Implantação Consultoria de RH

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A Implantação da Consultoria de RH
Apresentação de etapas para implantação de consultoria interna de RH, planejamento das ações,
programação, execução, controle e avaliação da consultoria.
Prof. Oswaldo Luiz Oliveira
1. Itens iniciais
Propósito
Compreender os diversos aspectos relacionados à implantação de uma consultoria interna de RH nas
empresas, dando oportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos para assessorar os clientes internos
da empresa em seus projetos e atingimento dos objetivos organizacionais.
Objetivos
Reconhecer o diagnóstico organizacional
Identificar etapas do processo, atribuições de responsabilidade e indicadores de acompanhamento
Identificar de que forma a alta administração atua como facilitador do processo de mudança e
mitigação de resistências em colaboração com o HR Business Partner
Compreender a avaliação do resultado em comparação com os objetivos esperados
Introdução
A implantação de uma consultoria interna de RH em uma empresa deve ser norteada por muito planejamento
antes da efetiva realização de qualquer etapa, inclusive a construção da própria área interna. Para entender o
alcance que se deve ter em um trabalho desse porte, após a identificação da necessidade de ele ser feito, é
obrigatória a realização de um diagnóstico organizacional para entendimento das necessidades e a definição
dos objetivos a serem atingidos.
As etapas a seguir devem estar alinhadas com os objetivos, as atribuições de responsabilidades,
definição de indicadores de desempenho, o papel da Alta Administração em todo o processo e como
será a comunicação formal do andamento de tudo. Um trabalho de consultoria interna ou externa
sempre trará resistências que devem ser tratadas com ações mitigadoras, por meio do
acompanhamento das ações em andamento, plano de ação sobre os desvios e modo de avaliar se
os objetivos propostos estão sendo atingidos.
A partir desses entendimentos é que vamos estruturar os próximos módulos, procurando explicar cada uma
dessas etapas e sua aplicação para o sucesso da consultoria interna de RH. Vamos começar?
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1. Diagnóstico organizacional
Realização do Diagnóstico Organizacional
A área de consultoria interna de RH tem como objetivo apoiar as demais áreas de negócio na solução de
questões que impactam o seu dia a dia e impedem o atingimento dos seus objetivos. Seu cliente sempre será
aquele que precisa atuar com gestão de pessoas e, por meio delas, alcançar os objetivos sob sua
responsabilidade.
Para que o trabalho da consultoria interna de RH seja mais produtivo, precisa ter um profundo
conhecimento de sua área e um conhecimento mais generalista das outras áreas de negócio. Para
que isso aconteça, na formação da equipe, é necessário que os perfis sejam selecionados de acordo
com os objetivos da área dentro da empresa. O ideal é ter uma combinação entre pessoal
especialista da área de RH e seleção interna de colaboradores com perfil mais consultivo, em busca
de novas ideias, soluções e inovação.
Independentemente da origem da demanda, pela consultoria interna ser de uma área específica ou de Alta
Administração, tudo se inicia com um diagnóstico. Para entendermos como é feito o diagnóstico
organizacional, precisamos compreender o que é um diagnóstico, como é estruturado e suas diferentes
formas.
Diagnóstico organizacional
É um trabalho em que são realizados levantamentos necessários ao entendimento da situação atual,
comparado com melhores práticas, com um escopo e o tempo de realização predefinidos. O diagnóstico é
focado em elementos operacionais que, por meio de um conjunto de técnicas de análises e coleta de
informações, identificarão oportunidades de melhoria que permitirão a elaboração de um plano de ação e a
definição de objetivos que auxiliarão os gestores na tomada de decisão quanto à implementação.
 
Em geral, um processo típico de diagnóstico acontece como o ilustrado a seguir:
Melhores práticas
São uma atividade ou um conjunto de atividades e competências geralmente aceitas e propostas por
determinado grupo, uma comunidade, área de negócio ou atividade cuja utilização pode ser considerada boa
prática para ajudar a atingir melhores resultados.
Escopo
É o ponto em que se mira, o limite do trabalho e o nível de aprofundamento. Por exemplo, em um diagnóstico,
é necessário que se identifique em que unidades físicas e áreas da empresa serão feitos os levantamentos,
imaginando que ela pode ter várias unidades fabris ou escritórios.
Como calcular tempo e esforço sem saber a área de atuação? Já imaginou uma empresa com
múltiplas fábricas espalhadas pelo território nacional? Quanto tempo e quantas pessoas serão
necessários para fazer esse diagnóstico?
Um erro primário em um diagnóstico de qualquer tamanho é não conhecer e não divulgar os objetivos comuns
para o bem da empresa, sem julgamento de competências. Diagnóstico não é investigação criminal, apesar de
haver algumas atividades que possam passar essa impressão, principalmente quando são solicitadas
informações mais específicas ou pessoais de funcionários, ou solicitado que se preencha questionários de
clima ou comportamentais.
Por que estamos falando isso? Lembram-se de que
falamos que o diagnóstico deve ter um tempo e um
nível de aprofundamento para ser executado?
Se demorar muito a ser feito e se quisermos ter todas as informações muito detalhadas, à medida que
as informações são coletadas e revisadas com os responsáveis, haverá um movimento espontâneo de
querer ajustar ou mudar o que foi identificado como desvio; isso atrapalhará o papel da consultoria
interna, que é buscar soluções. Essas respostas devem ser conseguidas em conjunto com os
gestores para que os desvios sejam resolvidos de modo definitivo ou para que se proponha uma nova
forma de fazer, mais inovadora ou disruptiva.
Há sempre uma falsa sensação de julgamento por parte de quem está sendo diagnosticado. O que não
estamos fazendo certo? Serei avaliado por isso?
 
Ainda quanto ao escopo de um diagnóstico, é importante definir a sequência do que será feito, assim como
qual consultor as fará, para que não haja interrupção ou perda de tempo já que, em geral, como dito antes,
existe um tempo para a realização do trabalho. Uma boa maneira de definir o escopo quanto à necessidade de
recursos, depois de identificado o objetivo, é conhecer a estrutura física e organizacional objeto do
diagnóstico, se ainda não a conhecemos.
 
Por ser um trabalho que envolverá pessoas e entre elas gestores de diferentes níveis, é necessário seguir
regras de boa conduta e relacionamento. Ajuda muito quando há uma divulgação positiva dos objetivos do
diagnóstico, o que será feito e como serão divulgados os resultados. É necessário que a equipe de
consultores a quem foram designadas as tarefas tenham:
 
Conhecimento técnico específico necessário.
Entendimento claro do que será realizado.
Compreensão do que se espera receber como resultado de suas tarefas.
Determinação do tempo para que ela esteja concluída.
Definição da forma como a tarefa deverá retornar.
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Exemplo
Pedir um levantamento que exige conhecimento de Excel avançado sem saber que o consultor tem esse
conhecimento trará não só frustração para a equipe como necessidade de retrabalho e perda de tempo. 
Como meio de coleta de dados, o consultor pode usar diferentes meios e ferramentas para chegar ao
diagnóstico necessário, como os exemplos a seguir:
Entrevistas – podem ser padronizadas ou não e realizadas
de forma individual ou em grupo.
Questionários – geralmente, são pré-formatados e
adquiridos de empresas especializadas em sua criação.
Análise de documentos – levantamento de números,
procedimentos e demais documentos disponíveis para
análise e interpretação de resultados passados.
Observação direta – acompanhamento na área de trabalho
observando dentro do tempo disponível as interrupções e
motivos.
Dentro da questão da comunicação, é necessário que ela
seja entendida como ferramenta indispensável em um
diagnóstico organizacional,o que evita frustrações e entendimentos equivocados.
 
