Planejamento e Controle da Produção indd - gabarito php

Prévia do material em texto

das
A
Gabarito
utoatividades
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Rodovia , nº .BR 470 Km 71, 1 040
Bairro Benedito - CEP 89130-000
I daialn - Santa Catarina - 47 3281-9000
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
2018
Prof. John Jackson Buettgen
3UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
UNIDADE 1
TÓPICO 1
1 Explique as diferenças entre aspectos fundamentais e essenciais
do planejamento da produção. A percepção dessa diferença é
fundamental para a compreensão da estruturação deste Caderno de
Estudos.
R.: Conceitos fundamentais: tratam dos conhecimentos básicos que compõem
a atividade de planejamento da produção. Prever a demanda e denir a
capacidade produtiva de uma organização são exemplos desses conceitos.
Conceitos essenciais: tratam dos conhecimentos necessários para colocar em
prática os conceitos undamentais. Denição de necessidade de materiais,
elaboração do programa de produção, erramentas estatísticas, tecnologia
de grupos e outras técnicas fazem parte dessa essência.
2 Elabore uma denição para Sistema de Produção.
R.:A resposta devemostrar coerência com uma das duas denições a seguir:
• Entendemos que um sistema de produção é um conjunto de elementos
(humanos, ísicos e procedimentos gerenciais) inter-relacionados. São
projetados para gerar produtos nais, cujo valor supere o total dos custos
incorridos para obtê-los.
• Sistema de produção é tudo aquilo que transorma input em output com
valor inerente.
3 Explique a classicação de Sistema de Produção tradicional.
R.: O sistema tradicional se baseia em três categorias, elaboradas em unção
das características dos produtos:
• Sistemas de produção contínua ou de luxo em linha: este sistema
se caracteriza por uma produção linear de produtos (bens ou serviços)
altamente padronizados e que fuem de um posto de trabalho a outro em uma
sequência prevista de eventos. Dessa orma, as etapas mais lentas devem
ser balanceadas para não retardarem o processo como um todo.
4 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
• Sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fuxo intermitente): com
certeza os mais comuns de todos os processos, principalmente pelo ato de
ser altamente adaptável às variações de volume e variedade, adaptabilidade
essa geralmente associada à capacidade damão de obra e adaptabilidade dos
equipamentos, normalmente de usomais genérico. Esses recursos produtivos
são organizados em centros de trabalho, em umarranjo ísico conhecido como
uncional ou por processo. Caracteriza-se pela grande fexibilidade oerecida
pela produção em lotes.
• Sistemas de produção para grandes projetos sem repetição: lidam com
produtos distintos e altamente customizados, portanto, grande variedade
e baixo volume. Normalmente, há um grande envolvimento do cliente nas
decisões, por serem produtos únicos. Como cada produto é único, na prática
não existe um fuxo do produto, apenas uma sequência de atividades ao
longo do tempo, normalmente de longa duração e com pouca ou nenhuma
repetitividade.
4 Explique a classicação cruzada de Schroeder para os sistemas de
produção.
R.: Os sistemas tradicionais são baseados em uma única dimensão, o fuxo
do produto. A classicação cruzada se baseia em duas dimensões, o fuxo
do produto e o tipo de atendimento dado ao cliente. Esta segunda dimensão
poderia ser subdividida em dois tipos de sistema: sistema orientado para
estoques e sistema orientado para a encomenda.
Sistemas orientados para o estoque: este sistema oerece serviço rápido,
baixo custo, contudo não tem fexibilidade. Tem grande dependência de uma
previsão de excelência, gestão inteligente de estoques e eetivo planejamento
da capacidade produtiva. Produtos padronizados são disponibilizados em
estoques, a partir dos quais é realizado o atendimento da demanda dos
clientes. Portanto, o oco desse sistema está na reposição dos estoques.
Sistemas orientados para a encomenda: as operações estão ligadas ao
cliente, com o qual se discute preço e prazo de entrega. Este último é
elemento-chave de echamento de negócios. Pode-se armar que o oco do
sistema é a redução dos tempos de processo, com objetivo de cumprir as
promessas de prazo. Neste sentido, a gestão das melhorias de processo tem
impacto decisivo. Moreira (2008) apresenta um quadro com exemplos, que
podem facilitar a compreensão.
5 Dena as duas grandes atividades de PCP, Planejamento da Produção
(PP) e Controle da Produção (CP).
R.: • Planejamento: é a formalização do que se pretende que aconteça em
determinado momento no futuro. É uma declaração de intenção de que
5UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
aconteça. Embora os planos sejam baseados em expectativas, durante sua
implementação as coisas nem sempre acontecem como esperado.
•Controle: é oprocessode lidar comestas variaçõese retomaro caminho traçado
(solicitar a manutenção, remanejar as pessoas ou azer horas extras etc.).
6 Descreva de orma sucinta as atividades que infuenciam a atividade
de PCP.
R.: Fatores relacionados ao produto:
• Grau de variedade do produto: impacta no nível de repetição dos sistemas
de produção e na denição do modelo de coordenação de ordens.
• Complexidade técnica do produto: número de níveis e de itens em cada
nível da lista de materiais. Também infuencia a escolha do sistema de
coordenação de ordens.
• Valor agregado do produto: infuencia os métodos empregados, pois esses
itens de maior valor devem ser tratados com maior atenção.
• Ciclo de vida do produto: o posicionamento do produto no ciclo de vida
(desenvolvimento, introdução nomercado, crescimento de vendas,maturidade
e declínio) determina dierentes ocos de decisão por parte dos gestores.
