Livro_Gestao_projetos_AVA

Prévia do material em texto

Artur da Silva Coelho
Graduado em Ciências Econômicas pela Universidade da Amazônia (Unama).
Especialista em elaboração de projetos de viabilidade socioeconômica pela 
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas).
Mestre em Desenvolvimento Econômico pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). 
Professor assistente das disciplinas de Gestão Estratégica de Negócios e 
Macroeconomia das Faculdades Integradas Santa Cruz de Curitiba. 
Professor assistente das disciplinas de Economia Internacional e Metodologia da 
Pesquisa Científica da Universidade Positivo (UP). 
Consultor econômico em projetos de elaboração de planos diretores 
municipais, análise de finanças públicas e gestão do desenvolvimento municipal.
Autor de conteúdos didáticos para EaD.
Gestão de Projetos
C672 Coelho, Artur da Silva.
 Gestão de projetos / Artur da Silva Coelho ; ilustrações 
 Felipe Grosso. – Curitiba : Aymará , 2009. 
	 	 176	p.:	il.	−	(Série	EAD)
	 	 ISBN		978-85-7841-285-2				(Material	impresso)
	 	 ISBN		978-85-7841-286-9				(Material	virtual)
 1. Administração de projetos. I. Grosso, Felipe. II.Título.
											III.	Série.
																																																																																			CDU		65.012.2
Dados	internacionais	para	Catalogação	na	Publicação	(CIP)
(Mônica	Catani	M.	de	Souza	,	CRB-9/807,	PR,	Brasil)
SOCIEDADE BAIANA DE EDUCAÇÃO E CULTURA – ASBEC
Presidência do Conselho de Administração 
José	Eugênio	Barreto	da	Silva
Presidência
Viviane	Brito	de	Lucca	Silva	
Direção de Operações e Expansão 
Lila Lopes 
Direção Administrativo-Financeira
Marcelo	Adler
Assessoria de Governança
Silvio Bello
CENTRO UNIVERSITÁRIO JORGE AMADO – UNIJORGE
Reitoria
Viviane	Brito	de	Lucca	Silva
Pró-Reitoria de Educação a Distância
Simone	de	Oliveira	Branco
Coordenação de Desenvolvimento e Produção de Conteúdos
Karen Sasaki
Assessoria de Educação a Distância 
José	Maria	Nazar	David
AYMARÁ EDIÇÕES E TECNOLOGIA LTDA.
Diretoria-Geral
Áureo	Gomes	Monteiro	Júnior
Diretoria de Produção Editorial
Júlio	Röcker	Neto
Gerência de Produção Editorial
Jeferson Freitas
Gerência de Produção Gráfica
Paulo	Sezerban
Gerência de Produção Visual
Cynthia Amaral
Gerência de Patrimônio Intelectual
Célia	Suzuki
Coordenação de Produção Editorial
Jurema	Ortiz
Consultoria de Conteúdo
Prof.	Me.	Luiz	Claudio	Silveira	Ramos
Edição
Simone Venske
Revisão
Isabela	Domingues
Pesquisa de Imagens
Marina	Gonçalves
Projeto Gráfico
Cynthia Amaral
Diagramação 
Fabiana	Pereira
Fábio	Rocha
Nara	Azevedo
Rafaelle	Moraes
Tatiana	Murakami
Ilustração
Felipe Grosso
Tratamento de Imagens
Sandra	Ribeiro
Prefácio
Em um passado bastante recente, muitos se questionavam sobre o con-
ceito e a aplicabilidade da Gestão de Projetos. Alguns profissionais direcio-
naram seus esforços para o melhor entendimento de todas as técnicas que 
pertencem ao mundo dos projetos, outros procuraram focar na aplicação práti-
ca de projetos em suas empresas, mas grande parte dos profissionais procurou 
aliar o entendimento teórico com o mundo prático e tornar seus desafios um 
conjunto perfeito, composto de um controle eficaz e um excelente resultado.
Os profissionais que executam atividades relacionadas à Gestão de Pro-
jetos precisam conhecer os conceitos, atribuições, ferramentas, documentos e 
controles que devem utilizar para alcançar seus objetivos com sucesso. Dos 
termos importantes relativos à Gestão de Projetos, destaco as “atividades mul-
tidisciplinares”.
Nesta obra, o professor Artur da Silva Coelho consegue apresentar com 
exatidão e propriedade todos os conceitos que levam à aplicabilidade do termo 
“multidisciplinar”, exemplificando cada uma das áreas da Gestão de Projetos 
de maneira objetiva e, desse modo, facilitando o entendimento dos termos 
apresentados, bem como de sua aplicação na prática.
Sem dúvida, um presente ao leitor que deseja compreender mais sobre o 
assunto ou mesmo executar um projeto na sua própria empresa.
Uma excelente leitura!
Luiz Claudio Silveira Ramos
Mestre em Gestão de Projetos, especialista em Administração de Empresas e em Gestão de 
Tecnologia da Informação, consultor com atuação em Produção, Logística, Controle de Qualidade, 
Engenharia e Serviços.
Apresentação
A evolução do mundo moderno tem exigido que mudanças sejam imple-
mentadas cada vez mais com menor volume de recursos, prazos e atendendo 
a demandas específicas. 
Portanto, é comum àqueles que desenvolvem novos produtos e sistemas 
iniciarem suas atividades de desenvolvimento antes mesmo de entenderem o 
que realmente precisa ser feito, ou seja, antes mesmo de saberem exatamente 
qual é o problema a ser solucionado. O resultado é o fracasso do empreendi-
mento. Isso acontece, geralmente, em função da inexistência de conhecimen-
tos de gestão. 
Por isso, um projeto bem-sucedido é aquele que estabelece boa sintonia 
entre o fator humano e a organização. 
O fator humano está associado ao gosto e à preferência, objetivos profis-
sionais, aspirações e relações interpessoais. 
Logo, a estrutura organizacional da empresa tem a função de definir os 
cargos e as atribuições dos funcionários de cada unidade produtiva com base 
em critérios claros de avaliação de competências e habilidades técnicas.
Conteúdos da disciplina
CAPÍTULO 1 – FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Introdução ao gerenciamento de projetos
Fundamentos de gerenciamento de projetos
Estruturas organizacionais e gerenciamento de projetos
Partes interessadas no projeto
CAPÍTULO 2 – METODOLOGIAS E ÁREAS DE CONHECIMENTO 
EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Padrões e metodologias de gerenciamento de projetos
Gerenciamento da integração
Gerenciamento do escopo
Gerenciamento do tempo
CAPÍTULO 3 – ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
Gerenciamento de custos
Gerenciamento da qualidade
Gerenciamento dos recursos humanos
Gerenciamento de riscos
CAPÍTULO 4 – ÁREAS DE CONHECIMENTO, ÉTICA E TÓPICOS 
ESPECIAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento das comunicações
Gerenciamento das contratações e aquisições
Ética e gestão de projetos
Tópicos especiais em gestão de projetos
Lista de abreviaturas, 
siglas e símbolos
3Ps – Processos, produtos e pessoas
ABC – Activity Based Costing (Custeio Baseado em Atividades)
ANPAD – Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
ANSI – American National Standards Institute (Instituto Nacional Americano de Padronização)
BI – Business Intelligence (Inteligência de Negócios)
BPM – Business Process Management (Gestão de Processos de Negócios)
CAD – Computer Aided Design
CAM – Computer Aided Manufacturing
CAPM – Certified Associate in Project Management (Associado Certificado em Gerência de 
Projetos)
CIM – Computer Integrad Manufacturing
CNS – Centro de Negócios Shell
CONTECSI – Congresso Internacional de Gestão e Tecnologia e Sistema de Informação
CPM – Critical Path Method
CRM – Customer Relationship Management (Gestão de Relacionamento com o Cliente)
CSC – Centro de Serviço ao Cliente
CTE – Centro de Tecnologia de Edificações
DR – Documentos de Referência
ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção
EPA – Estudo Preliminar de Arquitetura
EPC – Engineering, Procurement, Construction 
EUA – Estados Unidos da América
FEA – Faculdade de Engenharia e Arquitetura
FIA – Fundação Instituto de Administração
FMS – Flexibile Manufacturing System
GAP Analysis – Análise de Insuficiência
GF – Gerência Funcional
GPC – Gerente de Processos
GPJ – Gerente de Projetos
HHS – Homens-horas
HSSE-MS – Health, Sefety, Security and Environmentt Management System (Sistema de Ge-
renciamento de Saúde, Segurança, Segurança Patrimonial e Meio Ambiente)
IEC – International ElectrotechnicalComission (Comissão Internacional de Eletrotécnica)
IBM – International Business Machines
IPMA – International Project Management Association (Associação de Gestão de Projetos In-
ternacionais)
IQGP – Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas
IS – Information System (Sistema de Informação)
ISO – International Organization of Standardization (Organização Internacional de Normaliza-
