Unidade 2 - Projetos

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Conteudista: Prof.ª Dra. Alexandra Cristina Moreira Caetano
Revisão Textual: Prof.ª Dra. Selma Ap. Cesarin
Contextualização
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento das Comunicações
Gerenciamento de Recursos
Gerenciamento das Partes Interessadas
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento das Aquisições
Gerenciamento de Riscos
2 | Gerenciamento de Projetos
Na Educação Corporativa, vamos desenvolver vários tipos de Projetos, de diferentes formatos, propósitos e
níveis de complexidade, dependendo de onde você estiver atuando. Entre eles, encontraremos Projetos
para soluções educacionais, sejam presenciais, sejam remotas, sejam autoinstrucionais, 100% on-line.
Além de contratação de prestadores de serviço ou para a formação de Equipes, internas, externas ou
mesmo virtuais ou, ainda, Projetos para estruturação de termos para contratação de serviços ou produtos
que integrarão o Projeto.
Você terá muitos desafios pela frente e, por isso, é tão importante a visão geral a qual está tendo acesso.
Você vai precisar ter em mente, como Gerente de Projeto, o que é uma boa prática em termos de
Gerenciamento para que possa adaptar e fazer escolhas.
Construir um Projeto é colocar no papel tudo o que é necessário para o alcance dos objetivos inicialmente
traçados. O Projeto é o desenho das ações que você precisará executar.
Alcançar o resultado depende de você ter um bom Plano de Gestão, para que todas as pessoas envolvidas
possam realizar suas atividades dentro do prazo determinado.
Durante a sua formação, você precisou desenvolver vários tipos de Projeto, a diferença é que agora você
deve considerar diferentes Áreas a serem impactadas pelo Projeto em um Plano de Gerenciamento.
Imagine que você vai desenvolver um novo treinamento. Você define o tema, estrutura os tópicos e
desenha a estrutura do treinamento.
Com a estrutura desenhada no papel, você constrói o escopo do Projeto, estabelece um cronograma e faz o
levantamento de custos pensando no desenho feito. Daí você define quais ações são necessárias para a
produção e a implementação do treinamento.
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Contextualização
Com a estrutura analítica do Projeto, é possível identificar a Equipe que será mobilizada e as aquisições que
deverão ser feitas, identificando as partes interessadas.
Para cada etapa, deverão ser analisados os riscos, ou seja, o que pode causar falhas ou fracasso do Projeto,
bem como determinar os indicadores de qualidade do treinamento que será produzido.
É isso?
Certamente há muitos outros detalhes...
Para poder realizar o acompanhamento e o controle para manter o Projeto aderente ao escopo, dentro do
orçamento que foi previsto e mantendo o cronograma previsto, você precisará estabelecer alguns marcos.
Você respira fundo, afinal não está sozinho, porém são muitos detalhes que podem fazer com que um
Projeto dê errado ou não alcance os resultados esperados, ficando aquém da expectativa.
Por isso, você precisará, também, pensar na documentação. Afinal são os registros e os relatórios que nos
ajudam a identificar as Boas Práticas e a fazer a gestão do conhecimento da Empresa.
Vamos, então, detalhar o Gerenciamento.
Em outro momento, você aprendeu a criar um Projeto e a estruturar suas fases. Utilizou a ferramenta 5W2H
para fazer o levantamento dos dados base do escopo. Entendeu que existem 3 elementos chave: escopo,
custos e cronograma, e que o planejamento deles é estratégico para o sucesso do Projeto.
Vimos que o Termo de abertura é como a “Certidão de Nascimento” do Projeto, que a Declaração de Escopo
pode ou não ser configurada como um documento à parte e que o Plano de Gerenciamento do Projeto é a
espinha dorsal do Projeto.
Agora, antes de focarmos nos detalhes do Gerenciamento do Projeto, vamos retomar alguns pontos desse
Gerenciamento quando lembramos de que estamos desenvolvendo uma proposta para a Educação
Corporativa.
Podemos dizer que o Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas com a finalidade de atender aos requisitos do Projeto.
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Gerenciamento de Projetos
Para facilitar o Gerenciamento do Projeto, dividimos em áreas:
Comunicações;
Riscos;
Aquisições;
Partes Interessadas;
Escopo;
Cronograma;
Custos;
Qualidade;
Recursos.
Considerando você como Gerente de Projeto, estará à frente de uma Equipe cujos trabalhos se conectam
no Gerenciamento do Projeto e, para isso, buscam:
Os pontos cruciais de um Projeto são: escopo, cronograma e custos. Não é à toa que são chamados de linha
de base.
Como já visto em outra unidade, foi ressaltada a importância do detalhamento dessas 3 áreas base do
Projeto, pois são elas que possibilitam a construção do Plano de Gestão que envolve todas as demais Áreas
de Conhecimento que estão comprometidas com a realização do Projeto.
O Gerenciamento de Projetos exige cadência de processos. Se, na execução das ações, algo não funciona,
ocorre o descompasso das tarefas e todo o Projeto pode ser comprometido, visto que toda não ação gera
“efeito dominó” nas demais ações do Projeto que dependem da anterior: impacto em cadeia.
Uma ferramenta que podemos adotar para gerenciar o fluxo das ações previstas na Estrutura Analítica do
Projeto é o KANBAN.
