Processos Organizacionais e Evolução Empresarial

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Processos Organizacionais
Administração de empresas
¾ Período
O Administrador 
Três habilidades do Administrador
Habilidades 
Conceituais
(Idéias e 
conceitos abstratos)
Habilidades
Humanas
Habilidades 
Técnicas
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
Nível
Operacional
Execução das Operações Fazer e executar
Alta Direção
Gerência
Supervisão
As Competências
Duráveis do Administrador
Conhecimento
Perspectiva
Atitude
Saber.
Know-how. Informação.
Atualização profissional.
Reciclagem constante.
Saber fazer.
Visão pessoal das coisas.
Maneira prática de aplicar 
o conhecimento na solução
de problemas e situações.
Saber fazer acontecer.
Comportamento ativo e proativo.
Ênfase na ação e no fazer acontecer. 
Espírito empreendedor e de equipe. 
Liderança e comunicação.
As variáveis de um Organização
Organização
Competitividade
Tarefas
Estrutura
Ambiente
Tecnologia Pessoas
A evolução da Administração
• De um forma geral podemos dizer que a
Administração se consolidou no século passado
através de uma Abordagem basicamente
mecanicista, enfocando técnicas e
processos administrativos.
• Atualmente os esforços estão concentrados nos
processos de mudanças a médio e longo
prazo e na preparação dos profissionais
para atuar nos processos de mutação
empresarial
A evolução da Administração
• Atualmente:
▫ Todos os instrumentos, sistemas e processos de 
uma empresa devem estar perfeitamente 
interligados;
▫ A Administração está muito baseada nos 
indivíduos;
▫ O processo decisório está baseado em 
metodologias, técnicas e processos.
A evolução das Empresas
• De maneira resumida e sem me preocupar com
prioridades, apresento algumas das evoluções que as
empresas têm apresentado ao longo dos últimos anos, e
que certamente devem se fortalecer mais ainda:
▫ Estruturas organizacionais cada vez mais 
enxutas;
▫ Qualidade total como premissa e não como 
objetivo a ser alcançado;
▫ Aceleração da evolução tecnológica;
▫ Redução do ciclo de vida dos produtos, serviços e 
negócios
A evolução das Empresas
• Redução do nível de desperdício das empresas;
• Redirecionamento da estrutura de poder, o novo
foco de poder está-se direcionando para a ponta
final do processo logístico da empresa;
• Maior preocupação em estruturar os processos
para que o fluxo flua de maneira otimizada e
com qualidade, dentro de um melhoramento
contínuo;
• Fortalecimento da interação clientes X
Fornecedores;
A evolução das Empresas
• Ampliação e fortalecimento do nível de
concorrência;
• Evidência do princípio de ser maior não é o
melhor;
• Empresas globalizadas;
• Atuação no novo contexto ecológico e
sustentável;
• Atuação no contexto da responsabilidade social;
Planejamento e Controle
Funções Administrativas
Funções
Técnicas
Funções
Comerciais
Funções
Financeiras
Funções de
RH
Funções
Contábeis
Funções
Administrativas
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
As seis funções básicas da 
empresa :
Os Níveis Hierárquicos
Supervisores
Níveis:
Institucional
Intermediário
Operacional
Administração
Operação
Funcionários e Operários
(Pessoal não-administrativo)
Presidentes 
Diretores
Gerentes
O Processo Administrativo
Planejamento Organização Direção Controle
• Definir a missão
• Formular objetivos
• Definir os planos
para alcançar os
objetivos
• Programar as
atividades
• Dividir o trabalho
• Designar as 
atividades
• Agrupar as 
atividades em 
órgãos e cargos
• Alocar recursos
• Definir autoridade
e responsabilidade
• Designar as pessoas
• Coordenar os
esforços
• Comunicar
• Motivar
• Liderar
• Orientar
• Definir os padrões
• Monitorar o
desempenho
• Avaliar o
desempenho
• Ação corretiva
As quatro funções administrativas
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcançá-los
Controle
Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios
Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
e comunicar
Organização
Modelar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar atividades
Recursos
• Humanos
• Financeiros
• Materiais
• Tecnológicos
• Informação
Resultados
• Desempenho
• Objetivos
• Produtos
• Serviços
• Eficiência
• Eficácia
Planejamento
• Os administradores trabalham com executivos, subordinados e
outros empregados para planejar futuras contingências, e
escolher informações relevantes para suas previsões e
estabelecimento de objetivos, tomam decisões e então avaliam
os resultados (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
• De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), o planejamento é a
tomada de decisão baseado em informações, que envolve
gasto de recursos para se atingir um objetivo. Ele e
necessário para superar as tendências humanas de conviver com a
incerteza, onde a pessoa não consegue fazer sempre a melhor
escolha, ou tomar sempre a melhor decisão.