ção)
JIT – Just-in-time
MA – Maranhão
MBA – Master of Business Administration
MS Project – Microsoft Projetct
NASA – National Aeronautics and Space Administration (Administração Nacional do Espaço e 
da Aeronáutica)
NGI – Núcleo de Gestão e Inovação
OIML – Organização Internacional de Metodologia Legal
OpenACS – Open Architecture Community System (Sistema para Comunidades com Arquite-
tura Aberta)
OS – Operating System (Sistema Operacional)
PERT – Program Evaluation and Review Technique
PgMP – Project Management Professional (Profissional de Gerência de Projetos)
PMBOK – Project Management Body of Knowledge (Conjunto de Práticas em Gerência de 
Projetos)
PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
PMI-SP – PMI Scheduling Professional (Programação Profissional em Gerência de Projetos)
PMO – Project Management Office (Escritório de Projetos)
PMP – Project Management Professional (Profissional de Gerência de Projetos)
Prince 2 – Project In a Controlled Environment 
PSA – Professional Services Automation (Gestão de Serviços Profissionais)
RDTH – Relatório Diário de Horas Trabalhadas
RE – Reunião de Coordenação
RH – Recursos Humanos
ROL – Receita Operacional Líquida
RPM – Rational Portfolio Manager 
SECOVI-SP – Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de Imó-
veis Residenciais e Comerciais de São Paulo
SEI – Software Engeneering Institute
SQL – Structured Query Language (Linguagem de Consulta Estruturada)
TECSI – Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação
TI – Tecnologia da Informação
TQC – Total Quality Control (Controle de Qualidade Total)
TQM – Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total)
USA – United States of America
USP – Universidade de São Paulo
Lista de ilustrações
Figura 1 – Ciclo de vida do projeto
Figura 2 – Gastos em elaboração e análise em função do risco
Figura 3 – Estrutura organizacional
Figura 4 – Departamentalização funcional 
Figura 5 – Departamentalização geográfica
Figura 6 – Departamentalização por processo
Figura 7 – Departamentalização por clientes
Figura 8 – Departamentalização por produto
Figura 9 – Departamentalização por período
Figura 10 – Estrutura matricial
Figura 11 – Partes interessadas (stakeholders)
Figura 12 – Processos de gerenciamento
Figura 13 – Fluxograma da metodologia de desenvolvimento de projetos em 
uma empresa de incorporação e construção
Figura 14 – Gerenciamento de integração
Figura 15 – Fluxograma do controle integrado de mudança 
Figura 16 – Os pilares de TI
Figura 17 – O plano tático
Figura 18 – A estrutura decisória dinâmica
Figura 19 – O “escritório de TI”
Figura 20 – Processos da gerência do escopo.
Figura 21 – Mosaico da relação entre as atividades.
Figura 22 – Estrutura de decomposição
Figura 23 – Organização tipo matriz forte (modificada)
Figura 24 – Gestão da qualidade no desenvolvimento do projeto 
Figura 25 – Sistema de garantia de qualidade
Figura 26 – Impacto de risco
Figura 27 – Receita operacional líquida
Capítulo 1
FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
INTRODUçãO AO GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
Conteúdo programático
Introdução ao gerenciamento de projetos ƒ
Entendendo a gestão de projetos ƒ
Abordagem vertical ‚
Abordagem horizontal ‚
Abordagem paralela ‚
Objetivos 
Compreender a concepção de projeto. ƒ
Conhecer as principais formas de gestão de projetos. ƒ
10
Por essas definições, conclui-se inicialmente que a palavra “projeto” está sem-
pre relacionada ao desejo ou intenção de se construir ou planejar algo. Pode-se, 
então, afirmar que os projetos sempre estiveram presentes na sociedade desde o 
início da civilização! Mas como, de que modo?
Bem, como você acha que foram construídos o Partenon, na Grécia Antiga, a 
Muralha da China e a Torre Eiffel, na França? Já se perguntou como os egípcios 
conseguiram erguer imponentes pirâmides por volta de 4 a 5 mil anos atrás? Blo-
cos e mais blocos de pedras enormes, justapostas uma em cima da outra, num 
período em que não havia a tecnologia utilizada hoje na construção civil.
A pirâmide de Quéops 
impressiona não só pela 
beleza, mas pelo arrojado 
projeto arquitetônico em 
uma época desprovida de 
tecnologia. Essa constru-
ção demonstrou o elevado 
conhecimento técnico dos 
egípcios. “Esses trabalha-
dores eram trocados a cada 
três meses. A maioria traba-
lhava no corte e transporte 
dos blocos”, diz Antonio 
Brancaglion Jr., egiptólogo 
do Museu Nacional da Uni-
versidade Federal do Rio de 
Janeiro (UFRJ).
Introdução ao gerencIamento 
de projetos
Você já parou para pensar na palavra projeto? O que de fato ela significa? Se 
você, por exemplo, for a um dicionário lerá as seguintes definições:
Projeto
Substantivo masculino 
ideia, desejo, intenção de fazer ou realizar (algo), no futuro; plano1. 
descrição escrita e detalhada de um empreendimento a ser realizado; 2. 
plano, delineamento, esquema
esboço provisório de um texto3. 
esboço ou desenho de trabalho a se realizar; plano4. 
rubrica: arquitetura plano geral para a construção de qualquer obra, 5. 
com plantas, cálculos, descrições, orçamento, etc.
HOUAISS, Antonio; VILLAR, Mauro de Salles. Dicionário eletrônico 
Houaiss multiusuário. Rio de Janeiro: Objetiva, 2006.
Sh
ut
te
rs
to
ck
/B
re
nt
 W
o
n
g
Gestão de Projetos – Capítulo 1
11
Para se ter uma ideia clara disso, a maior pirâmide é a do faraó Khufu (Quéops, 
seu nome em grego), com altura superior a 160 metros e comprimento lateral de 
base de 250 metros. Foram utilizados cerca de 2,3 milhões de blocos de pedra e 
perto de 30 mil pessoas durante 20 anos!
Mas será que o conceito de “projeto” se resume a apenas um planejamento 
arquitetônico? Para o ambiente organizacional, o que é um projeto? 
Para esclarecer essas questões, reflita sobre algumas definições:
Projeto é o conjunto de informações internas e/ou externas à empresa, 
coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se (e eventualmen-
te implantar-se) uma solução de investimentos.
(WOILER, 1996)
Trata-se de um empreendimento com objetivo identificável que conso-
me recursos e opera sob pressões de prazos, custo e qualidade. 
(KERZNER, 2002)
Como você pôde perceber, projeto é um empreendimento com objetivos iden-
tificáveis, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos a serem exe-
cutados em períodos de tempo específicos e que se destina a atingir um objetivo 
definido, sendo conduzido por pessoas com parâmetros predefinidos de custo, 
recursos e qualidade.
Mas por que surgiu essa necessidade de se trabalhar por projetos? Com o 
início do processo de globalização e a acirrada competição que se estabeleceu no 
mundo econômico moderno, as empresas de qualquer parte do mundo se depa-
ram com ambientes competitivos, complexos e instáveis. Esse fato tem sido motivo 
de permanente desafio estratégico em virtude das incertezas dos negócios e, por 
isso, as empresas são obrigadas a adaptarem constantemente suas estratégias 
organizacionais, seja no contexto interno, seja no externo. E como fazer isso em 
pouco tempo, com qualidade e eficiência?
Por meio de projetos! Eles têm se tornado cada vez mais importantes, não só 
pela amplitude e complexidade que apresentam, mas também porque as empresas 
estão cada vez mais interessadas em melhorar continuamente seus processos pro-dutivos e de desenvolvimento de produtos, sob pena de perderem sua parcela de 
mercado ou, até mesmo, serem excluídas do mundo dos negócios. Por isso, hoje, 
diz-se que o sucesso de uma empresa está associado à sua capacidade de adap-
tação às novas tendências mercadológicas, além da implementação de um bom 
planejamento organizacional e da produção de novos produtos e/ou serviços.
Tudo isso é agravado pela escassez de recursos existentes e pelas ilimitadas 
necessidades humanas, geralmente satisfeitas pelo consumo dos mais diversos 
tipos de bens (alimentos, roupas, apartamentos) e serviços (transporte, assistência 
médica, educação). Isso leva a maioria das empresas à procura de uma fórmula 
que minimize seus problemas de produção de bens e serviços e que satisfaçam 
essas necessidades.
