além de equalizar a 
linguagem e a comunicação entre todos os interessados e facilitar a tomada de 
decisões em possíveis mudanças inovadoras.
“Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura 
de valor por parte de uma organização”. Alexander Osterwalder
Modelo de Negócios busca responder a questões como estas: Qual é o 
nosso negócio? Quem são os clientes que queremos focar? Quais os produtos/
serviços que vamos oferecer? Como vamos entregar de maneira eficiente e 
diferenciada?
Durante o planejamento estratégico é importante que o modelo de 
negócios seja revisto, considerando todos os elementos envolvidos em seu design.
44
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
FIGURA 16 - OS ELEMENTOS DE UM MODELO DE NEGÓCIOS
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2016.
“Uma empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de 
estabelecer uma diferença que consiga preservar. A empresa deve entregar maior 
valor para seus clientes, ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou 
fazer ambos”. Michael Porter
O ambiente onde a empresa e seu modelo de negócios estão inseridos 
também é fundamental para análise do cenário durante o planejamento 
estratégico. A ferramenta SWOT, cuja sigla é uma abreviação das palavras 
Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, facilita a análise de ambiente interno 
(pontos fortes, pontos fracos) e externo (oportunidades e ameaças) para avaliação 
do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição.
TÓPICO 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO 
E DO CONHECIMENTO 
45
FIGURA 17 - QUADRO DA FERRAMENTA DE ANÁLISE SWOT
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2016.
Geralmente esta análise considera a comparação da empresa com a 
concorrência e/ou com outras empresas do setor. Este processo é conhecido 
como Benchmarking e busca identificar as melhores práticas na indústria para 
obter um desempenho superior. Nele a empresa examina como outra empresa 
realiza uma função específica, a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma 
função semelhante. Mas não se pode esquecer que, melhor do que usar uma 
prática existente é superá-la, e para isso é preciso inovar.
Além da Análise SWOT, existem outras ferramentas muito úteis para 
o planejamento estratégico. Uma bastante usada é a das cinco forças competitivas 
de Porter, que faz uma análise setorial considerando: a Rivalidade entre os 
concorrentes; o Poder de Negociação dos clientes; o Poder de Negociação dos 
fornecedores; a Ameaça de Entrada de novos concorrentes; e a Ameaça de 
produtos substitutos.
A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma 
abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva, composta dos 
grandes objetivos e linhas de ação, que assegure o êxito da organização nos 
negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais 
necessárias para o sucesso do negócio de amanhã.
Para trabalhar a gestão estratégica existe uma ferramenta de negócios 
bastante conhecida, chamada BSC - Balanced Scorecard. No BSC, a missão e a visão 
da empresa são traduzidas em objetivos e medidas que refletem os interesses e as 
expectativas de seus principais interessados (clientes, acionistas, colaboradores e 
outros) e que possam ser agrupadas em quatro perspectivas diferentes:
46
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
• Financeira: Demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a 
melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro líquido, o retorno 
sobre o investimento, a criação de valor econômico e a geração de caixa.
• Cliente: Avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-alvo 
está produzindo os resultados esperados em termos de satisfação de clientes, 
conquista de novos clientes, retenção de clientes, lucratividade de clientes e 
participação de mercado.
• Processos Internos: Identifica se os principais processos de negócios definidos 
na cadeia de valor da empresa estão contribuindo para a geração de valor 
percebido pelos clientes e alcance dos objetivos financeiros da empresa.
• Aprendizagem e Conhecimento: Verifica se a aprendizagem, a obtenção de 
novos conhecimentos e o domínio de competência no nível do indivíduo, do 
grupo e das áreas de negócios estão desempenhando o papel de viabilizadores 
das três perspectivas anteriores.
A partir dos objetivos de cada perspectiva são estabelecidas medidas de 
desempenho ou indicadores (KPIs), bem como as metas e as iniciativas, de forma 
que sejam de fácil entendimento pelos participantes da organização. A partir das 
iniciativas são preparados os Planos de Ação com diversas manobras táticas que 
serão desdobradas em ações operacionais. Cada plano de ação deverá ter um 
responsável, um cronograma e um orçamento.
Os objetivos são distribuídos entre as perspectivas de forma equilibrada 
(balanced) com desdobramentos de causa e efeito e podem ser visualizados 
posteriormente através de painéis e quadros de controle (scorecards). Para 
facilitar a gestão do BSC costuma-se utilizar ferramentas de tecnologia voltadasà inteligência de negócios, BI (Business Intelligence). Pequenas empresas podem 
iniciar via planilhas eletrônicas ou ferramentas on-line.
A Gestão do Conhecimento
"Gestão do Conhecimento é o processo pelo qual a organização gera 
riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual". Bukowitz
A Gestão do Conhecimento tem tudo a ver com o Capital Intelectual 
de uma organização, que inclui capital estrutural (tecnologia, processos, 
propriedade intelectual), humano (colaboradores) e relacional (clientes). E este 
Capital Intelectual é base estratégica para a inovação, diferenciação, agilidade e 
competitividade. Nos dias de hoje, mais do que nunca é preciso otimizar o uso dos 
recursos das empresas, incluindo os principais, que estão relacionados ao capital 
intelectual. Com a gestão do conhecimento a organização trabalha melhor seu 
capital intelectual, usando o conhecimento para facilitar a tomada de decisões, 
proporcionar maior agilidade ao fluxo de informações e reduzir custos. 
As informações a serem consideradas no levantamento devem ser 
necessárias, relevantes e precisas para poder proporcionar novos conhecimentos 
TÓPICO 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
47
que auxiliarão no planejamento e visão estratégica que inclui a projeção de 
cenários que buscam uma melhor posição no mercado. Estes conhecimentos 
auxiliarão nas ações necessárias para a execução adequada da estratégia e nas 
melhorias que consideram cada uma das perspectivas estratégicas do negócio: 
financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e conhecimento/inovação.
A gestão do conhecimento, mais do que um conjunto de ferramentas e 
processos, é constituída de pessoas e precisa ser planejada. Para atingir os seus 
objetivos, uma organização deve buscar conscientemente e sistematicamente 
coletar, organizar, compartilhar e analisar seu acervo de conhecimento, ou seja, 
gerir seu conhecimento.
Por que a Gestão do Conhecimento deve começar pela estratégia
Como sabemos, o maior problema das empresas está na comunicação:
• entre pessoas - porque não entendem seus papéis na organização ou a própria 
missão e valores da mesma;
• de pessoas com sistemas - por falta de treinamento, ou interfaces de uso que 
deixam a desejar; e
• entre sistemas, pelas dificuldades de integração ou integrações mal feitas.
Sendo assim, quando falamos de equalização da linguagem e do 
alinhamento da comunicação, é importante que se comece pela estratégia, ou 
seja, é preciso que se passe de forma clara e objetiva as informações sobre a 
missão, valores, visão, modelo de negócios, objetivos estratégicos, diferenciais da 
empresa em relação à concorrência, além de informações específicas relacionadas 
à função a todo colaborador, do(a) presidente ao funcionário(a) da recepção. E 
este conhecimento precisa ser absorvido pelos colaboradores, ou seja, começa-
se a gestão do conhecimento pelo básico, informando aquilo que é fundamental 
às pessoas. Só assim os colaboradores terão o senso de propósito necessário 
para motivação e execução de seus trabalhos. Este compartilhar de informações 
fundamentais pode ser feito através de workshops, usando técnicas modernas de 
narrativa (storytelling), imagens, vídeos e jogos.
“A chave da excelência na estratégia, não importa o que se faça e 
que abordagem se adote, é definir com clareza tal estratégia e comunicá-
la reiteradamente a clientes, funcionários e acionistas. Tudo parte de uma 
proposição de valor simples, focada, fundada em um reconhecimento profundo 
e cabal do público-alvo da empresa e em uma avaliação realista de suas próprias 
capacidades”. Nitin Nohria
Concluindo, a Gestão do Conhecimento é importante para o planejamento 
estratégico e para tomada de decisões em sua execução considerando todos os 
níveis da organização. Antes mesmo da GC ser implementada formalmente, 
48
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
ela precisa começar pela conscientização da sua importância pela liderança e 
através da comunicação adequada da estratégia a todas as pessoas, para que o 
alinhamento do conhecimento comece com o alinhamento da estratégia e vice-
versa.
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 30 jan. 2016.
Nota-se de forma importante que a engenharia de software segue os mesmos 
princípios de uma disciplina de engenharia tradicional.
IMPORTANTE
49
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você apendeu que:
• A Gestão do Conhecimento é empregada no dia a dia através dos termos: 
conhecimento, competência, aprendizado e habilidades, criatividade, 
capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos 
intangíveis e inteligência empresarial, entre outros.
• A partir do momento em que o indivíduo aprender e saber aproveitar 
corretamente os dados para informação, da informação para o conhecimento, 
transforma-se em um sujeito apto, pois se torna competente diante das 
exigências que o conhecimento nos proporciona. O conhecimento é um ativo 
valioso, resultado da combinação de dados, informações, conhecimento e 
competência que podem ser usados para auxiliar a tomada de decisão.
• O verdadeiro desafio é a articulação desta ampla gama de ferramentas gerenciais 
e tecnológicas que servem para melhorar a capacidade das organizações para 
aprender, inovar, utilizar suas competências e proteger seus conhecimentos e 
ativos intangíveis estratégicos.
• A Gestão de Conhecimento se ocupa dos processos gerenciais, a infraestrutura 
física e digital que facilita, favorece e estimula os processos humanos de criação, 
compartilhamento e uso de conhecimentos individuais e coletivos.
• Ativos intangíveis vistos de uma maneira ampla incluem: marcas, patentes, 
direitos autorais, as competências e habilidades de colaboradores, redes de 
relacionamento, cultura organizacional, capacidades inovadoras. São recursos, 
ativos e características que, embora valiosos, não entram no Balanço Patrimonial 
das organizações.
• Cislaghi (2008) afirma que fazer a GC é identificar o que se sabe, captar e 
organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos.
• A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) informa que a GC 
é tratada de forma multidisciplinar, envolve diversas áreas de conhecimento, 
como: Gestão da Informação, Inteligência Competitiva, Sistemas Especialistas, 
Aprendizagem Organizacional, Inovação e Capital Intelectual.
• Probst, Raub e Rombhardt (2002) defendem a adoção de seis processos para a 
GC:
50
1. identificação do conhecimento;
2. aquisição do conhecimento;
3. desenvolvimento do conhecimento;
4. compartilhamento do conhecimento;
5. utilização do conhecimento;
6. retenção do conhecimento.
• Para ser mais competitivo no campo profissional, para uma empresa crescer 
e para uma pessoa viver melhor é necessário conhecimento e domínio em 
determinadas áreas. Conhecer é conquistar, elaborar e praticar melhor; porém, 
saber muito, por si só, não significa melhor nível de competitividade.
• O conhecimento, além de suportes, necessita de gestão, processo de 
armazenagem, zelo na guarda de suas informações, gerenciamento e canais 
para a sua disseminação.
• O conhecimento parte de uma informação, pesquisa, experiência e produz 
impactos positivos ou negativos na sociedade e em determinada organização, 
dependendo de como esse conhecimento é filtrado, analisado e gerido.
• Para Mesquita (2011), as práticas relacionadas a processos facilitadores da GC 
são:
1. Melhores Práticas (Best Practices).
2. Benchmarking interno e externo.
3. Memória organizacional/Lições aprendidas/Banco de conhecimentos.
4. Sistemas de inteligência organizacional.
5. Mapeamento ou auditoria do conhecimento.
6. Sistema de gestão por competências.
7. Banco de competências organizacionais.
8. Banco de competências individuais.9. Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis.
• Os elementos fundamentais que compõem os alicerces da estratégia de uma 
organização são: a Missão, os Valores e a Visão de futuro. 
• A ferramenta SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) facilita 
a análise de ambiente interno (pontos fortes, pontos fracos) e externo 
(oportunidades e ameaças) para avaliação do posicionamento da organização 
e de sua capacidade de competição.
• Análise SWOT é uma ferramenta muito útil para o planejamento estratégico, 
que faz uma análise setorial considerando: a Rivalidade entre os concorrentes; 
o Poder de Negociação dos clientes; o Poder de Negociação dos fornecedores; a 
Ameaça de Entrada de novos concorrentes; e a Ameaça de produtos substitutos.
51
• Pela ferramenta de negócios BSC - Balanced Scorecard, a missão e visão da 
empresa são traduzidas em objetivos e medidas que refletem os interesses e 
as expectativas de seus principais interessados e que possam ser agrupadas 
em quatro perspectivas diferentes: Financeira, Cliente, Processos Internos e 
Aprendizagem e Conhecimento.
• A Gestão do Conhecimento tem tudo a ver com o Capital Intelectual de uma 
organização, que inclui capital estrutural (tecnologia, processos, propriedade 
intelectual), humano (colaboradores) e relacional (clientes).
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
52
1 Decorrente de que motivos e mudanças significativas nos últimos tempos a 
Gestão do Conhecimento passou a existir?
2 Quais são as diferenças entre dado, informação e conhecimento?
3 Do ponto de vista da organização, por que o conhecimento em si não pode 
ser diretamente gerenciado?
4 Por que a estrutura de tecnologias da informação vem se tornando cada vez 
mais imprescindível para a Gestão do Conhecimento?
5 Cite exemplos de ativos intangíveis em uma organização.
6 Quais são as práticas relacionadas a processos facilitadores da Gestão do 
Conhecimento descritas por Mesquita em 2011?
7 O que é o Balanced Scorecard (BSC) e explique suas quatro perspectivas?
8 Explique por que a Gestão do Conhecimento deve começar pela estratégia?
AUTOATIVIDADE
53
UNIDADE 2
IMPLANTANDO A GESTÃO 
DO CONHECIMENTO NAS 
ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA 
DE INFORMAÇÃO, INFRAESTRUTURA 
E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO 
DO CONHECIMENTO; INDICADORES 
E REPRESENTAÇÃO DO 
CONHECIMENTO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• entender a criação do processo de Gestão do Conhecimento, sua 
implantação nas organizações;
• identificar os fatores tecnológicos para alavancar a Gestão do 
Conhecimento;
• conhecer as ferramentas tecnológicas para a prática da Gestão do 
Conhecimento;
• compreender os indicadores de Gestão do Conhecimento e os Agentes 
Tecnológicos para a representação do conhecimento.
Esta unidade está organizada em três tópicos. Em cada um deles você 
encontrará diversas atividades que o(a) ajudarão na compreensão das 
informações apresentadas.
TÓPICO 1 – IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO
TÓPICO 2 – INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO 
DO CONHECIMENTO
TÓPICO 3 – FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DE GESTÃO DO 
CONHECIMENTO, OS INDICADORES/AGENTES 
TECNOLÓGICOS E O COMPARTILHAMENTO DO 
CONHECIMENTO
54
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! 
Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as 
informações.
CHAMADA
55
TÓPICO 1
IMPLANTANDO A GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
O conhecimento é o recurso empresarial que permite o maior grau de 
estímulo econômico e fica muito mais fácil implementar iniciativas de GC quando 
a alta administração tem uma real consciência disto.
Segundo Terra (2004), outro aspecto prático muito importante para 
se conseguir a atenção da alta administração das organizações é a questão da 
linguagem que se utilliza. Temos notado que, por ser a GC um tema muito ligado 
à própria essência do ser acadêmico – criar, organizar, validar e disseminar 
conhecimento com frequência –, os mais ligados à GC acabam por utilizar muitas 
referências com pouco apelo empresarial (ex.: organizações que aprendem, 
aprendizagem com feedback loop, ciclos de conversão do conhecimento tácito 
e explícito etc.). Acreditamos que este vocabulário é adequado ao ambiente 
acadêmico, mas quando transposto para o ambiente empresarial precisa se 
adequar à sua linguagem. Assim, por exemplo, para motivar a alta administração 
das empresas, os objetivos da GC devem ser explicitados de maneira muito 
pragmática. 
Alguns exemplos dos objetivos que a alta administração das empresas 
normalmente entendem mais facilmente são os seguintes:
• Acelerar a geração de novos conhecimentos de valor competitivo:
	aumentando e facilitando a colaboração entre os funcionários;
	facilitando o acesso dos funcionários às fontes de informações e de 
aprendizagem.
• Melhorar o processo de decisão no nível de gestão, na produção e/
ou na linha de frente.
• Reduzir custo e o retrabalho:
	não reinventando a roda;
	evitando atividades de baixo valor acrescentado.
• Descobrir e reutilizar o capital intelectual e o conhecimento já 
existente na empresa para gerar novas receitas.
• Proteger o capital intelectual existente na empresa.
• Alavancar o conhecimento existente na empresa para melhor servir 
os clientes. (BELLOTTI, 2009, p. 5).
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
56
Neste contexto apresentado, Bellotti (2009, p. 5) prefere falar de iniciativas 
de GC ao invés de projetos de GC. 
Afinal, quem pode fazer o treinamento, e-learning, práticas rotineiras 
de brainstorming fora da empresa, implementação de software para 
gestão de conteúdos, procura de documentos, CRM ou portais 
corporativos, apoio à formação de comunidades de prática, patentes, 
incentivos para compartilhar conhecimento etc., não tem a ver com 
gestão do conhecimento?
O fato de o recurso conhecimento permear praticamente todas as atividades 
em uma organização faz com que a GC adquira diferentes significados para diferentes 
pessoas. A lente pela qual a GC passa a ser vista, vendida e implementada depende muito da 
formação prévia das pessoas que lideram com estas iniciativas na organização.
IMPORTANTE
O que nos leva a refletir é que, na verdade, todas as iniciativas acima, 
utilizando-se ou não intensamente das tecnologias da informação e comunicação 
(TIC), podem contribuir para a GC. Assim, implantar GC pode significar a 
utilização de uma grande variedade de ferramentas. Na nossa experiência, no 
entanto, o primeiro grande desafio é a identificação clara e específica das bases de 
conhecimento que uma organização precisa realmente gerir de forma sistemática, 
metódica e estratégica, canalizando para isso recursos humanos, financeiros e 
tecnológicos (TERRA, 2004).
FIGURA 18 - IMPLANTAÇÃO DA GC
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 9 jan. 2016.
TÓPICO 1 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO
57
Esta identificação é, invariavelmente, mais complexa do que parece. Não 
são muitas as pessoas que conseguem enxergar as suas próprias organizações 
a partir de fluxos e de stocks de conhecimento. Verificamos isso, por exemplo, 
quando pedimos para que gestores e diretores de empresas digam quais são as 
competências centrais das suas organizações. De maneira geral, estes tendem a 
responder a esta questão do ponto de vista do que fazem e não do que sabem. 
Agravando esta situação, há o fato de que, quando vários gestores de uma 
mesma empresa são incitados a responder a esta pergunta, as respostas tendem 
a divergirmuito.
Quais os principais processos organizacionais? Organizações que 
conhecem bem os seus processos já deram um primeiro passo importante 
rumo à identificação das bases de conhecimentos estratégicos. É evidente que 
alguns processos são muito mais estratégicos do que outros. Isto também já 
ajuda a restringir o escopo dos esforços da GC. No final das contas, as pessoas 
responsáveis pela implementação de iniciativas de GC precisam ser capazes de 
responder como as iniciativas de GC vão transformar a maneira como diferentes 
grupos de profissionais na empresa realizam o seu trabalho no dia a dia e como 
as bases de conhecimento estratégico da empresa estão fortalecidas, aplicadas e 
protegidas (BELLOTTI, 2009).
Logicamente que, ao contrário de projetos típicos de gestão da informação, 
as iniciativas de GC têm um grande componente de transformação dos valores e 
práticas das pessoas, pois são estas, em última instância, aquelas que realmente 
criam, detêm e compartilham o conhecimento. Em virtude deste fato, Patrícia 
Bellotti (2009) nos diz que é primordial que qualquer iniciativa de GC comunique 
muito claramente para todos os colaboradores como estes se beneficiarão da 
GC. Iniciativas de GC necessitam, obrigatoriamente, conciliar os interesses 
das empresas e dos trabalhadores. Em muitos casos isto significa rever o perfil 
das pessoas selecionadas, os mecanismos de reconhecimento e recompensa, os 
critérios para promoção e as políticas que afetam a mobilidade dos colaboradores 
dentro das organizações. De fato, este último ponto é uma das iniciativas ainda 
pouco exploradas em programas de GC, pois um dos principais interesses e 
recompensas para os trabalhadores do conhecimento é ter a oportunidade de 
aplicar os seus talentos e conhecimentos em várias áreas da organização.
FIGURA 19 - IDENTIFICANDO E APLICANDO A GC
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 9 jan. 2016.
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
58
As descrições de cargos tradicionais têm características intrinsecamente 
reguladoras e limitadoras. Já as descrições de competências, interesses, 
afinidades e o fortalecimento e divulgação da identidade humana 
ampliam horizontes pessoais. Entender bem isto significa incentivar a 
reutilização de conhecimento, às vezes esquecido ou subaproveitado, 
e detonar processos altamente motivadores para os trabalhadores do 
conhecimento (BELLOTI, 2009, p. 7).
Portanto, Terra (2007, p. 161) nos traz a seguinte reflexão:
[...] Por onde começar? Começar pequeno ou grande? Quem deve 
liderar os esforços da GC? Deve-se criar um departamento de GC? 
Como justificar os esforços de GC? Estas são algumas das perguntas 
mais comuns em empresas que ouvem falar e se interessam pelo tema 
GC. E, com frequência, estas pessoas querem respostas imediatas. 
Infelizmente, a resposta para todas estas questões é um grande 
depende. Depende do tipo de organização, do seu tamanho, do setor de 
atuação, da situação competitiva, do grau de aceitação e conhecimento 
sobre o tema GC, da infraestrutura de TI existente, da existência de um 
líder carismático, do grau de intensidade de conhecimento do negócio 
da empresa etc. 
Implementar projetos de GC é como implementar importantes projetos 
de mudanças organizacionais. Necessita de esforço sistemático em várias 
áreas: atuação da liderança, estratégias de comunicação, visão de processos, 
implantação de novas tecnologias, novas políticas de RH, novas medidas de 
resultados etc. (TERRA, 2007). Não queremos discutir aqui como estes vários 
pontos se entrelaçam, mas apenas alertar quanto ao aspecto necessariamente 
multidisciplinar e de gestão de mudanças normalmente associado a iniciativas 
importantes de GC.
Todas as empresas realizam, de alguma forma, GC, pois não é possível 
conceber o trabalho humano sem o emprego da inteligência humana, e porque 
as empresas, nos seus processos de trabalho e crescimento, estão invariavelmente 
a reutilizar algum tipo de conhecimento para produzir e servir os clientes 
(BELLOTTI, 2009). Neste sentido, a GC, que surgiu como disciplina administrativa 
na última década, pode ser definida da seguinte maneira:
[...] Gestão do Conhecimento significa rever e organizar as principais 
políticas, processos e ferramentas de gestão e tecnologia à luz de 
uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, 
validação, disseminação, partilha e uso dos conhecimentos estratégicos 
para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para 
os colaboradores (BELLOTTI, 2009 apud TERRA, 2001, p. 123).
Por fim, para ilustrar a importância da GC, uma série de características 
será apresentada por José Cláudio Cyrineu Terra (2004), para que as pessoas 
compreendam mais facilmente a GC a partir do que significa a sua ausência:
TÓPICO 1 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO
59
1. Falta de relação entre estratégia e conhecimento
• Pessoas na organização definem as competências-chave em termos de 
produtos e serviços. Não há clareza sobre os principais ativos intangíveis da 
organização.
• Não há um claro entendimento sobre a natureza explícita ou tácita dos 
conhecimentos estratégicos.
• As estratégias da empresa não são comunicadas de forma ampla e nem 
diretamente relacionadas a bases de conhecimento.
• Não há estratégias sistemáticas para aquisição do conhecimento externo à 
empresa e inserção em redes externas de aprendizagem e colaboração.
2. Cultura que não estimula a colaboração
• Uma atitude colaborativa não é um fato importante para contratação.
• Não se investe tempo e recursos para transmissão de valores, cultura e 
formação de redes de contatos (principalmente nas primeiras semanas de 
novos empregados).
• Falta de reconhecimento visível por atitudes colaborativas.
• Sistemas de remuneração focados no desempenho individual.
• Pessoas não colaborativas são promovidas.
• Ausência de exemplo de partilha e muita coisa secreta.
• Relações muito formais e comunicação através das linhas hierárquicas.
• Espaços que não facilitam o contato pessoal.
• Mecanismos de revisão e erros passados com foco no aprimoramento não são 
amplamente difundidos.
• Elevada rotatividade na empresa.
3. Conhecimento disperso e não ordenado
• Na cabeça das pessoas.
• Em papel, gavetas, drivers.
• Em aplicações que não se comunicam.
• Em múltiplas intranets sem responsabilidades muito bem definidas.
• Informação e conhecimento estratégico externo não integrado.
4. Infraestrutura
• Plataformas e formatos proprietários.
• Ausência de uma arquitetura corporativa unificada.
• Dificuldade de integração de dados.
• Aplicações de TI focadas no desktop ou em aplicativos específicos e 
departamentais.
5. Acesso à informação
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
60
• Dificuldade em aderir informações vitais.
• Informação residente em silos departamentais.
• Ausência de padrões corporativos para design de informações (sites) 
departamentais.
• Redundância e duplicidade de informação.
• Vários métodos e senhas para se buscar e aceder a informação e necessidade 
de intermediação das TI para aderir à informação.
6. Excesso de informação 
• Ausência de customização com base no perfil dos utilizadores.
• Impossibilidade de personalização.
• Inexistência de mecanismos automáticos e/ou semiautomáticos para criação 
de categorias.
• Muitos aplicativos abertos simultaneamente.
• Mecanismos de busca bastante limitados.
7. Ausência de informação sobre a informação.
• Quem criou a informação, o seu background e como pode ser contatado?
• Por quanto tempo a informação será válida, correta e relevante?
• Em que contexto a informaçãoé relevante?
• Quem validou a informação?
• Falta de mecanismos amigáveis de feedback.
8. Ausência de políticas explícitas para acesso à informação e para publicação
• Qual a política de informação da empresa?
• Quem pode publicar?
• Que informações precisam ser pré-aprovadas?
• Que informação pode ser compartilhada com clientes, parceiros e 
fornecedores?
9. Ausência de mecanismos eficientes e distribuídos de publicação e colaboração 
• Dificuldade para os indivíduos de publicar informação para o resto da 
empresa.
• Publicação sem validação ou ciclo de vida.
• Dificuldade na localização de experts.
• Ambientes virtuais de colaboração limitados.
• Ausência de mecanismos de colaboração que incluam parceiros externos de 
forma segura.
10. Ausência de métricas para medir fluxos de conhecimento e satisfação dos 
usuários
TÓPICO 1 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO
61
• Sistemas com baixo grau de uso e métricas focadas no desempenho técnico.
• Baixo entendimento do valor e uso de conteúdos estratégicos.
• Perspectivas dos utilizadores não avaliada.
• Ausência de mecanismos de reconhecimento de contribuições individuais ou 
departamentais.
FONTE: TERRA, José C. Cyrineu. Perspectiva prática da implantação da Gestão do Conhecimento 
na era do conhecimento. SBGC. São Paulo: Serinews, 2004.
2 CRIAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), atualmente o conhecimento e a 
capacidade de criá-lo e utilizá-lo são considerados as mais importantes fontes 
de vantagem competitiva, sustentável de uma empresa. Parece, no entanto, que 
estamos longe de entender o processo pelo qual as organizações criam e utilizam 
o conhecimento. Estes autores reforçam que necessitamos de uma teoria baseada 
no conhecimento que seja diferente das teorias econômicas e organizacionais já 
existentes.
O conhecimento é criado em uma espiral, conforme conteúdo abordado 
na Unidade 1, Tópico 1 deste caderno de estudos. Porém, na prática, passa através 
de conceitos aparentemente opostos, como ordem e caos, micro e macro, parte e 
todo, mente e corpo, tácito e explícito, eu e outro, dedução e indução, criatividade 
e eficiência. Defendemos que a chave para o entendimento do processo de criação 
do conhecimento são o raciocínio e a ação dialética, que transcendem e sintetizam 
tal paradoxo. A síntese não é uma conciliação. Ao contrário, é o cultivo dos 
traços opostos através do processo dinâmico do diálogo e da prática (NONAKA; 
TAKEUCHI, 2008).
Em outra reflexão, Nonaka e Takeuchi (2008, p. 92) revelam que as 
empresas estão enfrentando várias contradições. 
Elas têm de competir no mercado global e ainda adaptar-se aos 
mercados locais. Oferecer produtos diferenciados para satisfazer 
as necessidades diversificadas dos clientes e também vencer a 
concorrência de preços. Mas construir o conhecimento tácito, que se 
torna a base da competitividade a longo prazo, leva tempo e recursos. 
Também nos dizem que a criação do conhecimento é um processo 
transcendental através do qual as entidades (indivíduos, grupos, 
organizações etc.) ultrapassam o limite do velho para o novo eu, através 
da aquisição de novo conhecimento. No processo são criados novos 
artifícios e estruturas conceituais para a interação que proporcionam 
possibilidades, assim como restrições, para as entidades, nos ciclos 
consequentes de criação do conhecimento.
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
62
FIGURA 20 - SINTETIZAR, NÃO OTIMIZAR
FONTE: Nonaka e Takeuchi (2008)
Conforme figura acima, as entidades coexistem com o ambiente porque 
estão sujeitas às influências ambientais, assim como o ambiente é influenciado 
pelas entidades. Esta conceitualização da interdependência entre as entidades e 
a estrutura é similar à teoria da estruturação. As teorias existentes, que tratam do 
estado estático de uma organização, em um determinado momento, não podem 
lidar com tal processo dinâmico (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
Segundo Terra (2004), vários autores apresentam as seguintes orientações 
como fundamentais para um programa de gestão do conhecimento:
• Comprometimento da alta administração: não há sucesso num programa de 
GC sem o apoio formal e informal deste nível hierárquico da empresa.
• Projeto-piloto numa área com um alto nível de liderança, uma equipe de 
colaboradores ad hoc, com representantes dos stakeholders da organização; a 
ideia é fazer com que as pessoas se sintam parte do processo.
• Objetivos e desígnios bem delimitados e divulgados.
• Ferramentas e processos de seleção.
• Equipe: líder do projeto, arquiteto do mapeamento do conhecimento, editor 
dos procedimentos e padrões, especialistas dos assuntos.
• Iniciar com áreas de interesse e de grande importância no negócio.
Steil (2007), ao analisar 19 definições de Gestão do Conhecimento, identifica 
os processos nelas referenciados e apresenta uma compilação considerando a 
frequência de aparição destes.
TÓPICO 1 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO
63
TABELA 2 - COMPILAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Steil (2007)
Os processos de Gestão do Conhecimento, tal como são entendidos aqui, 
estão dispostos na figura a seguir. Optou-se por essa abordagem porque ela 
integra a etapa de identificação do conhecimento, considerada relevante para o 
contexto desta pesquisa.
FIGURA 21 - PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 
FONTE: Adaptado de CEN (2004)
A identificação do conhecimento é um passo crucial e estratégico, uma vez 
que nesta etapa é identificado o conhecimento crítico necessário para desenvolver 
as competências essenciais da organização (NAIR; PRAKASH, 2009). Inclui uma 
análise do conhecimento que já está disponível e do que está faltando. Métodos 
e ferramentas que dão suporte à realização deste passo incluem: estratégias 
sistemáticas de pesquisa, brainstorming, técnicas de mapeamento e feedback (CEN, 
2004). 
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
64
A criação do conhecimento acaba com as lacunas de conhecimento 
por meio da conversão de conhecimentos existentes e da geração de novos 
conhecimentos, seja no nível individual, de equipe ou organizacional (NAIR; 
PRAKASH, 2009). O conhecimento, muitas vezes, provém da interação social, 
ou seja, por meio da formação, do aprender fazendo, da resolução conjunta de 
problemas ou do brainstorming. No nível organizacional, são os processos de 
inovação (de produtos, serviços ou processos) e as comunidades de práticas que 
visam à criação de novos conhecimentos (CEN, 2004). 
O armazenamento de conhecimento trata da coleta e da preservação 
do conhecimento existente, tendo em vista facilitar a recuperação (NAIR; 
PRAKASH, 2009). Exemplos de ferramentas que dão suporte ao armazenamento 
de conhecimento são: bases de dados de documentos, sistemas de perguntas e 
respostas, e localizadores de narrativas e experiências (diretórios comerciais tipo 
páginas amarelas) (CEN, 2004).
O compartilhamento de conhecimento objetiva a transferência de 
conhecimento para o lugar certo, na hora certa, com a qualidade certa, fomentando 
uma aprendizagem contínua para alcançar os objetivos organizacionais (NAIR; 
PRAKASH, 2009). Esse processo pode ser facilitado com o uso da tecnologia, 
na medida em que o conhecimento é compartilhado, reciclado, modificado 
e ampliado (MCNABB, 2007). Métodos e ferramentas que dão suporte ao 
compartilhamento de conhecimento incluem: intranets, portais, bancos de dados, 
colaboração, comunidades de práticas, rodízio de funções, coaching, seminários e 
treinamento (CEN, 2004). 
A utilização do conhecimento busca colocar o conhecimento em ação, 
gerando valor para a organização (NAIR; PRAKASH, 2009). Além disso, esta etapa 
determinaas necessidades de conhecimento e deve sempre servir como um ponto 
de referência para o conhecimento a ser criado, armazenado e compartilhado. 
Enquanto o conhecimento é aplicado, podem-se descobrir algumas lacunas 
adicionais, bem como adquirir novas experiências que poderiam representar um 
novo conhecimento para a organização (CEN, 2004).
Segundo Batista (2012), quando os processos de Gestão do Conhecimento 
estiverem voltados para o setor público, é importante relacioná-los também 
com a aprendizagem e a inovação, sendo esta última voltada para o aumento 
da eficiência e para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos 
cidadãos. 
A gestão desses processos para alavancar o conhecimento, objetivando 
aumentar a competitividade por meio da melhor utilização e criação de recursos 
de conhecimento individuais e coletivos, traduz, em essência, a Gestão do 
Conhecimento (CEN, 2004).