• Segundo Robert (1997): Planejamento é o processo de se decidir qual
a ação deverá ser tomada no futuro.
Planejamento
Quais foram os resultados? "Medir os resultados para avaliar o sucesso no atingimento dos 
objetivos originais". 
Como Chegaremos lá? "Para chegar ate o ponto pretendido, é preciso gastar recursos em atividade 
de RH". 
Onde queremos estar? "Definir aonde queremos estar, estabelecer metas e identificar a distância 
entre nossa situação atual e aquela pretendida". 
Onde estamos? "Primeiro precisamos saber onde nos encontramos para então saber aonde ir". 
O planejamento funda-se em quatro questões principais:
As premissas do planejamento
Presente Futuro
Onde
estamos
agora
Situação 
atual
Planejamento
Planos
Onde
pretendemos
chegar
Objetivos
pretendidos
Objetivos
• De acordo com Chiavenato (2004) objetivo organizacional 
é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro 
de um determinado período. Existem três tipos de 
objetivos. São eles:
• 1. Objetivos Rotineiros. São os objetivos do cotidiano e
que servem como padrão do desempenho do dia a dia.
• 2. Objetivos de Aperfeiçoamento. São os objetivos que
servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da
organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar
aquilo que já existe.
• 3. Objetivos Inovadores. São os objetivos que
incorporam ou agregam algo totalmente novo a
organização.
O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais
Estabelecimento dos objetivos da organização
Políticas
Colocação dos objetivos como guias para a ação
Diretrizes
Linhas mestras e genéricas para a ação
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Programas
Atividades necessárias para cada meta
Procedimentos
Modos de execução de cada programa
Métodos
Planos de ação para a execução de tarefas
Normas
Regras para cada procedimento
Amplitude
Maior
Menor
Menor Maior
Detalhamento
A hierarquia dos objetivos
Retorno sobre o 
Investimento Empresarial
Aumento do Redução do
Retorno Investimento
Aumento do Redução de
Faturamento Custos
Utilização 
Eficiente 
dos Atuais 
Recursos
Aquisição
de Recursos
Adicionais
• Manutenção dos
Equipamentos
• Melhoria dos
Equipamentos
• Aquisição de novos equipamentos
• Programas de captação de recursos
• Recrutamento e seleção de novos empregados
Objetivos
Organizacionais
Objetivos
Departamentais
Objetivos
Operacionais
Dicas para Metas Eficazes 
• Seja especifico
• Estabeleça objetivos que sejam desafiantes
• Objetivos equilibrados 
• Prazos realistas
• Envolva o subordinado
• Faça o acompanhamento
FINANÇAS
CLIENTES
PROCESSOS 
INTERNOS
APRENDIZAGEME CRESCIMENTO
Aumentar
a lucratividade
Aumentar a
receita bruta 
das vendas
Reduzir custos
e despesas
Aumentar as vendas
no mercado externo
Aumentar a
receita bruta das
das vendas para as 
lojas franqueadas
Reduzir a diferença
vendido X faturado 
Otimizar o ciclo
de produção
Aumentar a
capacitação em
mkt e vendas
Aumentar a utilização
da TI na gestão do
negócio
Fortalecer a marca
Aumentar a
capacitação
na gestão de
terceiros
Aumentar a 
quantidade de 
pontos de venda
Desenvolver 
novos negócios
Exemplo – Mapa Estratégico
Aumentar a
receita bruta 
das vendas
Cada objetivo estratégico, para que seja alcançado, está associado a indicadores, metas e
iniciativas, que deverão ser acompanhados nas reuniões de avaliação do desempenho da
Empresa.