O sucesso dessa empreitada, porém, não está em seguir as modernas técni-
cas e teorias administrativas apresentadas como verdades fundamentais no mundo 
corporativo. É necessário, antes, desenvolver habilidades gerenciais de excelência 
12
O projeto de um produto como 
o iPhone demonstra o quanto 
a Apple pensa de forma equili-
brada sua atuação no mercado. 
Além de esteticamente bonito, 
ele é o resultado de um plane-
jamento meticuloso, que fez de 
Steve Jobs, seu criador, uma 
referência mundial no quesito 
qualidade, inovação e gestão de 
projeto.
para aquilo que se conhece muito, para o que se conhece pouco e, até mesmo, 
para aquilo que não se conhece. 
Nesse sentido, à medida que as empresas passam a entender e a utilizar a 
gestão de projetos para atingir seus objetivos, os custos passam a ser controla-
dos e a qualidade dos produtos e serviços torna-se melhor. Logo, a eficiência de 
uma empresa pode ser mensurada pela qualidade do produto ou do serviço e pela 
maior aceitação do cliente.
D
yla
n 
Pa
rk
e
r
Sete lições da Apple (que podem turbinar qualquer 
empresa)
A chegada do iPhone ao mercado americano é a mais 
nova tacada de uma companhia que se transformou 
num ícone do capitalismo. O que aprender com a sur-
preendente empresa comandada por Steve Jobs?
Há dez anos a Apple não passava de uma fabricante de 
computadores combalida. Com prejuízos seguidos, seu 
principal produto – o Macintosh – era vendido apenas 
para designers ou viciados em tecnologia. Ao longo de 
uma década, período relativamente curto mesmo para 
um setor frenético como o de tecnologia, a empresa 
passou de obsoleta a vanguardista, de companhia de 
nicho a fabricante de produtos de massa, de marca enfra-
quecida a ícone de modernidade e sucesso. A chegada do 
iPhone às lojas americanas no dia 29 de junho é mais um 
evento de coroação dessa dramática transformação. Apre-
sentado pela primeira vez em janeiro, o aparelho – um misto 
de telefone celular, tocador de músicas e vídeos digitais e 
computador de bolso – tornou-se objeto de desejo seis me-
ses antes de aterrissar nas prateleiras. Assim como outros 
produtos da Apple, o iPhone é muito mais que uma obra de 
inovação. Ele é o resultado de um planejamento meticuloso, 
que inclui parcerias com fornecedores exclusivos, centenas 
de patentes para proteger o produto de uma concorrência 
sempre voraz e um esforço brutal para entender os desejos 
do consumidor. Se não bastasse tudo isso, o iPhone é bonito 
e conta com Jobs, uma mistura de empresário com execu-
tivo e astro pop, como garoto-propaganda. Aos 52 anos de 
idade, o fundador da Apple teve uma vida que renderia filme 
em Hollywood – abandonado pela mãe num orfanato, ado-
tado por uma família de classe média baixa, aluno brilhante 
e rebelde, criador de uma empresa no Vale do Silício aos 20, 
expulso de sua companhia aos 31, salvador do negócio aos 
40, midas aos 50. “Steve Jobs não é um inovador”, afirmou o 
filósofo Ted Nelson, uma das maiores autoridades do mundo 
em Internet. “Ele é um excelente diretor. As pessoas mos-
tram dezenas de coisas a ele. Jobs sabe enxergar quais são 
as mais inovadoras e monta um belo filme.” 
Em 2007, o “belo filme” dirigido por Jobs deve gerar recei-
tas da ordem de 23 bilhões de dólares e lucros na casa dos 
3 bilhões de dólares. 
A figura midiática e genial de Jobs no centro da Apple pode 
dar a impressão de que a fórmula de seu sucesso jamais 
poderá ser reproduzida. Não é assim. A Apple oferece uma 
Gestão de Projetos – Capítulo 1
13
Para frustração de Dilbert, é seu chefe quem controla todas as informações e 
deixa para ele apenas a responsabilidade de assumir os erros. A tira retrata uma si-
tuação muito comum ainda em algumas relações de subordinação no mundo empre-
sarial. É importante entender que gerenciar projetos é ter controle e responsabilidade 
sobre todas as etapas do projeto: planejamento, orçamento, execução e resultados. 
Por isso, para uma gestão de projetos eficiente, é preciso que haja a aplicação 
de conhecimentos administrativos e técnicos na execução das atividades relacio-
nadas ao projeto, a fim de atingir um conjunto de objetivos preestabelecidos.
Conforme Menezes (2001):
Alcançar controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua con-
clusão no prazo e no orçamento determinado, obtendo a qualidade 
estipulada.
A gestão de projetos apresenta três tipos de abordagem: vertical (tradicional), 
horizontal (ágil) e paralela. 
Entendendo a gestão de projetos
Na tira a seguir, ao saber que é responsável por um projeto, Dilbert procura des-
cobrir quais são os detalhes desse projeto: orçamento, equipe, atividades, planeja-
mento. Isso é gerir um projeto, mas observe como esse gerenciamento é proposto: 
série de lições que podem ser seguidas por empresas de 
todos os setores, tamanhos e origens. “O cuidado de Jobs 
em estabelecer seu espaço no mercado é simplesmente 
fenomenal. Precisamos aprender isso”, disse recentemen-
te o italiano Sergio Marchionne, presidente mundial da Fiat. 
Tal como a Toyota, que se tornou referência internacional 
de eficiência, a Apple é hoje modelo para o mundo dos 
negócios. [...]
CÉSAR, Ricardo. Sete lições da Apple (que podem turbinar 
qualquer empresa). Exame. São Paulo: Abril, 28 jun. 2007.
O personagem Dilbert, criado por Scott Adams, tem 30 e poucos anos, é engenheiro e traba-
lha numa empresa de tecnologia da Califórnia, nos Estados Unidos. Ele, sempre que possível, 
prefere as máquinas às pessoas. Scott Adams produziu um personagem bastante estereoti-
pado, muito da sua convivência em diversas empresas com amigos seus. Será que ainda hoje 
há funcionários como Dilbert?
(c)
 20
09
 U
nit
ed
 M
ed
ia/
Ipr
es
s
14
Abordagem vertical 
“A gestão de projetos vertical é definida pelos processos de iniciação, planeja-
mento, execução, controle e fechamento, cujo gerente do projeto é o responsável 
pela realização dos objetivos do projeto” (PMBOK, 2004). 
Na gestão vertical, os departamentos funcionam de modo autônomo, causan-
do acúmulo de informações que não são compartilhadas com agilidade. As inter-
rupções de trabalho ocasionadas pelas falhas de comunicação são frequentes e, 
geralmente, os problemas só aparecem quando já não se tem tempo hábil para 
resolvê-los de forma simples e menos dispendiosa. 
O caráter territorial das prioridades afeta de maneira negativa o gerenciamen-
to de um projeto, visto que as prioridades são constantemente mudadas para se 
adaptarem às pressões do dia a dia. Além disso, os custos são elevados, uma vez 
que aumentam na mesma proporção do tempo gasto em cada atividade – quanto 
mais demorado é o processo, mais recursos são consumidos pelo projeto.
A gestão de projetos vertical é aplicável em qualquer ambiente de projeto. Po-
rém, em situações críticas, envolvendo prazos restritos e com volatilidade de requisi-
tos, apresenta dificuldades em responder com rapidez às mudanças impostas pelos 
clientes, causando conflitos de relacionamento e comprometimento do prazo.
Abordagemhorizontal
De acordo com o guia PMBOK (2004):
A gestão de projetos horizontal é caracterizada por iterações curtas e 
dirigidas a produtos, com decisões colaborativas, contínua integração 
das novas funcionalidades e rápida incorporação de alterações, permi-
tindo uma melhor coordenação e comunicação entre os subordinados 
e seus gerentes.
Além de propiciar respostas rápidas às alterações de confiança da equipe, a 
gestão horizontal gera um ambiente colaborativo e integrado, o que é fundamental 
para a realização do projeto. Por isso, diz-se que o fluxo horizontal das atividades 
proporciona maior produtividade, eficiência e eficácia. 
Também a flexibilidade do método indica sua aplicação em ambientes de proje-
tos com prazos restritos, elevado grau de incerteza e com alterações constantes. 
Na gestão de projetos horizontal, o planejamento deve ser realizado de forma 
rápida e com a participação efetiva de todos os envolvidos, pois essa prática pro-
picia o desenvolvimento de futuros administradores, os quais passam a entender 
muito mais da totalidade das atividades da empresa. As reuniões entre os partici-
pantes do projeto, devem estar pautadas, por exemplo, no princípio da construção 
coletiva de conhecimentos, na otimização da comunicação dos participantes, no 
reforço de vínculos profissionais e cognitivos, etc.
