Planejamento Estrategico Empresarial II - Estrategias Competitivas Genericas

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Disciplina: Planejamento Estratégico Empresarial II
Professor: Moacir Macedo
 Estratégias Competitivas Genéricas 
O grau da concorrência entre organizações depende de cinco forças competitivas básicas:
Entrantes potenciais;
Rivalidade entre as empresas existentes;
Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
Poder de negociação dos fornecedores; e
Poder de negociação dos clientes.
ENTRANTES
POTENCIAIS
							
 
 CONCORRENTES
NA EMPRESA
FORNECEDORES CLIENTES
Rivalidade entre
as Empresas 
Existentes
	
	
SUBSTITUTOS
Ameaças de novos entrantes (Entrantes potenciais)
São os futuros concorrentes, aqueles que ainda não estão estabelecidos. Geralmente representam uma ameaça porque chegam bem capitalizados e com forte intenção de conquistar uma parcela de mercado.
Rivalidade entre empresas já existentes
Aqueles que já atuam no mesmo seguimento ou segmento analógico, propiciam um incremento na rivalidade existente.
Ameaças de´produtos substitutos
Novos produtos introduzidos no mercado levam o comprador a substituir o atual.
Poder de negociação dos fornecedores
São aqueles que fornecem os insumos. Será grande quando os compradores tiverem dificuldade de trocar ou utilizar mais de um fornecedor.
Poder de negociação dos compradores (clientes)
São os clientes, que hoje estão cada vez mais informados e exigentes. O poder de negociação dos compradores é tanto maior quanto a importância de suas compras
Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas bem sucedidas para superar a concorrência:
Liderança no custo total;
Diferenciação; e
Enfoque.
Liderança no custo total
Consiste em atingir a liderança no custo total por meios de um conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico. É preciso intensa atenção administrativa ao controle de custos para atingir essa liderança. Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas. Ex: A minimização do custo em áreas como P&D ( Pesquisa e Desenvolvimento), assistência, força de vendas, publicidade, controle rígido do custo e das despesas gerais,etc...
Uma vez atingida, a posição de baixo custo proporciona margens altas que podem ser reinvestidas em novos equipamentos e instalações mais modernas de modo a manter a liderança de custo. Esse reinvestimento pode ser um requisito para sustentar uma posição de baixo custo.
Diferenciação
A segunda estratégia é diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito do mercado existente. Não permite à empresa ignorar custos, mas eles não são o alvo estratégico primário.
Os métodos para essa diferenciação podem assumir diversas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades entre outras.
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um modo diferente que na liderança de custo.
A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores em relação à marca como também à conseqüente menor sensibilidade ao preço.
A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um concorrente superar a supremacia colocam barreiras de entrada.
A diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível lidar com o poder dos fornecedores e amenizar o poder dos clientes.
Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter a lealdade do consumidor deverá estar bem mais bem posicionada em relação aos substitutos que a concorrência.
Enfoque
A última estratégia é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento de linha de produtos, ou um mercado geográfico.
A estratégia do enfoque é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. O enfoque pode também ser usado para selecionar metas menos vulneráveis que sua concorrência.
A estratégia do enfoque sempre implica algumas limitações na parcela total na parcela total de mercado que pode ser atingida.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
MORAIS, Roberto T. R. Planejamento Estratégico: um bem ou mal necessário? - Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2005
Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação dos compradores
Poder de negociação dos fornecedores
Ameaça de produtos ou serviços substitutos