Segundo Rosa (2009), os processos essenciais da gestão do conhecimento 
são definidos a partir da identificação de diversas atividades muito proximamente 
TÓPICO 1 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO
65
relacionadas. Assim, para realizar uma efetiva gestão do fluxo de informações 
e conhecimentos que circulam pela organização, é necessário que a empresa 
dispense especial atenção a esses processos, que são: identificação, aquisição, 
retenção, utilização, desenvolvimento e distribuição do conhecimento. Essa 
abordagem é exibida na figura a seguir:
FIGURA 22 - PROCESSOS ESSENCIAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Juliani (2002, p. 40)
Para atingir uma eficácia completa na gestão do conhecimento é essencial 
que a organização esteja aberta a uma mudança cultural, de comportamento, e em 
sua estrutura organizacional, através da revisão dos processos listados na figura 
anterior. As instalações de sistemas modernos para realizar o gerenciamento 
do conhecimento, por si sós, sem que ocorra a adaptação da empresa nesses 
processos, não trarão a mudança (ROSA, 2009).
A seguir apresentam-se os modelos de criação do conhecimento 
organizacional, propostos por Nonaka e Takeuchi, os quais são importantes 
fontes de informações para um estudo da gestão do conhecimento. 
Em seu modelo, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 96) apresentam uma série de 
etapas distintas, que estão apresentadas a seguir:
a) Compartilhamento do conhecimento tácito.
b) Criação de conceitos.
c) Justificação dos conceitos.
d) Construção de um arquétipo. 
e) Difusão interativa do conhecimento. 
Davenport e Prusak (1998, p. 81) destacam que “o denominador comum de 
todos esses esforços é a necessidade de se alocarem tempo e espaço apropriados 
para a criação ou aquisição do conhecimento”, podendo esse espaço ser eletrônico, 
bibliotecas, laboratórios, salas de bate-papo, reuniões etc.
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
66
Enfim, para finalizar, Taraponoff (2006, p. 28) afirma que:
É óbvio que a informação destinada à tomada de decisão, sendo um dos 
componentes do processo de aquisição do conhecimento, agregando 
um processo de gestão do conhecimento ao processo de inteligência 
competitiva, é significativa e pode representar um elemento-chave no 
processo de aumento da competitividade. Em compensação, a gestão 
da informação e a tecnologia da informação são meios indispensáveis 
para chegar a desenvolver um sistema de inteligência competitiva, 
embora se deva prestar atenção para não confundir o fim com os 
meios.
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIA DE 
INFORMAÇÃO
Não conseguimos ainda guardar em nossas memórias tudo aquilo 
que gostaríamos de lembrar e, também, nem tudo o que precisamos lembrar, 
necessariamente, precisa estar contido em nossas mentes. Uma das atividades 
básicas de um modelo de GC é a documentação de experiências, de processos, de 
sistemas, enfim, de tudo o que puder ser considerado histórico (administrativo 
ou técnico) em uma organização.
 As organizações têm as mais diversas necessidades. Porém, em uma Era 
da Informação, uma de suas maiores premências, certamente, é a de estabelecer 
um sistema de informação que ofereça captação, processamento e produção de 
novas informações, de forma segura e ágil. Se vivemos na Era do Conhecimento, 
onde o que importa é o capital intelectual, os ativos intangíveis, a empresa poderá 
ter um diferencial por conhecer mais e melhor seus potenciais. Obviamente que, 
se falamos em organização que se utilizam de tecnologias de informação, por que 
não colocar estas mesmas tecnologias a serviço da GC? (CARVALHO, 2001).
FIGURA 23 - GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
FONTE: Disponível em: . 
Acesso em: 12 jan. 2016.
TÓPICO 1 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO
67
Declara ainda Carvalho (2001) que, inegavelmente, é quase que impossível 
pensarmos em uma organização com esta necessidade e que se esquive de 
utilizar a tecnologia da informação. A humanidade já assimilou isso: precisamos 
de computadores, internet, telefones, de satélites, novas interfaces gráficas, 
técnicas como data mining, para que possamos nos comunicar melhor – que aqui 
não se expressa em qualidade do diálogo, mas em qualidade de transmissão de 
informação e em agilidade. 
Percebe-se cada vez mais a grande procura por estudos via cursos, seminários, 
congressos sobre GC e soluções de informática. Algo muito interessante, pois a automatização 
e o uso correto dos softwares são grandes aliados à prática da GC. É difícil mapear o que 
existe, hoje, em oferta, porém, basicamente, os softwares de GC têm um objetivo comum: 
armazenar aquilo que pode ser o conhecimento produzido por uma organização. E, para 
alcançar este objetivo, os caminhos são os mais diversos possíveis: alguns, simplesmente, 
armazenam informações, outros indicam pessoas com habilidades específicas; outros, ainda, 
disponibilizam informações sobre soluções adotadas para determinados problemas.
IMPORTANTE
Segundo Carvalho (2001), implementar GC não é somente implantar 
um software. É muito mais que isso. É mudar comportamento, é transformar a 
visão que se tem do mercado e do seu negócio, é valorizar talentos. Um software 
pode fazer isso? Se você tiver um que é capaz disso, parabéns, você é o mais 
novo imperador universal. Softwares não modificam pessoas, mas apoiam suas 
atividades. Ponto. Não há como fugir disso.
O conhecimento organizado, documentado, permite a sua explicitação, 
a sua disseminação entre todos os colaboradores e, assim, a produção de novo 
conhecimento sobre o mesmo. E isso é fundamental para o desenvolvimento da 
empresa (BANDEIRA, 2002).
Esclarece-nos Bandeira (2002) que alguns softwares armazenam e 
disseminam informações sobre soluções adotadas para um determinado problema 
e que muito do que se aprende é na base do ensaio e erro. Em um modelo de 
GC, muitos caminhos serão certos, desde que se saiba aprender em cada um 
deles. Não temos o potencial transmissor que uma aplicação tecnológica tem. A 
abertura de horizontes que essas ferramentas nos oferecem é inimaginável. Pode-
se pesquisar, conversar, trocar ideias, aprender e produzir conhecimento com 
apoio nelas. Se não temos a capacidade transmissora que elas têm, temos o talento 
que nunca um software terá. A informática e suas aplicações nos maravilham, mas 
atrás dessas maravilhas está o talento humano. 
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
68
Alguns autores chegam mesmo a considerar a informática ou, mais 
especialmente, o software como o elemento central do processo inovador, capaz 
de diminuir, unir ou eliminar várias de suas etapas. Em particular, argumentam, 
com vários exemplos de implementação de sucesso, que o uso intensivo de 
softwarepermite trazer a interação com clientes para um patamar bem mais 
elevado de qualidade, serviço e personalização, além de permitir a detecção de 
macrotendências com extrema velocidade (TERRA, 2001).
De acordo com Terra (2001), os sistemas de informação só podem ser 
úteis na medida em que os dados, informações e bases de conhecimento que 
os alimentam são confiáveis, relevantes e atualizados. Caso não exista uma 
relação de grande confiança entre a empresa e os funcionários, dificilmente as 
pessoas se sentirão à vontade para compartilhar seu conhecimento e tornar os 
sistemas de informação ferramentas que aumentam a disponibilidade e o fluxo 
de conhecimento da empresa.
A associação da tecnologia de informação e GC está relacionada ao 
uso de sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou 
conhecimento. Em particular, destacam-se várias tecnologias que podem ser 
empregadas para esse fim: intranets, grupware, document management systems, data 
warehouses, desktop-videoconferencing, electronic bulletin boards etc. (TERRA, 2001, 
p. 149).
A relação de tecnologias empregadas na GC será abordada no Tópico 2 
desta unidade.
ESTUDOS FU
TUROS
Apesar dos importantes avanços nas ferramentas de informática, alguns 
resultados em GC baseados essencialmente em TI parecem, entretanto, estar 
sendo extremamente decepcionantes. Além disso, investimento em TI não 
parece ter uma relação direta com desempenho empresarial. As empresas que os 
utilizaram de forma intensa teriam percebido que o input de informação não se 
traduz necessariamente com output de conhecimento, e que mais importante que 
a informação just-in-case é a informação just-in-time (GONÇALVES, 2007).
Conhecimento é informação interpretada, o que faz com que a simples 
transferência de informação não aumente o conhecimento ou a competência.
TÓPICO 1 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO
69
São vários os fatores que determinarão o sucesso da implementação de 
projetos de sistemas de informação no contexto da GC. Trataremos de algumas 
dessas questões em detalhes, a seguir. De maneira geral, entretanto, podemos 
citar os seguintes fatores a serem considerados:
• Aprendizado é uma atividade social.
• As pessoas necessitam de informação just-in-time, não just-in-case.
• Excesso de informação pode causar perda de produtividade. 
• A informação precisa ter o nível de detalhe requerido para se tornar útil.
• Na hora de desenhar esses sistemas é importante se pensar quem será o 
usuário e qual seu nível prévio de conhecimento.
• As políticas de acesso à informação devem ser pouco restritivas.
• A participação dos usuários no desenho e navegabilidade do sistema é 
fundamental.
• Os usuários, principalmente novos funcionários, precisam ser treinados nas 
ferramentas.
• Normalmente, esses novos sistemas requerem que as empresas criem ou 
distribuam novas funções e responsabilidades (por exemplo, arquiteto de 
informações, monitores, gerentes do conhecimento etc.).
• Uma vez que para serem efetivos esses sistemas requerem alta participação 
dos funcionários, é fundamental que o lançamento seja modular e bem 
monitorado.
• Devem-se implementar ferramentas para mensuração dos resultados desde 
o início (estatística de uso, grau de satisfação, impacto no negócio: dados ou 
casos).
FONTE: TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
A tecnologia é um fator-chave para a gestão do conhecimento, pois com o 
grande número de informações a ser administrado nos ambientes organizacionais, 
é necessário que se tenha ferramentas que permitam o controle eficaz. Para Silva 
(2002), a TI não resolve todos os problemas do trabalho com o conhecimento 
explícito, porém, seu uso e suas potencialidades contribuem no encaminhamento 
de significativa parte da solução desses problemas. Segundo Servin (2005), essas 
tecnologias podem apoiar a gestão do conhecimento em dois pontos principais: 
primeiro, fornecer meios para que as pessoas possam organizar, armazenar e 
acessar informações e conhecimento explícito, como, por exemplo, em bibliotecas; 
segundo, conectar as pessoas para que elas possam compartilhar conhecimento.
Segundo Schuelter (2010), entre as estratégias de gestão do conhecimento 
destacam-se as tecnologias para conectar pessoas com pessoas; neste foco, as 
ferramentas, cujas descrições são apresentadas na tabela a seguir, facilitam a 
interação entre os colaboradores que participam da organização ou do grupo de 
trabalho.
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
70
TABELA 3 - FERRAMENTAS PARA CONECTAR PESSOAS COM PESSOAS
FONTE: Servin (2005)
Segundo Schuelter (2010) as tecnologias são meios para conectar pessoas 
com informações, mas para organizar a informação, ter acesso facilitado, 
organizado e de qualidade são necessárias estratégias, como as citadas na tabela 
a seguir.
TABELA 4 - FERRAMENTAS LIGANDO PESSOAS A INFORMAÇÕES
FONTE: Servin (2005)
TÓPICO 1 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO
71
3.1 FATORES TECNOLÓGICOS PARA ALAVANCAR O 
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Para entender esse enorme grau de fracasso na implementação de soluções 
de informática que buscam alavancar o conhecimento organizacional ou rever os 
processos produtivos, é necessário analisar várias questões e temas importantes 
levantados por Terra (2005), tais como:
1. Excesso de informação: são várias as pesquisas que mostram que o excesso de 
informação é um problema sério, o que pode causar o declínio de produtividade. 
Hoje a informação é duplicada em curtos períodos, necessitando de grande base 
de dados, fazendo com que as empresas busquem serviços de armazenamento 
de dados que crescem cerca de 50% por ano. Para a GC as informações e os 
sistemas de informação têm de ser precisos, personalizados, imediatamente 
disponíveis no tempo e no espaço, e têm de estar disponíveis em um formato 
que facilite o uso, ou seja, é preciso saber utilizar a informação que agrega valor 
ao processo de decisão e como fazer ela chegar às pessoas que precisam desta 
informação.
2. Compartilhamento e acesso à informação: a imprecisão, dificuldades de acesso 
ou falta de informação podem custar muito às organizações em termos de 
retrabalho, oportunidades perdidas e clientes insatisfeitos. De maneira geral, 
as pessoas tendem a buscar outras pessoas quando em dúvidas ou quando 
buscam algum tipo de informação pela primeira vez. É importantíssimo 
que as organizações forneçam mecanismos que facilitem este processo, com 
clara definição do que pode e deve ser compartilhado e o que não deve ser 
compartilhado extensivamente.
3. Taxonomia: são elementos estruturantes, estratégicos e centrais de negócios 
baseados em informação e conhecimento. Tem se tornado ainda mais importante 
nos tempos atuais, na medida em que o volume de informação cresce de forma 
exponencial e os usuários adquirem um papel essencial, tanto na produção 
como na categorização e uso de informação. Define-se taxonomia como regras 
de alto nível para organizar e classificar informação e conhecimento. E esta 
organização é fundamental ser compreendida e trabalhada nas atividades 
agregadoras de valor. Em ambiente web a taxonomia serve para simplificar 
as buscas e a navegação e designar responsabilidades em termos de avaliação, 
organização, eliminação, arquivamento de informação. Portanto, deve 
possibilitar que os usuários sejam capazes de encontrar informações relevantes 
e significativas de maneira eficiente e em tempo hábil.
4. Portais corporativos: representa um papel essencial no esforço de disponibilizar 
informação e conhecimento onde eles são necessários na organização. 
Representam uma mudança necessária no sentido de se estabelecer uma 
plataforma única para o e-business (B2E, B2C, B2B etc.) e prover profunda 
integração, em tempo real, de muitas distintasTÓPICO 2 – A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO 
 DO CONHECIMENTO ...................................................................................................19
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................19
2 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO .......................................................................22
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................28
AUTOATIVIDADE .................................................................................................................................30
TÓPICO 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO .................................................................................31
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................31
2 PRÁTICAS RELACIONADAS A PROCESSOS FACILITADORES DA GESTÃO 
 DO CONHECIMENTO .......................................................................................................................40
LEITURA COMPLEMENTAR ...............................................................................................................42
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................49
AUTOATIVIDADE .................................................................................................................................52
UNIDADE 2 – IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS 
ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, 
 INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO 
CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO 
CONHECIMENTO ......................................................................................................53
TÓPICO 1 – IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO............................................55
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................55
2 CRIAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ...........................................61
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO ...............................66
3.1 FATORES TECNOLÓGICOS PARA ALAVANCAR O CONHECIMENTO 
ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................71
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................74
AUTOATIVIDADE .................................................................................................................................76
sumário
X
TÓPICO 2 – INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO 
 CONHECIMENTO ...........................................................................................................77
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................77
2 PORTAIS CORPORATIVOS ..............................................................................................................78
3 SISTEMAS GESTORES DE CONTEÚDO (SGC) ..........................................................................85
4 COMUNIDADES DE PRÁTICA .......................................................................................................87
5 ENSINO A DISTÂNCIA - EaD ..........................................................................................................91
6 SISTEMA TUTORES INTELIGENTES (STI) .................................................................................92
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................95
AUTOATIVIDADE .................................................................................................................................98
TÓPICO 3 – FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, 
 OS INDICADORES/AGENTES TECNOLÓGICOS E O 
 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO ...................................................99
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................99
2 OS AGENTES TECNOLÓGICOS E O COMPARTILHAMENTO DO 
 CONHECIMENTO .............................................................................................................................101
3 FORMAS DE REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO .......................................................102
4 OS INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ................105
4.1 O QUE SÃO E PARA QUE SERVEM OS INDICADORES DO CAPITAL 
 INTELECTUAL? ............................................................................................................................105
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................107
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................110
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................112
UNIDADE 3 – INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. 
UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
 SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA .......................113
TÓPICO 1 – INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, GESTÃO POR COMPETÊNCIA 
 E UNIVERSIDADE CORPORATIVA .........................................................................115
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................115
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO EDUCACIONAL ORGANIZACIONAL ..........................119
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E UNIVERSIDADES CORPORATIVAS ..........................121
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................126
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................127
TÓPICO 2 – ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICA .......................................................................129
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................129
2 METODOLOGIAS DA ENGENHARIA DE ONTOLOGIA ......................................................133
2.1 METODOLOGIA 101 ....................................................................................................................133
2.2 METHONTOLOGY .......................................................................................................................134
2.3 METODOLOGIA KACTUS ..........................................................................................................135
2.4 METODOLOGIA TOVE ...............................................................................................................135
2.5 METODOLOGIA ON-TO-KNOWLEDGE .................................................................................136
2.6 ONTOKEM ......................................................................................................................................136
3 WEB SEMÂNTICA APLICADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO....................................140
3.1 WEB SEMÂNTICA PARA REPRESENTAÇÃO DA INFORMAÇÃO ..................................145
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................150aplicações de TI. As mais 
avançadas plataformas de portais corporativos vão além de acesso à informação 
estruturada e não estruturada. Elas provêm soluções que são mais próximas às 
necessidades diárias de informação e de colaboração de cada funcionário e/ou 
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
72
parceiros de negócio. Elas personalizam o acesso à informação, automatizam 
e melhoram os ciclos de decisão complexos de trabalhadores de conhecimento 
e podem nutrir níveis mais profundos de colaboração entre empregados. Com 
a complexidade de prover um único ponto de contato para todas as fontes 
de informação, o portal corporativo assume o papel, sem precedente, de 
integrador universal.
5. Usabilidade: as pessoas estão sobrecarregadas com crescentes volumes de 
informação que precisam processar todos os dias. Uma das preocupações 
constantes das empresas líderes é tornar seus sistemas de informação 
altamente amigáveis, onde arquitetos de informação especializadas em 
usabilidade (internos e externos) são frequentemente engajados para desenhar 
e avaliar a usabilidade dos sistemas organizacionais, melhores práticas de 
usabilidade, características dos vários tipos de públicos internos e externos, 
situação de uso e limites de tecnologia empregada. Usabilidade pode ser vista 
como a medida da qualidade das experiências dos usuários no momento em 
que interagem com algum produto ou sistema, influenciando a satisfação de 
usuários e consumidores (de informação, produtos e serviços). Daí sua enorme 
importância.
6. Compartilhamento de conhecimento: sistemas de informação ou contatos 
pessoais? O compartilhamento de informação pela interação humana é mais 
eficiente do que pelos sistemas de informação. Deverá se privilegiar sistemas 
que fornecem o contato pessoal e redesenhando suas práticas gerenciais e 
sistemas de avaliação para incentivar pessoal de informação, ou seja, reconhecer 
que conhecimento é poder e que, em geral, as pessoas não estão dispostas a 
abrir mão deste, desde que recebam algo em troca.
7. Elemento humano: interligação com os demais processos de GC tácitos. O 
conhecimento das empresas está em seus sistemas de informação e que seu 
compartilhamento aumenta o valor dos ativos intelectuais, pois, ao contrário 
dos ativos físicos, estes aumentam seu valor à medida que se aumenta o seu 
uso. A GC é um processo dinâmico e social que envolve constante mudança de 
habilidades e aquisição de know-how. A criação de conhecimento organizacional 
depende, em grande medida, do contato humano, da intuição, do conhecimento 
tácito, da cooperação, da explicitação de modelos mentais, da diversidade de 
opiniões e do pensamento sistêmico.
A tecnologia de informação deve ser vista como apenas mais um elemento 
facilitador do compartilhamento do conhecimento. Outros fatores seriam tão 
ou mais importantes: sistemas de avaliação, reconhecimento e recompensa 
vigentes nas empresas e integração da GC aos principais processos da empresa 
(BARCELLOS, 2007).
A tecnologia da informação e comunicação (TIC) permite comunicação 
eficiente entre pessoas, pessoas com máquinas, máquinas com máquinas, 
aumentando a capacidade de comunicação, dando saltos importantes na 
velocidade de desenvolvimento humano, acompanhando avanços na capacidade 
humana de se comunicar, como a invenção da escrita, da impressão, da capacidade 
de navegar ao redor do planeta.
TÓPICO 1 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO
73
Nos últimos anos, as empresas estão fazendo grandes investimentos em 
tecnologias ou sistemas de informação. O que distingue as empresas é o fato de 
elas, além dos investimentos em informática, também se preocuparem com as 
transformações de todas as outras dimensões do modelo de GC, como papel de 
liderança, cultura e estrutura organizacional, políticas de recursos humanos, 
relação com ambientes etc.
Os investimentos em equipamentos e sistemas são absolutamente 
necessários, mas não suficientemente para empresas engajadas em gerir o 
conhecimento e não apenas dados e informação. O processo de transformação 
da informação em conhecimento é totalmente dependente da mente humana 
e da nossa capacidade de interpretação, porém, devido ao grande volume 
de informação, a tecnologia se faz um instrumento fundamental para 
minimizar nossas desorientações e sobrecargas cognitivas quando exploradas 
inteligentemente e adaptadas conforme o perfil, experiência e necessidades de 
seus usuários.
74
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• Por ser a Gestão do Conhecimento um tema muito ligado à essência acadêmica, 
de modo geral acaba-se por utilizar muitas referências da GC com pouco apelo 
empresarial, mas voltadas ao ambiente acadêmico.
• Implantar GC pode significar a utilização de uma grande variedade de 
ferramentas, e o primeiro grande desafio é a identificação clara e específica das 
bases de conhecimento que uma organização precisa realmente gerir, de forma 
sistemática, metódica e estratégica, canalizando para isso recursos humanos, 
financeiros e tecnológicos.
• As pessoas responsáveis pela implementação de iniciativas de GC precisam 
ser capazes de responder como as iniciativas de GC vão transformar a maneira 
como diferentes grupos de profissionais na empresa realizam o seu trabalho no 
dia a dia e como as bases de conhecimento estratégico da empresa poderão ser 
fortalecidas, aplicadas e protegidas.
• Implementar projetos de GC necessita de esforço sistemático em várias 
áreas: atuação da liderança, estratégias de comunicação, visão de processos, 
implantação de novas tecnologias, novas políticas de RH, novas medidas de 
resultados etc. 
• Sem a prática da GC podemos observar a ausência de relação entre estratégia e 
conhecimento, cultura que não estimula a colaboração, conhecimento disperso 
e não ordenado, infraestrutura, difícil acesso à informação, ausência de políticas 
explícitas para acesso à informação e para publicação, ausência de mecanismos 
eficientes e distribuídos de publicação e colaboração, ausência de métricas para 
medir fluxos de conhecimento e satisfação dos usuários.
• Steil (2007) nos informa que a compilação dos processos de Gestão do 
Conhecimento é a criação, o compartilhamento, transferência, o armazenamento, 
captura, acesso, coleta, retenção, transformação, formalização, a comunicação, 
distribuição, a aquisição, a utilização, aplicação, uso e reutilização.
• O modelo do processo da GC proposto por Nonaka e Takeuchi (1997, p. 96) 
é composto por: a) Compartilhamento do conhecimento tácito; b) Criação de 
conceitos; c) Justificação dos conceitos; d) Construção de um arquétipo; e) 
Difusão interativa do conhecimento. 
75
• Já o processo de GC descrito por Cen (2004) contém outros passos: 
o Identificação do Conhecimento: inclui uma análise do conhecimento que já 
está disponível e do que está faltando.
o Criação do Conhecimento: por meio da conversão de conhecimentos 
existentes e da geração de novos conhecimentos.
o Armazenamento de Conhecimento: trata da coleta e da preservação do 
conhecimento existente, tendo em vista facilitar a recuperação. 
o Compartilhamento de Conhecimento: objetiva a transferência de conhecimento 
para o lugar certo, na hora certa, com a qualidade certa, fomentando uma 
aprendizagem contínua para alcançar os objetivos organizacionais.
o Utilização do conhecimento: busca colocar o conhecimento em ação, gerando 
valor para a organização.
• As orientações fundamentais para um programa de gestão do conhecimento 
são: Comprometimento da alta administração; Projeto-piloto numa área com 
um alto nível de liderança; Objetivos e desígnios bem delimitados e divulgados; 
Ferramentas e processos de seleção; Equipe e; Iniciar com áreas de interesse e 
de grande importância no negócio.
• Observa-se muito que as organizações se utilizam de tecnologiasde 
informação. Então, por que não colocar estas mesmas tecnologias a serviço da 
GC? A humanidade já assimilou isso: precisamos de computadores, internet, 
telefones, de satélites, novas interfaces gráficas, técnicas como data mining, para 
que possamos nos comunicar melhor. 
• Os sistemas de informação só podem ser úteis na medida em que os dados, 
informações e bases de conhecimento que os alimentam são confiáveis, 
relevantes e atualizados.
• A associação da Tecnologia de Informação com a GC está relacionada ao 
uso de sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou 
conhecimento. Em particular, destacam-se várias tecnologias que podem ser 
empregadas para esse fim: intranets, grupware, document management systems, 
data warehouses, desktop-videoconferencing, electronic bulletin boards etc. 
• Para Schuelter (2010), entre as estratégias tecnológicas de gestão do 
conhecimento para conectar pessoas com pessoas estão: Groupware, intranets, 
e-mail, fóruns, videoconferência, wiki, ferramentas de fluxo, ferramentas 
E-learning e ferramenta de trabalho virtual.
76
AUTOATIVIDADE
1 A essência da GC vem do meio acadêmico. A partir de que momento as 
organizações começam a entender com mais facilidade e aderir aos objetivos 
da GC?
2 Por que implantar GC pode significar a utilização de uma grande variedade 
de ferramentas?
3 Quais esforços sistemáticos em diversas áreas de mudanças organizacionais 
são necessários para implementar projetos de GC?
4 Quais etapas fazem parte do processo de GC?
5 Por que alguns autores chegam a considerar a informática ou, mais 
especialmente, o software como o elemento central do processo inovador?
77
TÓPICO 2
INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA 
A GESTÃO DO CONHECIMENTO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Como as empresas dependem da informação e do conhecimento para 
se manterem competitivas, deverão obter várias formas e tipos de interação e 
relacionamento, e para isso é necessário ter uma infraestrutura adequada que possa 
fornecer canais de comunicação eficientes e eliminar as distâncias, proporcionando 
segurança, disponibilidade, acessibilidade e rapidez ao conhecimento. Estamos 
falando da infraestrutura tecnológica, que constitui um dos pilares essenciais na 
implementação das iniciativas de GC no âmbito organizacional.
De acordo com Assis (2013) a infraestrutura tecnológica cada vez mais 
vem fornecendo, juntamente com a estratégia organizacional, o processo de 
negócios, o ambiente organizacional e a competência dos colaboradores, uma 
estrutura adequada para viabilizar as ações em GC, conforme o modelo a seguir.
FIGURA 24 - MODELO DE GC
FONTE: Disponível em: . 
Acesso em: 13 jan. 2016.
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
78
Logo mais adiante mostraremos o conjunto de ferramentas tecnológicas e 
estruturais mais utilizadas atualmente na implementação de GC organizacional. 
Não se pretende, aqui, detalhar muito cada uma delas, o objetivo é fornecer uma 
ampla visão que possa estimulá-lo a pesquisar mais sobre o tema. 
2 PORTAIS CORPORATIVOS
Não é a tecnologia que garante o sucesso de um projeto de GC, mas a 
profunda transformação dos processos, das pessoas e dos meios de produção. No 
entanto, as ferramentas são imprescindíveis para o processo de compartilhamento 
(MARTINS, 2001). Segundo Kotler (1999, p. 62):
Uma empresa que deseje ideias para novos produtos e serviços precisa 
instalar um sistema que direcione o fluxo de novas ideias para um 
ponto central onde elas possam ser coletadas, analisadas e avaliadas. 
Caso contrário, boas ideias perdem-se entre os vários departamentos 
e morrem.
As ferramentas adotadas como ponto central de coleta de ideias, nesse 
caso, são os PORTAIS CORPORATIVOS.
FIGURA 25 - PORTAL CORPORATIVO
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 
13 jan. 2016.
TÓPICO 2 | INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
79
Os portais corporativos são ferramentas de integração e comunicação 
que auxiliam o trabalho dos profissionais de GC. São instrumentos valiosos 
também para os departamentos de recursos humanos. No entanto, a principal 
função dos portais é facilitar a vida dos próprios empregados. Através dos portais 
corporativos, os empregados podem se manifestar de diversas formas, seja em 
comunidades específicas ou através do compartilhamento de experiências e, até 
mesmo, através dos fóruns, chats e outras ferramentas (MENDES, 2016).
Os portais corporativos fornecem um canal único com informações em 
tempo real e viabilizam a disponibilização sempre atualizada, uma vez que é 
mais fácil mantê-las quando estão disponíveis num único local.
Os portais corporativos utilizam metadados e a linguagem XLM (Extensible 
Markup Linguagem) com a finalidade de integrar dados não estruturados aos 
dados estruturados dos bancos de dados institucionais. O objetivo é fornecer 
acesso às informações a partir de uma interface individualizada disponível na 
intranet da empresa. Por utilizar um conjunto de softwares que não exige muito 
esforço por parte dos usuários, os portais corporativos podem ser considerados 
como detentores de alto grau de usabilidade.
Conforme Mendes (2016), para os executivos, os portais corporativos são 
ferramentas importantes para o processo de tomada de decisão. Viabilizam o 
acesso rápido a um conjunto de informações, tais como relatórios, atas, currículos 
e memorandos, tornando mais simples a tarefa de decidir. Já para Dias (2001), 
existem diferentes tipos de portais que podem ser classificados, segundo seu 
contexto de utilização, em públicos ou corporativos.
Os portais de informações empresariais são aqueles que comportam 
funções profissionais, que viabilizam atividades específicas nas instituições e são 
integrados com os demais aplicativos corporativos. Esse tipo de portal agrega as 
funções do portal corporativo e do portal de suporte à decisão e, por isso, é capaz 
de proporcionar integração entre especialistas, executivos e demais usuários de 
uma intranet.
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
80
FIGURA 26 - PROPOSIÇÕES ÚNICAS DE VALOR DE UM PORTAL CORPORATIVO
FONTE: Disponível em: . 
Acesso em: 13 jan. 2016.
Segundo Mendes (2016, p. 5), os requisitos mínimos de um portal 
corporativo são:
• Facilitar localização das informações por parte dos usuários eventuais.
• Permitir classificação e pesquisa intuitiva.
• Possibilitar o compartilhamento corporativo.
• Prover conectividade universal aos recursos informacionais.
• Viabilizar o acesso dinâmico aos recursos informacionais.
• Permitir roteamento inteligente.
• Viabilizar ferramentas de negócios inteligentes e integrados.
• Ter sua arquitetura baseada em servidor.
• Possuir serviços distribuídos.
• Conter definições flexíveis das permissões de acesso.
• Contar com interfaces externas.
• Oferecer interfaces programáveis.
• Proporcionar segurança.
• Ser dotado de fácil administração.
• Possuir customização e personalização.
TÓPICO 2 | INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
81
Os portais estão evoluindo rapidamente e modificando a forma como a 
informação está sendo estruturada nas organizações. Os portais corporativos já 
deixaram de ser assunto somente dos profissionais de TI e passaram a ser tema 
dos principais executivos em diversas organizações.
As ferramentas são importantes no processo de compartilhamento, no 
entanto, não se deve esquecer dos seguintes conselhos propostos por Kotler 
(1999):
• Nomear uma pessoa experiente e respeitada para ser o gerente deideias na 
empresa.
• Encorajar todos os interessados: funcionários, fornecedores, distribuidores, 
revendedores a enviar suas ideias aos gerentes de ideias.
• Estabelecer um programa formal de reconhecimento a fim de recompensar 
aqueles que, durante o ano, contribuírem com as melhores ideias.
Já o uso de portais corporativos pelas empresas brasileiras é uma tendência 
forte e que vem atendendo às previsões para essa área da tecnologia.
Características de um Portal Corporativo ou Intranet de sucesso
Existe uma distinção clara entre os conceitos de intranet e portal 
corporativo. O conceito de intranet engloba um site para colaboradores, 
contendo algumas aplicações da empresa, notícias e conteúdo institucional.
Já um verdadeiro portal corporativo é mais amplo. Traz aspectos 
avançados, como a personalização de conteúdo pelo perfil do colaborador, 
provê ferramentas de colaboração e de socialização, além de comunidades de 
prática e diferentes formas de reter e disseminar o conhecimento corporativo.
Experiência do usuário
Manter o conhecimento corporativo acessível depende, em grande 
parte, de uma boa experiência do usuário, que consiste em uma interface 
amigável.
• Usabilidade: É necessário produzir estudos do nível de familiaridade dos 
colaboradores com as ferramentas digitais e projetar interfaces web intuitivas, 
que possam atender às suas necessidades.
• Taxonomia (classificação do conteúdo): É muito importante criar uma lógica 
de classificação do conteúdo que seja ligada à natureza do conhecimento a 
ser disseminado na corporação. Essa classificação irá colaborar na retenção 
e na fácil encontrabilidade desse conteúdo, através de filtros de busca 
personalizados.
• Design: O design deve considerar um uso contínuo e diário da interface, e por 
esse motivo deve ser limpo e agradável. A paleta de cores e identidade visual 
da empresa deve ser expressa no layout da intranet.
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
82
Vantagens competitivas
Uma empresa que fomenta a socialização dos colaboradores e a retenção 
do conhecimento tende a ter vantagens competitivas perante a concorrência, 
pois está valorizando seu ativo mais importante, que são as pessoas e seu 
conhecimento do negócio.
• Gestão do conteúdo: O conteúdo da intranet pode e deve ser gerado 
pelos colaboradores da empresa. Essas pessoas geralmente não têm, e não 
necessitam ter, conhecimentos técnicos avançados de webdesign, HTML ou 
da estrutura tecnológica do portal. Por esse motivo, é necessário prover-
lhes ferramentas intuitivas de gestão de conteúdo e publicação. Só assim é 
possível publicar artigos e conteúdos no portal de forma rápida e fácil.
• Retenção do conhecimento corporativo: Fomentando a colaboração e a 
gestão do conteúdo, a empresa estará retendo o conhecimento que ficará 
disponível para que os próximos colaboradores reutilizem, independente de 
tempo ou presença física daqueles que o publicaram.