Fatores relacionados ao processo produtivo:
• Mix de produtos: a relação volume/variedade é um dos elementos mais
infuentes na atividade de PCP. Produzir muitos ou poucos itens dierentes
altera consideravelmente a lógica de planejamento.
• Leiaute das instalações: infuencia nas atividades de controle da produção,
como coordenação de ordens e programação.
• Tempos de Setup: também tem infuência na coordenação de ordens e
programação.
• Tempo de fuxo: por ser o tempo necessário para percorrer o fuxo, tem
infuência nos leadtimes.
• Níveis de estoques em processo: impacta na escolha dos sistemas de
coordenação de ordens, ou vice-versa.
Fatores relacionados ao ambiente externo:
• Tipo de demanda: se reere ao ato de a demanda ser constante, irregular ou
sazonal ao longo do tempo. Tem grande infuência nos métodos de previsão
a serem utilizados.
• Objetivos estratégicos dos clientes: diferentes objetivos estratégicos dos
clientes (custo, qualidade, fexibilidade, tempo etc.) determinam dierentes
ormas de conguração da atividade de PCP.
• Estrutura de mercado: se refere às condições oferecidas à empresa
(ornecedores, possibilidade de subcontratação, mão de obra etc.). Isso
impacta no planejamento agregado da produção.
• Característica da demanda: se reere ao ato de a demanda ser dependente
ou independente. Isso impacta nos métodos de previsão.
6 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
• Estabilidade da demanda: alguns métodos de coordenação de ordem
(kanban é um exemplo) têm diculdade, ou até impossibilidade, de lidar com
demanda instável.
TÓPICO 2
1 Explique o que é capacidade projetada, capacidade eetiva e
capacidade real.
R.: • Capacidade projetada: é a maior capacidade possível, com o produto
mais rápido.
•Capacidade efetiva: é um percentual da capacidade projetada, por conta da
dedução dos tempos concedidos em função de paradas inevitáveis.
• Capacidade real: é aquilo que efetivamente aoperação consegue produzir.
É a capacidade eetiva, deduzidos os tempos evitáveis.
2 Apresente os principais indicadores e sua respectiva utilidade para
o gestor.
R.: Autilização é uma relação entre a capacidade de projeto e a capacidade
efetiva. Restrições de capacidade e variações da demanda. Mostra para os
gestores da empresa qual o nível de aproveitamento que têm os recursos
que oram disponibilizados, sendo, portanto, altamente relevante para os
investidores.
A eciência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva.
Indica para os gestores quanto a operação oi capaz de atender àquilo que
foi solicitado. Mostra a sua efetividade no atendimento das necessidades da
organização.
3 Explique a Política de Capacidade Constante.
R.: Esta política prega que as variações da demanda devem ser ignoradas
e os níveis de capacidade mantidos constantes.
4 Explique a Política de Acompanhamento da Capacidade.
R.: Esta política tem por principal característica o ato de refetir as futuações
da demanda.
5 Explique a Política de Gestão da Demanda.
7UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
R.: Quando alamos em política de gestão da demanda, alamos de agir do
lado “de ora” da empresa, tentando convencer o consumidor a consumir.
6 De orma sucinta, explique o conceito de carregamento.
R.: É a denição acerca da quantidade de trabalho que pode ser alocada
a um centro de trabalho. Ou seja, em uma determinada unidade de tempo,
quanto essa operação consegue produzir.
7 Por que a operação não consegue aproveitar o tempo máximo
disponível?
R.: Porque diversos eventos “corroem” o tempo total que a operação teria
disponível para produzir. Cada um destes eventos desperdiça um pouco de
tempo.
8 Que critérios poderiam ser usados para sequenciar um processo de
produção?
R.: Restrições ísicas, prioridade do consumidor, data prometida, LIFO (last in,
rst out), FIFO (rst in, rst out), operação mais longa, operação mais curta.
9 Por que há necessidade de existir o controle do processo produtivo?
R.: O controle é o acompanhamento e a intervenção periódica no processo, de
tal forma que aquilo que foi planejado realmente aconteça. Ele é necessário
porque inúmeros eventos podem contribuir para que o planejado não ocorra.
10 Explique por que razão a demanda agregada se az necessária.
R.: Praticamente, a totalidade das organizações produzmais do que um único
produto. Em muitas, a quantidade de produtos chega às centenas. Pode-se
acilmente imaginar a diculdade extrema de estabelecer a demanda de cada
um desses produtos de orma precisa. Torna-se imperioso para a organização
estabelecer uma metodologia para agrupar essas dierentes demandas, de
orma a se chegar a um número total que represente bem a demanda global
da empresa. Aesse grande número total, chamamos de demanda agregada.
11Quando se ala emgerir a demanda, surgem três políticas: capacidade
constante, acompanhamento da demanda e gestão da demanda. O
que distingue as duas primeiras da terceira?
8 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
R.: As duas primeiras atuam sobre a capacidade, portanto, no ambiente
interno da organização. A terceira tenta atuar sobre a demanda, relacionada
diretamente ao cliente, logo, no ambiente externo da organização.
TÓPICO 3
1 Com base nos conceitos de volume e capacidade, dierencie os dois.
R.: O volume é a máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada
em uma operação. Capacidade é a máxima quantidade de trabalho que
pode ser realizada pela operação em uma determinada unidade de tempo.
Portanto, a dierença é que capacidade necessariamente está associada a
uma unidade de tempo.
2 A produção pode ser medida com base nos seus produtos ou nos
seus insumos. O que orienta essa decisão?