Definição de quem falará pelo grupo ou níveis de acesso dos consultores em relação aos níveis hierárquicos
evitam atritos causados por escassez ou excesso de divulgação de informações que, muitas vezes, ainda não
são conclusivas, pois dependem de análises em conjunto de causa e efeito. O sigilo sobre o que está sendo
levantado de informações até a conclusão do trabalho não só preserva a credibilidade do que está sendo feito
como evita disseminação desnecessária de informações sem credibilidade ainda não finalizadas.
 
O resultado desses levantamentos de informações, dos processos, das análises e de estudos, bem como a
identificação de oportunidades de melhoria, é que nos levarão à próxima fase, que é a definição dos objetivos.
Definição dos Objetivos
Neste vídeo, o especialista trata questões que apontam para a importância da utilização de critérios para
definição dos objetivos.
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Feito o diagnóstico, e como produto dele, algumas oportunidades de melhoria terão sido encontradas e,
sendo assim, algumas decisões deverão ser tomadas quanto aos objetivos a serem alcançados, com as
mudanças propostas, bem como metas e pontos intermediários até os objetivos.
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Atenção
Os objetivos devem estar alinhados com a missão da organização, assim como fazer parte da estratégia
de longo prazo. 
Definir objetivos não é uma tarefa fácil. Uma maneira de ajudar nessa definição é utilizar o acrônimo SMART,
atribuído ao consultor Doran (1981).
 
A tradução para a palavra inglesa smart é inteligente. Assim, para que o objetivo esteja corretamente definido,
os critérios a seguir devem ser atendidos simultaneamente:
S – Specific:
Específico, deve estar bem-definido para que seja compreendido por todos. Por exemplo, diminuir
10% das horas extras com a mudança no processo de autorização para realização das horas extras.
M – Measurable:
Mensurável, deve ser capaz de ser medido. Se você não puder medir não vai saber se está na direção
certa. No caso das horas extras: a medição será feita pelo ponto eletrônico e a comparação será mês
contra mês, de acordo com o volume produzido.
A – Achievable:
Alcançável, deve ser possível atingir. Objetivos não devem ser definidos sem saber se temos
condições materiais e físicas de serem alcançados dentro de custos que façam sentido para a
empresa.
R – Relevant:
Relevante. Deve estar alinhado com os objetivos estratégicos da empresa. Reduzir custos de forma
organizada e ordenada, usando o exemplo das horas extras acima, é relevante e está dentro dos
objetivos estratégicos da empresa.
T – Time-related:
Relacionado com determinado período como dia, semana, mês, ano. Deve haver um limite de tempo
definido. No exemplo, o período foi o mês.
Observe que o atendimento parcial dos critérios descritos acima pode significar que a importância e
relevância do problema ou oportunidade identificada devem ser revisitados, pois isso pode significar que o
objetivo é apenas uma vontade de mudar e está em desacordo com a estratégia e missão da empresa que
devem sempre norteá-lo.
É comum o levantamento de várias oportunidades de melhoria cujas soluções não reúnem as condições
necessárias para serem implementadas. Exemplos de condições desfavoráveis são avanços tecnológicos que
dependam de iniciativas governamentais ou de terceiros que não podem ser influenciados pela empresa para
sua implementação.
 
Após definição, revisão e aprovação dos objetivos, eles devem ser divulgados e explicados a todos que
estarão direta ou indiretamente envolvidos, de modo a angariar a participação e colaboração de todos.
Lembre-se de que precisamos definir objetivos mensuráveis, então, estamos falando de números que
precisam de unidades de medida para serem mensurados. Exemplos de unidades de medida são R$, kg, %,
hora, litro, opinião, atraso ou qualquer outra unidade que possa ser medida ou contada.
Verificando o aprendizado
Questão 1
Em relação ao diagnóstico organizacional é correto afirmar:
A
Os profissionais sempre têm conhecimento de todas as áreas.
B
Sempre demora mais do que o planejado inicialmente.
C
É focado em elementos operacionais.
D
A avaliação é sempre das pessoas que fazem as tarefas.
E
A cada identificação de problema ele deve ser resolvido de imediato.
A alternativa C está correta.
O objetivo do diagnóstico é identificar oportunidades de melhoria nas atividades e processos operacionais.
Questão 2
A definição de objetivos para obtenção dos resultados nas oportunidades de melhoria, frutos
do diagnóstico, deve ser realizada com critérios bem definidos. Quanto a isso é incorreto
afirmar:
A
Em geral, os objetivos devem estar alinhados com a estratégia e missão da empresa.
B
A definição dos objetivos deve ser clara quanto ao alcance.
C
Poder de tomar decisões pela empresa.
D
O tempo necessário para o atingimento dos objetivos é importante.
E
Os resultados não precisam ser mensurados.
A alternativa E está correta.
Os objetivos traçados precisam ter uma forma de mensuração periódica que permite avaliar a evolução e
correção de eventuais desvios.
2. Processo, atribuições, indicadores e suas ações
Definição das Etapas do Processo de Implantação da
Consultoria Interna
Como resultado da realização do diagnóstico, são identificados os pontos de melhoria em relação à situação
atual comparada com as melhores práticas. Feitas as definições dos objetivos e dos resultados esperados no
seu atingimento, é necessário que se definam as etapas do processo.
É importante que se estabeleça o planejamento da consultoria que é a programação dos objetivos
que se pretende atingir conforme as definições anteriores. Vamos listar essas etapas:
1. Montar um cronograma 
Montar um cronograma com as etapas de
implantação, a duração esperada das
atividades, quantidade de horas a serem
consumidas e a ligação de dependência entre
as atividades. É importante que essa
dependência esteja estabelecida, pois haverá
atividades que podem ser desenvolvidas de
forma independente ou em paralelo com as
demais, assim como atividades que
dependerão do término para que sejam
iniciadas.
O cronograma deverá ser bem elaborado e tomará mais tempo, mas servirá de direcionamento não só para a
área interna como de comunicação às demais áreas. Um ponto importante é entender que um cronograma não
é estático, mas sim dinâmico, em que alterações podem ser necessárias à medida que o trabalho evoluiu.
 