• Disponibilização dos aplicativos: Com os padrões de webservices SOA e as 
facilidades dos frameworks de portais corporativos, como o Webcenter, tornou-
se possível a replicação, ou sincronização das aplicações, disponibilizando-as 
dentro do portal por meio de portlets. Com as ferramentas sociais dos portais 
atuais pode-se ainda somar mais atributos e recursos a essas aplicações. Um 
bom exemplo é adicionar um fórum de discussão ao sistema de CRM ou um 
Wiki ao sistema de suporte e autoatendimento.
• Personalização: Colaboradores de diferentes áreas da empresa têm 
necessidades e visão do negócio distintas, e essas podem ser expressas pela 
criação de visualizações específicas do portal. Um funcionário da área de 
marketing, por exemplo, se interessará mais pelos dados de BI, pesquisas de 
mercado, informações sobre novos produtos. Enquanto isso, os funcionários 
de TI se beneficiarão mais em saber sobre a disponibilidade dos serviços, 
novos sistemas e status dos projetos de tecnologia. Com as técnicas de 
personalização, o portal poderá entregar um conteúdo, visual, sistemas 
corporativos focados nas tarefas mais importantes e no contexto onde 
se encontra o colaborador, facilitando seu dia a dia e gerando vantagens 
operacionais para a empresa.
Entrerprise 2.0 ou intranet social
A principal vantagem da intranet social é que ela evidencia a 
possibilidade de a empresa inovar em todos os seus processos. Ela dá voz ativa 
a quem está realmente na ponta do negócio e sabe o que fazer para buscar 
melhorias.
Mesmo que a pessoa não saiba como concretizar a sua ideia, ela pode 
lapidá-la colaborativamente com a sua rede de contatos e fazê-la funcionar.
TÓPICO 2 | INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
83
• Comunidades de prática: Muitas vezes, soluções e resoluções não são 
implementadas por falta de interação e conversa entre os colaboradores. 
Para isso, a introdução de fóruns de discussão, na forma de comunidades 
de prática de diversos assuntos, democratiza a conversa sobre os problemas 
e soluções gerados pelos colaboradores, tornando o processo de troca de 
conhecimento menos hierárquico e mais livre. Além dessa troca de experiência, 
as conversações ficam arquivadas para que os futuros colaboradores possam 
se beneficiar das experiências, erros e acertos dos demais participante dos 
fóruns.
• Wikis: Formato de documentação e portal de textos colaborativos, onde 
determinadas pessoas, grupo de pessoas ou todos os funcionários da 
empresa podem editar partes ou mesmo o texto completo. É uma forma 
interessante de reter o conhecimento corporativo através da contribuição de 
quem operacionaliza e conhece a empresa e o negócio na prática.
• Blogs: Determinados colaboradores se tornam nós de conhecimento 
nas corporações. Suas habilidades e práticas devem ser disseminadas e 
documentadas para que os demais colaboradores possam adquiri-las e 
colaborar com discussões sobre o negócio. Para isso é interessante que os 
colaboradores ou áreas importantes da empresa tenham seus respectivos 
blogs corporativos, fomentando sempre a discussão produtiva.
• Socialização: Com o advento das redes sociais, as empresas tendem também 
a socializar suas intranets, fomentando a interação e estreitando os laços 
sociais e profissionais de seus colaboradores. Ferramentas como o perfil 
social, adicionar comentários, “curtir” publicações, postar vídeos, fotos e 
outras formas de socialização são viáveis nos ambientes de intranet e trazem 
altos ganhos com a interação documentada entre os colaboradores.
• Páginas pessoais dos colaboradores: As pessoas estão acostumadas a manter 
seus perfis nas redes sociais na internet e essa realidade pode ser replicada 
na intranet, com perfis mais ligados às suas atividades profissionais. Além 
disso, no perfil pessoal podem estar contidos os “amigos”, formando um 
networking para o qual o colaborador pode escolher grupos de interesse 
onde o conteúdo postado pode ser direcionado. Para a empresa, serve como 
uma forma de conhecer melhor seu colaborador, para questões de RH, por 
exemplo, e também para manter o trabalho das equipes mais harmônico e 
entrosado.
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 13 jan. 2016.
Após pesquisar uma série de classificações de portais corporativos 
propostas por diversos autores e analisar detalhadamente 22 softwares de portais 
existentes no mercado, Firestone (2003, p. 229) formula uma nova classificação 
composta pelas categorias descritas a seguir: 
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
84
• Portais de processamento de decisão: têm o foco no processamento 
e análise de dados estruturados.Estão associados a sistemas de BI 
(Business Intelligence) e geradores de relatórios. 
• Portais de gestão do conteúdo: têm o foco na organização de dados 
não estruturados, internos e externos à empresa, armazenados 
em papel ou meio digital. Oferecem suporte para a digitalização, 
indexação e distribuição de conteúdo. 
• Portais colaborativos: têm o foco em disponibilizar espaços virtuais 
de trabalho para trabalho em equipe.
• Portais integrados: oferecem uma combinação das funcionalidades 
descritas nas categorias anteriores.
Collins (2003, p. 33) propõe um modelo de classificação mais amplo 
para os portais, levando em consideração os aspectos da mobilidade e do 
comércio eletrônico. O portal do conhecimento corporativo seria o resultado da 
composição dos vários tipos de portais. A classificação proposta é a seguinte:
• Portais da Informação Corporativa (EIP): projetados para melhorar o 
acesso e o compartilhamento de conteúdo em uma organização. Podem 
ser portais horizontais ou verticais. Os portais horizontais são por natureza 
mais genéricos e englobam funcionalidades, como business intelligence, 
colaboração, gestão de conteúdo e e-learning. Já os portais verticais são mais 
específicos e mais vinculados aos processos de negócio, estando usualmente 
associados com aplicações CRM (Customer Relationship Management) ou SCM 
(Supply Chain Management). 
• Portais de comércio eletrônico: projetados para estender as fronteiras da 
organização através da inclusão de clientes, fornecedores e parceiros no 
ambiente do portal. É também chamado de extranet e engloba funcionalidades 
como pedidos de compra, cobrança e atendimento ao cliente.
• Portais de comércio móvel: projetados para aplicações específicas de 
e-commerce que são acessíveis através de celulares, pagers e dispositivos 
semelhantes. Englobam funcionalidades semelhantes aos portais de comércio 
eletrônico, porém, em um nível mais elementar, em função das limitações da 
interface do dispositivo. 
• Portais da internet: projetados para amplas audiências on-line, podendo 
também ser classificados como portais horizontais e verticais. Os portais 
horizontais são destinados a toda a comunidade internet, como Google, Yahoo, 
AOL e outros. Já os portais verticais têm um conteúdo mais específico para 
uma comunidade de interesse (ex.: portais para médicos, portais de veículos 
etc.).
FONTE: Carvalho, R. B. Intranets, Portais Corporativos e Gestão do Conhecimento: Análise das 
experiências de organizações brasileiras e portuguesas. Tese do Programa de Pós-Graduação em 
Ciência da informação. Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte. 2006. Disponível em: 
. Acesso em: 13 jan. 2016.
TÓPICO 2 | INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
85
3 SISTEMAS GESTORES DE CONTEÚDO (SGC)
Os sistemas gestores de conteúdo possuem a finalidade de facilitar a 
colaboração e a publicação de conteúdos de forma direta e imediata (SANTOS, 
2016). Esses sistemas delegam poder para que qualquer funcinário possa incluir 
informação e conhecimento nos portais corporativos. São esses sistemas que dão 
suporte aos “ambientes de colaboração”, que nada mais são do que os locais, 
nos portais corporativos, onde os funcionários, por meio de um formulário de 
contribuição, fazem inserção de novos documentos no portal.
Por excelência, os SGCs são ferramentas de compartilhamento de 
conhecimento. Os SGCs mais avançados permitem, além de inserção de novos 
conteúdos, sua revisão, inclusão de metadata e controle de qualidade, publicação, 
revisões periódicas e arquivamento e eliminação de documentos (TERRA, 2002).
As principais funcionalidades dos SGCs são assim descritas por Terra 
(2002, p. 25):
• Possibilitam que existam poucas limitações de leiaute e projetos.
• Possuem o conteúdo separado do formato.
• Admitem inclusão de ferramentas gráficas e intuitivas para se 
construir um workflow.
• Permitem que os usuários não apenas publiquem informação/
conteúdos, mas também customizem a inteface de suas publicações.
• Oferecem facilidades para os usuários não técnicos continuarem a 
trabalhar com seus aplicativos de escritório.
• Contêm os templates, são modificados facilmente.
• Dispõem de metadata inclusa automaticamente.
• Permitem a criação de documentos baseados em XML por usuários 
que desconheçam XML.
• Facilitam para o usuário organizar, classificar e fazer referências 
cruzadas do conteúdo que está sendo publicado.
• Admitem ao usuário associar facilmente termos de busca (palavras-
chave) com o conteúdo criado.
• Suportam a publicação de conteúdo em muitos tipos de arquivos.
• Concedem aos criadores de conteúdo incluírem níveis de prioridade 
no documento que será publicado ou distribuído para grupos 
selecionados.
FIGURA 27 - SISTEMAS GESTORES DE CONTEÚDO
FONTE: Disponível em: . 
Acesso em: 13 jan. 2016.
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
86
Os SGCs também viabilizam a definição de regras e a administração e o 
controle de versões de documentos. Um bom exemplo disso é que os empregados 
podem gerenciar direitos de acesso, permitir publicação aberta ou restrita a 
determinados grupos, visualizar os históricos de mudanças de versões, editar 
comentários, além de outras facilidades.
As ferramentas mais modernas de colaboração, que nas intranets não 
eram integradas com o portal, passaram a ser profundamente integradas a partir 
dos modelos mais avançados de portais corporativos de conhecimento. Neste 
sentido, não necessitam de carga a partir de outro aplicativo, o que permite ganho 
de tempo para o contribuinte.
CMS - GERENCIADOR DE CONTEÚDO
CMS (Content Management System), em português, Sistema de Gestão 
de Conteúdo, é um sistema gestor de sites, portais e intranets que integra 
ferramentas necessárias para gerir conteúdos em tempo real, sem a necessidade 
de programação de código, tendo como objetivo estruturar e facilitar a criação, 
administração, distribuição, publicação e disponibilidade da informação. Possui 
diversas funcionalidades que tornam prático o uso feito pela equipe.
O CMS da Agência VM2 é um framework, “um esqueleto” de website 
pré-programado, com recursos básicos e de manutenção e administração já 
prontamente disponíveis e que conta com grande escalabilidade de módulos e 
soluções para gerenciar e administrar, de qualquer computador com acesso web, 
seu site, portal, intranet, extranet, hotsite e outras soluções web. É um sistema 
que permite a criação, armazenamento e administração de conteúdos de forma 
dinâmica, através de uma interface de usuário com acesso on-line. É multisites 
e multilíngue, ou seja, pode ser usado de acordo com os perfis de acesso para 
controlar sites, hotsites, intranets, extranets e outras aplicações web.
É possível alterar todo o conteúdo de uma página, criar novas páginas 
e até mesmo criar novos sites a partir dos templates e módulos e/ou novos que 
podem ser solicitados a nós ou desenvolvidos por sua empresa ou terceiros.
FIGURA 28 - CMS DA AGÊNCIA VM2
FONTE: Agência VM2 (2016)
TÓPICO 2 | INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
87
O CMS permite que clientes tenham total autonomia sobre o conteúdo e 
evolução da sua presença na internet e dispensem a assistência de terceiros ou 
empresas especializadas para manutenções de rotina. Nem mesmo é preciso um 
funcionário dedicado (webmaster), pois cada membro da equipe poderá gerir o 
seu próprio conteúdo, diminuindo os custos com recursos humanos. A habilidade 
necessária para trabalhar com um sistema de gestão de conteúdo não vai muito 
além dos conhecimentos necessários para um editor de texto.
A aparência de um site criadopelo CMS é customizável através da 
utilização de templates que podem ser facilmente substituídos.
Em suma, a função principal de um CMS é gerenciar o conteúdo de um 
site de forma rápida e segura, por meio de qualquer computador conectado à 
internet.
O sistema de gestão de conteúdo reduz custos e ajuda a suplantar barreiras 
potenciais à comunicação on-line, reduzindo o custo da criação, contribuição e 
manutenção de conteúdo, liberando mais tempo e verba para novas aplicações e 
ações de marketing digital.
FIGURA 29 - EMPRESAS QUE UTILIZAM O CMS VM2
FONTE: Agência VM2. Gerenciador de Conteúdo. Disponível em: . Acesso em: 13 jan. 2016.
4 COMUNIDADES DE PRÁTICA
Segundo Takimoto (2012), o conceito de Comunidade de Prática foi 
cunhado por Etienne Wenger e, em síntese, pode ser esclarecido como um grupo 
de indivíduos que se reúnem periodicamente, por possuírem um interesse comum 
no aprendizado e na aplicação do que foi aprendido. Este interesse nasce de uma 
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
88
paixão, de algo que as pessoas realmente querem aprender, não por obrigação, 
mas por prazer. Nesses encontros, as pessoas compartilham conhecimento, 
trocam experiências, levam seus problemas e encontram soluções. A amizade e a 
confiança surgem de uma forma natural.
Para Wenger (2002), as Comunidades de Prática são ferramentas propícias 
para compartilhar conhecimento e também funcionam como instrumento de 
mudanças e aprendizagem organizacional. Assim, as comunidades podem 
ser conceituadas como estruturas informais formadas por grupo de pessoas 
que se juntam por especialidade, sem uma agenda explícita, com o objetivo de 
compartilhar experiências e conhecimento.
 
Para Takimoto (2012 apud WENGER; MCDERMOTT; SNYDER, 
2002), três componentes estruturais caracterizam as Comunidades de Prática: 
domínio, comunidade e prática. O domínio é o elemento fundamental de uma 
comunidade de prática. Corresponde a uma área de conhecimento, interesse ou 
atividade humana. A comunidade é o elemento central de uma CoP, composta 
pelos indivíduos, suas interações e pela construção de relacionamentos. E a 
prática pode ser entendida como o conhecimento compartilhado pelos membros 
(inclui um conjunto de estruturas, ferramentas, informações, estilos, linguagem, 
histórias, documentos e compreensão compartilhados pelos membros).
FIGURA 30 - COMUNIDADE DE PRÁTICA
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 13 jan. 2016.
Pode-se afirmar que as comunidades de prática são formadas por 
indivíduos que se envolvem em um processo de aprendizado coletivo, portanto, 
no domínio de uma atividade humana compartilhada pela comunidade: um 
grupo de artistas que procuram novas formas de expressão, um grupo de 
engenheiros que trabalham com problemas similares, um grupo de alunos que 
definem a sua identidade na escola, uma rede de cirurgiões explorando novas 
técnicas, um encontro de gestores pela primeira vez ajudando uns aos outros a 
liderar (TAKIMOTO, 2012).
TÓPICO 2 | INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
89
As Comunidades de Prática podem direcionar o planejamento estratégico, 
criar novas linhas de negócio, atuar na resolução de problemas, promover a propagação das 
melhores práticas, desenvolver habilidades profissionais das pessoas e ajudar as companhias 
a recrutar e reter talentos.
IMPORTANTE
Para Mendes (2005), o paradoxo das comunidades de prática é que os 
gerentes podem incentivá-las, mas não podem criá-las, pois elas são informais 
por natureza. As comunidades podem ser comparadas a jardins onde o gerente 
pode preparar o solo, retirar as ervas daninhas, regar, mas não pode fazer as 
flores crescerem mais rápido. Nesse sentido, o papel dos gerentes é de:
• Identificar as comunidades potenciais.
• Fornecer a infraestrutura adequada.
• Usar métodos não tradicionais para avaliar o valor das comunidades.
FIGURA 31 - GERENTES DA COMUNIDADE DE PRÁTICA
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 13 jan. 2016.
As comunidades surgem, geralmente, a partir de mudanças internas e 
como respostas às mudanças externas. Diferem das equipes de trabalho, uma 
vez que estas são criações dos gerentes para projetos específicos com base na 
habilidade da força de trabalho e, assim que o objetivo do trabalho é alcançado, as 
equipes se dissolvem. As comunidades, ao contrário, são informais, estabelecem 
suas próprias lideranças e ajudam suas próprias agendas.
As comunidades de prática colocam novos desafios para os gerentes que 
necessitam compreender como as comunidades trabalham, como utilizam as fontes 
alternativas de conhecimento, como apreciam os paradoxos e, principalmente, 
necessitam entender essas estruturas informais, pois elas requerem esforços 
específicos para se desenvolverem e se integrarem na organização (MENDES, 
2005).
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
90
Os autores Wenger, Mcdermott e Snyder (2002) em livro Cultivating 
communities of practice: a guide to managing knowledge, afirmam que as 
Comunidades de Prática não apenas gerenciam ativos de conhecimento, como 
também criam valor de formas múltiplas e complexas, tanto para os membros 
como para a organização. Estão na melhor posição para codificar conhecimento, 
pois podem combinar os aspectos tácitos e explícitos do conhecimento. 
Produzem documentação, ferramentas e procedimentos úteis porque interagem 
e compreendem as necessidades dos praticantes. Esses produtos fazem parte da 
vida da comunidade e não são somente objetos à disposição da comunidade.
São muitos os benefícios proporcionados pelas comunidades de prática. 
Wenger, McDermott e Snyder (2002) destacam os seguintes:
QUADRO 5 - BENEFÍCIOS DA COMUNIDADE DE PRÁTICA
TÓPICO 2 | INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
91
FONTE: Wenger, McDermott e Snyder (2002)
5 ENSINO A DISTÂNCIA - EaD
O ponto de convergência essencial entre a GC e o Ensino a Distância é 
que, para disponibilizar os conteúdos do segundo, é necessário, primeiramente, 
codificar o conhecimento, ou seja, a conversão é o pressuposto do EaD, o que nos 
leva a crer na sua importância para a GC.
Segundo Dalmau (2010), o EaD apresenta-se como um importante 
instrumento de intercâmbio e articulação de conhecimento e informações entre 
diferentes comunidades virtuais de aprendizagem, o que demonstra ser um 
grande potencial pedagógico. Dentre a estrutura proposta ao EaD, pode-se citar 
o papel do professor e o papel do tutor. O professor tem como função principal 
elaborar as metodologias utilizadas na sua disciplina, de forma que esta contempla 
a criação, o armazenamento, a disseminação e o controle do conhecimento. O 
tutor é o responsável pelo acompanhamento dos estudantes, sendo o elo entre o 
aluno e o professor. 
Neste sentido, segundo Ramos et al. (2005), o professor e o tutor passam a 
ser um elo entre o virtual e o real, tornando-se, assim, gestores do conhecimento, 
que têm por objetivo estimular e articular o conhecimento, visando atingir a 
excelência e proporcionar o compartilhamento das informações, envolvendo 
dessa maneira a promoção das relações humanas e do uso da tecnologia voltada 
para a educação. Para tanto, várias são as ferramentas utilizadas para comunicação 
e troca de informações no EaD, sendo capazes de gerar o conhecimento almejado 
pela proposta pedagógica.
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DOCONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
92
Para que se concretize um curso a distância é necessária a implementação 
de uma infraestrutura adequada, profissionais capacitados para a realização das 
atividades de planejamento, elaboração de materiais, avaliação e serviços de 
apoio aos alunos e professores (MORAES, 2004).
Essa modalidade de ensino pressupõe o uso intensivo de tecnologia, que 
viabiliza levar à sala de aula, alunos, tutores e suas respectivas atividades, para 
lugares e tempo não fixos. A característica essencial do ensino a distância é o 
autoaprendizado, que pressupõe disciplina, dedicação e responsabilidade muito 
maiores do que no ensino presencial, por isso o predomínio do público adulto 
nessa modalidade de ensino.
Na Unidade 3 deste caderno de estudos será apresentado como deverá ser 
constituído um Ambiente Virtual de Aprendizagem voltado ao estudo da Gestão do 
Conhecimento.
ESTUDOS FU
TUROS
6 SISTEMA TUTORES INTELIGENTES (STI)
Adaptar os sistemas educacionais às reais necessidades e estilo individual 
dos alunos, principalmente ao seu processo cognitivo, é a principal função dos 
Sistemas Tutores Inteligentes, pois são programas de software que dão suporte 
às atividades da aprendizagem. Esse processo de integração educacional 
ocorre de forma dinâmica e utiliza a Inteligência Artificial (IA) para identificar 
as particularidades de cada aluno. O Sistema de Tutoria Inteligente precisa ser 
flexível e, principalmente, ter a capacidade de aprender com o ambiente. Essas 
características objetivam melhorar a interatividade entre o sistema e os alunos, 
podendo modificar radicalmente o grau de motivação destes.
Os Sistemas Tutores Inteligentes, conforme descritos por Costa e Silva 
(2003), são constituídos por quatro componentes básicos: Modelo de Domínio, 
Modelo de Aluno, Modelo Pedagógico e Modelo de Interface. Estes modelos se 
inter-relacionam de forma sistêmica numa sessão educacional. O sistema realiza 
a supervisão do desempenho do aluno e faz o diagnóstico do conhecimento que 
este detém. O diagnóstico pode ser realizado também por meio do processo 
comparativo, onde o estado do conhecimento atual do aluno é comparado com o 
conhecimento contido no modelo de domínio. Os resultados dessa comparação 
são encaminhados ao modelo pedagógico, onde serão tomadas as decisões sobre 
quando, como e qual informação deve ser transmitida através da interface do 
sistema com o educando.
TÓPICO 2 | INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
93
FIGURA 32 - MODELO DO SISTEMA DE TUTORIA INTELIGENTE
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 13 jan. 2016.
Os STI se caracterizam por representar separadamente a matéria que se 
ensina (modelo do domínio) e as estratégias para ensiná-la (modelo pedagógico). 
Por outro lado, caracterizam o aluno (através do modelo do aluno) com o objetivo 
de obter um ensino individualizado. Outra característica marcante é a necessidade 
da interface de comunicação ser um módulo bem planejado, de fácil manipulação, 
e que favoreça o processo de comunicação tutor-aluno (GAVIDIA, 2003). 
Para ser considerado “inteligente”, um STI deve passar em três testes 
“inteligentes” (NETO, 2016): 
1. O conteúdo do tema ou especialidade deve ser codificado de modo que o 
sistema possa acessar as informações, fazer inferências ou resolver problemas. 
2. O sistema deve ser capaz de avaliar a aquisição deste conhecimento pelo 
estudante. 
3. As estratégias tutoriais devem ser projetadas para reduzir a discrepância entre 
o conhecimento do especialista e o conhecimento do estudante. 
O propósito fundamental de todo Sistema Tutor Inteligente é comunicar 
o conhecimento e/ou habilidades para o estudante resolver problemas dentro de 
um determinado domínio. As funções operacionais básicas são determinadas por 
quatro componentes principais ou modelos, quais sejam (NETO, 2016, p. 5): 
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
94
• Modelo Especialista ou conhecimento do domínio: é o objeto da 
comunicação. 
• Modelo do Estudante: é o receptor neste processo da comunicação 
de conhecimento. 
• Modelo Pedagógico: representa os métodos e técnicas didáticas 
utilizados no processo da comunicação de conhecimento. 
• Modelo Interface: é a forma como a comunicação será realizada com 
o meio externo ao sistema.
O Sistema de Tutoria Inteligente também oferece feedback ao aluno, que 
poderá recorrer, em caso de dúvida, ao tutor humano. Assim, no contexto de 
educação a distância, os sistemas de tutoria inteligentes têm se destacado como 
uma alternativa adequada para prover assistência para os tutores humanos, 
especialmente nos momentos em que estes últimos não estão disponíveis. As 
principais contribuições ao processo de aprendizagem, segundo Costa e Silva 
(2003, p. 54), são:
• Considerar o aprender como um processo individualizado, pois 
levam em consideração que o conhecimento prévio do aluno e o 
seu estilo de aprendizagem influenciam na construção de novos 
conhecimentos.
• Buscam implementar estratégias instrucionais necessárias para 
prover suporte a alunos em diferentes fases da aprendizagem.
• Consideram que a instrução deve estar disponível de acordo com a 
demanda, possibilitando ao aluno aprender quando necessitar, ou 
estiver interessado.
95
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você aprendeu que: 
• A infraestrutura tecnológica constitui um dos pilares essenciais na 
implementação das iniciativas de GC no âmbito organizacional. Portanto, os 
portais corporativos são ferramentas de integração e comunicação que auxiliam 
o trabalho dos profissionais de GC. Fornecem um canal único com informações 
em tempo real e viabilizam a disponibilização sempre atualizada.
• O objetivo do portal corporativo é fornecer acesso às informações a partir de 
uma interface individualizada disponível na intranet da empresa. Por utilizar 
um conjunto de softwares que não exigem muito esforço por parte dos usuários, 
os portais corporativos podem ser considerados como detentores de alto grau 
de usabilidade.
• O Portal Corporativo traz aspectos avançados, como a personalização de 
conteúdo pelo perfil do colaborador, provê ferramentas de colaboração e de 
socialização, além de comunidades de prática e diferentes formas de reter e 
disseminar o conhecimento corporativo.
• Os principais requisitos mínimos de um portal corporativo são: Facilitar 
localização das informações por parte dos usuários eventuais; Permitir 
classificação e pesquisa intuitiva; Possibilitar o compartilhamento corporativo; 
Prover conectividade universal aos recursos informacionais; Viabilizar o 
acesso dinâmico aos recursos informacionais; Permitir roteamento inteligente; 
Viabilizar ferramentas de negócios inteligentes e integradas; Ter sua arquitetura 
baseada em servidor; Possuir serviços distribuídos; Conter definições flexíveis 
das permissões de acesso; Contar com interfaces externas; Oferecer interfaces 
programáveis; Proporcionar segurança; Ser dotado de fácil administração; 
Possuir customização e personalização.
• Para Firestone (2003), os portais corporativos podem ser classificados como 
Portais de processamento de decisão; Portais de gestão do conteúdo; Portais 
colaborativos e Portais integrados. Já para Collins (2003) são Portais da 
informação corporativa (EIP), Portais de comércio eletrônico, Portais de 
comércio móvel, Portais da internet.
• Os Sistemas Gestores de Conteúdo (SGC) possuem a finalidade de facilitar a 
colaboração e a publicação de conteúdos de forma direta e imediata. Servem 
para gerenciar o conteúdo de um site de forma rápida e segura, por meio de 
qualquer computador conectado à internet.
96
• Por excelência, os SGCs são ferramentas de compartilhamentode conhecimento. 
Os SGCs mais avançados permitem, além de inserção de novos conteúdos, sua 
revisão, inclusão de metadados e controle de qualidade, publicação, revisões 
periódicas e arquivamento e eliminação de documentos (TERRA, 2002).
• São gestores de conteúdo de sites, portais e intranets que integram ferramentas 
necessárias para gerir conteúdos em tempo real, sem a necessidade de 
programação de código, tendo como objetivo estruturar e facilitar a criação, 
administração, distribuição, publicação e disponibilidade da informação. 
Possui diversas funcionalidades que tornam prático o uso feito pela equipe.
• Comunidade de Prática é um grupo de indivíduos que se reúne periodicamente, 
por possuírem um interesse comum no aprendizado e na aplicação do que 
foi aprendido. São ferramentas propícias para compartilhar conhecimento 
e também funcionam como instrumento de mudanças e aprendizagem 
organizacional.
• Para Takimoto (2012 apud WENGER; MCDERMOTT; SNYDER, 2002), três 
componentes estruturais caracterizam as Comunidades de Prática: domínio, 
comunidade e prática. 
o São muitos os benefícios proporcionados pelas Comunidades de Prática. 
Wenger, McDermott e Snyder (2002) destacam os seguintes: Melhora a 
experiência profissional; Fomenta o desenvolvimento profissional; Redução 
de tempo e custos; Aumento na retenção e recrutamento de funcionários 
talentosos; Melhoria na qualidade das decisões; Capacidade de prever os 
desenvolvimentos tecnológicos; Confiança na abordagem de problemas; 
Participação mais significativa; e Forte sentimento de identidade profissional.
• O Ensino a Distância apresenta-se como um importante instrumento de 
intercâmbio e articulação de conhecimento e informações entre diferentes 
comunidades virtuais de aprendizagem, o que demonstra ser um grande 
potencial pedagógico. Dentre a estrutura proposta ao EaD pode-se citar o papel 
do professor e o papel do tutor. O professor tem como função principal elaborar 
as metodologias utilizadas na sua disciplina, de forma que esta contempla a 
criação, o armazenamento, a disseminação e o controle do conhecimento. O 
tutor é o responsável pelo acompanhamento dos estudantes, sendo o elo entre 
o aluno e o professor. 
• Sistemas Tutores Inteligentes servem, por exemplo, para adaptar os sistemas 
educacionais às reais necessidades e estilo individual dos alunos, principalmente 
ao seu processo cognitivo.
• Os Sistemas Tutores Inteligentes, conforme descritos por Costa e Silva (2003), 
são constituídos por quatro componentes básicos: Modelo de Domínio, Modelo 
de Aluno, Modelo Pedagógico e Modelo de Interface. Estes modelos se inter-
relacionam de forma sistêmica numa sessão educacional.
97
o Para ser considerado “inteligente”, um STI deve testar se o conteúdo do tema 
ou especialidade deve ser codificado de modo que o sistema possa acessar 
as informações, fazer inferências ou resolver problemas. Testar se o sistema 
deve ser capaz de avaliar a aquisição deste conhecimento pelo estudante. 
Testar se as estratégias tutoriais são projetadas para reduzir a discrepância 
entre o conhecimento do especialista e o conhecimento do estudante. 
• O Sistema Tutor Inteligente deve comunicar o conhecimento e/ou habilidades 
para o estudante resolver problemas dentro de um determinado domínio. 
As funções operacionais básicas são determinadas por quatro componentes 
principais ou modelos, quais sejam: Modelo Especialista ou conhecimento do 
domínio, Modelo do Estudante, Modelo Pedagógico e Modelo Interface.
98
AUTOATIVIDADE
1 Referente à infraestrutura tecnológica para implementação das iniciativas 
de GC no âmbito organizacional, quais são as ferramentas tecnológicas 
e estruturais mais utilizadas, atualmente, na implementação de GC 
organizacional?
2 Quais são as principais características dos portais coorporativos?
3 Por que os sistemas gestores de conteúdo são considerados ferramentas de 
compartilhamento de conhecimento?
4 Explique quais são os três componentes estruturais apresentados por 
Takimoto, em 2012, que caracterizam as Comunidades de Prática.
99
TÓPICO 3
FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DE GESTÃO DO 
CONHECIMENTO, OS INDICADORES/AGENTES 
TECNOLÓGICOS E O COMPARTILHAMENTO 
DO CONHECIMENTO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
A complexidade do mercado de ferramentas de GC requer uma 
classificação que oriente as organizações na busca de soluções de TI. Um desafio 
para qualquer classificação de software é sobreviver ao tempo, pois na área de 
TI qualquer verdade absoluta pode ser questionada pelos avanços tecnológicos.
Davenport e Prusak (1998, p. 152) apresentam sua proposta de classificação 
das tecnologias da prática da GC agrupando o software nas seguintes categorias: 
sistemas periciais e inteligência artificial, repositórios de conhecimento amplo, 
sistemas de conhecimento em tempo real, ambientes de conhecimento voltado 
para a web, e sistemas de análise de prazo mais longo. As ferramentas apresentadas 
a seguir não são aplicações de software totalmente novas, mas sim aplicações 
já existentes que incorporam algumas funcionalidades de forma a possibilitar a 
prática da GC.
FIGURA 33 - FUNCIONALIDADES PARA APLICAR GC
FONTE: Disponível em: . 
Acesso em: 15 jan. 2016.
100
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
Além das ferramentas Portais Corporativos, Sistemas Gestores de 
Conteúdo (SGC), Comunidades de Prática, Ensino a Distância (EaD) e Sistemas 
Tutores Inteligentes (STI), já apresentadas no Tópico 2 desta unidade, a seguir 
estão algumas das ferramentas descritas por Terra (2004) que possibilitam a prática 
de GC: Ferramentas Baseadas na Intranet, Gestão Eletrônica de Documentos 
(GED), Groupware, Workflow, Sistemas para Construção de Bases Inteligentes de 
Conhecimento, Business Intelligence (BI), Mapa de Conhecimento e Ferramentas 
de Apio à Inovação:
• Ferramentas Baseadas na Intranet: é o ambiente ideal para a partilha de 
informação dinâmica e interligada que previlegia a informação interna 
da organização, sendo uma ferramenta adequada para sistematizar o 
conhecimento explícito que se encontra disperso entre os departamentos da 
empresa, como mecanismo para transformar parte do capital humano coletivo 
em capital estrutural. 
• Groupware: ao invés de organizações formais com hierarquias fixas, muitas 
empresas descobriram a produtividade oferecida por grupos de trabalho 
geograficamente dispersos que cooperam na resolução de problemas. É 
uma ferramenta que auxilia grupos de pessoas que trabalham em conjunto, 
mesmo distantes, aumentando a cooperação e a comunicação interpessoal. 
Exemplos: chats, grupos de discussão, videoconferências, centrais de suporte e 
o atendimento a clientes.
• Workflow: é um sistema que oferece suporte para processos padronizados 
(estruturado e ordenado) de negócio que permitem aos usuários codificar os 
processos de transferência do conhecimento quando se requer um método 
mais rígido. 
• Sistemas para a Construção de bases interligentes de conhecimento: sistemas 
periciais, raciocínio baseado em ferramentas que utilizam técnicas de inteligência 
artificial. Sistemas de base de conhecimento são usados para capturar uma 
parcela de conhecimento do trabalhador com destaque de produtividade. Esse 
conhecimento seria formatado de modo a poder ser partilhado com os outros 
funcionários da empresa. 
• Business Intelligence (BI): é um conjunto de ferramentas utilizado para 
manipular uma massa de dados operacional em busca de informação essencial 
para o negócio. Apresenta rescursos para ordenar, categorizar e estruturar 
informação. Envolve duas partes: (1) Sistemas de Front-end: sistemas de apoio à 
decisão, Sistemas de Informação Executivos e ferramentasde Consulta Analítica 
(OLAP). (2) Sistemas de Back-end: Data Warehouse, Data Mart e ferramentas de 
mineração de dados, o Data Mining. 
