Faculdade Multivix: Qualidade e Excelência

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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
CoaChing e Mentoring
SUMÁRIO
COACHING E 
MENTORING
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CoaChing e Mentoring
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
MiSSÃo
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
ViSÃo
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
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SUMÁRIO
BiBLioteCa MULtiViX (Dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
de Oliveira Barbosa Sonia, e Bernadeth Gandra Brandão Viviane
Dificuldades de Aprendizagem / de Oliveira Barbosa Sonia, e Bernadeth Gandra Brandão Viviane. – Serra: Multivix, 2019.
eDitoriaL
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2019 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
FaCULDaDe CaPiXaBa Da Serra • MULtiViX
Diretor Executivo
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Diretor Geral
Helber Barcellos da Costa
Diretor da Educação a Distância
Pedro Cunha
Conselho Editorial
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente 
do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de Língua Portuguesa
Leandro Siqueira Lima
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
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Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
Diretor executivo do grupo Multivix
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LiSta De FigUraS
 > FIGURA 1 - Processo de coaching 16
 > FIGURA 2 - Aspectos importantes do processo de coaching 16
 > FIGURA 3 - Brecha de Aprendizagem 16
 > FIGURA 4 - Diamante lapidado e não lapidado. Analogia 
ao processo de coaching 18
 > FIGURA 5 - Esquema para definir coach, coach e coaching 21
 > FIGURA 6 - Os três pilares do coaching 25
 > FIGURA 7 - Esquema para descobrir o valor por trás da meta 31
 > FIGURA 8 - 3 Ms exigidos dos profissionais no 
mercado contemporâneo 37
 > FIGURA 9 - Mudança de foco do olhar sobre as pessoas 
nas organizações 40
 > FIGURA 10 - Foco do coaching 42
 > FIGURA 11 - Orientação para o desenvolvimento de 
novos líderes-coaches 47
 > FIGURA 12 - Base de conhecimento do coaching 47
 > FIGURA 13 - Habilidades de um coach 48
 > FIGURA 14 - Etapas para materialização dos sonhos 64
 > FIGURA 15 - Fase para a implementação do programa 
de mentoring nas organizações 84
 > FIGURA 16 - Funções de mentoring 86
 > FIGURA 17 - Papel do Executivo 94
 > FIGURA 18 - Competências individuais duráveis 117
 > FIGURA 19 - Desdobramento do CHA 118
 > FIGURA 20 - Gestão por competências 120
 > FIGURA 21 - Gestão por competências 122
 > FIGURA 22 - Educação corporativa: articulando 
os conceitos de competências, gestão do 
conhecimento e aprendizagem 125
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CoaChing e Mentoring
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LiSta De QUaDroS
 > QUADRO 1 - Modelo de Plano de Ação 29
 > QUADRO 2 - Como fortalecer as pessoas com o empowerment 98
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SUMÁRIO
SUMÁrio
1UNIDADE
2UNIDADE
1 entenDenDo o UniVerSo Do CoaChing 15
1.1 ENTENDENDO O UNIVERSO DO COACHING 15
1.1.1 PARA INÍCIO DE CONVERSA: O QUE É O COACHING? 15
1.1.2 PARA QUEM O COACHING É INDICADO? 19
1.1.3 PERSONAGENS ENVOLVIDOS NO PROCESSO 19
1.1.3.1 COACHEE 19
1.1.3.2 COACH 20
1.1.4 COACHING E DIFERENCIAÇÃO DE OUTRAS ABORDAGENS 21
1.1.5 NICHOS DE COACHING 23
1.1.6 OS TRÊS PILARES DO COACHING 25
1.1.6.1 METAS 26
1.1.6.2 VALORES 29
1.1.6.3 CRENÇAS 32
ConCLUSÃo 34
2 a iMPortÂnCia Do CoaChing no ConteXto eMPreSariaL 36
2.1 A IMPORTÂNCIA DO COACHING NO CONTEXTO EMPRESARIAL 37
2.1.1 COACHING: UMA REALIDADE NECESSÁRIA NAS ORGANIZAÇÕES 37
2.2 AS PESSOAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS ORGANIZAÇÕES 39
2.3 O FOCO DO COACHING 40
2.4 COACHING FORMAL E INFORMAL42
2.5 COMO SE TORNAR UM COACH DENTRO DAS EMPRESAS 45
2.5.1.1 AS HABILIDADES DE UM COACH 48
2.6 A LIDERANÇA COMO PROPULSOR DO DESENVOLVIMENTO 49
2.6.1 LÍDER-COACH: COACHING COMO ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA 49
ConCLUSÃo 53
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4UNIDADE
SUMÁrio
3 o CoaChing CoMo eStratÉgia De aUtoDeSenVoLViMento 55
3.1 AUTODESENVOLVIMENTO 56
3.2 AUTOCONHECIMENTO 58
3.2.1 COMO AMPLIAR O AUTOCONHECIMENTO 61
3.2.2 O PAPEL DOS SONHOS PARA POTENCIALIZAR 
O AUTOCONHECIMENTO 62
3.3 AUTOCOACHING 66
3.4 FERRAMENTAS DE AUTOCOACHING 68
3.4.1 FERRAMENTA PARA DESCOBRIR OS SEUS TALENTOS NATURAIS 68
3.4.2 FERRAMENTA PARA DESCOBRIR E DECLARAR 
A SUA MISSÃO DE VIDA 70
3.4.3 FERRAMENTA PARA APRENDER A DECLARAR 
A SUA VISÃO DE FUTURO 72
3.4.4 FERRAMENTA PARA REALIZAR A AVALIAÇÃO 
DO NÍVEL DE SATISFAÇÃO: RODA DA VIDA 73
ConCLUSÃo 74
4 Mentoring naS organiZaÇÕeS 76
4.1 O QUE É O MENTORING 76
4.2 MENTORING INFORMAL 77
4.3 MENTORING FORMAL 78
4.4 BENEFÍCIOS DO MENTORING 79
4.5 COMO IMPLEMENTAR UM PROGRAMA 
DE MENTORING NAS ORGANIZAÇÕES 80
4.5.1 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DO PROGRAMA 80
4.5.2 DEFINIÇÃO DE QUEM SERÃO OS APOIADORES DO PROGRAMA 81
4.5.3 ESTABELECER UM PLANEJAMENTO DE 
TODAS AS ATIVIDADES A SEREM REALIZADAS 81
4.5.4 SELEÇÃO DE MENTORES E MENTORADOS 81
4.5.5 ORIENTAÇÃO PARA OS MENTORES E MENTORADOS 82
3UNIDADE
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SUMÁRIO
5UNIDADE
6UNIDADE
SUMÁrio
4.5.6 COMO SERÃO FORMADOS OS PARES 83
4.5.7 ACOMPANHAMENTO E AJUSTES 83
4.5.8 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 83
4.6 FUNÇÕES DE MENTORING 84
4.6.1 FUNÇÕES DE TRABALHO E CARREIRA 84
4.6.2 FUNÇÕES SOCIOEMOCIONAISS 85
4.6.3 FUNÇÕES MODELAR 85
4.7 O MENTORING NO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA 86
4.8 FASES DO PROGRAMA DE MENTORIA 87
4.8.1 INICIAÇÃO 87
4.8.2 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO 87
4.8.3 FASE DA SEPARAÇÃO 88
4.8.4 FASE DA REDEFINIÇÃO OU FINALIZAÇÃO 88
4.9 FERRAMENTAS DE MENTORING 89
5 ProCeSSo De gerenCiaMento De taLentoS hUManoS no ÂMBito 
CorPoratiVo 93
5.1 GESTÃO DE PESSOAS 93
5.1.1 EMPOWERMENT 97
5.1.2 OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS 98
ConCLUSÃo 109
6 gerenCiaMento De reCUrSoS hUManoS CoM PoStUra CoMParti-
LhaDa e Por reSULtaDoS 111
introDUÇÃo 111
6.1 UMA NOVA GESTÃO DE PESSOAS: A COMPARTILHADA 112
6.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 114
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SUMÁrio
6.2.1 O QUE É COMPETÊNCIA 114
6.2.2 COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS 118
6.2.3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS 119
6.2.4 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 123
6.2.5 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 126
ConCLUSÃo 127
reFerÊnCiaS 129
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CoaChing e Mentoring
SUMÁRIO
iConograFia
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Prezado aluno, seja bem-vindo!
Coaching e Mentoring são temas fascinantes e que muito têm ajudado pessoas e 
organizações a performarem melhor, a terem melhores resultados e a encontrarem 
mais sentindo para as suas existências, permitindo, assim, utilizarem o máximo do 
seu potencial e a serem mais realizadas e felizes.
Ao longo desta disciplina você terá acesso aos conceitos de Coaching e Mentoring, 
assim como à sua importância para as organizações no contexto empresarial. Enfa-
tizaremos também o valor do processo de autodesenvolvimento e como as técnicas 
e ferramentas dessa disciplina podem contribuir para isso. Também serão dedicadas 
algumas unidades para falarmos sobre o processo de gerenciamento de talentos hu-
manos no âmbito corporativo, passando por Gestão por Competências. Será dado 
destaque especial ao papel das pessoas como recursos e como parceiras das orga-
nizações. Falaremos sobre Gestão Estratégica e Inovadora, e como operacionalizar e 
gerenciar recursos humanos com postura compartilhada para resultados. 
Queremos muito que este conteúdo faça sentido para você no seu dia a dia e, para 
tanto, procuramos articular teoria e prática, exemplificando, apresentando curiosi-
dades e sugerindo leituras complementares, também sinalizando os aspectos que 
merecem um pouco mais de atenção. Fique atento!
A nossa proposta é criar um espaço propício para aprendizado e reflexão, que são 
comportamentos imprescindíveis para atingir os objetivos pessoais e de carreira.
Ressaltamos que o sucesso desta disciplina, assim como os resultados que podem 
advir desse conhecimento, dependem, em grande parte, do seu empenho e dedi-
cação para aplicar o que aprender. Por isso, participe dos fóruns, faça as atividades 
e interaja!
Bons estudos!
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CoaChing e Mentoring
SUMÁRIO
Objetivos da disciplina
Ao final desta disciplina, esperamos que você seja capaz de: 
• Recordar os principais conceitos trabalhados, assim como reproduzi-los em 
uma situação diferente da original.
• Interpretar as informações recebidas, associando-as a seu conhecimento an-
terior sobre o tema abordado, Coaching e Mentoring. 
• Empregar os conhecimentos adquiridos no ambiente organizacional e na sua 
vida de uma maneira mais ampla. 
• Analisar, comparar e classificar dados e suposições em busca de uma solução 
para eventuais demandas e solicitações.
• Sintetizar e articular conhecimentos para chegar a uma resolução.
• Apreciar e julgar elementos de acordo com critérios preestabelecidos.
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CoaChing e Mentoring
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Discuta os conceitos 
de dificuldades de 
aprendizagem e o 
fracasso escolar.
> Analise o fenômeno 
das dificuldades de 
aprendizagem e seus 
aspectos.
> Aponte reflexões 
sobre o fracasso 
escolar no processo 
de ensino-
aprendizagem.
UNIDADE 1
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SUMÁRIO
1 ENTENDENDO O UNIVERSO 
DO COACHING
O Coach é uma das profissões de maior ascendência nos últimos anos. O uso do Coa-
ching nas empresas vem aumentando em todo o mundo, inclusive no Brasil. Desta 
forma, conhecer essa metodologia e entender como ela pode ser útil tornou-se qua-
se uma necessidade de primeira ordem, pois o mercado tem buscado por profissio-
nais que se preocupem com seu autodesenvolvimento, que façam a autogestão de 
suas carreiras e que sejam proativos e atentos às técnicas e aos conceitos aplicados 
no mercado.
Mais do que apresentar conceitos, procurou-se nesta unidade demonstrar com exem-
plos práticos como o coaching pode ser um diferencial competitivo para você e sua 
carreira. Portanto, dedique-se à leitura do material que foi elaborado e procure colo-
car seu aprendizado em prática no dia a dia.
Lembre-se de que conhecimento só faz sentido se você o colocar em prática e alterar 
a sua forma de fazer. Para obtermos resultados diferentes, precisamos também atuar 
de forma diferente. 
 “A mente não deve encher-se como um recipiente, mas acender-se como um fogo. 
” (Plutarco)
1.1 ENTENDENDO O UNIVERSO DO COACHING
1.1.1 PARA INÍCIO DE CONVERSA: O QUE É O 
COACHING?
Para explicar e exemplificar ao mesmo tempo o que vem aser o coaching, gosta-
ria de fazer um convite. Imagine que você tem uma meta, pode ser qualquer meta, 
por exemplo, chegar ao peso ideal, preparar-se para ocupar uma posição profissional 
desejada, desenvolver uma competência específica, realizar uma viagem ou, quem 
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sabe, passar em um concurso público. Nós vamos chamar esse momento de Ponto 
a, que é o seu estado atual, e a sua meta é o Ponto B, conforme demonstrado no 
esquema a seguir.
FIGURA 1 - PROCESSO DE COACHING
Processo de Coaching
Estado atual Estado desejado
Ponto A Ponto B
Fonte: esquema de conhecimento público. Adaptada pela autora.
O processo de coaching ajuda você a sair o ponto A para o Ponto B. Para tanto, é 
necessário trabalhar alguns aspectos, a saber: a definição de foco, o planejamento, a 
ação, a melhoria contínua e o resultado.
FIGURA 2 - ASPECTOS IMPORTANTES DO PROCESSO DE COACHING
Definição
de foco Planejamento Ação Melhoria
contínua Resultados
Fonte: elaborada pela autora.
Uma definição similar de coaching é dada por Leonardo Wolk, em seu livro Coa-
ching: a arte de Soprar Brasas. Para ele, coaching é um processo de aprendizagem. 
É um processo no qual o coachee se abre para novas possibilidades de ação. Ele con-
sidera ainda o estado atual, representado no esquema acima como Momento 1, e o 
estado desejado, como momento 2, e a diferença entre um e outro como, também 
chamada de brecha de aprendizagem (WOLK, 2016). O esquema abaixo representa 
essa definição:
FIGURA 3 - BRECHA DE APRENDIZAGEM
Brecha de aprendizagem
m1 m1
Fonte: WOLK, 2016, p. 22.
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SUMÁRIO
Wolk ainda acrescenta que o processo de coaching “é um convite para sair da zona 
de conforto para se questionar a forma a maneira como se pensa, como se comunica, 
como se observa e age, para encontrar novas respostas para antigos e novos proble-
mas” (WOLK, 2016, p.23).
Caso queira saber um pouco mais sobre os conceitos práticos para as dú-
vidas de líderes que desejam desenvolver equipes de alta performance, in-
dependentemente do tamanho do grupo, leia o livro Coaching: A Arte de 
Soprar Brasas, de Leonardo Wolk.
Ao se iniciar um processo de coaching é preciso definir o foco, aonde se pretende 
chegar e o que se quer alcançar. Parece simples, mas a grande maioria das pessoas 
até sabem o que não querem, mas não sabem o que querem. Portanto, definir o alvo 
a ser alcançado é um dos aspectos mais importantes para o atingimento dos resul-
tados desejados.
Assim que se definir o foco, torna-se necessário realizar um planejamento com as 
melhores ações e estratégias que devem ser colocadas em prática pelo cliente. 
É importante ressaltar que as ações devem ser implementadas pelo cliente, e não 
pelo profissional que está conduzindo o processo, o Coach.
Durante a implementação de cada atividade é possível que o coachee descubra no-
vas formas de fazer, e é aí que entra o processo de melhoria contínua, de fazer melhor 
o que está aprendendo a fazer bem.
É preciso dar destaque especial para as Ações que devem sem implementadas. 
Em função disso, existe jargão que diz: “não existe coaching sem ação”. Pois, se não 
houver ação, também não acontecerão resultados, e coaching também é resultado. 
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Resumindo: o coaching ajuda o indivíduo ou a empresa a sair do Ponto A para o Pon-
to B com foco, Planejamento, Ação e Melhoria Contínua.
É possível que neste momento você esteja se perguntando como isso tudo aconte-
ce. E a resposta é: por meio da utilização de várias ferramentas e técnicas testadas 
e aprovadas, oriundas de diversas áreas do conhecimento humano, por exemplo, a 
Psicologia, Filosofia, Medicina, Neurociências e Administração, que têm o propósito 
de embasar a sua atuação de forma a abarcar a diversidade e complexidade da Na-
tureza Humana.
Uma outra forma de exemplificar o processo de Coaching é compará-lo com o pro-
cesso de lapidação de diamantes.
No Coaching, assim como no processo de lapidação, o potencial já existe antes que o 
processo aconteça e ele é ainda mais valorizado com a aplicação das técnicas corre-
tas que permitem ao brilho emergir.
FIGURA 4 - DIAMANTE LAPIDADO E NÃO LAPIDADO. ANALOGIA AO 
PROCESSO DE COACHING
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
De acordo com Lages e O’Connor:
Coaching é uma parceria em que o Coach ajuda o seu cliente a atingir o me-
lhor da sua vida pessoal e a produzir os resultados que ele quer em sua vida, 
pessoal e profissional. A intensão desse método é similar à de outras profissões 
de suporte: ajudar uma pessoa a mudar da maneira que ele a quer e supor-
tá-la na transformação para o melhor que ela pode ser (LAGES; O’CONNOR, 
2013. p. 17).
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CoaChing e Mentoring
SUMÁRIO
Por isso, não é de se admirar a popularidade que o coaching vem ganhando nos úl-
timos anos, especialmente nas duas últimas décadas, e isso deve aos resultados que 
se podem alcançar com essa poderosa metodologia. 
Resumindo, o coaching ajuda a você a responder uma questão fundamental: como 
posso ser melhor?
1.1.2 PARA QUEM O COACHING É INDICADO?
O coaching é indicado para todos aqueles que querem atingir melhores resultados, 
tanto na vida pessoal quanto na profissional.
Lages e O’Connor afirmam que:
As pessoas recorrem ao coaching porque querem ser felizes, ou mais felizes. 
Elas desejam uma vida satisfatória, repleta de boas experiências. Quem bons 
relacionamentos, um trabalho que apreciem e que lhes dê orgulho, onde po-
sam usar seus talentos e ganhar dinheiro (LAGES; O’CONNOR, 2013. p. 10).
1.1.3 PERSONAGENS ENVOLVIDOS NO PROCESSO
As palavras parceria, comprometimento, ação e resultados definem bem o que vem 
a ser o processo de coaching. E, nesse sentido, para que tudo isso ocorra, é necessário 
o envolvimento de alguns personagens, a saber:
1.1.3.1 COACHEE 
O Coachee é a pessoa que está em busca de processo de mudança, transformação e/
ou desenvolvimento, e para tanto busca o apoio de um Coach. O Coachee também 
pode ser chamado de cliente, aquele que contrata o processo.
Pode parecer estranho, mas para se tornar um Coachee também são necessários 
alguns requisitos. O primeiro deles é começar por uma meta, um sonho, o desejo de 
mudar e transformar algo na vida. Também se faz necessário avaliar o quanto está em-
penhado em dispender energia para realizar as ações necessárias para atingir novos 
resultados. O Coachee precisa estar muito comprometido com o seu desempenho.
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E, talvez o mais importante, essa pessoa precisa estar emocionalmente preparada 
para o processo. Pessoas que estejam apresentando alguma descompensação que 
comprometa as estruturas psíquicas e funcionais da mente não são clientes indicados 
para o processo de coaching. Por isso, faz-se necessária a análise e o entendimento da 
demanda antes de aceitar um novo cliente. Um exemplo clássico é de uma pessoa 
que acabou de perder um ente querido. É possível que neste momento ela precise 
mais do apoio de um terapeuta para ajudá-la a viver o luto do que de um Coach.
1.1.3.2 COACH 
A palavra Coach é originária do idioma Inglês e, na tradução literal, significa treinador. 
Trata-se de um profissional qualificado nas técnicas e metodologias com as quais irá 
conduzir o processo e auxiliar o coachee e as empresas no desenvolvimento de com-
petências e no alcance de resultados fantásticos.Para Lages e O’Connor (2013), um 
Coach é o nosso orientador no processo de sermos o melhor que pudermos.
Em função da ascensão contínua da profissão, o universo do coaching atrai todos 
os anos milhares de pessoas que pretendem se tornar profissionais habilitados para 
aplicar a metodologia. Todavia, para que não se cometa equívocos, é importante estar 
atento a algumas características imprescindíveis ao bom Coach, por exemplo, capa-
cidade de ouvir e estabelecer uma escuta ativa profunda; comunicar-se com clare-
za e assertividade; ter comprometimento com o cliente e seus objetivos, confiança, 
compaixão e generosidade, mas, acima de tudo, o Coach deve possuir uma enorme 
vontade de contribuir com o desenvolvimento do outro, de uma forma desprendida.
Um bom Coach precisa se livrar das amarras da arrogância e vaidade, observáveis 
na Natureza Humana, pois os holofotes devem estar direcionados para o cliente e 
seus resultados. No processo de coaching quem brilha é o Coachee, e não o Coach. 
“Os Coaches ajudam o cliente a explorar o presente e desenhar o futuro. Eles levam 
o cliente de onde ele estão para ande eles querem ir fornecendo-lhes mais opções, 
recursos, para suas jornadas” (LAGES; O’CONNOR, 2013. p. 10).
É necessário entender que o papel do Coach é de coadjuvante, para que o persona-
gem principal, o Coachee, entre em cena e faça o espetáculo acontecer.
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SUMÁRIO
Ainda é importante ressaltar que o papel do Coach não é dar as respostas prontas, 
mas ajudar o seu cliente a encontrar as melhores respostas para as suas questões. 
Neste sentido, uma definição que cabe muito bem mencionar aqui é de Leonardo 
Wolk que diz: “mais que um facilitador, o Coach é um provocador. Sendo um provo-
cador, constitui-se como um facilitador de aprendizagem”.
FIGURA 5 - ESQUEMA PARA DEFINIR COACH, COACH E COACHING
Coach
Coaching
Coachee
Profissional que conduz o processo
(com ferramentas e técnicas)
Processo que
possibilita desenvolvimento
Pessoa que passa pelo processo
(descobertas/desenvolvmento de conferências)
Fonte: elaborada pela autora.
1.1.4 COACHING E DIFERENCIAÇÃO DE OUTRAS 
ABORDAGENS
É muito comum que o coaching seja confundido com outras abordagens de desen-
volvimento humano, por exemplo, terapia, mentoring, counsoling, consultoria e trei-
namento/ensino; portanto, faz-se necessário marcar aqui as diferenças. Veja a seguir 
o objetivo de cada um desses conceitos.
• Coaching: é um processo que tem como objetivo melhorar a performance de 
indivíduos, grupos ou empresas, elevando os resultados positivos. Essa aborda-
gem tem o respaldo de inúmeras técnicas, ferramentas e metodologias, que 
aumentam a assertividade e o alcance dos resultados desejados.
Assim como outras abordagens de desenvolvimento humano, o coaching tem tam-
bém os seus princípios, a saber: suspender qualquer tipo de julgamento, o tempo 
que acontece o processo é presente, mas com o foco no futuro, e as ações e tarefas 
são partes fundamentais, sem falar da ética e confidencialidade que envolvem todo 
o processo. 
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Para abarcar a realidade de forma sistêmica e entender a diversidade do universo 
humano, o coaching adota como pilares: o Ser Humano, o Método, as Técnicas e Fer-
ramentas e as Competências Humanas. Eles e inter-relacionam e se complementam 
para o atingimento dos resultados propostos.
Os diálogos mantidos entre o profissional que conduz o processo e seu cliente têm 
o propósito encontrar os melhores caminhos para se atingir a meta proposta. A cada 
encontro de coaching, por meio de perguntas direcionadas, o Coach ajuda o seu 
cliente a realizar insights e descobertas, e implementá-las.
• terapia: propõe-se trabalhar dores mais “profundas” da existência humana. 
Existem diversos tipos de terapia, mas de uma forma geral, o enfoque maior, 
diferentemente do coaching, é entender o passado para elaborar novas for-
mas de aprendizado e para adoção de um estilo de vida mais saudável e de 
acordo com a realidade. Via de regra, as terapias são realizadas por profissio-
nais graduados e licenciados para exercer a profissão, por exemplo, psicólogos, 
médicos psiquiatras e psicanalistas.
• Mentoring: é considerado também um poderoso instrumento para o desen-
volvimento, com foco mais voltado para o lado profissional de um indivíduo. O 
Mentor, profissional que conduz o processo, normalmente é uma pessoa expe-
riente que ajuda outra pessoa com menos experiência no tema que precisa de-
senvolver. Tome como exemplo uma pessoa que é referência em Liderança: ela 
pode realizar mentoria com um profissional recém-promovido para a profissão.
O Mentor atua como um guia para essa pessoa que está sendo auxiliada. Este tipo 
de atuação permite o desenvolvimento de competências específicas em um menor 
tempo, otimizando recursos e promovendo melhores resultados, com a vantagem de 
uma supervisão constante.
Esse tema será abordado em maior profundidade em uma unidade exclusiva desta 
disciplina.
• Counsoling: na tradução literal, significa “aconselhamento”. É também con-
siderado um processo de desenvolvimento humano mais diretivo, em que 
o Counseler, ou conselheiro, expõe soluções para resolução dos problemas 
de seu cliente. Essa abordagem é indicada para pessoas que precisam do 
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SUMÁRIO
conhecimento profundo de alguém que domina o assunto para respostas 
imediatas e, muitas das vezes, emergenciais.
• Consultoria: é considerada uma relação de apoio, em que um profissional/
empresa mais experiente disponibiliza a prestação de serviços para uma área 
específica de seu domínio. Normalmente, as consultorias são contratadas por 
pessoas ou empresas que não possuem Know-how em um determinado as-
sunto e precisam implementar mudanças ou novos processos. Os processos 
de consultorias costumam nascer de uma demanda específica, que é desen-
volvida em um período contratado. Ao final do processo, depois da entrega 
realizada, há interrupção da prestação de serviços, podendo ser recontratado, 
quando houver necessidade.
• treinamento: tem como objetivo desenvolver competências técnicas ou com-
portamentais por meio da transferência de conhecimento. Os treinamentos 
podem ser presenciais (em sala de aula ou no próprio local de trabalho, on 
the job training) e na modalidade a distância. Uma das principais caracte-
rísticas do treinamento é o desenvolvimento de novas habilidades. Portanto, 
essa abordagem é bem objetiva no sentido de ensinar a fazer algo. Costuma 
ser mais estruturada para apresentar como os processos são desenvolvidos e 
como a repetição deve ocorrer para que os resultados sejam alcançados, con-
forme o previsto.
O objetivo dessas definições não é demonstrar que uma abordagem é melhor que 
a outra, mas que cada uma tem propósitos diferentes. Entender isso, é fundamental 
para evitar eventuais confusões na contratação de um eventual serviço e de não aten-
der as expectativas propostas.
1.1.5 NICHOS DE COACHING 
O coaching tem a sua origem no esporte, com o coaching esportivo. A migração do 
coaching para o mundo empresarial acontece de forma mais enfática no início dos 
anos 1990, nos EUA, sobre a influência de um dos seus precursores, Timothy Gallwey.