R.: A produção de bens pode ser medida com base no produto, contudo a
medição da capacidade de serviços é mais complexa. Nessa situação, a
medição pelos insumos é mais indicada.
3 Dena os indicadores de utilização e de eciência.
R.:Autilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de projeto,
mostrando aos investidores quanto aos recursos disponibilizados (nanceiros,
máquinas, instalações e mão de obra). São usados na geração de valor.
A eciência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva.
Indica para os gestores da produção quanto a operação oi capaz de atender
àquilo que lhe foi solicitado.
4 Explique a necessidade de sistematizar os processos de gestão da
capacidade.
R.: Sistematizar algo signica organizar de orma lógica e otimizada uma
sequência de eventos com o intuito de maximizar o resultado obtido de forma
continuada. Em outras palavras, signica criar uma lógica que melhora as
coisas ao longo do tempo, elevando a reprodutibilidade de um processo.
5 Explique o que é e para que serve o balanceamento da produção.
R.: Balancear a produção consiste em atribuir tareas a um número ordenado
9UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
de estações de trabalho, respeitando as restrições de precedência entre as
tareas de modo que alguma medida de eciência seja otimizada.
TÓPICO 4
1 Com suas palavras, aponte razões que justiquem a necessidade de
gestão da demanda.
R.: As respostas devem azer reerência aos tópicos a seguir:
• As empresas dicilmente são tão fexíveis que consigam, de um período
para outro, alterar substancialmente seus volumes ou mix de produção, de
orma que consigam atender às variações da demanda, principalmente no
curto prazo.
• Para empresas muito grandes, com multidivisões, parte da demanda vem
do ambiente externo. Para algumas divisões a demanda é gerada no interior
da própria organização e vale a pena ser gerenciada.
• Empresas que têm sólidas relações de parceria com seus clientes têm
condições de negociar a quantidade e o momento da demanda, adaptando-a
às suas capacidades produtivas.
• Demandas, principalmente de produtos de consumo, podem ser alteradas
em termos de quantidade e momento, através de ações de marketing.
• Mesmo empresas que produzam itens que não são de consumo têm a
possibilidade de infuenciar a demanda pormeio de esorço de vendamediante
ações de indução de comportamento dos vendedores e representantes
comerciais (sistemas de cotas, comissões variáveis etc.)
2 Por que é importante prever a demanda?
R.: É de fundamental importância que a empresa disponha e saiba utilizar as
erramentas de previsão de demanda, de orma a se antecipar ao uturo com
alguma precisão. Isso pode signicar a necessidade de produção de dados
históricos sobre vendas e comportamentos que infuenciaram a demanda
passada. Com o uso de instrumentos matemáticos é possível explicar o
comportamento da demanda, compreender a inter-relação de atores internos
ou externos com o comportamento da demanda externa, coletar inormações
do mercado e estimar uma demanda futura.
3 Explique o caráter multiuncional da gestão da demanda.
R.: A gestão da demanda tem elementos provenientes de diversas funções
organizacionais. A área comercial (vendas e marketing) contribui com
10 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
inormações sobre o mercado e os clientes. A logística, através do PCP,
faz as previsões de demanda. A produção contribui com informações sobre
capacidades, dados de projeto, tempo etc.
Como é possível perceber, em unção dessa multiuncionalidade, a gestão
da demanda tem um caráter de processo, perpassando diversas unções
organizacionais.
4 Quem deve assumir a responsabilidade por azer o planejamento?
Com base no que você leu, dê a sua opinião.
R.: A resposta desta pergunta deve estar associada às realidades vividas
pelo(a) acadêmico(a). Ele deve conseguir associar a teoria apresentada a
uma realidade em que vive. Não há uma resposta certa ou errada.
UNIDADE2
TOPÍCO 1
1 Explique por que as previsões são tão importantes para a organização.
R.: Muitos dos recursos utilizados no processo produtivo têm materialidade
ísica, como máquinas, equipamentos, instalações, materiais e pessoas.
Esses recursos têm uma característica importante para os gestores, eles
têm inércia decisória.
Inércia decisória é o ato de que decisões relativas a estes recursos demandam
um determinado tempo para tomarem eeito, tempo este em que a situação
permanece inalterada, mesmo com a decisão tomada.
Portanto, somente conhecendo o uturo os gestores poderão tomar decisões
que surtirão efeito adequado no futuro.
2 Esclareça por quemuitas organizações alhamna elaboração de suas
previsões.
R.: • Primeiro erro: confundir previsões realistas com metas ou desejos.
Previsões se baseiam na vontade do cliente. Metas ou desejos se baseiam
nos interesses organizacionais.
• Segundo erro: gastar tempo, esorço e recursos discutindo se a previsão
está certa ou errada, quando o oco deveria ser o quanto se está errando e
como se poderia melhorar os processos para reduzir estes erros.
11UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
• Terceiro erro: considerar apenas um número para apoiar decisões nas
operações. Essas decisões precisam de dois números, uma previsão e uma
margem de erro.
• Quarto erro: desistir ou não se esorçar o suciente para melhorar os
processos de previsão. Emoperações não se necessita de previsões pereitas,
mas previsões consistentemente melhores que as dos concorrentes.
3 Como uma operação pode escolher a técnica de previsão mais
adequada à sua realidade?
R.: A escolha da abordagem ideal passa por quatro pontos importantes:
• A existência ou não de dados para análise.
• A possibilidade de coleta destes dados.
• A natureza dos dados (quantitativa ou qualitativa).
• A existência ou não de fatores causais.