A abordagem vertical está consolidada no mercado, e os re-
sultados de sua aplicação são verificados nos mais diversos 
Gestão de Projetos – Capítulo 1
15
Abordagem paralela 
A abordagem paralela fundamenta-se na diminuição do tempo do projeto, pois 
cria uma cultura organizacional em que todas as estruturas funcionais e todos os 
espaços administrativos contribuem para os objetivos do projeto. 
Nessa opção, a sequência de atividades é substituída pela simultaneidade das 
ações, como forma de reduzir o tempo do projeto ao mínimo possível. Essa aborda-
gem dispensa especial atenção aos estágios iniciais do projeto, pois as mudanças 
requerem menores custos, tanto de tempo quanto de recursos, possibilitando o uso 
de opções alternativas para se atingir os objetivos principais do projeto.
Com a abordagem paralela, todas as funções, em ambos os sentidos do fluxo, 
operam concomitantemente durante todo o projeto. Nessa abordagem, o grupo age 
de maneira semelhante a uma equipe multifuncional, cujos envolvidos assumem 
responsabilidades sobre sua parte no todo. Com isso, o fluxo de informação torna- 
-se bidirecional e processa as informações em tempo real para todos os envolvidos 
(BRUZZI, 2002).
A abordagem horizontal, a paralela ou a vertical necessi-
tam de um gerente de projetos altamente comprometido 
com o projeto e com as equipes envolvidas, pois, ao or-
ganizar sua cadeia de trabalho, ele passa a entender das 
operações de outras unidades funcionais e do modo como 
ocorre a interface entre elas. 
É válido ressaltar que, nos últimos tempos, a gestão de 
projetos ganhou importância em função do processo de 
internacionalização da produção, que necessita, cada vez 
mais, de administradores capazes de tomar decisões em-
presariais globais.
Texto I
ELAbORAçãO DE PROJETOS
“Se buscarmos uma visão mais estruturada de projetos, podemos nos 
cansar menos e termos resultados bem melhores.” É o que afirma nossa en-
trevistada Adriana Pasello, que ministra, pelo Instituto Jetro, o curso Projetos 
e Planejamento [...].
Leituras complementares
ambientes de projeto. A abordagem horizontal, por sua vez, 
apresenta-se como uma alternativa às organizações que 
buscam a melhoria em seu processo de desenvolvimento. 
E mesmo para as organizações mais conservadoras, há a 
possibilidade de mesclar as características de ambos os mé-
todos, permitindo uma avaliação gradativa dos pontos positi-
vos e negativos das duas abordagens (ARAKAKI, 2006).
16
Leia a seguir entrevista com Adriana Pasello:
Projeto é um termo que remete a planos, ideias, assim como a perspecti-
vas, sonhos, objetivos... No contexto das organizações, qual a melhor definição 
para projetos?
Adriana: Em uma frase, seria um empreendimento único com início e 
fim programados. De fato, o termo remete a ideias e sonhos, mas em ter-
mos práticos, subjetividade e falta de foco é o que menos combina com um 
projeto. Para falar das organizações, precisamos pensar de forma histórica. 
Basicamente, trabalhávamos com processos, ou seja, atividades contínuas 
e repetitivas rea lizadas para se manter a rotina. Ocorre que, com a pressão 
econômica e a necessidade de qualidade que o mundo moderno nos impôs, 
os processos se tornaram, em muitos casos, incapazes de atender à deman-
da das organizações. Assim, temos os projetos como atividades programáveis 
que, se bem estruturados, podem, de fato, transformar ideias e sonhos em 
algo concreto. [...]
Em que consiste a gestão de projetos?
Adriana: Pode consistir em várias realidades, dependendo do porte da 
organização. Pode significar desde um setor especializado para gerenciar to-
dos os projetos em andamento até uma única pessoa responsável por esses 
projetos. Sendo ainda mais abrangente, podemos até pensar em gestão de 
projetos em nossas casas, em nossa vida particular. A gestão de projetos en-
volve todos os aspectos necessários para a existência dele, como, por exem-
plo, comunicação, liderança, equipes, tempo, custo, qualidade. Lembrando 
que não podemos falar em gerir um projeto sem falarmos em um gestor de 
projetos, que pode ser chamado também de líder, gerente ou algo seme-
lhante. Para cada projeto, sempre haverá, ainda que de forma informal, um 
responsável.
[...]
Você acredita que o desenvolvimento e o sucesso de boas ideias depen-
dem necessariamente de bons projetos? 
Adriana: Interessante essa pergunta. Já trabalhei com pessoas que pare-
cem ser movidas a ideias. Cada dia estão com uma nova na cabeça, mas qua-
se nenhuma delas acaba se concretizando. E, se analisarmos, algumas são 
realmente boas ideias. Ocorre, porém, que o caminho até o resultado é árduo, 
muito árduo. Dá trabalho, gera cansaço e pode resultar até em problemas de 
relacionamento no ambiente onde está sendo implementado. E, apesar disso 
tudo, nem sempre chegamos ao sucesso. [...]
Para muitos, colocar a ideia em um papel, planejar e construir um projeto 
parece algo extremamente difícil, complicado. Existem passos básicos que po-
dem ser facilmente aprendidos e aplicados? Por onde começar?
Gestão de Projetos – Capítulo 1
17
Texto II
PEDRA SObRE PEDRA
Cerca de 2,3 milhões de blocos ajudaram a botar de pé a pirâmide de Quéops
As pedras foram o começo de tudo – cada bloco pesava em média 2,5 
toneladas, mas isso variava: o tamanho diminuía de acordo com a altura, e em 
lugares específicos, como a câmara do rei, havia pedras gigantes, estimadas 
em até 80 toneladas. Depois de cortados nas pedreiras, os blocos eram lixados 
e catalogados: escreviam-se o nome do faraó e o do grupo de trabalhadores 
responsáveis. No total, 2,3 milhões de blocos teriam sido usados na constru-
ção da pirâmide de Quéops.
É pedreira!
Para erguer as pirâmi-
des, o terreno foi aplaina-
do. Além de deixar a terra 
pronta para o trabalho, o 
processo rendeu uma 
fonte natural de matéria- 
-prima: o platô era rico 
em rochas calcárias, um 
tipo de pedra mais mole, 
extraída com ferramen-
tas de cobre. Rochas 
de calcário mais fino, usadas para dar 
brilho à pirâmide, vinham da região próxima de Tura.
Adriana: Sim. De fato, existe esse sentimento, mas somente o fato de 
esboçar a ideia por escrito já ajuda a estruturar melhor o que se pretende. 
Assim, eu diria que o primeiro passo é responder à pergunta: O quê? A res-
posta vai nos trazer a descrição e as especificações do serviço que pretende-
mos realizar. O segundo passo é responder à pergunta: Quanto? Em tempos 
de orçamentos e verbas reduzidos,não temos como fugir desse aspecto que 
pode, inclusive, inviabilizar qualquer ideia de sair do papel. O terceiro passo é 
responder: Quando? Como disse no início desta entrevista, se tem início e fim 
é porque estamos tratando de um projeto e por isso não se pode fugir de um 
cronograma.
[...]
INSTITUTOJETRO.COM. Elaboração de projetos. Disponível em: 
<http://www.institutojetro.com/lendoentrevista.asp?t=0&a=1048>. 
Acesso em: 16 abr. 2009. 
18
Vou de barco
O faraó escolheu granito para decorar a câmara do rei, onde ele foi sepul-
tado. Como a pedra não era encontrada na região, os blocos vinham de até 
800 quilômetros de distância, da pedreira de Assuã, em barcos pelo rio Nilo. 
Os pesadíssimos blocos, alguns com até 80 toneladas, também revestiam as 
câmaras e os corredores internos.
Base concreta
Para alguns pesquisadores, a análise da taxa de minerais presentes em 
partes dos blocos da pirâmide mostra que pode ter sido usado um tipo de 
concreto primitivo tanto na parte externa quanto na interna. Se a teoria for 
verdade, essa terá sido a primeira aplicação de concreto de que se tem notícia 
– antes disso, os pioneiros eram os romanos.
MOTOMURA, Marina. Como foram erguidas as pirâmides do Egito?. 
Mundo Estranho. São Paulo: Abril, 2008. 