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Tim Gallwey, como é conhecido, era treinador de Tênis e percebeu que as técnicas 
utilizadas por ele para treinar atletas poderiam ser replicadas para o mundo orga-
nizacional. Uma das principaisdescobertas de Tim, registradas em seu livro O Jogo 
Interior de Tênis, foi perceber que era possível vencer qualquer jogo nas quadras, des-
de que o jogo interior, aquele que travamos conosco mesmo, fosse vencido primeiro. 
Para ele, o nosso maior opositor não é o adversário que está do outro
Caso queira saber um pouco mais, leia o livro O Jogo Interior de Tênis, de W. 
Timothy Gallwey, que é considerado por muitos o “pai do Coaching”.
Existem inúmeros nichos, que são oportunidades para a aplicação do Coaching. La-
ges e O’Connor (2013) destacam: Coaching de Vida, Coaching de Carreira, Coaching 
Executivo, Coaching Empresarial, ou Business Coaching, e Coaching Esportivo.
Com o crescimento da demanda por coaching, o mercado foi se diversificando e 
criando alguns nichos de atuação, conforme a seguir.
• Coaching de vida: este tipo de atuação ajuda o cliente a “cuidar” de diversas 
dimensões da vida, a saber: relacionamento, saúde, educação de filhos, etc.
• Coaching empresarial ou business coaching: o foco de atuação nessa modali-
dade são executivos de empresas. Quanto mais alto o nível hierárquico, maior 
também é o nível de solidão e necessidade de ter um profissional que apoie e 
contribua para o desenvolvimento e resultados.
• Coaching de carreira: de uma forma geral, os seres humanos estão buscando 
por mais satisfação e realização, e isso inclui também ter melhor qualidade de 
vida realizando a profissão que se escolheu. Neste contexto é que entra o coa-
ching de carreira, que tem como objetivo apoiar o indivíduo para se preparar 
para ocupar uma nova posição que lhe traga satisfação e para uma transição 
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de carreira; em alguns casos, até na definição de que carreira seguir. As pes-
soas estão buscando perceber sentido no trabalho que realizam. Por isso, ge-
ralmente quando essa expectativa não é concluída cria-se um nível grande de 
insatisfação, pois somos felizes quando usamos todo o potencial que temos e, 
em alguns casos, o que temos e desconhecemos.
• Coaching esportivo: é considerado o berço do coaching. Essa abordagem aju-
da esportistas e atletas a atingirem as suas metas ligadas aos esportes. Pratica-
mente todos atletas importantes possuem um Coach.
Não se propõe aqui de discorrer sobre todas as abordagens de maneira minuciosa, 
visto que existem inúmeras, por exemplo, relacionamento, saúde, fitness, emagreci-
mento, entre outros, por se entender, que esses são subnichos derivados de nichos 
mais macros, como o Nicho da Vida, por isso, optou-se por tratar os temas de forma 
mais abrangente.
Todavia, é importante ressaltar que, independentemente do tipo de coaching, as ha-
bilidades exigidas do Coach são semelhantes, assim como o formato de sessões para 
o atingimento dos objetivos.
1.1.6 OS TRÊS PILARES DO COACHING
Imagine que o processo de Coaching é um banquinho sustentado por três pernas, 
sendo que uma se chama Metas; a segunda, Valores; e a terceira, Crenças.
FIGURA 6 - OS TRÊS PILARES DO COACHING
Metas Valores Crenças
Fonte: elaborada pela autora.
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O foco principal do coaching é o atingimento da meta, entretanto, durante a cami-
nhada, o Coach apoia e encoraja o seu cliente a conhecer mais profundamente os 
valores e desafia crenças limitantes.
Esses pilares permitem focar no atingimento do objetivo desejado (Meta), entender 
quais são os valores que estão por trás de cada meta (Valores) e, por fim, como as 
crenças existentes podem estar contribuindo ou não para os resultados desejados. 
Nas páginas que se seguem, falaremos detalhadamente sobre cada uma delas. 
1.1.6.1 METAS
Um bom processo de coaching começa com uma boa definição de metas. Quanto 
mais clara, específica, relevante e mensurável for, maiores serão as possibilidades de 
obter sucesso, afinal, são as metas que nos impulsionam para a frente. “As metas são 
o alicerce do coaching” (LAGES; O’CONNOR, 2013. p. 31).
As metas podem ter duas vertentes, as metas de resultado e as metas de processo. 
As primeiras formam o objetivo final, aonde se quer chegar, já as segundas, elas re-
metem à jornada, a um plano detalhado para atingir o objetivo final.
Um bom Coach deve apoiar o seu Coachee a definir suas metas, para tanto, é impor-
tante estar atentos a algumas premissas:
• as metas devem ser expressas de forma positiva: a meta deve dizer o que o 
cliente quer, e não o que não quer. Estabelecer metas negativas é o mesmo que 
ir ao mercado com uma lista daquilo que não se quer comprar. É comum as 
pessoas dizerem que não querem perder dinheiro, ao invés de dizer o quanto 
de dinheiro se quer ganhar. Se você pretende estabelecer novas metas para a 
sua vida, algumas perguntas orientadoras podem apoiá-lo, por exemplo, “o que 
você quer?”, “o que você quer em vez disso?” e “o que você prefere ter no lugar?”.
• Metas devem ser específicas: quanto mais clara e específica for a sua meta, 
tanto melhor e mais fácil será atingi-la e mensurá-la. Sem sombra de dúvidas, 
é mais fácil ser específico para metas palpáveis, como comprar um carro, uma 
casa, realizar uma viagem, do que para metas abstratas, como ser mais auto-
confiante. Nesse último caso, a dica é definir uma situação que demonstrará 
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que você se sentirá autoconfiante, por exemplo, conseguir realizar a minha 
sustentação oral de defesa de monografia de conclusão de curso. Algumas 
perguntas podem direcioná-lo a definir metas de forma mais específica, a sa-
ber: “o que exatamente você quer?”, “como pode descrever a sua meta com 
maior precisão?”, “qual é o tempo que será dispensado?” e “em quanto tempo 
quer atingir a sua meta?”.
• Metas precisam ser possíveis de feedback: é importante definir a forma de 
mensurar que você está no caminho certo para atingir a sua meta. Perguntas 
do tipo “como a meta será medida?”, “como ele saberá que está na rota certa?”, 
“quais são as evidências/marcos que ele terá ao longo da trajetória?” ajudam 
muito a fazer os follow-ups e, se necessário, estabelecer novos portas com o 
objetivo de não se perder no meio do caminho. Tomemos como exemplo uma 
pessoa que tem como objetivo atingir o peso ideal. Uma forma de fazer as 
medições é estabelecer períodos em que se possa realizar verificações, nesse 
caso, poderia ser pesar ou até mesmo consultar um médico para avaliar outros 
indicadores de saúde, como massa corporal, índices de hormônios e vitami-
nas, por exemplo.
• Mobilizar recursos necessário: ao definir uma meta, deve-se pensar nos recur-
sos que serão necessários. Muitas pessoas desconsideram essa etapa e podem 
correr o grande risco de não atingir o que se projetou. Os recursos variam mui-
to de meta para meta e normalmente envolvem, tempo, pessoas (amigos, fa-
miliares, colegas de trabalho) e objetos (equipamentos, softwares, acesso rede 
de computadores). As perguntas orientadoras nesse caso são: “quais são os 
recursos necessários?”, “quais dos recursos já possuo?” e “onde e como conse-
guirei os recursos necessários? ”.
• Ser proativo: parece óbvio, mas é muito importante dizer que as metas são 
de responsabilidade de seus autores, e não de terceiros. Contudo, é muito co-
mum observar durante os processos de coaching o cliente tentando desen-
volver metas e delegá-las a para terceiros, e isso definitivamente não funciona! 
A responsabilidade de realizar as ações necessárias ao atingimento das metas 
deve ser sempre de quem quer atingi-las, mesmo que para isso ele precise do 
apoio de alguém, mas a responsabilidade de conseguir esse apoio é de quem 
quer ter a meta atingida.Delegar metas a terceiros é o mesmo que delegar a 
direção da sua vida a outra pessoa, além de ser fonte de constantes frustações. 
Para evitar esse tipo de situação, pergunte-se sempre: “até que ponto essa 
meta está sob o meu controle?”, “o que farei?”, “como posso conseguir apoio de 
outras pessoas?” e “qual pode ser a minha contrapartida para conseguir apoio 
de terceiros?”.
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• Consequência da meta: em coaching é comum dizer que as metas devem ser 
“ecologicamente corretas”. Mas o que significa isso? É importante certificar-se 
de que a minha meta não causará mal a terceiros ou ao entorno. É necessário 
considerar qual será o efeito em outras pessoas. Nesse sentido, o Coach deve 
estar atento para apoiar o seu cliente, pois não é ético aceitar apoiar a realiza-
ção de metas que prejudiquem pessoas ou a sociedade. As perguntas orien-
tadoras para esse tópico são: “quais são as consequências para mim e para as 
outras pessoas?” e “qual é o preço da sua meta?”.
• Definir um plano de ação: como já foi mencionado anteriormente, não existe 
coaching sem ação. Para que os resultados sejam atingidos, conforme se pro-
põe, é importante pensar nas ações deverão ser implementadas. Neste sentin-
do, deve-se tomar cuidado com as metas muito grandes, pois podem parecer 
distantes da realização e causar desmotivação e até mesmo desistência ao 
longo do caminho. Por isso, recomenda-se que metas grandes sejam divididas 
em pequenas metas. Por exemplo, suponha que você tem como meta elimi-
nar 10 quilos do seu atual peso. Se você se fixar apenas no objetivo final, pode 
ficar desmotivado, mas se programar para eliminar 500 gramas por semana, 
uma meta factível, em um mês terá eliminado 2 quilos e ao final de 5 meses 
terá atingindo a sua meta. Ainda utilizando esse exemplo, é preciso fazer com 
que cada dia contribua para o alcance da sua meta. Neste caso, qual será a 
rotina de alimentação? Quais alimentos posso consumir e quais não posso? 
Farei atividades físicas?
Uma dica de ouro para elaboração de um plano de ação é colocar no plano o que é 
possível colocar na agenda e ser realizado. Tome como exemplo um plano de ação 
que tenha a seguinte tarefa: alimentar-se melhor. Como você colocaria isso na agen-
da? Não é possível, certo? Então, precisa reescrever a melhor ação para que atinja o 
objetivo de alimentar melhor. Exemplo: estabelecer um cardápio e segui-lo fielmente.
Uma boa forma de visualizar as ações é utilizar planilhas eletrônicas que podem ser 
impressas pela melhor visualização. Um modelo muito utilizado nos processos de 
coaching é o 5W e 2H, que é uma ferramenta de qualidade, utilizada em processos 
de melhoria contínua nas empresas.
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Os 5 Ws são representados pelas palavras do idioma Inglês: What (o que precisa ser 
feito), Who (quem fará a ação acontecer), Where (onde a ação irá acontecer), Why 
(porque fazer) e os dois Hs por How (como) e How Much (quanto custa). Essa meto-
dologia pode ser transcrita para uma planilha. Veja o modelo.
QUADRO 1 - MODELO DE PLANO DE AÇÃO
PLANO DE AÇÃO
NOME: META: DATA DE ELABORAÇÃO
O QUE 
(AÇÃO) QUEM FARÁ ONDE QUANDO POR QUE 
SERÁ FEITA
COMO SERÁ 
FEITA
QUANTO 
CUSTA
Fonte: adaptada pela autora do modelo 5W e 2H.
Essa é uma ferramenta simples, mas muito poderosa, pois permite medir a evolução 
das ações implementadas.
É importante chamar atenção ainda um aspecto muito importante na definição de 
um plano de ação, que é a coluna Quem fará, que deve ser preenchida sempre com 
o nome do responsável pelo plano de ação. Lembre-se de que não se faz planos para 
outros realizarem! 
1.1.6.2 VALORES
Falar de valores parece ser algo abstrato, mas é extremamente importante, pois co-
nhecer e respeitar os próprios valores é o mesmo que viver uma vida coerente com 
aquilo que se acredita.
Mas o que vem a ser valor? Valor é tudo aquilo que é importante para uma pessoa. 
Os valores normalmente sustentam e embasam as nossas decisões. Se você parar para 
pensar, toda vez que fez algo ou deixou de fazer, foi baseado em algum valor. Por mais 
que essa decisão não tenha sido consciente, o seu valor estava lá orientando você. 
Os nossos valores são expressões do que nós somos e também podem ser conside-
rados como “estado de espírito e princípios de ação normalmente abstratos, como 
por exemplo, amor, honestidade, diversão, saúde, respeito, lealdade, integridade, 
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segurança e amizade” (LAGES; O’CONNNOR, 2013. p. 41).
Com o objetivo de visualizar melhor essa situação, vamos supor que você recebeu 
uma proposta para trabalhar fora do país, mais precisamente, uma missão na África. 
É uma proposta muito interessante profissionalmente, pois vai dar a você uma proje-
ção muito grande em sua área de atuação, a remuneração é formidável, além disso, 
você poderá contribuir com a vida de muitas outras pessoas, um desejo antigo seu. 
Mas, para isso, você precisa fica longe da sua família por pelo menos um ano. Acres-
cente ainda que você acabou de ter um filho e aceitar essa proposta significa não 
acompanhar o desenvolvimento do primeiro ano dele. Você tem como valor família, 
trabalho e sucesso profissional, e agora, qual decisão tomar? 
Para tomar essa decisão é necessário ter em mente quais são os principais valores 
e qual é a hierarquia deles para você neste momento da sua vida. Mas o que vem a 
ser hierarquia de valores? É quando um valor sobrepõe ao outro e essa sobreposição 
pode ser temporária ou definitiva. Vamos supor que você tenha como valores básicos: 
família, trabalho, realização pessoal, saúde, integridade e lealdade. Você precisa defi-
nir qual é o mais importante para você neste momento, ou seja, aquele que vai gerar 
mais congruência com o momento da sua vida.
Ainda seguindo o exemplo mencionado, neste caso não existe resposta certa e erra-
da, pois, independentemente da decisão, ela será tomada considerando o valor mais 
importante para você no momento. Possivelmente alguns definiriam por aceitar a 
proposta, enquanto outros não hesitariam em descartá-la imediatamente. 
Em coaching, uma das formas de identificar quais são os valores de um cliente é 
fazendo perguntas do tipo: “o que é importante para você nesse momento? ”, “o que 
chama sua atenção nessa proposta? ”, “porque você aceitaria ou não aceitaria esse 
trabalho? ”.
É importante destacar que, quando alguém define uma meta para si próprio, ela foi 
baseada em seus valores, portanto, reconhecer quais são os valores que estão por trás 
de uma meta é de grande importância. Quando valores são negligenciados, a meta 
final será vazia, desprovida de sentido, o que pode comprometer inclusive o atingi-
mento dela. Por isso, é importante que, durante o processo de coaching, o Coach 
ajude o seu cliente a descobrir quais são os valores que estão por trás da sua meta.
Apenas para tornar mais concreto o que está sendo dito, apresenta-se a seguir o diá-
logo fictício de uma sessão de coaching, em que a meta do cliente é passar em um 
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concurso público federal para a área de saúde, por acreditar que a independência 
financeira e a estabilidade profissional são valores inegociáveis.
• Coach: quando você estiver trabalhando no serviço público, o que isso lhe 
proporcionará?
• Cliente: muita satisfação.
• Coach: quando você tiver muita satisfação, o que isso vai lhe proporcionar?
• Cliente: eu me sentirei realizado porajudar pessoas a cuidarem de sua saúde.
• Coach: e quando você ajudar as pessoas a cuidarem de sua saúde, o que isso 
vai lhe proporcionar?
• Cliente: a sensação de missão realizada.
• Coach: e o que significa para você missão realizada?
• Cliente: poder utilizar todo o meu conhecimento em favor da humanidade.
• Coach: e onde ficam a independência financeira e a estabilidade profissional?
• Cliente: acabo de perceber que elas são importantes para mim, mas não são 
os meus principais motivadores para passar em um concurso público.
• Coach: e quais são os outros motivadores?
• Cliente: contribuir com pessoas que precisam de profissionais competentes 
para cuidarem de sua saúde.
O processo para descobrir o valor central da meta pode ser representado pelo esque-
ma abaixo:
FIGURA 7 - ESQUEMA PARA DESCOBRIR O VALOR POR TRÁS DA META
Meta
“Quando você obtiver (a meta),
o que isso lhe proporcionará?
“Quando você obtiver (o valor) o
que isso lhe proporcionará?
Continue a mesma pergunta
até atingir o valor central
Valor
Fonte: elaborada pela autora.
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1.1.6.3 CRENÇAS
Em um mundo tão pragmático como o nosso, assim como valores, falar em crenças 
pode parecer um tanto quanto abstrato e sem sentido. As crenças podem ser enten-
didas como tudo aquilo que se acredita, não sendo precisamente verdades, mas o 
que se acredita serem as verdades. Não está necessariamente relacionada às crenças 
religiosas, mas ao que o indivíduo acredita ser a verdade sobre si, sobre as coisas e 
sobre o mundo.
As crenças podem ser consideradas fortalecedoras, quando lhe conferem poder para 
realizar, e as limitantes, quando restringem a realização de algo. As crenças ditam as 
regras da vida de uma pessoa, pelas quais se acredita viver.
“Crenças são princípios de ação, não teorias vazias” (LAGES; O’CONNNOR, 2013. p 
111). Para saber em que uma pessoa acredita, basta observar o que ela faz, não aquilo 
que ela diz que acredita.
A maioria das nossas crenças são formadas a partir das nossas experiências, mas tam-
bém podemos escolher aquilo que queremos acreditar. Assim, podemos ter mais 
controle sobre as nossas ações e realizações. Se você estiver satisfeito com os seus 
resultados, mantenha as suas crenças, mas se você não estiver, examine quais são 
aquelas que podem estar comprometendo o seu desempenho.
Identificar quais são as crenças limitantes é um grande diferencial em um processo 
de coaching, pois elas podem agir como sabotadores das metas. Identifica-se cren-
ças limitantes com a pergunta: “o que impede você de atingir sua meta?”. 
“Crenças limitantes são as principais acusadas por nos deter de atingirmos nossas 
metas e vivenciar os nossos valores” (LAGES; O’CONNNOR, 2013. p. 117).
Com o intuito de tornar mais ilustrativo, seguem alguns exemplos de crenças que 
podem ser consideradas limitantes: “tenho que trabalhar muito para ganhar dinhei-
ro”, “falar inglês é difícil”, “só pessoas de sorte conseguem sucesso na vida”, “eu nunca 
consigo o que quero”, “dinheiro é para se gastar”. 
Um dos grandes perigos das crenças limitantes é que quem a tem normalmente não 
a percebe assim. Daí a importância de um profissional qualificado, como Coach, para 
ajudar o cliente a identificar e desafiar essas crenças, auxiliando-o na elaboração de 
uma nova crença fortalecedora.
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SUMÁRIO
Se você tiver interesse em conhecer as suas crenças, responda à planilha 
para identificação as crenças limitantes.
Planilha para verificação de crenças limitantes 
Pense em uma meta muito importante para você.
Em seguida, leia cada uma das sentenças abaixo e dê uma pontuação de 
1 a 10, sendo que 1 indica que você acredita pouco e 10 que você acredita 
totalmente na sua declaração.
1. eu mereço atingir [minha meta]
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não acredito Acredito totalmente
2. eu tenho as aptidões e habilidades necessárias para atingir [minha meta]
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não acredito Acredito totalmente
3. É possível atingir [minha meta]
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não acredito Acredito totalmente
4. [minha meta] é clara
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não acredito Acredito totalmente
5. [minha meta] é desejável
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. [minha meta] é ecológica (não vai prejudicar ninguém)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não acredito Acredito totalmente
6. [minha meta] vale a pena
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não acredito Acredito totalmente
Pontuações baixas (menores que 7) pode significar que existem crenças limi-
tantes com relação a meta ou que ela não foi devidamente pensada.
Fonte: Adaptado de LAGES; O’CONNOR, 2013.
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CONCLUSÃO
Essa primeira unidade, se propôs a fazer uma introdução ao Universo do Coaching, 
destacando conceitos básicos para o entendimento e aplicabilidade da disciplina. 
O Coaching por se tratar de uma metodologia, relativamente nova, ainda é bastante 
confundido com outras abordagens de desenvolvimento humano, por isso, optou-se 
em marcar aqui essa diferença. 
Um dos principais fundamentos do coaching é o Ser Humano e, em função da sua di-
versidade, é possível observar também diversas segmentações de abordagens, visan-
do o atendimento das metas propostas. Nessa unidade foram abordadas o coaching 
de vida, carreira e esportivo, entretanto, dentro desses enfoques ainda é possível ob-
servar subdivisões que deixam o processo ainda mais focado.
Observou-se também para que os resultados desejados sejam atingidos de maneira 
sustentável, é necessário que o processo seja sustentado pelos pilares, Metas, Valores 
e Crenças.
O tema coaching é extremamente interessante e vasto e não se teve a intensão de 
esgotá-lo em um capítulo, mas abrir a mente para confabular novas possibilidades 
de aplicação.
Nos capítulos que se seguem será possível aumentar o conhecimento sobre essa 
fantástica metodologia que cada dia mais tem sido utilizada pelas pessoas e organi-
zações como ferramenta de desenvolvimento e expansão de consciência.
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Apontar o coaching como 
uma realidade necessária às 
organizações, esclarecer que 
as pessoas são o diferencial 
competitivo das empresas, 
assim como aplicar as 
abordagens do coaching 
formal e informal. 
> Debater sobre como 
desenvolver coaching dentro 
das organizações, assim 
como reunir as principais 
competências para se tornar 
um coach e, além disso, 
estimular o desenvolvimento 
da liderança coach dentro 
das organizações. 
UNIDADE 2
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2 A IMPORTÂNCIA DO 
COACHING NO CONTEXTO 
EMPRESARIAL
Desenvolver pessoas, além de ser uma das principais vantagens competitivas das or-
ganizações, é sem sombra de dúvidas, nesse momento da atualidade, uma necessi-
dade, principalmente quando se fala do mercado brasileiro. 
No Brasil vive-se um cenário de grandes déficits educacionais, sem falar do analfabe-tismo funcional, que se aproxima de 30% da população jovem e adulta1. Dessa forma, 
em muitas situações, as empesas precisam mais do que desenvolver, mas “formar” 
profissionais para desempenhar funções de acordo com o nível de qualidade e en-
tregas exigidas.
Neste capítulo, propõe-se abordar o coaching como uma realidade necessária nas 
organizações, uma vez que possibilita o desenvolvimento das pessoas, assim como 
discorrer sobre as modalidades de coaching (formal e informal), requisitos básicos 
para se formar um bom coach.
Esperamos que faça sentido para você e para a carreira. Então, boa leitura e bons 
estudos!
1 Fonte: AE. Brasil tem cerca de 38 milhões de analfabetos funcionais. Correio do Povo, 5 ago. 2018. Disponível em: ht-
tps://www.correiodopovo.com.br/not%C3%ADcias/ensino/brasil-tem-cerca-de-38-milh%C3%B5es-de-analfabetos-funcio-
nais-1.268788. Acesso em: 26 mar. 2019.
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SUMÁRIO
2.1 A IMPORTÂNCIA DO COACHING NO CONTEXTO 
EMPRESARIAL
2.1.1 COACHING: UMA REALIDADE NECESSÁRIA NAS 
ORGANIZAÇÕES
Para iniciar esta unidade, valer-se-á de uma pergunta (as perguntas geram movimen-
to, inquietação e provocam aprendizado). A pergunta é: qual é o grande movimento 
percebido nas organizações bem-sucedidas da atualidade?
Você já tinha parado para pensar sobre isso? A resposta é: a adoção de programas de 
mudança e inovação atrelados a robustos programas de desenvolvimento e educação 
continuada de seus colaboradores. O objetivo desse movimento é ajustar o desenvolvi-
mento organizacional às demandas constantes e crescentes de um mercado altamen-
te competitivo e que não perdoa deslizes. “Algumas organizações vão além e procu-
ram se antecipar e promover elas mesmas as mudanças que acontecerão no mundo 
dos negócios e que serão imediatamente copiadas” (CHIAVENATO, 2017, p. 57). 
Em nenhum outro momento da história da humanidade as pessoas foram tão exigi-
das como agora, “as organizações querem que as pessoas produzam mais e melhor” 
(CHIAVENATO, 2017, p. 74). 
FIGURA 8 - 3 MS EXIGIDOS DOS PROFISSIONAIS NO MERCADO CONTEMPORÂNEO
E com
menos recursos
Produzir
melhor
Produzir
mais
MenosMelhorMais
Fonte: elaborada pela autora.
“Neste sentido, torna-se indispensável que as pessoas aprendam a aprender constan-
te e incessantemente. Mudar, mudar e mudar: essa é a palavra de ordem nas empre-
sas inovadoras” (CHIAVENATO, 2017, p. 57).
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Para promover as mudanças necessárias e o desenvolvimento contínuo, essas pes-
soas/profissionais precisam de um apoio. Aí surge o papel das lideranças, atuar como 
apoiador e desenvolvedor.
Entretanto, nem sempre a liderança está preparada ou dispõe de tempo e, em alguns 
casos, vontade para isso. É nesse contexto que o coaching e o mentoring surgem 
como ferramentas que podem contribuir imensamente. Essas abordagens podem 
ser utilizadas de forma individual ou coletiva, a depender da necessidade e disponi-
bilidade dos profissionais envolvidos.
É importante ainda mencionar que as organizações vivenciam hoje um momento 
de transição no que diz respeito à forma de fazer a gestão das pessoas, o final da 
transição do antigo modelo de Departamento Pessoal, que tinha apenas atribuições 
burocráticas e legais, o que alguns especialistas da área têm chamado de Recursos 
Humanos Estratégicos.
Aliás, outro ponto bastante discutido pelos especialistas é o próprio termo “recursos”. 
O cerne da questão é que as pessoas não podem ser consideradas como recursos, 
muito pelo contrário, são elas que geram recursos para as organizações. “O que des-
taca hoje é a gestão do conhecimento, inovação e a dimensão humana. Isso significa 
que as organizações precisam de pessoas motivas e comprometidas” (GOMES; BAR-
CAUI, 2015, p. 8).
Outro movimento que se observa é que a área de Desenvolvimento Humano – DHO, 
como algumas empresas mais de vanguarda têm chamado, passa a ser uma área 
de apoio no processo de gestão das pessoas, cabendo essa responsabilidade à lide-
rança imediata.
Portanto, os gestores e DHO precisam atuar como parceiros estratégicos, que têm 
em comum um único objetivo, o desenvolvimento das pessoas para o consequente 
desenvolvimento organizacional, pois, em um mundo com tantas mudanças, é pra-
ticamente impossível o crescimento de uma empresa, sem ser sustentado por um 
forte desenvolvimento das pessoas.
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SUMÁRIO
2.2 AS PESSOAS COMO DIFERENCIAL 
COMPETITIVO DAS ORGANIZAÇÕES
Um dos primeiros passos para a promoção da mudança é a percepção da necessida-
de de mudar, sem ela, não existe mudança. 