KANBAN
O Kanban é uma ferramenta de Metodologia Ágil que pode auxiliar você a acompanhar e monitorar as ações
previstas no Plano de Gerenciamento do Projeto, possibilitando a gestão de tarefas.
Por ser ágil, permite que as tarefas sejam gerenciadas com rapidez, seguindo o ritmo de trabalho de
Equipes, bem como seus prazos de entrega, quase sempre espremidos.
Equilibrar as demandas de escopo, tempo, custo, risco e qualidade do Projeto que tendem a
ser conflitantes;
Satisfazer as diferentes expectativas e necessidades das partes interessadas;
Alcançar os objetivos previstos e cumprir todos os requisitos estabelecidos.
Com isso, possibilita a manutenção do controle das Áreas-base do Projeto: escopo, cronograma e custos,
fornecendo uma abordagem visual (quadro, colunas e cartões) das especificidades do Projeto e contribui
para a visualização do progresso e das ações em cada uma das etapas do Projeto.
A ferramenta foi desenvolvida pela Toyota, na década de 1940, como parte das mudanças que foram
introduzidas pelo Engenheiro Industrial Taiichi Ono, sendo utilizada para as diferentes etapas da produção. O
modelo prevê o monitoramento contínuo, otimizando os processos de entrega.
Sua estrutura é bem simples, exatamente para facilitar sua montagem e acompanhamento, criada para ser
implementada a partir de um quadro com cartões ou post-its, para facilitar a visualização do fluxo.
Clique no botão para conferir o conteúdo.
ACESSE
As principais funções do Kanban são:
História do Kanban:
Gerenciar o fluxo de trabalho (Workflow) e permitir que o Gerente de Projeto e toda a Equipe
saibam o que está sendo produzido e em qual ritmo;
Equilibrar a sequenciação dos processos, para que uma atividade não seja interrompida ou
paralisada pela falta de uma entrega anterior;
Limitar o número de tarefas (quantidade de trabalho) a ser realizada pela Equipe, respeitando a
capacidade produtiva.
https://kanbantool.com/kanban-guide/kanban-history
Como montar o Kanban
No Kanban, trabalhamos com quadros, colunas e cartões:
Quadro – Representa o Kanban como um todo, organizado em colunas e cartões. Cada quadro
é um Kanban. Uma única Equipe pode trabalhar com vários quadros simultaneamente;
Colunas – Representam a situação de cada tarefa. Um Kanban possui ao menos três colunas: a
fazer, fazendo e feito, porém a quantidade de colunas e o que elas representam podem
mudar de acordo com a necessidade da Equipe de Trabalho:
To do/a fazer: atividades que não começaram, mas devem ser
executadas;
Doing/em execução: atividades que estão em andamento;
Done/concluídas: atividades que foram finalizadas;
Cartão – O cartão é a menor parte do Kanban. Refere-se à tarefa ou à ação que precisa ser
executada para que o resultado seja entregue.Os cartões são distribuídos nas colunas
conforme seu status. Os cartões costumam ser diferenciados por um Sistema de Cores que
podem indicar o responsável pela tarefa, o nível de prioridade ou o tipo de tarefa,
dependendo do que for definido pela Equipe do Projeto. No Kanban, os cartões devem ser
movidos entre as colunas conforme seu status muda, mostrando, assim, o fluxo do processo e
indicando o que já foi executado e o que está pendente na entrega.
Apresente os conceitos e a dinâmica do Kanban para a Equipe envolvida no Projeto, todos
devem dominar a ferramenta para que ela seja eficiente;
1
Identifique o fluxo de trabalho, a situação de cada uma das ações e a participação de cada
membro da Equipe no processo, registrando os prazos de cada ação;
2
Estabeleça pacotes de trabalho e subdivida as tarefas em ações menores, de forma a organizar
melhor a execução e a distribuição;
3
Defina o limite de tempo para cada tipo de tarefa em cada etapa, padronizando as entregas;4
Estabeleça prioridades. E sequencie as tarefas;5
Deixe a Equipe presente aos prazos definidos inicialmente, a possíveis mudanças e/ou novos
cartões que possam ser inseridos durante o processo;
6
Estabeleça pontos de controle para sempre conferir o que está sendo feito e em que parte o
trabalho se encontra;
7
Simule riscos e crie estratégias para contorná-los, antes de acontecerem de fato;8
Acompanhe constantemente as atividades que estão em andamento e faça projeções;9
Adapte-se e flexibilize. Sempre é possível fazer melhor.10
 PARA PENSAR 
Quais são os processos envolvidos na realização das tarefas do seu
Projeto? Por exemplo: ideia, a fazer, fazendo, validação, feito ou a fazer,
planejar, desenvolver, testar, aplicar/fazendo, feito. Para construir um
Kanban que seja a cara do seu Projeto, você precisa definir quais são as
etapas-padrão das ações a serem executadas e só assim montar o fluxo
das atividades.
No Guia PMBOK® (PMI, 2017), você encontra que o Gerenciamento das Comunicações do Projeto inclui os
processos necessários para assegurar que as informações dele sejam geradas, coletadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
Considerando o exposto, o Gerenciamento das Comunicações tem como principais objetivos:
Para que esses objetivos sejam alcançados, torna-se necessário o Planejamento do Gerenciamento das
Comunicações.