Gestão de projetos: uma abordagem global, de Ralph 
Keelling, publicado pela Editora Saraiva, em 2009. Esta 
obra aborda, de maneira fácil e aplicada, os principais fun-
damentos e etapas de um projeto, desde sua concepção, 
análise de viabilidade, risco e recursos até seu controle 
e avaliação final. A grande quantidade de casos reais e 
exemplos atuais proporcionam ao leitor um panorama glo-
bal do assunto.
Dilbert: preciso de férias!, de Scott Adams, publica-
do pela Editora L&PM, em 2008. Terceiro volume das 
tirinhas produzidas por Scott Adams sobre o perso-
nagem Dilbert e seu mundo. Além de extremamente 
engraçadas, as tirinhas são uma reflexão sobre me-
canismos existentes e inexistentes nas empresas. 
Dilbert se depara constantemente com projetos, 
ações, planejamentos, etc., em seu trabalho.
A volta do todo poderoso (Evan Almighty), di-
reção de Tom Shadyac, Estados Unidos, 2007, 
Universal Pictures, 95 min. 
Já pensou em ter como projeto construir uma 
arca semelhante a de Noé? Pois é, essa é 
a tarefa do congressista Evan Baxter (Steve 
Carell). Ex-âncora de telejornal, Evan passa 
a receber todo tipo de ferramenta e toras de 
madeira. Tudo a mando de Deus (Morgan 
Freeman)! Sua missão: construir uma arca, 
Gestão de Projetos – Capítulo 1
19
Você estudou: 
Conceitos básicos sobre a gestão de projetos. ƒ
Necessidade de implementação de um projetos. ƒ
Os projetos são relevantes para as empresas modernas. ƒ
Tipos de abordagens sobre gestão de projetos. ƒ
Síntese
ARAKAKI, Reginaldo; RIBEIRO, André Luiz Dias. Gerenciamento de projetos tradicional x 
gerenciamento de projetos ágil: uma análise comparativa. In: CONTECSI – International 
Conference on Information Systems and Technology Management, 3., 2006, São Paulo. 
Anais... São Paulo: TECSI EAC FEA-USP, 2006. v. 1. p. 1594-1604.
BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerência de projetos: uma visão prática. São Paulo: Érica, 
2002.
INSTITUTOJETRO.COM. Elaboração de projetos. Disponível em: <http://www.institutojetro.
com/lendoentrevista.asp?t=0&a=1048>. Acesso em: 16 abr. 2009. 
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 
2002.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2001.
PMBOK – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management 
body of knowledge. Pensilvânia: PMI, 2004.
WOILER, Samsão; MATHIAS, Washington Franco. Projeto: planejamento, elaboração, 
análise. São Paulo: Atlas, 1996. 
Referências
pois a cidade em que mora sofrerá uma inundação seme-
lhante à descrita na Bíblia.
O interessante dessa comédia é mostrar ao espectador o 
quanto somos, muitas vezes, impelidos ao projeto. Evan, 
por exemplo, se vê diante de uma só possibilidade: projetar 
e construir a arca.
Campo dos sonhos (Field of dreams), direção de 
Phil Alden Robinson, Estados Unidos, 1989, Univer-
sal Pictures, 106 min. 
Kevin Costner é Ray Kinsella, fazendeiro do Iowa, 
que certo dia recebe uma “mensagem” (“Se você 
construir, ele virá”) para que ele construa em sua 
fazenda um estádio de beisebol. Depois de tantas 
dúvidas e questionamentos, Kinsella parte para 
seu projeto pessoal: ele constrói um campo de 
beisebol e recebe a visita inesperada de jogado-
res do passado da liga norte-americana, entre 
eles seu próprio pai.
Campo dos sonhos é uma fábula a respeito do inesperado 
e, principalmente, do planejamento de sonhos.
20
Anotações
Capítulo 1
FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
CICLO DE vIDA, ANÁLISE E vIAbILIDADE 
DE PROJETOS
Conteúdo programático
Ciclo de vida de projetos ƒ
Etapas do ciclo de vida ƒ
Concepção ‚
Planejamento ‚
Execução ‚
Controle ‚
Finalização ‚
Processo de análise e viabilidade de projetos ƒ
Responsável pelo estudo de viabilidade ƒ
Objetivos 
Conhecer o mundo dos projetos. ƒ
Fixar conhecimentos sobre ciclo de vida, bem como aspectos relativos à ƒ
análise e viabilidade de projetos.
22
cIclo de vIda de projetos
Quase tudo na vida segue uma trajetória parecida, com início, desenvolvimen-
to de fases e fim. Quando esse fenômeno se repete em situações semelhantes, 
ele é chamado de ciclo de vida e está presente em todos os projetos e empreen-
dimentos. Especificamente, o ciclo de vida de um projeto se refere ao conjunto de 
etapas que ele apresenta ao longo de sua existência.
Nas imagens a seguir, veja um exemplo de como isso ocorre: 
São modelos do mesmo automóvel, mas o que há de diferente entre eles? 
Embora tenham o mesmo modelo, trata-se de versões diferentes desse carro, 
que ilustram as diferentes fases de um projeto, ou seja, o ciclo de vida desse au-
tomóvel. 
A noção de ciclo de vida de um projeto é originária da ideia de que qualquer 
produto ou serviço passa por um ciclo de concepção, crescimento, declínio e de-
saparecimento, semelhante ao ciclo pelo qual passam os organismos vivos. Essa 
relação tem se mostrado bastante útil na concepção de projetos.
1980
2009
1990
Ac
er
vo
 V
o
lk
sw
a
ge
n
Ac
er
vo
 V
o
lk
sw
a
ge
n
Ac
er
vo
 V
o
lk
sw
a
ge
n
Gestão de Projetos – Capítulo 1
23
Não existe uma única maneira 
para definir o ciclo de vida ideal 
de um projeto. Algumas organi-
zações estabeleceram políticas 
que padronizam com um único 
ciclo de vida todos os projetos, 
enquanto outras permitem que a 
equipe de gerenciamento esco-
lha o ciclo de vida mais adequa-
do para seu projeto (PMBOK, 
2004), por isso, a necessidade 
premente de se analisar em 
grupo como definir o ciclo de 
vida de um projeto.
O ciclo de vida, portanto, refere-se ao padrão de desenvolvimento de um proje-
to. Logo, conhecer esse padrão é fundamental para a durabilidade e/ou conclusão 
do trabalho.
Pelo ciclo de vida, é possível determinar quais são as fases do projeto e qual 
deve ser a ordem das atividades, a fim de que se instituam critérios de transição 
dessas fases, além de ajudar a estabelecer novas concepções e antecipar o que 
deve acontecer com o projeto.
O ciclo de vida é considerado um dos mais importantes ins-
trumentos de gestão de projetos, pois inclui a determinação 
de diretrizes para o começo e a finalização das fases.
O ciclo de vida é considerado um dos mais valiosos instrumentos, pois inclui 
em seu escopo a determinação de diretrizes para o começo e para a finalização 
das fases. Mas será, então, que existe um ciclo de vida ideal?
Não existe um modelo específico para a descrição do ciclo de vida. Os mode-
los podem conter informações gerais ou um elevado grau de detalhamento.Nos 
modelos mais detalhados, geralmente é utilizada uma grande variedade de ins-
trumentos, desde um simples formulário, passando por tabelas e planilhas, até 
estruturas gráficas mais sofisticadas.
A maioria dos ciclos de vida compartilha diversas características comuns, des-
de o seu nascimento, passando pelo seu desenvolvimento e consolidação, até o 
seu encerramento.
Normalmente, os ciclos de vida de um projeto definem:
As ações devem ser executadas em cada fase do projeto ƒ . Ex.: definir 
em qual fase e prazo deve ser realizado o trabalho do economista, do con-
tador, do administrador ou do ambientalista. 
Sh
ut
te
rs
to
ck
/Y
u
ri 
Ar
cu
rs
24
Os prazos de entrega e as formas de verificação, revisão e valida- ƒ
ção dos produtos. Ex.: estabelecer datas e forma de revisão do produto 
final.
As pessoas envolvidas em cada fase do projeto ƒ . Ex.: determinar se o 
projeto exige a participação simultânea de todos os profissionais envolvi-
dos em todas as fases ou se alguns só participarão em certas fases. 
Os procedimentos de controle e de aprovação em cada fase ƒ . Ex.: defi-
nir as normas e a metodologia adotada.
Etapas do ciclo de vida 
As etapas do ciclo de vida de um projeto podem ser representadas por suas 
principais atividades: concepção, planejamento, execução, controle e finaliza-
ção:
Figura 1 – Ciclo de vida do projeto.