Vivemos em tempos de mudanças que precisam ser compreendidas em to-
das as suas vertentes para que as pessoas possam entendê-las, aceitá-las e 
delas participar mais ativamente, pois contra elas não adiantará lutar, pois a 
sua força, dimensão e impacto certamente quebrará qualquer forma de resis-
tência ativa ou passiva. (CHIAVENATO, 2017, p. 389)
Portanto, é imprescindível que as empresas percebam que o diferencial competitivo 
e que pode contribuir imensamente para o crescimento duradouro reside na disse-
minação do conhecimento. E quem é o detentor do conhecimento? A resposta óbvia 
é: são as pessoas.
“E cada vez mais, a sobrevivência e o sucesso de cada organização dependerão do de-
sempenho e das competências das pessoas, principalmente daquelas que trabalham 
com o conhecimento e adotam tecnologias avançadas” (CHIAVENATO, 2017, p. 420).
Ter tecnologia e softwares de última geração não é mais suficiente, isso pode ser 
comprado por qualquer um que tenha recursos financeiros. Se as pessoas não qui-
serem acompanhar as mudanças e se desenvolverem, nada mudará no cenário or-
ganizacional. Não adianta ter o melhor equipamento do mundo, se as pessoas não 
estiverem dispostas a operá-lo.
Assim sendo, “o desafio principal é fazer com que pessoas comuns aprendam a reali-
zar coisas extraordinárias a partir do conhecimento construído” (CHIAVENATO, 2017, 
p. 441).
Contudo, uma grande parte das organizações ainda está aprendendo a utilizar o me-
lhor do potencial das pessoas. Em muitos casos, esse conhecimento ainda está na 
cabeça das pessoas e não há gestão do conhecimento para a disseminação da infor-
mação para que ela se torne da empresa e não de uma única pessoa, que às vezes 
ainda joga com o conhecimento em benefício próprio.
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Nesse contexto, “as organizações bem-sucedidas, são aquelas que sabem gerar, de-
senvolver, catalogar, organizar, divulgar, compartilhar e aplicar rentavelmente o co-
nhecimento” (CHIAVENATO, 2017, p. 458).
Assim, no mundo contemporâneo, as pessoas estão deixando de ser mão de obra 
para serem o ‘capital intelectual’ das organizações, a principal vantagem competitiva. 
FIGURA 9 - MUDANÇA DE FOCO DO OLHAR SOBRE AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Principal vantagem 
competitiva das 
organizações
Mão de obra
Fonte: elaborada pela autora.
2.3 O FOCO DO COACHING
De acordo com Chiavenato (2017) “o Coach deve focalizar alguns aspectos básicos e 
fundamentais, a saber, pessoas, aprendizagem, competências, desempenho/resulta-
dos, futuro e Liderança” (CHIAVENATO, 2017, p. 3.771). A seguir, nos deteremos em 
cada um desses aspectos.
Foco nas pessoas
O coaching envolve a relação entre duas pessoas; o coach é quem conduz o processo; 
e o coachee é quem passa por ele.
Assim sendo, o foco principal não poderia deixar de ser as pessoas que se envolvem 
em uma relação que se retroalimenta com oobjetivo de desenvolver novas compe-
tências e novas perspectivas de uma situação.
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SUMÁRIO
Portanto, é imprescindível que o coach conheça muito sobre pessoas, para que possa 
entender as pretensões de seu cliente, quais são os aspectos a desenvolver, o que o 
estimula, e sobre os seus problemas com as possíveis soluções.
É muito importante ressaltar que, para que essa relação aconteça, confiança e respei-
to são indispensáveis ao processo.
Foco na aprendizagem
Usando a nomenclatura de games, o objetivo do coaching é preparar o cliente para a 
próxima fase, quando acontece a aprendizagem de novas habilidades. Mas aprender 
também significa desaprender, o que não mais faz sentido no novo contexto.
Foco nas competências
Esse item é consequência do anterior, pois o aprendizado está focado no desenvolvi-
mento de novas competências, pessoas e organizacionais. 
Quando se fala em competência, é necessário detalhar os itens que a compõem, 
a saber:
• Conhecimento: está relacionado com a informação e conceito, ao conteúdo 
de uma disciplina específica.
• habilidade: é a capacidade de saber fazer, de colocar em prática o conhe-
cimento. É importante enfatizar que a habilidade só é desenvolvida com a 
prática.
• Julgamento: é a capacidade de avaliar a melhor situação para aplicar o conhe-
cimento. Analisar os prós e os contras.
• atitude: é a vontade de fazer, de colocar em prática o conhecimento, habili-
dade e julgamento. Sem atitude, todo o resto fica perdido. É muito comum 
observar em empresas, profissionais com habilidade, conhecimento, mas ne-
nhuma vontade de colocar em prática o que se sabe.
Foco no desempenho/resultados
Como já mencionado anteriormente, o principal objetivo do processo de coaching 
é potencializar os resultados e aumentar o desempenho. Para tanto, é necessário 
estabelecer metas e os indicadores para servir de norteadores, acompanhar constan-
temente o avanço das mesmas e, se necessário, alterar a rota para garantir o atingi-
mento dos resultados esperados. Afinal, o que não é medido não pode ser avaliado.
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Foco no futuro
O tempo em que se desenrola o processo de coaching é o presente, entretanto, o 
foco é mudar e/ou criar uma nova realidade no futuro. Para tanto, é necessário que 
o coach, junto com o seu cliente, desenvolva a visão que se quer atingir no futuro. 
Essa visão funcionará como uma bússola que vai orientar, nortear as ações que de-
vem ser implementadas para o alcance dos objetivos desejados, é a partir dessa visão 
que o foco é estabelecido.
Foco na liderança
Por fim, mas não menos importante, vale destacar que um bom coach exerce a li-
derança sobre o seu coachee, mas não é qualquer liderança, é aquela que contribui 
para o aprendizado, que provoca mudanças e renovação, uma liderança renovadora.
FIGURA 10 - FOCO DO COACHING
Foco do coaching
Pessoas Aprendizagem Competências Desempenho Futuro Liderança
Fonte: adaptada pela autora a partir de CHIAVENATO (2017).
2.4 COACHING FORMAL E INFORMAL
Quando se fala em coaching há de considerar que ele pode ocorrer na modalidade 
formal ou informal. A seguir, será explicada a diferença entre uma e outra modalidade.
Coaching formal 
O coaching formal é o processo marcado principalmente pela presença de um con-
trato, definição clara de um coach e um coachee (cliente), regularidade das ses-
sões, confidencialidade dos temas abordados e, quase sempre, pagamento das ses-
sões. Vale notar que, em alguns processos, não há pagamento, como é o caso dos 
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SUMÁRIO
probonos. Probono é o nome que se dá ao processo de coaching gratuito, que pode 
ter caráter de aprendizagem. Normalmente, após a formação de coaching, para que 
o participante possa completar a qualificação teórica, a instituição formadora exige 
um número mínimo de horas de atendimento, que comumente é feito através de 
clientes probonos.
Para melhor exemplificar o processo de coaching formal, tome como exemplo um 
profissional passando por um processo de transição em sua carreira, ele pode contra-
tar um processo de coaching de carreira ou career coaching, como é chamado por 
alguns. Ou seja, o cliente percebe necessidade de ter apoio de um profissional apto 
a apoiá-lo, está disposto a se dedicar aos encontros e atividades decorrentes dele e 
também está ciente do pagamento que terá que realizar, assim como da frequência 
e horários das sessões.
Outro exemplo de coaching formal são os processos contratados pelas empresas para 
os seus colaboradores. Esses processos podem ser realizados por coaches externos ou 
internos, que fazem parte do quadro de empregados da empresa, e têm as mesmas 
características mencionadas acima, regularidade das sessões, contrato de prestação 
de serviços, definição de um objetivo claro a se atingir e confidencialidade. O objetivo 
do coaching formal pode variar conforme a demanda/necessidade do cliente, mas 
essas características estarão presentes em todos eles.
Coaching informal 
Já o coaching informal, como o próprio nome nos remete a pensar, é marcado pela 
informalidade. Não há presença de contrato, e não necessariamente há uma conti-
nuidade de encontros ou uma regularidade dos mesmos. Além disso, não há uma 
obrigatoriedade de se ter uma formação em coaching, desde que as intervenções 
promovam reflexões e insights.
Um exemplo comum de coaching informal são conversas entre amigos, em que um 
deles ajuda o outro a refletir obre um tema aleatório realizando perguntas que per-
mitam a reflexão em vez de dar conselhos, que é o mais comum em uma conversa 
de amigos. 
Em algumas situações, essas perguntas podem ser propositais, pois a pessoa conhe-
ce as ferramentas e técnicas de coaching, em outros casos são intuitivas, mas tanto 
em uma situação quanto na outra há geração de novas ideias e reflexões. Às vezes, 
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essas perguntas podem partir de pessoas que não têm a mínima noção do que as 
suas intervenções provocarão. Um exemplo típico são perguntas feitas por crianças 
com grande inocência e que nos deixam extasiados, não é verdade? Você já teve uma 
experiência assim? Quando isso acontece, normalmente, ficamos perplexos, quase 
sempre pela simplicidade como as crianças percebem e resolvem os problemas e 
nos perguntamos o porquê de não termos pensado isso antes.
Outro tipo de comum de coaching informal é o coaching realizado por líderes aos 
seus liderados. Nesse caso o líder realiza intervenções no dia a dia de sua equipe. Para 
ficar mais claro, imagine que um colaborador cometeu um erro, em vez de pergun-
tá-lo o porquê de o erro ter acontecido, o que desencadearia uma série de desculpas 
prontas e pensadas previamente, o líder pode fazer uma ou mais das seguintes in-
tervenções: o que você pode fazer para que isso não volte a ocorrer? O que depende 
só de você para que esse erro não aconteça novamente? Em uma situação similar no 
futuro, o que você pode fazer? Ou ainda: o que você aprende com essa situação? 
É importante perceber que o foco do coaching, seja ele formal ou informal, não é o 
problema, mas sim a solução, pois o problema normalmente já é conhecido, e se faz 
necessário pensar em uma solução para o mesmo.
Entretanto, essa mudança de chave ou de mindset, termo em inglês, que significa 
mudar a forma de pensar, não ocorre de uma hora para outra, é preciso treino, paciên-
cia e principalmente disciplina para não ‘cair na tentação’de agir como ‘guru’ dando 
todas as respostas e criando uma dependência enorme na relação líder-liderado.
Vale destacar que um líder que adota a abordagem de coaching em suas conversas 
com os seus colaboradores está atuando como líder-coach e utiliza a abordagem de 
coaching informal. 
Para exemplificar, gostaria de pedir a sua permissão para compartilhar uma situação 
que aconteceu comigo quanto tive a grata experiência de aprender muito com um 
líder que atuava como líder-coach. Vamos lá: no início da minha carreira, quando ain-
da era estagiária em uma grande empresa, houve uma movimentação nas empresas 
do grupo, o que resultou em uma troca de gerentes. Nessa troca, ganhei um novo 
gestor. E, assim como fazia com o gerente anterior, sempre que tinha um problema, 
levava-o para que o meu gerente me desse a solução. Era quase uma troca: eu lhe 
dou um problema, e você me dá a solução.
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SUMÁRIO
Logo em uma das primeiras vezes que isso aconteceu, fui surpreendida com uma 
pergunta que nunca mais esqueci: e o que você pensou para solucionar essa situa-
ção? Fiquei engasgada, pois o meu mindset não era esse, ainda não tinha sido ‘pro-
gramada’ para pensar nas soluções. Engoli a seco e respondi que não havia pensado 
em nada. Então ele pediu que eu pensasse em uma solução e lhe apresentasse mais 
tarde, e foi o que fiz. Algumas horas depois, voltei com uma possível solução e, nova-
mente, fui surpreendida com outra pergunta que me tirou o fôlego: e se isso não der 
certo, qual é o plano B? E eu também não tinha pensado no plano B, uma nova “saia 
justa”. A partir do ocorrido, todas as vezes que tinha que discutir sobre um problema 
com esse gestor, sempre pensava em uma solução para o mesmo e também nos 
planos A, B, C, afinal, o seguro morreu de velho, não é?
Posso dizer que tive um grande salto no meu desenvolvimento pessoal e profissional. 
Sem sombra de dúvidas, é mais cômodo receber respostas prontas, mas isso deixa as 
pessoas acomodadas, sem atitudes e dependentes da liderança. O líder precisa aju-
dar, assim como o coaching, os seus colaboradores e a sua equipe, a mudar de nível, 
a evoluir e depender cada vez menos da liderança para propor solução para eventuais 
problemas que aconteçam na rotina do trabalho.
2.5 COMO SE TORNAR UM COACH DENTRO DAS 
EMPRESAS
Mesmo para os especialistas, definir o que vem a ser um coach não é uma tarefa fácil, 
em função da sua abrangência de atuação, complexidade e do tamanho da sua res-
ponsabilidade. Chiavenato, um dos mais proeminentes autores da área de Gestão e 
Desenvolvimento Humano, assim define: “O Coach é um formador e encaminhador 
de talentos. Muito mais do que isso, o Coach é tudo aquilo que o conceito popular 
privilegia e envolve – um treinador, preparador, técnico, conselheiro, guru” (CHIAVE-
NATO, 2017, p. 2.126).
Diante dessa definição, fica a pergunta: que empresário ou empresa não gostariam 
de ter em seu quadro de funcionários diversos coaches? Coaches ajudam a formar 
e desenvolver talentos. Eles contribuem com o progresso dos negócios. Muito mais 
que um modismo, que tem tempo de duração, o coaching veio para ficar e contribuir 
para a renovação que as organizações tanto clamavam. 
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Com uma missão desse tamanho, o processo de formação de novos coaches exige 
uma grande preparação, a começar por características pessoais imprescindíveis, pas-
sando por conhecimentos necessários, e as habilidades que serão desenvolvidas com 
a prática diária. Pois um bom coach é coach a todo momento, não só quando está 
com o seu cliente, mas se faz presente toda vez que observa uma possibilidade de 
intervenção e atuação – atuando muitas vezes como coach informal. 
Organizações inovadoras têm como premissa a identificação e formação de novos 
coaches, que atuarão no processo de desenvolvimento continuado de seus colabo-
radores. Em muitos casos, esses coaches são líderes que agregam ao seu estilo de 
liderança as premissas do coaching. Vale ressaltar que essa não é uma tarefa fácil e 
requer muito investimento, principalmente de tempo.
O primeiro passo para desenvolver coaches ou líderes-coaches é realizar o mapea-
mento das pessoas que possuem o potencial a ser desenvolvido. Isso pode acontecer 
de uma maneira mais tradicional, com indicações através do ‘feeling’ dos Gestores 
de DHO (Desenvolvimento Humano e Organizacional), ou através de processos de 
avaliação mais sistêmicos, os conhecidos assessments. Para realizar esse tipo de ava-
liação, as empresas podem recorrer a consultorias especializadas ou utilizar o próprio 
capital intelectual interno, desde que se tenham as ferramentas de avaliação neces-
sárias e o conhecimento para isso.
Vale ressaltar ainda que, esse processo de identificação e formação de coaches ou 
líderes-coaches envolve a percepção e engajamento da alta administração das em-
presas. Os principais executivos precisam estar cientes e entenderem que esse é um 
processo importante, para não dizer vital, para a sobrevivência organizacional, dada a 
competitividade e agressividade do mercado por resultados duradouros e sustentá-
veis. Sendo assim, o líder precisa ser o principal desenvolvedor de pessoas.
O ponto de partida para o desenvolvimento de novos líderes ou líderes-coaches deve 
ser o planejamento estratégico da organização. Aliás, esse planejamento deve nor-
tear todas as ações da empresa. É necessário entender quais são os resultados orga-
nizacionais almejados; só a partir daí será possível debruçar na definição da metodo-
logia empregada e quais conteúdos deverão ser trabalhados para que esses líderes 
possam contribuir com os resultados pleiteados.
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SUMÁRIO
FIGURA 11 - ORIENTAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS LÍDERES-COACHES
Planejamento
Estratégico 
Preparação
das pessoas
Metas
Atingidas 
Definição dos objetivos
organizacionais
Como objetivo de
desenvolvê-las para
atingir os objetivos traçados
Através das
competências
organizacionais
desenvolvidas
Fonte: elaborada pela autora.
Todavia, há de se ressaltar que a maioria das organizações ainda está engatinhan-
do nesse processo de identificar e desenvolver os líderes que atuarão como coaches 
dentro das organizações, pois isso requer uma visão muito acurada e assertiva dos 
principais executivos da organização e uma atuação muito firme da área de DHO.
Para Chiavenato (2017), a base de conhecimento do coaching precisa principalmente 
girar em torno dos seguintes aspectos: a organização e suas necessidades, as pessoas 
e sua natureza, os clientes e o ambiente de negócio onde a empresa está inserida.
FIGURA 12 - BASE DE CONHECIMENTO DO COACHING
A organização 
e sua 
necessidades
As pessoas e 
sua natureza
Os clientes e 
suas 
demandas
O ambiente de 
negócio onde 
a empresa 
está inserida
Fonte: elaborada pela autora.
“Saber reunir, conjugar, integrar, conciliar, arranjar e juntar todas as peças dessa equa-
ção” (CHIAVENATO, 2017, p. 2.257) é o trabalho de um bom coach.
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2.5.1.1 AS HABILIDADES DE UM COACH
Muito além de conhecer o método e as técnicas de coaching para se tornar um coa-
ch de resultados, há de desenvolver algumas habilidades vitais, a ter ou desenvolver 
(CHIAVENATO, 2017):
• habilidade de caráter: essa habilidade está ligada aos valores, base que sus-
tenta as ações, e contribuem para a credibilidade do coach.
• habilidades relacionais: capacidade de se comunicar, deestabelecer diálogo 
que promova a reflexão e insights, de estabelecer conexão com os clientes.
• habilidade de mediação: capacidade de usar a empatia para apoiar na reso-
lução dos conflitos de forma mediadora.
• habilidade de sabedoria: o coach deve ser, acima de tudo, uma referência, 
e para ser referência precisa estar aberto ao autodesenvolvimento, buscar ter 
uma compreensão clara dos problemas que lhe são apresentados, buscando 
sempre ter o foco na solução dos mesmos.
• habilidades integradoras: capacidade de motivar e inspirar as pessoas.
• habilidade de ação: o coach deve ser dedicado e comprometido com os ob-
jetivos de seu cliente, ajudando a entrar em ação e executar o plano traçado.
FIGURA 13 - HABILIDADES DE UM COACH
Habilidades 
do Coach
Caráter
Relacionais
Mediação
Sabedoria
Integradoras
Ação
Fonte: Chiavenato (2017, p. 2.337 – edição Kindle).
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2.6 A LIDERANÇA COMO PROPULSOR DO 
DESENVOLVIMENTO
Nesse cenário de mudança e transformação, onde o desenvolvimento das pessoas 
ganhou destaque, não se pode omitir a importância da liderança no desenvolvimen-
to do seu time. “As empresas precisam de líderes talentosos e de pessoas realmente 
preparadas e mobilizadas” (CHIAVENATO, 2017, p. 3.704). E ninguém melhor que o 
líder para assumir essa posição de aglutinador das pessoas.
Em função disso, o investimento em desenvolvimento da liderança através de proces-
sos de educação continuada é de grande importância.
Portanto, a liderança precisa considerar que, além de todo o instrumental adquirido 
em treinamentos, a aplicabilidade dos conceitos, a oportunidade de colocar em prá-
tica e vivenciar no dia a dia os conceitos e teorias para se criar um repertório sólido e 
desenvolver novas competências.
O líder que tem um colaborador realizando um processo de coaching, seja com um 
coach externo ou interno ou ainda um processo conduzido pelo próprio líder, deve 
incentivar que os encontros sejam frequentes para checar a aplicabilidade das novas 
aprendizagens e, se for necessário, recalcular a rota, criando novos caminhos e novas 
possibilidade. “Apoio e suporte, motivação, orientação e retaguarda, são aspectos que 
não podem faltar nesse relacionamento” (CHIAVENATO, 2017, p. 3.720).
2.6.1 LÍDER-COACH: COACHING COMO ESTRATÉGIA 
DE LIDERANÇA
Nos últimos tempos, as ferramentas de coaching vêm sendo incorporadas à gestão 
de pessoas como um diferencial no estilo de liderança; a esse estilo chama-se de lí-
der-coach. Mas o que vem a ser um líder-coach?
Pode-se dizer que é um líder cujo estilo de liderar tira o foco de si e coloca-o nas pes-
soas. Através da atuação do líder como um facilitador, que favorece o despertar das 
competências de cada um dos liderados, incentivando-os a dar o melhor do seu po-
tencial. Nas palavras de Felipe Mussalém, é “aquele que orienta o caminho de desco-
bertas de seus liderados. Fazendo com eles sintam mais participativos nas tomadas 
de decisões” (MUSSALÉM, 2011, p. 142).
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O líder-coach tem como uma de suas principais premissas o desenvolvimento dos 
seus liderados, empoderando-os para usarem o seu potencial, na maioria das vezes 
desconhecido, com isso, contribuindo para atingir novos patamares de desempenho.
O líder-coach “sabe que o caminho para o sucesso só ocorre por meio das pessoas, de-
vido a isso ele se empenha em conhecê-las, saber sempre mais sobre o que se passa 
com cada uma delas, compreendendo as suas necessidades” (MARQUES, 2012, p. 41).
A atuação do líder-coach é uma quebra de paradigma, pois tira o líder do lugar co-
mum, de ser o provedor das respostas para ser aquele que faz as perguntas. Um bom 
líder-coach precisa dominar a arte de realizar perguntas que ajudem os seus lidera-
dos a refletirem sobre os problemas e as possíveis soluções. 
Para tanto, o líder tem que se despir da vaidade de estar no centro das atenções, de 
ser ‘guru’ de todas as possíveis soluções, para ser um ‘lapidador’ de talento, aquele 
que ajuda o outro a brilhar mais que ele próprio. 
Um líder, que se propõe a atuar como líder-coach ajuda as pessoas a encontrar o 
próprio caminho, em vez de dizer de pronto por onde têm que seguir, mesmo que 
ele saiba qual é a resposta. 
Para exemplificar, criaremos uma situação de um possível problema identificado 
também em uma organização fictícia:
O supervisor operacional da equipe de atendimento chega para o seu gestor e co-
munica que a atual recepcionista terá que se afastar por 40 dias em função de pro-
blemas de saúde. Essa é uma posição que não pode ficar descoberta. Então, ele pede 
a opinião do seu gestor e é surpreendido com uma pergunta, conforme o diálogo 
descrito a seguir. 
• Gestor: O que você pensou como alternativa para a situação?
• Supervisor: Em trazer um funcionário temporário para realizar as atividades 
durante o tempo de afastamento.
• Gestor: E essa pessoa terá tempo hábil para aprender todas as atividades?
• Supervisor: Acho que não, pois o afastamento será imediato.
• Gestor: Temos alguma alternativa interna para realizar essa substituição?
• Supervisor: Talvez uma das secretárias possa assumir temporariamente o pos-
to, acumulando as funções temporariamente.
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O supervisor pensa mais um pouco e reinicia a conversa.
• Supervisor: Mas acho que ficaria muito puxado, e ela não teria o conhecimento 
suficiente de todas as atividades operacionais.
• Gestor: Que alternativa vem à sua cabeça?
• Supervisor: Ah! Talvez a outra recepcionista, que trabalha no primeiro turno, 
possa realizar horas extras e cobrir temporariamente essa ausência.
• Gestor: O que você precisa fazer?
• Supervisor: Perguntar para ela.
• Gestor: E qual poderia ser o plano B, na possibilidade de ela não aceitar?
• Supervisor: Boa pergunta, chefe! 
O supervisor pensa mais um pouco e responde:
• Supervisor: E se contratarmos uma pessoa que pudesse acompanhar as ativi-
dades da recepcionista do primeiro turno e permanecer no segundo turno, já 
com as orientações?
• Gestor: O que você acha dessa possibilidade?
• Supervisor: É mais uma alternativa a ser avaliada.
• Gestor: Então, o que deve fazer?
• Supervisor: Vou agora mesmo verificar essas duas possibilidades e lhe mante-
nho informado sobre a decisão.
• Gestor: Você apresentou excelentes possibilidades, parabéns pelo belo traba-
lho que vem fazendo junto a sua equipe! Aguardo por notícias suas! Até breve!
No diálogo acima, o gestor poderia simplesmente ter dado a resposta ao seu super-
visor, entretanto, preferiu investir um pouco mais de tempo e ajudá-lo a encontrar as 
próprias respostas e acreditar mais nas suas escolhas. É isso que faz um líder-coach. 
O “Líder-coach é o líder que inspira os outros, que favorece o aprendizado, que busca 
alternativas, motiva, descobre possibilidades” (MUSSALÉM, 2011, p. 144).
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Para se tornar um líder-coach, é necessário dedicação e esforço. É importante res-
saltar que nem todas as pessoas estão preparadas para ser um líder-coach, pois a 
transformação deve acontecer de dentro para fora. Do contrário, soará como falso e 
não vai funcionar. Dessa forma, pode-se afirmar que o primeiro passo para se tornar 
um líder-coach é o desejo de transformação e mudança. 
É um processo que exige dedicação, constância de propósito, foco e disciplina, pois 
algumas pessoas podem responder rapidamente aos estímulos dados, enquanto ou-
tras precisarão de mais investimentode tempo com as conversas de coaching. En-
tretanto, quando se sabe qual é a meta a ser atingida, o investimento fará sentido e 
valerá à pena. 
Atuar como líder-coach é servir de inspiração para que o liderado possa encontrar 
o melhor do seu potencial e viver a sua melhor versão, usando os seus talentos na 
potencialidade máxima. Para resumir, pode-se dizer que coaching é a arte de fazer 
perguntas e, com isso, fazer as pessoas refletirem e aprenderem com suas reflexões. 
Aliás, esse também é o papel da verdadeira liderança. Você concorda?
Serão disponibilizadas abaixo algumas indicações de leitura, para que você possa se 
aprofundar mais no assunto.
O livro Leader Coach: Coaching como filosofia de liderança é uma boa al-
ternativa para quem quer se aprofundar mais no tema. O autor José Roberto 
Marques é sem dúvida um dos coaches mais famosos do Brasil. Por ter muita 
experiência, José Roberto escreve utilizando uma linguagem muito acessível 
e com muitos exemplos que podem ajudá-lo a compreender mais o universo 
do coaching, assim como utilizar a metodologia no desempenho da liderança.
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SUMÁRIO
Conhecer outros estilos de liderança vai ajudar você a compreender ainda 
mais sobre a importância da aplicabilidade do líder-coach. Portanto, uma 
boa referência para ampliar o seu conhecimento sobre o tema é o livro do 
Daniel Goleman Liderança: A Inteligência Emocional na Formação do Líder 
de Sucesso. Além de abordar o tema inteligência emocional, o livro traz os 
principais estilos de liderança. Vale muito a pena a leitura!