Um exemplo de cronograma é o que está na figura a seguir:
Exemplo de cronograma.
2. Estabelecer os recursos necessários
Estabelecer os recursos necessários para a
realização do que foi planejado no cronograma
e o alcance dos objetivos. Para isso, uma
análise profunda da estrutura de pessoal
existente, se não foi objeto do diagnóstico
organizacional, será extremamente importante
para adequar os perfis para atender ao
programa quanto às habilidades necessárias e
estabelecer um plano de adequação de
contratação ou treinamento.
3. Identificar em que estágio ou momento a empresa está em
relação à evolução do papel do RH
Identificar em que estágio ou momento a empresa está em
relação à evolução do papel do RH como agente
transformador porque pode ser necessário, além dos
recursos humanos, espaço físico, equipamentos e
treinamentos.
4. Analisar o desempenho da
empresa e as práticas de pessoal
Análise entre o desempenho da empresa e as
práticas de pessoal como, por exemplo,
programa de qualificação de mão de obra e
convênios com empresas qualificadoras. Será
útil verificar e comparar-se com as demais
empresas concorrentes quais práticas são
usuais, de acordo com as melhores práticas.
5. Verificar ou aprofundar
quais planos de mudança já
estão em andamento ou já planejados
Verificar ou aprofundar quais planos de mudança já estão
em andamento ou já planejados de forma estruturada e que
podem refletir na atuação da nova área de consultoria
interna de RH. É comum o desconhecimentoda Alta
Administração de programa em andamento, competindo
com o que foi definido como objetivos, causando conflitos
de interesse.
6. Avaliar utilizando as diretrizes e
políticas
Avaliar, utilizando as diretrizes e políticas tanto
da empresa como regulamentos legais, bem
como o nível de atendimento das necessidades
dos gestores quanto ao papel do RH, de modo
a posicionar a empresa em vantagem
competitiva em relação ao mercado. Isso é
muito importante para que os gestores foquem
nos objetivos e a consultoria interna atue nos
pontos que possam desviar atenção deles do
resultado esperado.
As etapas podem ser flexibilizadas ou otimizadas de acordo com o nível de aprofundamento
realizado durante o diagnóstico organizacional.
Atribuição das Responsabilidades
As responsabilidades devem ser claramente designadas, estabelecendo nominalmente quais serão em relação
à equipe de RH e às demais áreas que se relacionarão no projeto. Esse é um trabalho que para ser bem-
sucedido depende do envolvimento de todas as partes interessadas.
 
Partes interessadas ou stakeholders são as pessoas ou empresas que podem ser afetadas de forma direta ou
indireta, positiva ou negativamente. Exemplos de stakeholders podem ser os gestores, colaboradores,
fornecedores ou clientes da empresa.
 
Algumas atividades que foram delegadas à área de RH devem ser analisadas quanto à possibilidade de ela ser
feita pela área de origem. Um exemplo muito comum é o ajuste do ponto no sistema informatizado pela área
de RH e não pelo responsável direto do colaborador.
 
O tamanho da estrutura de uma área de consultoria interna de RH deve estar alinhada com as necessidades
específicas e com o tamanho da empresa, visto que podemos ter várias unidades da empresa espalhadas pelo
Brasil e pelo mundo.
 
Quanto à questão do papel dos consultores internos, um exemplo é o modelo de dois eixos quanto ao foco a
ser dado para os entregáveis de ULRICH (1998):
 
Parceiro Estratégico Agente de Mudança
Peritos Administrativos Funcionário Campeão
Parceiro estratégico
Tem como objetivo ajudar os gestores a alcançar seus objetivos por meio de estratégias eficazes
formulação e execução da estratégia.
Agente de Mudança
É responsável pela implementação de iniciativas de transformação organizacional.
Peritos Administrativos
Supervisionam os vários componentes de RH, como planejamento de sucessão, avaliação de
desempenho, treinamento e desenvolvimento, entre outros, e garantem que eles estejam atualizados.
Funcionário campeão
É responsável por todos os aspectos das relações e do bem-estar dos funcionários.
Em relação ao qualitativo, intimamente ligado à atribuição das responsabilidades internas e as experiências
necessárias, cabe ao gestor da área avaliar caso a caso e se é necessário novas contratações ou apenas a
redistribuição das tarefas internamente.
 
Podemos criar uma tabela de tarefas e reponsabilidades bem simples como a ilustrada a seguir ou,
dependendo da criticidade do que será abordado, ser mais específico, utilizando, por exemplo, a matriz RACI,
que explicaremos a seguir:
TAREFA CONSULTORIA ÁREA CLIENTE
Desenvolver e apresentar propostas X X
Aprovar propostas X
Montagem do Cronograma de Trabalho X 
Aprovação e Acompanhamento do Cronograma X
Desenvolvimento de Relatórios X X
Aprovação de encerramento de fase X
A matriz RACI, ou matriz de atribuições de responsabilidades, ou gráfico de responsabilidades linear, define o
papel e a participação de cada função ou cargo da empresa no acompanhamento ou conclusão de tarefas ou
etapas a serem entregues em um projeto.
 
Ela é uma ferramenta poderosa para ajudar o gerente do projeto a identificar os papéis e responsabilidades
dos integrantes da sua equipe e do cliente.
Acredita-se que a matriz RACI tenha evoluído há várias décadas de uma metodologia seminal
chamada Goal Directed Project Management (GDPM) - Gerenciamento de Projeto Direcionado à
Meta, com o trabalho de três especialistas noruegueses, Kristoffer V. Grude, Tor Haug e Erling S.
Andersen (2009).
Vamos entender o significado desse acrônimo, traduzindo do inglês para o português, e explicar cada uma
dessas atribuições:
R = Responsible
Responsável pela execução do trabalho envolvido no entregável do processo ou atividade, pessoa ou
papel responsável por assegurar que o trabalho seja feito. Pode ser mais de uma pessoa se assim a
tarefa exigir, envolvendo o consultor e o cliente.
A = Accountable
Aprovador do trabalho envolvido no entregável, atividade ou processo. É quem deve verificar se a
tarefa está dentro dos padrões de qualidade exigidos e também pode ser quem aprova o início das
atividades caso ela seja dependente de uma tarefa anterior. Geralmente, é o dono do processo, um
supervisor, gerente ou diretor.
C = Consulted
Pessoa que fornecerá conhecimentos ou informações para completar o trabalho. Pode ser uma
pessoa de dentro ou de fora de uma organização que dá apoio com seu conhecimento e experiência.
Por exemplo, pode ser necessário consultar um advogado para saber se a forma que pretende dar a
um processo não ferirá alguma legislação trabalhista.
I = Informed
Quem deverá ser informado sobre o status do trabalho em questão. Durante as etapas mais
importantes da execução, o andamento do trabalho ou quando uma atividade possa criar
consequências para algum dos envolvidos, ele deve ser informado. Uma mudança de processo, por
exemplo, pode interferir em uma política da empresa. Em geral, as pessoas informadas são os
gerentes e a Alta Administração da empresa.
Veja o exemplo de uma matriz RACI na prática:
Exemplo de matriz RACI na prática.
Definição dos Indicadores de Acompanhamento
Indicadores de acompanhamento
Neste vídeo, o especialista abordará os principais indicadores de acompanhamento de projetos.
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Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Pode parecer simples, e muitas vezes é, mas definir indicadores e a quantidade deles é um diferencial
importante na gestão de um projeto. Primeiro, precisamos esclarecer o que é um indicador, além do fato que
ele indica alguma coisa. É uma informação que pode ser quantitativa ou qualitativa, que expressa o
desempenho de uma atividade ou um processo.
 
Com indicadores, podemos medir a eficiência (fazer certo), a eficácia (fazer o que precisa ser feito) ou o nível
de satisfação de uma empresa.
 