Li
nh
a 
do
 d
isp
ên
di
o
Linha do tempo
Etapa da 
concepção
(I)
Etapa do 
planeja-
mento
(II)
Etapa da 
execução
(III)
Etapa da 
finalização
(V)
Etapa do 
controle
(IV)
Concepção 
Essa etapa inicial é delineada pela ideia seminal do projeto. É o período no 
qual são identificados os problemas a serem resolvidos. Nessa fase, é imprescin-
dível a definição clara dos objetivos, bem como as estratégias a serem utilizadas 
durante o ciclo de vida do projeto.
ATIvIDADES ESPECÍFICAS DA ETAPA DE CONCEPçãO
Identificação de problemas e oportunidades de negócios. ƒ
Delimitação do problema. ƒ
Definição de metas e objetivos. ƒ
Mensuração e análise das potencialidades e da disponibilidade de re- ƒ
cursos.
Análise das possibilidades de atingir os objetivos preestabelecidos. ƒ
Elaboração da proposta do projeto. ƒ
Decisão quanto à execução do projeto. ƒ
Fonte: MENEZES, 2001. 
Gestão de Projetos – Capítulo 1
25
ATIvIDADES ESPECÍFICAS DA ETAPA DE PLANEJAMENTO
Definição do gerente do projeto. ƒ
Delineamento das atividades e estruturação do projeto. ƒ
Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário. ƒ
Definição dos resultados tangíveis a serem alcançados durante a execu- ƒ
ção do projeto.
Previsão e programação do uso dos recursos humanos e materiais ne- ƒ
cessários à execução do projeto.
Definição dos procedimentos de monitoramento e controle a serem utili- ƒ
zados na implantação do projeto.
Definição do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado para ƒ
o projeto.
ATIvIDADES ESPECÍFICAS DA ETAPA DE ExECUçãO
Acionar os mecanismos de comunicação entre os membros da equipe do ƒ
projeto para esclarecer a quem devem se reportar, quais as responsabi-
lidades de cada um, os prazos e o desempenho de cada participante do 
projeto.
Executar as etapas previstas e programadas, ordem de execução das ta- ƒ
refas, ou seja, a relação de antecedência ou subsequência entre elas, bem 
como a duração de cada tarefa especificada na linha do tempo do ciclo de 
vida do projeto.
Utilizar os recursos humanos e materiais de acordo com o que foi progra- ƒ
mado: duração, previsão de término, etc.
Planejamento
Nessa etapa, a preocupação maior é em relação ao detalhamento da estrutura 
e à viabilização operacional do projeto. Todas as atividades a serem realizadas, 
incluindo cronograma, alocação de recursos, análise de custos, relações multidis-
ciplinares, devem ser pensadas de forma a facilitar a sua execução. Deve ser dada 
atenção especial para a comunicação entre os membros da equipe, aquisições e 
o capital social envolvido.
Fonte: MENEZES, 2001.
Fonte: MENEZES, 2001.
Execução
Etapa em que é realizado o que foi planejado. Geralmente, essa fase passa por 
processos de ajustes e está intimamente ligada à etapa de controle, pois é a que 
mais necessita de ajustes para alcançar os objetivos estabelecidos.
Isso porque os problemas comuns a um projeto surgem quando o que foi pla-
nejado é colocado em prática. 
É válido ressaltar que, objetivamente, deve-se levar em conta o planejamento 
inicial do projeto, mas podem ocorrer correções ao longo do ciclo de vida do pro-
jeto.
26
Controle
Etapa intercalada com as outras do ciclo de vida do projeto. Seu objetivo 
principal é acompanhar, com avaliação constante, tudo o que está sendo feito 
em cada período específico do projeto. Dessa maneira, o escopo original do 
projeto deve ser mantido sob constante monitoramento, sempre levando em con-
sideração as ideias inicialmente planejadas. Caso o projeto não corresponda ao 
esperado, é nessa etapa que devem ser realizadas ações de correção para que 
se volte ao curso certo. 
ATIvIDADES ESPECÍFICAS DA ETAPA DE CONTROLE
Coordenar as alterações entre as áreas de conhecimento. ƒ
Assegurar que as alterações estejam refletidas nos objetivos do projeto. ƒ
Avaliar se o desempenho do projeto está sendo realizado conforme pla- ƒ
nejado.
Revisar periodicamente o projeto para identificar as razões dos atrasos e ƒ
estabelecer planos de recuperação.
Propor mudanças em tarefas e ações que viabilizem a correção do rumo ƒ
do projeto.
ATIvIDADES ESPECÍFICAS DA ETAPA DE FINALIzAçãO
Fazer o levantamento das finanças do projeto, garantindo que todos os ƒ
pagamentos sejam recebidos e todos os fornecedores e subcontratantes 
pagos.
Fazer realocação dos ativos e recursos humanos do projeto para outras ƒ
atividades e projetos.
Arquivar toda a documentação e registros do projeto. ƒ
Transferir informações métricas do projeto para o banco de dados da em- ƒ
presa.
Emitir relatórios de avaliação sobre desempenho global e individual da ƒ
equipe do projeto, bem como os resultados alcançados.
Elaborar a memória técnica do projeto. ƒ
Fonte: MENEZES, 2001.
Fonte: MENEZES, 2001.
Finalização
Corresponde ao fim do projeto, quando os documentos são entregues. Na fina-
lização, é comum que auditorias internas e/ou externas avaliem todas as tarefas e 
fases, a fim de verificar se todas as atividades contratadas foram concluídas com 
sucesso. Trata-se de um momento que pode ser utilizado para o aprendizado da 
equipe do projeto. 
Essas etapas podem ser verificadas em um projeto de 
edificação de um prédio de apartamentos, por exemplo. 
Começa-se com uma pesquisa de mercado para a iden-
Gestão de Projetos – Capítulo 1
27
Processo de análise e viabilidade de projetos
Após a aceitação da ideia de um projeto, costuma-se fazer um estudo de viabi-
lidade (técnica e/ou financeira). Esse procedimento é importante e necessário, pois 
assumir qualquer projeto sem um estudo adequado de viabilidade é uma atitude 
extremamente imprudente. Um estudo bem conduzido proporcionará uma base 
segura para a tomada de decisão, para se ter clareza nos objetivos e lógica no pla-
nejamento, bem como para minimizar os riscos, além de ampliar as possibilidades 
de sucesso do empreendimento.
 Outro aspecto que influencia no sucesso de um projeto é o fato de que, fre-
quentemente, boas ideias são copiadas pela concorrência e perdem sua eficácia a 
curto prazo. Além disso, o resultado de inúmeros projetos revela-se insuficiente se 
os mesmos recursos fossem aplicados em outra atividade. Por isso, no mundo eco-
nômico, nem todas as ideias são viáveis e, portanto, as possibilidades de equívoco 
são amplas. Nesse sentido, qualquer empresa, antes de ampliar seu parque produ-
tivo ou sua participação no mercado, deve analisar seus projetos deinvestimento, 
como forma de minimizar os riscos do negócio. Conforme é possível perceber, exis-
te uma série de variáveis que influenciam diretamente na viabilidade econômica de 
um projeto e que dificilmente podem ser controladas pelas empresas. Conheça, a 
seguir, alguns dos motivos que fazem os negócios falharem:
Incompetência gerencial – 45% ƒ 1
Inexperiência no ramo – 9% ƒ
Inexperiência em gerenciamento – 18% ƒ
Expertise ƒ desbalanceada – 20%
Negligência nos negócios – 3% ƒ
Fraudes, desastres e outros – 5% ƒ
1 Dados retirados de BANGS JUNIOR, 1999. 
Esses dados revelam que o fracasso nos empreendimentos pode ocorrer por 
falta de preparo em gestão, problemas financeiros, baixo conhecimento do merca-
do, etc., mas, sem dúvida, uma das principais razões é a deficiência ou inexistência 
de planejamento, ou seja, a falta de um estudo de viabilidade. 
Esse estudo pode se tornar o fundamento sobre o qual a definição e as justifi-
cativas do projeto estarão baseadas.
Isso minimiza a possibilidade de riscos do projeto, pois sua qualidade de con-
dução e informações tendem a se refletir em todas as atividades do projeto.
tificação de uma necessidade que deve ser vendida a um 
patrocinador (etapa da concepção). Em seguida, esse pa-
trocinador nomeia um gerente de projetos (etapa do pla-
nejamento) e define uma equipe básica, que parte para a 
etapa da execução/etapa do controle do produto final do 
projeto (etapa da finalização). 