• Ferramentas de apoio à inovação: é uma aplicação de novas ideias a produtos 
e serviços. Seu objetivo é colocar as pessoas em contato com o conhecimento 
explícito armazenado através das melhores práticas e modelos conceituais, 
estimulando a geração de ideias e insights.
• Software de Inteligência Competitiva: propõe fornecer, sistematicamente, 
informação sobre o ambiente ao processo de decisão da organização, 
permitindo um entendimento do mesmo e ajudando à tomada de decisão. 
Como exemplo podemos utilizar técnicas da computação Ubíqua, Ontologias 
e WebSemânticas.
TÓPICO 3 | FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, OS INDICADORES/AGENTES 
TECNOLÓGICOS E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
101
2 OS AGENTES TECNOLÓGICOS E O COMPARTILHAMENTO 
DO CONHECIMENTO
A GC pode ser sintetizada como um processo articulado e intencional, 
destinado a sustentar ou a promover o desempenho global de uma organização 
cujas bases são a criação e a circulação de conhecimento (SALIM, 2001). 
Segundo Mesquita (2011), é um processo corporativo, focado na estratégia 
empresarial que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, 
a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação 
corporativa. As práticas de GC são divididas em três áreas distintas: Gestão de 
Pessoas, Processos facilitadores da GC e a Base Tecnológica e Funcional de 
Suporte à GC.
• As práticas relacionadas à Gestão de RH compreendem elementos 
que facilitam a obtenção de informação e GC, assim como o controle 
de seus processos: 
o Fóruns presenciais e virtuais. 
o Lista de discussão.
o Comunidades de prática ou comunidades de conhecimento.
o Educação corporativa. 
o Narrativas. 
o Mentoring. 
o Coaching.
o Universidade corporativa.
• Práticas relacionadas a processos facilitadores da GC consistem em: 
o Melhores Práticas (Best Practices). 
o Benchmarking interno e externo. 
o Memória organizacional/Lições aprendidas/Banco de conhecimentos. 
o Sistemas de inteligência organizacional. 
o Mapeamento ou auditoria do conhecimento. 
o Sistema de gestão por competências. 
o Banco de competências organizacionais. 
o Banco de competências individuais. 
o Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis.
• Práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à GC:
o Intranets e Extranets.
o Sistemas de workflow. 
o Gestão Eletrônica de Documentos (GED).
o Data Warehouse.
o Data Mining.
o Costumer Relationship Management (CRM): call-center, GED, workflow, 
 workgroup, data warehouse, base de dados, inteligência competitiva.
o Decision Support System (DSS).
o Enterprise Resource Planning (ERP).
o Key-Performance Indicators (KPI). (MESQUITA, 2011, p. 33).
102
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
FIGURA 34 - PROCESSOS DE GC CORPORATIVO
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 16 jan. 2016.
3 FORMAS DE REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
Segundo Heinzle (2011), a representação de conhecimento é denominação 
dada aos métodos usados para modelar o conhecimento relacionado a um certo 
domínio de problema, através dos quais busca-se o desenvolvimento de sistemas 
computacionais com certa faculdade de raciocínio sobre esta representação. 
Trata-se de um conjunto de convenções sintáticas e semânticas, que torna possível 
descrever um mapeamento entre os objetos e as relações envolvidas neste 
domínio. A representação sintática especifica os símbolos que podem ser usados 
e as maneiras de arranjá-los, enquanto que a representação semântica especifica o 
significado incorporado nestes símbolos. 
Para Araújo (2003), representar conhecimento é o ato de documentar ou 
expressar, pela linguagem simbólica, textual ou algorítmica, os fatos e as ações, 
de modo que possam ser corretamente interpretadas e reconstruídas por uma 
outra entidade.
FIGURA 35 - REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 16 jan. 2016.
TÓPICO 3 | FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, OS INDICADORES/AGENTES 
TECNOLÓGICOS E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
103
Em sua tese de doutorado, Roberto Heinzle (2011) apresenta os esquemas 
de representação do conhecimento que integram a área conhecida como 
Inteligência Artificial Simbólica (IAS). 
A IAS é caracterizada por tentar, simplesmente, simular o comportamento 
inteligente sem preocupar-se com os mecanismos responsáveis por esta 
inteligência e por fundamentar-se na hipótese de que a inteligência é consequência 
da manipulação formal de símbolos. 
Nela, acredita-se que um programa de computador precisa dispor de uma 
representação geral do mundo através da qual são interpretadas suas entradas, 
para ser capaz de agir inteligentemente (BITTENCOURT, 2007). 
Os principais esquemas da IAS são as Regras de Produção, os Quadros 
e Roteiros (ou frames e scripts), a Lógica das Proposições e dos Predicados, as 
Redes Semânticas e Classificação por Abordagem, descritos por Heinzle (2011).
• Regras de Produção: é baseada nas propostas concebidas pelo matemático 
Emil Post, que via nos sistemas de produção um modelo computacional geral 
de solução de problemas. Está voltado para a simulação do comportamento 
cognitivo de especialistas humanos, devido ao caráter estímulo resposta de uma 
regra de produção. As regras são armazenadas como uma coleção de declarações 
“situação-ação”, na forma: SE > ENTÃO >.
Cada regra é um fragmento do conhecimento e pode ser manipulada como 
peça independente. O conhecimento existente pode ser refinado com a adição de 
novas regras, permitindo um crescimento incremental da base de conhecimento 
e aumentando o desempenho do sistema.
• Quadros e Roteiros: baseia-se no processo humano de resolver problemas 
por meio do agrupamento de informações. Um quadro é uma estrutura de 
preenchimento que descreve uma entidade real ou imaginária através de 
suas características e potencialidades. Ele é constituído por um nome, uma 
coleção de atributos com valores associados que servem para descrever as 
características, enquanto as potencialidades são representadas por métodos. 
Esta forma de representação do conhecimento é inspirada no entendimento 
de que a codificação de conceitos, realizada pelo cérebro humano, está mais 
relacionada com propriedades marcantes, associadas a objetos que são típicos 
de sua classe, do que com definições exatas das propriedades que uma 
determinada entidade deve possuir para ser considerada como pertencente 
a uma certa categoria. A proposta pretende emular a forma como o homem 
classifica as informações que recebe, de forma a armazenar, em conjuntos, as 
que estiverem relacionadas.
• Lógica das Proposições e dos Predicados: A lógica proposicional se preocupa 
com a veracidade ou falsidade de proposições. Nela, será atribuído o valor 
lógico verdadeiro se as informações disponíveis permitirem tirar esta conclusão 
104
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
a respeito de uma proposição; caso contrário, é atribuído o valor falso. Para se 
trabalhar com várias proposições são utilizados operadores de conexão para 
assim obter as chamadas proposições compostas e aumentar a capacidade de 
expressão. Estes operadores são AND, OR, NOT, IMPLIES, EQUIVALENT. Pode-
se facilmente representar fatos do mundo real usando alógica proposicional, 
entretanto, isto nem sempre é suficiente para fazer dela uma forma eficiente de 
representação do conhecimento, pois são poucos os problemas que se resumem 
ao falso e verdadeiro suportados por ela. Desta limitação surge a opção da 
lógica dos predicados. A lógica dos predicados, ou cálculo dos predicados, é 
uma extensão da lógica proposicional. Ela inclui quantificadores e variáveis, 
trazendo maior capacidade de expressão e permitindo representações de 
sentenças que não são possíveis de serem feitas na lógica proposicional. Para 
representar fatos do mundo real são escritas declarações em forma de FBFs - 
Fórmulas Bem Formadas.
• Redes Semânticas: é a denominação dada a um conjunto heterogêneo de 
formalismos que têm em comum o uso de uma estrutura de rede formada 
por nós interconectados através de arcos rotulados, formando, assim, um 
grafo rotulado direcionado. Os nós ou nodos representam objetos, conceitos, 
situações ou ações, enquanto os arcos ou elos representam relações. Elas têm 
grande poder de expressão, que advém justamente da definição destes elos e 
das regras de inferência associadas.
 
Ladeira (1997, p. 47) registra que a ideia implícita nas Redes Semânticas 
é a de que “o significado de um conceito vem do modo como ele é associado 
a outros conceitos”. As diversas variantes desta forma de representação do 
conhecimento diferem, sobretudo, nos nomes que podem ser usados para os 
nós e arcos, e nas inferências que podem ser realizadas sobre estas estruturas, 
mas a totalidade delas tem as capacidades de representar objetos individuais, 
categorias de objetos e relações entre objetos (LUGER, 2004, p. 202). Nas 
Redes Semânticas, os nós podem ser de dois tipos: individuais ou genéricos. 
Os individuais denotam uma instância específica (um objeto) e os genéricos 
representam classes de objetos. Associado a cada nó existe um conjunto de 
atributos que descrevem as características do objeto ou classe. Estes atributos 
podem ser informações estáticas ou procedimentos através dos quais é possível 
obtê-las (HEINZLE, 2011).
• Classificação por Abordagem: A abordagem declarativa é caracterizada por 
descrever o conhecimento através de fatos postulados como verdadeiros sobre 
o domínio a ser representado, fazendo com que a base de conhecimentos 
seja vista como uma teoria ou um conjunto de teoremas numa teoria. Nela, 
a semântica é bem definida e o sistema possui disponibilidade de uma 
teoria de demonstração. Na abordagem procedimental, o conhecimento 
aparece na forma de procedimentos para sua utilização, sendo adequado 
para representação de conhecimento comportamental da aplicação. 
TÓPICO 3 | FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, OS INDICADORES/AGENTES 
TECNOLÓGICOS E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
105
Procedimentalistas argumentam que os sistemas inteligentes necessitavam 
saber como usar seu conhecimento, ou seja, como encontrar fatos relevantes, 
fazer inferências etc., sendo que esses aspectos são melhor capturados em 
procedimentos. Eles enfatizavam a objetividade das inferências feitas (pois 
usavam heurísticas específicas para o domínio da aplicação de forma a evitar 
linhas de raciocínio irrelevantes ou não naturais) e a facilidade de codificação 
e entendimento do processo de raciocínio da aplicação. 
4 OS INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
A procura por formas de medida em GC, Competitive Intlligence (CI) 
e Capital Intelectual (CInt) tem recebido cada vez mais a atenção do mercado 
empresarial. As empresas procuram indicadores úteis nesta área, de forma a 
avaliarem e a controlarem melhor as suas iniciativas em GC, em CI ou na gestão 
do seu CInt, mas esta é uma procura árdua, que não tem motivação numa pesquisa 
em nível acadêmico, mas numa solução universal à vista.
4.1 O QUE SÃO E PARA QUE SERVEM OS INDICADORES 
DO CAPITAL INTELECTUAL?
Há uma procura crescente por controle das atividades e dos resultados nas 
empresas, executando controles sobre os projetos e os processos. Os indicadores 
que as empresas começam a usar nas suas iniciativas de GC e CI, em geral, 
recaem numa destas categorias: os indicadores de esforço evidenciam iniciativas 
da organização em GC ou CI, mas sem necessariamente refletirem os resultados 
estratégicos ou operacionais. São exemplos: a quantidade de pessoas formadas e 
treinadas em GC, quantidade de grupos de discussão existentes, quantidade de 
documentos disponíveis na memória organizacional etc.
 
Na prática, o que acontece nas organizações é o seguinte: os indicadores 
vulgarmente usados não são específicos, ou se referem a esforço ou a resultados 
da empresa, mas não são específicos sobre os processos de GC ou da CI em si. Os 
indicadores de esforço não significam obviamente resultados (isto é, efetivamente 
da GC). E os indicadores de resultados não dependem só da GC. Por isso, na 
prática, podemos usar um mix de ambos os grupos, mas com uma análise cuidada 
dos resultados, para não resultarem ilusões.
106
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
FIGURA 36 - INDICADORES DA GC
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 16 jan. 2016.
Outra questão inicial que deve ser tratada é a diferença entre indicadores 
quantitativos e qualitativos. Muitas pessoas tendem a pensar apenas em 
indicadores quantitativos, mas há muitas situações em que o melhor é usar 
indicadores qualitativos (FILHO, 2002). Com relação a este assunto, segue uma 
leitura complementar publicada, em 2006, por Vanessa Goldoni e Mírian Oliveira.
TÓPICO 3 | FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, OS INDICADORES/AGENTES 
TECNOLÓGICOS E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
107
LEITURA COMPLEMENTAR
INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO 
DO CONHECIMENTO: UMA VISÃO ESPECIALISTA
Indicadores são utilizados para auxiliar os gestores a identificarem se suas 
organizações estão “saindo-se melhor do que ontem, inclusive se estão indo tão 
bem quanto, ou melhor, ou pior que seus concorrentes”. 
Os indicadores servem para registrar o progresso, para informar aos 
funcionários o que realmente importa e para suportar um sistema de recompensas. 
Entre os benefícios de um sistema de mensuração podemos citar: a capacidade 
da organização em identificar o que pode ser melhorado; a visibilidade que os 
indicadores proporcionam; e a possibilidade de comparar-se com as demais 
organizações ou comparar o desempenho organizacional através do tempo.
Alguns cuidados básicos que devem ser tomados na seleção de 
indicadores são:
a) evitar o excesso de indicadores;
b) usar indicadores cuja captação seja natural nos processos, ou seja, os indicadores 
devem ser fáceis de serem coletados;
c) comunicar a todos o objetivo da coleta dos indicadores e o que será feito com 
os resultados obtidos;
d) analisar o comportamento dos indicadores no tempo; 
e) divulgar os resultados da análise dos indicadores.
Os indicadores específicos de GC podem ser divididos em indicadores 
de processo e indicadores de resultado. Os indicadores de processo, também 
chamados de indicadores de tendência ou indicadores de esforço, propõem-se a 
evidenciar iniciativas da organização quanto ao processo de GC. Já os indicadores 
de resultado refletem o alcance dos objetivos operacionais ou estratégicos. No 
entanto, os indicadores de esforço não significam obviamente resultado (isto 
é, efetividade da GC). E os indicadores de resultado não dependem só da GC 
(entram também a situação macroeconômica, a capacidade de investimento 
etc.). 
A qualidade só pode ser obtida através do equilíbrio de dois tipos 
de indicadores: as medidas de desempenho do processo e as medidas de 
desempenho do output. As medidas de desempenho do processo monitoram as 
atividades do processo e motivamas pessoas participantes. Estes indicadores são 
muito utilizados para previsão e resolução de problemas. Já os indicadores de 
desempenho do output refletem o resultado de um processo. Estas medidas são 
reportadas para a alta gerência, que as utiliza para controlar os recursos.
108
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
Além dessa classificação, os indicadores também podem ser qualitativos 
ou quantitativos, e, na maioria das vezes, torna-se necessário utilizar indicadores 
qualitativos, pois estão associados à necessidade de mensurar aspectos 
comportamentais. 
Os indicadores ainda podem ser financeiros ou não financeiros. Os 
indicadores financeiros focam no retorno sobre o investimento, no valor presente 
líquido, no retorno do conhecimento, entre outros. Nota-se que os indicadores 
financeiros são mais adequados quando utilizados como indicadores de 
resultado, pois eles não avaliam as fases do processo, mas o resultado final, ou 
seja, o resultado financeiro. Já os indicadores não financeiros utilizam frequência, 
tempo e quantidade. Estes parecem mais adequados quando utilizados como 
indicadores de tendência, já que eles podem avaliar as etapas do processo de GC. 
Os indicadores podem ser classificados como internos ou externos. Os internos 
têm como objetivo mensurar os resultados e o processo dentro da organização. 
Os indicadores externos, por sua vez, se destinam às comparações externas, o 
benchmarking.
Os indicadores de tendência identificados na literatura estão relacionados 
com as seguintes etapas do processo de Gestão do Conhecimento:
f) criação: quantidade de grupos de discussão sobre inovação de processos ou 
produtos, quantidade de contribuições válidas para a memória organizacional/
intranet;
g) armazenamento: quantidade de mensagens ou documentos armazenados no 
sistema, número de usuários cadastrados que utilizam o sistema, qualidade 
do conhecimento armazenado, avaliação de experts para verificar a qualidade, 
quantidade de edições ou atualizações feitas, grau de atualização do 
conhecimento, feedback dos usuários;
h) disseminação: quantidade de comunidades de prática ativas, estatísticas de 
uso da memória organizacional/intranet, percepção dos colaboradores em 
relação aos meios de comunicação interna disponíveis; custo de distribuição;
i) utilização: quantidade de sugestões úteis incorporadas aos processos 
produtivos e/ou produtos; estatísticas de utilização do sistema, estatísticas de 
utilização dos mecanismos de busca; número de ideias ou patentes; 
j) mensuração: comparação entre quantidade de horas planejadas para as 
atividades de mensuração e a quantidade de horas utilizadas, número de 
avaliações realizadas em comparação com o plano;
k) todas as etapas: índice de desempenho da gestão do conhecimento.
Com relação aos indicadores da etapa de criação, nota-se que os 
indicadores são todos quantitativos, ou seja, têm como objetivo mensurar apenas 
a quantidade de novos conhecimentos criados pela organização.
TÓPICO 3 | FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, OS INDICADORES/AGENTES 
TECNOLÓGICOS E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
109
Para mensurar a fase de armazenamento é necessário recorrer às 
estatísticas do sistema que armazena os conhecimentos da organização. Estes 
indicadores devem ser utilizados com cuidado, pois deve ser analisada também 
a disponibilidade dos sistemas. Além disso, sugerem-se indicadores que 
identifiquem se os conhecimentos armazenados são válidos, atuais e de qualidade. 
Estes são indicadores difíceis de colocar em prática, pois alguns deles envolvem 
toda a organização, como é o caso do feedback dos usuários. Neste caso, para cada 
conhecimento, o sistema deve solicitar aos leitores que atribuam uma nota de 
forma a classificar os conhecimentos. Alguns aspectos podem ser considerados 
do ponto de vista quantitativo (por exemplo, quantidade de atualizações) e 
qualitativo (grau de atualização do conhecimento). 
Já com relação à etapa de disseminação, constata-se que os indicadores 
são, em sua maioria, quantitativos. Ela sugere apenas um indicador qualitativo 
que tem como objetivo mensurar a percepção dos funcionários quanto aos 
meios de comunicação disponíveis na organização. Já os indicadores da 
etapa de disseminação devem estar focados em confiabilidade, integridade e 
acessibilidade. Além disto, a organização deve mensurar o custo de distribuição 
do conhecimento.
A etapa de utilização se foca na aplicação do conhecimento armazenado 
e disseminado, com indicadores quantitativos. Para a etapa de mensuração é 
possível utilizar indicadores que verificam se o processo está sendo mensurado 
efetivamente. A área de desenvolvimento de software utiliza indicadores 
semelhantes que podem ser adaptados para a fase de mensuração da GC. A 
elaboração de um plano com detalhes de como as avaliações serão conduzidas. 
Desta forma, os indicadores são baseados na comparação entre o que foi realizado 
com o que foi planejado. A quantidade de avaliações realizadas em comparação 
com o que foi planejado é um exemplo.
Outro indicador de tendência sugerido é o índice de desempenho da 
gestão do conhecimento. O cálculo deste indicador é baseado na avaliação de 
cada etapa do processo de GC. Desta forma, se a eficiência do processo de GC for 
melhorada, isso é refletido diretamente no indicador. Nota-se que este indicador 
não pode ser associado a uma etapa específica, pois ele tem como objetivo avaliar 
todas as etapas do processo de GC. 
Os indicadores identificados na literatura formam em número reduzido, 
sendo que cada autor apresenta os seus indicadores, que podem ser associados 
às diferentes fases do processo de gestão do conhecimento ou ao resultado do 
mesmo. Desta forma, percebe-se que este ainda é um tópico a ser investigado, 
pois as organizações necessitam ter instrumentos que permitam identificar a 
efetividade do processo de gestão do conhecimento. 
FONTE: Disponível em: . Acesso 
em: 16 jan. 2016.
110
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você aprendeu que: 
• Davenport e Prusak (1998) apresentam sua proposta de classificação das 
tecnologias da prática da GC agrupando o software nas seguintes categorias: 
sistemas periciais e inteligência artificial, repositórios de conhecimento amplo, 
sistemas de conhecimento em tempo real, ambientes de conhecimento voltado 
para a web, e sistemas de análise de prazo mais longo. 
• Ferramentas descritas por Terra (2004) que possibilitam a prática de GC: 
Ferramentas Baseadas na Intranet, Gestão Eletrônica de Documentos (GED), 
Groupware, Workflow, Sistemas para Construção de Bases Inteligentes de 
Conhecimento, Business Intelligence (BI), Mapa de Conhecimento e Ferramentas 
de Apoio à Inovação.
• A GC pode ser sintetizada como um processo articulado e intencional, destinado 
a sustentar ou a promover o desempenho global de uma organização cujas 
bases são a criação e a circulação de conhecimento.
• As práticas de GC são divididas em três áreas distintas: Gestão de Pessoas, 
Processos facilitadores da GC e a Base Tecnológica e Funcional de Suporte à 
GC.
o Gestão de Pessoas compreende elementos que facilitam a obtenção de 
informação e GC, assim como o controle de seus processos: Fóruns presenciais 
e virtuais; Lista de discussão; Comunidades de prática ou comunidades 
de conhecimento; Educação corporativa; Narrativas; Mentoring; Coaching; 
Universidade corporativa.
o Processos facilitadores da GC consistem em: Melhores Práticas (Best 
Practices); Benchmarking interno e externo; Memória organizacional/
Lições aprendidas/Banco de conhecimentos; Sistemas de inteligência 
organizacional; Mapeamento ou auditoria do conhecimento; Sistema de 
gestão por competências; Banco de competências organizacionais; Banco de 
competências individuais;AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................152
XI
TÓPICO 3 – SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA .........................................................153
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................153
2 CICLO DE VIDA ADAPTATIVO ....................................................................................................155
3 NÍVEIS DE ADAPTAÇÃO ................................................................................................................157
4 MÉTODOS ADAPTATIVOS ............................................................................................................157
4.1 MÉTODOS DE CONTEÚDO ADAPTATIVO ............................................................................157
4.2 MÉTODOS DE APRESENTAÇÃO ADAPTATIVA ...................................................................158
4.3 MÉTODOS DE NAVEGAÇÃO ADAPTATIVA .........................................................................159
5 TÉCNICAS ADAPTATIVAS .............................................................................................................159
5.1 TÉCNICAS PARA CONTEÚDO ADAPTATIVO ......................................................................160
5.2 TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO ADAPTATIVA ...................................................................160
5.3 TÉCNICAS DE NAVEGAÇÃO ADAPTATIVA .........................................................................161
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................162
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................164
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................165
XII
1
UNIDADE 1
CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, 
ESPIRAL DO CONHECIMENTO, 
ERA DA INFORMAÇÃO E DO 
CONHECIMENTO, SOCIEDADE DO 
CONHECIMENTO E O
COMPARTILHAMENTO DO 
CONHECIMENTO, GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• identificar os conhecimentos explícitos e tácitos;
• conhecer como é gerada a Espiral do Conhecimento;
• compreender a era do conhecimento, bem como compartilhar o 
conhecimento;
• conhecer o que é, e a importância da Gestão do Conhecimento.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO 
CONHECIMENTO
 
TÓPICO 2 – SOCIEDADE DO CONHECIMENTO, 
COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
 
TÓPICO 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO
2
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! 
Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
CONHECIMENTO EXPLÍCITO E 
CONHECIMENTO TÁCITO, 
ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA 
INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO
1 INTRODUÇÃO
O conhecimento é “a capacidade para agir”. Este difere da informação 
porque é dinâmico, humanístico e contextual. Dinâmico porque vive em constante 
mutação; humanístico porque ele está nas pessoas e sua transmissão e criação 
dependem da interação entre elas; e contextual porque a informação que se aplica 
num momento não necessariamente será aplicada em outro (AZEVEDO, 2005). 
A diferença entre informação e conhecimento está nas pessoas, porque 
estas possuem experiências, valores, crenças, know-how e insights que as ajudam 
a discernir e julgar o uso apropriado da informação. A internet, por exemplo, está 
repleta de informações, mas o uso da informação capturada na rede depende 
da capacidade que o usuário tem em combiná-la com suas experiências, crenças, 
know-how; e também, do entendimento do seu contexto para, então, poder agir. 
Em suma, quando o usuário dá sentido àquela informação, conseguindo aplicá-
la, ele a transforma em conhecimento (AZEVEDO, 2005).
FIGURA 1 - DA INFORMAÇÃO AO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: . 
Acesso em: 4 jan. 2016.
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
4
A citação amplamente aceita é a de Davenport e Prusak (1998), que nos 
diz: “O conhecimento é definido como sendo uma mistura fluida de experiência 
condensada, valores e informação contextual, que proporciona uma estrutura 
para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem 
origem e é aplicado na mente dos colaboradores. O conhecimento organizacional 
é o conhecimento tácito e explícito de cada organização”.
A explicação detalhada sobre os tipos de conhecimentos tácitos e explícitos será 
apresentada ainda neste tópico.
NOTA
A presença do conhecimento na história do ser humano vai além de 
passagens históricas, ideias ou crenças, e representa o eixo estruturante do 
desenvolvimento das comunidades, regiões e organizações.
A constatação de que a gestão competente do conhecimento é determinante 
da capacidade de as pessoas lidarem com o ambiente em acelerada transformação 
e crescente complexidade caracteriza a mudança de valores na sociedade atual 
(TERRA, 2000).
Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, 
informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma 
estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. 
Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele 
costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em 
rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT; PRUSAK, 
1998, p. 6).
Para Peter Ferdinand Drucker (1999, p. 100), a gestão relativa a 
trabalhadores do conhecimento se deve essencialmente à comunicação e à relação 
entre pessoas de uma organização. Defende que “o saber nasce da interação entre 
pessoas. Medir o capital intelectual é impossível. É jogar dinheiro fora”.
Enfim, para este mesmo autor, os pilares de uma empresa serão 
modificados: 
• O significado da produção é o conhecimento, que é propriedade dos 
trabalhadores do conhecimento e é facilmente transportável.
• Há cada vez mais trabalhadores externos, temporários ou com 
dedicação parcial.
TÓPICO 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO 
E DO CONHECIMENTO 
5
• A concentração do negócio inteiro dentro da empresa não funciona 
mais, pois o conhecimento necessário para uma atividade é altamente 
especializado e sai muito caro contratar todos os funcionários que 
têm um dos conhecimentos necessários. 
• Agora o cliente possui a informação. 
• Restam poucas tecnologias únicas; as indústrias precisam dominar 
muitas tecnologias diferentes, com as quais nem sempre estão 
familiarizadas (DRUCKER,1999, p. 102).
Podemos ser especialistas em uma área, aquela em que possuímos um 
feeling maior, que conhecemos mais. Porém, existem áreas periféricas ao nosso 
trabalho onde podemos sobrepor nossos conhecimentos com o de outras pessoas 
que têm algo em comum em outras áreas de conhecimento. É fundamental 
criar um elemento de troca de conhecimento com outros profissionais com 
quem convivemos. É importante ser especialista em um ponto e generalista o 
máximo possível em todas as áreas que envolvem nossa atuação, só isso cria uma 
uniformidade na empresa.
Para termos novas ideias, sermos criativos e competitivos, a melhor 
estratégia está na constante troca do conhecimento entre as pessoas e no trabalho 
em equipe. Nunca devemos guardar, esconder ou adiar nossasGestão do capital intelectual ou gestão dos ativos 
intangíveis.
o Base Tecnológica e funcional de suporte à GC: Intranets e Extranets; Sistemas 
de workflow; Gestão Eletrônica de Documentos (GED); Data Warehouse; Data 
Mining; Costumer Relationship Management (CRM): call-center, GED, workflow, 
workgroup, data warehouse, base de dados, inteligência competitiva; Decision 
Support System (DSS); Enterprise Resource Planning (ERP); Key-Performance 
Indicators (KPI).
111
• A representação de conhecimento é denominação dada aos métodos usados 
para modelar o conhecimento relacionado a um certo domínio de problema, 
através dos quais busca-se o desenvolvimento de sistemas computacionais 
com certa faculdade de raciocínio sobre esta representação. 
• Para Araújo (2003), representar conhecimento é o ato de documentar ou 
expressar, pela linguagem simbólica, textual ou algorítmica, os fatos e as ações, 
de modo que possam ser corretamente interpretadas e reconstruídas por uma 
outra entidade.
• A Inteligência Artificial Simbólica (IAS) é caracterizada por tentar, simplesmente, 
simular o comportamento inteligente sem preocupar-se com os mecanismos 
responsáveis por esta inteligência e por fundamentar-se na hipótese de que a 
inteligência é consequência da manipulação formal de símbolos. 
• Os principais esquemas da IAS são as Regras de Produção, os Quadros e 
Roteiros (ou frames e scripts), a Lógica das Proposições e dos Predicados, as 
Redes Semânticas e Classificação por Abordagem (HEINZLE, 2011).
• As empresas procuram indicadores úteis da GC de forma a avaliarem e a 
controlarem melhor as suas iniciativas em GC, em CI ou na gestão do seu 
Capital Intelectual.
• Os indicadores de resultados refletem o alcance dos objetivos operacionais ou 
metas estratégicas, sem dependerem de forma exclusiva das iniciativas de GC.
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
112
1 Explique como ocorrem as práticas da GC através das ferramentas Business 
Intelligence (BI), Mapa de Conhecimento e Ferramentas de Apoio à Inovação.
2 Por que a representação do conhecimento trata-se de um conjunto de 
convenções sintáticas e semânticas?
3 Como é caracterizada a Inteligência Artificial Simbólica (IAS)?
AUTOATIVIDADE
113
UNIDADE 3
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E 
GESTÃO POR COMPETÊNCIA. 
UNIVERSIDADE CORPORATIVA. 
ONTOLOGIAS, WEB SEMÂNTICAS E 
SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• reforçar a importância dos papéis da inteligência competitiva e 
gestão de competências nas organizações;
• conhecer como a universidade corporativa vem em auxílio à gestão 
de conhecimento;
• compreender os conceitos e aplicações da ontologia e web semântica 
na área de gestão de conhecimento;
• identificar a importância de sistema hipermídia adaptativa, seus 
métodos e técnicas a favor de uma gestão do conhecimento.
Esta unidade está organizada em três tópicos. Em cada um deles você 
encontrará diversas atividades que o(a) ajudarão na compreensão das 
informações apresentadas.
TÓPICO 1 – INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, GESTÃO POR 
COMPETÊNCIA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA
TÓPICO 2 – ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICAS
TÓPICO 3 – SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
114
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em 
frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as 
informações.
CHAMADA
115
TÓPICO 1
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, GESTÃO 
POR COMPETÊNCIA E UNIVERSIDADE 
CORPORATIVA
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
A Inteligência Competitiva (IC) é um instrumento utilizado para analisar 
e avaliar as informações que obtemos e identificar quais são as potenciais 
oportunidades e ameaças a fim de buscar soluções de forma inteligente e com 
vantagens competitivas ao mercado de atuação.
Para Serpro (2016), a IC é um processo sistemático e ético de coleta, 
tratamento, análise e disseminação da informação sobre atividades dos 
concorrentes, tecnologias e mercado, visando subsidiar a tomada de decisão e 
atingir as metas estratégicas da empresa. 
Para uma organização de sucesso a IC deve acontecer. O processo de 
inteligência competitiva teve sua origem nos métodos utilizados pelos órgãos 
de inteligência governamentais, que visavam basicamente identificar e avaliar 
informações ligadas à defesa nacional durante a Guerra Fria. A IC começou a 
ser adotada pelas empresas no início dos anos 80, como uma resposta às novas 
exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência. A produção 
orientada para as necessidades do consumidor passou a não ser mais suficiente 
para garantir o sucesso organizacional. Foi preciso começar a monitorar a 
concorrência e novas tecnologias para poder identificar ameaças e antecipar 
oportunidades que permitam conquistar uma posição competitiva favorável 
(SERPRO, 2016).
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
116
FIGURA 37 - POSIÇÃO COMPETITIVA FAVORÁVEL
FONTE: Disponível em: . Disponível em: 1º mar. 2016.
Em seu portal, Hilsdorf (2010) nos diz que algumas das vantagens de 
nos dedicarmos à Inteligência Competitiva, independentemente do tamanho na 
nossa empresa, são:
• Minimizar surpresas advindas dos concorrentes.
• Identificar oportunidades e ameaças.
• Obter conhecimento relevante para formular nosso planejamento.
• Aprender com os erros, acertos e apostas da concorrência.
• Compreender que tipo de impacto nossas ações estratégicas terão 
sobre nossos concorrentes.
• Compreender a repercussão de nossas ações no mercado.
• Rever e realinhar nossa estratégia.
• Garantir meios para uma maior sustentabilidade do negócio.
Segundo o palestrante Carlos Hilsdorf (2010), o objetivo da Inteligência 
Competitiva é ampliar as condições de competitividade de uma empresa, reorientando seu 
modelo de negócios, suas metas, planejamentos etc.
IMPORTANTE
TÓPICO 1 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, GESTÃO POR COMPETÊNCIA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA
117
Miller (2002, p. 158) destaca as principais funções da IC:
 
• Alertar, com a devida antecipação, para o surgimento de 
oportunidades e ameaças;
• subsidiar o processo de tomada de decisão;
• avaliar e monitorar concorrentes, setores de negócios e tendências 
sociológicas e políticas; e
• subsidiar o planejamento estratégico e a estratégia do processo.
Vale destacar que uma informação poderá ser valiosa para uma empresa e 
desprezável para outras, e suas principais funções variam de empresa para empresa.
IMPORTANTE
Por fim, segundo Canongia (2004, p. 236), “a Gestão do Conhecimento 
promove a codificação e a circulação do conhecimento internamente, enquanto 
a Inteligência Competitiva fornece meios para adquirir conhecimento sobre o 
ambiente externo, conhecimento esse que pode ser, em grande parte, introduzido 
na rede interna de circulação”.
Organizações que trabalham com Inteligência Competitiva conseguem 
definir suas TICs de forma mais madura e assertiva e passam a atuar com uma 
gestão de competência onde, segundo Smaneoto (2002, p. 16): 
Implica em conduzir a empresa separando as funções segundo as 
competências necessárias para o seu exercício, portanto, competência 
refere-se sempre às características de uma pessoa individual. 