Além disso, outra vantagem de trabalhar com indicadores é poder acompanhá-lo ao longo do tempo, contra
um plano preestabelecido ou comparar com outras organizações. 
Quais as vantagens dos indicadores de acompanhamento?
Ajudam a tomar decisões mais assertivas: Ao
trabalhar com projetos simultâneos, às vezes, é
preciso decidir onde usar os recursos escassos que
você tem. Com indicadores, você consegue saber
onde está, o que falta fazer, se está adiantado ou
atrasado e realocar os recursos.
Garantem o melhor uso dos recursos:
Usamos os recursos e realizamos as
tarefas no prazo e nas horas
planejadas?
Otimizam as reuniões de acompanhamento: Com
indicadores, a conversa é mais objetiva e as
reuniões mais curtas, impedindo a realização de
reuniões de revisão de projeto intermináveis e sem
rumo.
Trazem lições para novos projetos: De
todos os projetos saem lições, pelo
acerto ou pelo erro. Sim, aprender
com os erros também é bom; evita
que se repita no futuro, economizando
tempo e recursos!
Mas vamos aos principais indicadores a serem utilizados.
Indicadores de Desempenho
São aqueles que estão ligados ao atingimento do que foi planejado realizar no projeto:
Retorno do Investimento (ROI – Return on Investment)
 
O que foi implantado ou modificado pelas ações do projeto pagaram ou pagarão o investimento? O resultado
do uso da fórmula deve ser maior que zero para mostrar que valeu a pena.
Fórmula do ROI = Retorno em R$ / Investimento em 
Vamos a um exemplo?
 Investimento até agora = R$10.000,00
 Retorno calculado até o momento = R$5.000,00
 ROI = R$15.000,00 / R$10.000,00 = 1,5
 ou seja para cada R$1 investido houveR$ 0,50 de retorno.
Índice de desempenho no prazo (IDP)
Vamos a um exemplo?
 
Imagine que você precisa entregar um projeto com data planejada de término em 30/04 e sua duração é de
60 dias. Atualmente, você está com uma previsão de término em 10/05. Com essas informações, podemos
calcular se estamos adiantados ou atrasados. Vamos ao cálculo:
Com base nesse cálculo, podemos afirmar que o projeto está com 16% de atraso. Isso significa que
precisamos de replanejamento urgentemente!
 
Índice de desempenho de custo (IDC)
 
Há 2 formas de calcular:
 
Para projetos concluídos:
Para projetos em andamento:
Fórmula : (Término real - Término planejado) / Duração planejada
 dias 
Desvio de custo Custo real - Custo planejado Custo planejado
O modo de interpretar esses resultados é o seguinte:
Se o número for negativo,
significa que o projeto ficou abaixo do orçamento estimado.
Se o número for positivo,
significa que o projeto estourou o orçamento estimado.
Se o número for igual a 0,
significa que o projeto está dentro do orçamento estimado.
Vamos a um exemplo de custo planejado de um projeto em andamento?
 
Imagine que no seu planejamento você tenha considerado um gasto de R$4 mil durante o primeiro mês do
projeto, mas agora está vendo que gastará R$5 mil no mês. Aplicando a fórmula temos:
Isso significa que o projeto está, até o momento do cálculo, 25% mais caro.
 
Índice de produtividade
 
O índice de produtividade mostra o resultado que os recursos utilizados devem causar, em média, após
determinada quantidade de esforço aplicado em horas. Para calcular o índice de produtividade de cada
recurso podemos aplicar a seguinte fórmula:
Então, se temos uma meta de gastar 20 horas em uma etapa e gastamos 22 horas, podemos chegar à
produtividade da seguinte maneira:
Desvio de custo (Custo previsto - Custo planejado) Custo planejado
Índice de produtividade Meta Quantidade de recursos
Indicadores de Efetividade
Esse indicador mede as metas específicas do projeto em médio prazo e podem variar de projeto a projeto. Por
exemplo, se o objetivo era reduzir o índice de acidentes em 10% em 3 meses, o índice de afastamentos pode
ser um indicador de efetividade.
Indicadores de Impacto
Os indicadores podem ser quantitativos ou qualitativos, medem o impacto em longo prazo e mostram se a
iniciativa atingiu seu objetivo.
Exemplo
Se o objetivo é reduzir o custo anual com afastamento de pessoal, você não conseguiria ver isso
imediatamente e precisaria esperar o fechamento do ano para obtê-lo. 
Existem diversos indicadores de acompanhamento de um projeto. Para que a escolha seja bem-
feita, é preciso analisar qual o objetivo pretendido, ter todas as informações documentadas e
interpretar os resultados, informando a todos os envolvidos no projeto o andamento de cada um
deles e, quando necessário, replanejar para que os resultados pretendidos sejam alcançados.
Verificando o aprendizado
Questão 1
Entre as etapas do processo de implantação da consultoria interna não é verdadeiro:
A
Criar um cronograma com as datas das etapas em branco.
B
Identificar os recursos necessários ao projeto.
C
Identificar as ações em andamento que podem concorrer com o projeto.
D
Conhecer as necessidades dos gestores quanto ao papel do RH.
E
Índice de produtividade 
Identificar em que estágio ou momento a empresa está em relação à evolução do papel do RH.
A alternativa A está correta.
Em um cronograma, a falta de datas que estabeleçam os marcos do projeto com a finalização das etapas
leva ao descrédito de que a mudança realmente ocorrerá, além da falta de compromisso dos envolvidos nas
tarefas.
Questão 2
Quanto à Matriz RACI é correto afirmar:
A
Permite que haja mais autoridade e comando.
B
Todos que se envolvem com o projeto são aprovadores.
C
Não especifica nível hierárquico.
D
Deixa claro o papel de cada envolvido no projeto.
E
É uma matriz de atribuições de responsabilidades que identifica a participação de cada função no projeto.
A alternativa E está correta.
A matriz RACI define o papel de cada função ou cargo envolvido no projeto e qual sua responsabilidade na
aprovação e acompanhamento das tarefas.
3. Como a alta administração atua
Papel da Alta Administração
Ao longo de um projeto, existe a necessidade do envolvimento da Alta Administração para mantê-la informada
sobre o andamento do esforço aplicado e dos resultados quantitativos e qualitativos, e para ter o apoio
quando necessário.
 
Como é utilizada a alta administração?
 
Em projetos de longa duração, com mais de seis meses, é comum existir uma exaustão dos envolvidos; é
nesse momento que a Alta Administração deverá ser utilizada como fortalecedor das iniciativas em
andamento, seus resultados e a importância para o atingimento dos objetivos da organização, mantendo
sempre viva a motivação para que todos contribuam para o sucesso da iniciativa.
 
Para isso, as organizações utilizam diversos canais de comunicação como, por exemplo, Palavra do
Presidente, ou informativos internos e outros meios disponíveis para chancelar que a Alta Administração sabe
do andamento do projeto e dos resultados que estão sendo alcançados.
A Alta Administração tem um papel estratégico na organização e por isso não deve ser envolvida em
detalhes operacionais, a não ser que solicitado por ela, visto que sua responsabilidade e
compromissos não permitirão esse tipo de envolvimento.
É importante que o consultor interno saiba discernir as questões que devem ser levadas até ela e quais podem
ser resolvidas sem seu envolvimento, evitando o desgaste e o enfraquecimento das iniciativas.
Comunicação Formal sobre o Processo
Erros no processo de comunicação durante a implantação de uma consultoria interna são uma das principais
causas de desistências por parte das organizações do uso desse modelo.
A consultoria interna deve, continuamente, manter um canal
aberto para que todos conheçam o que ela está fazendo, de
forma transparente e objetiva. Receber e dar feedback são
ações que permitem que a consultoria interna ganhe força e
apoio no seu trabalho.
Os meios mais adequados para a comunicação formal do
processo é a divulgação em reuniões formais de gestores,
apresentações de painéis, workshops sobre o que está
sendo alterado, sempre em conjunto com os gestores
responsáveis das áreas envolvidas, de modo a demonstrar o
papel da consultoria interna como apoio à gestão.
Resistências para a implantação e atuação do HR Business
Partner
Neste vídeo, o especialista abordará os tipos de resistência e como trabalhar com elas.
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Atenção
Mesmo sendo consultores internos, a consultoria interna é vista como uma área que, apesar de fazer
parte da área de Recursos Humanos, está sempre em busca de alternativas, novas ideias, mudanças e
olhando atentamente para oportunidades de melhorias, que, em geral, significam mexer em algo que já
está em andamento, que já está acomodado. 
Apesar do cuidado na relação do consultor interno com a organização, a resistência das pessoas a mudanças
é fator presente. É uma reação emocional pelo fato de estar recebendo ajuda externa ou de ter que encarar
problemas organizacionais.
Mesmo que uma nova forma de fazer alguma coisa, ou seja, uma mudança de processo, tenha como objetivo o
sucesso da organização, o simples fato de propor uma mudança causa uma sensação de desconforto, pois os
atores que estão propondo fazer a mudança e serão agentes dela não pertencem à área que sofrerá a
mudança.
 