28
Em vista disso, o estudo de viabilidade é importante para a decisão de inves-
tir, por possibilitar a tomada de decisão sobre novos empreendimentos – aqui-
sição, implantação, expansão e modernização –, com o menor risco possível, 
garantia de lucro e maximização do retorno dos investimentos. Isso ocorre não 
só ao se analisar e selecionar oportunidades de investimento que sejam mais 
convenientes, como também ao se evitar investimentos antieconômicos ou mal 
dimensionados. 
A tabela a seguir mostra que as empresas têm incluído o estudo de viabilidade 
em seus orçamentos, sendo possível verificar que os gastos com estudo de viabi-
lidade são os menores de todos os custos de investimento, porém são os de maior 
importância na decisão de investir. Veja:
PORCENTAGEM DO INvESTIMENTO
Item Porcentual do investimento total
Estudo de viabilidade 0,3% a 15%
Engenharia e imprevistos 8% a 12%
Supervisão e gastos gerais 9% a 12%
Infraestrutura 12% a 20%
Equipamentos 45% a 52%
Gastos pré-operacionais 3% a 7%
Juros 4% a 7%
Capital de giro 5% a 13%
Fonte: WOILER, 1996.
Muitas vezes, a análise de viabilidade não é levada a sério ou se assume um 
projeto de financiamento como se fosse um projeto de viabilidade. 
Isso acontece porque a análise de viabilidade requer tempo e recursos, os 
quais geralmente são escassos ou considerados muito caros, apesar da evidência 
em contrário; ou quando a empresa não possui tradição de planejamento. 
Torna-se necessário, então, que o processo de elaboração e análise de proje-
tos seja realizado levando-se em conta alguns fatores básicos. Inicialmente, deve- 
-se considerar que uma análise de viabilidade é produzida com base em projeções 
econométricas. Além disso, cada fase da viabilidade corresponde, geralmente, 
a um processo de decisão aplicado a um problema complexo, com limites indefini-
dos e informação parcial.
Nesse sentido, fatores relacionados à incerteza quanto a projeções originadas 
na tabulação estatística e informações assimétricas fazem com que o processa-
mento de informações custem tempo e recursos. 
Econometria Método de análise estatística de dados e problemas econômicos.
Gestão de Projetos – Capítulo 1
29
O gráfico a seguir mostra a relação entre o dispêndio (aquilo que se gasta) de 
recursos e o risco que o projeto apresenta. Observe:
Fonte: WOILER, 1996. 
Figura 2 – Gastos em elaboração e análise em função do risco.
$ A
ná
lis
e d
e v
iab
ilid
ad
e
Risco
Custo variável de co-
leta e processamento 
de informações
Custo de 
assessoria
Pelo gráfico, é possível perceber que se determinada opção de investimento 
apresentar elevado grau de risco, quantias maiores de recursos devem ser gastas 
na análise de viabilidade. 
Os setores de infraestrutura e sua associação com liberação de verbas pú-
blicas, por exemplo, apresentam elevados riscos, principalmente em relação ao 
aumento dos custos, à qualidade e ao atraso na entrega do produto. Nesse caso, 
é necessário um porcentual maior de gastos com o estudo de viabilidade para 
minimizar influências diversas não especificamente do projeto. 
É válido ressaltar que o risco pode estar associado a uma diversidade de fatos, 
sejam eles oriundos de projetos de diversificação da produção, ou de projetos que 
requerem o comprometimento de um volume elevado de recursos para a empresa 
(WOILER, 1996).
Responsável pelo estudo de viabilidade
A quem cabe a responsabilidade de elaborar e analisar um projeto? Embora 
essa questão seja conflituosa no âmbito da empresa, parece óbvio que a imple-
mentação de um projeto esteja diretamente ligada à linha da empresa, ou seja, 
à sua estrutura operacional. Já a avaliação está mais relacionada ao pessoal de 
assessoria, nos aspectos que envolvem a concepção e a avaliação do projeto. 
O estudo de viabilidade é um investimento em conhecimentos específicos e 
de fundamental importância para o sucesso do projeto. Por esse motivo, ele deve 
ser feito por pessoas capazes e qualificadas, que tenham visão imparcial, conheci-
mentos ou experiências especificas na análise de viabilidade. Em alguns casos, a 
melhor opção é a contratação de uma equipe especificamente para esse estudo.
Devido a seu caráter diversificado, não existe padrão para o estudo de viabili-
dade, porém alguns princípios mínimos devem ser seguidos: 
Obter o máximo de informações sobre o assunto antes de iniciar o estudo. ƒ
Elaborar um plano de estudos (quem consultar, o que perguntar, o que ƒ
procurar, etc.).
30
Não se deixar influenciar pelo sucesso aparente de um empreendimento. ƒ
Registrar os fatos sempre que possível. ƒ
Não se abster de considerar alternativas. ƒ
Emitir opinião honesta e imparcial. ƒ
Em todos os projetos, existe um elemento de risco, o qual será mínimo ou 
máximo. A administração de risco é um processo contínuo ao longo da vida do 
projeto, e os estudos de viabilidade servem para identificar esses riscos, classificá- 
-los e avaliá-los, a fim de reduzir a possibilidade de ocorrência e/ou minimizar as 
consequências.
ANÁLISE DE vIAbILIDADE DE PROJETOS É IMPORTANTÍSSIMO 
DURANTE A CRISE
O mercado de construção civil é um dos mais afetados atualmente pela 
crise econômica mundial. Tal cenário reforça a teoria de que, antes de construir 
um empreendimento imobiliário, a análise da viabilidade do projeto é o primeiro 
passo a ser dado pelas grandes empresas do ramo. Uma análise bem feita 
garante lucros mais altos e reduz a margem de erro dos projetos.
Para que as empresas sigam com um empreendimento, é fundamental 
que a decisão tomada tenha como base algumas simulações de cenário, as 
quais abrangem todas as variáveis que podem influenciar no resultado do pro-
jeto, como inflação, análise do solo, investimento com publicidade, previsão de 
vendas, entre outros. É importante também que esse acompanhamento seja 
feito do início ao fim do plano, garantindo o cumprimento das metas original-
mente traçadas e, se necessário, intervenção.
Algumas ferramentas, como o software Viabil, são capazes de analisar a 
viabilidade econômico-financeira de projetos imobiliários, levando em conta as 
principais variáveis do setor, como compra do terreno, investimento em propa-
ganda, definição do produto, estruturação financeira, ritmos de venda, tipo de 
solo, ofertas de terreno, pesquisa de mercado, entre outros. De acordo com 
Eli Wolf, diretorda BDK Solutions e idealizador do Viabil, um dos principais 
diferenciais do software está em sua capacidade de aumentar em até 300% 
a segurança dos empreendimentos e reduzir os erros em mais de 40% dos 
projetos.
A partir do primeiro trimestre de 2009, a previsão da empresa é lançar, 
ainda, um módulo complementar que fará o monitoramento dos indicadores 
projetados X realizados, por meio da integração das informações analisadas 
com a gestão financeira da empresa.
MELO, Pollyanna. Análise de viabilidade de projetos é importantíssimo durante a crise. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/analise_de_ 
viabilidade_de_projetos_e_importantissimo_durante_a_crise/19551/>. 
Acesso em: 16 abr. 2009. 
Leitura complementar
Gestão de Projetos – Capítulo 1
31
Acesse http://incubadora.inmetro.net/: Núcleo de Gestão 
de Projetos.
A Incubadora de Projetos e de Empresas do Inmetro foi 
criada para dar apoio técnico ao desenvolvimento de proje-
tos tecnológicos de interesse de empresas, em constituição 
ou já consolidadas no mercado, cujas linhas de pesquisa e 
desenvolvimento sejam em áreas de competência do Ins-
tituto. O Núcleo é responsável pela análise e acompanha-
mento dos projetos e empresas incubadas. Tem, ainda, a 
responsabilidade de participar da elaboração, implantação 
e desenvolvimento de métodos e requisitos relacionados à 
gestão de projetos em conformidade com as normas ISO 
(Organização Internacional de Normalização), IEC (Comis-
são Internacional de Eletrotécnica) e OIML (Organização 
Internacional de Metrologia Legal).
Você estudou: 
O que é um ciclo de vida de um projeto e suas etapas de desenvolvimento. ƒ
A importância que o estudo de viabilidade representa para o sucesso do pro- ƒ
jeto. 
Síntese
BANGS JUNIOR, David H. GUIA PRÁTICO – Planejamento de negócios: criando um plano 
para seu negócio ser bem-sucedido. Tradução de: KRAUSZ, Rosa. São Paulo: Nobel, 
1999.
BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerência de projetos: uma visão prática. São Paulo: Érica, 
2002.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 
2002.