Segundo o Guia PMBOK®, planejar o Gerenciamento das Comunicações é o processo de determinar as
necessidades de informação das partes interessadas no Projeto e definir uma abordagem de comunicação.
Para planejar o Gerenciamento de Comunicação, o Gerente de Projeto deve:
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Gerenciamento das Comunicações
Conectar as partes interessadas para atender os objetivos do Projeto;
Estabelecer ligações entre pessoas e informações para comunicações efetiva;
Garantir o Gerenciamento da Informação do Projeto, que inclui: geração, disseminação,
armazenamento, recuperação e descarte dessas informações;
Manter as partes interessadas alinhadas com o escopo do Projeto.
Identificar as necessidades de informação das partes interessadas, trazendo efetividade na
comunicação em Equipe;
Fornecer a informação exata quando se fizer necessária para agilizar a tomada de decisão;
Certamente, deve estar claro que o Gerenciamento das Comunicações depende primeiramente de você
compreender o básico: o que é, como se dá a comunicação e o que se espera.
Comunicação é o processo pelo qual as informações são trocadas entre as pessoas com o uso de um
Sistema comum de símbolos, sinais ou comportamentos (PMI, 2004).
A construção de uma comunicação clara e objetiva depende, num primeiro momento, de você conhecer os
elementos envolvidos nesta comunicação.
Elementos da Comunicação:
Os elementos nos ajudam a compreender como a comunicação é construída e quem são os envolvidos no
processo. Porém, o ideal é possibilitarmos a comunicação efetiva, na qual o emissor emite uma mensagem
clara, engajadora e direta, objetivando que o receptor forneça a resposta esperada pelo emissor.
Disponibilizar documentação sistematizada dos processos e manter o alinhamento da Equipe.
Emissor: quem emite a mensagem;
Mensagem: o que está sendo comunicado;
Repertório: cultura, valores, experiência e conhecimento;
Ruídos: interferências físicas, psicológicas ou culturais;
Receptor: quem recebe a mensagem;
Código: responsável pela relação entre significante (palavra) e significado (conteúdo);
Veículo: usado para conduzir a mensagem do emissor até o receptor.
Parece fácil... só que não é, pois existem muitos ruídos que impedem que essa comunicação seja límpida e,
mesmo que o emissor procure evitar esses ruídos, eles podem acontecer em função de:
Evitar os ruídos na comunicação é um dos pontos fundamentais para que se tenha uma comunicação efetiva.
Podemos usar algumas perguntas-chave que nos ajudam a identificar se existe ou não algum ruído em
nossa comunicação:
Uso de expressões regionais, de gírias ou de jargões;
Diversidade de repertórios entre emissor e receptor;
Interferências emocionais;
Características de personalidade;
Interpretação ambígua do contexto e das palavras;
Distância física;
Distrações presentes no ambiente;
Excesso de informação;
Muitos envolvidos no Processo de Comunicação.
O receptor vai entender a mensagem e fará o que está sendo solicitado? Considere que os
receptores usam filtros no seu entendimento: cultura, conhecimento do assunto, habilidades
linguísticas, localização geográfica (regionalismos linguísticos), emoções e atitudes;
Qual é o repertório do receptor e quais são os ruídos?;
Como tornar a mensagem clara e atraente?
É imprescindível criar e validar um Plano de Comunicação com as partes interessadas, usando Veículos de
Comunicação Interna que garantam o registro de todo o processo e que estejam aderentes à Cultura
Organizacional.
Aqui a Organização, seguida da Equipe, é mais importante que o individual. E, no Plano de Comunicação,
você pode estabelecer os meios que serão utilizados para distribuição de informações e comunicados, para
resolução de problemas, para registro dos processos e para tarefas executadas, entre outros.
Lembre-se de que a comunicação é essencial para o bom funcionamento de todas as áreas de um Projeto.
 IMPORTANTE 
Você já ouviu falar em “Telefone sem fio”? o já ouviu o ditado: “Quem
conta um conto, aumenta um ponto”? Esse é o principal efeito do ruído na
comunicação em um Projeto. Se não existe um Plano de Comunicação e
um padrão para que esta comunicação seja clara, direta e objetiva, sem
ambiguidades, tudo acaba virando fuxico.
Até a 5ª edição do Guia do PMBOK®, o nome dessa área era Gerenciamento dos Recursos Humanos e
tratava de forma específica somente da Equipe.
Depois, passou a se referir a todos os recursos do Projeto, incluindo Equipe, materiais, equipamentos,
tecnologias e toda a infraestrutura necessária.
Planejar o Gerenciamento dos Recursos ou desenvolver o Plano dos Recursos tem como objetivo definir os
recursos relacionados a todas as atividades do ciclo de vida do Projeto.
Inicialmente, é feita a estimativa dos recursos necessários, em seguida procede-se à aquisição e, então, é
feita a previsão sobre Gerenciamento e uso dos recursos, bem como do seu descarte ou realocação,
quando ou se necessário.
Tudo começa com a definição do escopo do Projeto: fazemos o levantamento de todos os recursos
necessários e os disponíveis, para ter ideia do que será necessário adquirir e o que será possível utilizar da
estrutura existente.
O Gerenciamento dos Recursos do Projeto inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os
recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do Projeto (PMI, 2017, p. 307).
Um dos pontos chave desse levantamento são os recursos humanos, que envolve identificar e documentar
as funções, as responsabilidades, as competências necessárias e as relações hierárquicas.