Acondicionam-se sempre em torno de conhecimentos, habilidades, 
capacidades e personalidade, que afetam diretamente o respectivo 
desempenho no trabalho. 
Tem-se então que: 
A gestão por competência apareceu para responder a questões 
particulares do cenário empresarial, onde se torna emergencial a 
sua metodologia de gestão, representando assim uma tentativa de 
responder às necessidades e dominar a concorrência num mercadoglobalizado, às exigências por agilidade, diferenciação e inovação 
contínua, às demandas de aprendizagem e de criação do conhecimento 
para lidar com questões inéditas e surpreendentes que surgem a cada 
dia no contexto organizacional (SMANEOTO, 2002, p. 17).
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
118
Queiroz (2011, p. 5) enfatiza que “a gestão por competências é um modelo 
gerencial baseado no pressuposto de que o bom desempenho de pessoas e 
organizações está relacionado ao domínio de certos recursos”. Segundo Fleury 
e Fleury (2001), esse modelo visa reduzir a diferença entre as competências 
necessárias à realização da estratégia organizacional e aquelas já disponíveis na 
organização. 
FIGURA 38 - GESTÃO POR COMPETÊNCIA
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 2 mar. 2016.
Para Chiavenato (2004), esse constructo se refere a um modelo 
sistematizado que objetiva a definição de perfis profissionais a fim de maior 
produtividade e adequação ao negócio da organização, identificando os 
pontos fortes e os pontos fracos, suprindo lacunas e agregando conhecimento, 
tendo por base critérios objetivos e passíveis de mensuração. Partindo destas 
premissas, a gestão por competências é uma alternativa aos modelos gerenciais 
empregados tradicionalmente com a proposta de entender quais são as 
competências organizacionais fundamentais para a organização, desdobrando-
as em competências profissionais e desenvolvendo-as em seus trabalhadores. É 
uma metodologia de gestão atual que tem como foco o mercado, o negócio e o 
desenvolvimento profissional contínuo.
Segundo Vieira (2004, p. 8), o tema competência foi abordado nos 
estudos feitos por David McClelland (FLEURY; FLEURY, 2000) no início da 
década de 70, quando participava de processo de seleção de pessoal para o 
Departamento de Estado americano. Em 1973, no artigo Testing for competence 
rather than intelligence, ele afirmava que os testes tradicionais de conhecimento 
e inteligência utilizados em seleção, além de não serem capazes de predizer o 
sucesso do candidato no trabalho e na vida, favoreciam preconceitos contra 
minorias, mulheres e pessoas de nível socioeconômico inferior. A partir dessa 
constatação, McClelland dedicou-se a encontrar métodos de avaliação que 
permitissem identificar variáveis de competência capazes de predizer êxito no 
trabalho e na vida. 
TÓPICO 1 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, GESTÃO POR COMPETÊNCIA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA
119
Desde os anos 90, modelos de gestão de competências têm sido 
introduzidos no Brasil, mas nem sempre trazendo resultados positivos. 
Normalmente, as organizações demoram a conseguir estabelecer uma 
administração mais profissional e capaz de investir na utilização do potencial 
humano, ao invés de focar exageradamente a redução de custos. Como 
consequência, as pessoas continuam subaproveitadas e submetidas a injustiças 
salariais.
FONTE: VIEIRA, Adriane. GARCIA, Fernando Coutinho. Gestão do Conhecimento e das 
Competências Gerenciais: Um estudo de caso na Indústria Automobilística. RAE-eletrônica 2004. 
Disponível em: . Acesso em: 6 mar. 2016.
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO EDUCACIONAL 
ORGANIZACIONAL
Ward e Aurum (2004) apresentam a definição do conhecimento como 
entendimento, consciência e aprendizado através de estudos e pesquisas, 
investigações, observações ou experiências ao longo do tempo. 
A aprendizagem e a gestão do conhecimento são fenômenos estudados 
em diversas áreas do conhecimento. Nas instituições de ensino devem existir 
incentivos à produção de conhecimento mesmo que ainda não identificado. A 
pesquisa, uma atividade que representa um dos pilares da administração escolar 
moderna, exige, muitas vezes, abstrações e experimentos, e este conhecimento, 
embora indefinido e não classificado, pode ainda não apresentar maturação 
suficiente para sua formalização, mas poderá gerar uma inovação quando 
concluído e formalizado (NETO; AZEVEDO, 2016). 
Tomando como base o conceito de Fleury e Fleury (2005) no qual a 
aprendizagem é caracterizada como um processo de modificações provenientes 
de experiências anteriores, sejam elas manifestadas ou não em uma mudança 
de comportamento visível, surgem indagações acerca da propriedade dos 
conhecimentos gerados pelos processos de aprendizagem nas organizações. 
Afinal, a aprendizagem ocorrida nas organizações é um fenômeno individual ou 
organizacional?
Ao comparar a aprendizagem individual com a organizacional, Garvin 
et al. (1998) explicitam uma característica comum entre elas: ambas se dão 
em quatro estágios: conscientização, compreensão, ação e análise, expressos 
graficamente na figura a seguir.
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
120
FIGURA 39 - QUATRO ESTÁGIOS DO APRENDIZADO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptado de Garvin et al. (1998)
Thompson (2011, p. 7) nos explica que a principal diferença entre 
tais estágios é que na aprendizagem organizacional eles representam tarefas 
realizadas coletivamente, sendo assim, ocorre uma conscientização compartilhada 
da necessidade da aprendizagem e uma compreensão coletiva das atividades 
que devem ser realizadas e que são o ponto de partida para as ações em equipe 
relacionadas à estratégia e às metas da organização. Posteriormente essas ações 
serão submetidas à análise conjuntamente pela equipe, levando-a a inferir 
conclusões sobre o conhecimento construído. Percorridos os quatro estágios 
descritos, dá-se início a um processo mais abrangente: o de reflexão. Nesse 
momento, os indivíduos envolvidos no processo de aprendizagem questionam 
e avaliam cada um dos estágios anteriores, tendendo a tornarem-se, ao longo 
do tempo, aprendizes mais eficazes e mais conscientes de seus processos de 
aprendizagem organizacional.
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 6 mar. 
2016.
No que tange ao processo educacional contemporâneo, a gestão do 
conhecimento (GC) é considerada imprescindível para otimizar o tempo, o 
espaço e os recursos; estabelecimento da cultura de aquisição e compartilhamento 
por meio de processos de mediação; aproveitamento dos capitais intelectuais e 
interatividade dos recursos humanos; melhor qualidade, eficiência e dedicação 
educacionais; mais entendimento dos processos informacionais para a tomada de 
decisões, com vista a melhores resultados educativos (LLARENA, 2015).
Segue nos explicando Llarena (2015, p. 10):
O processo de GC para os desafios educacionais se efetiva por meio da 
mediação, da ação de aproximar o sujeito do objeto de que ele necessita 
para realizar sua ação. Esse objeto conjunto de materiais culturais e 
informacionais desenvolve-se pela contribuição da GC, uma vez que 
favorece a produção de novos conhecimentos. Portanto, se podemos 
realizar GC nas ações das mais simples até as mais complexas, também 
é importante a formação educacional em e/ou para GC. 
Desse feito, pensamos ser possível aprender, desde as séries iniciais, a 
lidar com esse tipo de gestão e aplicá-la em contextos diferenciados de maneira 
natural por processos mediativos.
TÓPICO 1 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, GESTÃO POR COMPETÊNCIA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA
121
Para Pozo (2008), uma das metas essenciais da educação, para poder 
atender às exigências dessa nova sociedade da aprendizagem, seria, portanto, 
fomentar nos usuários capacidades de gestão do conhecimento ou, se 
preferirmos, de gestão metacognitiva, para além da aquisição de conhecimentos 
pontuais concretos. Esse é o único meio de ajudá-los a enfrentar as tarefas e os 
desafios que os aguardam na sociedade do conhecimento. Além de muitas outras 
competências interpessoais, afetivas e sociais, anova cultura da aprendizagem 
requer, no mínimo, ensinar aos alunos, a partir das diferentes áreas do currículo, 
cinco tipos de capacidades para a gestão metacognitiva do conhecimento:
• Competências para a aquisição de informação.
• Competências para a interpretação da informação.
• Competências para a análise da informação.
• Competências para a compreensão da informação.
• Competências para a comunicação da informação. (POZO, 2007, 
 p. 3).
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E UNIVERSIDADES 
CORPORATIVAS
A Universidade Corporativa (UC) tem como um dos principais objetivos 
o desenvolvimento de seus colaboradores, formando e desenvolvendo talentos 
(MENDES, 2009). Ainda nos explica Mendes que a integração (ligação) da GC 
à UC se realiza através de uma grade educacional adequada à realidade, que, 
suportada por uma boa infraestrutura, pode valorizar o colaborador, criando uma 
cultura apropriada de conhecimentos, onde se valorizem as bases mais conhecidas 
da Gestão de Conhecimento (coleta, armazenamento, compartilhamento de 
informações), gerando novos conhecimentos em um ciclo contínuo. Desta 
forma, com o aprendizado fazendo parte do cotidiano, poderemos aumentar as 
competências e qualificações, gerar novos processos, novas tecnologias, novos 
serviços, ganhando novos clientes e mercados.
As principais características da Universidade Corporativa são: divulgar 
as metas e estratégias da organização voltadas ao ambiente de negócios da 
organização; disseminar o conhecimento, com amplo público-alvo; inovação 
é a palavra-chave; capital intelectual, capacitar seus funcionários, clientes e 
fornecedores; absorção de conhecimento de diversas áreas da organização; e uso 
do conhecimento como vantagem competitiva (MENDES, 2009).
Por fim, podemos enfatizar que ao aplicar universidades corporativas 
nas organizações é possível controlar o processo de desenvolvimento e, 
consequentemente, administrar suas metas e estratégias com o objetivo de atingir 
os conhecimentos inovadores. 
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
122
FIGURA 40 - GESTÃO E UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
FONTE: Disponível em: . Disponível em: 2 mar. 2016.
Existem inúmeros casos de empresas que trabalham com áreas altamente 
técnicas, como, por exemplo, aviação, química e petróleo, e que constatam 
carência de profissionais “superespecialistas” no mercado. Para suprir este espaço, 
algumas empresas passaram a contratar recém-formados e já os encaminham à 
sua universidade para dar continuidade ao seu aprendizado, apoiado por um 
currículo adaptado à sua realidade. Podemos citar como exemplos destes casos: 
Petrobras, IBM, Embraer e Vale do Rio Doce (MENDES, 2009).
É notável a disseminação das estruturas de aprendizagem nos moldes 
de uma Universidade Corporativa, onde pessoas melhor educadas tendem a 
formar coletivos inteligentes, que, por sua vez, tendem a se organizar em torno 
de uma nova cultura (de trabalho e de vida), levando a um novo padrão das 
relações sociais, embora ainda que tais relações sejam travadas nas fronteiras 
do sistema capitalista. Martins (2016, p. 3) conclui seu pensamento nos dizendo 
que “os investimentos em educação corporativa devem ter como escopo a busca 
incessante por produção e difusão de tecnologia e por uma cultura de inovação, 
com as quais será construída uma vantagem competitiva sustentável”.
O desenvolvimento de pessoas tem sido um dos temas mais evidenciados 
nessa contribuição de Recursos Humanos ao desenvolvimento das organizações. Entendido 
como um diferencial competitivo, tal desenvolvimento vem se revestindo de dimensões 
pouco exploradas até então.
IMPORTANTE
TÓPICO 1 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, GESTÃO POR COMPETÊNCIA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA
123
Qualquer empresa que tenha aspirações ao sucesso no ambiente de 
negócios de peso deve primeiro resolver um problema básico: o sucesso no 
mercado depende cada vez mais do aprendizado (VERGARA, 2002).
Para Cardoso e Carvalho (2006, p. 3), o que se verifica no campo de 
perspectivas organizacionais é que: 
A universidade corporativa passa a ser um subsídio para o 
aprendizado contínuo e de desenvolvimento através de um novo 
modelo de organização do trabalho, onde a base é o conhecimento 
na formação de valor. A explicação para o fato de tantas empresas 
aderirem às UCs revela a necessidade de desenvolver um programa de 
treinamento e capacitação, tendo por base a realidade local e, através 
dessa ferramenta, permitir adequar a capacitação necessária. 
De acordo com Terra e Bomfim (2005, p. 1-2), as universidades corporativas 
atuais são distintas das pioneiras: antigamente elas atendiam basicamente o pessoal 
mais graduado e de maneira presencial, hoje agem sobre todos os funcionários da 
corporação e têm de se manter com recursos próprios, implicando na abertura de 
salas de aula para públicos externos, como os clientes e fornecedores, e investem 
pesado em tecnologia para viabilizar ferramentas de ensino a distância.
Por fim, Santos e Silva (2011) concluem que o conhecimento é ferramenta 
vital para as organizações, e as universidades corporativas ganham visibilidade no 
mercado, por criarem a expectativa em gerir conhecimento na nova era e, através 
do compromisso em fazê-lo, destacam-se como fonte de vantagem competitiva 
sustentável, uma vez que está continuamente sendo renovada.
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
124
LEITURA COMPLEMENTAR
APRENDIZAGEM, CRIATIVIDADE, FORMATOS DO 
CONHECIMENTO E O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Aprender com a experiência, aplicar o conhecimento adquirido da 
experiência, tratar situações complexas, resolver problemas quando faltam 
informações importantes, determinar o que é importante, ter capacidade para 
raciocinar e pensar, reagir rápida e corretamente a novas situações, compreender 
imagens visuais, processar e manipular símbolos, ser criativo e imaginativo, 
utilizar heurística são algumas das características de um comportamento 
inteligente a ser otimizado na execução de qualquer atividade funcional em uma 
empresa, e são também características em que se observa uma nítida correlação 
entre conhecimento, aprendizagem e criatividade.
Pode-se dizer que a aprendizagem organizacional ocorre quando seus 
membros experimentam uma situação-problemática e questionam/investigam/
refletem em favor da organização. Experimentam um desafio entre o esperado e 
os resultados atuais das ações. Respondem a este desafio por meio de um processo 
de pensamento e ação subsequente que conduz à modificação de suas imagens 
da organização, de suas compreensões sobre os fenômenos organizacionais, 
bem como à reestruturação de suas atividades de modo a tornar evidentes os 
resultados e as expectativas. 
O produto de tais aprendizagens pode assumir várias formas e inclui: 
a) interpretações das experiências passadas de sucesso ou fracasso; 
b) inferências sobre as conexões causais entre as ações e resultados e suas 
implicações para ações futuras; 
c) descrições do ambiente organizacional em mudança e as demandas quanto ao 
desempenho futuro; 
d) análise dos limites e potencialidades de estratégias, de estruturas, técnicas e de 
sistemas informacionais e de incentivo alternativos; 
e) descrição de visões e interesses conflitantes que surgem na organização sob 
condições complexas e incertas; 
f) imagens de realizações futuras e invenção de meios para atingi-los; 
g) reflexão crítica sobre as teorias de ação em uso e propostas para a sua 
reestruturação; 
h) descrição e análise das experiências da organização.
Normalmente, na visão ocidental, influenciada sobretudo pelos EUA, 
muitas das práticas entendidas como conhecimento focam-se na coleta, 
distribuição, reutilização e mensuraçãodo conhecimento e da informação 
codificada existente. As pessoas envolvidas com estas práticas geralmente 
TÓPICO 1 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, GESTÃO POR COMPETÊNCIA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA
125
enxergam a tecnologia da informação como uma melhor forma de capturar 
e distribuir este conhecimento explícito, sendo esta visão medida pelo retorno 
destes investimentos em resultados econômicos de curto prazo. 
Na visão oriental, notadamente influenciada pelo Japão, a criação do 
conhecimento recebe mais atenção, com uma ênfase no desenvolvimento de 
condições que favoreçam o intercâmbio do conhecimento tácito dos indivíduos 
em um processo social através do qual novos conhecimentos são desenvolvidos. 
O sucesso é medido pela capacidade de gerar inovações a longo prazo. Há, 
então, uma radical diferença entre a ênfase norte-americana, dada a distribuição 
e reutilização do conhecimento explícito, enquanto o foco principal no Japão é 
estabelecer condições que encorajam a criação do conhecimento por meio do 
compartilhamento social direto do conhecimento tácito.
Uma interessante discussão motivada pela importância de se lidar 
com a questão conhecimento nas empresas é a diferença de importância que 
atribuem ao fator humano e ao fator tecnologia da informação. O que se observa, 
independentemente desta disputa, é que a importância do conhecimento nas 
organizações tem forçado os setores na empresa tradicionalmente relacionados a 
estes fatores a ampliar seus limites de atuação.
O conhecimento com um conteúdo estruturado e quantitativo pode ser 
mais bem armazenado em uma base de dados relacional, com acesso feito por 
computadores pessoais conectados em rede e usando um apropriado programa 
de busca. O conhecimento com um conteúdo não estruturado e qualitativo pode 
ser mais bem representado pelo uso de páginas web. Sistemas especialistas, redes 
neurais e sistemas de inteligência artificial têm por enquanto um papel limitado 
no trabalho com o conhecimento. São pouco flexíveis e ainda muito difíceis de 
se utilizar para a codificação do conhecimento tácito, podendo ser aplicados em 
ferramentas de busca automatizada ou cruzamento de dados em grandes bases 
de dados (data warehousing e data mining), ou na internet, ou em sistemas para 
simulação de situações de mercado, análise de risco e groupware, mas isso para 
segmentos de negócios e situações bem específicas, e, de forma complementar, as 
tecnologias de informação convencionais.
FONTE: Disponível em: . Acesso 
em: 8 mar. 2016.
126
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você aprendeu que:
• A Inteligência Competitiva (IC) começou a ser adotada pelas empresas no 
início dos anos 80, como uma resposta às novas exigências de um mercado 
globalizado e de acirrada concorrência.
• O objetivo da Inteligência Competitiva é ampliar as condições de 
competitividade de uma empresa, reorientando seu modelo de negócios, suas 
metas, planejamentos, identificar oportunidades e ameaças, aprender com os 
erros, acertos e apostas da concorrência, compreender que tipo de impacto 
nossas ações estratégicas terão sobre nossos concorrentes etc.
• A Gestão do Conhecimento promove a codificação e a circulação do 
conhecimento internamente, enquanto a Inteligência Competitiva fornece 
meios para adquirir conhecimento sobre o ambiente externo, conhecimento 
esse que pode ser, em grande parte, introduzido na rede interna de circulação.
• A gestão por competências é uma alternativa aos modelos gerenciais 
empregados tradicionalmente, com a proposta de entender quais são as 
competências organizacionais fundamentais para a organização, desdobrando-
as em competências profissionais e desenvolvendo-as em seus trabalhadores. É 
uma metodologia de gestão atual que tem como foco o mercado, o negócio e o 
desenvolvimento profissional contínuo.
• O processo de GC para os desafios educacionais se efetiva por meio da 
mediação, da ação de aproximar o sujeito do objeto de que ele necessita para 
realizar sua ação. Esse objeto conjunto de materiais culturais e informacionais 
desenvolve-se pela contribuição da GC, uma vez que favorece a produção de 
novos conhecimentos.
• O principal objetivo da Universidade Corporativa é o desenvolvimento de seus 
colaboradores, formando e desenvolvendo talentos. Com o aprendizado fazendo 
parte do cotidiano, poderemos aumentar as competências e qualificações, gerar 
novos processos, novas tecnologias, novos serviços, ganhando novos clientes e 
mercados. 
• Os investimentos em educação corporativa devem ter como escopo a busca 
incessante por produção e difusão de tecnologia e por uma cultura de inovação, 
com as quais será construída uma vantagem competitiva sustentável.
127
1 Descreva quais são as principais vantagens de nos dedicarmos à Inteligência 
Competitiva?
2 Quais são as principais funções da Inteligência Competitiva?
3 Explique o que é gestão por competências.
4 Explique quais as principais características da Universidade Corporativa.
AUTOATIVIDADE
128
129
TÓPICO 2
ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICA
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
A ontologia descreve um determinado domínio de conhecimento 
através do emprego de um conjunto de conceitos e termos, enquanto a base 
de conhecimento usa estes termos para descrever uma determinada realidade 
momentânea. Caso esta realidade se modifique, a base de conhecimento também 
será modificada; porém, a ontologia permanecerá inalterada, enquanto o domínio 
for o mesmo (LOPES, 2011).
Apesar de originário da filosofia, o termo ontologia, ainda na década 
de 60, começou a ser empregado para referenciar um artefato de software ou 
linguagem formal no contexto da representação do conhecimento (SILVA, 2015 
apud OLIVEIRA, 2011). 
Neste contexto, Buss (2015) explica que a ontologia é uma teoria lógica 
sobre o significado pretendido de um vocabulário formal com um compromisso 
ontológico para uma conceitualização específica do mundo real. Os modelos 
projetados de uma linguagem lógica que usa este vocabulário são restritos por 
este compromisso ontológico. A ontologia reflete indiretamente este compromisso 
pela aproximação dos modelos.
FIGURA 41 - CONHECIMENTO ONTOLÓGICO
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 2 mar. 2016.
130
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
Santos (2012) apresenta um conceito amplamente aceito na literatura que 
define ontologia como “uma especificação explícita de uma conceitualização”. 
A evolução desse conceito foi proposta por Studer, Benjamins e Fensel (1998), 
em que eles declaram que uma ontologia é uma especificação formal e explícita 
de uma conceitualização compartilhada. Os requisitos deste conceito podem ser 
esclarecidos da seguinte maneira (BREITMAN, 2006, p. 61): 
• Conceitualização: representa um modelo abstrato de determinada 
área de conhecimento, onde os conceitos relevantes são identificados.
• Explícita: os elementos e suas restrições estão claramente definidos 
(conceitos, instâncias, relações, restrições e axiomas).
• Formal: estrutura bem definida, tornando possível processamento 
automático da ontologia (compreensível para agentes humanos ou 
computacionais).
• Compartilhada: a ontologia utiliza conhecimento consensual em sua 
modelagem, ou seja, aceito por um grupo de pessoas. 
As ontologias dispõem de cinco tipos de componentes para formalizar o 
conhecimento, sendo: classes, relações, funções, axiomas e instâncias (GRUBER, 
1993). Gómez-Pérez (1999, p. 35) descreve os componentes apresentados por 
Gruber:
• Classes são usadas em um sentido amplo. Elas podem ser abstratas 
ou concretas, elementares ou compostas, reais ou fictícias. 
Comumente, as classes são organizadas em forma dehierarquia, 
formando assim uma taxonomia. Por exemplo, a classe “Humano” 
é uma subclasse de “Mamífero”. 
• Relações têm a finalidade de representar algum tipo de interação 
entre duas classes de um domínio. Por exemplo, uma relação “eh_
discente” pode ocorrer entre as classes “Pessoa” e “Universidade”. 
• Função é um caso especial de relacionamento em que um conjunto 
de elementos tem uma única relação com outro elemento. Um 
exemplo de função é “ser_pai”, onde a classe “Homem” e a classe 
“Mulher” se relacionam com uma classe “Pessoa”. 
• Axiomas são verdades absolutas, imutáveis. Por exemplo, é possível 
afirmar que todo “Humano” é “Mamífero”.
• Instâncias representam elementos específicos pertencentes a uma 
classe. A pessoa identificada por “Paulo” é uma instância da classe 
“Humano”. 
Segundo Botelho (2015), o termo ontologia é visto por duas perspectivas: 
(1) a da filosofia, que foi mencionada anteriormente, e (2) pela perspectiva da 
Ciência da Computação, inicialmente utilizada pela Inteligência Artificial e hoje 
utilizada também pela Engenharia do Conhecimento. As ontologias podem ser 
aplicadas em vários segmentos, conforme apresentado pelos autores Guarino 
(1998), Chandrasekaran e Josephson (1999) e Beppler (2008): 
• Engenharia e representação do conhecimento.
• Modelagem de bases de dados.
• Recuperação de informação.
• Integração de dados e aplicações.
• Gestão do conhecimento.
• Bibliotecas digitais.
• Classificação de documentos e textos; entre outros.
TÓPICO 2 | ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICA
131
As ontologias são classificadas em vários tipos, de acordo com o seu 
grau de generalidade ou especialidade. Ceci (2010) e Guarino (1998) apresentam 
algumas dessas classificações:
• Ontologias genéricas (top-level ontology): possuem definições abstratas para 
a compreensão de aspectos do mundo, como, por exemplo, processos, espaços, 
tempo, coisas, seres etc. 
• Ontologias de tarefa (task ontology): tratam de tarefas genéricas ou de 
atividades, como diagnosticar ou vender. 
• Ontologias de domínio (domain ontology): dedicam-se a um domínio 
específico de uma área genérica, como, por exemplo, uma ontologia sobre 
família. 
• Ontologias de aplicação (application ontology): têm como objetivo solucionar 
um problema específico de um domínio, normalmente referenciando termos 
de uma ontologia de domínio. 
A classificação de Guarino (1998) é amplamente aceita e referenciada. A 
figura a seguir ilustra a percepção do autor quanto ao assunto. 
FIGURA 42 - TIPOS DE ONTOLOGIAS
FONTE: Adaptado de Guarino (1998)
Complementando a classificação apresentada por Ceci (2010) e Guarino 
(1998), Freitas (2003) apresenta mais dois tipos: 
• Ontologias de representação: definem as primitivas de representação, tais 
como frames, atributos, axiomas etc. na forma declarativa. 
• Ontologias centrais (genéricas de domínio): definem os ramos de estudo de 
uma área ou conceitos mais abstratos dessa área.
Além das classificações já expostas, Almeida e Bax (2003) apresentam 
uma coleção de outras classificações, bem como os aspectos que nortearam a 
classificação e seus autores. Esta sistematização pode ser observada no quadro a 
seguir.
132
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
QUADRO 6 - PROPOSTA DE CLASSIFICAÇÃO DE ONTOLOGIAS
FONTE: Almeida e Bax (2003)
TÓPICO 2 | ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICA
133
Cenci (2015) nos diz que a partir deste contexto fica evidente a evolução e 
a popularização das ontologias. Além das áreas de conhecimento já citadas, elas 
atuam frequentemente no comércio eletrônico, no processamento de linguagem 
natural, na recuperação de informação e aplicações educacionais, entre outros. 
Reforçam Almeida e Bax, no artigo “Uma visão geral sobre ontologias: pesquisa 
sobre definições, tipos, aplicações, métodos de avaliação e construção”, publicado em 2003, 
que a capacidade de representar, reutilizar e interoperar conhecimento, e a possibilidade de 
realizar inferências sobre este conhecimento são características que promovem às ontologias 
um papel importante em diversas áreas.
IMPORTANTE
2 METODOLOGIAS DA ENGENHARIA DE ONTOLOGIA
Thales do Nascimento da Silva (2015) nos informa que este tópico abordará 
metodologias para o desenvolvimento de ontologias. As metodologias abordadas 
são: Metodologia 101, Methontology, Kactus, Tove, Metodologia On-to-Knowledge 
e OntoKEM, sendo que serão apresentados os principais aspectos, bem como as 
etapas que as compõem. 
2.1 METODOLOGIA 101
Esta metodologia consiste em um processo interativo, detalhado por 
passos que guiam os envolvidos, mesmo que possuam uma grande experiência 
em Engenharia da Ontologia.
Segundo Silva (2015), a Metodologia 101 (Ontology Development 101) 
possui uma estrutura simples, passos diretos e bem detalhados, características 
que facilitam o processo de modelagem de ontologias e destacam-na como uma 
metodologia amplamente utilizada. A figura a seguir apresenta o conjunto de 
passos da Metodologia 101. 
134
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
FIGURA 43 - ESQUEMA RESUMINDO OS PASSOS DA METODOLOGIA 101
FONTE: Silva (2014 apud NOY; MCGUINNESS, 2001)
A Ontology Development 101 é composta por seis passos iterativos 
(RAUTENBERG et al., 2008 apud SILVA, 2015, p. 67), sendo eles:
• Determinar o escopo da ontologia: este passo determina questões 
fundamentais que limitarão o escopo da ontologia, tais como o 
domínio, quem irá utilizá-la, as questões que a ontologia deverá 
responder e que manterá a ontologia no seu desenvolvimento. 
• Considerar o reúso: avalia a possibilidade de utilizar ontologias 
já existentes, podendo ser utilizadas de forma parcial ou integral. 
Existem diversas bibliotecas de ontologias reusáveis que podem ser 
exploradas para este fim. 
• Listar termos importantes: neste passo os termos usados na 
ontologia são listados.
• Definir classes: definem-se as classes da ontologia e sua hierarquia. 
É possível seguir a abordagem top-down, buttom-up ou uma 
combinação das duas anteriores. 
• Definir restrições das propriedades (relações): neste passo são 
adicionadas as propriedades de modo que a ontologia consiga 
responder às perguntas de competência. 
• Criar instâncias: por fim, são criadas instâncias das classes. 
2.2 METHONTOLOGY
Silva (2015) nos informa que foi desenvolvida pelo Laboratório de 
Inteligência Artificial da Universidade Politécnica de Madrid, na Espanha, em 
1997, a methontology. Trata-se de uma metodologia para construção de novas 
TÓPICO 2 | ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICA
135
2.3 METODOLOGIA KACTUS
O método Kactus (modelling Knowledge About Complex Technical systems for 
multiple Use) foi concebido através do projeto europeu Esprit Kactus, que objetivava 
a construção de ontologias no domínio de redes elétricas. O foco do projeto era 
investigar a viabilidade da reutilização de conhecimento em sistemas técnicos 
complexos e o papel da ontologia para apoiá-los (SILVA; SOUZA; BARCELLOS, 
2008). 
Seguindo os padrões do KACTUS, a criação de uma ontologia está 
diretamente relacionada ao desenvolvimento de uma aplicação. Assim, quando 
uma nova aplicação é construída, a estrutura responsável por representar o 
conhecimento, ou seja, uma ontologia, também é construída (FERNÁNDEZ; 
GÓMEZ-PÉREZ, 2002). Os passos executados na construção de uma ontologia 
são os seguintes:
• Especificação da aplicação: determina um contexto da aplicação 
e proporciona uma visão dos componentes que a aplicação tenta 
modelar.
• Projeto Preliminar: determinam-se conceitos relevantes de alto nível 
da ontologia através da análise da etapa anterior. Também é viável 
a análise de ontologias já desenvolvidas, que após um refinamento e 
adequação são passíveis de utilização.
• Refinamento e estruturação da ontologia: com intuito de chegarao projeto definitivo, a ontologia é refinada de modo a obter um 
artefato mais coerente possível (SILVA, 2015, p. 69). 
ontologias iniciadas a partir do zero, ou por utilização da reengenharia sobre 
ontologias já existentes (FERNÁNDEZ-LOPEZ; GÓMEZ-PÉREZ; JURISTO, 
1997). 
A methontology é uma metodologia cíclica e evolutiva, sendo que a 
construção de ontologias envolve alguns estágios: especificação, aquisição do 
conhecimento, conceitualização, formalização, integração, implementação, 
avaliação, documentação e manutenção (SILVA, 2015). 
2.4 METODOLOGIA TOVE
Esta metodologia foi denominada TOVE em alusão ao projeto que deu 
origem à mesma: Toronto Virtual Enterprise. Esta metodologia se caracteriza por 
transformar cenários informais, descritos em linguagem natural, em modelos 
de linguagem formal, tornando-os assim computáveis (FERNÁNDEZ, 1999). As 
etapas propostas pela metodologia são as seguintes:
• Captura dos cenários de motivação: tem como objetivo identificar 
problemas no cenário atual ou deficiências das ontologias existentes. 
136
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
2.5 METODOLOGIA ON-TO-KNOWLEDGE
Esta metodologia é dividida em cinco fases: estudo de viabilidade, início 
da ontologia, refinamento, avaliação, manutenção e evolução. O OntoKEM faz uso 
deste instrumento tanto na compreensão da aplicabilidade da ontologia, quanto 
na utilização dos preceitos de documentação que a ferramenta disponibiliza 
(BOTELHO, 2015).
2.6 ONTOKEM
OntoKEM (Ontologies for Knowledge Engineering and Management) é uma 
ferramenta para construção e documentação de ontologias desenvolvida pelo 
grupo de pesquisa do Laboratório de Engenharia do Conhecimento (LEC). 
Esse grupo é vinculado ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia e 
Gestão do Conhecimento (EGC) da Universidade Federal de Santa Catarina 
(UFSC). Tem como um dos objetivos fomentar a pesquisa, através do apoio à 
criação de ferramentas para resolução de problemas no domínio da Gestão do 
Conhecimento (BOTELHO, 2015 apud TODESCO et al., 2009). Em vista disso, 
apresenta alternativas para documentação e desenvolvimento de ontologias, 
tendo como um de seus feitos a concepção da ferramenta OntoKEM. Esta 
ferramenta proporciona, conforme descrito no procedimento metodológico, a 
concepção de uma ontologia através da especificação das perguntas de pesquisa, 
evoluindo para criação de vocabulários e, finalmente, proporcionando a 
exportação da ontologia documentada para ferramentas complementares, como 
Protégé (BOTELHO, 2015). 
• Especificação de questões de competência informal: descreve em 
linguagem natural questões que a ontologia deve contemplar. As 
questões são obtidas através da etapa anterior. 
• Especificação da terminologia da ontologia em uma linguagem 
formal: nesta etapa são definidos termos que devem ser capazes de 
responder às questões de competência descritas na etapa anterior. 
Os termos especificados e organizados em uma taxonomia e 
suas propriedades são bases para especificar a ontologia em uma 
linguagem formal. 
• Formulação das questões de competência formais: as questões de 
competência são transcritas utilizando lógica de primeira ordem. 
Neste momento as questões já podem ser definidas em uma 
linguagem formal. 
• Especificações dos axiomas: a ontologia é codificada em linguagem 
lógica e formal, fazendo com que os axiomas restrinjam a 
interpretação dos termos envolvidos nas questões de competência.
• Verificação da completude da ontologia: definir as condições sob 
quais as soluções para as questões de competência são completas 
(FERNÁNDEZ; GÓMEZ-PÉREZ, 2002, p. 43).