4 Quais as dierenças entre as técnicas qualitativas e as quantitativas?
R.: •Métodos qualitativos: como já mencionamos anteriormente, os métodos
qualitativos incorporammais atores de julgamento e intuição, na maioria das
vezes, mais subjetivos. A alta de dados quantitativos e a expectativa de que
fatores subjetivos tenham maior condição de explicar o futuro levam ao uso
dessas técnicas.
• Métodos quantitativos: ao falarmos de métodos quantitativos precisamos
compreender alguns elementos importantes, entre eles, o ato de que há
duas abordagens distintas para essas técnicas: a análise de séries temporais
e de técnicas de modelagem causal. Corrêa e Corrêa (2006) se reerem a
essas abordagens como sendo intrínsecas (séries temporais) ou extrínsecas
(séries causais).
As séries intrínsecas ou temporais examinam o padrão de comportamento de
uma única variável ao longo do tempo, considerando as razões que levam ao
comportamento que apresenta de modo a usar esse padrão para determinar
o uturo. Já a abordagem causal ou extrínseca diz respeito à descrição e
relacionamento de relacionamentos complexos de variáveis-chave.
5 Explique os enômenos dos erros de amplitude e de viés.
R.: • Amplitude: indica o tamanho dos erros cometidos nas previsões.
• Viés: indica a existência sistemática de erros para um mesmo lado. Isso
pode se apresentar na forma superdimensionamento (sempre errando para
cima) ou de subdimensionamento (sempre errando para baixo). De uma orma
ou de outra, isso sempre acontece em unção de uma causa identicável,
12 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
normalmente uma variável desprezada no modelo. Essa causa deve ser
identicada e incluída no modelo.
6 Como se calibra um método de previsão para que ele seja o mais
assertivo possível?
R.:Acalibração de um sistema de previsão nadamais é do que a escolha dos
melhores parâmetros para cada método. A ideia é escolher parâmetros que
minimizem os erros possíveis. A decisão mais lógica seria escolher aquele
que apresentar o menor EMA ou o menor EMQ. Essa escolha se baseia na
premissa de que se oi bom no passado, pode ser bom no uturo.
TÓPICO 2
1 Dena o que é um Programa Mestre da Produção.
R.: O Programa-Mestre de Produção muitas vezes é deinido com
especicações em produtos ou serviços em vez de moeda corrente. Ele
mostra quantos produtos ou serviços estão planejados para cada período,
com base nos recursos autorizados no plano agregado.
O PMPé a forma de programar antecipadamente amanufatura ou os serviços.
Trata-se de uma declaração do que deve ser produzido.
2 Que objetivos tem a gestão da operação ao estabelecer um PMP?
R.: De orma sucinta, se poderia dizer que os principais objetivos do PMP são:
• Alcançar o nível de atendimento ao cliente desejado, seja através da
disponibilidade dos estoques, seja pela capacidade de resposta rápida às
demandas dos clientes.
• Fazer o melhor uso possível dos recursos produtivos (material, mão de obra,
máquinas/equipamentos).
• Minimizar os investimentos em estoques de matérias-primas, produtos em
processo e produtos acabados.
3 Qual a relação entre o PMP e o PVO?
R.: O Programa Mestre de Produção está firmemente embasado no
Planejamento de Vendas eOperações (PVO). OPVOé umprocesso periódico
(normalmente mensal) de revisão dos planos, com base nas futuações da
demanda, da disponibilidade de recursos e dos suprimentos de materiais. É
a partir dele que nasce o PMP.
13UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
4 O PMP tende a manter o estoque projetado disponível zerado. O que
azer para assegurar atendimentos emergenciais?
R.: Para reduzir os riscos as organizações estabelecem estoques de
segurança.
TÓPICO 3
1 Dena o que vem a ser processo.
R.: Processo é um conjunto de atividades inter-relacionado que transorma
insumos (entradas) em produtos (saídas). Também se poderia dizer que o
processo é responsável pela transformação de alguma coisa em outra coisa
de maior valor.
2 Qual a relação entre o controle dos processos e o planejamento da
produção?
R.: As organizações são uma grande rede de processos interligados, de cuja
complexidade resultam os resultados organizacionais. A manutenção do
controle sobre esta rede permite o controle sobre os resultados. Planejamento
estabelece a relação que se quer e o que se az, portanto, se os processos
garantem o que se az, garantem também os resultados esperados pelo PCP.
3 As organizações que têm seus processos sob controle têm
determinadas características. Que características são essas e como
elas intererem no PCP?
R.: As características são:
• Existência de objetivos claros e conhecidos por todos que podem e devem
contribuir para a sua consolidação.
• Os processos de trabalho são identicados e controlados.
• Existem indicadores de desempenho ou resultado destes processos, pelo
menos nos pontos críticos.
• A organização é gerida com base nestes indicadores.
• Os indicadores estão alinhados com os objetivos organizacionais e com a
satisfação dos clientes.
• As pessoas realizam os seus processos sob sua responsabilidade de forma
estruturada, previsível e organizada.
Os resultados obtidos são refexos de uma conjuntura de atores advindos
14 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
destas características: administração competente, transparência, existência de
objetivos, decisões acertadas baseadas nos atos devidamente mensurados.
4 Dena os tipos de melhoria e esclareça o que os dierencia.
R.: Há duas ormas complementares de se enxergar a melhoria, segundo
Slack et al. (2002):
• Melhoria contínua, muito conhecida por seu nome japonês kaizen; e
•Melhorias radicais, muitas vezes associadas à reengenharia de processos.
Oque as diferencia substancialmente é o foco de atuação de cada uma delas.