CONCLUSÃO
Como foi possível observar, a necessidade de desenvolvimento contínuo das pessoas 
é uma demanda evidente das empresas na contemporaneidade, visto que as pes-
soas são o maior diferencial competitivo das organizações modernas.
A grande questão é como esse desenvolvimento deve ser feito, para que ocorra de 
maneira continuada. É aí que coaching e mentoring surgem como importantes alter-
nativas para contribuir com esse processo. 
Empresas de vanguarda estão preocupadas em formar pessoas, principalmente os 
seus líderes, para que eles possam trabalhar constantemente o desenvolvimento das 
pessoas, atuando na maioria das vezes como líderes-coaches, visto que utilizam os 
princípios e ferramentas de coaching. 
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Apontar o autocoaching como 
uma alternativa para ampliar 
o autoconhecimento e o 
autodesenvolvimento. 
> Esclarecer sobre a 
corresponsabilização no 
processo de desenvolvimento, 
assim como aplicar algumas 
ferramentas de autocoaching no 
autodesenvolvimento.
> Debater sobre Missão, Visão e Valores 
como balizadores e norteadores das 
nossas decisões e ações. Além disso, 
estimular o desenvolvimento pessoal 
e profissional.
UNIDADE 3
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SUMÁRIO
3 O COACHING COMO 
ESTRATÉGIA DE 
AUTODESENVOLVIMENTO
Como educadora, defendo que todo conhecimento só faz sentido se for usado para 
melhorar a nossa vida e a de outros. Conhecer por conhecer é apenas ocupar espaço 
no HD da nossa mente.
Por isso, a proposta desta unidade é que você possa usar os conhecimentos do Coa-
ching e empregá-los na sua vida para realizar as transformações que tanto deseja ou, 
em alguns casos, das quais tanto precisa.
Esta unidade trará dicas de como realizar o autocoaching, utilizando algumas ferra-
mentas de coaching que serão apresentadas. 
Aproveite esta unidade para aplicar os conhecimentos construídos em sua vida, mu-
dando ou melhorando aquilo que você julga necessário. Para tanto, é indispensá-
vel que você seja muito sincero com você mesmo, que possa se despir de eventuais 
máscaras que tem que usar no seu dia a dia, seja como em seus relacionamentos 
pessoais ou profissionais.
Esta unidade se dedicará a falar sobre autodesenvolvimento, autoconhecimento e 
autocoaching, além de apresentar e ensinar a utilização de algumas ferramentas de 
autocoaching. 
Aproveite para descobrir e potencializar a melhor versão de você mesmo!
Sucesso!
o Coaching como estratégia de autodesenvolvimento
“Você não pode mudar as circunstâncias, as estações ou os ventos, 
mas pode mudar a si mesmo.” (Jim Rohn, palestrante motivacional)
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3.1 AUTODESENVOLVIMENTO
O que é Autodesenvolvimento?
Esse é o tipo de pergunta que traz a resposta contida em si mesmo. O sufixo “auto” 
nomeia algo que é próprio ou que funciona por só. Já “desenvolver” significa quebrar 
laços, sair do status quo, seja em qualquer uma das áreas do desenvolvimento hu-
mano, como, por exemplo, o campo físico emocional, mental, social e, por que não, 
também o espiritual, para atingirmos novos patamares de evolução.
Em um mundo com rápidas e constantes mudanças, quem não se desenvolve corre 
o risco de ficar desatualizado, ultrapassado, aquém do seu tempo e, muitas vezes, até 
preterido pelo mercado de trabalho.
O que vivemos atualmente faz lembrar uma passagem do livro “Alice no País do Es-
pelho”, no qual Alice e a Rainha Vermelha, personagens narradas pelo autor Levis Car-
roll, correm muito e permanecem no mesmo lugar. Ao questionar esse fato, a Rainha 
responde para Alice: “é preciso correr muito para ficar no mesmo lugar. Se você quer 
chegar a outro lugar, corra duas vezes mais”. Ficar no mesmo lugar é o mesmo que 
ficar para trás, sem evolução e sem mudanças.
Apesar de algumas empresas investirem bastante no desenvolvimento de seus co-
laboradores, essa é uma responsabilidade que cada profissional precisa entender 
como sua. Não dá para delegar o próprio desenvolvimento na mão de um terceiro, 
seja esse terceiro a empresa ou instituições de ensino; por isso, o termo traz o sufixo 
“auto” antes da palavra “desenvolvimento”. Autodesenvolvimento, ou seja, desenvol-
ver a si mesmo.
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SUMÁRIO
responsabilidade
Conta uma história “zen” que, em um monastério, havia um discípulo que 
sempre desafiava o seu mestre. Certa vez, trazendo às costas um pássaro pre-
so em suas mãos, o discípulo parou desafiante frente ao mestre e perguntou: 
“Mestre, aqui às minhas costas, trago um pássaro; você que sabe tudo, diga-
-me: está vivo ou morto?” (Dessa forma, se o mestre dissesse que o pássaro 
estava vivo, enfocá-lo-ia, e, se dissesse que estava morto, abriria suas mãos e 
o deixaria voar). O mestre olhou-o nos olhos, com respeito e compaixão, res-
pirou profundamente e, com muito amor, lhe respondeu: “isso depende de 
você. A solução está em suas mãos!”
Fonte: WOLK, 2016. p. 23.
A história descrita é uma forma de exemplificar que, por mais que contemos com o 
apoio de mestres maravilhosos, a responsabilidade pelas nossas ações, assim como 
as consequências advindas de cada uma delas, estará sempre em nossas mãos. Igual-
mente acontece com o nosso processo de desenvolvimento; podemos contar com o 
apoio dos nossos líderes e instituições, mas isso não exime a nossa responsabilidade 
como protagonistas da nossa história.
O desenvolvimento de competências é um tema que tem extrapolado as fronteiras 
do ambiente educacional e organizacional. Um fato que evidencia isso é o relatório 
sobre o futuro do trabalho apresentado no Fórum Mundial das Nações Unidas, ONU, 
em setembro de 2016. Esse relatório descreveu 10 competências que todo profis-
sional precisa desenvolver, caso aindanão as tenha. São elas: flexibilidade cognitiva, 
negociação, orientação para servir, julgamento e tomada de decisões, inteligência 
emocional, coordenação com os outros, gestão de pessoas, criatividade, pensamento 
crítico e resolução de problemas complexos.
As competências citadas anteriormente têm sido fundamentais para a elaboração de 
diversos programas de desenvolvimento organizacional e de cursos disponibilizados 
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pelas instituições de ensino. Conhecer as próprias competências e os gaps de de-
senvolvimento é o ponto zero, a linha de partida para esse processo. É aí que entra o 
autoconhecimento como um divisor de águas.
Para nos adaptarmos e sobrevivermos nesse mundo de intensas e constantes cobran-
ças, é necessário apresentar uma grande abertura para o aprendizado, para o novo e, 
principalmente, termos a flexibilidade cognitiva para desaprendermos as coisas que 
não fazem mais sentido e a desapegar do que não agrega mais.
Esse é o desafio que se faz presente; por isso, o convite é mergulhar profundamente 
no processo de autoconhecimento para que, habilitados a fazer a liderança de nós 
mesmos, possamos contribuir com o desenvolvimento de outros e usar o nosso co-
nhecimento de forma positiva para a transformação da nossa sociedade e, por que 
não, sermos mais ambiciosos no mundo em que vivemos. Afinal, como dizia Mahat-
ma Gandhi: “temos que ser a mudança que queremos ver no mundo”. As verdadeiras 
mudanças começam pela transformação de nós mesmos de dentro para fora, e não 
o contrário. Então mãos à obra!
Para conhecer no detalhe as 10 competências mencionadas, pesquise na 
internet o Relatório do Fórum Econômico Mundial e leia as 10 competências 
que todo profissional precisa desenvolver.
3.2 AUTOCONHECIMENTO
Como o próprio termo nos leva a pensar, autoconhecimento significa conhecer a si 
mesmo. Uma definição relativamente fácil de fazer, mas, na prática, conhecer-se pro-
fundamente é, para a maioria das pessoas, uma das tarefas mais desafiadoras da vida.
Apesar de ter ganhado foco nas últimas décadas, principalmente pela grande ênfase 
dada ao autodesenvolvimento e à autogestão da carreira, conhecer a si mesmo é uma 
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SUMÁRIO
pretensão remota da humanidade. Na Grécia antiga, essa já era uma preocupação de 
seus habitantes, o que pode ser evidenciado pela descrição gravada na entrada do 
templo de Delfos: “Conhece a ti mesmo e conhecerás o universo e os deuses, pois se 
o que procuras não encontrares primeiro dentro de ti, não acharás em lugar algum”. 
Entretanto, a nossa educação, talvez possamos dizer, a nossa cultura, não tem esse 
cunho. Aprende-se sobre quase tudo na escola, desde os sistemas celulares ao fun-
cionamento do universo, mas não somos “alfabetizados” para compreender a nós 
mesmos, as nossas emoções e os nossos sentimentos.
Nossos olhos, treinados para perceber tudo que se encontra do lado de fora, não con-
seguem olhar para dentro de nós mesmos. Com isso, somos capazes de falar muito 
bem sobre as coisas que acontecem fora, mas não das que acontecem dentro de nós 
mesmos, das nossas emoções, dos nossos sentimentos.
Talvez seja por isso que, quando algo de errado ocorre em nossas vidas, estamos sem-
pre buscando respostas do lado de fora.
Mas o que é o lado de fora? É o mundo e seus acontecimentos, são os outros, com 
os quais convivemos, esposas, esposos, filhos, os amigos, chefes, professores, gover-
nantes, a empresa e essa lista pode chegar ao infinito. Buscamos sempre um terceiro 
para ser o culpado por algo a que não conseguimos responder.
Então, que tal tomar as rédeas da sua vida, colocando-se como o protagonista de 
tudo que lhe acontece?
Neste momento, talvez você esteja se perguntando: mas eu tenho controle de tudo 
que me acontece? 
De fato, não temos esse total controle de tudo que nos acontece, mas temos o con-
trole das nossas reações, ou melhor, das nossas ações ao que nos acontece. Você já 
parou para pensar que um mesmo acontecimento pode causar reações completa-
mente diferentes em pessoas diferentes?
Quero narrar uma história que ouvi há muitos anos. Tentarei reproduzir aqui as ideias 
principais. Essa história narrava a saga de dois irmãos gêmeos, que foram separados 
logo na infância. Em função do alcoolismo do pai, foram dados à adoção para famí-
lias diferentes. Muitos anos se passaram e os irmãos se encontraram já adultos. Um 
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deles era bem-sucedido profissionalmente, conseguiu juntar um bom patrimônio, 
constituiu família, enfim, conseguiu realizar-se dentro de suas pretensões. Já o outro 
não conseguiu se formar, não construiu uma carreira e tornou-se um alcoólatra, assim 
como o pai.
Intrigado com a diferença de vida observada entre os dois irmãos, um conhecido em 
comum realiza a mesma pergunta para os dois e a resposta para as distintas situa-
ções foi praticamente a mesma: tendo o pai que tinha, vivendo a infância que vivi, não 
poderia me transformar em outra coisa.
Ou seja, uma mesma situação, um mesmo impulso foi percebido completamente 
diferente pelos irmãos. E, a partir dessa percepção, cada um tomou um destino e 
construiu a vida que lhes parecia mais conveniente. Ou seja, não é o fato em si que faz 
a diferença, mas a forma como interpretamos e vivenciamos esse fato. Citando Jean 
Paul Sartre, filósofo francês que viveu no início do século passado: “não importa o que 
fizeram com você. O que importa é o que você faz com aquilo que fizeram com você”. 
Essa é uma frase que deveria soar aos ouvidos quase como um mantra, que deve ser 
repetido inúmeras vezes.
Ou melhor, o nosso olhar para os fatos são preponderantes para as escolhas que faze-
mos em nossas vidas. Por isso, o autoconhecimento torna-se tão importante! Quando 
temos essa consciência, podemos direcionar o nosso olhar para aquilo que vai nos 
levar ao lugar a que tanto desejamos chegar. A todo momento, podemos fazer esta 
escolha: a de olhar para o problema ou de visualizar a solução. E essa diferença sutil 
de olhares pode definir toda uma vida, uma vida de conquistas e realizações ou uma 
vida de fracassos e derrotas.
O relato anterior foi respaldado por diversos especialistas em comportamento huma-
no, levando-nos à conclusão de que autoconhecimento é uma competência-âncora 
que pode fazer toda a diferença. Além disso, é perfeitamente possível de ser desen-
volvido e aperfeiçoado, desde que se perceba a necessidade e se tenha desejo para 
tanto.
José Roberto Marques, um dos maiores especialistas em coaching do Brasil, em seu 
livro “Coaching positivo”, menciona que “o homem já possui dentro de si todas as 
soluções para suas dúvidas, ele só precisa saber acessar a sua inteligência superior ou 
essência, que pode ser traduzida por Self” (MARQUES, 2015, p. 25).
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SUMÁRIO
Dessa forma, optou-se em disponibilizar, aqui, algumas dicas sobre perguntas que, se 
respondidas com bastante sinceridade, podem contribuir bastante com essa jorna-
da. Convido-o para muito mais que lê-las, mas refletir sobre elas. Está pronto? Então, 
vamos lá:
• Quais são as minhas maiores qualidades?
• Qual é o meu principal talento?
• O que preciso melhorar em mim para me tornar a pessoa que quero ser ou 
para atingir os resultados que tanto desejo?
• O que gosto de fazer? O que me dá prazer? O que faz brilharem os meus olhos?
• O que faz o meu coração bater mais forte? O que me faz perder a noção do 
tempo?• Como quero estar daqui a 5, 10, 15 anos?
• Que história quero contar da minha história? Quais serão as lembranças da 
minha vida, que me orgulharei de ter?
As perguntas podem ir ao infinito; o importante é que elas o tirem da zona de con-
forto, que o movimentem, que o levem para um nível acima do que está atualmente. 
Portanto, continue fazendo perguntas e buscando pelas suas respostas. Não se inco-
mode se não tiver as respostas de pronto, pois o que mais conta é o movimento por 
buscá-las.
Autoconhecimento é um tema vasto, que permite a produção de incontáveis pági-
nas, textos e livros. Entretanto, pela limitação de espaço e para que possamos dar um 
foco, temos que restringir aos aspectos mais relevantes sobre o tema. Por isso, não 
vou dizer que quero finalizar esse capítulo com a pergunta abaixo, pois, com certeza, 
o tema não será finalizado, mas, talvez, fazer uma provocação que o leve a buscar 
conhecer mais sobre o tema: Para onde você tem direcionado o seu olhar: para os 
problemas ou para as soluções?
3.2.1 COMO AMPLIAR O AUTOCONHECIMENTO
Com o propósito de mostrar a importância do autoconhecimento, Marques (2015) 
utiliza a analogia do mapa do tesouro para demonstrar os benefícios do autoconhe-
cimento. Ele nos convida a pensar que, se tivéssemos um mapa que nos levaria a um 
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grande tesouro, enfrentaríamos os obstáculos necessários para encontrá-lo, certo? Da 
mesma forma, é o tesouro do seu EU, aquilo que existe de mais precioso em você. 
Neste capítulo, daremos algumas dicas do mapa da mina para que possa encontrar 
o seu erário que já está dentro de você e, talvez, você desconheça. Vamos lá?
Existem inúmeras formas de aumentar o autoconhecimento. Entretanto, aqui da-
remos ênfase às formas que privilegiam o autocoaching, ou self Coaching, como é 
comumente chamado no universo do coaching, como, por exemplo, observar e re-
fletir sobre os próprios comportamentos, ter um diário de bordo para o registro dos 
principais aprendizados e insights que lhe ocorrem ao longo do dia. Essa é, inclusive, 
uma excelente ferramenta para acelerar resultados e promover aprendizados. 
Ainda de acordo com Marques, a felicidade, o sucesso e tudo o que almejamos só 
irão acontecer se vivermos em harmonia. Nesse sentido, “o Self Coaching visa auxiliar 
as pessoas a encontrarem o equilíbrio, por meio da reflexão e do autoconhecimento” 
(MARQUES, 2015, p. 34).
3.2.2 O PAPEL DOS SONHOS PARA POTENCIALIZAR O 
AUTOCONHECIMENTO
Toda realização começa por um sonho. Qualquer coisa antes de existir fisicamente 
existiu primeiro no sonho de alguém que buscou materializá-lo. Os sonhos, além de 
nos impulsionarem, possuem o poder quase mágico de modificar a existência hu-
mana para algo mais leve, mais gostoso de ser vivido. Quem não sonha dificilmente 
atingirá algo verdadeiramente grande.
Os sonhos são combustíveis da esperança de dias melhores e da felicidade, e se te-
mos sonhos a realizar, é porque queremos estar mais felizes. Realizar nossos sonhos 
utilizando nossos talentos, todos os dias, pode ser uma equação para um estado de 
espírito diário de felicidade (PACHECO, 2012, p. 549).
E, a propósito, quais são os seus sonhos ou qual é o seu grande sonho? O que você 
gostaria de fazer para se sentir mais realizado e feliz? Qual é a marca que você gosta-
ria de deixar neste planeta? Como quer ser lembrado pelas pessoas?
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SUMÁRIO
Convido-o a parar um pouco a leitura e dedicar-se a escrever os seus principais so-
nhos. Esse é um exercício simples, mas poderoso! Faça a lista dos seus sonhos, ou o 
seu dream list. Coloque no papel tudo que está na sua cabeça. Neste momento, não 
se preocupe se seus sonhos são grandes, pequenos, fáceis ou difíceis de se realizar. 
Simplesmente escreva-os! Peço gentilmente que só siga a leitura após realizar essa 
atividade.
Pronto? Como foi a experiência? Como está se sentindo agora?
Talvez você até esteja se perguntando por que as pessoas têm sonhos. E posso arris-
car em dizer que, qualquer que seja a sua resposta, no fim das contas, o que busca-
mos é a felicidade. E, apesar de parecer simples assim, às vezes damos muitas voltas 
para percebermos que a felicidade não estava assim tão distante; ela realmente pode 
estar morando ao lado.
É importante dizer que não é o tamanho dos sonhos que faz a diferença, mas o quan-
to ele nos faz feliz. Muitos sonhos podem parecer pequenos aos olhos de pessoas 
mais ambiciosas, mas, se fazem sentido para o seu sonhador, é o que importa.
Uma das formas de colocar os nossos sonhos em prática é declará-los para o universo. 
Esse não é o único, mas o primeiro passo de grande importância, pois nos tornamos 
mais eficientes e produtivos à medida que conseguimos externar as nossas ideias, no 
caso, os nossos sonhos.
Mas será que todos os sonhos podem se tornar realidade? “Se você pode sonhar, você 
pode realizar”: essa é uma clássica frase do Walt Disney e também um dos principais 
pressupostos do coaching, que diz: “todos possuem recursos para a realização de 
seus sonhos”.
Entretanto, para os sonhos se tornarem realidade, antes, precisamos transformá-los 
em projetos e esses projetos em ações. É necessário um bom planejamento para 
transformar os sonhos em algo palpável. Ou seja, estruturar um plano, transformar 
esse plano em objetivos e, posteriormente, em metas pode encurtar o caminho e 
tornar os seus sonhos mais factíveis.
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FIGURA 14 - ETAPAS PARA MATERIALIZAÇÃO DOS SONHOS
Projeto/plano
Objetivos 
Metas/Ações
Declaração 
Sonhos
Fonte: Elaborado pela autora.
Resumindo, é indispensável ter em mente o que se quer, para quando se quer e quais 
as ações são indispensáveis para atingir os objetivos propostos e ir à luta, suar a cami-
sa e transformar esse suor em resultado. Aliás, metas são sonhos dotados de pernas. 
Então, que não faltem metas, ou melhor, pernas para os nossos sonhos.
Vale ressaltar um outro ponto fundamental para a realização dos sonhos: a coerência 
com os seus valores pessoais. Nossos sonhos e objetivos precisam estar alinhados 
com os nossos valores, aquilo que nos é caro, caso contrário, corremos o risco de nos 
boicotarmos, mesmo que isso seja de forma inconsciente.
Apenas para exemplificar e deixar mais clara a importância dos valores, será disponi-
bilizada uma lista de alguns dos valores humanos: respeito, honestidade, humildade, 
empatia, senso de justiça, educação, solidariedade, ética, coragem, bondade, liberda-
de, tolerância, união, cooperação, disciplina, ambição, trabalho, família, religião, saú-
de, cuidado, paixão, inovação, competitividade, esforço, civismo, honra.
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SUMÁRIO
E, para fazer ainda mais sentido para você, convido-o a fazer a sua própria lista de 
valores em duas etapas.
• etapa 1: Liste os seus dez principais valores.
• etapa 2: Agora, ordene esses valores conforme as prioridades para você. Lem-
bre-se de que os valores prioritários, aqueles que são mais importantes, são os 
que você não abriria mão em hipótese alguma; já os valores menos prioritários 
podem ser “negociados” situacionalmente.
Agora, para que fique ainda mais clara a importância de conhecermos os nossos va-
lores, tomemos como exemplo uma pessoa que tenha como seus principais valores 
a família e a segurança financeira. Se essa pessoa começar a dedicar-se muito ao tra-
balho, a ponto de prejudicar o convívio familiar, por mais que alcance os resultadosfinanceiros e possa proporcionar à família o conforto que o dinheiro pode comprar, os 
resultados podem parecer vazios e sem sentido. Portanto, o ideal é equilibrar as ações 
de forma que os dois valores sejam atingidos, sem que um atrapalhe a realização do 
outro. 
Vale, ainda, destacar que tão importante quanto a realização dos sonhos é saber cur-
tir o caminho que se faz para atingi-los. Vamos supor que você tenha o sonho de 
escalar uma grande montanha. Se apenas pensar na realização do seu sonho, que é 
alcançar o topo, você não aproveitará a jornada, não conseguirá perceber as belezas 
do caminho, as plantas, os animais, as paisagens e corre-se o risco de, quando chegar 
finalmente ao cume, você se questionar: era isso mesmo? Valeu a pena?
Colocar a felicidade apenas no futuro é um grande risco. Há pessoas que pensam que 
serão felizes quando finalmente conseguirem se formar, ou atingir o emprego dos so-
nhos, a promoção tão esperada, ou depois do casamento, ou, para algumas, quando 
se separarem... O fato é que essas pessoas nunca valorizam e vivenciam o presente 
com intensidade. Talvez a grande pergunta de coaching que possa ser feita é: o que 
posso fazer para ser feliz agora? 
O coaching, apesar de ser movimentado pela realização de algo no futuro, no caso 
sonhos, objetivos e metas, tem o seu foco no presente. Afinal, o presente é o único 
tempo em que podemos fazer algo. Podemos aprender com o passado, ressignifican-
do as experiências. Já o futuro, esse é apenas uma ilusão, pois, quando chegar, será 
presente. Você já tinha pensado nisso? Assim sendo, se você viver um bom presente, 
se orgulhará do seu passado e, com certeza, estará construindo o futuro que tanto 
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deseja, para vivê-lo, algum dia, como presente. Então, não desperdice o grande pre-
sente que a vida deu a você hoje. Aliás, presente não tem esse nome à toa, concorda? 
E você, como tem usufruído do seu presente?
Talvez a grande sacada seja sonhar muito e fazer com que cada dia contribua para a 
realização do seu sonho, pois os sonhos nos impulsionam, nos dão gás, energia e vita-
lidade, porém sem se descuidar e perder a noção da importância de viver o presente 
de forma intensa.
Parece fácil falar, mas como fazer de fato isso? A resposta a essa pergunta reforça ain-
da mais a importância de nos conhecermos, de aumentarmos continuamente o nível 
de consciência a nosso respeito e também sobre o funcionamento da vida. Ou seja, 
pode-se concluir que o autoconhecimento possibilita o autodesenvolvimento, que, 
por sua vez, aumenta a autoconfiança, a autoestima, retroalimentando o ciclo com 
automotivação e autocontrole.
Portanto, investir em autoconhecimento é um investimento muito rentável. Uma 
rentabilidade que, às vezes, pode ser medida em moedas, mas é medida principal-
mente pelo nível de segurança e felicidade que temos a possibilidade de angariar 
para as nossas vidas.
3.3 AUTOCOACHING
Antes de falar do autocoaching propriamente dito, é didático que se retome o con-
ceito de coaching. Resumindo tudo o que foi tido até o momento, pode-se entender 
que o coaching é um processo que ajuda as pessoas a produzirem resultados excep-
cionais em suas vidas, sejam no aspecto pessoal, carreira, negócios e organizações.
Uma pessoa normalmente busca o processo de coaching quando, em um “determi-
nado momento, percebe estar vivendo em dissonância e em constante estado de in-
satisfação e desconforto” (PACHECO, 2012, p. 610). O coaching é aplicado para quem 
está buscando reinventar-se e isso pode acontecer pela simples vontade de mudar 
ou em função de algo externo que está demandando essa mudança.
Podemos resumir tudo isso dizendo que objetivo do coaching é levar a pessoa do es-
tado atual (ponto A) ao estado desejado (ponto B). Todavia, para que esse movimento 
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SUMÁRIO
aconteça, o estado desejado precisa mostrar as suas vantagens em relação ao esta-
do atual para que haja motivação para a realização do movimento e para empregar 
esforços para tanto. É necessário que a pessoa visualize os benefícios de forma clara.
Como também já foi demonstrado aqui, esse processo é formado por dois persona-
gens principais: o Coach e o Coachee, em que o Coach é quem conduz o processo 
utilizando de técnicas e ferramentas e ajuda o Coachee a encontrar as melhores res-
postas para as suas dúvidas e/ou questões apresentadas, potencializando, assim, os 
seus resultados. De acordo com a Sociedade Latino-Americana de Coaching (SLAC), o 
“coaching é um processo no qual o cliente forma uma parceria com um Coach, com 
o propósito de identificar e alcançar metas” (PACHECO, 2012, p. 610).
Já no autocoaching é que a própria pessoa é quem conduz o seu processo; não existe 
a figura do Coach, o Coachee é o seu próprio Coach. No entanto, assim como no pro-
cesso tradicional de coaching, o foco de atuação pode variar tanto para os aspectos 
profissionais como para os pessoais, identificando os objetivos e as metas e trançando 
planos para colocá-los em ação. “O processo de autocoaching tem a ver com você ser 
o seu próprio líder: você vai liderar o seu processo, vai poder definir melhor para onde 
você quer ir e se monitorar no dia a dia” (PACHECO, 2012, p. 753).
Para tanto, é necessário começar por um profundo processo de autoconhecimento, 
resgatando os sonhos, revisitando o sistema de crenças e valores, pois entender quais 
são os nossos valores e crenças nos permite também desvendar os nossos comporta-
mentos habituais, possibilitando a ação de forma mais consciente.
É imprescindível que a pessoa que pretende realizar o autocoaching aprenda a en-
tender as suas emoções e ouvir as suas intuições, percebendo, assim, os sinais que 
o seu corpo e a mente dão a todo instante. Além disso, é indispensável treinar a fa-
zer perguntas certas, no momento certo, para si próprio, perguntas que promovam 
mudanças, as famosas perguntas poderosas de coaching. Um “candidato” ao auto-
coaching precisa desafiar-se constantemente e gerar o desconforto necessário para 
promover as mudanças desejadas.