Se vamos falar de recursos humanos, precisamos de falarem Gestão por Competências. Afinal, não é de
hoje que ouvimos falar que, na Era do Conhecimento, as pessoas são o bem mais valioso.
Lição 4 de 8
Gerenciamento de Recursos
Assim, identificar e gerir os talentos, organizar e disseminar o conhecimento e identificar, desenvolver, e
gerenciar as competências críticas são ações-chave para potencializar o capital humano da Empresa.
Para alcançar esse objetivo, a Organização deve preocupar-se com a aprendizagem contínua, promovendo
atualizações, construção de comunidades de práticas, treinamento e capacitações, trabalhando o
desenvolvimento de novas competências.
Uma Empresa que investe em seu capital humano está empenhada em garantir a Gestão do Conhecimento
interno, tanto quanto investe na Gestão de Competências dos seus colaboradores.
Poder contar com uma Equipe que reconhece seus pontos fortes, que aprendeu a lidar com seus pontos
fracos, que está sempre em busca de se autodesenvolver e que está sempre em busca de alcançar novos
patamares é um diferencial.
Nem sempre encontraremos uma situação ideal, ou melhor, uma Equipe ideal. Precisaremos saber
gerenciar a Equipe real, extraindo o melhor dela. É por isso que o Projeto demanda atenção com o
Gerenciamento de Recursos Humanos.
A Equipe de um Projeto é formada por pessoas com funções e responsabilidades cujo foco é alcançar os
objetivos propostos no escopo. O investimento em constante aprendizado contribui para o desenvolvimento
da Equipe e para o aprimoramento do desempenho do Projeto.
Gerenciar a Equipe envolve acompanhar o desempenho dela, fornecer feedback pela performance
individual e coletiva, resolver problemas e coordenar mudanças que impactem positivamente o Projeto.
As principais tarefas de um bom gerenciador de recursos humanos:
Mobilizar o time – Estímulo e engajamento dos colaboradores envolvidos no Projeto, para que
tudo corra conforme planejado;
1
Selecionar e preparar o time – É fundamental que os perfis e as competências sejam
analisados. Observe bem o perfil de cada funcionário e conheça seus pontos fortes e
dificuldades;
2
Com essas dicas, você manterá sua Equipe mais motivada e empenhada nas atividades previstas.
Equipe de Projeto voltada para Solução Educacional
A configuração da Equipe multifuncional de um Projeto pode ser diversa em quantidade de profissionais e
funções que eles devam exercer. Tudo depende do tamanho e da complexidade do Projeto.
E pode até ser que você venha a ser pioneiro(a) na implementação da Educação Corporativa na Empresa e
comece praticamente como uma EUquipe, em que você deverá ser multitarefa até ganhar a confiança dos
dirigentes e conquistar uma Equipe para sua Área.
A seguir, vamos apresentar algumas dessas posições na Equipe:
Coordenador Pedagógico
Após a escolha e a configuração dos funcionários desejados, é necessário verificar a
disponibilidade de cada um para o Projeto e, então, fixar o cronograma de execução;
3
Desenvolver os colaboradores (individual e coletivamente) – Uma equipe deve ser composta
por pessoas bem preparadas e continuamente atualizadas para o desempenho de suas
funções;
4
O desenvolvimento de habilidades, assim como o contato com novos métodos e tecnologias,
é crucial para que os resultados do Projeto sejam os melhores possíveis. Dessa forma,
certifique-se de jamais negligenciar a importância de manter um time coeso e antenado às
novidades do Mercado, capaz de corresponder às demandas da competitividade;
5
Gerenciar as Equipes – Lidere os times alocados com transparência, assertividade e coesão.
Seja um exemplo para os seus colaboradores, demonstrando a eles o tipo de trabalho que
espera;
6
Não esqueça de sempre fornecer feedbacks, auxiliar nas dificuldades e reconhecer o bom
trabalho de sua Equipe, sempre prezando pela boa comunicação.
7
trata-se de um Gerente de Projeto que articula as ações planejadas que permeiam o processo formativo dos
colaboradores. Tem a visão macro do processo, busca identificar as necessidades para estabelecer novos
Projetos e fica atento à avaliação dos Projetos anteriores, para que possa retroalimentar os processos. Além
disso, deve propor continuamente estratégias de inovação para o Projeto Pedagógico e a matriz das
soluções educacionais que propõe;
Designer Instrucional
o Designer Educacional é, em geral, o profissional com perfil interdisciplinar, em especial, nas Áreas de
Educação, Comunicação e Tecnologias, articulando várias funções. É responsável por conectar a Teoria à
Aprendizagem. Os Ciclos de Aprendizagem e o Plano do Curso são criados por ele. Acompanha o processo
desde o planejamento até a etapa de avaliação de um Curso ou Atividade a Distância;
Especialista de Conteúdo
responsável pela elaboração e disponibilização dos conteúdos, selecionando e reunindo os materiais,
organizando e propondo dinâmicas, estratégias e recursos pedagógicos a serem desenvolvidos. Deve
planejar os Recursos Multimídias no macrodesign proposto. O especialista de conteúdo é o autor ou o
conteudista;
Analista de Conteúdo
responsável pela validação do conteúdo e pelas atividades produzidas pelo especialista. Regra geral, é
alguém da Área ou da função para a qual a solução está sendo desenvolvida;
Revisor
responsável pela revisão ortográfica e gramatical dos conteúdos elaborados pelo especialista de conteúdo
e adaptados para a solução educacional;
Gestor de TI
responsável por promover atividades de concepção, implementação, avaliação, suporte e manutenção de
Sistemas e de Tecnologias de Processamento, além da transmissão de dados e informações. Também pode
ser responsável pelas Áreas de Programação de Recursos ou Sistemas necessários para o desenvolvimento
das soluções educacionais;
Suporte Técnico
responsável por acompanhar os participantes em suas dúvidas ou dificuldades tecnológicas, provendo
assistência contínua aos participantes sobre o funcionamento das tecnologias e sistemas utilizados.