TÓPICO 2 | ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICA
137
FIGURA 44 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ONTOKEM
FONTE: Botelho (2015) e Rautenberg et al. (2009) 
UTILIZAÇÃO DE ONTOLOGIAS 
Ontologias podem ser utilizadas para representar o conhecimento 
em várias aplicações computacionais. Integração de informação, recuperação 
de informação na Web e Gestão do Conhecimento são alguns exemplos de 
aplicação de ontologias. Gruninger e Lee (2002), por sua vez, destacam a 
utilização de ontologias para:
• Comunicação entre:
o sistemas computacionais; 
o seres humanos; e
o seres humanos e sistemas computacionais.
• Inferência computacional para: 
o internamente, representar e manipular planos e planejamento de informação; e 
o analisar estruturas internas, algoritmos, entradas e saídas de sistemas 
implementados em termos teóricos e conceituais.
• Reúso e utilização de conhecimento para: 
o estruturar e organizar bibliotecas ou repositórios de informação. 
Como pesquisadores da área de Engenharia do Conhecimento, Mika e 
Akkermans (2005) destacam que as ontologias são utilizadas para: 
• Comunicação de conhecimento: processo onde se realizam as tarefas 
relacionadas à compreensão de conceitos. 
• Integração de conhecimento: processo onde se realizam tarefas voltadas ao 
relacionamento entre conceitos. 
• Raciocínio com conhecimento: processo onde se realizam tarefas que 
abrangem a produção de novos conhecimentos.
138
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
No contexto da Gestão do Conhecimento, Gasevic et al. (2006) 
argumentam com mais propriedade algumas aplicações de ontologias, sendo 
elas: 
• Colaboração: pessoas diferentes podem ter visões diferentes de um mesmo 
problema quando trabalham em equipes de projeto. Isto é evidente em 
equipes interdisciplinares, que possuem especialistas de ramos diferentes 
da ciência no desenvolvimento de projetos com diferentes focos de interesse 
e especialidades. Para esses especialistas, ontologias proveem um esqueleto 
unificado do conhecimento para que possam se comunicar com mais 
facilidade quando um conhecimento estável e de consenso é disponibilizado.
• Interoperabilidade: as ontologias permitem a integração de informação de 
fontes diferentes. Usuários finais, normalmente, não demonstram interesse 
em saber como se busca informação, estão mais interessados na informação 
disponibilizada. Aplicações distribuídas podem necessitar acesso a várias e 
diferentes fontes de conhecimento para obter informação disponível, e estas 
fontes diferentes podem disponibilizar informação em formatos diferentes 
e níveis de detalhamento. Entretanto, se todas as fontes reconhecem uma 
mesma ontologia, a conversão de dados e a integração de informações são 
facilitadas.
• Educação: as ontologias também são um meio excelente de publicação e 
uma fonte de referência. Desde que elas sejam, presumidamente, sempre o 
resultado de um grande consenso sobre a estrutura de um domínio, podem 
prover informações corretas e objetivas àqueles que desejam aprender 
mais sobre o domínio. Simultaneamente, especialistas de domínio podem 
usar ontologias para compartilhar seu entendimento de conceitualização e 
estrutura de domínio.
• Modelagem: em Sistemas Baseados em Conhecimento, ontologias 
representam uma espécie de bloco de construção reutilizável, podendo ser 
incluídas como módulos de conhecimento pré-desenvolvidos em aplicações 
distintas. Por exemplo, uma ontologia de músicos define um conhecimento 
que pode ser utilizado em sistemas de recomendação (sugerindo ao 
usuário qual novo CD de música pode ser comprado) ou em sistemas web 
inteligente de aprendizagem (disponibilizando informações refinadas de 
instrumentalistas contemporâneos).
RECOMENDAÇÕES PARA DESENVOLVIMENTO 
DE ONTOLOGIAS
O desenvolvimento de ontologias é estudado na disciplina de 
Engenharia de Ontologias. A experiência adquirida por alguns pesquisadores, 
entre os quais se destacam Gruber (1993b) e Rezgui (2007), permite listar 
algumas recomendações. Quando do desenvolvimento de uma ontologia, 
Gruber (1993b) aponta que devem ser observadas as seguintes recomendações:
TÓPICO 2 | ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICA
139
•Clareza: uma ontologia deveria claramente retratar e comunicar o significado 
dos elementos de um discurso, por meio de definições objetivas e bem 
documentadas.
• Coerência: em uma ontologia, quando existe uma lógica incutida, os axiomas 
devem ser consistentes, contribuindo para que as inferências geradas na 
utilização da ontologia estejam de acordo com o que se entende do domínio 
representado. 
• Extensibilidade: as unidades de conhecimento de uma ontologia devem ser 
projetadas para que estas possam ser atualizadas e/ou reutilizadas. Em outras 
palavras, a extensibilidade diz respeito à incorporação de novos elementos, 
sem que os antigos necessitem ser revistos. 
• Limiar de codificação mínimo: a conceitualização da ontologia deve ser 
especificada no nível de conhecimento, sem depender de uma linguagem 
específica. A linguagem específica de um domínio deve ficar no nível de 
instâncias da ontologia.
• Compromisso ontológico mínimo: uma ontologia deve definir apenas os 
termos extremamente suficientes para que as informações possam ser 
compartilhadas. Caso exista a necessidade de definições específicas para 
uma ontologia, reportando-se ao quesito reutilização de ontologias, uma 
ontologia pode ser instanciada e especializada para melhor descrever um 
domínio.
Rezgui (2007), por sua vez, apresenta recomendações principalmente no 
nível dos métodos de construção de ontologias, a saber: 
• Uma ontologia não deve ser desenvolvida do nada, deve se valer da 
reutilização, o quanto possível, de recursos semânticos reconhecidos e 
estabelecidos do domínio de interesse. 
• Uma ontologia deve ser construída colaborativamente em um ambiente 
multiusuário. 
• Uma ontologia necessita de suporte tecnológico no seu ciclo de vida, 
primando por princípios como reutilização de outras ontologias. 
• Uma ontologia deve ser desenvolvida de forma incremental, sempre 
envolvendo os usuários finais. 
• Uma ontologia deve ser suficientemente flexível para acomodar diferentes 
cenários de utilização.
• Uma ontologia deve ser amigável, isto é, fácil de usar e prover a 
conceitualização do domínio, incutindo os jargões técnicos do domínio que 
representa. 
• Uma ontologia deve ser tratada como um sistema vivo e deve permitir 
expansão futura. 
Em virtude da existência de várias metodologias, cada qual preocupada 
com determinadas atividades da Engenharia de Ontologias (CORCHO; 
FERNÁNDEZ-LÓPEZ; GÓMEZ-PÉREZ, 2003), nenhuma metodologia de 
140
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
ontologias se estabeleceu como um padrão geral (PINTO; MARTINS, 2004). 
Diante disso, é importante ressaltar a recomendação abstraída de Fernández-
López e Gómez-Pérez (2002). Na perspectiva dos autores é recomendada uma 
combinação de metodologias no processo de desenvolvimento de ontologias, 
tal qual evidenciado em Brusa et al. (2008), Rautenberg et al. (2008), Rautenberg, 
Todesco e Gauthier (2009a) e Rautenberg et al. (2009b).
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 7 fev. 2016.
3 WEB SEMÂNTICA APLICADA À GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
A web semântica é uma extensão da Web atual onde a informação passa a 
ser estruturada de forma que permite uma melhor cooperação entre computadores 
e pessoas. A Web Semântica propõe-se a estruturar a rede de forma que seus dados 
possam ser compreendidos por qualquer computador nela conectado, refinando 
essa busca e filtrando do conhecimento que nos interessa, aliviando a sobrecarga 
de informação com o aumento da precisão. Na web semântica a informação está 
estruturada de tal forma que máquinas possam a "entender" e usá-la de algum 
jeito (SOUZA; MASSRUHÁ; KUSER-FULCÃO, 2008).
Embora “semântica” signifique “estudo do sentido das palavras”, Guiraud 
(1975, p. 8) reconhece três ordens principais de problemas semânticos:
1) a ordem dos problemas psicológicos, que relaciona os estados 
fisiológicos e psíquicos dos interlocutores nos processos de 
comunicação de signos; 
2) a ordem dos problemas lógicos, que estabelece as relações dos 
signos com a realidade no processo de significação; 
3) a ordem dos problemas linguísticos, que estabelece a natureza e as 
funções dos vários sistemas de signos.
Segundo Oliveira (2016), a web semântica será uma extensão da web atual, 
porém, apresentará estrutura que possibilita a compreensão e o gerenciamento 
dos conteúdos armazenados na web independente da forma em que estes se 
apresentem, seja texto, som, imagem e gráficos a partir da valoração semântica 
desses conteúdos, e através de agentes que serão programas coletores de conteúdo 
advindos de fontes diversas capazes de processar as informações e permutar 
resultados com outros programas. A web semântica, a exemplo da web atual, 
será tão descentralizada quanto possível e deverá manter a responsabilidade 
exigida por esta descentralização, procurando alcançar o ideal de consistência de 
interconexões, porém permitindo seu crescimento exponencial.
TÓPICO 2 | ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICA
141
FIGURA 45 - WEB SEMÂNTICA
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 2 mar. 2016.
A arquitetura da Web Semântica é processo em construção por grupos de 
trabalho da W3C com o objetivo de mapear as complexas relações semânticas, 
lógicas, de sintaxe e de apresentação dos documentos no novo espaço (OLIVEIRA, 
2016). A Web Semântica baseia-se em anotações feitas em documentos de tal forma 
que o seu conteúdo semântico seja acessível e compreensível por ferramentas e 
agentes de software automatizados sem intervenção humana. 
CAMADAS DA WEB SEMÂNTICA 
O objetivo da Web Semântica é melhorar as potencialidades da web 
através da criação de padrões e ferramentas que permitam atribuir significado 
ao conteúdo das páginas web e, também, possibilitar que usuários e programas 
possam trabalhar de forma cooperativa. Nesse contexto, um conjunto de 
padrões está sendo especificado para a identificação de recursos na web, 
assim como para a representação sintática, estrutural, semântica e lógica de 
informações referentes a esses recursos. Esse conjunto de padrões forma as 
diversas camadas em que se divide a arquitetura da Web Semântica (RIBEIRO, 
2008). A ilustração a seguir mostra a visão da Web Semântica em camadas, 
proposta por Berners-Lee (2003).
FIGURA 46 - ARQUITETURA EM CAMADA DA WEB SEMÂNTICA
FONTE: W3C Semantic Web Activity (2003)
142
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
Unicode fornece um número único para cada caractere, não importa a 
plataforma, não importa o programa, não importa a língua, ou seja, é basicamente 
um sistema padronizador de caracteres. Fundamentalmente, os computadores 
lidam com números, gravam letras e outros caracteres na memória designando 
um número para cada um deles. Antes de o Unicode ser inventado, havia 
centenas de sistemas diferentes de codificação. Nenhum destes sistemas de 
codificação, no entanto, poderia conter caracteres suficientes. Por exemplo, 
a União Europeia por si só requer vários sistemas de codificação diferentes 
para cobrir todas as línguas. Mesmo para uma única língua, como o inglês, 
não havia sistema de codificação adequado para todas as letras, pontuação e 
símbolos técnicos em uso corrente. 
Estes sistemas de codificação são também conflitantes entre si. Em 
outras palavras, dois codificadores podem usar o mesmo número para dois 
caracteres diferentes ou usar números diferentes para o mesmo caractere. 
Qualquer computador em particular (especialmente os servidores) precisa 
suportar muitos codificadores diferentes; ainda assim, todas as vezes que 
se passam dados entre codificadores ou plataformas diferentes, estes dados 
semprecorrem o risco de serem corrompidos (UNICODE, 2008). 
O URI (Uniform Resource Identifier) é um padrão para identificar um 
recurso físico ou abstrato de maneira única e global. Um identificador URL 
é um caso específico de URI, formado pela concatenação de sequências de 
caracteres para identificar o protocolo de acesso ao recurso, o endereço da 
máquina na qual o recurso pode ser encontrado e o próprio recurso em questão 
(RIBEIRO, 2008). 
A origem das linguagens de marcação é provinda da linguagem 
pioneira SGML (Standard Markup Language), criada em 1986 por Anders 
Berlund. SGML se tornou um padrão internacional como um sistema de 
marcação de documentos poderoso com muitas opções, e permitir especificar 
a estrutura desses documentos independentes de aplicações específicas para a 
sua apresentação (ISO, 1986). 
O uso da poderosa SGML tornou-se muito complicado, então, TIM 
Berners-Lee criou uma linguagem muito mais simplificada, chamada HTML, 
que poderia ser editada a partir de qualquer editor de texto. O HTML ganhou 
popularidade devido à sua simplicidade e rapidez, sendo um dos fatores 
mais relevantes para a rápida expansão da web. Porém, o HTML, graças à 
sua simplicidade, impediria que aplicações mais avançadas pudessem ser 
desenvolvidas por motivo da fraca expressividade da linguagem com relação à 
sua representatividade semântica. 
Diante desta situação, verificou-se que o XML, criado pela W3C em 1996 
(BRAY, 2006), seria a linguagem de marcação mais apropriada para o uso na 
Web Semântica, por diversas razões, como, por exemplo: deve ser fácil escrever 
programas que processam documentos XML; documentos XML devem ter 
TÓPICO 2 | ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICA
143
uma linguagem clara, suficientemente legíveis por pessoas; o formato do XML 
deve ser formal e conciso; da linguagem XML deve ser fácil de criar; o XML é 
compatível com SGML e HTML. 
O recurso de namespaces, que parte da tecnologia XML, permite que o 
vocabulário utilizado no documento XML possa ser identificado unicamente 
por um URI. Com a utilização de namespaces é possível identificar as tags que 
estão sendo utilizadas dentro de um contexto definido em algum lugar da web 
(LAURENT, 2000).
Os espaços de nomes (namespaces) fornecem um método para qualificar 
os nomes de elementos e atributos, utilizados nos documentos XML, através da 
associação destes nomes com os espaços de nomes identificados por referências 
de URI. Os espaços de nomes são úteis para distinguir entre dois elementos 
definidos com um mesmo nome, mas que pertencem a esquemas diferentes. 
Além disso, um documento pode associar elementos previamente definidos 
à sua estrutura, desde que utilize referências aos esquemas que definem esses 
elementos (RIBEIRO, 2008). 
O RDF (Resource Description Framework) foi apresentado por Lassila e 
Swick, em 1997, como um mecanismo para representação de metadados que 
permitia a troca de informação através de processos automatizados (LASSILA 
e SWICK, 1997). Em 2004 foi anunciada a primeira recomendação RDF pela 
W3C, como um padrão para a descrição de metadados de recursos. O objetivo 
desta recomendação é fornecer uma estrutura genérica para a descrição formal 
de qualquer recurso na web, possibilitando interoperabilidade entre aplicações 
que passam a trocar informações em um formato de representação único e 
simples de ser processado por computadores. 
RDFSchema introduz premissas básicas que permitem falar de classes, 
subclasses, domínio e restrições de valores das propriedades no contexto da 
web. Permitem aos desenvolvedores definir um vocabulário básico para dados 
RDF e especificar o tipo de objetos aos quais se aplicam esses atributos. O RDFS 
proporciona um mecanismo de tipagem básica para modelos RDF, utilizando 
termos definidos como: Class, subPropertyof e subclassof. Os objetos RDF podem 
ser definidos como instâncias de uma ou mais classes usando a propriedade 
type (GAUTHIER, 2008). 
Apesar das similaridades nos nomes, o RDF Schema difere do XML 
Schema. O primeiro não define ordem ou a maneira de combinações de tags, 
nem nenhuma informação sobre a definição dos dados em si. O RDF Schema 
provê informações sobre a interpretação das informações relativas a um modelo 
RDF. (BERNERS-LEE; HENDLER; LASSILA, 2001). Em IA (Inteligência 
Artificial), o objetivo deste conceito, em suma, representa a existência de coisas 
ou fenômenos do mundo real de maneira que máquinas possam compreendê-
las, como define muito bem Borst (1997): ontologia é uma especificação formal 
e explícita de uma conceitualização compartilhada. 
144
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
As quatro áreas principais para a aplicação de ontologias, segundo 
Jasper e Uschold (1999), são: autoria neutra, ontologia como especificação, 
acesso comum à informação e busca baseada em ontologia. Autoria neutra: 
A informação é representada em um único “idioma”, e a partir deste pode 
ser convertida na linguagem local, sendo independente da aplicação e 
proporcionando o reúso do conhecimento entre aplicações diferentes. Ontologia 
como especificação: A ontologia é utilizada como case para a modelagem de 
um domínio, produzindo um vocabulário para especificar os requisitos para 
uma ou mais aplicações. Acesso comum à informação: A ontologia prevê um 
meio de entendimento compartilhado dos diferentes termos utilizados, desta 
maneira a interoperabilidade entre sistemas/pessoas e reúso do conhecimento 
são benefícios direto desta aplicação. Busca baseada em ontologia: Uso das 
ontologias para melhorar o resultado de buscas em um banco de dados 
heterogêneo, no sentido de melhorar a precisão, reduzir o tempo e obter maior 
alcance na busca. 
A camada denominada Lógica fornece suporte para a descrição de 
regras para expressar relações sobre os conceitos de uma ontologia, as quais não 
podem ser expressas com a linguagem de ontologia utilizada. As linguagens 
Rule Markup Language (RuleML) e Semantic Web Rule Language (SWRL) 
são exemplos de linguagens propostas para a descrição de regras para a Web 
Semântica. Nesse sentido, o W3C iniciou o trabalho sobre o Rule Interchange 
Format (RIF) para fornecer suporte ao intercâmbio das diversas tecnologias 
baseadas em regras (RIBEIRO, 2008). Atualmente, esforços têm se concentrado 
na especificação desta camada, principalmente tendo como ponto de partida 
cenários e requisitos na área de e-commerce, pois se trata de um segmento com 
uma aplicabilidade direta com relação a regras de negócios (HALLE, 2002). 
As camadas denominadas de Prova e Confiança fornecem o suporte 
para a execução das regras, além de avaliar a correção e a confiabilidade dessa 
execução. Considerando que a internet não possui nenhum controle obrigatório 
de autenticidade bem formulado, pode-se assumir que qualquer um pode falar 
qualquer coisa, independentemente de qualquer que seja o assunto na web. 
A liberdade de expressão nem sempre tem um tom positivo quando se trata 
de confiabilidade nas fontes de geração de informação, pois todo e qualquer 
tipo de informação pode ser disponibilizado na web (SMITH e ALESSO, 2005). 
Uma solução possível para tal problema, segundo Leuf (2006), é a utilização 
de assinaturas digitais, entre outros recursos, para prover a prova de que 
realmente certa pessoa escreveu um determinado documento, por exemplo. 
Nesse caso, usuários poderão decidir em quem confiar e o nível de confiança 
de cada entidade na, também chamada, web of trust.
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 8 fev. 2016.
TÓPICO 2 | ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICA
145
Oliveira (2016) nos informa que a Web Semântica se compõe de três 
elementos: (a) Representação do conhecimento (Knowledge representation); (b) 
Ontologias (Ontologies) e (c) Agentes (Agents). 
a) Representação do conhecimento: A Web Semântica trará 
estrutura ao conteúdo significativo(valoração semântica) de 
páginas web criando um ambiente onde programas-agentes ou 
agentes inteligentes, buscando de uma página a outra poderão, 
imediatamente, executar tarefas sofisticadas para os usuários. 
b) Ontologias: Designa a faceta semântica da representação dos seres, 
dos entes, aquilo que se convenciona chamar de assuntos, conteúdos 
temáticos dos registros sobre a realidade. A Ontologia, na Web 
Semântica, estabelece uma ligação terminológica entre membros de 
uma comunidade, podendo ser, estes membros, agentes humanos 
ou máquinas. 
c) Agentes: A função dos programas agentes ou agentes inteligentes 
é coletar conteúdos na web a partir de fontes diversas, processar 
a informação e permutar os resultados com outros programas, 
permitindo, através da linguagem que expressa, inferências 
lógicas resultantes do uso de regras e informação, como 
aquelas especificadas pelas ontologias. O princípio está não no 
entendimento, pela máquina, daquilo que está escrito, e sim no 
reconhecimento de provas escritas na linguagem estabelecida 
pela ontologia, onde os programas-agente, pela inferência lógica, 
retornam respostas ao que foi requerido, ou agente e consumidor 
podem alcançar entendimento compartilhado permutando as 
ontologias, que oferecem o vocabulário necessário para a discussão.
Para que a Web Semântica se torne uma concreta realidade, é necessário 
que haja uma padronização de tecnologias. Neste contexto, o W3C e a comunidade 
acadêmica têm unido esforços no sentido de criar, disponibilizar e padronizar 
linguagens e tecnologias para garantir a correta e melhor interoperabilidade 
possível. Sendo assim, as tecnologias semânticas propõem avanços na questão 
da recuperação e processamento semântico de conteúdo. O projeto Web 
Semântica constitui-se como uma tentativa inversa de solução para a recuperação 
da informação, tendo como objetivo desenvolver meios para que as máquinas 
possam servir aos humanos de maneira mais eficiente, com base em instrumentos 
que fornecem sentido lógico e semântico aos computadores, como as ontologias 
(MARSULO, 2015).
3.1 WEB SEMÂNTICA PARA REPRESENTAÇÃO DA 
INFORMAÇÃO 
A Web Semântica não está relacionada apenas ao formato do conteúdo 
de um recurso, mas também à forma como este conteúdo será disponibilizado 
e interagirá com outros recursos na web, estabelecendo assim um domínio de 
conhecimento com vocabulário comum e informação semântica a respeito de seu 
conteúdo e suas relações. 
146
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
FIGURA 47 - REPRESENTAÇÃO DA INFORMAÇÃO
FONTE: Disponível em: . Disponível em: 2 mar. 2016.
A partir da Web Semântica temos os metadados e as ontologias que 
permitem a criação de coleções estruturadas de informações e conjuntos de regras 
de inferência. Dias e Santos (2001) nos explicam que há inúmeros domínios de 
conhecimentos distintos a serem representados a partir de diferentes padrões de 
metadados e ontologias através de arquiteturas de alto nível, capazes de prover 
suporte à codificação e intercâmbio dessa variedade de metadados desenvolvidos 
de forma independente na web. E sempre com o objetivo de estar contemplando 
a interoperabilidade tanto semântica quanto sintática e estrutural.
Para Dias e Santos (2001, p. 8, grifos do original), as principais tecnologias 
que despontam atualmente para o desenvolvimento da Web Semântica e suporte 
à interoperabilidade de informação são:
• Extensible Markup Language – XML:
o Originalmente criada para dar suporte à larga escala de softwares 
de editoração eletrônica, atualmente é uma ferramenta de muita 
importância para o intercâmbio entre recursos da grande variedade 
de informações disponíveis na web que visam: 
- Possibilitar a internacionalização da mídia independente da 
editoração eletrônica.
- Permitir que as indústrias definam protocolos de plataformas 
independentes para o intercâmbio de informações, recursos, 
especialmente as pertinentes ao comércio eletrônico.
- Disponibilizar informações aos softwares agentes de forma a 
permitir o processamento automático pelas máquinas.
- Facilitar o desenvolvimento de softwares especializados na 
manipulação de informações distribuídas em várias fontes na web.
- Facilitar o processamento das informações pelos usuários através 
de softwares de custo mais acessível.
- Permitir que os usuários disponibilizem as informações da forma 
desejada, sem estarem presos a controles de estilos de formatação.
- Facilitar o fornecimento de metadados e possibilitando uma 
pesquisa e recuperação da informação mais eficaz e satisfatória 
ao usuário.
TÓPICO 2 | ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICA
147
• Document Type Definition (DTD) e XML Schema:
o DTD e XML Schema são mecanismos utilizados para especificar a 
estrutura de documentos escritos em linguagem XML, conhecidos 
também como informação de cabeçalho de documentos XML e são 
responsáveis por:
- Descrever regras estruturais que os tags devem seguir no 
documento, tais como, se é permitido utilizar elementos 
aninhados, atributos necessários e seus valores possíveis, e 
estruturada de nome de elementos e atributos.
- Lugares no documento onde é permitida a utilização de texto 
normal. 
- Listar os recursos externos ou entidades externas utilizadas no 
documento. 
- Declarar os recursos internos ou entidades internas que podem 
ser requeridas no documento.
- Relacionar os tipos de recursos que não fazem parte da 
linguagem XML, tais como anotações e dados binários, mas 
que estão presentes no documento e aos quais outras aplicações 
podem fazer referência.
XML provém somente a sintaxe para codificação da informação do 
documento, sendo necessária outra ferramenta para imprimir significado a essa 
informação, e será abordada a seguir.
• Arquiteturas de Metadados:
o Visam integrar e dar suporte a uma grande variedade de esquemas 
de metadados espalhados em um sistema distribuído, provendo 
interoperabilidade sintática, semântica e estrutural da informação. 
Foram desenvolvidas inúmeras arquiteturas de metadados nos 
últimos anos e todas têm o mesmo objetivo em comum, isto 
é, possibilitar a troca de informações entre recursos, tais como 
provedores, catálogos e indexadores, e consequentemente prover 
um mecanismo de identificação e recuperação da informação mais 
eficiente na web. 
• Arquitetura RDF:
o Tem por objetivo definir um mecanismo de descrição de 
documentos que não esteja vinculado a nenhum domínio 
de conhecimento específico. Os mecanismos devem ter 
aplicação universal e ser capazes de descrever informações a 
respeito de qualquer tipo de domínio. Assim, podem prover 
interoperabilidade entre aplicações através do intercâmbio de 
informações estruturadas de forma a possibilitar a automação 
de processos na web. A arquitetura RDF pode ser utilizada por 
aplicações de diversas áreas, como, por exemplo:
- Recuperação de informação: fornecendo informação estruturada 
de forma a possibilitar a implementação de mecanismos de 
pesquisa mais eficientes.
- Catalogação: descrevendo a informação e seus relacionamentos 
disponíveis em página web, biblioteca digital etc.
- Agentes inteligentes: facilitando o compartilhamento de 
conhecimento e intercâmbio de informações (DIAS; SANTOS, 
2001, p. 10).
A arquitetura RDF é resultado do trabalho em conjunto de várias 
comunidades em torno da utilização de princípios básicos de representação e 
transporte de metadados na web.
148
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
• Modelo RDF:
o Responsável por prover um mecanismo para representação do 
metadado que seja neutro em termos de sintaxe e domínio 
de conhecimento. Ele provê a interoperabilidade estrutural, 
porém não fornece mecanismos para declaraçãoe definição 
de propriedades e seus relacionamentos. Para a definição 
de propriedades de domínios específicos e sua semântica é 
necessária a aplicação do esquema RDF. Esse modelo de dados 
é representado através de um DLG (Directed Labeled Graphs) e 
consiste de três tipos de objetos:
- Resource (Recurso): tudo que é descrito através de expressões 
RDF, podendo ser tanto um documento HTML, quanto um 
elemento XML de um documento; uma coleção de páginas ou 
um site inteiro. Um recurso pode também ser objeto que não seja 
acessado diretamente pela web, tal como um livro impresso. 
Recursos são sempre nomeados por uma URI, o que permite a 
criação de identificadores para qualquer entidade imaginável.
- Property (Propriedade): é uma característica, atributo ou 
relação utilizada para descrever um recurso. Cada propriedade 
possui um significado específico, define seus próprios valores 
permitidos, tipos de recursos a que podem ser aplicados e seus 
relacionamentos com outras propriedades; e, 
- Statement (Declaração): é composto da associação de um recurso 
específico, uma propriedade e o valor da propriedade para 
esse recurso. Essas três partes individuais da declaração são 
denominadas, respectivamente, de sujeito, predicado e objeto, 
onde o objeto pode ser um outro recurso ou um literal, ou 
seja, um recurso especificado por uma URI ou uma cadeia de 
caracteres ou outro tipo de dados definido por XML.
• Sintaxe RDF:
o Utiliza para codificação a linguagem XML e existem dois tipos 
de sintaxe XML para codificar as instâncias de um modelo de 
dados RDF: a sintaxe de serialização, capaz de representar toda 
a capacidade do modelo de dados de modo simples, e a sintaxe 
abreviada que possui construções adicionais capazes de prover 
uma forma mais compacta de representação de partes do modelo 
de dados. Frequentemente faz-se necessária a referência a coleções 
de objetos para mencionar, por exemplo, que trabalho ou material 
é de autoria de mais de uma pessoa ou listar os estudantes de 
um determinado curso. Para isso são utilizados recipientes, 
denominados containers, que suportam uma lista de recursos ou 
literais. Existem três tipos de objetos RDF Container:
- Bag: lista não ordenada de recursos, ou literais, utilizada para 
declarar que uma propriedade é composta de múltiplos valores 
independentes da ordem de atribuição, permitindo valores 
duplicados. A propriedade rdf:type especifica o tipo de coleção 
que está sendo utilizado, neste caso o tipo rdf:Bag.
- Sequence: lista ordenada de recursos, ou literais, utilizada para 
declarar que uma propriedade pode ser composta de múltiplos 
valores que obedecem a uma determinada ordenação, como, por 
exemplo, alfabética ou numérica. Este tipo de coleção também 
permite valores duplicados. 
- Alternative: lista de recursos ou literais que representam valores 
possíveis e mutuamente exclusivos para uma propriedade, 
proporcionando livre escolha de qualquer item da coleção.
TÓPICO 2 | ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICA
149
• Esquema RDF:
o Na arquitetura RDF, o Modelo RDF fornece um mecanismo 
neutro de representação de metadados, suas propriedades 
e seus relacionamentos. A codificação dessa representação é 
fornecida pela Sintaxe RDF, mas ainda se faz necessário um 
mecanismo para definição dos recursos, suas propriedades e seus 
relacionamentos. Esta é a função exercida pelo Esquema RDF ou 
RDFS, isto é, permitir a criação de classes de tipos de recursos e 
propriedades, descrições dessas classes, combinações possíveis de 
classes, propriedades e valores e restrições entre relacionamentos, 
definindo assim esquemas que podem ser utilizados em conjunto 
com vocabulários descritivos, tal como o Dublin Core (DIAS; 
SANTOS, 2001, p. 10).
150
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você aprendeu que:
• Ontologias podem ser utilizadas para representar o conhecimento em várias 
aplicações computacionais. Integração de informação, recuperação de 
informação na web e gestão do conhecimento são alguns exemplos de aplicação 
de ontologias. 
• O termo ontologia começou a ser empregado na década de 60 para referenciar 
um artefato de software ou linguagem formal no contexto da representação 
do conhecimento. É uma teoria lógica sobre o significado pretendido de um 
vocabulário formal com um compromisso ontológico para uma conceitualização 
específica do mundo real.
• O termo ontologia hoje é visto por duas perspectivas: (1) a da filosofia, que foi 
mencionada anteriormente, e (2) pela perspectiva da Ciência da Computação, 
inicialmente utilizada pela Inteligência Artificial e hoje utilizada também pela 
Engenharia do Conhecimento.
• As ontologias são classificadas em vários tipos, de acordo com o seu grau 
de generalidade ou especialidade, que são: Ontologias genéricas, Ontologias 
de tarefa, Ontologias de domínio, Ontologias de aplicação, Ontologias de 
representação e Ontologias centrais.
 
• A capacidade de representar, reutilizar e interoperar conhecimento, e a 
possibilidade de realizar inferências sobre este conhecimento são características 
que concedem às ontologias um papel importante em diversas áreas. 
• As metodologias mais utilizadas na área de Engenharia de Ontologia são:
o Metodologia 101: detalhado por passos que guiam os envolvidos, possui 
uma estrutura simples e passos diretos e bem detalhados, características que 
facilitam o processo de modelagem de ontologias e destacam-na como uma 
metodologia amplamente utilizada.
o Methontology: é uma metodologia para construção de novas ontologias 
iniciadas a partir do zero, ou por utilização da reengenharia sobre ontologias 
já existentes. 
o KACTUS: objetivava a construção de ontologias no domínio de redes 
elétricas. O foco do projeto era investigar a viabilidade da reutilização de 
conhecimento em sistemas técnicos complexos e o papel da ontologia para 
apoiá-los.
o TOVE: esta metodologia se caracteriza por transformar cenários informais, 
descritos em linguagem natural em modelos de linguagem formal, tornando-
os assim computáveis.
o Metodologia On-to-Knowledge: faz uso deste instrumento tanto na 
compreensão da aplicabilidade da ontologia, quanto na utilização dos 
preceitos de documentação que a ferramenta disponibiliza.
151
o OntoKEM: tem como um dos objetivos fomentar a pesquisa, através do apoio 
à criação de ferramentas para resolução de problemas no domínio da Gestão 
do Conhecimento.
• O objetivo da Web Semântica é melhorar as potencialidades da web através 
da criação de padrões e ferramentas que permitam atribuir significado ao 
conteúdo das páginas web e, também, possibilitar que usuários e programas 
possam trabalhar de forma cooperativa.
• As aplicações da ontologia para a Gestão do Conhecimento são voltadas para 
as áreas de colaboração, interoperabilidade, educação e na modelagem.
• Recomendações para o nível dos métodos de construção de ontologias:
o Uma ontologia não deve ser desenvolvida do nada, deve-se valer da 
reutilização. 
o Uma ontologia deve ser construída colaborativamente em um ambiente 
multiusuário. 
o Uma ontologia necessita de suporte tecnológico no seu ciclo de vida, 
primando por princípios como reutilização de outras ontologias. 
o Uma ontologia deve ser desenvolvida de forma incremental, sempre 
envolvendo os usuários finais. 
o Uma ontologia deve ser suficientemente flexível para acomodar diferentes 
cenários de utilização.
o Uma ontologia deve ser amigável e fácil de usar. 
o Uma ontologia deve ser tratada como um sistema vivo e deve permitir 
expansão futura. 
• A Web Semântica é uma extensão da web atual onde a informação passa a ser 
estruturada de forma que permita uma melhor cooperação entre computadores 
e pessoas. Na Web Semântica a informação está estruturada de tal forma que 
máquinas possam a “entender” e usá-la de alguma forma.