Outro aspecto fundamental para o autocoaching é conhecer as próprias habilidades, 
gostos e talentos naturais, pois esses aspectos favorecem para o desenvolvimento da 
autoconfiança.
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Além disso, entender o nível de satisfação com cada uma das áreas da vida ajuda a 
definir a área que servirá como alavanca para impulsionar as demais, ajudando na 
busca de equilíbrio entre elas.
A partir daí, será possível definir ações e traçar um planejamento para a realização das 
metas de curto, médio e de longo prazo.
3.4 FERRAMENTAS DE AUTOCOACHING
Ao longo desta unidade, procurou-se introduzir, nos temas tratados, exercícios que 
proporcionam a ampliação da consciência para diversos aspectos da vida.
Entretanto, com o objetivo de organizar de forma mais didática, optou-se por tratar 
em um tópico à parte algumas ferramentas, que têm como objetivo a tomada de 
consciência, o autoconhecimento, o autodesenvolvimento, o autocoaching.
3.4.1 FERRAMENTA PARA DESCOBRIR OS SEUS 
TALENTOS NATURAIS 
Uma das primeiras etapas do autocoaching está relacionada a descobrir os seus ta-
lentos, especialmente os seus talentos naturais. O talento natural é aquele que de-
senvolvemos com muita naturalidade, facilidade e, principalmente, com muito pra-
zer. São aquelas coisas que fazemos e nas quais não percebemos o tempo passar; em 
muitos casos, até perdemos a noção da hora. O talento natural “é aquilo que fazemos 
com muita naturalidade e facilidade, e fazemos de formadiferenciada, de modo su-
perior e com menor esforço” (PACHECO, 2012, p. 1092).
A Psicologia Positiva chama esse estado de flow, ou estado de fluxo. Quando atingi-
mos o estado de fluxo, significa que estamos usando as nossas capacidades na po-
tencialidade máxima, o que nos traz uma sensação de bem-estar e de realização. Já 
ficou comprovado que pessoas que entram constantemente nesse estado melhoram 
significativamente os seus índices de saúde e, principalmente, aumentam os níveis 
de felicidade.
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Apenas a título de esclarecimento, a Psicologia Positiva é o ramo da ciência psicológi-
ca que se baseia “na crença de que é possível identificar e compreender, desenvolver, 
promover e cultivar os mecanismos necessários para viver de maneira significativa e 
satisfatória” (MARQUES, 2015, p. 56).
Mesmo com todas essas descobertas das ciências, ainda hoje é possível observar o 
esforço colossal de algumas pessoas e empresas em desenvolver os pontos fracos de 
uma pessoa. As pessoas são estimuladas a ajustarem as suas fraquezas para que elas 
se tornem pontos fortes. Dessa forma, todos os anos são gastos rios de dinheiro para 
que as pessoas fiquem no máximo medianas nas referidas competências considera-
das como o ponto fraco. Preferem investir tempo e dinheiro na tarefa infrutífera de 
corrigir suas fraquezas, achando que, desse modo, as pessoas atingirão a excelência.
Na contramão dessa prática, o Instituto Gallup lançou, em 2008, o livro “Descubra 
Seus Pontos Fortes”. Esse livro muda a forma de visualizar o aperfeiçoamento de nos-
so desempenho profissional. Os autores Marcus Buckingham e Donald O. Clifton des-
cobriram “a revolução dos pontos fortes”. É muito mais fácil se tornar excelente naqui-
lo que você já é bom do que se tornar mediano no que não é o seu talento natural.
Por isso, é de suma importância conhecer os seus talentos. Para tanto, algumas per-
guntas de coaching podem e devem ser utilizadas: O que você faz muito bem? Que 
atividade você realiza melhor do que muitas pessoas? Pense em coisas/atividades que 
você faz com muita satisfação, mesmo que não tenha um retorno financeiro para tanto.
Ao descobrir os seus talentos naturais, a dica é: use a sua energia, tempo e dinheiro, 
se for o caso, para aprimorar o que você já faz muito bem. Cuide de seus pontos fra-
cos para que eles não te joguem no buraco, mas com a clara convicção de que muito 
dificilmente eles se tornarão seus pontos fortes.
Para saber mais sobre como potencializar os seus pontos fortes, uma boa 
indicação de leitura é o livro “Descubra Seus Pontos Fortes”, de Marcus Buc-
kingham e Donald O. Clifton.
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3.4.2 FERRAMENTA PARA DESCOBRIR E DECLARAR A 
SUA MISSÃO DE VIDA
Antes de iniciar as orientações para a descrição da sua Missão de Vida, é importante 
entender o que vem a ser missão. A missão é a razão de ser, o porquê de existirmos.
Falar de missão é resgatar a nossa essência. Parece algo difícil de ser feito, mas é vital 
para que possamos perceber mais sentido na nossa existência e buscar objetivos e 
metas que sejam coerentes com a nossa missão.
Quando atingimos um grau um pouco mais elevado de autoconhecimento, é pos-
sível perceber que a nossa missão esteve o tempo todo do nosso lado, sem que a 
percebêssemos. Tomemos como exemplo a missão de Maria (personagem fictícia): 
“Minha missão é contribuir com o desenvolvimento de outras pessoas, orientando-as 
e instruindo, ao mesmo tempo que também me desenvolvo e evoluo como pessoa 
e profissional”. Maria, desde criança, teve essa preocupação com os outros; no tempo 
de escola, dava aulas particulares para colegas de classe, montava uma mesa de es-
tudo no terreiro da sua casa. Quando cresceu, fez magistério, cursou a faculdade de 
Psicologia e fez algumas formações em coaching. Foi durante uma dessas formações 
que teve a oportunidade de refletir sobre a sua missão e declará-la, mas essa missão 
foi o que moveu grande parte das suas escolhas durante a vida. Entretanto, agora ela 
a reconhece, ou seja, ela descobriu o seu propósito maior para viver, qual é a verdadei-
ra motivação, o que a faz levantar da cama todos os dias, acordar cedo e dormir tarde, 
o que faz brilhar os seus olhos e seu coração bater mais forte.
Assim como os sonhos, não importa o tamanho da missão, o importante é que ela 
represente a sua razão de ser. Tem pessoas que acreditam que a sua missão é cuidar 
dos filhos, dar uma boa educação a eles, contribuir para que sejam pessoas de bem e 
que possam impactar positivamente as pessoas com as quais convive. Outras pessoas 
colocam como missão de vida buscar a cura de uma determinada doença, cuidar de 
outros, ensinar, governar nações, libertar povos, viver e lutar por uma causa, alegrar 
pessoas, deixar o mundo mais bonito com a sua arte e por aí vai...
Vale notar que declarar uma missão desconexa da sua vida pode até servir “para 
inglês ver”, mas de fato não vai representá-lo. Fica muito claro quando alguém tem 
uma missão e vive verdadeiramente por ela ou quando apenas quer fazer bonito para 
os outros.
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SUMÁRIO
Apenas a título de exemplificação e identificação, tomemos como exemplo algumas 
figuras públicas que marcaram a história: Nelson Mandela, Madre Tereza de Calcutá e 
Mahatma Gandhi. Todos eles tinham uma missão e viveram por ela. Nelson Mandela 
viveu para acabar com o regime do Apartheid na África do Sul. Ele não perdeu de 
vista essa missão, mesmo durante os quase 30 anos em que viveu em uma prisão e 
manteve a sua coerência até o fim de sua vida. Seguindo com os nossos exemplos, 
Madre Tereza dedicou a sua vida aos pobres, cuidou de pessoas em condições des-
favorecidas, abdicando-se muito para isso. E Gandhi lutou pela independência da 
Índia, sem que, para isso, fosse necessário usar de violência. Ele pregava a paz e que 
a verdadeira mudança deve começar conosco; a importância da coerência das ações: 
se queremos a paz, não podemos fazer a guerra.
Ao ler esses exemplos, é possível que vários outros tenham vindo à sua cabeça. Use-os 
de inspiração, mas não se intimide com eles. Como mencionado anteriormente, não 
é o tamanho da missão que importa, mas a coerência entre as suas ações.
Então, agora chegou a grande hora de você escrever a sua missão, caso ainda não 
tenha feito. Para tanto, vamos nos valer de algumas perguntas para levá-lo a refletir 
sobre o tema. 
• Qual é a sua missão?
• Qual é o legado que pretende deixar neste planeta?
• Como quer ser lembrado pelas pessoas com as quais conviveu?
• Como tem usado os seus talentos naturais na concretização da sua missão de 
vida?
Após refletir sobre essas perguntas, redija a sua missão em aproximadamente um 
parágrafo. Lembre-se de que a sua missão precisa representar as suas ações. Evite 
fazer como algumas empresas na época de acreditação de qualidade, que escrevem 
missões maravilhosas, que nada têm a ver com a sua prática diária, são apenas para 
fazer bonito para o auditor e os órgãos certificadores.
Algumas pessoas conseguem realizar essa atividade de pronto, sem muito sofrimen-
to; outras demoram um pouco mais. A dica para saber se está no caminho é: o quanto 
está confortável com a sua missão? Ela representa as suas ações e a sua vida? Enquan-
to estiver desconfortável com ela, é sinal de que talvez ainda tenha que fazer ajustes. 
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Para fechar esse tema, quero deixar uma frase do LucianoPacheco, autor do livro 
“Autocoaching: seja dono do seu destino”: “tenha um nobre propósito de vida e a vida 
terá real sentido para ser vivida” (PACHECO, 2012, p. 1269).
Para saber mais sobre o tema Missão, leia o livro “Autocoaching: seja dono do 
seu destino”, de Luciano Pacheco.
3.4.3 FERRAMENTA PARA APRENDER A DECLARAR A 
SUA VISÃO DE FUTURO
Agora que você já tem a relação dos seus talentos naturais, já conhece os seus valores, 
que já declarou a sua Missão de Vida, está na hora de escrever a sua visão de futuro.
A visão é um direcionador de nossas ações, é aonde queremos chegar, é como nos 
vemos no futuro. As visões podem ser de curto, médio e longo prazo e podem sofrer 
alterações, à medida que se alcança uma e que outra pode entrar no lugar. Apenas 
para ficar mais didático, a referência que se usou aqui para curto, médio e longo pra-
zo: até um ano – curto prazo, até 5 anos – médio prazo, mais de 6 anos – longo prazo.
Utilizaremos aqui o exemplo de uma visão de carreira de uma jovem profissional. Ela 
tem atualmente 25 anos e sua visão é que, aos 35 anos, já esteja ocupando uma posi-
ção de Diretoria em uma empresa de grande porte. Ela está finalizando um MBA em 
finanças e pretende ir para os EUA fazer uma qualificação internacional em finanças, 
o que lhe dará maior visibilidade. Além disso, é extremamente dedicada às ativida-
des profissionais e aos estudos, sendo promovida recentemente para um cargo de 
Analista Sênior.
Assim como a Missão, a Visão não pode estar desconectada das ações. Por exemplo, 
se sua visão é ter um corpo de atleta, ter uma saúde boa, minimamente você precisa 
realizar ações que o levem em direção a essa Visão. Do contrário, não será uma visão, 
será uma ilusão.
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SUMÁRIO
Agora convido você a escrever a sua visão de curto, médio e longo prazo. Onde quer 
estar em um ano? Em cinco anos e em 10 anos?
Expanda a sua visão para todos os aspectos da sua vida, profissional, pessoal, fami-
liar, saúde e bem-estar, ou para aqueles que são mais relevantes para você neste 
momento.
3.4.4 FERRAMENTA PARA REALIZAR A AVALIAÇÃO DO 
NÍVEL DE SATISFAÇÃO: RODA DA VIDA
Assim como no coaching, o objetivo do autocoaching é levá-lo do ponto A, estado 
atual, ao ponto B, estado desejado. Para tanto, é necessário entender como anda o 
seu nível de satisfação com cada uma das principais áreas de sua vida.
Para tanto, vamos lançar mão de uma poderosa ferramenta de coaching: a Roda da 
Vida. Uma ferramenta simples, mas que promove reflexões profundas.
Para isso, você precisará desenhar um círculo e dividi-lo em 8 fatias, como se fosse 
uma pizza de 8 pedaços. Cada pedaço representará simbolicamente uma área de 
sua vida. Aqui priorizaremos as seguintes áreas: Saúde, Relacionamento, Ambiente, 
Espiritualidade, Desenvolvimento Pessoal, Entretenimento e Lazer, Carreira, Recursos 
Financeiros/Dinheiro. Se não fizer sentido pra você, pode trocar os nomes das áreas 
ou substituir por outros. O importante é que essa roda represente a sua vida.
Para cada uma dessas áreas, você fará as seguintes perguntas: qual é o meu nível de 
satisfação com essa área? De 0 a 10, o quanto estou satisfeito? E, à medida que for 
respondendo, você vai colorindo a roda. Considere que o centro da roda é o marco 
zero e a borda é o 10. Portanto, o seu nível de satisfação aumenta, quando se aproxi-
ma da borda.
Após realizar essas perguntas para cada uma das áreas e colorir toda a roda, olhe para 
ela com bastante atenção, pois ela, metaforicamente, representa a sua vida. Como a 
percebe? O que está bom? O que precisa melhorar? Qual dessas áreas você precisa 
priorizar neste momento para servir como área-alavanca, aquela que vai impulsionar 
o desenvolvimento de outras?
Lembre-se de que a área-alavanca não é necessariamente a área com a menor nota, 
mas a que é mais importante para você no contexto atual da sua vida.
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Após definida a área-alavanca, trace um plano com as ações que precisa implemen-
tar para impulsionar essa área. O que você precisa fazer? Quando fará? Com quais 
recursos?
É de fundamental importância que mantenha esse plano sempre próximo de seu 
alcance e que você possa realizar pequenas ações todos os dias para atingir o estado 
desejado, o famoso ponto B.
Se você tem interesse em saber mais sobre o autocoaching, uma excelente 
sugestão é o livro do Ricardo Melo “Coaching de dentro para fora”, da editora 
Qualimark.
CONCLUSÃO
Como se pode observar ao longo desta unidade, o Autoconhecimento é de funda-
mental importância para as nossas vidas. Conhecer-se melhor pode encurtar o nosso 
caminho para a tão desejada felicidade.
Esse é um processo que pode até ter data para começar, mas não tem fim. Quanto 
mais nos conhecemos, mais percebemos que podemos ir além.
Algumas das ferramentas apresentadas aqui podem ser aplicadas em diversos mo-
mentos da sua vida e podem contribuir com essa jornada ao mais maravilhoso desti-
no que se pode imaginar: o nosso ser.
Espero que esta unidade possa ter contribuído com a sua jornada e que, de alguma 
forma, tenha feito a diferença positiva em sua vida.
Boa viagem e curta o caminho!
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Apontar o mentoring como uma 
possibilidade de desenvolvimento das 
pessoas dentro das organizações. 
> Esclarecer as formas como podem ser 
implementados programas de mentoring.
> Debater sobre os benefícios do mentoring 
tanto para o mentorado quanto para os 
mentores e as organizações. 
> Traçar a implementação do mentoring 
formal dentro das organizações, assim 
como reunir e apresentar algumas 
ferramentas que podem ser aplicadas em 
um processo de mentoring.
UNIDADE 4
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4 MENTORING NAS 
ORGANIZAÇÕES
O mentoring não é algo novo, sempre existiu nas relações humanas de uma manei-
ra informal. Ao longo da sua vida, você tem a sorte e a oportunidade de cruzar com 
excelentes mentores que apoiam em sua trajetória. Esses mentores podem ocupar 
a posição de algum familiar, professor ou até mesmo amigo. Basta que alguém que 
disponha de conhecimento e experiência em uma determinada área queira compar-
tilhar com alguém que necessite e que tenha predisposição para aprender.
Em função dos excelentes resultados que se pode obter com a utilização dessa me-
todologia, estudiosos se propuseram a formatá-la de maneira que mais pessoas e 
organizações pudessem usufruir de seus benefícios. 
Essa unidade se propõe a apresentar o mentoring como uma poderosa ferramenta 
de desenvolvimento de competências que ainda tem muito para ser explorada pelas 
organizações. 
Mentoring naS organiZaÇÕeS
“O investimento que fazemos nos outros é das únicas coisas que traz 
dividendos para sempre” (Anônimo)
4.1 O QUE É O MENTORING
Para iniciar esta unidade, será rememorado o conceito de mentoring.
Mentoring ou mentoria é uma relação de parceria que acontece entre duas pessoas, 
em que uma se disponibiliza a apoiar o desenvolvimento da outra. Essa relação é 
composta por dois personagens, o mentor e o mentorado.
Via de regra, a pessoa que atua como mentora possui mais experiência e conheci-
mento em determinada área e se dispõe a compartilhar esse conhecimento com o 
seu mentorado. O mentor oferece suporte para o desenvolvimento do mentorado, 
apoiando-o, inclusive emocionalmente, quando necessário.
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SUMÁRIO
O processo de mentoring pode acontecer sempre que uma pessoa com perfil de 
mentor se disponibiliza a contribuir com outra pessoa, que, por sua vez, aceita essa 
colaboração.
4.2 MENTORING INFORMAL
A maioria das relações de mentoring acontece de modo informal, ou seja, sem que 
haja um acordo prévio e estabelecimento de papéis. É possível que você já tenha tido 
vários mentores em diversos momentos da sua vida ou já tenha até atuado como um 
mentor. Os mentores podem ser encontrados em toda parte, como no seio familiar, 
nas instituições de ensino e nas relações entre amigos. Eles podem aparecer a qual-
quer momento, quando menos se espera. 
A aproximação entre o mentor e mentorado em um processo de mentoring infor-
mal pode acontecer tanto por iniciativa do mentor quanto do mentorado. Por exem-
plo, uma pessoa pode se aproximar de outra pelo desejo de ajudá-la a crescer e a 
se desenvolver, compartilhando as suas experiências e conhecimentos, pela simples 
vontade de auxiliar e fazer o bem. Normalmente, isso ocorre entre amigos, nas rela-
ções familiares, com colegas de trabalho, entre professores e alunos, de uma maneira 
muito natural. Portanto, esse tipo de relacionamento de mentoring é chamado de 
espontâneo ou natural. Quando menos se percebe, uma pessoa já está ajudando a 
outra. Como costuma dizer Erlich (2017), um dos maiores especialistas do tema no 
Brasil, ocorre uma “química”, uma espécie de vinculação emocional baseada em ad-
miração e confiança recíprocas.
O motivo da promoção desse encontro pode ser a necessidade de ajudar algum ente 
querido ou pela simples característica que algumas pessoas possuem de querer co-
laborar com outras, mesmo que não tenham uma relação tão próxima de seu men-
torado, somente por fazer parte da sua natureza solidária.
É possível que, neste momento, estejam passando pela sua cabeça diversas lembran-
ças em que você tenha recebido esse tipo de ajuda, sem mesmo perceber que es-
tava sendo mentorado por uma pessoa que queria facilitar o seu caminho. Por sua 
vez, também é provável que você já tenha estado do outro lado, colaborando com 
desenvolvimento de outros. Essa é a dinâmica do mentoring informal, os papéis não 
são fixos, não têm hora nem momento para acontecer, ele simplesmente acontece 
quando os componentes se unem.
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4.3 MENTORING FORMAL
O mentoring formal pode ser entendido como uma evolução do mentoring informal 
aplicado dentro de instituições, sejam públicas, privadas, do segmento social e/ou 
religioso.
Ao contrário do informal, o mentoring formal é planejado e estruturado para aten-
der à necessidade de pessoas que demandam desenvolver alguma competência, 
seja no âmbito pessoal, seja no profissional. Além disso, vale mencionar que, assim 
como no coaching, o mentoring formal respeita os princípios da individualidade e 
confidencialidade.
Dependendo de cada organização, o nível de estuturação vai desde um es-
quema bem simples (por exemplo, explicar aos funcionários o que é mento-
ring e estimulá-los a formar pares mentor-mentorado), até chegar ao nível de 
programas muito estruturados, com recursos bem planejados e dimensiona-
dos (ERLICH, 2017, s/p).
O processo de mentoring rompe os muros das organizações após a percepção de 
que vários profissionais de sucesso haviam recebido apoio de um mentoring. Os pri-
meiros registros de mentoring formal foram nos Estados Unidos, no final da década 
de 1970, entretanto demorou pouco para que esta virasse uma prática aplicada em 
diversos países de todo o mundo.
Profissionais da área de desenvolvimento humano começaram a estudar e a publicar 
sobre as características e benefícios do mentoring, o que contribuiu para que essa 
prática ganhasse maior notoriedade dentro das organizações.
No Brasil, ainda há muita oportunidade para ampliar a utilização do mentoring. Isso 
se deve ao desconhecimento de muitos que poderiam beneficiar-se e beneficiar as 
suas respectivas organizações com o trabalho do mentoring. Além disso, ainda acon-
tece dificuldade de discernimento entre coaching e mentoring.
Em um mundo de negócios carregado de mudanças e transformações contínuas e 
gradativamente mais velozes, as empresas precisam rapidamente renovar-se de ma-
neira constante para que possam se manter atualizadas e competitivas (CHIAVENA-
TO, 2008, VIII). Nesse sentido, o mentoring surge como uma grande oportunidade de 
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desenvolvimento e de transformação das pessoas através do conhecimento de outras 
ainda mais experientes e, por que não, uma forma de fazer a gestão do conhecimen-
to de uma organização.
Para saber mais sobre o tema procure o e-book “O poder do mentoring nas 
organizações”. Esse e-book foi escrito por Paulo Erlich e está disponível na 
Internet.
4.4 BENEFÍCIOS DO MENTORING
Elrich (2017) destaca alguns benefícios do mentoring para os mentorados. Entre eles, 
estão aprendizagem mais rápida, aumento da autoconfiança, adaptação às mudan-
ças organizacionais, crescimento profissional, melhora nos relacionamentos, diminui-
ção do nível de estresse.
Mas os benefícios não se restringem apenas às pessoas que passam pelo processo de 
mentoring. Os próprios mentores também se beneficiam. Melhoram a sua satisfação 
pessoal e profissional ao contribuir com outros, aumentando e fortalecendo a sua 
rede de relacionamentos e ganhando notoriedade e reconhecimento pelos mento-
rados e demais integrantes da organização.
Na sequência dos beneficiados pelos processos de mentoring, estão as empresas 
ou organizações que promovem e investem nesse tipo de relacionamento (ELRICH, 
2017) destaca alguns desses ganhos, a saber:
• Maior agilidade no aprendizado organizacional. 
• Maior celeridade no processo de adaptação de novos colaboradores.
• Retenção do conhecimento implícito, ou seja, aquele que normalmente está 
na cabeça das pessoas e não é compartilhado em manuais e procedimentos.
• Melhor aproveitamento do capital intelectual da empresa.
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• Desenvolvimento de líderes.
• Melhoria das relações e clima organizacional.
• Fortalecimento da cultura organizacional.
• Redução dos investimentos em treinamento, uma vez que os mentores são 
funcionários que atuam de forma voluntária, e, como consequência, aumento 
da produtividade 
O mentor exerce um papel decisivo:
Na abertura e na ampliação da visão de mundo do mentorado. Expande seus 
horizontes, tanto no meio corporativo quanto fora dele. Faz com que o men-
torado pense sobre questões ainda não cogitadas e, por consequência, que 
seja impulsionado com novas atitudes, ideias e estratégias com maior valor 
agregado (GOMES, 2015, p. 730).
4.5 COMO IMPLEMENTAR UM PROGRAMA DE 
MENTORING NAS ORGANIZAÇÕES
Para obter o sucesso esperado por um programa de mentoring, é necessário que ele 
seja bem planejado e organizado. Para tanto, deve-se pensar em algumas etapas, a 
saber:
4.5.1 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DO PROGRAMA
A primeira ação é refletir sobre o que se deseja alcançar com o programa. Quais são 
os objetivos que se anseia atingir? Pretende-se promover integração e adaptação de 
novos colaboradores ou o objetivo é transmitir o conhecimento tácito que está na ca-
beça de colaboradores veteranos que podem deixar a empresa a qualquer momento 
e levar consigo todo o know how acumulado durante anos?
Independentemente do objetivo, é importante pensar em como esse processo con-
tribuirá com as estratégias da empresa. Isso facilita os argumentos de quemvai 
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defender e/ou implementar o programa.
4.5.2 DEFINIÇÃO DE QUEM SERÃO OS APOIADORES 
DO PROGRAMA
Via de regra, programas de mentoring são implementados e gerenciados pela área 
de Desenvolvimento Humano e Organizacional (DHO). Entretanto, para que não haja 
sobrecarga de atividades e o risco do programa cair no limbo, é importante que se 
forme uma equipe para realizar os acompanhamentos dos pares mentores e mento-
rados durante o tempo que se relacionarão nesse processo. As pessoas dessa equipe 
devem ser treinadas e orientadas para realizarem tal atividade.
4.5.3 ESTABELECER UM PLANEJAMENTO DE TODAS 
AS ATIVIDADES A SEREM REALIZADAS
Esse planejamento deve se propor a responder às seguintes perguntas: qual será a 
quantidade de pares? Quem serão os mentores? Como serão convidados? Quais cri-
térios serão usados para a formação de pares (localização, afinidade, determinação 
da própria empresa)? Como será montado o plano de trabalho de cada dupla? Como 
será realizado o acompanhamento do trabalho? E comunicação para a organização 
sobre o programa? Como será mensurado o sucesso do programa?
O ideal é montar um grande plano para facilitar o acompanhamento da evolução das 
ações e evitar deixar de cumprir alguma fase importante e comprometer a qualidade 
do programa.
4.5.4 SELEÇÃO DE MENTORES E MENTORADOS
A escolha dos mentorados é sempre mais fácil, pois, via de regra, quase todo mundo 
quer se desenvolver. 
Um dos grandes desafios em um programa de mentoring é identificar quem serão os 
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mentores, pois estes precisam ter as competências que agregam no desenvolvimen-
to dos mentorados e das organizações.
Além de possuir as competências necessárias para compartilhar, essas pessoas preci-
sam ter desejo e disponibilidade de tempo para se dedicarem ao programa.
Talvez você esteja se perguntando: quais outros requisitos precisa ter um mentor? É 
fato inquestionável que o mentor precisa ter conhecimento e experiência úteis para 
o mentorado. Mas isso não é suficiente, pois se ele não tiver abertura para comparti-
lhar esse conhecimento, nem gostar de contribuir com o desenvolvimento de outros, 
volta-se à estaca zero. 
Somando aos aspectos já mencionados, é indispensável que o mentor tenha um 
comportamento exemplar e uma conduta inabalável.
Para incrementar ainda mais o perfil do mentor, é desejável que ele tenha abertura 
ao aprendizado e características de encorajar o desenvolvimento do seu mentorado. 
Para fechar com chave de ouro, se o mentor tiver uma boa rede de relacionamento 
para acionar quando necessário, será ainda melhor.