Programador Visual – Designer Gráfico/Web Designer/Designer Multimídia
responsável pela: programação visual, diagramação dos materiais, editoração de textos e imagens,
tratamento de imagem e construção de elementos visuais e gráficos, tanto para materiais digitais quanto
para soluções presenciais. Lembrando-se de que cada formação resguarda especificidades da Área de
atuação;
Ilustrador/Modelador 3D
responsável pela Direção de Arte, desenho gráfico, criação de imagens, símbolos, avatares, animações,
ilustrações e/ou modelagem 3D;
Roteirista
responsável por escrever, dirigir e supervisionar os roteiros (guias e argumentos) dos vídeos educacionais,
por supervisionar a preparação da produção, locações, cenários, figurinos, cenografias e equipamentos;
Cinegrafista
responsável por auxiliar no transporte, na preparação e na operação de equipamentos necessários à
captação de imagens que serão usadas nas gravações e programas para gravações de programas,
videoaulas, entrevistas pré-gravadas ou transmissões ao vivo;
Editor de Vídeos
responsável por operar as linhas de edição de programas, reportagens, videoaulas ou outras peças
informativas que serão veiculadas nas aulas e soluções educacionais;
Tutor
responsável pelo acompanhamento dos participantes na Plataforma, pela intervenção nas situações de
ensino-aprendizagem, pela mediação durante as interações na Plataforma, dirimir dúvidas, comentar,
corrigir e coordenar as atividades de aprendizagem. As funções da tutoria podem diferir segundo as
definições dos papéis atribuídas pelas Instituições, podendo haver um tutor generalista ou um tutor
especialista;
Monitor
responsável pelo monitoramento e pelo controle dos acessos dos participantes, bem como pelo progresso
deles na solução. Não realiza intervenção. Somente a análise dos registros de presença e realização de
atividades para fins de sistematização dos resultados;
Facilitador/Tutor Presencial
atua nas oficinas, workshops, ou treinamentos presenciais, ou 100% ao vivo, realizando dinâmicas e
promovendo a mediação entre conteúdose práticas propostas.
Como você pode ver, a Equipe Multidisciplinar com a qual você vai trabalhar pode ter inúmeras
configurações diferentes e envolver diferentes Áreas da Organização. Entretanto, se o Projeto estiver
claramente bem estruturado e numa linguagem que seja compreendida por todos, é possível atender às
expectativas das partes interessadas.
Matriz RACI
Um importante instrumento para se trabalhar no Gerenciamento de Equipes é a Matriz de
Responsabilidades, conhecida como Matriz RACI.
A Matriz tem como objetivo atribuir funções e responsabilidades no Projeto ou num processo.
No Gerenciamento de um Projeto, as atribuições de responsabilidades e funções devem ser formalizadas e
documentadas. Assim os membros da Equipe sabem o que cabe a cada um, minimizando conflitos ou
dúvidas. As atribuições relacionam-se diretamente à definição do escopo do Projeto.
A Matriz RACI é construída numa Planilha ou utilizando algum Software de Gestão. Considere que o objetivo
é deixar claro quem está em qual função e é responsável por quais atividades.
Na construção da Matriz, as linhas representam as fases de um Projeto ou as atividades de um processo,
enquanto as colunas trazem os nomes das pessoas que compõem a Equipe de Trabalho.
Como pode ser observado nesse exemplo, com a utilização da Matriz de Responsabilidades, não há como
ter dúvidas das funções e das responsabilidades de cada membro da Equipe.
Matriz RACI – Atividades e Pessoas
ATIVIDADES João Renata Paulo Joana Clara
Escrever roteiro 
Revisar roteiro 
Fazer o storyboard 
Realizar a gravação 
Fazer edição e inserção de
legendas 
 
Ou você pode detalhar um pouco mais a estrutura da sua Matriz, detalhando as etapas do Projeto.
Nesse caso, a matriz traz as linhas com as atividades divididas nas fases do Projeto, em blocos de atividades
por blocos.
Já as colunas são subdivididas por áreas/funções e as pessoas que executam essas funções.
Matriz RACI preenchida.
Agora, é só você começar a preencher a Matriz. Para que funcione, é importante o detalhamento das
atividades e das atribuições.
Uma mesma pessoa pode ter responsabilidades diferentes em cada atividade ou pode acumular mais de
uma responsabilidade na mesma atividade.
Como boas práticas para implementação da Matriz RACI, podemos tomar como guia:
 R: responsável por realizar a tarefa/atividade = RESPONSÁVEL. 
A: encarregado da aprovação da atividade = AUTORIDADE. 
C: pessoa que é consultada sobre o processo = CONSULTADO. 