Melhorias contínuas promovem umamudança comportamental lenta, gradual
e incremental. Melhorias radicais promovemmudanças rápidasbaseadas em
investimentos estruturais.
5 Explique o uso do ciclo PDCA na melhoria de processos.
R.: Slack et al. (2002) sugerem que a melhoria contínua pode ser gerenciada
a partir de uma sucessão de aplicações do Ciclo PDCA, sugerido por Deming.
O nal de uma rodada do Ciclo PDCAcorresponde ao início do ciclo seguinte.
Contudo, sem o devido acompanhamento, o processo tende a retroceder. A
melhor orma de estabelecer a melhoria denitivamente é lhe dar um caráter
ormal através de seu registro em norma técnica.Assim, passa a ser passível
de auditoria e as pessoas responsáveis pelo processo percebem a relevância
da melhoria para a organização.
A premissa central é que a cada passo dado se deve estabilizar o processo
para não se correr o risco de retrocesso. Um retrocesso pode abalar a
conabilidade em todo o trabalho de busca de melhorias.
6 Enumere e explique sucintamente as erramentas de avaliação de
processo.
R.: • Estrela decisória: tem como premissa o uso do trabalho em equipe para
a obtenção da solução ideal para um determinado processo.
• Brainstorming/Brainwriting: trazem ideias para promover melhorias nos
processos. São métodos de geração coletiva de novas ideias através da
contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos num grupo.
• Fluxograma: o fuxograma representa uma sequência de trabalho qualquer,
de orma detalhada (pode ser também sintética), onde as operações ou os
responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados no processo.
• Diagrama de causa e efeito: é a representação gráca das causas de um
fenômeno.Éum instrumentomuitousadoparaestudaros fatoresquedeterminam
resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade) e as
causas de problemas que precisamos evitar (deeitos, alhas, variabilidade).
15UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
• Histograma: instrumento de levantamento de dados.
•Pareto: o diagrama de Pareto é um recurso gráco utilizado para estabelecer
uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas.
• Diagrama de dispersão: os grácos de dispersão ou de correlação, como
alguns preerem, são utilizados para determinar se existe ou não uma relação
entre duas variáveis diferentes.
• Cartas de controle: o registro gráco da dinâmica dos resultados de um
indicador ao longo do tempo, demonstrando a evolução desse indicador.
7 Explique o funcionamento das cartas de controle e qual a aplicação
no planejamento.
R.: As cartas de controle são uma das mais poderosas, simples e versáteis
erramentas para o controle estatístico dos processos e têm o seu
uncionamento baseado na propriedade estatística da distribuição normal.
O tempo é um ator undamental no controle dos processos, já que as causas
são dinâmicas e se alteram ao longo do tempo. Como essas condições
causais (mudança de materiais, de método, das pessoas, desregulagem de
máquinas, desgaste de erramentas, cansaço dos operadores, alterações nas
condições ambientais etc.) se alteram, é necessário avaliar o seu impacto
sobre os efeitos.
O registro gráco dessa dinâmica dos resultados pode oerecer inormações
preciosas que permitam acelerar o processo decisório, undamental para a
interferência corretiva.
TÓPICO 4
1 O que as organizações buscam quando migram para a tecnologia de
grupo?
R.: Organização do fuxo em unção do rearranjo do leiaute e elevação da
produtividade em função das mudanças comportamentais dos membros das
equipes.
2 Dena o que vem a ser uma amília de produtos.
R.: Produtos que têm como característica comum os equipamentos que estão
na célula de manuatura. Em outras palavras, podem ser produtos totalmente
distintos, mas que são abricados com as mesmas máquinas da célula.
3 Por que uma célula de manuatura só unciona se estiver apoiada na
ormação de amílias?
16 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
R.: Porque os equipamentos alocados na célula são direcionados para essas
amílias, logo, produtos que não azem parte dessas amílias não podem ser
produzidos na célula porque não há equipamento para azê-lo.
4 Que ganhos uma organização pode auerir ao alterar o seu leiaute de
um arranjo ísico por processo para um arranjo ísico celular?
R.: Limpeza e simplicidade no fuxo produtivo, o que melhora os resultados
do processo.
5 Aponte as principais vantagens das células de manuatura.
R.: • Redução do leadtime: a proximidade entre as máquinas proporcionada
pelo leiaute possibilita a transerência contínua dos produtos. Isso reduz ciclo
dos pedidos, melhorando a resposta da produção às demandas do mercado,
além de reduzir os estoques.
•Melhoria da qualidade: com o leiaute em grupo as pessoas se envolvemmais
e criam uma rotina de cobrança da qualidade entre os membros da equipe.
• Redução dos custos de manuseio e preparação: O agrupamento das
máquinas no leiaute celular simplica o manuseio dos materiais no interior da
célula, inclusive otimizando o uso de contenedores e outros equipamentos.
• Simplicação da burocracia do trabalho: Com os processos da amília
agrupados se reduz o número de documentos operacionais (ordens de
produção, requisições de materiais e de erramentas etc.) circulantes na
operação.
• Redução dos custos indiretos: Essa redução da burocracia reduz os
custos indiretos, reduzindo atividades como digitação, leitura, checagens,
preenchimento de papéis etc.
• Melhoria das relações de trabalho: As equipes que compõem a célula
passam a assumir um maior número de responsabilidades, gerando maior
autonomia e comprometimento.
• Redução de investimentos: Um melhor aproveitamento do espaço, com
aumento da produtividade, eleva a capacidade produtiva da planta, reduzindo
a necessidade de investimentos em espaço ísico (terrenos, construções,
máquinas etc.). Parte desse ganho de espaço da operação vem da redução
dos estoques e, consequente, liberação de área.