As principais resistências ou desafios identificados em um processo de implantação de uma área de
consultoria interna e a forma de atuar são as seguintes:
Falta de envolvimento dos gestores
Apesar de ser uma diretiva da empresa sobre um grupo que os apoiará na identificação de oportunidades e no
caminho até a mudança, muitos gestores não buscam essa alternativa interna para melhorar ou atingir seus
objetivos.
 
Um dos principais motivos para isso é não acreditaremque um agente interno de fora da área poderá
encontrar soluções, na percepção deles, anteriormente tentadas sem resultados.
Resumindo
O modo de eliminar essa resistência é conhecer como os processos acontecem na prática, na própria
área de trabalho, acompanhando as atividades, e poder falar a mesma “linguagem” do interessado,
aprendendo com ele. Por isso, há a necessidade de mapear quais gestores são mais resistentes e
designar consultores mais preparados para a equipe envolvida com eles. 
Medo da mudança
É o caso clássico em que o indivíduo não acredita que a mudança trará resultados para ele, para a área dele
ou para o negócio. Existe o receio de que essa mudança possa expor a incapacidade de execução de uma
nova maneira, visto que não possui os conhecimentos ou habilidades necessárias.
 
Também é comum que funcionários mais antigos se apeguem à tradição, desconfiando do novo como uma
ameaça ao seu emprego.
 
Um exemplo é o ambiente em que a automação é uma ameaça aos colaboradores: Medo do desconhecido, do
que não sabem usar, do que está muito distante da realidade, já que nunca utilizaram esse meio para o
trabalho. A maneira de quebrar essa resistência é com um intenso trabalho de convencimento, apoio e
treinamento, muitas vezes, personalizado. Para o convencimento, é importante buscar clientes internos
satisfeitos e casos de sucesso interno que possam demostrar a efetividade da mudança e os benefícios
advindos dela.
Sabotagem
Algumas propostas de mudanças são aceitas e colocadas em prática porque são uma diretiva da Alta
Administração para que aconteçam, não significando que estão internalizadas nos colaboradores.
 
A tentativa de mostrar que a melhoria não traz resultados é feita por meio do não uso ou da não execução da
melhoria proposta e, muitas vezes, aprovada pelos envolvidos, retornando à forma antiga do processo.
 
Nesse caso, há a necessidade de sustentar essas mudanças por meio de indicadores operacionais que
estabeleçam qual o novo patamar alcançado com a mudança e monitorá-los. Algumas empresas, para inibirem
eventuais retrocessos, incluem esses indicadores na avaliação de desempenho da área a serem transmitidos à
Alta Administração ou os incluem como parte da remuneração variável.
Processo de Acompanhamento das Ações
Como vimos, apenas propor uma melhoria ou implantar um novo processo não é garantia de sucesso. A partir
do momento da identificação de uma oportunidade de melhoria, há a necessidade de estruturá-la, angariar
apoiadores, ter a aprovação da Alta Administração e fazer um intenso acompanhamento para que ela se torne
definitiva.
 
Isso pode ser feito de vários modos, com métodos que garantam que nada ficará para trás e sem a devida
atenção e, melhor, à vista de todos.
 
Uma das maneiras mais usuais é fazer um mapa das ações que permita a visualização das partes para chegar
no todo, permitindo que todos saibam onde se pretende chegar e quais ações devem ser desenvolvidas.
Como se fosse a construção de uma pirâmide. O detalhamento das ações e a quebra delas em atividades
menores garante que a qualquer momento o andamento das atividades possa ser interrompido e replanejado,
caso necessário.
Atenção
Após a conclusão de cada etapa, pode ser necessária a realização de testes práticos, não mais teóricos,
para comprovar a eficácia. 
Existem diversas metodologias para controle e acompanhamento das ações de um projeto, exigindo cada uma
delas maior ou menor grau de conhecimento técnico para sua utilização, apesar de sua simplicidade de
execução. Vamos compreender duas dessas metodologias de acompanhamento detalhado das atividades
mais utilizadas em projetos de consultoria.
Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
A primeira delas é bastante prática e de fácil execução. Chamamos essa metodologia de EAP ou WBS (como é
conhecido em inglês, e que significa Work Breakdown Structure).
De acordo com o PMBOK, livro de referência
para gestão de projetos do Project
Management Institute (PMI), o EAP torna o
processo de subdividir as entregas e o trabalho
do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis. Com ele, fica mais fácil
negociar as atividades que precisam ser feitas
para completar a etapa.
Para completar determinada tarefa e, em
conjunto, as tarefas concluídas se
Scrum do jogo de bola rúgbi britânico
transformarem em um produto, como no caso de uma mudança de processo, são necessárias algumas etapas
a serem realizadas. Por exemplo, se estamos mudando o processo de ponto que era em papel e passando
para eletrônico, apenas comprar o equipamento não significa que essa tarefa está finalizada. Existem etapas a
serem cumpridas, que precisam estar claras para todos os envolvidos.
 
A figura a seguir mostra como construir um EAP para um show de rock em que existem atividades a serem
executadas antes, durante e depois do evento.
 
Sempre que necessário é possível desdobrar cada atividade em mais partes, para que o entendimento se
torne mais simples. O importante é que ao concluir as atividades individuais se chega ao objetivo final
proposto.
Construção de um EAP para um show de rock.
SCRUM
 
É outra ferramenta muito utilizada, que surgiu a partir de um estudo usando como exemplo a formação scrum
do jogo de bola rúgbi britânico: Após uma jogada, os jogadores dos dois times adversários se juntam com a
cabeça abaixada e se empurram com o objetivo de ganhar a posse de bola. A palavra inglesa deriva de 
scrimmage, que significa escaramuça.
 
Muito utilizado na área de Tecnologia da
Informação, facilita o desdobramento das
tarefas a serem realizadas entre o que tem que
ser feito, o que está sendo feito e o que está
concluído.
Funciona assim: O gestor desdobra as tarefas
principais em tarefas menores ou subtarefas
chamadas de sprints (arrancada em português)
que devem estar finalizadas durante o
expediente de trabalho e as revisa ao final do
dia, realocando de posição de acordo com o que foi concluído ou está em andamento. Com isso, o gestor tem
conhecimento antecipado dos problemas e atrasos, agindo sobre eles evitando atrasos na data final
prometida ao cliente.
 