Resumindo, o mentor:
Deve possuir alguns atributos indispensáveis à prática da mentoria, tais como: 
empatia, perspicácia, discrição, crença no potencial do mentorado, sutileza na 
abordagem, compreensão das limitações humanas, ética e respeito ao indiví-
duo (GOMES, 2015, p. 727).
4.5.5 ORIENTAÇÃO PARA OS MENTORES E 
MENTORADOS 
Tanto os mentores quanto os mentorados precisam estar cientes de seus papéis e 
responsabilidades no processo de mentoring.
Além disso, os mentores precisam aprender técnicas e ferramentas sobre como vão 
transmitir os seus conhecimentos, assim como entender as funções do mentoring.
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Já os mentorados são orientados sobre como se comportar para aproveitarem ao 
máximo o processo.
4.5.6 COMO SERÃO FORMADOS OS PARES 
O ponto de partida pode ser entender as competências dos mentores e as necessida-
des de desenvolvimento dos mentorados. A partir daí, é necessário fazer o cruzamen-
to das informações dos pares que se beneficiarão dessa relação. 
O levantamento dessas informações pode advir de conhecimento prévio das pessoas 
que trabalham no DHO e/ou dos responsáveis pelo programa, auxiliado pelo preen-
chimento de questionários que podem ser disponibilizados tanto para os candidatos 
a mentores quanto aos mentores. Também pode ser complementado pela realiza-
ção de entrevistas presenciais.
Deve-se levar em conta não só o conhecimento e experiência, mas também as carac-
terísticas de comportamento e disponibilidade para se dedicar ao programa.
Tomar todos esses cuidados não garante em 100% que o relacionamento dará certo, 
mas sem sombra de dúvidas aumenta muito a possibilidade de obtenção de sucesso.
4.5.7 ACOMPANHAMENTO E AJUSTES
Durante o tempo de relacionamento do processo de mentoring, os pares recebem 
acompanhamento e suporte da equipe responsável pelo programa que avalia a ne-
cessidade de ajustes e eventuais mudanças de rota.
4.5.8 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA
A avaliação deve ocorrer não somente ao final do processo, mas ao longo dele. 
Além disso, precisa contemplar todas as partes envolvidas, como o mentor, o men-
torado, a liderança do mentorado e a empresa, representada pela alta direção e 
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Desenvolvimento Humano e Organizacional. É um processo que visa ter uma visão 
360º para que oportunidades de melhorias sejam contempladas e implementadas 
em um próximo ciclo do programa.
FIGURA 15 - FASE PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE MENTORING 
NAS ORGANIZAÇÕES 
Definição
dos Objetivos
Definição
dos Apoiadores
Planejamento
das Ações
Seleção 
dos Mentores e
Mentorados
Formação
dos Pares
Acompanhamento 
e Ajustes
Avaliação do
Programa
Fonte: Elaborada pela autora, 2019.
4.6 FUNÇÕES DE MENTORING
Na década de 1970, a professora norte-americana Kathy Ellen Kram realizou uma 
pesquisa sobre as principais funções de mentoring (ELRICH, 2017). Essas funções es-
tão classificadas em três categorias, a saber: funções de trabalho e carreira, funções 
socioemocionais e função modelar.
No texto que segue, você terá acesso aos principais aspectos levantados por ela e 
adaptados por Elrich (2017).
4.6.1 FUNÇÕES DE TRABALHO E CARREIRA
As funções de trabalho e carreira amparam o mentorado a se desenvolver dentro da 
organização e contribuem para o seu progresso de carreira. As funções de carreira 
estão relacionadas abaixo:
• orientação: oferece treinamentos, instruções e dicas para evoluir em direção 
aos objetivos de carreira.
• Proteção: ajuda o mentorado a evitar erros técnicos ou de comportamento, 
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afastando-o de riscos que podem comprometer o seu crescimento.
• exposição e visibilidade: à medida que o mentorado vai se desenvolvendo, o 
mentor cria oportunidades para expor o seu trabalho, demonstrando as suas 
competências.
• Patrocínio: com a evolução do mentorado, o mentor pode indicá-lo e patroci-
ná-lo para concorrer a posições de maior visibilidade e importância dentro da 
organização.
4.6.2 FUNÇÕES SOCIOEMOCIONAISS
Cuidam de uma competência considerada como âncora, pois suporta toda as outras 
competências técnicas: a emoção. Não saber lidar com as próprias emoções pode 
levar a perder todo o investimento em competências técnicas. As competências so-
cioemocionais consideradas foram:
• aceitação: é a capacidade de o mentor aceitar o outro como ele é, sem julga-
mentos ou juízo de valor. No processo de mentoring, não pode haver hierar-
quia na relação entre mentor e mentorado, portanto o tratamento igualitário 
entre as partes é de fundamental importância para o sucesso do processo.
• escuta e aconselhamento: a escuta ativa é a capacidade de ouvir na essência 
o que é dito pelo mentorado.Ela é importante para o estabelecimento de diá-
logos produtivos e construção de um processo de aconselhamento.
• Confirmação: é a evolução da aceitação. À medida que o relacionamento vai 
criando vínculos, evolui para a confiança, fundamental para que o processo 
siga.
• abertura para relacionamento: o processo de mentoring pode evoluir criando 
abertura para o desenvolvimento de relações mais profundas e duradouras. 
Em alguns casos, pode se transformar em amizades que duram muitos anos.
4.6.3 FUNÇÕES MODELAR
O mentor, muitas vezes, é colocado na posição de modelo a ser seguido. Isso ocorre 
pelo fato de o mentorado admirar tanto o comportamento, as atitudes e o conheci-
mento do mentor.
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Em muitos casos, o mentorado começa a imitar os comportamentos admirados para, 
aos poucos, ir construindo o seu próprio estilo.
FIGURA 16 - FUNÇÕES DE MENTORING
Funções do Mentoring
Orientação Proteção
Exposição e 
Visibilidade Proteção
Aceitação Confirmação Abertura para o 
relacionamento
Papel de 
Modelo
Funções de 
Trabalho e Carreira
Funções 
Socioemocionais
Função Modelar
Escuta e 
aconselhamento
Fonte: Adaptada de ERLICH, 2017.
4.7 O MENTORING NO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
É redundante dizer que as expectativas sobre posição de liderança são enormes. En-
tre as atribuições de um líder, estão a manutenção do clima organizacional, a gestão 
de pessoas e processos e as funções de educador, coach e mentor.
Mas será que os líderes das empresas estão preparados para tudo isso? E a resposta 
para a maior parte dos casos é um estrondoso não. O fato de ter uma posição não 
significa estar pronto para ela. Este com certeza seria o mundo ideal, mas existe um 
gap enorme, para não falar em abismo, entre o ideal e o mundo real. 
Como já foi demonstrado aqui, o mentoring pode trazer enormes vantagens tanto 
para o mentorado quanto para o mentor, especialmente para as organizações nas 
quais essas pessoas atuam. Entretanto, se as empresas quiserem que seus líderes 
atuem como mentores, extraindo ao máximo o que a metodologia possibilita, é 
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necessário prepará-los para tal.
Essa preparação pode ser interna, se a organização detiver pessoas qualificadas para 
isso, ou externa, utilizando empresas especializadas. Hoje é possível encontrar diver-
sos bons cursos, ofertados por instituições conceituadas, que preparam líderes para 
atuarem como mentores de forma efetiva. 
Portanto, para dizer que a liderança efetivamente atua como líder mentora, é neces-
sário investir no desenvolvimento desse público, para que a ferramenta possa trazer 
o retorno que se propõe. Também para que não perca a credibilidade, associando à 
metodologia uma imagem negativa, o que não corresponde com os resultados que 
são possíveis de obter.
Vale ressaltar que é um investimento que vale a pena ser feito, pois “o líder mentor 
auxilia o mentorado a encontrar seu caminho com recomendações especificas e ne-
cessárias ao seu crescimento” (GOMES, 2015, p. 826).
4.8 FASES DO PROGRAMA DE MENTORIA
A mentoria formal, assim como um processo de coaching, tem início, meio e fim. 
Confira abaixo as fases da mentoria.
4.8.1 INICIAÇÃO
É uma fase muito importante, pois é nesse momento que são estabelecidos acordos, 
acontecem as apresentações e a revelação do motivo pelo qual busca-se acompa-
nhamento. É também nessa fase que o mentor explica como funcionará a mentoria 
e define os papéis e responsabilidades. Nesse momento, é superaplicável a máxima 
que “o combinado não sai caro”.
4.8.2 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO 
Essa fase é também nomeada por alguns especialistas do tema como cultivo. Nela 
acontece o diagnóstico, realizado por meio de questionamentos, e uma escuta 
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apurada, também chamada de escuta ativa.
É nessa fase que o mentor procura entender a vida do mentorado de forma integral, 
não restringindo apenas aos aspectos profissionais. Vale ressaltar que não se trata de 
uma mera curiosidade, mas de levantar fatos e dados que poderão ser úteis para uma 
compreensão mais sistêmica da vida do mentorado, como vida familiar e social, além 
de questões ligadas aos aspectos emocionais, sonhos, aspirações e desejos.
Isso possibilita entender o modus operandis do mentorado, para direcionar as inter-
venções de acordo com as necessidades de desenvolvimento.
Para que essa fase transcorra de forma fluida, é necessário demonstrar muito respeito 
e cuidado com a história do mentorado, pois isso o encorajará a se soltar mais e se 
demonstrar como verdadeiramente é, facilitando sobremaneira todo o processo.
4.8.3 FASE DA SEPARAÇÃO
O nome separação pode remeter ao final do processo, mas não é isso. Essa fase é 
apenas uma lembrança para a importância de reforçar a autonomia do mentorado. 
É fundamental não alimentar o grau de dependência profunda, que pode gerar qua-
se uma simbiose. O mentorado, apesar de aprender muito com seu mentor, precisa 
desvincular as suas ações das do seu mentor. Este, com certeza, será uma inspiração 
para muitas situações, mas sem que isso crie profundos graus de dependência, aliás, 
esse não é o objetivo do processo de mentoring.
4.8.4 FASE DA REDEFINIÇÃO OU FINALIZAÇÃO
Essa é a última fase. Assim como o processo é marcado por uma iniciação formal, é 
importante que a finalização também o seja. Essa etapa permite medir o caminho 
percorrido e identificar as competências desenvolvidas.
Aqui vale destacar que, mesmo com a finalização do processo de mentoring, em 
alguns casos, devido aos vínculos criados e ao profundo sentimento de gratidão e 
respeito, o relacionamento pode evoluir para amizades duradouras, o que pode con-
tribuir para intervenções de mentoring informal, mas sem qualquer ligação com o 
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programa institucionalizado já encerrado.
4.9 FERRAMENTAS DE MENTORING
Assim como o processo de coaching, no mentoring é possível aplicar algumas ferra-
mentas que contribuirão para a definição de objetivos, reflexão e análise.
Deve-se, contudo, tomar cuidado para as sessões não se tornarem apenas uma mera 
aplicação de ferramentas. Elas devem ser usadas com cautela e de acordo com o 
objetivo do encontro. Devem ser um instrumento para facilitar a conversa, e não um 
fim em si.
Abaixo estão disponibilizados alguns exemplos de ferramentas que podem ser uti-
lizadas para facilitar as conversas de mentoring. Importante ressaltar que não são as 
únicas, mas apenas sugestões para que o mentor possa usar em momento oportuno 
para extrair o melhor do seu mentorado.
- Perguntas: as perguntas são poderosas, pois promovem a reflexão, a criação de pos-
sibilidades e geração de aprendizado. Perguntas abertas são mais favoráveis para esse 
processo pelo fato de contribuírem com novos insights. Para fazer perguntas “produ-
tivas”, é muito importante que o mentor saiba exatamente aonde quer conduzir o 
seu mentorado. 
- escuta ativa: escutar ativamente é a habilidade de transcender o que está sendo 
expressado diretamente e considerar também os sentimentos, as ideias e os pensa-
mentos que estão por trás daquilo que está sendo dito. Para tanto, é importante se 
livrar de julgamentos e preconceitos e “entrar no mundo” do mentorado
- Dream list: a lista dos sonhos ajuda a definir meta para a vida como um todo. Essa 
lista serve para definir o que se quer e espera da vida e para quando se espera. 
Como aplicar a ferramenta: entregar uma folha de papelem branco para que o men-
torado escreva uma lista de sonhos, desejos, metas, objetivos e planos. 
Em seguida, pedir para categorizar os sonhos em profissionais, pessoais, qualidade 
de vida ou outros. Orientar a escolher um dos sonhos para transformar em objetivos, 
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utilizando a técnica SMart (específico, mensurável, atingível, relevante e tempo para 
realização).
- roadmap: o roadmap, como o nome sugere, é uma espécie de mapa do caminho, 
uma ferramenta visual e descritiva que descreve o passo a passo para o atingimento 
do objetivo. 
- SWot análise: identificação das forças e fraquezas (internas), oportunidades e 
ameaças (externas).
- análise do campo de força: essa ferramenta ajuda a identificar as forças favoráveis e 
as forças que “jogam contra” o atingimento do objetivo. Pega-se uma folha de papel 
e a divide ao meio. Em um lado, lista-se a situação atual, no lado oposto, a situação 
desejada. Logo abaixo da situação atual, listam-se as forças que impulsionam para o 
objetivo desejado. Abaixo do objetivo desejado, as forças que “puxam” para a situação 
atual. Faz-se uma análise do campo de forças, procurando fortalecer as forças impul-
sionadoras e enfraquecer as forças contrárias ao atingimento do objetivo. Após essa 
análise, elabora-se um plano de ação. 
CONCLUSÃO
Como pôde-se observar ao longo desta unidade, os benefícios do mentoring são inú-
meros. Essa é uma metodologia relativamente barata de ser implementadas, ao se 
considerar os enormes ganhos de sua implementação para o desenvolvimento das 
pessoas, a manutenção da cultura e a aprendizagem organizacional. O mentoring 
também contribui para a gestão do conhecimento e transmissão de conhecimento 
tácito de uma geração a outra dentro organizações.
É um universo a ser explorado, visto que ainda é pouco utilizado nas instituições, em 
particular as brasileiras.
Para que o programa de mentoring não seja percebido apenas como um modismo 
ou como mais uma metodologia importada para a realidade brasileira sem as devi-
das customizações, é fundamental que o objetivo seja bem avaliado antes de seguir 
para os passos da implementação. A pergunta “o que se deseja com um programa de 
mentoring?” deve ser muito bem explorada.
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SUMÁRIO
Além disso, o mentoring é um programa que requer acompanhamento, um “dono” 
para fazer a gestão do processo como um todo e apoiar os mentores e mentorados. 
Caso contrário, corre-se o risco de cair no descrédito ou, na melhor das hipóteses, de 
não alcançar os resultados almejados.
Há de se destacar ainda que o processo de avaliação contínua deve ocorrer e, a qual-
quer momento que se fizer necessário, modificações devem ser implementadas vi-
sando à qualidade do processo.
Sem sombra de dúvidas, o universo do mentoring é ainda um campo riquíssimo a 
ser explorado, visto que ainda é pouco utilizado nas instituições – em particular, as 
brasileiras.
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Recordar os principais conceitos trabalhados, 
assim como poderá reproduzi-los em uma 
situação diferente do original.
> Empregar os conhecimentos adquiridos no 
ambiente organizacional.
> Debater sobre gestão de pessoas nas 
organizações.
> Aplicar os conceitos sobre gestão de pessoas.
> Analisar os principais desafios das organizações no 
que diz respeito à gestão de pessoas.
> Investigar as principais causas do turnover nas 
organizações.
> Discutir sobre temas aplicados na área de gestão 
de pessoas, como, por exemplo, Empowerment e 
Engajamento.
UNIDADE 5
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5 PROCESSO DE 
GERENCIAMENTO DE 
TALENTOS HUMANOS NO 
ÂMBITO CORPORATIVO
Dizer que o mundo em que vivemos está muito mais complexo e que as pessoas al-
cançaram um nível de conscientização muito elevado que as tornam também mais 
exigentes, talvez seja uma redundância. Entretanto, é importante considerar esse ce-
nário para falar de gestão de pessoas e talentos humanos no ambiente corporativo.
É neste mundo complexo repleto de pessoas mais conscientes de seu poder pessoal 
e extremamente exigentes que as organizações estão inseridas. Dessa forma, para 
iniciar esta unidade, algumas perguntas se fazem necessárias, por exemplo: como 
gerenciar os talentos humanos no âmbito corporativo, de forma que eles tragam os 
resultados desejados? O que fazem os líderes que conseguem sucesso nesta emprei-
tada? Qual é o diferencial?
É exatamente isso que você verá nesta unidade, o caminho desafiador, mas gratifi-
cante de desenvolver e aglutinar pessoas dentro das organizações em prol de uma 
missão, atingindo os objetivos estratégicos. 
Está preparado? Então vamos lá!
“Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e supersti-
ção por conhecimento, e força por cooperação.” (Peter Druker)
5.1 GESTÃO DE PESSOAS
Independentemente da área de atuação, da entrega que será feita, do serviço ou 
produto que serão elaborados, o gestor contará com o apoio de uma equipe, ou seja, 
de pessoas. Por isso, aprender e/ou aperfeiçoar a forma de fazer gestão dos talentos 
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humanos é condução sine qua non para o sucesso de qualquer liderança e organi-
zação, pois “por onde quer que o executivo vá, ele terá sempre pessoas como base 
de seu trabalho, como membros de sua equipe e como elementos que o ajudam a 
alcançar objetivos e ser bem-sucedido” (CHIAVENATO, 2015, p.385).
Fazendo uma analogia com uma orquestra sinfônica, assim como o maestro rege os 
músicos, o executivo rege as pessoas dentro das organizações. Cada uma tem o seu 
talento e a sua importância na grande ‘orquestra organizacional’ e, se um desafinar, 
pode comprometer o resultado, a entrega final de todos. Para que tudo aconteça 
de acordo com o desejado, é necessário que a liderança assuma as responsabilida-
des pelo treinamento e desenvolvimento, proporcionando conhecimentos e gerando 
oportunidades para a ampliação das competências. Não é obrigatoriamente neces-
sário que o líder coloque a mão na massa, mas o seu papel como maestro corporativo 
é fundamental para que tudo funcione de maneira integrada e sinérgica. 
A seguir, você poderá observar um quadro elaborado por Chiavenato (2015) que re-
sume as funções do líder que atua como verdadeiro gestor de pessoas.
FIGURA 17 - PAPEL DO EXECUTIVO
Missão
Visão
Objetivos
Equipe
Controlando a
equipe
Escolhendo a
equipe
Recompensando
a equipe
Modelando
a equipe
Preparando a
equipe
Incentivando a
equipe
Avaliando a
equipe
Executivo como missionário
Executivo como visionário
Executivo com ação proativa
Executivo como gestor de equipes
O que somos
O que queremos ser
Onde queremos chegar
Como quem vamos contar
Fonte: Chiavenato, 2015, p.387
As atividades de gestão envolvem pessoas; “portanto elas devem transcorrer em 
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perfeita sintonia, ser implementadas corretamente e monitoradas continuamente 
para produzir os resultados desejados” (VANCEVICH, 2008, p. 4).
Ainda considerando o papel da liderança no ambiente organizacional, Ferraz (2018) 
cita Jim Colling, um estudioso de destaque na área de gestão de negócios, que faz 
outra analogia sobre a gestão depessoas. Ele compra a gestão de pessoas com a 
gestão de grandes embarcações. Ele menciona que o comandante, assim como os 
líderes nas organizações, precisa:
1. Embarcar as pessoas certas e desembarcar as erradas.
2. Colocar as pessoas certas nas funções certas.
3. Decidir a rota com as pessoas certas.
4. Ter como principal prioridade manter ao menos 90% das pessoas cer-
tas nos lugares certos (FERRAZ, 2018, p.157).
Se você sentiu vontade de saber mais sobre essa interessante analogia, uma 
excelente sugestão de leitura é Gente de resultados: manual prático para 
formar e liderar equipes enxutas e de alta performance. Neste livro, ao autor 
trata o tema gestão de uma maneira leve e traz inúmeros exemplos que faci-
litam a visualização na prática e a retenção de conhecimento.
Os líderes perspicazes e que obtêm os melhores resultados organizacionais já per-
ceberam que só é possível atingir os objetivos traçados com as pessoas e não através 
delas. Essa frase, mais do que uma diferenciação semântica, traz uma grande distin-
ção na forma de fazer a gestão de pessoas, que aliás vem passando por profundas 
transformações dentro das organizações, conforme afirma Eduardo Carmello, escri-
tor e grande estudioso sobre como aumentar a performance organizacional através 
da gestão diferenciada de pessoas:
O tempo de gerir pessoas como se fossem um bando ou estatísticas está com 
os dias contados. Toda organização com chances de crescer precisa de gesto-
res capacitados para transformar estratégia em ação. É necessário conquistar 
eficácia na execução por meio do desenvolvimento individual e coletivo de 
sua equipe (CARMELLO, 2013, p.11).
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Realmente não dá para fazer a gestão de pessoas considerando-as como uma gran-
de massa que possui necessidades iguais ou parecidas e que estão no mesmo nível 
de desenvolvimento e entregas de resultados. Carmello (2013) introduz um termo 
inovador que propõe tratar a pessoa em sua individualidade, considerando as suas 
necessidades e particularidades, a “Gestão da Singularidade”. Entretanto, o que vem 
a ser isso? Nas palavras do próprio Eduardo Carmello, Gestão da Singularidade é:
A capacidade que uma organização e seus gestores têm de maximizar seus 
resultados por meio da melhoria de performance e inovação da equipe, cons-
truindo estratégias distintas para talentos em níveis diferentes de performan-
ce, engajamento e conhecimento (CARMELLO, 2013, p.11).
Esse estilo é fundamentado na máxima Aristotélica, que prevê: oferecer o recurso cer-
to, na medida certa, no momento certo, pelo motivo certo e da maneira certa.
É possível que, ao ler o texto acima, você deve estar pensando: isso é realmente pos-
sível? A resposta, sem medo de errar é: sim! Entretanto, não se tem ainda uma solu-
ção mágica. É preciso muito esforço e trabalho duro. Por isso, o nível de dedicação 
e aprofundamento no conhecimento da equipe por parte da liderança precisa ser 
diferenciado. O executivo precisa realmente se aplicar no conhecimento do seu time 
de maneira individualizada e personalizada para que se possa customizar o seu es-
tilo, de acordo com o nível de performance, engajamento e conhecimento de cada 
integrante da equipe.
No decorrer desta unidade, você terá oportunidade de visualizar a aplicação prática 
dessas abordagens teóricas apresentadas até o momento. Vamos juntos!
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SUMÁRIO
O livro Gestão da singularidade: alta performance para equipes e líderes 
diferenciados, de Eduardo Carmelo, é uma bibliografia indispensável para 
pessoas que desempenham função de gestão de equipe ou que preten-
dem se prepararem para assumirem posição de liderança no futuro. O autor 
apresenta estratégias para a realização de uma gestão que trabalha para 
extrair o melhor de cada integrante da equipe e, como isso, ter os melhores 
resultados.
5.1.1 EMPOWERMENT
As grandes transformações vivenciadas principalmente nas últimas três décadas, de-
correntes da evolução tecnológica, especialmente na área de Tecnologia da Informa-
ção (TI), desencadeou muitas mudanças, especialmente, na economia, que, por sua 
vez, desdobrou em mudanças organizacionais.
Para tornar a gestão mais rápida, diminuindo os processos burocráticos, muitas orga-
nizações tem usado o Empowerment.
Esse é um termo oriundo do idioma inglês que significa empoderamento. Uma estra-
tégia de gestão que visa empoderar as pessoas, dando-lhes mais liberdade de atua-
ção nas empresas.
O cerne do Empowerment é que as pessoas participem das tomadas decisões e com-
partilhem a gestão do negócio, diminuindo por sua vez a centralização das decisões 
e a burocratização dos processos. 
É uma estratégia que valoriza a corresponsabilização da gestão; entretanto, para que 
ela funcione, não é suficiente apenas dizer que uma empresa adota tal ação, mas é 
necessário criar condições para que ela aconteça.
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Chiavenato (2015) alerta que o executivo deve apoiar e assessorar as pessoas forne-
cendo retaguarda e suporte para que elas possam assumir antigas responsabilidades 
que antes eram centralizadas e monopolizadas pelos líderes.
Nesse sentido, ele lista uma série de ações que são necessárias para o fortalecimento 
do empowerment. É o que você poderá observar na tabela disponibilizada a seguir.
QUADRO 2 - COMO FORTALECER AS PESSOAS COM O EMPOWERMENT
Não economize tempo com as pessoas. Elas valem todo e qualquer investimento.
Envolva as pessoas na escolha de suas tarefas e nos métodos para executá-las.
Treine, treine e volte a treinar. Faça do treinamento uma atividade constante.
Crie um ambiente de cooperação, compartilhamento da informação e do conhecimento.
Faça isso também com a definição de objetivos.
Encoraje as pessoas a trabalhar com iniciativa própria, a tomar as suas decisões e ajude-as a delinear 
as possíveis alternativas de soluções.
Saia do caminho. Deixe que as pessoas coloquem suas ideia e sugestões em prática.
Mantenha altas moral e confiança recíproca, reconhecendo os sucessos e encorajando o desempe-
nho excepcional.
Proporcione qualidade de vida às pessoas, tornando o ambiente de trabalho gostoso e o trabalho 
agradável. Como retorno, elas lhe proporcionarão qualidade nos produtos e serviços.
Abra as portas e as janelas. Ouça as pessoas, festeje suas opiniões e dê-lhes a força e a autonomia 
necessárias para fazerem seu próprio trabalho.
Simplifique as coisas, reduza estruturas, diminua a distância em relação às pessoas.
Redesenhe o papel e as tarefas das pessoas para proporcionar-lhes autodireção e autoavaliação.
Elimine as regras burocráticas, os regulamentos internos e as condições humilhantes de trabalho.
O sucesso de uma empresa depende cada vez menos de um gênio na ponta de cima e cada vez mais 
de um pessoal motivado na base.
Fonte: CHIAVENATO, 2015, p. 396.
5.1.2 OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
“Quando uma organização se preocupa de verdade com as pessoas, toda sua 
filosofia, cultura e orientação refletirá essa crença.” (VANCEVICH)
Como já deve ter sido possível observar até aqui, fazer gestão de pessoas é uma ta-
refa desafiadora que envolve diversos aspectos que se interagem mutuamente e o 
tempo inteiro. Portanto, para se prepararem para obter os melhores resultados com 
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SUMÁRIO
as pessoas, líderes e organizações precisam estar atentos aos desafios que envolvem 
essa tarefa. 
Nesse sentido, os líderes precisam atuar como os precursores das mudanças organi-zacionais, necessárias para acompanhar as crescentes demandas do mercado mo-
derno. Eles não devem apenas “adaptarem-se às mudanças, mas, sobretudo, criá-las 
e promovê-las dentro de suas organizações, se é que pretendem sobreviver em um 
mundo cada vez mais diferente e mais competitivo, onde a estabilidade e a previsibi-
lidade deixaram de existir há muito tempo” (CHIAVENATO, 2008, p.113).