6 Aponte as desvantagens das células de manuatura.
R.: • Os resultados apresentados nas empresas comprovam que amanufatura
celular émais eciente que um jobshop ineciente, mas não consegue superar
um jobshop eciente. Isto está associado ao treinamento da mão de obra,
satisfação no trabalho e utilização das máquinas.
17UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
• Tamanhos de lotes só podem ser reduzidos em um sistema de emissão de
ordens de ciclo único e esses casos são poucos.
• Em geral, as vantagens aparecem no padrão de fuxo fow shop, o que torna
a TG uma losoa de produção restrita.
• A TG requer a duplicação de algumas máquinas, o que demanda mais
investimentos.
• Alta variabilidade de produtos inviabiliza a utilização da manufatura celular.
UNIDADE 3
TÓPICO 1
1 O que são os Sistemas de Administração da Produção?
R.: São sistemas de apoio às decisões táticas e operacionais que os gestores
de produção tomam diariamente, com o objetivo de atingir os objetivos
estratégicos da organização. Essas decisões envolvem basicamente “o que”,
“quanto” e “quando” produzir e comprar, além de “com que” recursos produzir.
2 Enumere as suas aplicações na organização empresarial.
R.: • Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização.
• Planejar os materiais comprados.
• Planejar os níveis adequados de estoques dematérias-primas, semiacabados
e produtos nais, nos pontos certos.
• Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos
envolvidos sejam utilizados em cadamomento, nas coisas certas e prioritárias.
• Ser capaz de saber e inormar corretamente a respeito da situação corrente
dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens
(de compra e produção).
• Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois
azer cumpri-los.
• Ser capaz de reagir ecazmente.
3 Como um SAP pode infuenciar a capacidade de competição da
organização?
R.: Basicamente de duas formas:
18GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
• como disciplinadores das relações sistêmicas, azendo com que cada um
cumpra a sua unção;
• encurtando processos e melhorando prazos de entrega. Podem otimizar
recursos, melhorando o preço. Enim, uma grande possibilidade de
contribuições.
4 Qual a infuência dos objetivos de desempenho na competitividade
organizacional?
R.: Ser competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectos
de desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam. Esses
aspectos de desempenho infuenciam as escolhas do cliente e estão sob o
escopo de atuação da gestão da operação. Os objetivos de desempenho
são custo percebido pelo cliente, velocidade de entrega, conabilidade de
entrega, fexibilidade das saídas, qualidade dos produtos e serviços prestados
ao cliente. Conclui-se que quanto mais próximo do atendimento desses
objetivos estiver a empresa, mais competitiva será, por estar próxima dos
desejos dos clientes.
5 Como os SAP podem infuenciar os objetivos de desempenho?
R.: • Infuência nos custos vistos pelo cliente: otimizando tamanhodosestoques,
prazos de entrega, compras, programação, tempo de atravessamento, gerindo
a capacidade e controlando o processo produtivo.
• Infuência na conabilidade de entrega: disponibilizando informações e
possibilitando feedback.
• Infuência sobre a fexibilidade de saídas: capacidade de reação.
• Infuência na qualidade do produto: memória empresarial (chas técnicas
dos produtos), transparência nos produtos, rastreabilidade.
• Infuência sobre o serviço prestado ao cliente: fornecimento de informações.
TÓPICO 2
1 Dena o que é um SCO e qual a sua utilidade para o gestor de
produção.
R.: É um sistema que programa ou organiza as necessidades de componentes
e materiais, controla a emissão e liberação de ordens de produção e de
compras, programa a sequência das tareas nos postos de trabalho e controla
a circulação das ordens na unidade produtiva. Em suma, o SCO coordena
as ordens de produção e compras no chão de ábrica e, se possível, no
19UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
ornecedor. Ele coloca a operação nasmãos do gestor, que controla totalmente
o andamento do processo produtivo.
2 Enumere e explique de orma sucinta os quatro grupos de sistemas
de coordenação de ordens. Que características diferenciam esses
grupos?
R.: • Sistemas de pedido controlado: utilizados quando é impossível manter
estoques de produtos nais. Encaixam-se nesta categoria os serviços e os
bens de grande porte ou complexidade (rodovias, prédios etc).
• Sistemas controlados pelo nível de estoque: o nível de estoque determina
as decisões tomadas para todo o processo produtivo, logo, é correto armar
que esses sistemas “puxam” a produção.
• Sistemas de fuxo programado: são sistemas empurrados voltados à
otimização do fuxo dos produtos no sistema produtivo, seja por orientação
do PCP, como MRP e OPT.
• Sistemas híbridos: são sistemas que misturam características de sistema
de produção puxada e empurrada.
3 Enumere os SCO que compõem cada um desses grupos.
R.: O(A) acadêmico(a) deve apresentar em sua resposta o conteúdo do
quadro:
20 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
TÓPICO 3
1 Explique a lógica de uncionamento do MRP quando nos reerimos
à denição dos volumes a serem produzidos.
R.: Os volumes são resultados da contraposição das necessidades brutas
apontadas pelas previsões e pela carteira de pedidos, com os estoques
existentes. Daí surgem as necessidades líquidas.
2 As necessidades líquidas identificadas pelo MRP podem ser
infuenciadas por diversos atores. Cite que atores são esses.
R.: • A carteira de pedidos.
• A previsão da demanda.
• Níveis de estoques.
• Restrições-chave de capacidade.
• Necessidade de estoques de segurança.
• Demanda por peças de reposição.
• Necessidades para exposições e promoções.