I: quem deve ser informado sobre o fluxo e conclusão de uma tarefa = INFORMADO.
Estabelecer um número limite de pessoas que realizam (R) cada tarefa;
Dividir atividades mais complexas em outras menores e mais simples;
Designar apenas um prestador de contas (A) para cada processo;
Ter um RACI para cada linha criada na Matriz.
As etapas, as tarefas, as funções e as subdivisões de atribuições, todas as informações que constam na Matriz,
devem ser um espelho do que está reportado no escopo do Projeto.
Essa Ferramenta de Gestão auxilia na definição das pessoas encarregadas para cada fluxo de trabalho,
facilitando o acompanhamento do desempenho da Equipe.
As vantagens que podemos atribuir ao uso da matriz RACI são:
Enfim, em um Projeto, a Matriz RACI formaliza as atribuições e a documentação das informações, impactando
positivamente no Gerenciamento das Comunicações e no Gerenciamento da Equipe.
Formalização das responsabilidades – Saber qual pessoa responderá pelos resultados
alcançados, sejam eles positivos, sejam negativos. 
Divisão clara de atividades – Cria-se equilíbrio na distribuição das responsabilidades, evitando
conflitos internos. 
Melhor rastreamento de informações –  Aponta quem são os responsáveis pelas tarefas e por
repassar as informações não documentadas, ou esclarecer dúvidas sobre determinado fluxo
de trabalho. 
Resolução de pequenos problemas – Deixa claro quem faz o quê e quem deve ser consultado
em caso de dúvidas, tomadas de decisão ou execução de tarefas.
Melhora do controle de prazos – Contribui com a gestão de processos, a fim de alcançar
objetivos em comum, otimizando o monitoramento da execução das tarefas.
O Gerenciamento das Partes Interessadas, segundo o Guia PMBOK®, é responsável por identificar as partes
interessadas, priorizá-las e desenvolver estratégias para garantir seu engajamento, bem como monitorar
esses processos (PMI, 2017).
Começamos identificando que as partes interessadas são também conhecidas como stakeholders, conceito
criado na década de 1980, pelo filósofo norte-americano Robert Edward Freeman.
São as pessoas e as organizações envolvidas no Projeto, ou seja, todos os que têm algum tipo de interesse
por ele, podem ser afetados pela execução dele e podem influenciá-lo e/ou o seu resultado.
O Projeto visa a atender às necessidades das partes interessadas, ao mesmo tempo em que elas são
responsáveis por exercer as funções que lhes foram designadas para alcançar o objetivo dele.
Segundo o Guia PMBOK®, não basta identificar as partes interessadas. Faz parte desse processo a
documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, o envolvimento e o impacto
no sucesso do Projeto.
Podemos dizer, de modo geral, que as partes interessadas mais importantes do Projeto são:
Lição 5 de 8
Gerenciamento das Partes Interessadas
Clientes do Projeto: que terão suas necessidades atendidas pelos produtos e serviços feitos no
Projeto. Podemos classificar os clientes em:
Área de Negócio: demandante do Projeto, que define e aprova seus
requisitos;
Considere que as partes interessadas podem exercer mais de uma função. Cabe ao Gerente do Projeto
identificar essas funções e tratá-las distintamente.
Todos esses cuidados se fazem necessários para que se mantenham as partes interessadas engajadas no
Projeto.
O sucesso de um Projeto não está apenas no cumprimento de tarefas. Criatividade, inovação,
empreendedorismo e colaboração são desenvolvidos a partir da manutenção da motivação e do
engajamento de todos.
É por isso que o Gerenciamento do engajamento das partes interessadas envolve um processo de
comunicação e interação com essas partes para atender às suas necessidades e trazer solução tempestiva
Usuários finais dos produtos e serviços do Projeto: respondem pela
operacionalização do resultado;
Clientes da Empresa: que se beneficiam das novas soluções disponíveis;
Comunidade: na qual a imagem da Empresa e dos seus produtos é
pública;
Patrocinador: representado por uma ou mais Pessoas Físicas ou Jurídicas (Empresas), financia
e viabiliza o Projeto. O patrocinador responde pela tomada de decisões relevantes para que o
Projeto atinja seus objetivos estratégicos;
Gerente de Projeto: responde pela Gestão e pelo Gerenciamento das partes interessadas,
visando a alcançar os objetivos do Projeto;
Equipe do Projeto: responsáveis por realizar as atividades, sempre alinhadas aos objetivos do
Projeto;
Participantes fixos: são de várias áreas, dependendo da natureza e da complexidade do
Projeto;
Fornecedores internos e externos;
Outros.
para os obstáculos, imprevistos e entraves que possam ocorrer.
Para o Guia PMBOK® (PMI, 2017), o Gerenciamento da Qualidade do Projeto abarca os processos necessários
à incorporação da Política de Qualidade da Organização com relação ao Planejamento, ao Gerenciamento e
ao controle dos requisitos de qualidade do Projeto e do produto e/ou serviço resultante dele para atender
aos objetivos das partes interessadas.
O Gerenciamento da Qualidade objetiva assegurar que o Projeto satisfaça as necessidades e as expectativas
do cliente.
Para os Projetos terem qualidade, é essencial que a Organização excute seus processos conforme as
melhores práticas de Mercado, além de ser importante que a própria Organização tenha seus indicadores de
qualidade, a partir dos requisitos mínimos definidos para suas entregas.