Elaborar e implantar Plano de Vendas
Contratar e treinar equipe de representantes 
Abrir lojas no Rio e SP 
Criar Centros de Distribuição por macrorregiões 
Elaborar e implantar Plano de Marketing
Reestruturar o Setor de Marketing, visando melhoria e 
profissionalização: material PDV, ênfase na Marca, Lojista e 
Consumidor Final 
Receita bruta das 
vendas 99.999,00
Objetivo Estratégico
Indicador de 
Desempenho
Meta
Iniciativas
Exemplo – Conteúdo do Mapa Estratégico
Controle
Controlar
• Definir padrões de
desempenho
• Monitorar o
desempenho
• Comparar o 
desempenho com os
padrões estabelecidos
• Tomar a ação corretiva
para corrigir desvios
e assegurar o alcance 
dos objetivos
Planejar Organizar Dirigir
Etapas para processo de controle
▫ 1- Estabelecer padrões:
 Físicos : quantidade de produtos, clientes e 
qualidade;
 Monetários : custos, receitas, despesas e lucro;
 Tempo: produtividade e cronogramas
2- Medir desempenho
3- Comparar desempenho
4- Empreender ação corretiva
Estabelecimento
de padrões
Ação
corretiva
Observação do
desempenho
Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
Etapas do Processo de Controle
Tipos
de
Padrões
Padrões
de
Quantidade
Padrões
de
Qualidade
Padrões
de
Tempo
Padrões
de
Custo
• Volume de produção
• Níveis de estoque
• Número de horas trabalhadas
• Volume de vendas
• Controle de qualidade do produto
• Controle de qualidade do processo
• Especificações do produto
• CQ da matéria-prima
• Tempo padrão de produção
• Tempo médio de estocagem
• Padrões de rendimento
• Tempo médio de atendimento
• Custo de produção
• Custo de estocagem
• Custo padrão
• Custo médio de financiamento
Abrangência do Controle
Controle
Conteúdo Extensão de 
Tempo
Amplitude
Estratégic
o
Genérico, sintético e 
abrangente
Longo prazo Macroorientado. Aborda a 
empresa como uma 
totalidade
Tático Menos genérico e 
mais detalhado
Médio prazo Aborda cada unidade da 
empresa separadamente
Operacio
nal
Detalhado, específico 
e analítico
Curto prazo Microorientado. Aborda cada 
tarefa ou operação apenas
Tipos de controle
• Controle de informação antecipada
• Controle concorrente
• Controle de feedback ( Pós –ação)
Métodos de controle
• Não- quantitativos
▫ Observação 
▫ Inspeção regular
▫ Inspeção local
• Quantitativos
▫ Orçamentos;
▫ Auditoria;
▫ Análise de índices;
▫ Análise do ponto de equilíbrio.
Teoria Geral de Sistemas
TGS
• Os estudos antigos sempre estudaram Fatos
isolados.
• A perspectiva sistêmica segue um trajeto
evolutivo que vai desde a interpretação dos
organismos vivos como sistemas, formulada com
base na Biologia, até as revoluções da física.
• A ideia-chave é a ênfase na existência de um
todo, ou seja, a ideia de que tudo faz parte de um
contexto maior.
Sistema
• Sistema é um conjunto de partes integrantes e
interdependentes que, conjuntamente, formam
um todo unitário com determinado objetivo e
efetuam determinada função.
• São sequencias estruturadas de atividades.
• Componentes de um sistema:
▫ Objetivos : refere-se a razão de existência do
sistema, ou seja, é a finalidade para a qual o
sistema foi criado.
Sistema
▫ Entradas do sistema : são as forças que fornecem ao 
sistema o material, a informação e a energia para o 
processamento.
▫ Processo de transformação: definido como a função 
que possibilita a transformação de um insumo ( 
entrada).
▫ Saídas: resultados do processo de transformação.
▫ Controle e avaliações: verifica se estão coerentes as 
saídas com os objetivos estabelecidos.
▫ Retroalimentação/ feedback.
Componentes de um Sistema
Entradas Processo de 
Transformação
Saída
Objetivos
Feedback
C
o
n
tr
o
le
Empresas como sistema Abertos
• As empresas estão em permanente
intercâmbio com seu ambiente e
caracterizam-se por um equilíbrio
dinâmico. Esse intercâmbio é constituído de
entradas e saídas constantes.