• Demanda de P&D.
• Demanda de empresa coligada.
3 Qual a dierença básica entre MRP II e MRP III? Explique.
R.: MRP II oi a inclusão de módulos para atender outras unções
organizacionais (nanças, RH etc.). Já o MRP III oi a incorporação dos
conceitos de kanban, levando à emissão de necessidades baseadas em lotes
de transerência (tamanho do kanban).
4 Por que a visibilidade das inormações oerecidas pelo ERPé benéca
para a empresa?
R.: Porque cria um eeito sinérgico dentro da organização, pois cada área
sabe o que acontece na outra e tem a oportunidade de estabelecer uma
melhor cooperação. Há também a questão da responsabilidade, pois ao
ter os dados abertos, todos tendem a mostrar o seu melhor. Outro aspecto
importante da transparência é a velocidade com que problemas podem ser
identicados. Outro ponto undamental é a disciplina imposta pela erramenta
utilizada (sotware). Para que ele opere corretamente os dados devem ser
inormados com pontualidade e correção, o que reduz os erros na operação.
Há outras características que azem da visibilidade algo positivo, mas variam
de organização para organização.
21UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
5 Quais os riscos envolvidos com a implantação de um ERP na
empresa?
R.: O principal deles é a implantação do sotware com um excesso de
customizações que podem infuenciar na conabilidade. Se a empresa tem
um processo ruim e automatiza esse processo sem fazer as necessárias
correções, o uso de um sotware vai acelerar o surgimento dos problemas.
6 Explique que impactos a internet poderia ter sobre uma empresa que
adota o ERP.
R.: Com a internet é possível conexão externa direta com ornecedores,
clientes e parceiros, dando aos processos empresariais uma velocidade
nunca antes alcançada.
TÓPICO 4
1 Dena o que são restrições.
R.: Qualquer fator que limite o desempenho de um sistema e restrinja o seu
resultado.
2 Enumere as etapas e explique como identicar e tratar as restrições.
R.: • Etapa 1: identicação das restrições.
• Etapa 2: estabelecimento de um plano que solucione essas restrições
identicadas.
• Etapa 3: denir recursos para a etapa 2.
• Etapa 4: agir sobre as restrições aumentando a sua capacidade ou
descarregando trabalho (soluções alternativas).Assegurar que todos saibam
que se trata de um gargalo.
• Etapa 5: uma vez corrigida a restrição, retornar à etapa 1 e identicar a
próxima restrição a ser combatida.
3 Qual o objetivo maior de uma organização empresarial e que
atividades a levam a consolidar esse objetivo de acordo com a OPT?
R.: O maior de uma organização, na visão de Goldratt, é ganhar dinheiro.
Para isso seriam necessárias três atividades: aumentar o ganho dosmateriais
que atravessam a ábrica e são vendidos, reduzir os estoques e reduzir as
despesas operacionais.
22 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
4 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos recursos.
R.: • Princípio 1: balanceie o fluxo e não a capacidade. Variações de
capacidade são absolutamente inevitáveis nas organizações em função de
uma variedade cada vez maior de produtos nomix. Sendo isso uma premissa
aceitável, a melhor orma de conseguir os bons resultados é balancear o
fuxo produtivo.
• Princípio 2: a utilização de um recurso não gargalo não é determinada
por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema. Essa
premissa contraria uma situação bastante comum nas empresas, nas quais
se utiliza de uma relação entre horas trabalhadas por um recurso e as horas
que estava disponível, como métrica de desempenho.
•Princípio 3: utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Quando o
recurso é ativado produz alémda capacidadedogargalo, logo, não gera ganhos,
pois está aumentando estoques. O recurso é utilizado quando a totalidade do
que produz gera ganhos, ou seja, podeser absorvido pelo gargalo.
5 Cite e explique os princípios da OPT direcionados à preparação das
máquinas.
R.: • Princípio 4: uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha
para o sistema global.
• Princípio 5: uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só
uma miragem. O tempo ganho na preparação de um processo não gargalo
não signica ganho, apenas um aumento da ociosidade. Esta ociosidade é
característica exclusiva dos não gargalos. Isto acontece porque a demanda
continua reprimida pelo gargalo.
6 Cite e explique os princípios da OPT direcionados ao tamanho dos
lotes.
R.: • Princípio 6: o lote de transerência pode não ser e, requentemente, não
deveria ser igual ao lote de processamento. Na gestão tradicional da produção
se toma por regra que os custos de preparação declinam à medida que o
tamanho do lote processado aumenta. Essa premissa não é necessariamente
verdadeira se cada hora ganha num recurso não gargalo ou num gargalo tem
diferentes custos para a organização. Uma hora ganha na preparação de um
gargalo não seria apenas um ganho do preparador, mas do sistema todo.
Portanto, do ponto de vista do recurso, o lote de processamento é o mais
importante. Sob a ótica do fuxo o que ganha peso é o lote de transerência.
• Princípio 7: o lote de processamento deve ser variável e não xo. Esse
princípio é uma dedução lógica dos princípios 6 e 1. Como devemos balancear
23UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
o fuxo, o lote de processamento necessariamente precisa ser variável. O
cálculo do tamanho destes lotes leva em conta os custos de carregar os
estoques, os custos de preparação, as necessidades de fuxo e a tipologia
dos recursos (gargalo ou não gargalo).
7 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos efeitos das
incertezas.
R.: • Princípio 8: os gargalos não só determinam o fuxo do sistema, mas
também denem seus estoques. Os gargalos denem o fuxo por serem eles
os limitantes deste fuxo. Já a posição e o tamanho destes estoques também
são denidos pelo gargalo. É lógico pensar que antes do gargalo deve haver
estoques de segurança que os protejam das variações estatísticas provocadas
pelos não gargalos que os alimentam.