A figura a seguir ilustra como é o procedimento de revisão e realocação das atividades (sprints) utilizando
SCRUM.
Procedimento de revisão e realocação das atividades (sprints) utilizando SCRUM.
Da área de tecnologia, essa ferramenta migrou para as outras áreas de negócio que tinham o mesmo tipo de
problema, em que situações inesperadas só eram descobertas ao final do prazo estabelecido para a tarefa
completa, causando atrasos nos cronogramas ou exigindo mais horas de trabalho e recursos, aumentando o
total previsto.
 
A figura a seguir ilustra como funciona essa metodologia de trabalho:
Metodologia de trabalho.
 
Claro que apenas usar apenas metodologias
não garante o sucesso do trabalho. Também é
necessário que o consultor interno tenha a
capacidade de gerir equipes e crises, sejam
elas operacionais ou pessoais.
Verificando o
aprendizado
Questão 1
Quanto ao papel da Alta administração é correto afirmar:
A
Traz todas as ideias para as mudanças a serem implementadas.
B
Apoia a mudança, colaborando com os consultores internos.
C
Participa da equipe de trabalho que desenvolve as soluções propostas.
D
Apenas se interessa pelos resultados.
E
Retira a autoridade de quem não colabora.
A alternativa B está correta.
A alta Administração deve zelar pelo bom andamento da organização e o atingimento de seus objetivos
estratégicos. Seu papel em relação ao trabalho da consultoria interna é o de apoiar a mudança, eliminando
obstáculos e patrocinando as ações necessárias.
Questão 2
Quando há um trabalho de consultoria, seja ela interna ou externa, é comum haver algumas
resistências em relação à necessidade de mudança. Quanto aos motivos de resistências é 
incorreto afirmar:
A
Os gestores não mostrarem interesse em participar e se envolver aumenta a resistência.
B
Podem surgir sabotagem nas ações implementadas.
C
A resistência pode ser causada pelo medo do desconhecido.D
Indicadores de desempenho da área ajudam no combate às resistências.
E
Conhecer os processos da área cliente não ajuda a minimizar resistências.
A alternativa E está correta.
Quanto mais conhecidos forem as atividades e os processos da área em que a consultoria irá trabalhar,
menor será a resistência, pois o consultor passará a ser visto como parte integrante e participativa.
4. Avaliação do resultado
Avaliação do Resultado em Comparação com os Objetivos
Esperados
Definidos os indicadores que serão utilizados para avaliar os resultados calculados (Módulo 2), precisamos
estabelecer como será a dinâmica de revisão e a forma de atuação sobre os possíveis desvios observados,
tanto positivos como negativos.
 
Inicialmente, vamos falar de um ponto muito importante na avaliação de resultados que é a margem de
tolerância. Essa margem de tolerância pode variar de décimos até números inteiros.
Exemplo
Se estamos avaliando aferição de qualidade de produtos pode ser que um desvio de 1% seja muito e
essa tolerância deva ficar entre +/- 0,1% a +/- 0,5%, porque o produto já passou por todas as etapas de
produção ocasionando custos, e ainda poderá haver a necessidade de atender normas reguladoras,
além de, se não aprovado, ter de ser descartado. 
Quando falamos de um trabalho que envolve análises e desenvolvimentos, ele pode ser replanejado e a
tolerância pode ser maior porque sempre podem ser adicionados mais recursos (pessoas e horas) para
atender os prazos finais. Não há um valor de desvio padrão e cada projeto e área deve estabelecer o seu para
que a análise seja coerente. Deve haver sinalizadores que mostrem claramente esses desvios para que a Alta
Administração possa ser alertada e envolvida, se necessário, na solução.
Alternativas viáveis
Em geral, a Alta Administração espera que com os desvios venham
alternativas de planos de ação para que, em conjunto com a equipe de
consultores, possam avaliar qual alternativa é mais viável, tanto em
tempo como em investimento, e que ela resolva o problema de forma
definitiva.
Solução esperada
Espera-se que para cada desvio importante haja pelo menos três
alternativas de solução, não sendo uma obrigação quando se tratar de
alternativas limitadas. Se, por exemplo, em um trabalho só há a
alternativa de substituir um equipamento que não tem mais suporte pelo
fornecedor, não há o que discutir.
Transparência e foco em resultados
A maneira de tornar transparente a evolução dos trabalhos é, além de
manter o cronograma atualizado, ter um quadro das etapas e atividades
que visualmente mostre os pontos mais importantes que podem impactar
o resultado; isso mantém a atenção de todos no que é importante.
Um exemplo prático está a seguir:
Exemplo de quadro das etapas e atividades.
As bandeiras do quadro tiveram a seguinte legenda:
Quadro de legendas.
Desse modo, apenas de olhar o quadro já é possível identificar os principais problemas, responsáveis e a
situação em que se encontram as atividades.
 
Além desse quadro mais visual para atividades em andamento, existe a necessidade de controlar os
indicadores numéricos que foram escolhidos por meio de alguma ferramenta de fácil acesso, preenchimento
e, preferencialmente, cujos dados possam ser extraídos de bancos de dados dos sistemas internos da
empresa de forma automatizada ou robotizada, online e real time, se necessário.
Online
As informações são processadas no mesmo
momento em que são registradas em um
sistema. Um exemplo é o sistema de ponto
eletrônico: quando você passa o crachá na
catraca eletrônica, as informações de horário
de entrada e saída e até de localização já estão
registradas no sistema.
Real time (em tempo real)
É parecido com o processamento online, porém,
as informações que entram no sistema originam
outros processamentos de informações.
Usando o exemplo da catraca eletrônica,
podemos ter um resumo a qualquer momento
de quantos funcionários não passaram o crachá
e já tomar providências.
Em um projeto, monitorar os indicadores e poder tomar ações corretivas de forma rápida é a diferença que
levará ao sucesso e a credibilidade do que está sendo proposto de mudança.
 
Vamos ver um exemplo de como avaliamos os resultados de um projeto?
 
Suponha comparar as horas contratadas, as horas planejadas, as horas apontadas e o saldo restante de
horas, os percentuais de completude, pendente e de horas consumidas das horas vendidas.
Quadro comparativo de horas
Também devemos avaliar o progresso por meio do cálculo das economias acarretadas pelas melhorias
propostas e colocadas em prática.
Exemplo
Se vamos melhorar um processo de controle de ponto, podemos calcular quantas horas/homem vamos
economizar de trabalho se colocarmos uma catraca eletrônica e um software que envie aos gestores
todas as horas fora do padrão para que ele as aprove ou as regularize no próprio sistema, evitando a
intervenção do pessoal de RH diariamente para acertar esses eventos. 
Primeiramente, vamos explicar como é o processo atual e em seguida qual foi a proposta de melhoria
aprovada e posta em prática.
Antes
 
Processo antes (as is) da proposta de melhoria: O RH é o responsável por verificar se houve extrapolação ou
falta de lançamento de horas de acordo com os limites e as tolerâncias estabelecidas pelas políticas vigentes
da empresa.
Atividade Responsável Volume/
mês
Tempo
min/
acerto
Horas/
mês
Acertar ponto:
Verificar extrapolação ou falta de
informação de horas.
Enviar relatório por e-mail para
gestor.
Cobrar resposta gestor.
Entrar no sistema e acertar ponto
de cada funcionário de acordo com
o informado pelo gestor via
resposta por e-mail.
RH 1.200 20 400
Custo atual:
Valor do salário com encargos do funcionário para essa função é de R$3.600/mês para trabalho de 168
horas disponíveis, o que significa R$21,42/hora.
 
Valor do salário com encargos do gestor de RH para supervisão é de R$8.000/mês com estimativa de 6
horas por semana ou 24 horas mensais para supervisão do acerto de ponto com 168 horas disponíveis,
representando R$47,62/hora disponível.
 
Necessidade de 2,38 funcionários para desenvolver a atividade.
 Custo mensal ⇒ 400 horas x R$21,42 = R$8.569,00/mês ou R$102.816/ano.
 
Necessidade de supervisão
 Custo mensal ⇒ 24 horas x R$47,62 = R$1.142,88/mês ou R$13.714,56/ano.
 
Custo total = R$9.711,88/mês ou R$116.542,56/ano.
Proposta
 
Processo proposto (to be) da proposta de melhoria: o sistema enviará automaticamente ao gestor do
funcionário um e-mail diariamente, informando que há funcionários com divergência de ponto, solicitando
providências.
 
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Ao abrir o sistema, o gestor acessará o ícone acerto de ponto, em que aparecem todos os funcionários com
variações fora do padrão. O gestor acertará o ponto, aceitando a variação ou confirmando a falta do
funcionário.
Atividade Responsável Volume/
mês
Tempo
min/
acerto
Horas/
mês
Acertar ponto:
Gestor recebe e-mail automático
do sistema.
Gestor acessa o sistema e acerta o
ponto do funcionário acordo com o
informado pelo gestor via resposta
por e-mail.
Gestor 1.200 5 100
Novo custo:
 
Valor do salário com encargos do gestor da área responsável é de R$8.000/mês, com estimativa de 100
horas mensais para realização do acerto de ponto com 168 horas disponíveis, representando R$47,62/
hora disponível.
 
Necessidade de horas do gestor e custo:
Custo mensal ⇒ 100 horas x R$47,62 = R$4.762,00/mês ou R$57.144/ano.
 
Custo para acerto do sistema e manutenção do sistema: incluído no contrato de manutenção da
empresa fornecedora.
Economia estimada por ano:
 
Antes ⇒ R$116.542,56
Depois ⇒ R$57.144,00
Economia ⇒ R$ 56.898,56/ano, com redução de 50,1% do custo.
Viu como é possível calcular a economia e o atingimento dos objetivos de forma prática e realista? O valor
economizado pelo projeto ajudará a pagar o investimento que foi estimado para sua implementação.
 
Vamos ver agora as diversas maneiras de informar o andamento de um projeto.
Acompanhamentodos resultados
Neste vídeo, o especialista discutirá sobre como os resultados devem ser acompanhados.
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Conteúdo interativo
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Reuniões de Ponto de Controle do Projeto
É uma reunião de trabalho em que o objetivo é dar conhecimento sobre o andamento do projeto em relação ao
avanço dos trabalhos. Esse tipo de reunião, geralmente, tem uma frequência que varia entre semanal e
quinzenal, ou seja, a reunião ocorre em determinado dia da semana ou da quinzena.
O mais usual é a reunião acontecer entre terça-feira e quarta-feira para haver tempo para compilar as
informações e ajustar o plano de trabalho de acordo com as eventuais mudanças. No início da semana ainda
não temos o fechamento das informações (números) se a empresa, por exemplo, trabalhar no final de semana;
na sexta-feira, já não haverá tempo de corrigir eventuais desvios.
Antes da reunião
Para essa reunião é indispensável que haja uma organização prévia:
Preparação dos materiais a serem
apresentados
É necessário que haja uma organização da
forma em que o material será apresentado,
geralmente, em slides que devem ter qualidade
e quantidade apropriada ao tempo que foi
definido de duração da reunião, normalmente,
em torno de 1 hora.
Preparação das pessoas
Pessoas que apresentarão o material quanto
aos pontos a serem abordados e eventuais
necessidades de apoio pelo lado do cliente
interno, assim como o tempo para exposição
que cada um terá.
A dica é treinar bastante a apresentação antes da reunião para poder corrigir eventuais falhas e ajustes de
tempo. Lembre-se de que os ouvintes também têm sua própria agenda de trabalho e interesses!
Reuniões longas tendem a se tornar improdutivas, cansativas, custosas e de baixa audiência. Cada
envolvido tem um custo por hora para a empresa que não pode ser desperdiçado.
Vamos fazer a conta de quanto custa para a empresa uma reunião de uma hora de duração apenas dos
participantes convidados, sem contar o custo da consultoria?
Função Salário mensal
com encargos
Salário por
hora (168
horas úteis)
Quantidade de
reuniões
Tempo de
cada
reunião
Custo da
reunião
Diretor R$50.000 R$297 4 1 Hora R$1.168
Função Salário mensal
com encargos
Salário por
hora (168
horas úteis)
Quantidade de
reuniões
Tempo de
cada
reunião
Custo da
reunião
Gerente R$30.000 R$179 4 R$716
Supervisor R$15.000 R$89 4 R$360
TOTAL R$2.244
Por isso, a importância da síntese, da preparação e da qualidade da informação!
Durante a reunião
Envolvimento das partes interessadas (Módulo 2) na reunião. Quem vai participar e qual o seu papel:
Apresentador ou coapresentador
Dentro da equipe é importante que todos saibam o que vai ser apresentado e possam contribuir,
inclusive o cliente. Afinal, é uma reunião de trabalho.
Ouvinte
Apenas participa para acompanhar o desenvolvimento. Em geral são apoiadores dos apresentadores
ou decisores que os ajudam com informações.
Decisor/aprovador
Como é uma reunião de Ponto de Controle do Projeto pode ser que algumas decisões sejam
solicitadas, visando completar alguma etapa para iniciar a etapa seguinte. Também pode haver
impasses no decorrer do projeto que escapem à autoridade da equipe envolvida, sendo necessária
uma decisão superior como, por exemplo, de uma diretoria, do presidente ou até do Conselho de
Administração. Nesse ponto, caso haja assuntos que necessitem de aprovação, é aconselhável a
presença de quem decide.
Ata da reunião
É importante que se tenha registrado e distribuído a todos que participaram da reunião, apesar de parecer
burocrático, os assuntos tratados, as providências tomadas e eventuais datas de solução de pendências. É
simples e podemos usar algo como na figura a seguir. A vantagem é que não se perde o que já se discutiu e
resolveu. Pode-se começar a reunião seguinte com o assunto das pendências, se elas foram resolvidas ou
não, e se necessita de mais informação ou decisão final.
Ata da reunião e ponto de controle.
Após a reunião
Após a reunião, o time deve se reunir para que possam avaliar a produtividade da reunião e fazer as correções
de rumo, se necessárias. Isso é chamado de debriefing, termo em inglês para a ação de avaliação do que
aconteceu, de uso muito comum, e que serve como treinamento e preparação para a próxima reunião.
Resumindo
O atingimento dos objetivos pode ser de várias maneiras, tanto qualitativo como quantitativo, como
vimos antes. O importante é que existam meios bem-definidos e claros de como isso será feito, o
envolvimento de todos que tenham interesse nesses resultados e que as ações quando houver desvios
sejam endereçadas para a solução no menor tempo possível. 
Verificando o aprendizado
Questão 1
Para que uma reunião de acompanhamento do projeto tenha sucesso, algumas providências
são necessárias. Quanto a isso, é incorreto afirmar:
A
Os participantes devem ser convidados.
B
Revisar com os envolvidos na apresentação o papel de cada um.
C
O cronograma não é parte da revisão.
D
Após a reunião, distribuir aos participantes as informações do que foi tratado.
E
Treinar a dinâmica da apresentação para garantir qualidade e assertividade da reunião.
A alternativa C está correta.
O cronograma é a ferramenta que demonstra o andamento do projeto em termos de tempo e cumprimento
das tarefas, sendo a ferramenta indispensável da reunião de acompanhamento do projeto.
Questão 2
A decisão pelas alternativas de solução de problemas ou propostas de melhorias devem ser
compartilhadas com a Alta Administração. Quanto a isso é correto afirmar:
A
Sempre há a necessidade de apresentar no mínimo três alternativas para cada problema identificado.
B
Desvios não significam que há necessidade de ação sobre eles.
C
A alta Administração deve avaliar as alternativas que sejam mais vantajosas financeiramente.
D
A Alta Administração deve fazer parte da solução definitiva proposta pela melhoria.
E
Em geral, a Alta Administração não necessita saber dos valores envolvidos na melhoria.
A alternativa D está correta.
A Alta Administração sempre será parte da solução, uma vez que deverá ajudar a analisar as alternativas e,
em conjunto com a consultoria e a equipe interna envolvida na solução, decidir pela melhor alternativa que
leve a solução definitiva do problema.
5. Conclusão
Considerações finais
Vimos que para a implantação da consultoria interna de RH é necessário iniciar pela realização de um
diagnóstico organizacional e desenvolver um plano de ação factível para a implantação e a definição dos
objetivos que se espera alcançar com essa iniciativa. Para que tudo corra de acordo com o planejado, é
importante que haja uma definição das etapas do projeto, as definições de responsabilidades e que se
destaque quais indicadores servirão como balizadores dos resultados planejados.
 
A Alta Administração exercerá papel de extrema importância tanto na aprovação do projeto de implantação,
no acompanhamento do andamento e no suporte às decisões de mudança que serão propostas. Desenvolver
um projeto inovador como esse necessita de divulgação sobre a evolução e as mudanças que ocorrerão,
garantindo o apoio constante e eliminando eventuais focos de resistência em relação às ações propostas.
 
Os indicadores propostos inicialmente devem ser monitorados como forma de prestar contas da evolução do
projeto; os objetivos propostos, econômicos ou qualitativos, necessitam ser avaliados quanto à sua eficiência
e eficácia ao final de cada etapa, demonstrando que valeu a pena o investimento realizado. Isso fortalecerá o
estabelecimento de futuras iniciativas e a manutenção do objetivo principal da consultoria interna de RH, que
é apoiar as áreas de negócio da organização na solução de questões que impactem a possibilidade do
atingimento dos objetivos organizacionais.
Podcast
Neste podcast, o especialista trata os principais pontos sobre a ação de consultoria interna de RH.
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Parasaber mais sobre os assuntos tratados neste tema, pesquise:
 
Matriz RACI na matéria The RACI matrix: Your blueprint for project success (A matriz RACI: Seu plano
para o sucesso do projeto), de Bob Kantor, publicada na CIO.
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) 6. ed., de 2018, e aprenda
mais sobre Gestão de Projetos.
SCRUM
Referências
DORAN, G. T. Há uma maneira SMART de escrever metas e objetivos da gerência. Management Review, 1981,
n. 70, p. 35-36.
 
GRUDE, K. HAUG, T. ANDERSEN, E. Gerenciamento de projetos direcionados a metas: técnicas e estratégias
eficazes. ed. 4. Londres: Kogan Page, 2009.
• 
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• 
 
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 6 ed. Filadélfia: Project
Management Institute, 2017.
 
ULRICH, D. A new mandate for human resources. Harvard Business Review, 1998, n. 76, p. 124–134.
	A Implantação da Consultoria de RH
	1. Itens iniciais
	Propósito
	Objetivos
	Introdução
	1. Diagnóstico organizacional
	Realização do Diagnóstico Organizacional
	Diagnóstico organizacional
	Melhores práticas
	Escopo
	Por que estamos falando isso? Lembram-se de que falamos que o diagnóstico deve ter um tempo e um nível de aprofundamento para ser executado?
	Exemplo
	Definição dos Objetivos
	Conteúdo interativo
	Atenção
	S – Specific:
	M – Measurable:
	A – Achievable:
	R – Relevant:
	T – Time-related:
	Verificando o aprendizado
	Em relação ao diagnóstico organizacional é correto afirmar:
	A definição de objetivos para obtenção dos resultados nas oportunidades de melhoria, frutos do diagnóstico, deve ser realizada com critérios bem definidos. Quanto a isso é incorreto afirmar:
	2. Processo, atribuições, indicadores e suas ações
	Definição das Etapas do Processo de Implantação da Consultoria Interna
	1. Montar um cronograma
	2. Estabelecer os recursos necessários
	3. Identificar em que estágio ou momento a empresa está em relação à evolução do papel do RH
	4. Analisar o desempenho da empresa e as práticas de pessoal
	5. Verificar ou aprofundar quais planos de mudança já estão em andamento ou já planejados
	6. Avaliar utilizando as diretrizes e políticas
	Atribuição das Responsabilidades
	Parceiro estratégico
	Agente de Mudança
	Peritos Administrativos
	Funcionário campeão
	R = Responsible
	A = Accountable
	C = Consulted
	I = Informed
	Definição dos Indicadores de Acompanhamento
	Indicadores de acompanhamento
	Conteúdo interativo
	Indicadores de Desempenho
	Retorno do Investimento (ROI – Return on Investment)
	Índice de desempenho no prazo (IDP)
	Índice de desempenho de custo (IDC)
	Se o número for negativo,
	Se o número for positivo,
	Se o número for igual a 0,
	Índice de produtividade
	Indicadores de Efetividade
	Indicadores de Impacto
	Exemplo
	Verificando o aprendizado
	Entre as etapas do processo de implantação da consultoria interna não é verdadeiro:
	Quanto à Matriz RACI é correto afirmar:
	3. Como a alta administração atua
	Papel da Alta Administração
	Comunicação Formal sobre o Processo
	Resistências para a implantação e atuação do HR Business Partner
	Conteúdo interativo
	Atenção
	Falta de envolvimento dos gestores
	Resumindo
	Medo da mudança
	Sabotagem
	Processo de Acompanhamento das Ações
	Atenção
	Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
	Verificando o aprendizado
	Quando há um trabalho de consultoria, seja ela interna ou externa, é comum haver algumas resistências em relação à necessidade de mudança. Quanto aos motivos de resistências é incorreto afirmar:
	4. Avaliação do resultado
	Avaliação do Resultado em Comparação com os Objetivos Esperados
	Exemplo
	Alternativas viáveis
	Solução esperada
	Transparência e foco em resultados
	Online
	Real time (em tempo real)
	Exemplo
	Acompanhamento dos resultados
	Conteúdo interativo
	Reuniões de Ponto de Controle do Projeto
	Antes da reunião
	Preparação dos materiais a serem apresentados
	Preparação das pessoas
	Durante a reunião
	Apresentador ou coapresentador
	Ouvinte
	Decisor/aprovador
	Ata da reunião
	Após a reunião
	Resumindo
	Verificando o aprendizado
	Para que uma reunião de acompanhamento do projeto tenha sucesso, algumas providências são necessárias. Quanto a isso, é incorreto afirmar:
	A decisão pelas alternativas de solução de problemas ou propostas de melhorias devem ser compartilhadas com a Alta Administração. Quanto a isso é correto afirmar:
	5. Conclusão
	Considerações finais
	Podcast
	Conteúdo interativo
	Explore+
	Referências