• A Web Semântica baseia-se em anotações feitas em documentos de tal forma 
que o seu conteúdo semântico seja acessível e compreensível por ferramentas e 
agentes de software automatizadoscompetências e 
habilidades, capacidades inovadoras. Devemos sempre gerar os ativos intangíveis 
para disseminar a inteligência empresarial antes que outra pessoa ou empresa 
venha o faça primeiro. 
Com o incessante avanço da tecnologia, a informação passou a ter 
um tratamento muito mais cuidadoso do que em tempos atrás, sua difusão e 
utilização não podem mais depender única e exclusivamente dos seres humanos. 
Diante disso, muitas novas ciências originaram-se ou transformaram-se a partir 
de outras já existentes. Em sua tese, Oscar Dalfovo (2007) nos diz que a Gestão 
do Conhecimento (GC) é uma delas. Ela é utilizada atualmente nas organizações 
para manusear, transformar, concatenar, aprimorar e difundir informações entre 
as pessoas que dela fazem uso. Uma vez aprimorada, a informação transpôs várias 
barreiras no mundo, adquiriu status de negócio, permitindo assim às empresas 
fazerem uso da mesma sem a necessidade de deslocamentos desnecessários. 
Diante dessa magnitude alcançada pela informação, tornou-se necessário que as 
pessoas que a manuseassem tivessem que ser melhor preparadas e treinadas para 
enfrentar esse novo desafio.
Na literatura, dificilmente encontra-se uma única definição formal de 
Gestão do Conhecimento. Portanto, apresentam-se aqui algumas destas definições 
e ideias pelos dois mais consagrados autores da área de Gestão do Conhecimento: 
• Processo através do qual as organizações procuram obter 
valor a partir de seus recursos intelectuais e de conhecimento. 
Frequentemente, obter valor destes recursos significa compartilhá-
los com funcionários, departamentos e até com outras organizações 
em um esforço contínuo para obter as melhores práticas (NONAKA; 
TAKEUCHI, 1997, p. 80).
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
6
Os autores ainda afirmam que “Gestão do Conhecimento é o processo 
sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos 
que são estratégicos na vida de uma organização” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, 
p. 80). 
• É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. 
Permite à organização saber o que ela sabe. De acordo com isso, 
este ‘conhecimento’ sobre o que a organização sabe e como faz a 
sua gestão é utilizado para que a mesma alcance seus objetivos 
propostos (Davenport, 1998, p. 65).
Muitos são os fatores que influenciam nesse processo de busca do 
conhecimento, entre eles pode-se citar a rápida evolução da tecnologia, o acesso 
aos mercados globais, turbulências dos mercados, como lidar e extrair dados 
e informações da inteligência competitiva nas organizações etc. No entanto, o 
objetivo principal por trás de todos esses fatores é a obtenção de alguma vantagem 
competitiva sobre seus concorrentes através da inovação de produtos, serviços e 
processos.
Para os processos de criação/inovação do conhecimento sempre é necessário 
um ambiente de trabalho que possibilite a colaboração, integração, interação entre 
todos os participantes, além de um gerenciamento das informações necessárias e 
daquelas produzidas durante o processo de geração do conhecimento.
2 CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO
A gestão do conhecimento está diretamente relacionada com o que 
o indivíduo sabe e como ele compartilha esse conhecimento, seja ele tácito ou 
explícito. O que são esses tipos de conhecimentos? (BASTIANI, 2016).
Segundo as definições de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63), os dois TIPOS 
DE CONHECIMENTOS que uma organização deve levar em consideração são: 
• Conhecimento Explícito: Aquele que se articula por meio da 
linguagem formal, com afirmações gramaticais, expressões 
matemáticas, especificações, manuais etc.; sendo facilmente 
transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido 
formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante 
de conhecimento na tradição filosófica ocidental.
• Conhecimento Tácito: Resultado do processamento de informações 
utilizando-se da intuição e da subjetividade, podendo ser resumido 
pela palavra “implícito”. Pode não estar expresso claramente, 
pois o indivíduo usufrui muitas vezes do inconsciente tornando-o 
consciente, porém podendo ser o pensamento verdadeiro ou não. 
Este tipo de conhecimento, na maioria das vezes, não é possível 
de ser documentado ou até mesmo verbalizado, pois é a junção 
da linguagem expressa, incorporado à experiência individual e 
envolve fatores intangíveis, como, por exemplo, crenças pessoais, 
TÓPICO 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO 
E DO CONHECIMENTO 
7
perspectivas, sistema de valor, intuições, emoções e habilidades 
individuais. Não podendo se esquecer dos ruídos que na maioria 
das vezes existem em qualquer processo de comunicação, o qual 
pode ter, inclusive, sua interatividade prejudicada por causa disso.
Segundo Vanessa Alonso (2016), a classificação e definição do tipo de 
conhecimento facilita a organização do gerenciamento de competências dentro 
da organização.
Conhecimento explícito: Já o conhecimento explícito diz respeito aos 
conhecimentos técnicos que são registrados em algum tipo de material físico, 
como em um vídeo, em um livro, manual, treinamento (slides), enfim é todo 
conhecimento que é possível compartilhar através de uma simples ferramenta. 
Ou seja, conhecimento explícito também poderia ser chamado de informação.
Conhecimento tácito: Esse tipo de conhecimento diz respeito à bagagem 
que a pessoa traz consigo, todo conhecimento adquirido em outras experiências, 
em universidades, na participação de um curso. É aquele conhecimento que a 
pessoa só consegue transmitir a outra através da transferência de experiência 
em um trabalho em grupo, pois é o conhecimento vivenciado, é de fato o que 
ele sabe e domina na prática.
FIGURA 2 - CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO
FONTE: Vanessa Alonso. Disponível em: . Acesso em: 4 jan. 2016.
O novo conhecimento começa sempre com o indivíduo. Um pesquisador 
brilhante tem um insight que leva a uma inovação. O sentido de intuição de 
tendência do mercado de um administrador intermediário torna-se o catalisador 
para um importante novo conceito de produto. Um operário extrai de anos de 
experiência uma inovação em um processo novo. Em cada caso, o conhecimento 
pessoal de um indivíduo é transformado em conhecimento organizacional para a 
empresa como um todo (BERTON, 2009).
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
8
Tornar o conhecimento pessoal disponível para os outros é a atividade 
central da empresa criadora do conhecimento. Isso se dá continuamente e em 
todos os níveis da organização. E, como o exemplo seguinte apresentado por 
Nonaka e Takeuchi (2008, p. 43), sugere algumas vezes poder assumir formas 
inesperadas.
Em 1985, o departamento de desenvolvimento de produtos na Matsushita 
Electric Company, com base em Osaka, trabalhava arduamente em uma nova 
máquina doméstica para fazer pão, mas tinham problemas em fazer com que a 
máquina sovasse a massa corretamente: a crosta do pão ficava excessivamente 
cozida enquanto o miolo não. Os empregados analisaram exaustivamente 
o problema. Chegaram até a comparar radiografias de massa sovada pela 
máquina com radiografia da massa sovada por padeiros profissionais. Não 
foram, porém, capazes de obter dados significativos.
Até que a responsável pelo software, Ikuko Tanaka, propôs uma solução 
criativa. O Osaka International Hotel tinha a reputação de fazer o melhor pão 
em Osaka. Por que não o usar como modelo? Tanaka treinou com o chefe 
dos padeiros do hotel para estudar sua técnica de sovar. Ela observou que o 
padeiro tinha uma maneira diferente de esticarsem intervenção humana.
• A Web Semântica se compõe dos elementos de Representação do conhecimento 
(Knowledge representation); Ontologias (Ontologies) e Agentes (Agents). 
• O projeto Web Semântica constitui-se como uma tentativa inversa de solução 
para a recuperação da informação, tendo como objetivo desenvolver meios 
para que as máquinas possam servir aos humanos de maneira mais eficiente, 
com base em instrumentos que fornecem sentido lógico e semântico aos 
computadores, como as ontologias.
• As principais tecnologias que despontam atualmente para o desenvolvimento 
da Web Semântica e suporte à interoperabilidade de informação são: Extensible 
Markup Language – XML; Document Type Definition (DTD) e XML Schema; 
Arquiteturas de Metadados; Arquitetura RDF.
152
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que é Ontologia.
2 Quais são as metodologias mais utilizadas na área de Engenharia da 
Ontologia?
3 Quais são os seis passos iterativos da Ontology Development 101?
4 Quais são as etapas propostas pela metodologia TOVE?
5 Defina o que é Web Semântica e quais as três ordens principais de problemas 
semânticos.
6 Quais são as camadas da Web Semântica e suas funções?
7 Explique sobre os três elementos que compõem a Web Semântica.
153
TÓPICO 3
SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Segundo Wu e De Bra (2001, p. 32), os Sistemas Hipermídia Adaptativos 
(SHAs) “proveem acesso personalizado de maneira automática às informações”. 
Um recurso tecnológico a favor da gestão do conhecimento que serve para 
facilitar a interação dos usuários nos sistemas. A maioria dos SHAs possui 
adaptatividade no que se refere à navegação, à apresentação e ao conteúdo. A 
estruturação dos links, o conteúdo das páginas e sua apresentação podem ser 
diferentes para cada grupo de usuário.
As particularidades dos usuários são representadas por meio de modelos 
e o sistema adapta o conteúdo, a navegação e a apresentação de acordo com o 
perfil do usuário.
Em outro momento, Koch (2000, p. 3) afirma que:
[...] mais precisamente, as adaptações de conteúdo e apresentação 
evitam a sobrecarga cognitiva, apresentando ao usuário a informação 
adequada com o layout apropriado. Por sua vez, a adaptação da 
navegação soluciona o problema da desorientação na hipermídia, 
limitando os espaços de navegação, fornecendo informações adicionais 
dos links, ocultando conteúdo e links irrelevantes ao usuário, ou 
sugerindo os melhores vínculos a serem seguidos. 
Conforme Brusilovsky (1996, p. 95) a capacidade de adaptação em sistemas 
hipermídia faz-se necessária por dois motivos principais: 
[...] primeiro, para atender a usuários com objetivos, interesses, 
preferências, experiências e conhecimentos distintos sobre o assunto 
coberto pelo sistema. Segundo, para proteger usuários do problema 
de perder-se no hiperespaço, restringindo-o por meio da sugestão das 
ligações mais significativas. Por fim, as funcionalidades adaptativas 
auxiliam na orientação durante a navegação, tornando o acesso menos 
cansativo e evitando a sobrecarga cognitiva devido ao grande volume 
de informações. 
Brusilovsky (2003) conceitua um SHA como todo sistema que contém: 
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
154
• sistema de hipertexto ou hipermídia; 
• modelo de usuário, do domínio e de adaptação;
• capacidade de adaptação do hiperespaço com este modelo.
Os Sistemas de Hipermídia Adaptativa (SHA) podem ser divididos entre 
sistemas adaptáveis e adaptativos, de acordo com a participação efetiva do 
usuário na atualização do modelo de usuário (MU).
[...] os adaptáveis são aqueles em que os usuários definem explicitamente 
suas preferências ou definem seu perfil, mediante o preenchimento de 
um formulário. Essas informações ficam armazenadas no modelo do 
usuário e este só será modificado quando houver um pedido explícito 
do próprio usuário. Por sua vez, nos sistemas adaptativos, o modelo do 
usuário é atualizado por meio do processo de observação do percurso 
de navegação do usuário no hiperespaço, ou seja, o comportamento 
do usuário é monitorado e armazenado com o objetivo de deduzir 
suas preferências e conhecimentos para personalizar o conteúdo e/ou 
ligações (ZANCHETT, 2006, p. 42).
Sistemas Hipermídia têm sido usados em diversos tipos de aplicações, 
entre eles, aplicações educacionais, sistemas de informações on-line, sistemas 
de ajuda on-line e recuperação de informações hipermídia (BRUSILOVSKY, 
2001). No caso dos sistemas educacionais, o modelo do usuário é atualizado 
constantemente em função dos resultados obtidos, registrando o histórico do 
usuário durante a navegação. No exemplo dos testes virtuais aplicados em 
sistemas hipermídia educacionais, o usuário só avança nos módulos de conteúdo 
depois de ter concluído determinada fase. 
Desse modo, pode-se observar que os objetivos da HA caracterizam-se em 
prover aos usuários conteúdo atualizado, ilustração multimídia pertinente, com 
tamanho e profundidade adequados ao contexto e em correspondência direta 
com o modelo do usuário, como afirma Palazzo (2001). Para o autor, um SHA 
deve prover também a personalização e a individualidade da interface, desde que 
distintas e dinamicamente organizadas.
A arquitetura de um SHA, de acordo com Palazzo (2001), requer elementos 
fundamentais, pois este sistema apresenta componentes que atuam em estreita 
dependência, como, por exemplo, a interface representada na figura a seguir.
FIGURA 48 - COMPONENTES PRINCIPAIS DE UM SHA
FONTE: Palazzo (2001)
TÓPICO 3 | SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
155
Aragão (2003, p. 5) observa que “o usuário da WWW possui a necessidade 
de encontrar informações importantes e significativas em pouco tempo, a fim de 
que seja capaz de tomar decisões e de aumentar a sua eficiência, em especial, no 
ambiente de trabalho”. 
É possível antever para estes sistemas um amplo espaço de pesquisa e 
desenvolvimento nos próximos tempos, tendo em vista seu potencial em diversas 
novas aplicações que estão surgindo. O desenvolvimento e a disseminação de tais 
sistemas poderão caracterizar um novo momento na relação usuário-computador. 
2 CICLO DE VIDA ADAPTATIVO
Na utilização dos SHA são desencadeados diferentes estágios de interação 
com o usuário. Estes estágios compreendem o ‘ciclo de vida adaptativo’, dividido 
em quatro passos: apresentação, interação, análise e síntese (KOCH, 2000). Os 
estados do modelo de ‘ciclo de vida adaptativo’ e as possíveis transições entre 
esses estágios são representadas graficamente pela linguagem UML (1999). 
FIGURA 49 - DIAGRAMA UML DE ESTADOS DO CICLO DE VIDA ADAPTATIVO
FONTE: Koch (2000, p. 16)
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
156
Koch (2000) esclarece que este modelo compreende a apresentação, 
interação, observação do usuário e o ajuste. Esse último se redefine em dois 
estágios simultâneos, o ajuste do modelo do usuário e do sistema adaptativo. A 
autora destaca que entre a apresentação e a interação poderá ocorrer a transição 
não adaptativa, isto é, a ausência do ajuste adaptativo.
Diante do exposto, exemplifica-se o nível mais alto da arquitetura de um 
SHA conectado à internet, em que a interface é uma página no navegador do 
usuário e a fonte de hipermídia é a própria internet, possuindo, deste modo, 
um canal adaptado como fonte alternativa de hipermídia, especializado em um 
determinado assunto ou domínio, correspondendo ao foco ou tema do SHA. 
Conforme Palazzo (2001), este sistema deve possuir amplas possibilidades de 
configuração, tanto pelo administrador (configurações do sistema) quanto pelo 
usuário.
FIGURA 50 - SHA COM ACESSO À INTERNET
FONTE: Palazzo (2001)
Cabe ressaltar que a adaptação nesse exemplo é não intrusiva, isto é, tenta 
simplesmente oferecer um serviço adicional ao usuário, baseando-seno seu próprio 
modelo. Destaca-se ainda, nesta proposta, a existência de uma ferramenta de 
busca/descrição/classificação, que procura manter automaticamente atualizada a 
fonte hipermídia com a descrição de conteúdos e recursos localizados na internet.
TÓPICO 3 | SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
157
3 NÍVEIS DE ADAPTAÇÃO
Os métodos de hipermídia adaptativa dividem-se em níveis de adaptação 
de conteúdo, de navegação e de apresentação (KOCH, 2000, p. 23). Em relação a 
cada um deles, o autor tece as seguintes considerações:
• Conteúdo adaptativo: são as informações incluídas em aplicação 
hipermídia. O conteúdo pode possuir elementos passivos ditos 
independentes de tempo, como texto e imagens, ou possuir 
elementos ativos (clipes de vídeos com som e animações).
• Navegação adaptativa: utilizada para designar todas as técnicas que 
manipulam os links disponíveis para o usuário em determinado 
momento, auxiliando o usuário a encontrar seu caminho no 
hiperespaço. O sistema poderá adaptativamente ordenar, anotar 
ou esconder parcialmente os links em uma página para facilitar a 
escolha dos links sucessores.
• Apresentação adaptativa: diz respeito a adaptações de layout que 
não afetam o conteúdo propriamente dito, mas elementos da 
interface, tais como cor, tamanho e tipo do texto, cor de fundo, tipos 
de mídia, bem como tamanho e posição de imagens.
Os sistemas adaptativos moldam a informação apresentada de acordo 
com as preferências, conhecimento ou interesses do usuário. Este processo inclui 
mudanças, como, por exemplo, a seleção de partes da informação apropriada ao 
nível de conhecimento do usuário.
Ao referir-se a HA, Brusilovsky (1996) aponta apenas duas categorias 
diferentes de adaptação: a apresentação adaptativa (no nível de conteúdo) e o 
suporte adaptativo à navegação (no nível de link). Portanto, o autor não faz a 
distinção de métodos de adaptação de conteúdo e apresentação. 
4 MÉTODOS ADAPTATIVOS
Os métodos de adaptação definidos por Brusilovsky (1996) são abstrações 
de diferentes técnicas de adaptação. Uma técnica é definida por uma representação 
de modelo do usuário e um algoritmo de adaptação.
4.1 MÉTODOS DE CONTEÚDO ADAPTATIVO
O objetivo dos métodos de conteúdo adaptativo é adequar a aplicação 
para um grande grupo de usuários que têm diferentes níveis de conhecimento. 
Conforme Koch (2000, p. 50), são relacionados dois métodos:
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
158
• conteúdo adicional: consiste em mostrar somente partes relevantes 
da informação (ocultando partes irrelevantes) de acordo com o nível 
de conhecimento, meta, interesses ou preferências do usuário. Este 
método é utilizado para apresentar explicações adicionais, pré-
requisitadas ou comparativas;
• conteúdo variante: método que consiste em mostrar uma parte da 
informação enquanto ao mesmo tempo se esconde outra parte. Este 
método também é conhecido como Variantes de Explicação.
4.2 MÉTODOS DE APRESENTAÇÃO ADAPTATIVA
Objetiva-se nesse método o nível de apresentação adaptativa, isto é, 
adaptar o layout para atender uma preferência visual ou necessidade do usuário; 
e adaptar o conteúdo de um nó de informação do domínio da aplicação ao nível 
corrente de conhecimento e outras características do usuário (BRUSILOVSKY, 
1996). Segundo Koch (2000), existem dois métodos de apresentação adaptativa:
• Multi-idiomas: adaptação feita segundo o idioma preferido pelo usuário.
• Layouts Variantes: possíveis alternativas requeridas em uma apresentação: cor, 
tamanho ou tipo de fonte, tamanho máximo das imagens, orientação de texto, 
ordenação dos conteúdos de fragmentos, dentre outros.
O trabalho de Palazzo (2001, p. 51) relaciona cinco métodos de apresentação 
adaptativa:
• Explicação Adicional (EA): método que procura ocultar as partes 
dos conteúdos que não são relevantes para o modelo do usuário. 
Por exemplo, detalhes de baixo nível que podem ser escondidos dos 
usuários com conhecimento insuficiente para entendê-los. Alguns 
usuários podem solicitar informações adicionais especialmente 
preparadas para eles, não sendo mostradas para outros.
• Explicação Requerida (ER): induz ordenação dos conteúdos 
introduzindo-se pré-requisitos a determinadas informações com 
uma sequência lógica para os acessos.
• Explicação comparativa (EC): está relacionada à similaridade 
existente entre dois conceitos. O usuário recebe uma explicação 
comparativa a um conceito similar apresentado e já conhecido. 
• Explicação variante (EV): nesse método, o sistema armazena diversas 
variantes para alguns dos conteúdos de uma página e o usuário 
obtém a apresentação da Explicação Variante que corresponde ao 
seu modelo.
• Classificação de fragmentos (CF): leva em consideração o nível de 
conhecimento e a experiência do usuário. É um método que ordena 
os fragmentos de informação sobre o conceito, de maneira que a 
informação mais relevante para o usuário seja apresentada em 
primeiro lugar.
O autor segue a divisão proposta por Brusilovsky (1996), que não distingue 
métodos de adaptação de conteúdo dos de apresentação. Por esse motivo, as 
cinco técnicas apresentadas acima são válidas tanto para adaptação de conteúdo 
quanto de apresentação.
TÓPICO 3 | SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
159
4.3 MÉTODOS DE NAVEGAÇÃO ADAPTATIVA
O objetivo de adaptação em nível de links é apoiar a navegação prevenindo 
os usuários a seguir os caminhos que são irrelevantes para o cumprimento das 
tarefas ou das metas (BRUSILOVSKY, 1996).
Os métodos de Navegação Adaptativa, de acordo com Palazzo (2001) e 
Koch (2000), são abordados como sendo:
• Condução Global (CG): tem por objetivo auxiliar o usuário a seguir o 
melhor caminho para a informação desejada. Deve oferecer em cada 
passo o melhor link ou links classificados em ordem de importância.
• Condução Local (CL): busca um alcance localizado, ou seja, 
preocupa-se com um único passo em vez do caminho global. A 
navegação é reformulada a cada passo para que o usuário tenha os 
links mais importantes para o seu modelo do usuário. 
• Suporte à Orientação Local (OL): direciona o usuário no 
posicionamento do hiperespaço local. Geralmente utiliza técnica 
de ocultação de informações menos importantes em um certo 
momento. 
• Suporte à Orientação Global (OG): auxilia o usuário a entender 
a estrutura global do hiperespaço que constitui o domínio de 
navegação do sistema, consequentemente reduzindo o problema 
da desorientação, ao mesmo tempo em que mantém a liberdade de 
navegação.
• Gerenciamento de Visões Personalizadas: auxilia o usuário a 
organizar um espaço de trabalho eletrônico que necessita acessar 
uma pequena parte do hiperespaço no seu trabalho do dia a dia. 
Deixa personalizado e orientado ao seu objetivo (adaptabilidade). 
Os agentes são responsáveis por achar links apropriados ao usuário, 
mantendo assim a visão personalizada. 
Cada método de adaptação pode ser implementado usando técnicas 
diferentes, e uma técnica pode ser utilizada para implementar mais de um método.
5 TÉCNICAS ADAPTATIVAS
O principal objetivo das técnicas adaptativas é adaptar o sistema para as 
necessidades específicas de um usuário. Para tal, é necessário inicializar e manter 
atualizadas as características do usuário relevantes para o sistema. Diferentes 
técnicas para efetuar a adaptação são empregadas.
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB 
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
160
5.1 TÉCNICAS PARA CONTEÚDO ADAPTATIVO
De acordo com Koch (2000, grifos do original), as técnicas de conteúdo 
adaptativo podem ser: 
• Stretchtext: o conteúdo é organizado como um conjunto de fragmentos visíveis. 
O SHA determina quais fragmentos são “expandidos” e quais são “contraídos” 
para a apresentação inicial. O usuário pode então decidir qual fragmento deseja 
expandir.
• Texto Condicional:o modelo do usuário e as relações de conceito do modelo de 
domínio proveem a informação que permite ao sistema determinar qual parte 
da informação deve ser apresentada ao usuário.
• Páginas Variantes: técnica simples que consiste em manter duas ou mais 
páginas alternativas com conteúdo adaptado, por exemplo, uma para cada 
nível de conhecimento: o novato, o intermédio e o perito.
• Abordagem Baseada em Frames: esta técnica permite a inclusão de toda a 
informação relacionada em um frame do HTML.
O quadro a seguir mostra que técnica pode ser combinada e qual pode ser 
usada para implementar cada método de conteúdo adaptativo.
QUADRO 7 – MÉTODOS E TÉCNICAS PARA CONTEÚDO ADAPTATIVO
FONTE: Koch (2000)
5.2 TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO ADAPTATIVA
Conforme Koch (2000), as mesmas técnicas para conteúdo adaptativo, 
com exceção de stretchtext, podem ser usadas para apresentação adaptativa. Para 
tanto, as técnicas se configuram em Páginas Variantes, Fragmentos Condicionais 
e Abordagem Baseada em Frames. Por fim, outra técnica usada no contexto de 
apresentação adaptativa e útil para implementar os métodos mencionados 
anteriormente é chamada de Styleguiding (guia de estilo), que consiste na definição 
de diferentes guias de estilo utilizados alternadamente para Layouts Variantes. 
QUADRO 8 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA APRESENTAÇÃO ADAPTATIVA
Métodos/ Técnicas Stretchtext Texto condicional
Páginas 
variantes
Abordagem 
baseada em frames
Conteúdo adicional X X X
Conteúdo variante X X X
Métodos/Técnicas Pes
Fragmentos 
Condicionais
Abordagem 
variada em frames
Styleguiding (Guia 
de estilo)
Multi-idiomas X X X
Layouts Variantes X X X X
FONTE: Koch (2000)
TÓPICO 3 | SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
161
5.3 TÉCNICAS DE NAVEGAÇÃO ADAPTATIVA
A finalidade da navegação adaptava é ajudar o usuário a encontrar suas 
rotas de navegação no hiperespaço de informações do domínio. As técnicas 
para adaptação de navegação manipulam âncoras, nodos (nós ou unidades de 
informação) e links com o propósito de adaptar dinamicamente a navegação para 
as características do usuário. Estas técnicas são apresentadas por Brusilovsky 
(1996), De Bra; Houben e Wu (1999a) em seis formatos que compreendem:
Orientação Direta: o sistema indica para o usuário o nó ideal para ser 
visitado em seguida, durante a navegação.
Anotação de links: o aspecto visual, como uma cor diferente para o 
link, mostra a opção da relevância do destino.
Remoção de links: quando o sistema considera imprópria uma ligação, 
esta será removida.
Ordenação de links: consiste em ordenar um conjunto de âncoras, 
de forma que os links sejam apresentados em ordem decrescente 
pela relevância do tema, de acordo com o modelo de usuário. A 
desvantagem da ordenação adaptativa é que cada vez que o usuário 
entrar na mesma página, âncoras ordenadas podem estar em posições 
diferentes.
Navegação Passiva: consiste na adição de links não explícitos (sem 
âncoras), isso é, usados para que o sistema ajude o usuário quando 
o mesmo identificar um padrão de comportamento, por exemplo, 
permanecer inativo durante um determinado período de tempo ou 
navegar repetidamente para trás e para frente.
Mapa Adaptativo: consiste em uma combinação de outras técnicas. 
A única diferença diz respeito à visualização gráfica da estrutura de 
navegação (links). 
O quadro a seguir mostra quais técnicas podem ser utilizadas na 
implementação de cada método por navegação adaptativa.
QUADRO 9 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA NAVEGAÇÃO ADAPTATIVA
Métodos/Técnicas Orientação 
direta
Anotação 
de links
Remoção 
de links
Ordenação
de links
Navegação 
passiva
Condução global X X X
Condução local X X X X X
Suporte à Orientação 
Local X X
Suporte à Orientação 
Global X X X
Gerenciamento de 
Visões Personalizadas X X X X X
FONTE: Koch (2000)
162
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você aprendeu que:
• Os Sistemas Hipermídia Adaptativos (SHAs) proveem acesso personalizado 
de maneira automática às informações, recurso tecnológico a favor da gestão 
do conhecimento para facilitar a interação dos usuários nos sistemas.
• A maioria dos SHAs possui adaptatividade no que tange à navegação, à 
apresentação e ao conteúdo. A estruturação dos links, o conteúdo das páginas 
e sua apresentação podem ser diferentes para cada grupo de usuário.
• As adaptações de conteúdo e apresentação evitam a sobrecarga cognitiva, 
apresentando ao usuário a informação adequada com o layout apropriado. 
• As adaptações da navegação solucionam o problema da desorientação na 
hipermídia, limitando os espaços de navegação, fornecendo informações 
adicionais dos links, ocultando conteúdo e links irrelevantes ao usuário, ou 
sugerindo os melhores vínculos a serem seguidos.
• Os Sistemas de Hipermídia Adaptativa (SHA) podem ser divididos entre 
sistemas adaptáveis e adaptativos. Os adaptáveis são aqueles em que os usuários 
definem explicitamente suas preferências ou definem seu perfil, mediante o 
preenchimento de um formulário. Nos sistemas adaptativos, o modelo do 
usuário é atualizado por meio do processo de observação do percurso de 
navegação do usuário no hiperespaço, ou seja, o comportamento do usuário 
é monitorado e armazenado com o objetivo de deduzir suas preferências e 
conhecimentos para personalizar o conteúdo e/ou ligações.
• Os objetivos da HA caracterizam-se em prover aos usuários conteúdo 
atualizado, ilustração multimídia pertinente, com tamanho e profundidade 
adequados ao contexto e em correspondência direta com o modelo do usuário.
• Na utilização dos SHA são desencadeados diferentes estágios de interação com 
o usuário e o ciclo de vida adaptativo é dividido pelos passos de apresentação, 
interação, análise e síntese. 
• Os métodos de hipermídia adaptativa dividem-se em níveis de adaptação 
de conteúdo, de navegação e de apresentação. Conteúdo adaptativo: são as 
informações como texto e imagens, clipes de vídeos com som e animações. 
Navegação adaptativa: utilizada para designar todas as técnicas que manipulam 
os links auxiliando o usuário a encontrar seu caminho no hiperespaço. 
Apresentação adaptativa: refere-se a adaptações de layout tais como cor, 
tamanho e tipo do texto, cor de fundo, tipos de mídia, bem como tamanho e 
posição de imagens.
163
• Os métodos de adaptação são abstrações de diferentes técnicas de adaptação:
o Os métodos de Conteúdo Adaptativo são: conteúdo adicional e conteúdo 
variante.
o Os métodos de Apresentação Adaptativa são: Multi-idiomas, Layouts 
Variantes, Explicação adicional, Explicação requerida, Explicação 
comparativa, Explicação variante, Classificação de fragmentos (CF).
o Os métodos de Navegação Adaptativa são: Condução Global, Condução Local, 
Suporte a Orientação Local, Suporte a Orientação Global, Gerenciamento de 
Visões Personalizadas.
o Técnicas para Conteúdo Adaptativo: Stretchtext, Texto Condicional, Páginas 
Variantes, Abordagem Baseada em Frames.
o Técnicas de Apresentação Adaptativa: Fragmentos Condicionais, Abordagem 
Baseada em Frames e Styleguiding (Guia de estilo).
o Técnicas de Navegação Adaptativa: Orientação Direta, Anotação de 
links, Remoção de links, Ordenação de links, Navegação Passiva e Mapa 
Adaptativo.
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pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
164
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que é Sistema de Hipermídia Adaptativa.
2 Quais são os dois motivos principais pela necessidade da capacidade de 
adaptação em sistemas hipermídia?
3 Quais são os três elementos da arquitetura de um SHA fundamentais que 
compõem o Mecanismo de Adaptação?
4 Explique cada um dos três métodos de hipermídia adaptativa: conteúdo, 
navegação e apresentação.
5 Descreva quais são os métodos de adaptação de Conteúdo, Apresentação e 
Navegação.
6 Descreva quais são as técnicas de adaptação de Conteúdo, Apresentação e 
Navegação.
165
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Gestão do Conhecimento, UFSC, Florianópolis.a massa. Depois de um ano 
de tentativas e erros, trabalhando juntamente com os engenheiros do projeto, 
Tanaka apresentou as especificações do produto – incluindo a adição de partes 
especiais no interior da máquina – que reproduziram com sucesso a técnica 
de esticar do padeiro e a qualidade do pão que ela aprendera a fazer no hotel. 
Resultado: o método exclusivo de Matsushita de “torcer a massa” e um produto 
que em seu primeiro ano estabeleceu um recorde de vendas para um novo 
equipamento de cozinha.
Para melhor demonstrar como o conhecimento se materializa, ou seja, 
se concretiza, Nonaka e Takeuchi (2008, p. 43, grifos do original) sugerem 
quatro padrões básicos para a CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO em qualquer 
organização:
1. De tácito para tácito: algumas vezes, um indivíduo compartilha 
o conhecimento tácito diretamente com outro. Por exemplo, quando 
Ikuko Tanaka tornou-se aprendiz do padeiro-chefe no Osaka 
International Hotel, aprendeu suas habilidades tácitas através da 
observação, imitação e prática. Elas tornaram-se parte de sua própria 
base de conhecimento tácito. Colocando de outra forma, ela foi 
“socializada” no artesanato.
Isoladamente, a socialização é uma forma bastante limitada de criação 
do conhecimento. É verdade que o aprendiz aprende as habilidades 
do mestre. Mas nem um nem o outro ganham insight sistemático no 
conhecimento de seu artesanato. Como seu conhecimento nunca se 
torna explícito, não pode ser facilmente alavancado pela organização 
com um todo.
2. De explícito para explícito: o indivíduo também pode combinar 
partes distintas do conhecimento explícito em um novo todo. Por 
exemplo, quando um auditor de uma empresa coleta informação de 
TÓPICO 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO 
E DO CONHECIMENTO 
9
toda a organização e junta em um relatório financeiro, esse relatório é 
um novo conhecimento, no sentido de que sistematiza informações de 
muitas fontes diferentes. Mas essa combinação não amplia a base de 
conhecimento já existente da empresa.
Quando, no entanto, o conhecimento tácito e o explícito interagem, 
como no exemplo da Matsushita, algo poderoso acontece. É 
precisamente esta troca entre o conhecimento tácito e explícito que as 
empresas japonesas desenvolvem bem.
3. De tácito para explícito: quando Ikuka Tanaka é capaz de articular 
os fundamentos de seu conhecimento tácito sobre fazer pão, ela 
o converte em conhecimento explícito, permitindo assim que ele 
seja compartilhado com sua equipe de desenvolvimento de projeto. 
Outro exemplo é o do auditor que, em vez de meramente compilar 
um plano financeiro convencional para sua empresa, desenvolve uma 
abordagem nova e inovadora para o controle orçamentário, baseada 
em seu próprio conhecimento tácito desenvolvido durante anos em 
sua função.
4. De explícito para tácito: além do mais, à medida que o novo 
conhecimento explícito é compartilhado pela organização, outros 
empregados começam a internalizá-lo – isto é, usam-no para ampliar, 
estender e reformular seu próprio conhecimento tácito. A proposta do 
auditor provocou uma revisão no sistema de controle financeiro da 
empresa. Outros empregados usam a inovação e, por fim, passam a 
encará-la como parte natural dos instrumentos e recursos antecedentes 
necessários para realizar seu trabalho.