• Princípio 9: a programação de atividades e a capacidade produtiva devem
ser consideradas simultânea e não sequencialmente. Os lead times são o
resultado da programação e não podem ser assumidos a priori.Ou seja, não
é possível determinar o lead time de uma determinada operação sem que
seja feita a programação.
8 Explique o processo de gerenciamento da OPT.
R.: • Identicar as restrições do processo (RRC): quais são os recursos que
restringem a capacidade do sistema para atender à demanda?
• Explorar as RRC: utilizar o máximo possível estes recursos, eliminando toda
e qualquer barreira para que isso aconteça.
• Subordinar todas as demais decisões às RRC: todos os demais recursos
têm o ritmo determinado pelo gargalo.
• Relaxar a RRC: obter meios para aumentar a capacidade do gargalo para,
por consequência, aumentar a capacidade do fuxo.
• Voltar ao início para identicar a nova restrição: Uma RRC sempre existirá.
Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu lugar. É necessário
identicá-la e recomeçar o processo de melhoria.
TÓPICO 5
1 Explique qual o objetivo central do MRP?
R.: Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidades são
permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com
mínima ormação de estoque, planejando as compras e a produção de itens
24 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades
necessárias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois.
2 O que dierencia o MRP do MRP II?
R.: OMRPoriginal tem foco no planejamento de recursosmateriais. Já oMRP
II promove a introdução de novos conceitos, ampliando o escopo de ação do
MRP. Passam a ser incorporadas outras funções organizacionais não ligadas
diretamente ao processo produtivo, como nanças e recursos humanos.
3 Qual o princípio central que rege a metodologia MRP?
R.: O princípio básico do MRP é o cálculo das necessidades de materiais,
seja em termos de quantidade e do momento em que se farão necessários.
4 O que ez com que somente a partir dos anos 70 tenha se diundido
e provocado interesse nas organizações?
R.: A disseminação do uso e o aumento da capacidade dos computadores,
permitindo a realização de orma ecaz da grande quantidade de cálculos
necessários ao MRP.
5 Por que as empresas têm interesse em calcular adequadamente os
materiais a serem comprados?
R.: Para manter a operação produtiva isenta dos riscos de paradas por falta
de recursos.
6 O que vem a ser uma estrutura de árvore de produto e qual a sua
importância para o MRP?
R.: É um registro de todos os elementos materiais que compõem um
determinado produto, com a quantidade necessária calculada para uma
unidade do produto. Tem a unção de servir de base de cálculo para o cálculo
de necessidade bruta para qualquer quantidade de produto vendido. A sua
construção de forma correta elimina erros de compras e otimiza o uso dos
recursos nanceiros.
7 Por que razão as necessidades de materiais são “explodidas” do
uturo para o passado?
R.: Para que a compra ou produção dos itens necessários a um determinado
produto seja realizada no último momento possível. Dessa orma, se evita o
carregamento antecipado dos estoques e se atende à lógica do MRP.
25UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
8 Por que as necessidades líquidas podem não echar com o resultado
da multiplicação da quantidade vendida pela quantidade unitária de
um determinado componente indicado no projeto?
R.: Porque as necessidades líquidas identicadas pelo MRP podem ser
infuenciadas por diversos atores, como: previsão de demanda, carteira de
pedidos, restrições-chave de capacidade, níveis de estoque, demanda por
peças de reposição, necessidade de estoque de segurança, necessidades para
exposições e promoções, demanda de P&D, demanda de empresa coligada.
TÓPICO 6
1 Exponha a ideia central da losoa Just In Time.
R.: Atender à demanda no momento exato, com qualidade pereita e sem
desperdício.
2 Expliqueoquesãodesperdícios e enumere as classesdedesperdícios
encontradas nas organizações.
R.: Desperdício é qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não
cria valor. Podem ser: superprodução, tempo de espera, transporte, processo,
estoque, movimentação, produtos deeituosos e criatividade inutilizada.
3 Por que é necessário o envolvimento de todos da organização para
o sucesso da losoa JIT?
R.: Por se tratar de uma losoa, e não apenas de um conjunto de técnicas,
o JIT necessariamente precisa ser incorporado pela cultura organizacional.
4 Explique a relação existente entre problemas e estoques. Por que os
estoques escondem os problemas?
R.: A indústria deve reduzir os despedícios, que têm nos problemas a sua
maior causa. Os estoques acabam sendo uma forma de eliminar o efeito dos
problemas sobre o processo. Isso até pode parecer uma solução, mas não
passa de uma ilusão, pois a causa do problema continua lá, e no uturo a
situação problemática poderá se repetir. Com base nisso é necessário reduzir
os estoques, pois cada vez que eles diminuem, problemas são expostos.
Uma vez expostos, precisam ser solucionados para evitar que o processo
seja impactado.
26 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
5 O que justica o ato de o processo de melhoria contínua ser a base
de sustentação da losoa JIT?
R.: Ele busca a otimização dos processos e, como consequência, a eliminação
dos desperdícios.
6 Enumere as técnicas utilizadas para a operacionalização do JIT e
explique as três que você considera as mais importantes.
R.: Práticas básicasdo trabalho; projeto em manuatura; oco na operação;
máquinas simples e pequenas; arranjo ísico e fuxo; Manutenção Produtiva
Total (MPT); redução de set-up; envolvimento total das pessoas; visibilidade;
ornecimento JIT.