O Ambiente de um Sistema Empresarial 
Empresa
Mercado Mão-
de-obra
Fornecedores
Clientes
Comunidade
Concorrência
Sindicatos
Sistema 
Financeiro
Governo
Os Subsistemas Empresarias
• Subsistemas principais:
▫ Subsistema técnico de produção;
▫ Subsistema mercadológico;
• Subsistemas Complementares ou de apoio:
▫ Contábil;
▫ Financeiro;
▫ Recursos humanos;
▫ TI;
▫ Jurídico.
Sistema de Informações Gerenciais
• Dado:
▫ É qualquer elemento identificado em sua forma
bruta, por si só não conduz a um compreensão de
determinado fato ou situação.
• SIG
▫ É o processo de transformação de dados em
informações é utilizado no processo decisório da
empresa.
SIG
• Benefícios:
▫ Redução de custos de operações;
▫ Melhoria de acesso as informações;
▫ Melhoria de produtividade;
▫ Melhoria de tomada de decisões;
▫ Maior interação entre os tomadores de decisão;
▫ Melhoria da estrutura de poder;
▫ Redução do grau de centralização;
▫ Maior flexibilidade da empresa para enfrentar 
mudanças.
SIG
• Para uma eficaz implantação é necessário :
▫ O envolvimento da alta direção
▫ Pessoas competentes para coordenar o projeto
▫ Uso de um plano-mestre
▫ Fator humano
▫ Apoio dos vários planejamentos da empresa
▫ Apoio de um sistema de Controladoria (
Contabilidade, Custos e Orçamentos)
Departamentalização – Visão 
sistêmica
Conceito de Departamentalização
Especialização Vertical: Especialização Horizontal:
Níveis Hierárquicos Departamentos 
Tipos de Departamentalização
1. Por funções (ou funcional).
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.
Departamentalização por Funções
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
• Indicada para condições de estabilidade.
• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.
Diretor Geral
Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing
Departamentalização por Produtos/Serviços
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja,
de acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
• Facilita a coordenação interdepartamental.
• Facilita a inovação,que requer cooperação e comunicação de vários grupos.
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
• Permite flexibilidade.
Desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Diretor Geral
Divisão Divisão Divisão Divisão
Farmacêutica Veterinária Química Tintas
Departamentalização por Clientes
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
Diretor Geral
Departamento Departamento Departamento Departamento
Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade
Departamentalização por Processos
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
• Enfatiza o processo.
• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Diretor Industrial
Seção de Seção de Seção de Seção de 
Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento
Departamentalização por Projetos
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.
• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.
• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.
• É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Diretor do Projeto
Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de
do Projeto Compras Controle Execução
Exemplo de departamentalização combinada
Departamentalização
Funcional
Departamentalização
por Produtos
Departamentalização
por Processo
Departamentalização
Funcional
Presidência
Divisão Divisão Divisão
Financeira de Produção de Marketing
Departamento Departamento Departamento
de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras
Seção de Seção de Seção de
Enrolamento Pré-Montagem Montagem
Setor de Setor de
Planejamento Controle
Apreciação Crítica da Departamentalização
1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.
2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma
melhor maneira de organizar empresas.
3. Mesmo a organização por equipes não
conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.
4. O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece
apesar de todo o progresso na teoria administrativa.
• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização e metodos. São Paulo: Atlas, 2010.
• VALLEE, Rogerio. Análise e modelagem de processo de negócios. São Paulo : Atlas, 2009.
• ANSOF, Igor. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
• BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível. Porto Alegre: Bookman, 2007.
• BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ran. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
• DRUCKER, Peter. O que torna um executivo eficaz. Harvard Business Review Brasil, Junho de
2004.
• Fundação Nacional da Qualidade. Série Cadernos de excelência. São Paulo: Fundação Nacional
da Qualidade, 2008.
• HITT, Michael A. Administração estratégica: competitividade e globalização. São Paulo:
Thomson Learning, 2008.
• HREBINIAK, Lawrence G. Fazendo a estratégia funcionar. Porto Alegre: Bookman, 2006.
• KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
• KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
• KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Mapas estratégicos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
• KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Alinhamento. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
• KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Execução premium. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
• PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
Bibliografia
E-mail: falberth.santos@gmail.com