Serão mencionados, aqui, alguns desafios relacionados à gestão de pessoas. Não se 
tem a pretensão de esgotar o tema, mas sim evidenciar determinados itens que po-
dem interferir nesse processo. 
Daremos destaque aos seguintes itens: mapeamento e identificação de talentos, ca-
pacitação e desenvolvimento, clima organizacional, engajamento das pessoas dentro 
das organizações e retenção de talentos. Isso não significa dizer que eles são os úni-
cos, mas possuem grande relevância no desafio de gerir pessoas.
• Mapear e identificar talentos
Qual gestor nunca sonhou em ter uma equipe composta por colaboradores prepara-
dos para responderem aos desafios organizacionais, engajados com os propósitos da 
empresa, que tenham iniciativa e proatividade?
O primeiro passo para a realização desse sonho é a efetivação de um excelente pro-
cesso de escolha dos membros que farão parte da equipe.
Os gestores, juntamente à área de Desenvolvimento Humano – DHO, ou Recursos 
Humanos, como ainda é chamado em muitas empresas, devem se dedicar a busca-
rem dentro da organização e/ou no mercado, pessoas que atendam às necessidades 
da função, setor e empresa simultaneamente. O tempo gasto no processo seletivo é 
um verdadeiro investimento para a formação de equipes de alta performance.
Todas as etapas de um processo seletivo devem ser atentamente realizadas, desde 
a definição de um perfil coerente, a divulgação da vaga utilizando os canais apro-
priados, a seleção dos currículos, a aplicação de ferramentas para mapeamento do 
perfil e culminando com uma entrevista bem-feita. Todo o cuidado que cerca esse 
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processo é pouco, pois uma seleção equivocada pode ter um custo imensurável para 
as organizações. Por isso, o melhor momento para se demitir uma pessoa é na sele-
ção, quando ela ainda nem foi contratada.
• Desenvolver e capacitar os colaboradores
Após uma seleção bem-feita, que garantiu uma boa escolha, o gestor deve se preocu-
par em integrar o novo membro à equipe e à organização, capacitando e desenvol-
vendo-o de acordo com as necessidades e os desafios que irá enfrentar.
Por mais que um profissional já venha com a experiência desejada, são necessários 
ajustes para conhecer e adaptar à cultura organizacional e às particularidades do 
negócio. Por isso, desenvolver pessoas é de suma importância para o sucesso da em-
presa e mais um desafio da gestão de pessoas.
Além disso, com as evoluções constantes de tecnologia, mudanças do cenário eco-
nômico, alteração de processos e sistemas que exigem dos profissionais uma postura 
dinâmica que possibilite a adaptação e retorno rápido e, para dar conta de tudo isso, 
é indispensável que o desenvolvimento e capacitação. Esse desenvolvimento, como 
já vimos em unidades anteriores, pode ocorrer por meio de treinamentos pontuais, 
programas mais extensos de desenvolvimento e educação continuada ou utilizando 
os processos de coaching, mentoring e até de counsoling, quando aplicável. O essen-
cial é utilizar a ferramenta certa para a pessoa certa.
Profissionais qualificados trazem ganhos de eficiência técnica/operacional nos rela-
cionamentos internos e externos e produzem mais e melhor. 
Atualmente, no universo corporativo, muito tem se falado sobre a autorresponsabi-
lização pelo desenvolvimento e pela carreira. É importante que o líder incentive o 
autodesenvolvimento; entretanto, pode contribuir com feedbacks sobre o trabalho 
e entregas de cada uma das pessoas de sua equipe. Além disso, a liderança pode e 
deve dar dicas sobre competências a desenvolver e que aspectos do comportamento 
devem ser eliminados.
As empresas, por sua vez, também têm investido pesado no desenvolvimento das 
pessoas. Algumas possuem processos mais organizados com as estruturas robustas 
de universidades corporativas (este será um tema que estudaremos com mais de-
talhes na próxima unidade). Isso porque, se elas não conseguirem desenvolver as 
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SUMÁRIO
pessoas que nela atuam, podem ter o seu crescimento comprometido e, como con-
sequência, perderá vantagens competitivas no mercado.
• Clima organizacional
O clima organizacional é outro fator que deve ser levado em conta. Zelar por um 
clima que seja agradável para a coletividade é também um papel fundamental da 
liderança.
Este também não é um dos aspectos mais fáceis da gestão, mas algumas ações sim-
ples podem ajudar a melhorar bastante. A saber: valorizar integração e espírito de 
colaboração entre as pessoas e criar um clima de confiança e respeito. Se você não 
puder confiar em algum integrante de sua equipe, é melhor não ter essa pessoa com 
você. Pense nisso!
São muitos os fatores que interferem no clima organizacional e abordaremos aqui al-
guns deles. McClelland Citado por Daniel Goleman, em seu livro A inteligência emo-
cional na formação do líder de sucesso, menciona seis fatores-chave que influenciam 
o ambiente de trabalho de uma organização: 
- sua flexibilidade — ou seja, quão livres os funcionários se sentem para inovar 
sem serem impedidos pela burocracia; 
- sua sensação de responsabilidade com a organização; 
- o nível dos padrões que as pessoas adotam; 
- a sensação de precisão sobre o feedback de desempenho e adequação das 
recompensas; 
- a clareza das pessoas sobre missão e valores; 
- e, finalmente o nível de compromisso com um propósito comum (GOLE-
MAN, 2015).
O que se pode extrair da citação acima é que as pessoas precisam sentir que fazem 
parte de algo maior, que contribuem com a missão da empresa com o seu trabalho 
e, para tanto, têm flexibilidade para aplicar o seu potencial e que a empresa confia 
em suas entregas.
É comum que as empresas de médio a grande porte contratem e apliquem pesquisa 
de clima organizacional. Entretanto, por ser um investimento relativamente elevado, 
normalmente esse tipo de pesquisa é aplicado em intervalos mínimos de um a dois 
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anos. Em função disso, o líder precisa estar atento às nuances do comportamento 
das pessoas da sua equipe, fazendo leitura e diagnóstico do ambiente profissional, 
atuando quando for necessário.
• engajar pessoas dentro das organizações
Antes de entrar no mérito sobre o que fazer para engajar pessoas dentro das organi-
zações, faz-se necessário estabelecer a diferença entre motivação e engajamento. Es-
ses são dois termos que comumente são usados como sinônimos, mas que carregam 
em seu cerne, grandes diferenciações.
Quem está inserido no ambiente organizacional, tanto da função de liderado, mas 
especialmente na de liderança, já ouviu alguém comentar: precisamos motivar as 
pessoas. É comum que logo após a essa afirmativa surjam ideias, como, por exemplo, 
contratar um treinamento outdoor (treinamento realizado em lugares abertos com 
realização de atividades ao ar livre que promovam a participação e integração da 
equipe), palestrantes motivacionais, implantação de atividades físicas no trabalho ou 
até o incentivo para a prática de meditação. Sem sombra de dúvidas, essas são prá-
ticas que vão trazer qualidade de vida para as pessoas; entretanto, não vão deixá-las 
mais ou menos motivadas. Podem no máximo, deixá-las mais eufóricas,mas, logo, 
em seguida, voltam ao status inicial que se encontravam. 
Por que isso acontece? Muito simples! Porque a motivação é interna, é algo que vem 
de dentro. Tome, por exemplo, o motivo que leva as pessoas a levantarem cedo da 
cama, trabalharem pesado ao longo de todo o dia, estudar à noite, dormirem tarde 
e no dia seguinte repetirem a mesma rotina. Por mais que ação possa ser a mesma, 
as motivações são bem diferentes. Por isso, a tarefa de motivar outras pessoas é inútil. 
Podemos sim, criar situações que favoreçam a motivação, mas não teremos garantia 
que ela acontecerá. Assim sendo, é mais razoável falar em ações que geram engaja-
mento das pessoas.
Engajar pessoas, ao contrário de motivá-las, abrange a coletividade para que sejam 
atingidos objetivos comuns a uma equipe e/ou organização e que dependem do es-
forço em conjunto. Para tanto, as pessoas alinham os próprios interesses aos objetivos 
da empresa para buscarem soluções conjugadas com todo o time. Pessoas engaja-
das entendem o papel da ação individual no resultado da equipe. 
Sob esse aspecto, o autor Daniel Pink, na obra Drive: a surpreendente verdade sobre 
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SUMÁRIO
o que nos motiva, apresenta os três elementos que são preponderantes para que o 
engajamento aconteça, a saber: autonomia, domínio e propósito.
Vale ressaltar que essa conclusão é resultado de quatro décadas de estudos sobre a 
motivação humana. Aqui você terá um breve resumo sobre o que significa cada um 
desses três elementos:
• autonomia: é a habilidade ou capacidade de dirigir (drive) as nossas pró-
prias vidas. As pessoas possuem essa necessidade de sentirem-se ‘do-
nas de si’ e terem a percepção que fazem o melhor por elas mesmas. 
 
Talvez você esteja pensando, como que isso pode ser transposto para o am-
biente organizacional? E a resposta é: ajudando os profissionais perceberem 
que são responsáveis pelas próprias atividades, mas que elas impactam de 
maneira sistêmica, o resultado de toda a organização. Quando isso acontece, 
eles se responsabilizam mais pelos resultados e, consequentemente, enga-
jam-se mais.
• Domínio: o domínio pode ser entendido como a busca pela excelência, a 
vontade de fazer sempre melhor e, com isso, fazer a diferença positiva. No 
ambiente corporativo, desafiar as pessoas a perseguirem a excelência, desco-
brindo talentos antes nem imagináveis, pode ser uma fonte preciosa para en-
gajar pessoas. É importante que os gestores acreditem que todas as pessoas 
possuem talentos e que algumas só precisam ser lapidadas para que possam 
demonstrar o que estava antes, guardado (aliás, esse é um princípio do coa-
ching, lembra-se?). Isso ajuda as pessoas a sentirem-se mais autoconfiantes, 
realimentando o ciclo virtuoso de buscarem por novos talentos, fortalecendo 
o processo de autodesenvolvimento.
• Propósito: diz respeito a alguma coisa maior, de entender o sentido e significa-
do de realizar algo. É deixar de fazer uma atividade, simplesmente fazer, mas 
alcançando o que está por traz do que se faz. Por isso, é recomendado que um 
líder, ao solicitar algo a um colaborador da sua equipe, explique o motivo do 
trabalho que irá realizar, evidenciando o propósito que está por traz daquela 
solicitação. Quando as pessoas entendem o que fazem e por que fazem, elas 
se envolvem e dedicam-se mais. 
Um exemplo clássico do que estamos falando são as pessoas que realizam atividades 
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repetitivas que não enxergam valor, que não conhecem o propósito de sua realiza-
ção. Elas tendem a realizar sem comprometimento, podendo ter elevadas taxas de 
erros, culminando em desmotivação, baixa produtividade e em casos mais críticos, 
até em uma doença ocupacional. Se você é líder ou pretende ser, lembre-se sempre 
de falar sobre o propósito das demandas que solicitar aos seus liderados. Isso fará 
toda a diferença!
É possível observar na bibliografia de diversos estudiosos da área de gestão de pes-
soas que o engajamento é fundamental para o atingimento das metas e objetivos 
organizacionais. Chiavenato (2015) também traz as suas contribuições para a melho-
ra do nível de engajamento organizacional que possibilitará o sucesso do negócio, a 
saber:
• Alinhamento dos colaboradores com a estratégia organizacional.
• Satisfação e sucesso pessoal dos colaboradores.
• Forte parceria entre executivo e sua equipe de colaboradores.
• Engajamento e desempenho dos colaboradores.
• Diálogo contínuo e uma linguagem comum para discutir desempenho, 
carreira e sucesso mútuo: das pessoas e organizações.
• Desenvolvimento para beneficiar a empresa e seus colaboradores.
De maneira geral, o que se pode observar, como sendo um ponto de intercessão 
na fala de praticamente todos os que se dedicaram ao estudo do engajamento. É 
que as pessoas precisam sentir-se parte importante dos processos organizacionais e 
que a comunicação é fator preponderante, pois ninguém se engaja com aquilo que 
desconhece. 
Além disso, é fundamental destacar que os profissionais de uma organização preci-
sam perceber o ganho de todos os membros envolvidos, no caso a organização e o 
próprio profissional. Todos precisam sair ganhando! A percepção que a balança está 
desequilibrada, principalmente quando ela tende para o lado da organização, pode 
ser um fator que vai minar o engajamento. 
Vale ressaltar ainda que “o funcionário satisfeito não é automaticamente mais produ-
tivo. Porém, funcionário insatisfeito tende a pedir demissão com mais frequência, a 
faltar mais vezes e a produzir trabalho de qualidade inferior em comparação ao tra-
balhador satisfeito” (VANCEVICH, 2008, p. 12). Portanto, hoje um dos grandes desafios 
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é criar condições de trabalho que proporcionem: respeito às individualidades, bem-
-estar, orgulho de pertencer a um ambiente que favoreça o trabalho em equipe e 
vontade de colaborar e servir. As empresas também precisam passar credibilidade 
em suas ações e demonstrar imparcialidade em suas decisões.
Great Place to Work (GPTW) é uma empresa Americana de Consultoria fun-
dada em 1994, por Robert Levering, e atualmente possui 59 escritórios espa-
lhados por todo o mundo. 
Essa empresa tem como missão avaliar organizações para ajudá-las a cons-
truir uma sociedade melhor, transformando cada organização em um Great 
Place to Work for all.
Anualmente, a GPTW realiza uma pesquisa sobre as melhores empresas 
para se trabalhar.
Aqui no Brasil o resultado dessa pesquisa é divulgado em diversas revistas de 
negócios e de RH.
Estar entre as melhores empresas para se trabalhar é dizer para o mercado 
e para os profissionais que a organização se importa em gerar um bom am-
biente de trabalho e que valoriza as empresas.
Chiavenato (2015, p. 397) descreve as cinco dimensões/critérios aos quais as 
empresas são submetidas.
o MeLhor LUgar Para traBaLhar1
O Great Place to Work, capitaneado por Robert Levering, destaca um modelo de cin-
co dimensões para localizar e analisar os bons ambientes de trabalho. As melhores 
empresas para trabalhar utilizam intensamente essas cinco dimensões no seu am-
biente interno. 
1 Extraído do Livro Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas, de Idalberto 
Chiavenato (CHIAVENATO, 2015, p.397).
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• Credibilidade: esta dimensão está diretamente envolvida com a liderança da 
organização e inclui aspectos como competênciana direção do negócio, in-
tegridade e consistência na condução da visão organizacional, bem como in-
tensidade e profundidade da comunicação. Credibilidade significa o grau de 
confiança e crença que as pessoas depositam na organização ou na equipe.
• respeito: aborda o respeito pelas pessoas, reconhecimento pelo trabalho 
bem-feito, oportunidades de desenvolvimento e envolvimento das pessoas 
em decisões. Respeito define como as pessoas se sentem confiáveis dentro da 
organização ou da equipe.
• imparcialidade: gestão isenta de partidarismos ou preconceitos em que as 
decisões são justas claras, objetivas e imparciais. A imparcialidade está intima-
mente relacionada com a equidade e a justiça na organização.
• orgulho: orgulho de pertencer à organização ou à equipe em que trabalha. O 
sentimento de orgulho representa provavelmente o maior indicador que uma 
pessoa está bem no ambiente de trabalho. Quanto maior o orgulho maior 
comprometimento com os objetivos da organização ou equipe.
• Camaradagem: contexto de relacionamento humano dentro da organização 
da equipe; vontade de colaborar e cooperar, de ajudar os outros. Quanto maior 
a camaradagem, maior o nível de confiança que um indivíduo deposita nas 
demais pessoas que trabalham na organização ou na equipe.
A revista Exame anualmente realiza uma pesquisa entre as empresas nacionais, que 
é publicada no seu número As Melhores Empresas para Trabalhar, tendo por base os 
critérios do Great Place to Work, adaptados para o nosso país. É interessante ver o que 
elas estão fazendo.
• reter talentos
Essa não é uma ação isolada, mas o conjunto de várias, algumas mencionadas aqui, 
como a seleção de pessoas, o treinamento e desenvolvimento, o engajamento e cli-
ma organizacional. Não é possível negar também a importância de um bom progra-
ma de remuneração que cuide para que as pessoas tenham uma remuneração justa 
e que seja atraente e competitiva. Contudo, vale destacar que a remuneração isolada, 
por si só, não é o principal fator de retenção de pessoas, pois cada vez mais as pessoas 
buscam a satisfação plena de suas necessidades.
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De uma maneira geral, as empresas que se preocupam com a retenção das pessoas 
devem estar atentas aos seguintes aspectos:
• Estabelecer processos de Atração e Seleção (R&S) robustos que garantam a 
escolha e contratação de um perfil aderente às necessidades do cargo, setor 
e empresa.
• Oferecer planos de remuneração justos e competitivos. Como vimos, a remu-
neração não é o único fator preponderante para uma mudança ou permanên-
cia em uma empresa, mas pode ser um diferencial.
• Apresentar oportunidades de desenvolvimento e crescimento, com incentivo 
à educação.
• Proporcionar perspectivas de carreiras. Nesse sentido, ter uma trilha de car-
reiras desenhada com simuladores que avaliam o perfil atual do colaborador, 
comparando-o com o perfil do cargo desejado e aponta gaps de desenvolvi-
mento pode ser um grande diferencial.
• Cuidar do clima organizacional, proporcionando um ambiente agradável, fa-
vorável ao desempenho do trabalho.
É importante dar destaque aqui no indicador usado para medir o nível de retenção 
nas empresas é o turnover. Esse termo, oriundo do inglês, significa rotatividade. Atra-
vés do indicador de turnover é possível mensurar o percentual de movimentação 
(entradas e saídas) de pessoas nas organizações.
A título de curiosidade, o cálculo do turnover é feito considerando o número de des-
ligamentos, dividido pelo número de colaboradores multiplicado por 100, para se 
obter um valor percentual, conforme demonstrado no esquema a seguir.
Turnover = 
Número de demissão
Número de funcionários
X 100
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Com o objetivo de tornar o conceito mais claro, tome, como exemplo, uma 
empresa que tem 3500 funcionários e que teve 35 desligamentos no mês de 
março/19, o total do turnover do mês será de 1%.
Turnover = 
35
3500
X 100 =1%
O turnover pode ser classificado em passivo e ativo, sendo que é considerado passivo 
aquele cuja saída do colaborador se dá por iniciativa da empresa, enquanto que o 
turnover ativo se dá por ação do próprio colaborador. 
Um elevado turnover passivo pode indicar problemas no Recrutamento e Seleção 
(especialmente quando ele ocorre nos seis primeiros meses de empresa) ou no pro-
cesso de onboarding, termo usado para designar o processo de adaptação e capaci-
tação dos recém-admitidos em uma organização.
Já um elevado turnover ativo, pode sinalizar para problemas de clima organizacional 
e até mesmo relacionamento com a liderança.
Os índices de turnover podem também ser influenciados por fatores externos, como, 
por exemplo, fatores econômicos e políticos. A análise desse indicador deve ser mi-
nuciosa e considerar todos os fatores que podem estar contribuindo para elevar os 
números para que as causas sejam atacadas na raiz, visto que uma alta rotatividade 
gera perda do capital intelectual e desacelera o crescimento das organizações.
Além das pesquisas de clima, uma ferramenta que pode ajudar na identificação da 
causa da rotatividade são as entrevistas de desligamento. Essa ferramenta, se bem 
utilizada, pode elucidar questões importantes para o estudo das causas que levam as 
pessoas a quererem sair da empresa.
O acompanhamento dos indicadores de gestão de pessoas, aqui representados pelo 
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turnover, é de grande relevância para que ações de correção e melhoria sejam im-
plantadas, visando sempre atrair e reter as melhores pessoas que contribuam com os 
resultados organizacionais.
CONCLUSÃO
As constantes mudanças vivenciadas nos últimos anos, especialmente nas três últi-
mas décadas, que influenciaram o estilo de vida, os valores das pessoas e a econo-
mia mundial, entre outras coisas, também influenciam a forma de fazer gestão de 
pessoas. Essa atividade vem passando por inúmeras mudanças para se adequar às 
crescentes exigências.
As pessoas são o diferencial competitivo da organização, por isso todos os processos 
que envolvem gestão de pessoas devem ser cuidadosamente verificados, desde a 
atração e seleção, o processo de onboarding (adaptação à nova organização que in-
clui os treinamentos iniciais), capacitação e desenvolvimento, remuneração, carreira 
e clima organizacional. 
A gestão de pessoas sai da responsabilidade exclusiva dos Recursos Humanos, como 
ainda é chamado por muitas empresas, para ser uma responsabilidade comparti-
lhada com as lideranças, que deixam de ser simples demandantes para serem ato-
res protagonistas desse processo, daí a importância de se desenvolvê-las para essa 
missão.
Até breve!
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Recordar os principais conceitos trabalhados, 
assim como reproduzi-los em uma situação 
diferente da original.
> Empregar os conhecimentos adquiridos ao 
ambiente organizacional.
> Definir competências, assim como o que são 
competências técnica e comportamental.
> Debater sobre gestão por competências.
> Aplicar os processos de gestão por competências. 
> Analisar os principais passos para a implantação 
de gestão por competências. 
> Discutir sobre os processos de desenvolvimento de 
competências e suas nuances.
UNIDADE 6
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SUMÁRIO
6 GERENCIAMENTODE 
RECURSOS HUMANOS COM 
POSTURA COMPARTILHADA 
E POR RESULTADOS
Esta unidade tem como proposta trabalhar o tema gerenciamento de recursos hu-
manos com postura compartilhada e por resultados. O destaque dado à palavra 
“compartilhada” é, principalmente, em função da evolução da forma de fazer a ges-
tão de pessoas, que antes era um atributo apenas da área de recursos humanos (RH) 
– como ainda é chamada em muitas empresas ainda hoje –, para ser uma respon-
sabilidade compartilhada também com os gestores. O RH sai da cena principal e 
começa a atuar como coadjuvante desse processo, apoiando as lideranças para que 
elas agreguem essa atividade com o primor que ela demanda.
A identificação das competências organizacionais, assim como a gestão por compe-
tências e todos os aspectos que a envolvem, será abordada como fator crítico para a 
obtenção dos resultados desejados.
A ênfase que será dada aqui ao tema competências ultrapassa as competências téc-
nicas requeridas para o bom desempenho das funções, bem como competências 
comportamentais que, como será demonstrado aqui, têm o papel de impulsionar o 
desempenho.
Enfim, pretende-se mostrar a importância do tema para o alcance dos resultados or-
ganizacionais tão desejados não só pelos acionistas das organizações, mas por todas 
as partes interessadas, principalmente os próprios colaboradores.
INTRODUÇÃO 
Falar sobre gestão compartilhada nas empresas é algo que, talvez, há algum tempo 
fosse realmente inconcebível.
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O Recurso Humano (RH) reinava imperioso, absoluto, e era o representante maior dos 
acionistas, aquele que mandava prender e também soltar, quase um guardião dos 
interesses da empresa, e somente dela. As pessoas não tinham muita vez nem voz.
A liderança, por sua parte, cuidava quase que exclusivamente da gestão de processos, 
e quando o problema envolvia pessoas, mandava para o RH resolver. Diziam: “passe 
no RH e veja” ou “vá para o RH agora!”
Que bom que o mundo mudou e, junto com ele, a forma de fazer gestão de pessoas. 
Hoje a gestão compartilhada é utilizada na maioria esmagadora das empresas, pro-
movendo maior sinergia, sem falar de um processo mais profissionalizado e embasa-
do nas melhores práticas de gestão.
RH e liderança mudaram de fase e se desenvolveram e continuam desenvolvendo 
para enfrentarem os desafios do dia a dia, que não param de crescer. 
Cuidar do “ativo” mais precioso das empresas, que são as pessoas, é o ponto de con-
vergência de RH e lideranças que tem uma única missão: gerar os melhores resulta-
dos para todas as partes interessadas.
Lideranças e RH não podem ser mais vistos como lados opostos que “brigam” por 
objetivos diferentes, mas, sim, como um time que se complementa para uma melhor 
performance organizacional. Esse é o propósito!
6.1 UMA NOVA GESTÃO DE PESSOAS: A 
COMPARTILHADA
Há muito tempo a gestão de pessoa deixou de ser uma responsabilidade única e 
exclusiva da área de recursos humanos, para ser compartilhada com a liderança. Ela 
é sim “uma função de staff e de assessoria da área de RH” (CHIAVENATO, 2015, p. 9).
Os gestores, que antes tinham a função exclusiva de realizar atividades específicas de 
gestão, como o planejamento, a organização e o controle de suas áreas, agora tam-
bém lideram pessoas. Isso porque perceberam que: 
De nada adianta tentar melhorar a realização das tarefas utilizando novas tec-
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SUMÁRIO
nologias, equipamentos, métodos e processos se não se melhorar a gestão das 
pessoas e sobretudo, investir pesadamente nelas (CHIAVENATO, 2015, p. 9).
Assim como o gestor operacional é pessoalmente responsável se uma máqui-
na quebra e a produção cai, é responsável pelo treinamento, pelo desempe-
nho e pela satisfação dos funcionários (VANCEVICH, 2008, p. 14).
Essa nova forma de gerir pessoas também muda sobremaneira o papel do RH. Este 
agora assume uma posição de facilitador, de parceiro das lideranças e dos colabora-
dores, do negócio e dos acionistas. Suas ações precisam estar alinhadas com os in-
teresses desses stakeholders. Uma ação ou programa jamais deve ser implantado só 
porque o mercado está implantando ou porque é “modinha” entre as empresas na-
cionais, ou pior, de outros países. Tudo que for pensado e adotado deve contemplar 
os interesses de um ou mais dos personagens envolvidos na trama organizacional, de 
preferência que sejam ações que possibilitem atender aos interesses comuns.
Como parceiro estratégico da liderança, talvez uma das funções mais importantes do 
RH, sem o desmerecimento das demais, é o desenvolvimento das lideranças, pois é 
a partir daí que todas as demais ações de gestão se desdobrarão. Dessa forma, faz-se 
necessário mapear as competências de liderança e traçar planos coletivos e indivi-
duais para desenvolvê-las.
Na sequência, lideranças e RH precisam se preocupar com o desenvolvimento do 
time, das pessoas que farão as atividades acontecerem, a empresa funcionar e que, 
efetivamente, trazem resultados. Também se faz necessário mapear as competências 
que são vitais para o negócio, para posteriormente identificar os gaps que cada inte-
grante precisa desenvolver para realizar as entregas necessárias.
Criar e aplicar métodos justos e transparentes de avaliação e remuneração é vital 
para a contribuição de um clima interno favorável para a motivação e engajamento. 
As pessoas precisam perceber a imparcialidade nesses processos, que devem des-
tacar mais o mérito do que as preferências individuais. Os feedbacks precisam ser 
pontuais, baseados em fatos e dados e sobre aspectos que sejam possíveis as ações 
de melhoria.
Como tudo isso acontece ao mesmo tempo, junto e misturado, a liderança precisa de 
uma assessoria constante de profissionais que se dedicam ao estudo das melhores 
técnicas para atrair e selecionar pessoas, ao desenho das melhores práticas de edu-
cação corporativa, de remuneração, gestão do clima e mudanças. Atualmente, todos 
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esses papéis são representados pela figura de um business partner, termo em inglês 
que significa “parceiro do negócio”.
Um Business Partner, ou simplesmente BP, ao mesmo tempo em que se aproxima 
das áreas buscando uma compreensão mais profunda das especificidades do negó-
cio para apresentar soluções customizadas, também faz uma ponte entre a gestão e 
as demais áreas do RH. 
Essa é uma função relativamente nova nas organizações, ela surgiu na década de 
1980 por meio de estudos realizados pelo especialista em desenvolvimento de pes-
soas David Ulrich. O propósito do BP é ajudar a empresa a garantir um melhor ali-
nhamento entre os objetivos estratégicos e as práticas de RH, evitando conflitos de 
interesses.
O business partner, por estar muito próximo das lideranças, em diversos momentos 
atua, mesmo que informalmente, como coaching e mentoring de seus clientes inter-
nos. Assim sendo, esse é um profissional que precisa ter um conhecimento amplo so-
bre diversos temas da gestão, liderança, negócios e mercado. Precisa ter uma mente 
aberta para o aprendizado e trabalhar constantemente o autodesenvolvimento, para 
que possa realizar um trabalho de excelência.
Para fechar essa primeira parte da unidade, não se pode deixar de reforçar sobre a 
importância da evolução da gestão das pessoas, visto que, sem elas, o melhor equipa-
mento ou a melhor tecnologia não funcionam. São as pessoas que dão vida a qual-
quer organização, portanto cuidar delas é vital. Além disso, “uma empresa somente 
se moderniza quando a gestão das pessoas que nela trabalham, moderniza antes”(CHIAVENATO, 2015, p. 11).
6.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
6.2.1 O QUE É COMPETÊNCIA
Para ter uma gestão alinhada com os objetivos estratégicos, é necessário fazer o ma-
peamento das competências organizacionais, dos cargos/funções e das pessoas. Mas, 
antes de se enveredar por esse caminho, é necessário responder a uma pergunta 
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SUMÁRIO
preliminar: o que é competência?
Muitos estudiosos da área de gestão já se debruçaram sobre a definição desse con-
ceito. Veja alguns deles citados por Rogério Leme:
- Claudia Domingos: “É um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que 
afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com seu de-
sempenho no trabalho” (LEME, 2005, p.17).
- Scott B. Parry: “Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correla-
cionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com 
seu desempenho...” (LEME, 2005, p. 17).
- Fleury: “Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mo-
bilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo” (LEME, 2005, p. 17).
Apesar de algumas pequenas diferenciações de linha de estudo, existe um consenso 
que competência é conhecimento, habilidade e atitude, o famoso CHA. O conheci-
mento representa o saber teórico, a habilidade, o saber fazer, e a atitude, a vontade 
de querer fazer.
O conhecimento é o primeiro passo para se adquirir competência em algo. Ele é a 
base em que tudo começa e pode ser adquirido em diversas fontes, a saber, livros, 
revistas, vídeos educativos, educação formal, em processos de coaching e mentoring, 
em treinamentos técnicos e comportamentais, entre outras.
A habilidade, por sua vez, só é desenvolvida com a prática. Para desenvolvê-la, é ne-
cessário de um mínimo de técnica, ou seja, conhecimento. Para ficar mais fácil a 
visualização, tome, por exemplo, uma pessoa que está aprendendo a dirigir. Em um 
primeiro momento, ela precisa conhecer sobre o funcionamento do veículo, sobre 
as regras de mecânica e física, evoluindo para normas de circulação. Entretanto, co-
nhecer tudo isso não é suficiente para que ela pegue um carro e saia circulando 
pelas vias, aliás, isso seria um grande risco! Antes é necessário que ela pratique o que 
aprendeu dirigindo veículos com a presença de um instrutor que a orientará e acom-
panhará o progresso.
Continuando com esse exemplo, quando uma pessoa começa a praticar algo novo, 
ela precisará pensar muito no que está fazendo e quais são os próximos passos. Ou 
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seja, esse é um saber consciente, ela sabe que sabe, mas ainda não tem o automatis-
mo de um veterano. Um aprendiz de motorista pensa e calcula todos as suas ações, 
a hora de pisar no freio, na embreagem, no acelerador, quando deve trocar a marcha 
e é muito comum que alguns passos sejam invertidos, provocando os famosos erros 
de iniciante.
Mesmo com os erros, é importante persistir para ganhar prática e experiência. Ainda 
utilizando o exemplo de aprender a dirigir, chega um momento depois de tanto pra-
ticar, que a pessoa nem pensa mais sobre o que está fazendo, simplesmente faz, e, às 
vezes, concomitantemente com outras atividades: conversa, lê outdoor, ajeita a crian-
ça no banco de traz, passa batom, briga com o parceiro, entre outras coisas. Quando 
isso acontece, ela desenvolveu a habilidade e seu saber passa ser inconsciente, ela 
nem sabe que sabe, mas quando é necessário acionar o conhecimento, ele está ali, 
pronto para ser usado.
Bom, já se falou sobre dois aspectos da competência e agora falta o terceiro, a atitu-
de. Essa está ligada à ação e, principalmente, à vontade de fazer, o querer colocar em 
prática aquilo que se aprendeu. De nada adianta conhecer o funcionamento do veí-
culo, regras de mecânica e circulação, ligar e colocar o carro para andar, se você não 
vai até a garagem e tem a atitude de sair dirigindo. Pode parecer uma frase clichê, 
mas todo conhecimento, toda habilidade só faz sentido se for colocada em prática. 
A atitude é tão importante e muitas vezes é o que falta nos profissionais dentro das 
organizações. É comum se observar profissionais que sabem fazer, possuem a habili-
dade e desenvoltura, mas que não querem fazer, falta-lhes atitude!
Esse tema é tão interessante que inspirou Maurício de Paula a escrever um livro que 
ele intitulou de “O A do chá”, em que A remete à atitude.
Se você tiver interesse de conhecer mais sobre a importância da atitude no 
desempenho profissional das pessoas, leia o livro “O A do chá”, de Maurício 
de Paula.
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Chiavenato (2015), além de considerar o Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA), 
ainda acrescenta um novo item ao conceito de competência, o julgamento. 
O esquema a seguir representa muito bem a definição do autor sobre competências:
FIGURA 18 - COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS DURÁVEIS
Conhecimento
Saber
know-how Aplicar o
conhecimento
Visão global e
sistêmica
Resolver
problemas
Saber fazer bem
equipe
Proporcionar
Soluções
Avaliar a situação
Obter dados e
informações
Ter espírito crítico
Julgar os fatos
Ponderar com
equilíbrio
Definir prioridades
Tomar decisões
Atitude
empreendedora
Criatividade e
inovação
Agente de
mudança
Iniciativa e riscos
Foco em 
resultados
Autorresponsabilização
Aprender a
aprender
Aprender 
continuamente
Ampliar
conhecimento
Transmitir
conhecimento
Compartilhar
conhecimento
Saber fazer Saber analisar
Saber fazer
acontecer
Perspectiva Julgamento Atitude
Fonte: CHIAVENATO, 2015, p.10
Portanto, de acordo com esse conceito, pode-se concluir que uma pessoa competen-
te é aquela que consegue conjugar os seus conhecimentos com as habilidades, sabe 
fazer os melhores julgamentos e apresenta atitudes arrojadas. Uma pessoa compe-
tente demonstra qualidades, que, por sua vez, são percebidas por terceiros. Pois “não 
adianta ter competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua exis-
tência a partir de seus resultados” (CHIAVENATO, 2015, p. 11).
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6.2.2 COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E 
COMPORTAMENTAIS
As competências são comumente divididas em competências técnicas e compor-
tamentais. As competências técnicas estão relacionadas ao saber e saber fazer (co-
nhecimento e habilidade), já as competências comportamentais dizem respeito ao 
querer fazer (atitude), conforme demonstrou Leme no esquema a seguir:
FIGURA 19 - DESDOBRAMENTO DO CHA
Conhecimento Saber Competência Técnica
Habilidade Saber fazer Competência 
ComportamentalAtitude Querer fazer
Fonte: LEME, 2005 p.18
Para tornar mais clara essa definição, novamente veja exemplos. Considere um ana-
lista de sistemas ou qualquer outro profissional, que estudou em uma das melhores 
faculdades do país. Durante a faculdade, suas notas foram excelentes e, ao final do 
curso, recebeu o título de destaque acadêmico. Ou seja, ele construiu conhecimento. 
Ao sair da faculdade com o seu currículo acadêmico invejável, não foi difícil conseguir 
uma excelente colocação no mercado. Entretanto, para a surpresa do gestor que o 
contratou, apesar da carga de conhecimento e a habilidade com a qual manuseia 
os sistemas, suas atitudes não são as melhores: ele não cumpre os horários, falta sem 
avisar, some no meio do horário de trabalho, atrasa com as suas entregas e não se 
compromete muito com quase nada.
Esse é um exemplo claro deque o conhecimento e habilidades sozinhos não são 
suficientes para a entrega dos resultados. “O CH sem o A não é competência” (LEME, 
2005, p. 19).
Por isso, um bom sistema de avaliação de competências deve considerar tanto os 
conhecimentos e habilidades, sem abrir mão da atitude. A atitude é fundamental 
para a entrega de resultados. Entretanto, muitos profissionais ainda não percebe-
ram isso, investem “rios de dinheiro” para estudarem em excelentes escolas, fazem 
intercâmbios para aprenderem outros idiomas, investem tempo para estudarem as 
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tecnologias de ponta da sua área de atuação, mas jogam tudo no lixo quando não 
cuidam do seu comportamento.
É muito comum as pessoas serem contratadas pelo seu conhecimento e serem de-
mitidas pelas suas atitudes. O mais complexo de entender é como profissionais com 
grande capacidade cognitiva e intelectual tenham tanta dificuldade para perceber 
isso. Às vezes, a pessoa é demitida várias vezes pelo mesmo motivo, mas só a muito 
custo percebe que precisa mudar o seu comportamento para ser um profissional 
completo. 
Sendo assim, a grande dica é que você invista muito em aprender continuamente, 
em praticar com afinco o que aprendeu, para desenvolver habilidade, mas sem abrir 
mão de um comportamento ilibado, exemplar, que agregue valor ao conhecimento 
que você dedicou tanto para adquirir. Do contrário, você entrará na lista das pessoas 
que rasgam dinheiro, sem se darem conta disso. Isso é muito triste de se ver!
6.2.3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
A gestão de competências pode ser entendida como um programa de gestão que 
tem como objetivo definir quais são as competências organizacionais, a forma de 
mapeá-las, assim como serão descritas, mensuradas e avaliadas para posterior desdo-
bramento em outras ações, como plano de desenvolvimento, remuneração e trilhas 
de carreira.
Chiavenato assim define a gestão por competências:
Um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir os proces-
sos perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação 
ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, 
suprindo lacunas e agregando conhecimento e habilidades, tendo por base 
certos critérios objetivamente mensuráveis. (CHIAVENATO, 2015, p.12)
Um programa de gestão de competências deve contemplar alguns aspectos impor-
tantes, a saber: identificação das competências essenciais ao negócio, a elaboração 
de um “dicionário de competências” (para que fique claro para todos o que signi-
fica cada uma delas, evitando interpretações equivocadas), como essas competên-
cias serão desdobradas nos diversos níveis da organização, quais serão os comporta-
mentos observáveis que demonstram a aderência dos profissionais às competências 
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mapeadas, assim como serão as métricas, a forma de avaliação e o desdobramento 
das ações em planos de desenvolvimento.
Fazer a gestão por competências envolve todos os subsistemas de RH, desde o ma-
peamento das competências, a atração e seleção de pessoas, a avaliação e capacita-
ção. É o que descreve o esquema a seguir:
FIGURA 20 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Mapeamento das
competências
Remuneração por
competências
Avaliação por
competências
Treinamento e
Desenvolvimento
por Competências
Descrição das
Competências
Atração e Seleção
por Competências
Fonte: Adaptado pela autora do esquema de Roberto Madruga, 2018
Rogério Leme (2005), em seu livro “Aplicação prática de gestão de pessoas por com-
petências”, sugere algumas etapas que devem ser contempladas na implantação da 
gestão por competências, conforme está relacionado a seguir.
• Sensibilização: comunicar de maneira assertiva sobre o que vem a ser esse 
processo, como acontecerá e como será o envolvimento das pessoas. 
• Caso essa etapa seja ignorada ou malfeita, poderá comprometer todas as ou-
tras que se seguem.
• Definir as competências organizacionais: essas competências normalmente 
são definidas a partir da missão, visão, valores e estratégias da empresa. As 
competências organizacionais, de certa forma, são a tradução da estratégia da 
empresa.
• Definir as competências de cada função: a partir da definição das compe-
tências organizacionais, o próximo passo é analisar como serão desdobradas 
de acordo com o desafio de cada cargo ou função.
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• Identificar as competências dos colaboradores: após o mapeamento, a 
empresa precisa definir como avaliará os seus colaboradores. Precisa forma-
tar uma avaliação que seja aplicável a todos os níveis da organização, respei-
tando, é claro, a complexidade de cada função. Para a implementação dessa 
avaliação, é necessária uma grande conscientização das lideranças e suas res-
pectivas equipes. Tanto o líder precisa estar preparado para avaliar quanto 
os colaboradores para serem avaliados e receberem feedbacks. As pessoas 
precisam entender o processo como algo que agregará para o seu próprio 
desenvolvimento.
O intervalo indicado pelos especialistas entre uma avaliação e outra é anual. Esse 
intervalo de tempo permite a implementação das ações de desenvolvimento e a ob-
servação da evolução dos comportamentos e resultados.
• Desenvolver os colaboradores: após o processo de avaliação, devem ser ge-
rados planos de desenvolvimento, que podem contemplar ações individuais 
ou coletivas. Essas ações de desenvolvimento podem ser compostas de ati-
vidades diversas que envolvem a participação da liderança, colaboradores e 
empresa. É um processo de corresponsabilização. Apesar da responsabilidade 
do desenvolvimento profissional ser sempre individual, ela é potencializada 
quando conta com o apoio da liderança e da empresa.
• Acompanhar a evolução/gestão por competência: o acompanhamento dos 
resultados é de fundamental importância para a consolidação do modelo. 
Nesse processo, a área de RH pode gerar relatórios das ações implementadas, 
munindo as lideranças de informação para acompanhar e contribuir com o 
desenvolvimento dos profissionais de suas respectivas equipes, potencializan-
do o desempenho dos mesmos. 
As duas últimas etapas devem se repetir anualmente e as demais, apenas quando 
houver mudanças significativas na atuação da empresa, que impliquem em revisão 
da missão, visão, valores e/ou estratégias organizacionais.
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O livro “Aplicação prática de gestão de pessoas por competências”, de Rogé-
rio Leme, é uma excelente sugestão para quem tem interesse de aprofundar 
ainda mais os conhecimentos sobre o tema.
Chiavenato (2015) também descreve as etapas de um programa de gestão por com-
petências. Essa descrição, assim como o desdobramento das respectivas ações, está 
representada no esquema a seguir:
FIGURA 21 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Fonte: CHIAVENATO, 2015, p.13
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Vale ressaltar que todo o processo deve ocorrer com grande transparência e as pes-
soas precisam perceber sentido no programa. Programas de gestão por competên-
cias que não desdobrem em ações de desenvolvimento, remuneração e carreira, por 
exemplo, podem perder a credibilidade e servir para atender ao famoso ditado po-
pular “para inglês ver”. 
Ainda é importante mencionar que implementar um programa assim requer um 
grande investimento de tempo, dinheiro e energia, portantoos idealizadores, cura-
dores e executores precisam elaborar muito bem os seus objetivos e persegui-los 
incessantemente. Do contrário, será mais um programa que perderá a credibilidade 
e será fonte de desperdício de recursos. 
Infelizmente, ainda existem empresas que implementam programas assim apenas 
para cumprir o protocolo para atender a requisitos de certificações da qualidade, não 
existindo no cerne dos objetivos o desenvolvimento e crescimento das pessoas e, por 
consequência, o da organização. O resultado nem precisa ser mencionado, não é 
verdade?
6.2.4 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS POR 
COMPETÊNCIAS
Não é novidade para os brasileiros as deficiências de educação formal do Brasil, prin-
cipalmente a oferecida pelas escolas públicas e disponibilizada de maneira gratuita 
para a população. A consequência desse fato reflete nas organizações que contratam 
esse público para fazer parte do seu quadro funcional. É muito comum se encontrar 
profissionais com formação superior, mas que apresentam erros grosseiros na escrita, 
na fala do próprio idioma, fora a dificuldade de interpretação de textos.
Para aumentar ainda mais os gaps entre as competências desejadas e as requeridas, 
somam-se as constantes mudanças e as inovações tecnológicas, as mudanças de 
legislações e as atualizações nas diversas áreas do conhecimento, o que exige uma 
aprendizagem contínua.
Em muitas situações, as empresas, para preencherem vagas, precisam abrir mão de 
requisitos considerados como básicos para a posição, por não encontrarem profissio-
nais habilitados para suprir as necessidades.
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Com a admissão desses profissionais, vem o desafio de desenvolver e aperfeiçoar as 
competências necessárias para que o profissional realize as entregas imprescindíveis 
para a posição.
Para satisfazer a carência educacional e de conhecimento é que entra em cena nas 
organizações a área de treinamento e desenvolvimento, que, em muitas empresas, já 
está evoluindo para o conceito de educação corporativa, cuja missão é aperfeiçoar e 
desenvolver competências de acordo com as estratégias organizacionais.
Marisa Eboli, pioneira em educação corporativa no Brasil, reforça essa necessidade:
O papel dos centros de capacitação nas empresas e organizações e o processo 
de aprendizagem em situação de tralho precisam lidar com o fato d que os 
adultos chegam ao mercado sem qualificações adequadas para atuar num 
meio em que a comunicação escrita e a capacidade de abstração são pré-re-
quisitos. Assim as unidades de educação corporativa têm de, muitas vezes, 
completar a formação escolar básica. Sem pilares sólidos não há educação 
continuada sustentável (EBOLI, 2004, p.18).
Empresas que adotam o modelo de educação corporativa possuem uma grande 
visão de futuro, pois estão focadas em conceber e implantar sistemas eficazes de 
desenvolvimento das pessoas baseados no que há de mais moderno em sistemas 
educacionais (EBOLI, 2004).
É importante ressaltar que a área de educação corporativa fortalece o processo de 
gestão por competência, pois possibilita a articulação entre a gestão de competên-
cias e gestão do conhecimento, ajudando na construção e desenvolvimento de com-
petências críticas que contribuirão para a diferenciação estratégica da organização. É 
o que demonstra a figura a seguir:
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FIGURA 22 - EDUCAÇÃO CORPORATIVA: ARTICULANDO OS CONCEITOS DE 
COMPETÊNCIAS, GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
Fonte: EBOLI, 2004, p.53
Na prática, quando uma empresa trabalha de forma integrada com a gestão de com-
petências, todas as ações de educação, desde uma intervenção simples e pontual, 
até um programa de educação continuada ou o desenvolvimento de times técnicos 
e de liderança, terão como base as competências que precisam ser aprimoradas ou 
desenvolvidas. Cada ação precisa estar correlacionada a uma ou mais competências 
que serão trabalhadas.
A área de educação corporativa atualmente conta com soluções educacionais que 
facilitam muito o aprendizado e o desenvolvimento de competências. A gamificação 
e o design thinking são alguns exemplos. A primeira trabalha com a aplicação de 
games nas intervenções educacionais e a segunda traz aplicações do design para os 
processos de aprendizagem. 
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Além dessas, a tecnologia é outra grande aliada, principalmente com o advento das 
plataformas digitais, as famosas Learning Management System (LMS), que disponibi-
lizam diversos recursos, síncronos (apresentados em tempo real) e assíncronos (arqui-
vos de áudio, vídeo ou texto que são disponibilizados e usados de acordo com a dis-
ponibilidade de tempo da pessoa em desenvolvimento), que dão base ao processo 
de aprendizagem, possibilitando o seu planejamento, implantação e avaliação.
Com a utilização dessas plataformas, os programas de desenvolvimento podem ocor-
rer na modalidade blended, mesclando intervenções presenciais e a distância.
A Educação a Distância (EAD) é relativamente nova no Brasil e ainda é vítima de pre-
conceitos por parte daqueles que preferem a antiga relação entre professor e aluno, 
na qual o professor é o agente principal do processo de aprendizagem. No sistema 
EAD, os papéis se invertem, o aluno passa ser o protagonista, portanto aqui aplica-se, 
e muito, a máxima de que não é o professor que ensina, mas o aluno que aprende.
Apesar desse preconceito, é a modalidade que mais cresce no Brasil e tem sido a 
solução para muitas pessoas que não têm condições de frequentar aulas presenciais. 
Também têm sido amplamente utilizada pelas empresas, principalmente as que 
possuem uma larga dispersão geográfica. Além disso, apesar do investimento inicial 
para as empresas, ao longo do tempo a educação a distância torna-se mais acessível 
que a presencial.
Pode-se concluir que investir em soluções educacionais traz grandes mudanças para 
as empresas, tanto no ambiente interno quanto no externo, pois criam e realçam as 
vantagens competitivas de forma duradoura e essas vantagens são percebidas pelo 
mercado. “Educar colaboradores de forma estruturada e profissional é uma das estra-
tégias empresariais de retorno mais rápido” (MADRUGA, 2018, p. 511).
6.2.5 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
A remuneração por competências ou por performance é uma estratégia relativamen-
te nova dentro dos subsistemas de recursos humanos. 
Assim como o desenvolvimento de pessoas e a atração e seleção, a remuneração por 
competências tem como fundamento as competências. Nesse processo, ela leva em 
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consideração a quantidade e a complexidade de competências para a pontuação do 
cargo e a definição do grade salarial. Ou seja, cargos com uma complexidade maior 
de competências terão uma pontuação maior e, portanto, uma remuneração tam-
bém maior.
Tome como exemplo um cargo que exija competências de liderança, domínio téc-
nico de uma determinada área, fluência em inglês e espanhol. Esse cargo terá uma 
remuneração maior que um cargo que só exija competências técnicas.
CONCLUSÃO
Como foi possível notar ao longo desta unidade, realizar um processo como esse re-
quer muito trabalho, sinergia e integração entre os subsistemas de recursos humanos 
e as lideranças. Entretanto, é uma ação que vale a pena, uma vez que demonstra uni-
cidade da gestão, coerência e desenvolve as pessoas de acordo com as necessidades 
da empresa e contribui para a competitividade organizacional. 
Semsombra de dúvidas, essa atividade requer um aprofundamento de estudo teó-
rico sobre competências e gestão por competências, além de um grande conheci-
mento da própria organização, o que demanda a participação de profissionais mais 
seniores e/ou o apoio de consultorias especializadas, para conduzir um processo ro-
busto. Com isso, todo o conjunto de ações que serão implementadas terão mais cre-
dibilidade e se diminui significativamente a possibilidade de erro e retrabalhos. 
Como já mencionado, a área de recursos humanos, no novo modelo de gestão, assu-
me o papel de assessoria para que as lideranças possam exercer de fato a gestão de 
pessoas. As duas frentes realizam trabalhos conjuntamente para que todas as ações 
convertam no atendimento às estratégias organizacionais, aumentando, assim, as 
possibilidades de obter os resultados positivos.
Pode-se concluir, com o que foi dito em todas as unidades desta disciplina, que in-
vestir em pessoas é um dos melhores investimentos, se não o melhor, que as orga-
nizações podem fazer. Cuidar das pessoas que cuidarão de tudo que existe dentro 
de uma empresa, daquelas que fabricam os produtos ou realizam os serviços im-
prescindíveis para a satisfação do cliente. Quando as pessoas se sentem cuidadas, 
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respeitadas e percebem perspectivas de desenvolvimento e carreira, elas também 
cuidarão daquilo que é de interesse das organizações. É uma via de mão dupla e um 
processo de ganha-ganha.
As pessoas “podem ser a solução e não o problema, podem ser a oportunidade e não 
a dificuldade, a alavanca e não o obstáculo, podem ser a vantagem competitiva da 
empresa” (CHIAVENATO, 2008, p. 322). Para tanto, é necessário saber como fazer com 
que o seu potencial emerja em sua capacidade máxima. Em função disso, é impres-
cindível muita preparação, cuidado e, sobretudo, uma grande sensibilidade para lidar 
com gente. 
Pense nisso e até breve!
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resultado em você e em outros. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualimark Editora, 2013.
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CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 
São Paulo: Editora Manole, 2008.
MARQUES, José Roberto. Leader Coach: Coaching como Filosofia de Liderança. São Paulo: Ser Mais, 2012.
MUSSALÉM, Felipe. Leader Coach: um exemplo a ser seguido. In: FRANÇA, Sulivan; ROMA, Andréia (Org.) 
Leader Coach: um guia prático para gestão de pessoas. São Paulo: Franças, 2011.
MARQUES, José Roberto. Coaching Positivo: Psicologia Positiva Aplicada ao Coaching. Goiânia: Editora 
IBC, 2015.
PACHECO, Luciano. Autocoaching: seja dono do seu destino. Rio de Janeiro: MAUAD Editora, 2012.
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do Kindle.
ERLICH, Paulo. O Poder do Mentoring nas Organizações. Erlich Pessoas e Organizações, 2017. Edição 
disponível em ebook
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas: Transformando o Executivo em um Excelente 
Gestor de Pessoas. Editora Manole. São Paulo.2015
FERRAZ, Eduardo. Gente de Resultados: Manual prático para formar e liderar equipes enxutas e de alta 
performance.
Editora Planeta. São Paulo. 2018. Edição do Kindle.
GOLEMAN, Daniel. Liderança a inteligência emocional na formação do líder de sucesso. 1. ed. Objetiva. 
Rio de Janeiro. Edição do Kindle.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Coaching, mentoring e counseling : um modelo integrado de 
orientação profissional com sustentação da universidade corporativa. 2. ed. Atlas. São Paulo: 2015.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas: Transformando o Executivo em um Excelente 
Gestor de Pessoas. Editora Manole. São Paulo: 2015
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São Paulo: Editora Manole, 2008.
EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades. Editora Gente. São Paulo. 2004
LEME, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências: Mapeamento, Treinamento, 
Seleção, e Mensuração de Resultados de Treinamento. Editora Qualitymark. Rio de Janeiro 2005.
MADRUGA, Roberto. Treinamento e Desenvolvimento com foco em Educação Corporativa Competên-
cias e técnicas de ensino presencial e on-line, Fábrica de Conteúdo, Design Instrucional, Design Thinking 
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BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas organizaçõ es: o talento humano na sociedade da infor-
mação. São Paulo: Atlas, 2014.
DUANE Ireland, R. Administraçã o estratégica. São Paulo: Cengage Learning, 2014.
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orientação profissional com sustentação da universidade corporativa. 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2018.
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