3 processos presentes no gerenciamento de qualidade:
Para realizar o Gerenciamento de Qualidade,certamente, você irá buscar Ferramentas de Gestão ou irá
desenvolver indicadores que sejam adequados ao Projeto que está sendo implementado.
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Gerenciamento da Qualidade
Planejar – Identificação dos requisitos e/ou padrões da qualidade do Projeto e do produto e
apresentação de como essa qualidade será identificada e documentada; 
1
Gerenciar – Execução do que foi detalhado no Plano de Gerenciamento da Qualidade,
certificando que os padrões da qualidade e definições operacionais são utilizados; 
2
Controlar a qualidade simultaneamente à execução do Plano, visando a monitorar e a registrar
os resultados para avaliar o desempenho e recomendar mudanças necessárias.
3
Mesmo que adote alguma ferramenta, você e sua Equipe devem definir os critérios de qualidade, incluindo
o grau de aceitação.
Programa 5S
O Programa 5S (Seiri, Seiton, Siso, Seiketsu e Shitsuke) surgiu no Japão, na década de 1950, com o propósito
de ajudar Empresas do país a se recuperarem financeira e operacionalmente.
Hoje, o Programa funciona como um Plano Estratégico para nortear a melhoria em pontos específicos,
individuais da Empresa.
A Qualidade Total se dá pela continuidade do Plano Estratégico.
Senso de utilização – Estruturação do ambiente de trabalho, organizado com base nas
necessidades de cada Equipe e Departamento;
Senso de organização – Simplificação e melhor arranjo espacial, a partir das ações da etapa
anterior;
A implementação do Programa 5S funciona muito bem se a Equipe estiver engajada, pois depende da
corresponsabilização de todos e do comprometimento para planejar e atingir os resultados. É uma
ferramenta para gerar mudanças e melhorias, desde que aplicada em time.
Entre as vantagens da utilização da ferramenta, observamos:
Neste momento, vamos pensar na implementação do diagrama em função do Projeto em si e não na
organização como um todo. Funcionando com uma Equipe menor numa estrutura pré-definida, por tempo
determinado, podemos conseguir expandir.
Senso limpeza – Identificação e limpeza minuciosa do local de trabalho em busca de atitudes
que geram sujeira ou falhas;
Senso de padronização – Manutenção e documentação dos três sensos anteriores, gerando
melhoria contínua para todo o ambiente de trabalho;
Senso de disciplina – Autodisciplina para a melhoria do ambiente de trabalho, visando ao
desenvolvimento pessoal e profissional de todos.
Melhoria no ambiente físico de trabalho;
Aumento do engajamento e motivação dos colaboradores;
Melhoria e aumento da produtividade;
Aumento na qualidade do produto ou serviço;
Redução do tempo para identificação de erros, de atrasos, de desvios ou de problemas;
Promoção da redução de custos;
Preparação do ambiente para aplicação de outras Ferramentas de Qualidade.
Para a implantação e a execução do programa 5S, é importante dividi-lo em etapas:
Sendo o programa implantado desde o início do Projeto, conseguimos que o foco seja no essencial, sem
desperdício ou perdas, de forma organizada e criando a cultura de colaboração, comprometimento e
corresponsabilização entre os membros da Equipe.
É importante em cada etapa do Projeto revisitar o programa, para possíveis ajustes.
Primeira etapa: Seiri, Seiton e Seiso – A implantação deve ser feita conforme a ordem indicada
para eliminar desperdício. Aqui, o foco é nos Sensos de Utilização, Organização e Limpeza;
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Segunda etapa: Seiketsu e Shitsuke – Os Sensos de Padronização e de Disciplina têm
fundamentos sólidos para serem aplicados. O Senso de Padronização será, então, usado para
documentar e padronizar o que foi implementado na primeira etapa. E o Senso de Disciplina
propõe criar uma cultura de comprometimento e organização.
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Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), o Gerenciamento das Aquisições do Projeto, envolve os processos
necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos ao Projeto.
O Gerenciamento das Aquisições objetiva decidir o que será feito e o que será adquirido, selecionando o
melhor fornecedor para cada aquisição e monitorando todo o processo, no qual há duas partes envolvidas: o
vendedor e o comprador, sendo o vendedor representado pelo fornecedor, seja Empresa contratada, seja
subcontratada, seja prestadora de serviços ou fornecedora. E o comprador, neste contexto, é a Organização
na qual você atua.
Os Processos de Gerenciamento das Aquisições são modelados na perspectiva do comprador.
Lembrando-se de que se é o comprador quem adquire, ele pode estabelecer algumas regras que estarão
em Contrato, que traz os direitos e as obrigações de ambas as partes, para que obtenha exatamente o que
precisa, dentro do que foi definido no Projeto.
Por isso, é importante o Planejamento do Gerenciamento de Aquisições que será descrito num Plano que
deve trazer expressa a:
Lição 7 de 8
Gerenciamento das Aquisições
Definição do que fazer ou adquirir, incluindo a lista das aquisições do Projeto;
Especificação detalhada do produto/serviço;
Determinação dos critérios de avaliação;
Elaboração da minuta do contrato;
Talvez a questão mais importante do Gerenciamento de Aquisições seja a análise FAZER ou COMPRAR,
conhecida pelo inglês Make or Buy Analysis.