A partir da explicação destes quatro padrões básicos da criação do conhecimento 
se inicia um novo conceito dentro da Gestão do Conhecimento, chamado de “ESPIRAL DO 
CONHECIMENTO”. Assunto a ser apresentado no próximo tópico.
ESTUDOS FU
TUROS
3 A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
A disseminação do conhecimento está com o que o indivíduo sabe e como 
ele compartilha esse conhecimento. Alonso (2016) destaca que o conhecimento 
deve fluir entre todos, para que juntos exista troca de informações e evolução 
de competências. Algumas ações vão facilitar esse intercâmbio de informações. 
O conhecimento precisa ser vivenciado através da socialização, externalização, 
internalização e combinação:
• Socialização: Nessa etapa o conhecimento irá fluir do tácito para o tácito 
entre as pessoas da equipe. Incentive reuniões e brainstorming onde os 
profissionais possam trocar ideias, observar, praticar, imitar, enfim, interagir 
e aprender um com o outro através da prática.
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
10
• Externalização: O conhecimento tácito caminhando por entre o explícito 
é outra opção que deve ser mantida dentro da equipe, por isso solicite 
relatórios, descrição do processo ou desenhos. Use ferramentas que 
permitam conceituar os conhecimentos e facilitar o aprendizado, dando a 
oportunidade para os membros transmitirem explicações entre o grupo.
• Combinação: O conhecimento que gira em torno do explícito para o explícito. 
O gestor deve estimular a troca de relatórios e materiais desenvolvidos entre 
todos os membros da equipe. Dessa forma ele irá facilitar o compartilhamento 
de ideias, estimulando a troca de aprendizados e competências.
• Internalização: É quando o conhecimento se desenvolve através do caminho 
explícito para tácito. Pode ser motivado através de atividades simples, como 
as sugestões de vídeos, textos ou até treinamentos elaborados pelos próprios 
membros da equipe sobre um determinado conhecimento necessário. 
Em seguida, o gestor deve criar a possibilidade para que os profissionais 
consigam incorporar esse conhecimento, com a prática no cotidiano do que 
foi vivenciado, isso pode ser feito através de ações como orientações verbais 
ou diagramação.
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 4 Jan. 2016.
FIGURA 3 - ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: . Acesso em:
 4 jan. 2016.
Nonaka e Takeuchi (2008) nos explicam que, em primeiro lugar, o modo 
de socialização geralmente inicia com a construção de um “campo” de interação. 
Esse campo facilita o compartilhar das experiências e dos modelos mentais 
dos membros. Em segundo lugar, o modo de externalização é desencadeado 
pelo “diálogo ou reflexão coletiva”, nos quais o uso da metáfora apropriada ou 
Carlos F. Nascimento
Nota
Parei aqui 02/10
TÓPICO 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO 
E DO CONHECIMENTO 
11
da analogia ajuda os membros da equipe a articularem o conhecimento tácito 
oculto que, de outra forma, é difícil de comunicar. Em terceiro lugar, o modo de 
combinação é desencadeado pela “rede” do conhecimento recentemente criado 
e do conhecimento existente de outras seções da organização, cristalizando-os 
dessa maneira em um novo produto, serviço ou sistema administrativo. Por fim, 
o “aprender fazendo” desencadeia a internalização. 
Conforme ilustra a figura a seguir, o conhecimento tácito mobilizado é 
“organizacionalmente” amplificado através dos quatro modos de conversão do 
conhecimento e cristalizado em níveis ontológicos mais elevados. 
Portanto, de acordo com Nonaka e Takeuchi (2008, p. 70), chamamos isso 
de “espiral do conhecimento”, na qual a interação entre o conhecimento tácito e o 
conhecimento explícito tornar-se-á maior na escala à medida que sobe nos níveis 
ontológicos. Assim, a criação do conhecimento organizacional é um processo 
em espiral, iniciando no nível individual e subindo através das comunidades 
expandidas de interação, que atravessa os limites seccionais, departamentais, 
divisionais e organizacionais.
FIGURA 4 - ESPIRAL DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
FONTE: Disponível em: . 
Acesso em: 4 jan. 2016.
O texto sobre Gestão do Conhecimento de Soares (2013) nos informa que 
Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem um modelo integrado de cinco fases do processo 
de criação(ou “ESPIRAL”) de conhecimento organizacional: 1) compartilhamento 
do conhecimento tácito; 2) criação de conceitos; 3) justificação de conceitos; 4) 
construção de um arquétipo e 5) difusão interativa do conhecimento.
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
12
FIGURA 5 - MODELO DE CINCO FASES DO PROCESSO DE CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO
FONTE: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 96) 
Conforme Soares (2013, p. 3 grifos do original), além das informações 
da espiral do conhecimento descritas na Figura 3, a criação de conhecimento 
organizacional demanda condições (ou contexto) de capacitação (viabilização/
facilitação), que são: 
a) Intenção: constitui a aspiração de uma organização em relação às 
suas metas; fornece o critério para avaliar um conhecimento. 
b) Autonomia: amplia as possibilidades e estímulo para introduzir 
novos insights e conhecimentos na estrutura holográfica.
c) Flutuação e caos criativo: estimulam a interação interna com o 
ambiente externo, pela adoção de uma atitude aberta em relação aos 
sinais ambientais, podendo explorar a ambiguidade, a redundância 
ou os ruídos desses sinais para aprimorar seu próprio sistema de 
conhecimento.
d) Redundância: refere-se à superposição intencional de informações, 
visando a compartilhá-las nos diferentes níveis ou dimensões 
organizacionais, permitindo assim que uns percebam e conheçam o 
que outros sabem.
e) Variedade de requisitos: de forma que a diversidade organizacional 
interna corresponda à variedade e complexidade do ambiente externo, 
viabilizando melhor ajuste e resposta aos desafios impostos.
Já Nonaka e Takeuchi (1997 apud SOARES, 2013, p. 4) destacam que:
Na primeira fase do modelo, o compartilhamento do conhecimento 
tácito é considerado um estilo de socialização e, como é importante e 
individual, precisa ser partilhado na empresa. O compartilhamento do 
conhecimento tácito é conexo ao processo de socialização, conforme 
TÓPICO 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO 
E DO CONHECIMENTO 
13
supracitado; assim, é importante que as empresas disponibilizem um 
espaço de intercâmbio/de troca de conhecimentos. Todavia, conforme 
os autores, deve haver cuidado nesse processo, pois nessa etapa os 
envolvidos podem apresentar perspectivas, histórias e objetivos 
diferentes.
4 ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO
Efetivamente, o estudo sistemático dos comportamentos econômicos 
ocorridos na transição de século e de milênio contribuiu com um novo fator: 
o conhecimento, a dimensão crítica de sustentação de vantagens competitivas. 
Nesta economia nova, por estar atrelada à onda das novas tecnologias, as 
capacidades de inovação, de diferenciação, de criação de valores acrescentados, 
de adaptação à mudança são determinantes pela forma como velho e novo 
conhecimento integram cadeias/redes de valores, como processo e produtos 
recorrem a conhecimento útil e crítico, bem como pela aptidão demonstrada 
pelas pessoas, organizações e governos para aprender em permanência.
O conceito de mudança parece ser uma das palavras-chave da Era 
do Conhecimento. Tendo em conta que vivemos nos contextos da gestão do 
conhecimento. Porém, não há uma via única para a mudança. Para que esta tome 
um rumo favorável ao desenvolvimento dos recursos humanos, a formação 
profissional terá que ser integrada na própria estratégia da empresa como aliada 
e impulsionadora da evolução. No entanto, a própria formação terá de ser alvo 
de mudança: das suas orientações, da formação como é implementada e não 
avaliada, das posturas dos seus envolvidos.
FIGURA 6 - ERA DO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível: . Disponível em: 4 jan. 2016.
Segundo Silva (2004), os fatores críticos de mudança e competitividade 
são destacados conforme o quadro a seguir:
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
14
QUADRO 1 - ERA INDUSTRIAL X ERA DA INFORMAÇÃO
Era Industrial Era da Informação
• Músculo
• Tangíveis
• Massa
• Hierarquia
• Comando
• Padronização
• Sistemas fechados
• Capital
• Cérebro
• Intangível
• Diversidade
• Redes
• Persuasão
• Customização
• Sistemas abertos
• Conhecimento
FONTE: Silva (2004)
Silva (2004) ainda nos destaca que, para ocorrer a competitividade, o fator 
de mudança no que se refere aos desafios postos pela sociedade do conhecimento 
deverá atingir três planos: pessoas, empresas e governo.
• Pessoas: a era do conhecimento destaca a aprendizagem contínua ao longo da 
vida, ou seja, “Aprender a Conhecer para Aprender a Ser”. As necessidades 
de aperfeiçoamento humano são inesgotáveis e estendem-se por três vertentes 
principais: desenvolvimento pessoal e cultural, desenvolvimento social e 
comunitário, desenvolvimento profissional e de empregabilidade. 
• Empresas: na esfera da responsabilidade empresarial, o novo tempo demanda 
uma reconversão profunda de comportamento organizacional. Ao paradigma 
mecânico da empresa industrial e clássica sucede-se o imperativo da evolução 
constante por aprendizagem, o qual carece de políticas ativas de remoção e 
superação dos seguintes fatores: 
QUADRO 2 - FATORES DE SUPERAÇÃO DE MUDANÇA
Obstáculo Configuração Fatores
Sucesso/transição 
familiar
Empreendedora
Centralização estratégica, ausência de 
estímulo à aprendizagem generalizada.
Rigidez
Máquina/
Diversidade
Crescimento orgânico, padronização, 
eficiência sem reflexividade.
Hiperestabilidade Máquina/Política
Cultura antirrisco, incentivos à rotina, fraca 
exposição competitiva.
Domínio da 
introspecção
Máquina/
Profissional
Atitude local, valores de corporativismo, 
alheamento ao benchmark.
Hiperconfiança Máquina
Indisponibilidade para desaprender, aversão 
psicológica à mudança.
FONTE: Silva (2004)
TÓPICO 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO 
E DO CONHECIMENTO 
15
• Governo: espera-se do governo que seja, ele próprio, aprendiz de maneira a 
sinalizar para o conjunto da sociedade civil os estímulos adequados a uma 
apropriada assunção dos desafios. Busque confiança e conhecimento dos 
processos que intervêm na formação das políticas públicas e consiga ordenar os 
saberes humanos e sociais em permanente melhoria para a gestão equilibrada 
e, consequentemente, para uma prestação ótima de bens e serviços dirigidos a 
cidadãos cada vez mais informados, educados e conhecedores.
 
Segundo Roberto Heinzle (2011), a transição para o novo milênio foi 
marcada por mudanças rápidas e de grande impacto na sociedade, resultando 
no que se convencionou denominar de era da informação e do conhecimento 
(Sociedade do Conhecimento, Era Virtual, Era da Máquina Inteligente e Era Pós-
Capitalista, entre outras, são denominações alternativas também empregadas). 
Neste novo ambiente, as dificuldades proporcionadas pelas tecnologias da 
informação e da comunicação (TIC) permitem que uma pessoa possa se comunicar 
ou acessar informações disponíveis em qualquer outro lugar do planeta, bastando 
dispor de uma linha telefônica e um computador.
Por fim, os computadores passaram a explorar as novas TICs, e com elas 
foram interligados, criadas redes com as quais se viabilizou a troca de dados. Tais 
circunstâncias representaram a eliminação de distâncias geográficas e espaços 
físicos entre países, regiões, pessoas e organizações, tendo os computadores se 
constituído em canais para disseminação e compartilhamento de informação. 
Rosini (2003) nos afirma que o conhecimento dobra constantemente e 
isso pode levar a uma obsolescência do conhecimento adquirido, dentro da 
própria existência, e a uma necessidade de permanente atualização desses 
conhecimentos. Por consequência,há um aumento na dificuldade de compreensão 
e de entendimento das coisas que, associado à insuficiência de elementos 
disponíveis para o julgamento (informação), implica o aumento da importância 
da credibilidade das pessoas e de seus relacionamentos (network). 
A característica fundamental da nova era está na intensidade e dinâmica 
da criação de conhecimento novo e sua acelerada disseminação, incorporação 
e uso. O conhecimento passou a definir, mais do que qualquer outro fator, 
as oportunidades de desenvolvimento, pois se tornou o recurso estratégico 
principal. O mundo passou a ser marcado pela rápida migração de ideias e pelo 
uso intensivo de conhecimento. A incorporação deste conhecimento novo, por 
sua vez, resultou num continuado processo de inovação e num desenvolvimento 
tecnológico acelerado. O trinômio conhecimento, tecnologia e inovação passou a 
ter importância determinante nas sociedades contemporâneas (HEINZLE, 2011).
A revolução da informação vem se acelerando nos últimos anos, 
podendo ser muito benéfica para o desenvolvimento de nossa 
sociedade, desde que possamos obter um equilíbrio entre a informação, 
o conhecimento e a sabedoria. Existe um contexto socioeconômico 
independente dos resultados futuros da economia trazidos à tona 
hoje pela internet. Essa mudança no plano econômico terá muitos 
reflexos na sociedade, onde as pessoas deverão ser mais criativas, 
participativas, envolvidas, determinantes e determinadas de seu 
futuro (UMPIERRE, 2006, p. 5).
16
Neste tópico você aprendeu que:
• O conhecimento é dinâmico, humanístico e contextual. Está nas pessoas porque 
estas possuem experiências, valores, crenças, know-how e insights que as ajudam 
a discernir e julgar o uso apropriado da informação.
• A construção da gestão competente do conhecimento é determinante da 
capacidade de as pessoas lidarem com o ambiente em acelerada transformação 
de valores na sociedade atual.
• Nas organizações o conhecimento está embutido não só em documentos 
ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas 
organizacionais.
• Para termos novas ideias, sermos criativos e competitivos, a melhor estratégia 
está na constante troca do conhecimento entre as pessoas e no trabalho em 
equipe. 
• Devemos gerar os ativos intangíveis para disseminar a inteligência empresarial 
antes que outra pessoa ou empresa o faça primeiro. 
• Para Nonaka e Takeuchi (1997), a GC é o processo sistemático de identificação, 
criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida 
de uma organização.
• Para o autor da área, Davenport (1998), a GC é a administração dos ativos de 
conhecimento, ou seja, é permitir às organizações saber o que elas sabem.
• O Conhecimento Explícito se articula por meio da linguagem formal, é técnico, 
facilmente transmitido, sistematizado e comunicado.
• O Conhecimento Tácito é implícito, utilizando-se da intuição e da subjetividade. 
Não está expresso, envolve fatores intangíveis, como, por exemplo, crenças 
pessoais, perspectivas, sistema de valor, intuições, emoções e habilidades 
individuais.
• Tornar o conhecimento pessoal disponível para os outros é a atividade central 
da empresa criadora do conhecimento.
RESUMO DO TÓPICO 1
17
• Para melhor demonstrar como o conhecimento se materializa ou se concretiza, 
os quatro padrões básicos para a criação do conhecimento em qualquer 
organização são: de tácito para tácito, de explícito para explícito, de tácito para 
explícito e de explícito para tácito.
• Alonso (2016) destaca que o conhecimento deve fluir entre todos e precisa 
ser vivenciado através da socialização, externalização, internalização e 
combinação:
 o Socialização: irá fluir do tácito para o tácito entre as pessoas na troca de 
ideias, observar, praticar, imitar, enfim, interagir e aprender um com o 
outro, através da prática.
 o Externalização: fluir do tácito por entre o explícito através de relatórios, 
desenhos e etc.
 o Combinação: flui do explícito para o explícito ao estimular a troca de 
relatórios e materiais desenvolvidos.
 o Internalização: flui do explícito para tácito, através de atividades simples 
como treinamentos. 
• A era da informação e do conhecimento está atrelada à onda das novas 
tecnologias, às capacidades de inovação, de diferenciação, de criação de valores 
acrescentados, de adaptação à mudança, sendo determinante pela forma 
como velho e novo conhecimento integram cadeias/redes de valores, como 
processo e produtos recorrem a conhecimento útil e crítico, bem como pela 
aptidão demonstrada pelas pessoas, organizações e governos para aprender 
em permanência.
• Os fatores críticos de mudança e competividade entre a era industrial e da 
informação foram a transição do tangível para o intangível e do capital para o 
conhecimento.
• Para Heinzle (2011), a incorporação deste conhecimento novo, por sua vez, 
resultou num continuado processo de inovação e num desenvolvimento 
tecnológico acelerado. O trinômio conhecimento, tecnologia e inovação passou 
a ter importância determinante nas sociedades contemporâneas.
18
1 Diferencie o que é Informação e o que é Conhecimento.
2 Conceitue o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. Cite exemplos.
3 Contextualize sobre a espiral do conhecimento, explicando seus processos 
de socialização, externalização, internalização e combinação.
4 Quais são os principais avanços percebidos na era da Informação e do 
Conhecimento na atualidade?
AUTOATIVIDADE
19
TÓPICO 2
A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO 
E O COMPARTILHAMENTO DO 
CONHECIMENTO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Cada vez mais a conversão de dados em conhecimento vem ocorrendo 
devido à sobrevivência imposta pela Sociedade do Conhecimento. Castells (1999) 
afirma que, apesar das sociedades continuarem a investir na agricultura (fator 
de produção agrária) e também nas indústrias (fator de produção industrial), a 
lógica da informação detém grande poder sobre os demais setores das sociedades. 
Apesar de que os conhecimentos e informações sempre foram cruciais em todos 
os modos de desenvolvimento, haja vista que o processo produtivo sempre se 
baseou em algum nível de conhecimento e em informação processada.
“A sociedade da informação e do conhecimento é reconhecida pelo uso 
intenso da informação e do conhecimento e das tecnologias de informação e 
da comunicação (TIC), na vida do indivíduo e da sociedade, em suas diversas 
atividades” (BORGES, 2008, p. 5). 
Segundo Sewald Jr. (2012, p. 64, grifos do original):
A sociedade vive um momento de transição para essa nova sociedade. 
Está migrando da era da informação para a era do conhecimento. 
Apesar da matéria-prima base de ambas ser a informação, a 
preocupação da segunda se traduz pela necessidade de educação, 
treinamento e desenvolvimento, enquanto a primeira se preocupa em 
utilizar intensivamente as tecnologias da informação e comunicação 
(TICs) de forma a levar o “produto informação” a seus potenciais 
consumidores.
Conforme Dziekaniak e Rover (2011), as pessoas na Sociedade do 
Conhecimento devem ter formação crítica e elas próprias devem compreender 
qual informação possui fonte fidedigna, serem capazes de encontrar a informação 
que procuram e, ao mesmo tempo, produzirem informação para ser consumida, 
interpretada e criticada por terceiros, em um movimento de troca, colaboração 
e complementação de conhecimentos: “Se nossas sociedades contentarem-se 
em ser inteligentemente dirigidas, com certeza falharão em seus objetivos. Para 
ter alguma chance de viver melhor, elas devem se tornar inteligentes na massa” 
(LÉVY, 1998, p. 18).
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
20
Segundo Amaral (2006, p. 9): “Na Sociedade do Conhecimento, a educação 
ocupa um lugar central, e as novas tecnologias apoiam a sua disseminação”. 
Acredita-se que desse modo deveriaser o ideal de sociedade, porém essa afirmação 
não se traduz na realidade vivenciada pelos países considerados de economia 
periférica. Portanto, entende-se por Sociedade do Conhecimento a sociedade em 
que o conhecimento se encontra ao alcance de todos que o desejarem. Porém, 
vivencia-se um momento histórico onde o conhecimento ainda é um bem para 
poucos. Sociedades em que há fortes diferenças sociais, econômicas e culturais 
não podem ser denominadas de Sociedade do Conhecimento, haja vista que 
o conhecimento deva perpassar, inclusive, pela esfera da moral e da ética. Por 
enquanto tem-se visto o “conhecimento” como força propulsora principalmente de 
desigualdades sociais. Não fazendo parte do ideal de Sociedade do Conhecimento 
com o qual muitos pesquisadores se identificam.
Já Musacchio (2014) destaca que a Sociedade do Conhecimento se produziu 
a partir das redes sociais, das interações e colaborações entre os indivíduos 
membros. São pessoas discutindo questões, refletindo sobre elas, ensinando e 
aprendendo umas com as outras, em todas as áreas de conhecimento.
Por fim, este mesmo autor, em seu blog “Baquete”, nos apresenta dez 
sugestões para entrar na Sociedade do Conhecimento:
1. Nunca mais pare de estudar, de se capacitar, de se habilitar. 
O mundo não vê com bons olhos quem se julga pronto, acabado, 
realizado.
2. Participe das redes sociais. Existem milhares, mas escolha aquelas 
que irão acrescentar no seu portfólio profisisonal.
3. Desenvolva a prática saudável de produzir informação (blogs, 
wikis, páginas pessoais, revistas eletrônicas, clippings).
4. Participe de Grupos de Estudos na sua área de atuação profissional, 
no Facebook. Todos os grandes colaboradores estão lá, dispostos a 
ajudar.
5. Construa sua imagem baseada na coerência, na honestidade, no 
coleguismo, no altruísmo, na parceria. Seja amigo de você mesmo.
6. Procure ver e ser visto. Ajude os outros a subirem também. Sua 
estrada profissional não está pronta. É você que a constrói.
7. Desenvolva a capacidade de ouvir, mais do que falar. Quem sabe 
ouvir, aprende mais e melhor, mas não se cale diante dos desafios.
8. A colaboração e a interação são o seu principal foco social e 
profissional. Quem não se comunica perde a oportunidade de 
aprender.
9. Não omita sua opinião. A organização espera que você seja um 
formador de opinião.
10. Nunca diga EU ACHO. Na nova sociedade do conhecimento não 
há mais espaço para o achismo. É preciso estudar e aprender para 
poder dizer. (Grifos do original).
Santos (2009) nos diz que a Sociedade do Conhecimento tem como ponto 
central o “saber” e, no caso da tecnologia, tornou o mundo globalizado, e hoje os 
consumidores querem produtos e serviços customizados, que atendam às suas 
necessidades individuais. O modelo de produção na Sociedade do Conhecimento 
TÓPICO 2 | A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
21
tem, portanto, uma palavra-chave: a flexibilidade. Os produtos e serviços têm 
de estar de acordo com os gostos e preferências dos consumidores e não mais 
o consumidor ter de escolher entre os produtos oferecidos pela indústria. 
Da mesma forma, flexibilidade, criatividade e capacidade de iniciativa são 
atributos essenciais do profissional que está se formando para trabalhar nesta 
nova economia.
[...] da Ásia à Europa, da África à América, os governos estão discutindo 
e realizando alterações nas convenções estatísticas necessárias para 
medir os muitos aspectos ligados à Sociedade do Conhecimento. Com 
relação à condição nacional, verificam-se significativos progressos 
com o desenvolvimento de portais e sites, a difusão de terminais de 
acesso público e a propagação de prêmios de excelência, fóruns de 
discussões e projetos de inclusão digital (BESSA, 2003).
FIGURA 7 - INCLUSÃO DIGITAL
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 4 jan. 2016.
Conforme Bessa (2003), são inúmeras as tarefas que se impõem 
às instituições públicas na construção dos fundamentos da Sociedade do 
Conhecimento. O processo de difusão e adoção de novas tecnologias exige um 
conjunto de conhecimentos e serviços eficientes e amplamente disponíveis. 
Fatores que envolvem a montagem de uma infraestrutura regulatória adequada, 
o suporte à organização de um sistema de ciência e inovação tecnológica 
e investimentos direcionados para a educação de qualidade, apenas para 
destacar alguns. Do mesmo modo, forte impressão do seu impacto ocorre, por 
exemplo, quando observamos o mercado de trabalho: para suportar processos 
de negócios eletrônicos e conduzir transações on-line são necessários serviços 
de suporte, tais como desenvolvimento e hospedagem de sites, consultorias, 
pagamentos eletrônicos e capital humano, como programadores, analistas, 
projetistas e especialistas, utilizados nos negócios e comércios eletrônicos. Por 
conseguinte, busca-se a adequação dos currículos levando em conta formas 
de proporcionar aos profissionais capacitação suficiente para o desempenho 
oportuno das funções definidas por novas formas de ocupação.
FONTE: Disponível em: . Acesso em: 4 jan. 2016.
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
22
2 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
Mendes (2004, p. 21-22) reforça que: 
A necessidade de inspirar as pessoas a contribuírem, tornando o 
conhecimento individual disponível para todos, é essencial para a GC, 
uma vez que a aprendizagem depende diretamente de um processo de 
compartilhamento eficaz. Entretanto, o compartilhamento é de difícil 
implementação por depender menos das ferramentas tecnológicas 
e mais da cultura, ou seja, depende das atitudes das pessoas, das 
suas motivações e, principalmente, da superação de uma série de 
obstáculos que se apresentam no processo de compartilhamento do 
conhecimento.
Conforme Mendes (2005), ainda é uma incógnita para os profissionais 
da GC quanto à fórmula de motivar as pessoas a compartilhar o conhecimento, 
pois facilitar esse processo de comportilhamento do conhecimento e envolve a 
superação de diversos obstáculos, além de requerer tempo e dinheiro. Entretanto, 
os benefícios do compartilhamento de conhecimento são inegáveis, tanto para 
a organização como para os contribuidores. O compartilhamento do know-how 
envolverá custo e tempo, principalmente se a codificação do conhecimento for 
abordada como uma atividade adicional de força de trabalho. Neste sentido, o 
compartilhamento pode exigir benefícios extras e práticas capazes de reconhecer 
aqueles indivíduos que contribuem com alguma espécie de recompensa.
Não se pode discutir a Gestão do Conhecimento (GC) sem antes falar 
sobre o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas e organizações. 
O artigo de Vergara (2009) vem responder à questão das possibilidades e 
limitações do compartilhamento do conhecimento nas organizações. Ressalta 
que as organizações que defendem a necessidade do compartilhamento do 
conhecimento e, ao mesmo tempo, incentivam fortemente a competição e a luta 
pelo poder não promovem o compartilhamento do conheicmento. É necessário 
manter, continuamente, no ambiente de trabalho o clima colaborativo entre as 
pessoas e a organização.
Referente a este pensamento, Barbosa (2012, p. 1) acrescenta que:
[...] as barreiras ao compartilhamento do conhecimento podem estar 
relacionadas ao próprio conhecimento a ser transferido; à fonte ou ao 
destinatário do conhecimento; ou ainda ao contexto em que ocorre 
o compartilhamento. Fatores como a incompreensão dos processos 
organizacionais, procedimentos inflexíveis, ausência de revisão 
de rotinas operacionais, manuais de procedimentos imutáveis, 
modelos mentais, histórias e crenças que permeiam a cultura das 
organizações, são relatados como aspectos dificultadoresdo processo 
de compartilhamento do conhecimento organizacional. 
TÓPICO 2 | A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
23
Vergara (2009, p. 6) ainda contribui dizendo que: 
Grupos são formados por indivíduos, e suas características afetam 
decisivamente o compartilhamento, pois, apesar de existirem fortes 
necessidades interpessoais, como necessidade de inclusão e de 
afeição, outros fenômenos psicológicos afetam o comportamento dos 
indivíduos, condicionando suas ações nos grupos. No interior dos 
grupos, a vontade e a disponibilidade dos indivíduos os impele a 
se mover na direção do compartilhamento, tanto quanto na direção 
oposta.
Compartilhamento de conhecimento é concebido como uma interação 
relacional entre pessoas que partilham conhecimento tácito e explícito como meio 
de geração de conhecimento novo e de valor para a organização (ICHIJO, 2008).
Portanto, o compartilhamento do conhecimento e seus fatores contextuais 
estabelecem uma relação positiva com o desempenho organizacional. O 
compartilhamento do conhecimento tem influência no desempenho organizacional 
em termos de gestão de ativos tangíveis e intangíveis.
Usoro (2007) define o compartilhamento do conhecimento como o 
processo de comunicação que envolve duas ou mais partes. Esse processo abrange 
a provisão de conhecimento por uma fonte, e a interpretação dessa fonte por um 
ou mais receptores. Como resultado, há a criação de novos conhecimentos de 
natureza tácita e explícita.
Nonaka e Takeuchi (1995) formularam um modelo de compartilhamento 
de conhecimento, também chamado de "modelo tácito-explícito". A figura a 
seguir retrata o compartilhamento do conhecimento como um ciclo contínuo 
dentro da organização do conhecimento. O "I" representa um indivíduo, "O" e "G" 
representam um grupo ou organização. Inicia com a socialização, "conhecimento 
tácito para o tácito", e avança para a externalização, o conhecimento é 
organizado de forma mais sofisticada ou abstrata - "explícito para explícito”. 
Na fase de interiorização, "explícito para o tácito", o conhecimento é combinado 
com seus próprios conhecimentos e experiências para a produção de novos 
conhecimentos tácitos.
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
24
FIGURA 8 - MODELO DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
FONTE: Shull et al. (2004)
Para efetividade do compartilhamento do conhecimento nos ambientes virtuais 
e nos sistemas sociotecnológicos, é necessário que haja confiança entre os membros ou os 
componentes do sistema. Nos ambientes virtuais, as relações de confiança podem emergir 
sem uma interação social direta, devido às transparências dos mecanismos da comunicação 
e da colaboração através das tecnologias da informação e comunicação (TIC).
IMPORTANTE
O interesse das pessoas em compartilhar seu conhecimento nas suas 
interações relacionais configura-se como um fator crítico de sucesso para a 
consecução da estratégia da organização (GOULART, 2008). Dessa forma, 
compreender como o compartilhamento do conhecimento pode ser estimulado 
possibilitará às organizações operacionalizar a gestão do conhecimento de 
maneira eficaz. 
TÓPICO 2 | A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
25
O ser humano tem necessidades interpessoais básicas de inclusão e 
afeição, e seus relacionamentos dependem, contudo, de equilíbrio 
e de mecanismos de defesa minimizados, um processo de caráter 
notadamente individual. Para desconstruir o distanciamento entre as 
pessoas e dinamizar o compartilhamento, a dinâmica de grupo oferece 
a possiblidade de socialização e comunicação entre as pessoas. Com 
base nos estudos, o compartilhamento do conhecimento é possível em 
grupos que se organizam informalmente, geram equilíbrio interno e 
proteção externa e se sentem satisfeitos com suas tarefas (VERGARA, 
2009, p. 4).
O compartilhamento do conhecimento, ao possibilitar a criação 
de conhecimento novo, pode contribuir para prevenir a obsolescência do 
conhecimento entre os profissionais de carreira técnica, nos quais a organização 
se apoia para o desenvolvimento de novos processos, tecnologias e produtos 
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
O conhecimento pode ser compartilhado por meio de processos formais ou 
informais. Quando a empresa cria mecanismos ou procedimentos para identificar 
e codificar o conhecimento, tal proposição denota a formalidade nas suas práticas 
de gestão (GOULART, 2008). 
QUADRO 3 - ESTRATÉGIAS PARA O GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO
FONTE: Goulart (2008) 
Obstáculos ao Compartilhamento do Conhecimento
O compartilhamento do conhecimento pode ser analisado em três 
níveis básicos: nível individual, nível grupal e nível organizacional (AJMAL; 
KOSKINEN, 2007). Pressupõe que, dessa mesma forma, os elementos que 
configuram os obstáculos para o compartilhamento do conhecimento podem 
ser classificados nos níveis: individual, grupal e organizacional.
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, 
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
26
No nível individual, os obstáculos ao compartilhamento do 
conhecimento estão relacionados àqueles de foro íntimo, como expectativas, 
valores, atitudes, percepção, personalidade, emoções, sentimentos, disposição 
e motivação (ROBBINS, 2004). Ainda no nível individual, os obstáculos 
são aqueles que envolvem a capacidade que cada pessoa tem para lidar 
com novas situações, eventos, informações e contextos (KROGH; ICHIJO; 
NONAKA, 2001). Alguns exemplos de obstáculos no nível individual são: 
falta de habilidade para a comunicação/diálogo; disposição para a guarda do 
conhecimento para si, por orgulho em possuir um conhecimento especializado; 
crença de que conhecimento é poder (PROBST; RAUB; ROMHART, 2002); 
medo de se expor, principalmente pela possibilidade de desaprovação dos 
superiores (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001). 
No nível grupal, os obstáculos ao compartilhamento do conhecimento 
podem advir da dinâmica de grupos, do estilo de liderança, do grau de confiança, 
do clima psicológico reinante no grupo, dentre outros (ROBBINS, 2004). Os 
gestores podem e precisam promover o compartilhamento do conhecimento 
encorajando o diálogo, despertando a confiança entre os integrantes da equipe, 
comunicando os benefícios e valores das práticas de compartilhamento do 
conhecimento (DAVENPORT, 1998, RIEGE, 2005). 
No nível organizacional os obstáculos estão relacionados à estratégia, 
modelo de gestão (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001), estrutura organizacional, 
aos processos operacionais, à cultura (TERRA, 2001), às políticas e às 
práticas de recursos humanos (ROBBINS, 2004). Envolve ainda a viabilidade 
econômica do compartilhamento, falta de infraestrutura e recursos (RIEGE, 
2005). Alguns exemplos de obstáculos nesse nível são: falta de integração 
clara entre a estratégia e o modelo de gestão do conhecimento; pouco espaço 
para compartilhar; sistema ineficiente de reconhecimento e recompensa para 
motivar o compartilhamento; ambiente físico inadequado ou não propício ao 
compartilhamento; tamanho das unidades de negócio dificultando o contato 
direto dos empregados (RIEGE, 2005).
FONTE: Souza (2012, p. 6)
Procurando diminuir ambiguidades, Tonet (2006) desenvolveu um modelo para 
o processo de compartilhamento do conhecimento no trabalho que é composto por quatro 
fases: iniciação, implementação, apoio e incorporação. 
Para seu entendimento, segue como sugestão de leitura o endereço do artigo escrito por 
Barbosa (2012): .
FONTE: TONET, H. C.; PAZ, M. G. T. Um modelo para o compartilhamento de conhecimento 
no trabalho. Revista de Administração Contemporânea – RAC, v. 10, n. 2, p. 75-94, 2006.
NOTA
TÓPICO 2 | A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO