GESTÃO DE CLÍNICAS E CONSULTÓRIOS

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GESTÃO DE CLÍNICAS E 
CONSULTÓRIOS
2
Regis Garcia
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
GESTÃO DE CLÍNICAS E CONSULTÓRIOS
1ª edição
3
2023
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
Homepage: https://www.cogna.com.br/
Diretora Sr. de Pós-graduação & OPM 
Silvia Rodrigues Cima Bizatto
Conselho Acadêmico
Alessandra Cristina Fahl
Ana Carolina Gulelmo Staut
Camila Braga de Oliveira Higa
Camila Turchetti Bacan Gabiatti
Giani Vendramel de Oliveira
Gislaine Denisale Ferreira
Henrique Salustiano Silva
Mariana Gerardi Mello
Nirse Ruscheinsky Breternitz
Priscila Pereira Silva
Coordenador
Camila Braga de Oliveira Higa
Revisor
Edson Massola Junior
Editorial
Beatriz Meloni Montefusco
Carolina Yaly
Márcia Regina Silva
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
Garcia, Regis
Gestão de clínicas e consultórios/ Regis Garcia. – 
Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2023. 
32 p.
ISBN 978-65-5903-495-6
1. Administração de consultório. 2. Gestão financeira. 3. 
Planejamento e avaliação de desempenho. I. Título. 
CDD 658.041
_____________________________________________________________________________ 
Raquel Torres – CRB 8/10534
G216g 
© 2023 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou 
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo 
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de 
informação, sem prévia autorização, por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Formalização e obrigações contábeis fiscais _________________ 07
Gestão de pessoas ___________________________________________ 20
Planejamento e avaliação de desempenho ___________________ 33
Gestão Financeira ____________________________________________ 46
GESTÃO DE CLÍNICAS E CONSULTÓRIOS
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Apresentação da disciplina
Olá, estudante! Que bom tê-lo aqui conosco nesta desafiante disciplina.
A consideramos desafiante porque ela trata de um contexto 
caracterizado por elementos que impõem aos gestores empresariais 
uma série de enfrentamentos e barreiras a serem rompidas 
cotidianamente.
Por exemplo, este ambiente é tratado pelos militares americanos como 
o de um contexto volátil, incerto, complexo e ambíguo. Eles cunharam a 
expressão em inglês VUCA para representar estas características.
Esta disciplina apresenta os caminhos que o gestor de clínicas e 
consultórios deve seguir para constituir empresarialmente a entidade, 
demonstrando as opções e os benefícios da formalização. Também 
destaca o papel da contabilidade no processo de abertura das pessoas 
jurídicas e no apoio aos empresários e gestores destas entidades 
relacionadas com a área da saúde.
Diante do contexto ambiental externo, o ambiente interno das 
organizações passa a ter que se adaptar com muita velocidade, 
imprimindo sobre as pessoas uma pressão constante, o que demanda 
uma gestão cuidadosa para não implicar em perda de produtividade e 
em aumento dos índices de turnover.
A disciplina aborda nesse sentido as questões comportamentais e 
técnicas da gestão de pessoas, principalmente sob as perspectivas 
legais e normativas trabalhistas exigidas nas relações de emprego. É 
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apresentada também, como opção trazida pela reforma trabalhista, a 
terceirização de algumas atividades.
Diante dos desafios da gestão de clínicas e consultórios, o planejamento 
é tratado como uma solução para se reduzir os riscos da operação, além 
de organizar a entidade de saúde nos três níveis: estratégico, tático e 
operacional.
Neste mesmo sentido a avaliação de desempenho é discutida como uma 
ferramenta que pode melhorar a comunicação e a aproximação entre a 
alta administração e os demais níveis hierárquicos da organização.
O feedback é fundamental para garantir o engajamento de todos em 
relação aos objetivos, bem como melhorar o clima organizacional.
A gestão financeira, o acompanhamento contínuo dos fluxos de caixa 
e a avaliação dos resultados apurados são explicados como formas de 
controles internos que contribuem para apoiar as decisões dos gestores 
em relação ao bom uso dos recursos financeiros da entidade.
Você tem a oportunidade de transitar pelas principais áreas estratégicas 
de uma empresa ao estudar a disciplina de gestão de clínicas e 
consultórios, de ter acesso a conteúdos de alto nível e de utilizar seu 
senso crítico ao refletir sobre a solução de problemas muito próximos 
da sua realidade profissional.
Você é convidado a ingressar em um caminho desafiador, com a certeza 
de que, ao final, se sentirá recompensado e orgulhoso de seu próprio 
desempenho. Agora é com você, dê o próximo passo e bons estudos!
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Formalização e obrigações 
contábeis fiscais
Autoria: Regis Garcia
Leitura crítica: Edson Massola Junior
Objetivos
• Apresentar os principais aspectos relacionados à 
constituição de uma pessoa jurídica para uma clínica 
ou consultório.
• Discutir os aspectos contábeis inerentes à operação 
de uma clínica ou consultório na forma de pessoa 
jurídica.
• Apresentar os principais tributos e os aspectos 
fiscais envolvidos com a operação de uma clínica ou 
consultório.
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1. Formalização da pessoa jurídica
Um dos desafios envolvendo as operações empresariais – e neste caso 
não está restrito à área da saúde – é determinar a melhor opção de 
formalização. Em algum momento, cedo ou tarde, você estará diante 
da possibilidade de empreender. Isso acontece com alguma frequência 
quando se escolhe um curso, uma graduação, uma pós-graduação etc.
Empreender envolve assumir riscos e responsabilidades, portanto, se o 
objetivo, por exemplo, é a abertura de uma clínica ou de um consultório, 
torna-se fundamental conhecer as opções de formalização, bem como 
as consequências de cada uma delas para a atividade escolhida.
Questões formais podem impactar nos resultados das entidades, 
pois a depender da forma da operação haverá maior ou menor carga 
tributária, assim como uma série de outras consequências a serem 
levadas em consideração.
É preciso estar atento às mudanças em todas as áreas empresariais, 
elas podem ditar um ou outro caminho a seguir. Segundo Viriato e 
Moura (2021), na área da saúde não basta que o gestor seja capaz 
de executar a coordenação, o controle e a organização, é necessário 
o acompanhamento das mudanças, assim como ocorreu no caso da 
COVID-19, por exemplo.
Para compreender como se dão as decisões envolvendo a formalização 
de entidades, como as clínicas e os consultórios, é preciso conhecer 
alguns conceitos e informações relevantes sobre pelo menos dois tipos 
jurídicos:
• Pessoa física (PF) – definida pelo Código Civil brasileiro como o 
indivíduo (a pessoa ou o ser natural) (Brasil, 2002).
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• Pessoa jurídica (PJ) – criada a partir de uma ou mais pessoas 
físicas, constituída de acordo com as normas do direito, com 
uma finalidade específica e com personalidade jurídica própria. 
Segundo o Código Civil brasileiro não se confunde a PJ com seus 
instituidores, sócios, administradores etc. (Brasil, 2002).
A partir desta distinção entre PF e PJ é possível explicar as primeiras 
consequências de uma ou outra opção de formalização. O profissional 
poderá operar uma atividade de prestação de serviços, como é o caso da 
clínica e do consultório, na forma de pessoa física apenas quando optar 
pela formalização como profissional autônomo. Nesta modalidade, a 
própria pessoa é o prestador de serviços, bastando que providencie os 
devidos registros e os documentos para o exercício da profissão.
É o caso do médico que deverá providenciar:
• Registro como Pessoa Física junto à Receita Federal pordo Resultado é o 
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regime de lançamento das movimentações, bem como a categoria de 
contas envolvidas, a saber:
Na Demonstração dos Fluxos de Caixa os lançamentos são realizados 
utilizando o regime de caixa, ou seja, os lançamentos levam em 
consideração o efetivo pagamento ou o recebimento das contas e 
envolvem:
• Ativos – que contempla os bens e os direitos da entidade.
• Passivos – que contempla as obrigações e o capital próprio da 
entidade.
• Receitas – que corresponde ao faturamento com serviços da 
entidade.
• Custos – que são os custos dos serviços prestados pela entidade.
• Despesas – gastos para manter a entidade em funcionamento.
Observa-se que todas as contas transitam pelo caixa e equivalentes de 
caixa, portanto, o resultado financeiro acaba sendo um lucro ou um 
prejuízo exclusivamente sob o ponto de vista do recurso financeiro 
recebido e aplicado.
Parte dos recursos que entram no caixa não derivam dos serviços 
prestados, são, por exemplo, do capital que os médicos aplicaram 
na clínica, ou ainda são de empréstimos que eles fizeram junto ao 
banco. Isso distorce o resultado real da operação em si, por isso é 
necessário apurar o resultado econômico obtido pela atividade da clínica 
separadamente.
Isto porque os prejuízos obtidos pelos hospitais, por exemplo, podem, 
conforme Souza (2013), impossibilitar o investimento futuro necessário 
para a adequação da atividade de saúde a uma nova exigência, ou a 
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uma nova demanda, levando a entidade a uma situação de precariedade 
prejudicial a todos.
A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) está estruturada de 
forma a evidenciar a partir do faturamento, passando pelos gastos para 
gerar este faturamento, o lucro ou o prejuízo obtido ao final do período.
A DRE, diferentemente da DFC, apresenta o resultado dos lançamentos 
contábeis pelo regime de competência, ou seja, independentemente 
do recebimento da receita ou do pagamento dos custos e despesas, 
elas são contabilizadas por sua efetiva realização e incorrência, 
respectivamente.
Desta forma, mesmo que um material de limpeza seja comprado à vista 
pelo valor de R$ 1.200,00, se ele for gasto pela clínica em três meses, 
então para fins contábeis ele será lançado como despesa nos três 
meses pelo valor consecutivo de R$ 400,00 em cada mês. Já pelo regime 
de caixa, na DFC, o lançamento será único pelo valor pago no mês da 
aquisição.
No Quadro 3 você pode ver a estrutura de uma DRE na forma contábil.
Quadro 3 – Demonstração do Resultado do Exercício
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
(-) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA
Impostos sobre os serviços prestados
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
(-) CUSTO DOS SERVIÇOS PRESTADOS
(=) LUCRO BRUTO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas com vendas
Despesas gerais e administrativas
Despesas financeiras
LUCRO ANTES DO IR e da CSLL
(-) PROVISÃO DO IR e da CSLL
LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
Fonte: elaborado pelo autor.
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Conforme esclarecem Salotti et al. (2019), a Demonstração do Resultado 
do Exercício (DRE) tem a finalidade de evidenciar o lucro ou prejuízo 
obtido em um exercício social, sendo depois levado ao balanço 
patrimonial de forma a permitir a análise financeira da situação 
patrimonial da entidade.
A análise do resultado econômico irá evidenciar a eficácia da gestão 
da atividade fim e, complementada pela análise da gestão financeira, 
irá permitir avaliar a viabilidade da operação como um todo. Viriato e 
Moura (2021) consideram que o resultado deriva do esforço de todos em 
prol dos objetivos das entidades de saúde, portanto, um bom resultado 
apurado é fruto do comprometimento e da boa gestão de cada etapa de 
todo um processo.
Observe que o desafio é unir à gestão financeira a gestão do resultado 
econômico e o acompanhamento contínuo dos controles internos. Você 
tem muito trabalho, portanto, acredite em você e vá em frente, afinal, 
você já percorreu um longo caminho até aqui!
Referências
SALOTTI, Bruno M. et al. Contabilidade Financeira. São Paulo: Grupo GEN, 2019. 
Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597022476/. 
Acesso em: 11 set. 2023.
SOUZA, Antônio Artur de. Gestão financeira e de custos em hospitais. São Paulo: 
Grupo GEN, 2013. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/
books/9788522478477/. Acesso em: 14 ago. 2023.
VIRIATO, Aírton; MOURA, Anísio de. Administração hospitalar: curso de 
especialização. São Paulo: Manole, 2021. Disponível em: https://integrada.
minhabiblioteca.com.br/#/books/9786555766752/. Acesso em: 14 ago. 2023.
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	Sumário
	Apresentação da disciplina 
	Objetivos 
	Estratégias e mecanismos de participação cidadã e o papel dos sujeitos 
	Objetivos 
	Objetivos 
	Objetivosmeio do 
Cadastro Pessoa Física (CPF).
• Registro como médico no Conselho Regional de Medicina (CRM).
• Emissão do alvará de licença de funcionamento, licença sanitária, 
vistoria do corpo de bombeiros junto à prefeitura do município.
• Inscrição no INSS a partir do Cadastro Específico do INSS (CEI).
Observa-se, neste caso, que ao atuar como autônomo a atividade da 
clínica ou do consultório (independentemente dos ramos específicos) 
será desenvolvida toda a partir da utilização do próprio CPF da PF do 
profissional.
Vai elaborar o contrato de aluguel da clínica? Um contrato de 
terceirização de serviços? Um contrato de manutenção de computadores 
ou equipamentos para a realização de exames? Pois bem, serão todos 
realizados no CPF da PF.
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As contas de água, luz, telefone, internet etc. serão todas emitidas 
utilizando também o CPF do profissional que se torna responsável 
jurídico pelas obrigações assumidas. Tudo recairá sobre a PF nesses 
casos.
Ao contratar um empregado, o autônomo também o fará a partir do seu 
CPF, porém neste caso ele utilizará o CEI para os devidos recolhimentos 
das obrigações trabalhistas e previdenciárias equiparando-se às PJ(s).
Antes de tratar da PJ como uma opção, é importante destacar que uma 
série de atividades são realizadas por clínicas e consultórios. Mantê-
las controladas e juridicamente vinculadas ao CPF do profissional pode 
gerar problemas de controle e confusão patrimonial que prejudicam a 
própria atividade.
Embora se refira mais especificamente às entidades hospitalares, por 
analogia, pode-se destacar as principais atividades relacionadas com as 
entidades que operam a área de saúde, que, conforme Souza (2013), 
compreendem:
• i) Atividades clínicas.
• ii) Atividades administrativas.
• iii) Atividades de apoio.
Observa-se que tanto as atividades administrativas como as atividades 
de apoio são complementares à atividade principal do profissional de 
saúde. Isso acaba fortalecendo o risco de problemas inerentes à área 
administrativa e de apoio que podem prejudicar a atividade principal da 
clínica.
É evidente que inicialmente pode-se pensar em operar uma clínica ou 
consultório na própria PF do profissional, porém ao longo do tempo 
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é preciso estar preparado para uma ampliação e uma mudança na 
formalização da atividade.
Não é uma novidade haver um certo receio em relação à forma mais 
adequada de constituição da entidade que irá operar. Segundo Valentina 
e Corrêa (2018), trata-se de uma dúvida comum para os prestadores 
de serviços: será que eu trabalho como pessoa física ou constituo uma 
pessoa jurídica?
A pessoa jurídica possui maior complexidade, burocracia e 
responsabilidades perante os vários órgãos de fiscalização, porém, 
ao mesmo tempo, possibilita negociações e relações de prestação de 
serviços que não seriam possíveis pela pessoa física autônoma.
No caso de PJ, o processo de formalização se constitui em:
• Registro do contrato social da PJ no Cartório de Registro de Títulos 
e Documentos e Pessoas Jurídicas do município.
• Registro na Receita Federal e obtenção do Cadastro Nacional de 
Pessoa Jurídica (CNPJ) que equivale ao CPF da PF.
• Emissão do alvará de licença de funcionamento, licença sanitária e 
vistoria do corpo de bombeiros junto à prefeitura do município.
• Autorização para emissão de Nota Fiscal de serviços eletrônica.
No caso das PJ(s) todas as operações já mencionadas, que antes eram 
feitas em nome da pessoa física com registro via CPF, passam a ser 
executadas utilizando o CNPJ, sendo a PJ revestida de responsabilidade 
jurídica.
Outros aspectos importantes a serem considerados se referem à 
necessidade de apoio de uma contabilidade que – seja a clínica ou 
consultório uma PF ou PJ – assume os vários processos burocráticos 
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possibilitando ao profissional de saúde manter seu foco e energia em 
sua atividade principal.
2. Aspectos contábeis da PJ
Tanto no caso de uma pessoa física que atua na condição de autônomo 
quanto no caso de uma pessoa jurídica devidamente formalizada, 
existem processos e burocracias que demandam a contratação de um 
profissional contábil habilitado.
Desde a constituição, passando pelo período de funcionamento, até 
no encerramento de uma atividade, deve-se contar com o apoio da 
contabilidade que minimizará muitos erros que podem ocasionar custos, 
perdas e ou desperdícios de recursos evitáveis a partir de um bom 
planejamento.
Além disso, outro ponto fundamental deve ser considerado em relação 
à contabilidade nas empresas. Por meio do registro dos fatos, do 
processamento e da emissão de relatórios são possíveis decisões mais 
assertivas.
É com o apoio de sistemas especializados que a gestão de uma clínica ou 
consultório pode ser tornar mais eficaz. Souza (2013) dá ênfase, nesse 
sentido, ao papel dos sistemas de informações contábeis, pois são eles 
que proporcionam a geração de informações sobre as atividades das 
entidades, sua estrutura, seu desempenho e os resultados obtidos pela 
gestão.
Você se lembra das burocracias mencionadas na seção anterior? 
Pois bem, alvarás, cadastros, registros de documentos etc. são 
providenciados e monitorados pela contabilidade.
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Ela deve contribuir para a escolha da melhor formatação para o 
negócio, especialmente sob o ponto de vista jurídico, contábil e fiscal, e 
acompanhar o desenvolvimento da atividade empresarial atuando como 
uma empresa de consultoria para os proprietários e colaboradores da 
entidade.
Para Valentina e Corrêa (2018), a contabilidade presta um importante 
papel no processo de direcionamento da condução dos negócios. 
Segundo a autora, o gestor de uma organização deve fazer uso da 
contabilidade como instrumento capaz de evidenciar a situação 
financeira e econômica da entidade, mas também de contribuir para a 
tomada de decisões envolvendo o planejamento futuro.
Mas quais são os principais aspectos a serem levados em consideração 
em termos contábeis, além dos já mencionados?
Todo e qualquer fato que envolva modificações no patrimônio (sejam 
quantitativas ou qualitativas) bem como no resultado das entidades 
são registradas pela contabilidade por meio do que se denomina 
lançamento contábil. É por meio deles que são elaborados os relatórios 
financeiros.
O objeto da contabilidade é o patrimônio das entidades, portanto, ela 
deve prezar pela correta evidenciação tanto da situação econômica 
como financeira envolvendo a situação patrimonial da clínica ou do 
consultório.
De forma geral, o processo contábil envolve, principalmente:
1. Coleta dos dados (gerados a partir de um fato contábil).
2. Registro dos fatos contábeis por meio do lançamento contábil.
3. Elaboração das demonstrações financeiras.
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As demonstrações financeiras servem para evidenciar a situação 
patrimonial e o resultado financeiro e econômico obtido pela entidade, 
sendo as principais:
• Balanço patrimonial (BP): evidencia a situação dos ativos (bens e 
direitos) e passivos (obrigações), além do patrimônio líquido que 
representa o resultado da equação patrimonial (ativo menos o 
passivo).
• Demonstração do resultado (DRE): demonstra o resultado 
econômico, ou seja, o lucro ou o prejuízo obtido no exercício social, 
que geralmente coincide com o ano civil.
• Demonstração dos fluxos de caixa (DFC): demonstra as entradas 
(origens) e saídas (aplicações) de recursos financeiros de caixa 
e equivalentes de caixa, como bancos e aplicações de liquidez 
imediata.
As demonstrações financeiras apresentadas correspondem a três 
aspectos fundamentais para se avaliar uma entidade em termos de 
eficácia na gestão de recursos, uma vez que evidenciam a situação 
líquida patrimonial ao final de cada exercício (balanço), o resultado 
econômico obtido (DRE) e o saldo anterior, movimentações e saldo final 
de caixa e equivalentes de caixa (DFC).
Estas demonstrações financeiras servem para acompanhar a gestão das 
clínicas e consultórios sob o ponto de vista empresarial, como de fato 
são. Viriato e Moura (2021) destacamque as organizações de saúde se 
desenvolveram ao longo dos anos fortalecendo a visão empresarial, o 
que, por consequência, ampliou a necessidade de uma administração 
eficaz.
Para além das questões gerenciais, a contabilidade também atua 
assessorando o profissional da área de saúde em suas várias atuações e 
configurações no que se refere às obrigações tributárias e fiscais.
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3. Aspectos fiscais da PJ
Um dos principais pontos a serem considerados em relação à gestão 
de entidades de saúde diz respeito aos impactos gerados pelos tributos 
incidentes sobre o faturamento, como consultas, exames e outros 
serviços prestados.
Embora sob o ponto de vista econômico os tributos representem um 
alto percentual dos gastos das empresas, todo o arcabouço fiscal que 
acaba impactando a atividade, incluindo a de saúde, é fruto de um 
complexo conjunto de leis, normas e regulamentos que visam garantir a 
arrecadação e a aplicação eficaz dos recursos públicos pelo Estado.
A contabilidade se mostra fundamental para a compreensão destes 
instrumentos legais e normativos e sua correta aplicação. Não se trata 
de algo que se possa abdicar ao exercer qualquer atividade remunerada, 
seja na forma de pessoa física, seja a partir de uma PJ.
Viriato e Moura (2021), por exemplo, destacam a necessidade da 
existência de leis e normas para que a sociedade possa exercer o seu 
papel de controle.
É justamente por meio da padronização exigida pelas leis, normas e 
regulamentos que a sociedade executa o controle social sobre os gastos 
públicos, portanto, o ideal é garantir a gestão eficaz também na área 
fiscal. A contabilidade, ao registrar o dispêndio e os investimentos, o faz 
a partir dos documentos fiscais. O mesmo ocorre em relação ao registro 
das receitas.
Souza (2013) destaca que, por exemplo, as notas fiscais de compras, 
bem como dos serviços prestados são imputadas (lançadas) nos 
sistemas de informações para que possibilitem as apurações de receitas, 
custos e despesas envolvidos com a atividade da entidade de saúde.
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As notas fiscais, portanto, representam os principais documentos 
movimentados pelas operações empresariais em qualquer área e são 
as responsáveis tanto pelo eficaz registro contábil como pela apuração 
correta dos tributos que estão sujeitos a serem fiscalizados pelos agentes 
arrecadadores.
Embora se reconheça ser algo não contornável e demasiadamente 
complexa, a área fiscal faz parte do dia a dia das clínicas e consultórios.
Valentina e Corrêa (2018) fazem a constatação de que o Brasil conta com 
uma complexa carga tributária possuindo aproximadamente 60 (sessenta) 
tributos e 160 (cento e sessenta) obrigações acessórias. Este fato demonstra 
a importância da atenção adequada para se evitar custos desnecessários 
com multas e punições por erros e omissões envolvendo a área fiscal.
Sob o ponto de vista tributário, a clínica ou o consultório que opera na 
forma de pessoa física, cujo documento de registro da receita é o Recibo de 
Pagamento Autônomo (RPA), é afetado pelos seguintes tributos:
• Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISSQN).
• Contribuição ao Instituto Nacional de Seguro Social (INSS).
• Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF).
• Encargos sobre a folha de pagamento (INSS e FGTS).
No caso da pessoa jurídica, os tributos incidentes sobre as Notas Fiscais das 
receitas, sobre a folha de pagamento e o lucro obtido são:
• Programa de Integração Social (PIS).
• Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (COFINS).
• Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISSQN).
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• Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ).
• Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL).
• Encargos sobre a folha de pagamento (INSS e FGTS).
Além das obrigações principais que representam o pagamento dos tributos 
devidos, a área fiscal tem ainda as obrigações acessórias. No caso da 
folha de pagamento, por exemplo, a entidade contratante deve manter 
mensalmente atualizadas as informações prestadas via e-Social.
Por meio do e-Social são fornecidas todas as informações relativas à 
força de trabalho da entidade, inclusive aquelas relacionadas com a 
saúde e a segurança do trabalhador, como: admissões, demissões, 
exames admissionais, periódicos e demissionais, acidentes de trabalho, 
remunerações recebidas etc.
Em relação aos tributos federais, como é o caso do PIS e da COFINS, além 
do Imposto de Renda, a empresa deve manter a escrituração contábil fiscal 
atualizada por meio dos módulos do Sistema Público de Escrituração Digital 
(SPED) que contemplam a contabilidade da empresa (Módulo ECD) e as 
informações fiscais (Módulo ECF).
Existem ainda as declarações, como é o caso da Declaração do Imposto de 
Renda, da Declaração de Débitos e Créditos Tributáveis Federais (DCTF) e da 
Escrituração Fiscal Digital (EFD) dos tributos federais.
Todas essas obrigações, as principais e as acessórias, devem ser cumpridas 
e dependem do regime tributário da pessoa jurídica.
São regimes e sistemas tributários aplicáveis às pessoas jurídicas:
• Simples Nacional.
• Regime do Lucro Presumido.
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• Regime do Lucro Real.
• Regime do Lucro Arbitrado.
Outro aspecto relevante a ser considerado no tocante aos impactos fiscais e 
aos regimes tributários envolve o tipo de pessoa jurídica.
No caso das clínicas e dos consultórios podem ser constituídas PJ(s), como:
• Sociedades Anônimas (S/A).
• Sociedade de Responsabilidade Limitada (LTDA).
• Sociedade Limitada Unipessoal (SLU).
Embora estes regimes e tipos de pessoas jurídicas existam, é preciso 
sempre a checagem da legislação no tocante aos impedimentos que 
possam existir para que determinadas atividades se utilizem destas opções 
jurídicas e tributárias.
No caso do médico, por exemplo, não é possível a constituição de um tipo 
de empresa denominada como Microempresário Individual (MEI). A visão 
empresarial sobre as atividades de saúde, como é o caso das clínicas e 
consultórios, representa uma evolução em termos de gestão, todavia, ao 
mesmo tempo, impõe muita responsabilidade.
Os profissionais que atuam neste segmento devem reconhecer como 
fundamental o acompanhamento das mudanças e a atenção às constantes 
inovações em todas as áreas, inclusive a administrativa e as áreas de apoio.
Referências
BRASIL. LEI Nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002. Institui o Código Civil Brasileiro. 
Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/l10406compilada.
htm. Acesso em: 21 ago. 2023.
19
SOUZA, Antônio Artur de. Gestão financeira e de custos em hospitais. São Paulo: 
Grupo GEN, 2013. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/
books/9788522478477/. Acesso em: 14 ago. 2023.
VALENTINA, José D.; CORRÊA, Rinaldi da S. Guia para abertura de empresas–
aspectos, tributários e contábeis. São Paulo: Grupo GEN, 2018.  Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597018738/. Acesso em: 14 
ago. 2023.
VIRIATO, Aírton; MOURA, Anísio de. Administração hospitalar: curso de 
especialização. São Paulo: Editora Manole, 2021. Disponível em: https://integrada.
minhabiblioteca.com.br/#/books/9786555766752/. Acesso em: 14 ago. 2023.
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Gestão de pessoas
Autoria: Regis Garcia 
Leitura crítica: Edson Massola Junior
Objetivos
• Apresentar a gestão de pessoas no contexto 
corporativo sob a perspectiva estratégica na 
administração de clínicas e consultórios.
• Discutir os aspectos legais, fiscais e previdenciários 
relacionados às obrigações trabalhistas na relação 
de emprego.
• Apresentar a terceirização como opção para o 
exercício de determinadas atividades de acordo com 
legislação vigente.
21
1. Gestão de pessoas
É difícil estabelecer as áreas mais ou menos importantes de uma 
organização. Na verdade, todas são fundamentais para o bom 
funcionamento do sistema organizacional que precisa estar muito coeso 
e bem integrado.
Uma clínica, um consultório, um hospital ou qualquer outra entidade 
ligada à área da saúde ou a outras áreas são considerados como um 
sistema abertoe dinâmico. Conceitualmente, um sistema envolve 
a interação de suas partes que operam de forma a atingir objetivos 
comuns.
Algumas áreas podem ser consideradas como estratégicas por serem 
mais sensíveis e demandarem um acompanhamento mais rigoroso 
sobre o seu funcionamento dentro do contexto da organização.
Sem dúvida, uma destas áreas é a da gestão de pessoas que contempla 
um dos mais importantes recursos de uma organização: o capital 
humano.
Os recursos tecnológicos, financeiros, entre outros são fundamentais, 
porém o fator humano funciona como elemento aglutinador, 
promovendo o equilíbrio e o bom funcionamento de todo o sistema, por 
isso a eficácia da gestão de clínicas e consultórios passa pela boa gestão 
das pessoas.
Viriato e Moura (2021) consideram um desafio a ser vencido o processo 
de humanização das empresas, sendo que a gestão do capital humano 
se torna um fator crucial em um mundo competitivo e tecnológico.
Mas que elementos devem ser considerados na gestão de pessoas?
Um desafio importante envolve manter um bom clima organizacional, 
que seja capaz de motivar, engajar e comprometer as pessoas com os 
22
objetivos da organização. A política de treinamento e a formação dos 
colaboradores, em uma área tecnicamente exigente como a da saúde, 
também contribui para a eficácia dos processos internos e consequente 
satisfação dos clientes (pacientes).
Viriato e Moura (2021) mencionam, nesse sentido, a gestão por 
competências. A forma como a clínica ou o consultório está organizada 
exerce influência sobre a fluidez da comunicação e na resolução de 
problemas do dia a dia, por isso sugere-se um bom planejamento e a 
construção de um bom organograma.
A elaboração de um organograma, conforme destaca Burmester (2019), 
é importante por representar graficamente a estrutura formal da 
entidade, evidenciando os níveis hierárquicos organizacionais.
Mesmo que de forma terceirizada, é importante que as entidades 
da área de saúde mantenham uma política de recursos humanos. 
Fidelis (2020) destaca a importância do papel desenvolvido pela área 
de Recursos Humanos (RH) que trata profissionalmente da gestão de 
pessoas no ambiente organizacional.
Outro ponto relevante, destacado por Burmester (2019), diz respeito 
aos planos de remuneração e recompensas que podem servir como 
elementos de estímulo ao exercício das atividades estratégicas da clínica 
ou do consultório.
Os processos de gestão de metas e recompensas contribuem para 
manter a motivação. Torna-se fundamental nesse sentido uma 
comunicação eficaz sobre o que se espera de cada colaborador e um 
bom sistema de feedback.
A qualidade na gestão de pessoas em um ambiente organizacional 
pode ser determinante para que se atinja satisfatoriamente os objetivos 
estabelecidos.
23
Vale ressaltar que o avanço tecnológico tem permitido que órgãos como 
a Receita Federal implemente novas formas para as empresas prestarem 
as informações dos vínculos trabalhistas.
O Sistema Público de Escrituração Digital (SPED) é um exemplo. Nele 
está o módulo do Sistema de Escrituração Digital das Obrigações Fiscais, 
Previdenciárias e Trabalhistas (e-Social), que facilita o controle e o 
acompanhamento das informações trabalhistas em âmbito nacional.
2. Aspectos trabalhistas e previdenciários
Toda estrutura organizacional que envolva a contratação de pessoas 
está sujeita à influência da complexidade das relações de trabalho.
O respeito à legislação e o cumprimento das obrigações assumidas 
perante a força de trabalho são vistos como fator fundamental de 
eficácia na gestão de pessoas nas organizações, independentemente de 
sua área de atuação.
Mas, neste contexto, o que caracteriza o vínculo empregatício?
Segundo o que determina a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), 
conforme explica Fidelis (2020), considera-se empregado:
• A pessoa física.
• Que exerce uma função remunerada.
• De forma habitual.
• Mediante subordinação.
Pela legislação trabalhista, quando estes requisitos são atendidos, 
independentemente da forma pela qual a pessoa física foi contratada–e 
24
sob qual documento tenha sido utilizado–estará caracterizado o vínculo 
de emprego e, portanto, o contratante será considerado empregador.
Nesse sentido, o empregador consiste na pessoa física ou jurídica 
que, assumindo o risco de uma determinada atividade, contrata o 
empregado.
Uma vez caracterizado o vínculo empregatício, o empregador passa a 
ter que cumprir uma série de procedimentos e obrigações que visam, 
sobretudo, à garantia da segurança das partes envolvidas nas relações 
de emprego.
Justamente por ser uma área complexa, sugere-se que os gestores 
organizacionais sejam apoiados por profissionais da área contábil 
e jurídica de forma a evitar erros na gestão trabalhista e fiscal 
previdenciária que possam resultar em punições e, consequentemente, 
em gastos desnecessários.
Processos de conferências e checagens periódicas devem ser feitas 
para se evitar o acúmulo de passivos trabalhistas. Nesse sentido, 
Viriato e Moura (2021) reconhecem o importante papel da auditoria nas 
entidades de saúde como forma de manutenção do acompanhamento 
contínuo das atividades e da ampliação da eficácia dos controles 
internos em todas as áreas.
A auditoria de RH, nesse sentido, tem um papel crucial ao contemplar as 
questões legais, trabalhistas e previdenciárias.
O cumprimento da legislação trabalhista é uma obrigação do 
empregador, Burmester (2019) destaca que os documentos e as práticas 
relacionadas à área trabalhista precisam estar rigorosamente de acordo 
com a legislação sob pena de criar riscos, inclusive financeiros, para a 
entidade.
São obrigações trabalhistas que demandam acompanhamento contínuo:
25
• Registro dos empregados, que passa pela documentação, 
realização do exame admissional e prestação de informações por 
meio do e-social.
• Controles e registros das jornadas de trabalho.
• Processamento periódico da folha de pagamento, realização de 
exames periódicos, concessão de férias, pagamento de 13º salário, 
comunicações mensais por meio do e-Social.
• Recolhimento das obrigações trabalhistas e contribuições.
• Manutenção dos programas de segurança e medicina do trabalho, 
como o caso do PCMSO.
• Rescisões, realização dos exames demissionais etc.
O principal documento envolvido com o registro dos empregados é a 
Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS).
A CTPS – no seu formato digital – contempla todas as anotações de 
registros de contratos de trabalho do empregado e serve também como 
instrumento de controle para fins de comprovação de vínculos junto ao 
Instituto Nacional de Seguro Social (INSS) que gere o sistema geral de 
previdência do Brasil.
Como todas as informações referentes ao vínculo de emprego são 
fornecidas digitalmente pelo empregador por meio do e-Social, a CTPS 
do trabalhador é atualizada automaticamente pelo SPED gerido pela 
Receita Federal.
Além do aspecto documental, as relações de trabalho nas organizações 
de modo geral compreendem as regras de remuneração e de jornada.
Por exemplo, a jornada de trabalho convencional é de 44 (quarenta e 
quatro) horas semanais (Fidelis, 2020), todavia em algumas atividades a 
26
jornada é reduzida, como para algumas funções da área de saúde para 
as quais a jornada passa a ser de 36 (trinta e seis) horas semanais.
É fundamental que se recorra à Convenção Coletiva do Trabalho (CCT) 
de cada categoria para verificar a sua jornada regular.
No caso específico de clínicas e consultórios, por exemplo, a depender 
da região de trabalho e dos acordos coletivos, podem ser encontradas 
as possibilidades do exercício das seguintes jornadas de trabalho:
• Jornada de 44 (quarenta e quatro) horas semanais, exercida na 
forma de 8 (oito) horas de segunda a sexta-feira, com intervalo 
para almoço de no mínimo 1 (uma) hora e 4 (quatro) horas aos 
sábados.
• Jornada de 44 (quarenta e quatro) horas semanais, com intervalo 
para almoço de no mínimo 1 (uma) hora, porém comcompensação 
das 4 (quatro) horas do sábado nos demais dias da semana.
• Jornada de 36 (trinta e seis) horas semanais, neste caso com 6 
(seis) horas diárias ininterruptas.
• Jornadas com revezamento, por exemplo, de 12 (doze) horas de 
trabalho por 36 (trinta e seis) horas de descanso, entre outras.
Em todas as jornadas de trabalho deve-se observar o limite de 2 (duas) 
horas extras diárias, sendo aplicados os percentuais legais de acréscimo 
na remuneração destas horas extraordinárias.
Em relação à folha de pagamento, que envolve a remuneração, os 
proventos e os descontos–geralmente mensais–alguns pontos merecem 
atenção:
• Ninguém pode ser remunerado com valores inferiores ao salário-
mínimo nacional ou regional, quando for o caso.
27
• Para as categorias com salários-mínimos definidos na CCT, estes 
são os valores mínimos a serem considerados como remuneração.
• Horas extras em relação à jornada de trabalho regular devem ser 
pagas com no mínimo 50% (cinquenta por cento) de acréscimo 
sobre o valor da hora normal do empregado.
• Horas noturnas devem ser remuneradas com no mínimo 20% 
(vinte por cento) de acréscimo a título de adicional noturno.
• A depender do tipo de atividade desenvolvida pelo empregado 
podem ser devidos os adicionais de insalubridade ou de 
periculosidade.
Além dos proventos (a parte positiva da folha de pagamento) devem ser 
observados os descontos legais que compreendem especialmente as 
contribuições dos empregados ao INSS e o Imposto de Renda Retido na 
Fonte (IRRF), que são calculados com base em tabelas de incidência.
O empregador também contribui para o INSS sendo que seu cálculo é 
feito com base em percentuais aplicados sobre os proventos pagos em 
folha.
Para a formalização das relações de trabalho são elaborados os 
contratos de trabalho que podem ser firmados por prazo indeterminado, 
ou seja, sem uma data definida para o seu encerramento e rescisão.
Outro tipo de contrato de trabalho envolve o contrato por prazo 
determinado, que, segundo Fidelis (2020), aplica-se às seguintes 
situações:
• No caso de serviços transitórios, por exemplo, na substituição de 
período de férias de outros funcionários.
• Atividades transitórias, por exemplo, períodos sazonais como o 
Natal.
28
• No caso do contrato de experiência.
A relação de emprego garante ao empregado, além das formalidades de 
registro e contratação e cobertura pelo plano geral de previdência (INSS), 
direitos como:
• Férias de 30 (trinta) dias a cada um período de 12 (doze) meses de 
trabalho, acrescida de 1/3 (um terço) constitucional.
• 13º (décimo terceiro) salário a cada 12 (doze) meses de trabalho.
• Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) de 8% (oito 
por cento) depositados mensalmente em conta individual do 
trabalhador.
Uma vez finalizada a relação entre empregado e empregador deverá 
ser processada a rescisão do contrato de trabalho, na qual constarão 
os direitos trabalhistas a serem pagos pela extinção do contrato de 
trabalho.
3. Terceirização
Além das relações trabalhistas, outra forma pela qual é possível se 
contratar força de trabalho nas clínicas e consultórios é a terceirização.
Durante muito tempo a terceirização foi vista como um método de 
contratação para a execução de atividades acessórias da atividade de 
saúde, como limpeza, manutenção de equipamentos, desenvolvimento 
de softwares etc.
A partir da Lei 13.467/2017, no entanto, passou a ser permitida a 
terceirização da atividade-fim da entidade contratante. Isso significa 
que até mesmo as atividades médicas e de enfermagem, no caso 
29
de entidades de saúde, passaram a ter como opção este tipo de 
contratação.
Além da permissão legal, questões estratégicas podem ser elencadas 
para justificar a terceirização com uma opção eficaz de contratação.
Em termos legais, conforme Fidelis (2020), o Tribunal Superior do 
Trabalho (TST) determina que a terceirização deve atender aos seguintes 
requisitos:
• Constituir-se por meio de contrato, podendo contemplar 
atividades diversas, inclusive atividades-fim.
• Em caso de terceirização envolvendo ex-funcionários deverá se 
respeitar um interstício de 18 (dezoito) meses a partir da data do 
seu desligamento da empresa contratante.
• Garantir aos terceirizados o mesmo acesso à empresa concedido 
aos funcionários com vínculo empregatício, mesmas condições 
de alimentação, transporte e apoio à segurança e à saúde do 
trabalhador.
A preocupação em respeitar os ritos legais no processo de contratação 
de terceirizados se justifica. Conforme a CLT determina, o atendimento 
aos critérios para a caracterização de vínculo empregatício se sobrepõe 
a outras formas de contratação, ou seja, na maioria das vezes, será 
devido ao contratado os direitos trabalhistas em caso de uma contenda 
judicial.
Assim como ocorre nas relações convencionais de trabalho, é preciso 
toda atenção e cuidado com a terceirização para que ela atinja os 
objetivos almejados pelo contratante. Estes objetivos geralmente 
passam pelo aumento de eficácia.
30
Viriato e Moura (2021) destacam que as organizações buscam parcerias 
que contribuam para agilizar e modernizar a administração e fazem um 
resumo de alguns motivos para a terceirização na área de saúde, dentre 
eles:
• É saudável, pois oxigena a organização.
• Contribui para a agilidade.
• É estratégico.
Mas, de forma geral, como está estruturada uma terceirização de 
serviços?
Existem algumas partes envolvidas neste processo, a saber:
1. O contratante (tomador dos serviços) é aquele que contrata a 
pessoa jurídica prestadora dos serviços para exercer determinada 
atividade em substituição a funcionários regulares.
2. A pessoa jurídica contratada (prestadora).
3. Os funcionários da contratada (prestadores) e, portanto, 
terceirizados.
Observa-se que entre o contratante e os funcionários terceirizados 
existe a figura da entidade terceirizada. É isso que diferencia o processo 
de terceirização da forma regular de contratação trabalhista.
A relação de emprego – no caso da terceirização – se dá entre a empresa 
terceirizada e seus funcionários que prestam o serviço no ambiente da 
contratante. A responsabilidade trabalhista, portanto, é da terceirizada.
Ocorre que o tomador dos serviços terceirizados pode ser 
responsabilizado pelas obrigações trabalhistas nos casos em que o 
31
prestador dos serviços não tenha recebido seus direitos da empresa 
terceirizada que o contratou.
A partir da responsabilidade solidária envolvida na terceirização, o que 
deve ser feito para reduzir os riscos do tomador?
O contrato de terceirização é o instrumento no qual devem constar as 
cláusulas que diminuam o risco de haver uma cobrança de direitos não 
respeitados perante os funcionários das terceirizadas.
Sugere-se que no contrato de terceirização se exija a comprovação 
mensal, por parte da terceirizada, sobre o devido cumprimento das 
obrigações trabalhistas junto aos seus contratados, o que se faz por 
meio de documentos.
Deve-se exigir da prestadora terceirizada o envio de comprovantes 
envolvendo, pelo menos, a quitação em relação às seguintes obrigações:
• Remunerações comprovadas pelo envio dos recibos de pagamento 
assinados pelos funcionários prestadores de serviços.
• Contribuições ao INSS pelo envio da Guia de Recolhimento 
Previdenciário (GPS) devidamente quitada.
• Retenções do Imposto de Renda (IRRF) pelo envio do Documento 
de Arrecadações Federais (DARF) devidamente quitado.
• Depósito do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) 
pelo envio das informações fornecidas ao Sistema Empresa de 
Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social (SEFIP) e 
da Guia de Recolhimento do FGTS (GRF) devidamente quitada.
Estes cuidados podem evitar problemas futuros, porém, além disso, 
exercem certa influência em relação ao ânimo da prestadora de serviços 
32
em manter suas obrigações sempre em dia, tanto trabalhistas como 
fiscais.
Além das questões trabalhistas é importante que as tomadoras de 
serviçosexijam a comprovação de sua regularidade fiscal, neste caso, 
sobre os tributos incidentes em seu faturamento relacionado ao 
contrato de terceirização.
Neste sentido, as certidões negativas dos órgãos arrecadadores como 
a Receita Federal, a Prefeitura Municipal, a Receita Estadual (embora a 
prestação de serviços geralmente não demande este tipo de inscrição) 
podem ser úteis. Além da certidão envolvendo processos trabalhistas, 
que pode ser requerida junto aos Tribunais Regionais do Trabalho.
Embora se perceba a complexidade envolvendo tanto as questões 
trabalhistas como as terceirizações, é preciso reconhecer que são 
perspectivas importantes relacionadas ao principal recurso de uma 
organização, ou seja, o capital humano, e como tal, ele merece toda a 
atenção e cuidado da gestão.
Referências
BURMESTER, Haino. Gestão de pessoas em saúde–Série Gestão Estratégica de 
Saúde. São Paulo: Saraiva, 2019. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.
com.br/#/books/9788571440647/. Acesso em: 14 ago. 2023.
FIDELIS, Gilson J. Gestão de Pessoas–Rotinas Trabalhistas e Dinâmicas do 
Departamento Pessoal. São Paulo: Saraiva, 2020.  Disponível em: https://integrada.
minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536533513/. Acesso em: 14 ago. 2023.
VIRIATO, Aírton; MOURA, Anísio de. Administração hospitalar: curso de 
especialização. São Paulo: Manole, 2021. Disponível em: https://integrada.
minhabiblioteca.com.br/#/books/9786555766752/. Acesso em: 14 ago. 2023.
33
Planejamento e avaliação de 
desempenho
Autoria: Regis Garcia
Leitura crítica: Edson Massola Junior
Objetivos
• Apresentar as contribuições do planejamento e do 
controle interno para a eficácia empresarial.
• Conhecer as dimensões estratégica, tática e 
operacional da estrutura organizacional e do 
planejamento de longo, médio e curto prazo.
• Conhecer o papel dos indicadores de avaliação de 
desempenho sob as perspectivas do Balanced Score 
Card (BSC).
34
1. Planejamento e controle interno
Certamente você já ouviu dizer que tudo na vida é uma questão de 
planejamento. Quanto mais o tempo passa, as experiências e as 
vivências vão demonstrando que o planejamento contribui de fato com 
a realização de muitos de nossos objetivos pessoais, principalmente os 
de longo prazo.
No meio corporativo, como no caso das entidades de saúde, que 
inclui hospitais, clínicas e consultórios, o planejamento exerce um 
papel fundamental sobre a qualidade da gestão, principalmente ao se 
reconhecer algumas questões específicas desta área, como:
• Os profissionais precisam passar por um constante processo 
de atualização, envolvendo novas técnicas, procedimentos, 
experimentações de novas interações medicamentosas etc.
• Novos protocolos, muitas vezes, demandam ajustes nas 
instalações físicas, ajustes em instalações, ampliação ou 
readequação de edificações, tubulações, adequações documentais 
etc.
• Novos equipamentos surgem, com tecnologias embarcadas, 
muito mais precisas, demandando igualmente ajustes físicos, 
treinamentos profissionais e investimentos financeiros etc.
• Além destes requisitos que até certo ponto são previsíveis, 
existe ainda a convivência com riscos de pandemias e endemias 
que podem exigir de uma hora para outra a desconstrução e 
a reconstrução das estruturas funcionais para dar vazão aos 
atendimentos emergenciais que se apresentam, restando a 
incerteza sobre o que virá depois.
Estas considerações sobre a área de saúde se aplicam com os devidos 
ajustes a outras áreas, uma vez que cada ramo de atividade tem 
35
suas próprias peculiaridades, portanto o planejamento deve ser uma 
realidade para todos.
Como é possível perceber, para se enfrentar os desafios que surgem a 
partir de variáveis sobre as quais não se tem o controle, como no caso 
de uma pandemia, é preciso estar fortalecido internamente.
É neste sentido que Viriato e Moura (2021) destacam a necessidade de 
se estabelecer uma metodologia de gestão que promova a padronização 
do ambiente interno em termos de forma e conteúdo, pois isso permite 
a análise de eficácia das atividades estratégicas. Permite, desta forma, 
sua avaliação constante.
O planejamento consiste basicamente em antecipar os possíveis 
movimentos futuros de forma a se propor ações e se tomar decisões 
que conduzam a organização para determinadas direções que 
sejam entendidas como as mais vantajosas para aqueles contextos 
previamente analisados.
O controle consiste no acompanhamento da execução do planejamento 
de forma a verificar se aquilo que se planejou está sendo devidamente 
cumprido – conforme planejado – e se o resultado está de acordo com 
aqueles previstos nos respectivos orçamentos financeiros de cada área.
O controle interno é executado a partir de uma série de documentos 
que são alimentados pelas áreas a partir de registro de cada operação, 
de cada tarefa, de cada movimentação, por exemplo: uma compra, uma 
venda, uma remessa, uma requisição, uma consulta, um resultado de 
exame retirado, uma guia de consulta por convênio emitida, uma conta 
de energia paga etc.
O planejamento parte do amplo para o restrito. Do geral para o 
específico.
36
Kuazaqui (2015) traz os principais elementos a serem considerados na 
busca da construção de um planejamento amplo e consistente de uma 
organização:
• Definir a sua missão e a sua visão.
• Definir o seu core business.
• Identificar os seus fatores críticos de sucesso.
• Identificar as variáveis ambientais (internas e externas).
Observa-se que a gestão baseada no planejamento é algo que 
necessariamente passa pela consciência do gestor (e de todos) sobre 
o todo organizacional. É o que se denomina visão holística no meio 
empresarial.
Parte-se do pressuposto de que preliminarmente ao planejamento o 
gestor tem muito bem definida a missão da clínica ou do consultório 
e a sua visão de futuro, para, a partir disso, iniciar o delineamento dos 
objetivos estratégicos.
O desenho do planejamento, no entanto, não é suficiente para dizer que 
há em determinada organização uma gestão baseada em planejamento.
O maior problema das organizações não está no planejamento, mas 
na execução daquilo que se planejou e este é um ponto crítico a ser 
considerado.
A essência da estratégia, segundo Herrero Filho (2019), é o 
planejamento, porém a execução é que deve garantir a antecipação, o 
enfrentamento e a alavancagem da mudança que eleva a condição da 
organização em termos de competitividade. Eis o desafio dos três níveis 
de planejamento organizacional.
37
2. Dimensões: estratégica, tática e operacional
O planejamento integral de uma organização passa por três níveis: o 
estratégico, o tático e o operacional, que também podem ser atribuídos 
aos três prazos em termos cronológicos, sendo: longo prazo, médio 
prazo e curto prazo.
O planejamento estratégico, o de longo prazo, é o mais amplo e parte da 
missão e da visão empresarial que são os elementos a partir dos quais 
toda a estrutura organizacional passa a ser direcionada.
• Missão: pode ser considerada como a razão pela qual aquela 
organização foi criada por seus fundadores, o que os motivaram a 
abrir aquele negócio, que contribuição eles pretendiam dar para 
a sociedade, que problemas eles pretendiam resolver, que legado 
eles pretendiam deixar para as gerações.
• Visão: enquanto a missão diz respeito a algo relacionado à 
existência, à razão de ser da entidade, a visão se relaciona com os 
objetivos de futuro enquanto parte de um determinado mercado, 
inclusive considerando sua capacidade competitiva, sua obrigação 
de continuidade, de crescimento etc.
Segundo Herrera Filho (2019), o desafio da gestão estratégica baseada 
no planejamento se dá sob duas perspectivas:
• A busca pelo êxito no futuro.
• Competir para vencer no mercado hoje.
Além da missão e da visão, a organização precisa estabelecer algo 
que – embora pareça subjetivo – integra o rol de elementos da cultura 
organizacional e influencia inclusive a gestão das pessoas. Trata-se dos 
valores.
38
• Valores:em termos culturais representam os elementos que 
são relevantes, que se acreditam, que se respeitam e, por isso, 
dão valor em uma sociedade. Os valores de uma organização 
compreendem o conjunto de determinados elementos que ela 
valoriza e, portanto, está acima de outros.
Podem ser exemplos de elementos que constituem valores para uma 
organização qualidades como: honestidade, transparência, bondade, 
humildade, serenidade, temperança etc., como também bens, por 
exemplo: dinheiro, edificações, mobiliário, veículos, equipamentos etc., 
ou ainda sentimentos, como: status, amor à pátria, aparência, beleza, 
riqueza, limpeza etc.
Geralmente os valores de uma organização estão muito relacionados 
aos valores dos fundadores e das lideranças da organização. Isto é 
comum, pois é a liderança que conduz o planejamento, a execução e 
o controle das operações e acaba centralizando as principais decisões 
estratégicas em si.
Segundo Viriato e Moura (2021), o desempenho estratégico da 
organização depende da liderança, portanto, ela precisa estar integrada 
em todo o processo.
Kuazaqui (2015), ao apresentar seu esquema de planejamento 
estratégico, considera os seguintes fatores, além daqueles já 
apresentados nesta seção:
• Análise do ambiente, interno e externo.
• Mercado e concorrência, estratégias e planos de ações.
• Cenário setorial, ameaças e oportunidades.
• Capacitação, potencialidade e fragilidades.
39
A partir da concepção de que a organização tem uma missão, visão 
e valores bem estabelecidos, o planejamento estratégico passa a 
ser desmembrado de forma a gerar os demais planos: o tático e o 
operacional.
Se o planejamento estratégico tem como foco o longo prazo, o tático se 
limita ao curto prazo e o operacional ao curto prazo, desta forma os três 
planos tornam-se conectados e interdependentes.
• Estratégico – longo prazo – geralmente 5 anos.
• Tático – médio prazo – geralmente entre 2 e 3 anos.
• Operacional – curto prazo – geralmente 1 ano.
Para se fazer um bom planejamento é preciso que as variáveis 
envolvidas – tanto aquelas do ambiente interno como externo – sejam 
identificadas e consideradas como fatores de influência.
Por mais que se estude o mercado e os ambientes (interno e externo) 
muitas variáveis não serão identificadas ou serão mal quantificadas, 
é preciso se debruçar sobre o planejamento, promover discussões 
coletivas e procurar diminuir ao máximo as incertezas.
Um dos modelos mais conhecidos para a análise ambiental é o 
SWOT, que é um acrônimo das palavras: strengths (forças), weaknesses 
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
No modelo, a distribuição destas variáveis envolve os seguintes 
ambientes:
• Ambiente interno.
• Forças versus fraquezas.
• Ambiente externo.
40
• Oportunidades versus ameaças.
O gestor de clínicas ou consultórios pode lançar mão destes ou de 
qualquer outro modelo de planejamento, o que de fato irá fazer a 
diferença na eficácia do seu trabalho será o cuidado com alguns pontos 
que foram destacados e que têm relação com o envolvimento das 
pessoas no processo de planejamento, uma vez que elas é que serão 
cobradas da sua realização, o controle rígido sobre a execução daquilo 
que foi planejado e a abertura para a revisão quando necessário, uma 
vez que as variáveis se alteram.
O outro ponto fundamental diz respeito à avaliação do desempenho, 
mas este é o assunto da próxima seção que se baseará no modelo 
Balanced Score Card.
3. Balanced Score Card
Existem vários modelos de avaliação de desempenho organizacional, 
porém desde o fim da década de 1980 o Balanced Score Card (BSC) tem 
sido testado e validado por empresas de todo o mundo.
Algumas empresas não tiveram êxito, outras, no entanto, muito 
sucesso, porém todas contribuíram para a melhoria do modelo BSC que 
originalmente foi desenvolvido pelos professores Kaplan e Norton da 
Universidade de Harvard.
A ideia do BSC surgiu a partir de uma constatação. A grande maioria 
das organizações mediam seu desempenho a partir de indicadores 
financeiros, como percentual de lucro, volume de vendas, redução de 
caixa etc., porém estes indicadores não eram capazes de demonstrar 
outras questões importantes:
• Os clientes estão satisfeitos?
41
• Os funcionários estão bem treinados?
• Há problemas com atraso nas entregas?
Estes problemas geralmente envolvem questões operacionais que 
passam desapercebidas aos olhos dos gestores, por isso Kaplan 
e Norton resolveram criar um modelo que contemplasse outras 
perspectivas da organização que não se restringisse apenas aos 
indicadores financeiros.
Como destacado na seção anterior, o problema das organizações está 
na execução daquilo que foi planejado e isso requer esforços e uma 
visão bem mais ampla do que ficar medindo o resultado e a geração de 
fluxos de caixa líquidos.
Viriato e Moura (2021) destacam as limitações na execução dos planos 
estratégicos, sugerindo que modelos flexíveis seriam soluções que 
poderiam contribuir para a superação das barreiras encontradas 
durante a sua implementação. No mesmo sentido, Kuazaqui (2015) faz 
uma crítica em relação à existência de muitos relatórios que são criados 
para atender algumas demandas específicas e que ao final acabam sem 
sentido, não servindo para a finalidade de tomada de decisão.
São relatórios que consomem recursos como tempo e dinheiro, mas não 
geram valor para a gestão das organizações. Modelos mais inteligentes 
e bem pensados para as organizações podem ser benéficos tanto em 
termos de eficácia, tanto sob o ponto de vista da decisão como também 
da economia empresarial.
É justamente nestes três contextos, ou seja: i) complexidade da execução 
do planejamento; ii) indicadores estritamente financeiros; e iii) relatórios 
sem sentido–que o BSC pode dar a sua contribuição.
Herrera Filho (2019) explica que o BSC é baseado em quatro 
perspectivas, sendo:
42
• Perspectiva financeira – que evidencia os resultados obtidos, a 
rentabilidade sobre o investimento, os fluxos de caixa gerados, a 
geração de valor econômico, liquidez etc.
• Perspectiva dos clientes – que diz respeito às relações com 
consumidores e compradores dos produtos, mercadoria e serviços 
dos comércios, indústrias e prestadoras de serviços, podendo 
inclusive compreender as entidades sem fins lucrativos do terceiro 
setor.
• Perspectiva dos processos internos – permite identificar os principais 
processos relacionados com a cadeia de valor da organização, 
principalmente se estes processos estão de fato contribuindo para 
gerar valores aos clientes e finanças.
• Perspectiva do aprendizado e crescimento – visa garantir que 
os indivíduos e a coletividade estão desempenhando as suas 
competências e habilidades ou aprendendo suficientemente, para 
que as demais perspectivas sejam atendidas satisfatoriamente.
As quatro perspectivas do BSC visam contemplar as principais áreas 
sensíveis que demandam acompanhamento contínuo. Estas áreas 
geralmente têm seus orçamentos e controles internos próprios, 
possibilitando a criação de indicadores de desempenho específicos.
Vale destacar que o BSC não é um instrumento de substituição ao 
planejamento estratégico, mas sim uma forma de organizá-lo.
O desenvolvimento do BSC se dá a partir da criação de um mapa 
estratégico pelo qual se procura traduzir a missão e a visão empresarial 
em um plano estratégico, que por sua vez é desmembrado em planos mais 
detalhados até que se chegue aos objetivos de curto prazo e às metas.
A forma pela qual se controla a execução destes planos se denomina 
indicadores chaves e eles são definidos de acordo com o nível de 
detalhamento que se deseja para cada objetivo e para cada meta.
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A vantagem de se organizar o planejamento estratégico da organização por 
meio do BSC está na sua amplitude de atuação, a saber:
• Um dos principais benefícios de mapear a estratégia organizacional é 
o alinhamento entre missão, visão, valores, objetivos, metas e tarefas.
• O BSC facilita muito a comunicaçãoe o esclarecimento pela alta 
administração, aos demais níveis organizacionais, das estratégias 
organizacionais, além dos objetivos de longo prazo que serão 
perseguidos por todos.
• Outro ponto de fundamental importância e que está relacionado com 
a eficácia da gestão de pessoas diz respeito à fluidez do feedback, uma 
vez que os parâmetros estão bem definidos e os pontos e momentos 
de avaliação também, o que evita surpresas e constrangimentos.
Utilizando aqui uma figura de linguagem, em termos operacionais o BSC 
serve como um mapa de ações, ou seja, cada pessoa responsável por uma 
ação dentro da operação tem uma espécie de cartilha que lhe diz o que 
fazer, como fazer e quando fazer, qual é a sua meta e quando será cobrado 
por ela.
A implementação de um processo de avaliação de desempenho como o 
BSC não é uma tarefa fácil e requer um cuidado especial com a preparação 
das pessoas que irão interagir com o modelo. Resistências são normais.
Geralmente se cria uma equipe para que ela seja treinada e faça a 
ponte entre a consultoria que está implantando o modelo e os demais 
colaboradores.
O processo de desenvolvimento do BSC envolve, resumidamente:
• Quais são os pontos estratégicos escolhidos pela organização?
• Para cada ponto estratégico, quais são os objetivos?
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• Para chegar aos objetivos, quais são as metas?
• Para medir as metas, quais são os indicadores?
• Para atingir as metas e os indicadores, quais iniciativas?
• Quem responde por cada iniciativa?
Uma vez que se estabelece o mapeamento é preciso que ele seja 
apresentado a todos e isso pode ser feito várias vezes até que se chegue a 
um modelo o mais próximo quanto possível do consenso.
Vale destacar, no entanto, que o acompanhamento das ações é 
fundamental para que o BSC atinja seus objetivos e que o processo não 
deve se resumir à checagem dos indicadores operacionais, mas é preciso 
se avaliar o quanto a organização está se aproximando dos objetivos 
estratégicos.
Se um dos problemas enfrentados pelas organizações é o desalinhamento 
entre a estratégia organizacional com os objetivos, principalmente das 
pessoas, o BSC pode contribuir para sua redução.
Observe, caro gestor de clínica ou consultório, que o desafio é grande, mas 
o domínio de algumas ferramentas pode lhe ajudar a superar os desafios, 
portanto, boa parte do seu sucesso está nas suas mãos. Bons estudos!
Referências
HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica: uma 
abordagem prática. São Paulo: Alta Books, 2019. Disponível em: https://integrada.
minhabiblioteca.com.br/#/books/9786555206920/. Acesso em: 3 set. 2023.
KUAZAQUI, Edmir. Planejamento Estratégico. São Paulo: Cengage Learning 
Brasil, 2015.  Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/
books/9788522122523/. Acesso em: 14 ago. 2023.
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VIRIATO, Aírton; MOURA, Anísio de. Administração hospitalar: curso de 
especialização. São Paulo: Manole, 2021. Disponível em: https://integrada.
minhabiblioteca.com.br/#/books/9786555766752/. Acesso em: 14 ago. 2023.
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Gestão Financeira
Autoria: Regis Garcia
Leitura crítica: Edson Massola Junior
Objetivos
• Apresentar e compreender a execução da gestão 
financeira e a utilização de técnicas de formação 
de preços como fatores cruciais para o sucesso das 
organizações empresariais.
• Conhecer e compreender a importância da 
elaboração, do acompanhamento e da interpretação 
da Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) no 
contexto da gestão financeira e da tomada de 
decisões.
• Conhecer e compreender a importância da 
apuração do resultado do exercício e da análise da 
rentabilidade como elementos da gestão econômica 
da entidade e apoio ao processo de tomada de 
decisão.
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1. Gestão financeira e formação de preços
As organizações de saúde são formadas a partir da união de vários 
subsistemas que interagem em prol de objetivos comuns. Não têm um 
tipo específico de área considerada mais ou menos importante. Todas 
têm uma função crucial no sistema.
Esta premissa também se aplica aos recursos. Embora os recursos 
humanos sejam considerados estratégicos e tenham uma importância 
crucial para que uma entidade clínica se desenvolva bem, sem os 
recursos tecnológicos, por exemplo, certamente a qualidade dos 
atendimentos não seria a mesma.
Os recursos financeiros seguem a mesma regra, ou seja, não é 
possível considerá-los como os mais importantes, todavia sem eles 
uma organização empresarial fica praticamente estagnada em suas 
atividades.
Com tudo isso, assim como ocorre com os subsistemas e com os 
recursos econômicos disponíveis, é preciso que haja uma boa gestão 
dos recursos financeiros, o que pressupõe a utilização de controles 
internos eficazes.
No contexto empresarial estes recursos são considerados escassos, 
custosos e precisam de uma atenção contínua do gestor. Souza (2013), 
por exemplo, considera que a gestão financeira de entidades de saúde 
compreende uma das principais atividades, talvez uma das mais 
complexas, ao se considerar o volume de itens que são movimentados 
diariamente, mas também levando em consideração os altos valores 
envolvidos.
A origem do controle financeiro se dá a partir do planejamento 
orçamentário. Uma vez elaborados os planejamentos estratégico, tático 
e operacional, elaboram-se os orçamentos de cada unidade e dentro de 
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cada unidade são orçadas cada atividade relevante. Estes orçamentos 
representam o desmembramento econômico e financeiro do orçamento 
geral.
A título de ilustração, considere que no processo orçamentário de caixa 
referente ao mês de abril/x1 de uma clínica médica estão previstas as 
movimentações conforme a listagem a seguir:
Recebimento de consultas do convênio de saúde X R$ 18.500,00
Recebimento de empréstimo bancário R$ 75.000,00
Recebimento referente à venda de equipamento de ultras-
som
R$ 50.000,00
Pagamento de duplicatas de fornecedores de insumos R$ 15.500,00
Pagamento de aquisição do equipamento de RX R$ 45.000,00
Pagamento de prestação de financiamento bancário R$ 15.000,00
Pagamento de aluguel R$ 10.000,00
Pagamento dos salários e encargos R$ 20.000,00
As informações como estão na listagem apresentada permitem uma 
visão parcial sobre as movimentações previstas, porém não evidenciam 
o impacto real que elas causarão no caixa da clínica.
Para fins orçamentários, outras informações são necessárias, por 
exemplo: qual é o saldo do caixa no final do mês de março/x1, ou seja, 
o saldo inicial do mês de abril/x1, além da identificação das entradas e 
saídas (-) de caixa.
Antes de demonstrar como o orçamento de caixa seria evidenciado a 
partir destas informações complementares, é importante destacar que 
existem padrões de registros e de relatórios para que se mantenha a 
comparabilidade e a compreensibilidade das informações.
Este papel é desempenhado pela contabilidade que é a responsável 
por registrar e evidenciar a situação patrimonial das entidades. 
Salotti et al. (2019) destacam este papel da contabilidade no apoio ao 
gestor financeiro, uma vez que os relatórios financeiros, no caso as 
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demonstrações financeiras por ela elaboradas, permitem tanto a análise 
patrimonial como a econômica e financeira da entidade, tanto em dado 
momento como em um período.
Retomando o exemplo, considere que o saldo de caixa da clínica médica 
em março de x1 é de R$ 12.000,00, ou seja, é com ele que se iniciará 
abril de x1.
Além do saldo inicial procedeu-se a identificação das contas 
orçamentárias que representam saídas. Elas estão identificadas com o 
sinal de menos (-).
Como a contabilidade segue o padrão das Normas Brasileiras de 
Contabilidade (NBC), procedeu-se também a classificação (ordenação) 
das contas por tipos contábeis, embora isto não será objeto de 
discussão neste momento.
O resultado desta reorganização do orçamento está apresentado 
no Quadro 1, que também evidencia o saldo final de caixa após as 
movimentações do mês de abril/x1, considerando o saldo anterior 
informado.
Quadro 1– Orçamento de caixade abril/x1
Saldo inicial de caixa R$ 12.000,00
Recebimento de duplicatas de clientes R$ 18.500,00
(-) Pagamento de duplicatas de fornecedores de mercadorias R$ 15.500,00
(-) Pagamento de aluguel R$ 10.000,00
(-) Pagamento dos salários e encargos R$ 20.000,00
Recebimento referente à venda de um veículo da empresa R$ 50.000,00
(-) Pagamento de aquisição do equipamento de RX R$ 45.000,00
Recebimento de empréstimo bancário R$ 75.000,00
(-) Pagamento de prestação de financiamento bancário R$ 15.000,00
Saldo final de caixa R$ 50.000,00
Fonte: elaborado pelo autor.
Este é o primeiro passo para o processo de gestão financeira de uma 
clínica ou consultório, porém o controle da realização do orçamento 
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é fundamental, ou seja, a partir desta previsão é preciso saber se a 
realização ocorreu abaixo, acima ou exatamente como o previsto no 
orçamento financeiro.
Além dos gastos com custos e despesas, os gastos previstos com 
investimentos também fazem parte do processo orçamentário 
financeiro, conforme é possível se observar no Quadro 1, portanto 
é importante conhecer algumas definições que fazem parte deste 
processo:
• Gasto – se refere a qualquer sacrifício financeiro.
• Despesa – são gastos para manter a entidade em operação.
• Custos – são gastos para fabricar um produto, prestar um serviço 
ou por uma mercadoria em condição de venda.
• Investimentos – são gastos em bens que geram receitas em vários 
exercícios futuros.
Esta classificação é fundamental para se formar o preço do serviço no 
caso da clínica ou do consultório, por exemplo. O que será integrado ao 
preço?
Existem diferentes técnicas que são utilizadas para se estabelecer 
preços:
• Markup – margem fixa aplicada sobre o custo interno.
• Média de mercado – toma como base o preço dos concorrentes.
• Custo – toma como base o custo real do produto.
• Target costing – baseia-se no preço de mercado e metas de custos.
• Mix de produtos – baseia-se em grupos de produtos e preços 
médios.
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De qualquer forma, a separação dos custos internos, das despesas e 
dos imobilizados torna-se fundamental, pois somente assim é possível 
chegar aos gastos que precisam ser cobertos pelo faturamento (vendas) 
da clínica.
Viriato e Moura (2021) consideram que a formação de preços passa 
pelo efetivo controle dos custos e de todos os gastos dos hospitais e das 
demais entidades de saúde. Não é possível o estabelecimento de preços 
justos sem a correta mensuração de todos os recursos envolvidos com a 
atividade.
No caso dos imobilizados, por exemplo, eles também são geradores 
de custos e despesas. Embora sejam ativos à disposição da clínica (um 
equipamento de eletrocardiograma, por exemplo) eles geram:
• Manutenções – despesas ou custos para mantê-los funcionando.
• Depreciações – reconhecimento da perda de seu valor pelo uso, 
obsolescência ou simplesmente efeito do tempo.
Como a formação de preços depende fundamentalmente da correta 
mensuração de custos e despesas e como parte dos custos e despesas 
derivam, por exemplo, das imobilizações, como é o caso da depreciação 
dos imobilizados, a gestão financeira e a formação de preços precisam 
estar muito alinhadas porque uma falha em qualquer uma destas duas 
perspectivas poderá afetar diretamente a outra e prejudicar todo o 
planejamento da entidade.
2. Fluxos de caixa
A contabilidade é a responsável pela elaboração da Demonstração dos 
Fluxos de Caixa (DFC) que envolve a evidenciação de toda movimentação 
financeira que a entidade teve e que transitou pelo caixa, mas também 
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pelos denominados equivalentes de caixa, como bancos, aplicações de 
liquidez imediata etc.
Trata-se de uma demonstração que contribui para que o gestor 
financeiro possa visualizar em três grupos distintos a geração de 
caixa da entidade e, desta forma, identificar qual das áreas pode estar 
afetando positiva ou negativamente a operação em termos financeiros 
em dado período.
O acompanhamento dos fluxos de caixa é uma dentre as principais 
tarefas que envolvem a gestão financeira das clínicas ou dos 
consultórios, pois a identificação imediata de problemas permite 
ações mais rápidas de correção. Souza (2013), por exemplo, diz que o 
acompanhamento dos fluxos de caixa torna-se mais exigente à medida 
que os recursos se tornam mais escassos.
A Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC), conforme explicam Salotti 
et al. (2019), é uma demonstração financeira que tem por objetivo 
evidenciar as origens e as aplicações dos recursos financeiros que 
transitaram pelo caixa e pelos equivalentes de caixa, ou seja, as entradas 
e as saídas, respectivamente.
São três os grupos nos quais as movimentações de caixa são 
organizadas nos fluxos de caixa, sendo que em cada um deles é apurada 
a variação do período:
• Atividades operacionais – no qual estão concentradas as 
movimentações que dizem respeito às atividades corriqueiras 
da entidade, como aquisições de insumos para a prestação de 
serviços, as prestações de serviços, e as despesas mensais, como 
tributos, aluguéis etc.
• Atividades de investimentos – no qual estão classificadas as 
movimentações de investimentos de longo prazo da entidade, 
53
como em outras companhias e em imobilizações, sejam aquisições 
ou alienações.
• Atividades de financiamento – no qual são classificadas 
as movimentações de entradas e saídas relacionadas ao 
financiamento de capital da entidade, seja de terceiros ou próprio, 
como empréstimos e financiamentos bancários ou de capital 
social.
No Quadro 2 é possível conhecer a estrutura da DFC com seus grupos.
Quadro 2 – Demonstração dos Fluxos de Caixa
ATIVIDADES OPERACIONAIS
(+) ORIGENS
(-) APLICAÇÕES
(+-) CAIXA GERADO PELAS ATIVIDADES OPERACIONAIS
ATIVIDADES DE INVESTIMENTO
(+) ORIGENS
(-) APLICAÇÕES
(+-) CAIXA GERADO PELAS ATIVIDADES DE INVESTIMENTO
ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO
(+) ORIGENS
(-) APLICAÇÕES
(+-) CAIXA GERADO PELAS ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO
(+-) SALDO INICIAL DE CAIXA E EQUIVALENTES DE CAIXA
(+-) SALDO FINAL DE CAIXA E EQUIVALENTES DE CAIXA
Fonte: elaborado pelo autor.
A gestão de entidades de saúde tem muitos elementos que lhes são 
peculiares e isto precisa ser considerado no processo de controle.
Viriato e Moura (2021) destacam que o acompanhamento de todos 
os gastos, neste caso o caixa exerce papel fundamental, pode evitar 
gastos desnecessários, porém deve se considerar a possibilidade do 
acompanhamento de outras fontes de saídas de recursos, como o 
almoxarifado, por exemplo.
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A gestão financeira envolve a busca de eliminação de riscos, por isso 
além dos controles por meio dos relatórios, como é o caso da DFC, são 
fundamentais os controles internos e os cuidados com alguns aspectos 
processuais, como:
• Segregação de funções – que significa separar os processos de 
pedido, autorização e recebimento dos insumos adquiridos pela 
clínica.
• Introdução de controles de solicitação e conferência – que significa 
dupla checagem no processo de solicitação de gastos, como 
compras e autorização de despesas, preferencialmente sendo a 
autorização final feita pela pessoa de maior nível hierárquico da 
entidade.
• Fechamento diário de caixa – todos os dias verificar se o caixa 
inicial, adicionado pelas entradas comprovadas (recebimentos) e 
reduzido pelas saídas (pagamentos) está gerando corretamente o 
caixa final (conferência de saldo final) e se este existe fisicamente.
• Confronto entre controles – significa checar se as consultas 
executadas foram todas (ou faturadas ou geradas guias) e se 
todas estão devidamente registradas no sistema para gerarem os 
recebimentos etc.
Estes são alguns exemplos de ações cotidianas que proporcionam 
controle e evitam que haja perda de recursos por descontrole financeiro.
3. Apuração do resultado
Além da gestão financeira é importante que o gestor de clínicas ou 
consultórios tenha uma boa noção sobre o resultado econômico da 
clínica. A diferença entre o resultado financeiro apurado na DFC e o 
resultado econômico apurado na Demonstração