Preparação do pedido de aquisição;
Solicitação de propostas ou termos de seleção de serviços;
Identificação da lista dos fornecedores potenciais;
Forma de divulgação do pedido;
Revisão pelas partes interessadas, em função do controle de decisões;
Definição de como se dará execução, o monitoramento e o enceramento da aquisição e
responsáveis (Matriz RACI).
 ATENÇÃO 
Para construir o seu Plano de Aquisições, você pode utilizar a Ferramenta
5W2H para fazer a documentação inicial:
What? – O que adquirir? – Indicar produtos e/ou serviços;
Why? – Por que? – Realizar análise de fazer ou comprar;
When? – Quando? – Determinar o prazo do contrato;
Where? – Onde? – Quem serão os fornecedores;
Who? – Quem participa e como? – Pessoas envolvidas e Matriz RACI;
How? – Como? – Tipo de contrato, termos e condições;
How much? – Quanto custará? – Valores de contrato e incentivos.
Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), a análise de Fazer ou Comprar é uma técnica usada para determinar se
um serviço específico pode ser melhor realizado pela Equipe do Projeto ou se deve ser adquirido de
fornecedores externos.
A análise de fazer ou comprar deve considerar o Escopo e se basear na estrutura analítica do Projeto.
Essa análise determina se sua melhor opção é realizar os trabalhos internamente, com a Equipe e demais
recursos de que dispõe, ou adquirir externamente, considerando todos os custos relacionados.
Para que seu Plano de Aquisição seja bem sucedido, é preciso especial atenção às demandas, para se ter
uma definição clara do que será comprado, as restrições para essas aquisições, os riscos de cada aquisição e
a análise de Fazer ou Comprar.
Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), o Gerenciamento dos Riscos do Projeto engloba os processos de
condução do planejamento, da identificação, da análise, do planejamento de respostas, da implementação
das respostas e do monitoramento dos riscos em um Projeto.
Um Projeto corporativo é cheio de detalhes aos quais precisamos ficar atentos e para que tudo esteja muito
bem documentado e claramente registrado, nada pode passar. E mesmo tomando todo esse cuidado,
sempre existem riscos, porque todo Projeto tem restrições. Por isso, deve-se realizar o Gerenciamento de
Riscos e ter um Plano de Contingência, caso algo venha a não funcionar conforme o esperado ou
programado.
E como mapeamos quais são esses riscos?
Primeiro, é preciso entender o que é um risco. Num Projeto, o risco é um evento que pode vir a ocorrer no
futuro impactando o Projeto de forma negativa, representando uma ameaça a ele, ou de forma positiva,
caracterizando uma oportunidade.
Os riscos estão relacionados a todas as Áreas de Conhecimento envolvidas no Projeto e devem ser tratados
de forma integrada, considerando as melhores práticas de cada Área e, claro, as melhores práticasda
Gestão de Projetos como um todo.
Lição 8 de 8
Gerenciamento de Riscos
Quaisquer que sejam os riscos, é imprescindível identificar as causas e tomar as ações corretivas, além de ter
um Plano de Ações Preventivas para que o problema não volte a ocorrer após sua correção.
Por isso, fazemos a documentação de todas as decisões tomadas, bem como se estabelece uma estrutura
de notificações aos responsáveis, a fim de que se garanta o compromisso de cada um na resolução do
evento.
O Gerenciamento dos Riscos é um processo iterativo que deve ocorrer durante todo o Projeto. Uma das
boas práticas do Gerenciamento é a análise qualitativa de riscos em que se avalia a exposição ao risco para
poder classificá-los conforme a prioridade.
Conhecidos: Aqueles que foram identificados, analisados e considerados no Planejamento do
Projeto. 
Desconhecidos: Quando um evento ocorre, temos um problema ou questão para o Projeto
(Issues) e devem ser tratados agilmente. 
Os riscos com maior probabilidade e impacto são priorizados. Deve-se, ainda, criar um Plano de Respostas,
com as soluções para as situações já resolvidas e contornadas, enquanto os riscos com menor probabilidade
e impacto são mantidos em uma lista de observação para monitoramento.
A construção de um Plano de Respostas aos riscos objetiva desenvolver opções e ações para reduzir as
ameaças e aumentar as oportunidades, mantendo, assim, a execução do Projeto em seus objetivos.
Esse Plano de Respostas integra o Plano de Contingência, qual são as alternativas, qual a viabilidade de
implementá-las e a qual custo para o Projeto.
Por fim, simultaneamente a todas as etapas do Projeto, é importante controlar e monitorar os riscos a fim de:
Todos os Gerenciamentos visto nesta Unidade fazem parte do Gerenciamento Global do Projeto.
Deixar uma das Áreas aqui citadas de lado é colocar em risco o Projeto e o seu sucesso. Cada etapa deve ser
minuciosamente documentada. Tudo deve ser registrado para que se possa fazer o percurso inverso, a
qualquer momento do Projeto.
A montagem de um portfólio com toda a documentação é fundamental para que todos os envolvidos
possam acompanhar o desenvolvimento das etapas do Projeto.
Acompanhar os riscos identificados;
Monitorar a implementação dos planos de respostas aos riscos;
Monitorar os riscos residuais;
Identificar novos riscos;
Avaliar a eficácia do processo de riscos durante o ciclo de vida do Projeto.