Referências
O segredo de Luísa, de Fernando Dolabela, pu-
blicado pela Editora Sextante, em 2008. Nesta 
obra, o autor utiliza um método atraente e es-
timulante ao relatar seus conhecimentos, cren-
ças e informações técnicas de como gerenciar 
um negócio próprio, mas consciente da neces-
sidade de se ter em informações mercadológi-
cas adequadas e de o gerente de projetos ter 
de ser uma pessoa persistente. Aborda, ainda, 
a importância de se definir a diferença entre 
uma ideia e uma oportunidade, fator primor-
dial para o sucesso da empresa. 
32
Anotações
MELO, Pollyanna. Análise de viabilidade de projetos é importantíssimo durante a crise. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/analise_de_viabilidade_de_
projetos_e_importantissimo_durante_a_crise/19551/>. Acesso em: 16 abr. 2009.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2001.
PMBOK – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management 
body of knowledge. Pennsylvania: PMI, 2004.
WOILER, Samsão; MATHIAS, Washington Franco. Projeto: planejamento, elaboração, 
análise. São Paulo: Atlas, 1996. 
Capítulo 1
FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
ESTRUTURAS ORGANIzACIONAIS E 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Conteúdo programático
Estruturas organizacionais ƒ
Organograma ƒ
Estrutura tradicional ƒ
Características importantes da estrutura tradicional ƒ
Estrutura inovadora ƒ
Estrutura matricial ƒ
O gerente de projetos ƒ
Objetivo
Disseminar conhecimentos básicos sobre a composição da equipe de ƒ
projetos em função da estrutura organizacional da empresa.
34
estruturas organIzacIonaIs
A complexidade e a amplitude da gestão de projetos geralmente dificultam o 
relacionamento entre os membros da equipe técnica. Nesse sentido, a departa-
mentalização apresenta-se como uma das formas de definir hierarquias e funções. 
É a divisão social do trabalho baseada na capacidade específica e habilidades 
técnicas de cada pessoa ou grupo de pessoas, com o objetivo de separar as ativi-
dades de uma empresa de acordo com a natureza de cada uma, procurando maior 
eficiência nas operações. Portanto, a departamentalização pode ser entendida a 
partir das diversas estruturas existentes: tradicional, inovadora e matricial.
As estruturas organizacionais caracterizam-se 
por uma cadeia de comando, ou seja, por uma 
linha de autoridade que interliga as posições 
da organização e especifica quem se subordi-
na a quem (CHIAVENATO, 2000).
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e 
estratégias estabelecidos pelo projeto. Trata-se de uma ferramenta básica muito 
utilizada para alcançar as situações almejadas pelo projeto e, por conseguinte, 
pela empresa. 
Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela pro-
picia uma melhor identificação das tarefas necessárias para o bom desempenho 
dos projetos. 
Organograma
É um instrumento gráfico que determina aspectos da estrutura organizacional 
e estabelece a estrutura formal de uma empresa (departamentos) em um determi-
nado momento.
Observe, na figura a seguir, como a estrutura organizacional pode ser repre-
sentada graficamente:
Sh
ut
te
rs
to
ck
/M
is
ko
lin
 
Gestão de Projetos – Capítulo 1
35
A estrutura organizacional geralmente representada por uma pirâmide de-
monstra de modo claro a unidade de comando, como se pode ver na figura acima. 
Nessa estrutura, a determinação das ações está baseada na hierarquia militar – 
um só comando, com tendência à burocracia. Isso pressupõe, de certa maneira, 
que os sistemas operam independentemente e os elementos do mesmo nível 
não se comunicam diretamente, a não ser quando existe uma coordenação que 
realiza as comunicações horizontais em um determinado nível hierárquico. 
A seguir, conheça mais sobre cada tipo de estrutura organizacional. 
Estrutura tradicional
Os critérios tradicionais usados nas empresas dizem respeito a critérios de 
departamentalização distribuídos em níveis, a saber:
 ƒ Funcional – São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam ati-
vidades em uma mesma área. É o mais utilizado pelas empresas, por ser 
muito racional. A principal vantagem é a especialização na área técnica e a 
eficiência na utilização dos recursos na área específica. A principal desvan-
tagem é a ocorrência do não cumprimento de prazos e orçamentos, pois 
esse tipo de departamentalização não oferece condições para uma perfeita 
homogeneidade das atividades da empresa.
Fonte: CHIAVENATO, 1998. 
Figura 3 – Estrutura organizacional.
D E
B C
A
Figura 4 – Departamentalização funcional.
Diretor- 
-geral
Gerente 
financeiro
Gerente de 
produção
Gerente de 
marketing
Gerente de 
RH
36
 ƒ Geográfica – Tipo de departamentalização muito utilizado por empresas 
territorialmente espalhadas. As pessoas que realizam atividades relacio-
nadas a mesma área geográfica são agrupadas na mesma unidade. Sua 
principal vantagem é a elevada integração entre as pessoas que lidam com 
a mesma área geográfica.
Figura 5 – Departamentalização geográfica.
 Por processo ƒ – São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam 
atividades relacionadas com uma das fases do processo produtivo. A van-
tagem é a elevada integração entre as pessoas que trabalham em determi-
nada fase. A desvantagem é a limitação da mão de obra especializada.
Figura 6 – Departamentalização por processo.
 Por clientes ƒ – Nesse tipo de departamentalização, são agrupadas na mes-
ma unidade as pessoas que estão relacionadas com o mesmo cliente da 
empresa. A vantagem é que esse modelo permite a especialização no tra-
tamento individual dos clientes. A desvantagemé a troca de recursos em 
função da sazonalidade da clientela.
Figura 7 – Departamentalização por clientes.
Região 
Nordeste
Departamento 
de tráfego
Região 
Norte
Região 
Sul
Base 
Operacional 
III
Base 
Operacional 
IV
Base 
Operacional 
V
Base 
Operacional 
VI
Base 
Operacional 
I
Base 
Operacional 
II
Administração 
geral
Seção de 
estoque
Seção de 
embalagem
Seção de 
classifi-
cação
Seção de 
preço
Administração 
geral
Setor 
masculino
Setor 
feminino
Setor 
infantil
Gestão de Projetos – Capítulo 1
37
 ƒ Por produto – Nesse tipo de departamentalização, são agrupadas na mes-
ma unidade pessoas que estão relacionadas com o mesmo produto ou linha 
de produtos. Esse modelo é muito utilizado em empresas que têm produtos 
diferentes. A grande vantagem é a elevada integração entre as pessoas que 
lidam com o mesmo produto. A desvantagem está relacionada à ocorrência 
de duplicidade de tarefas, aumentando os custos e os benefícios.
Figura 8 – Departamentalização por produto.
Por período ƒ – Normalmente, é um tipo de estrutura que não se aplica na 
empresa como um todo, e os recursos geralmente são contratados por um 
período de tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de 
cada projeto. Esse tipo de estrutura funciona como um banco de recursos, 
onde estão cadastrados diversos profissionais que são convocados confor-
me a necessidade de cada projeto.
Figura 9 – Departamentalização por período.
Analisando a classificação, percebe-se que alcançar a departamentalização 
ideal é impossível, uma vez que cada modelo apresenta vantagens e desvanta-
gens. É preciso, sim, otimizar o máximo possível as tarefas, a fim de tornar o tra-
balho eficiente e eficaz. 
Características importantes da estrutura tradicional
Elevado nível de formalização ƒ – A necessidade de se definirem cargos, 
bem como registrar suas funções e respectivas atribuições implica em 
um elevado grau de formalização. Dessa forma, é muito comum encontrar 
empresas com manuais de organização complexos, volumosos e com-
pletamente desatualizados, visto que a formalidade excessiva permite 
Diretor-geral
Gerência 
de produtos 
têxteis
Gerência 
de produtos 
agrícolas
Gerência de 
produtos de 
beleza
A
B
D
E
C
 
Projeto 
Alfa
A
B
D
E
C
 
Projeto 
Beta
CLIENTES
38
o aparecimento de estruturas “invisíveis”, que tornam mais dinâmico o 
processo de resposta às necessidades diárias das empresas.
Unidade de comando ƒ – É proveniente das estruturas hierarquizadas a 
partir do modelo de organização militar. O funcionário, portanto, recebe 
ordens de apenas um superior, o que evita conflitos comuns quando há 
mais de um chefe: “para a execução de um ato qualquer, um agente deve 
receber ordens somente de um chefe” (FAYOL, 1990). Atualmente, esse 
princípio assume menor relevância pela popularidade das equipes autoge-
ridas e interfuncionais, além da criação de novos desenhos industriais que 
incluem gestores múltiplos.
Especialização elevada ƒ – Em virtude de a divisão social do trabalho base-
ar-se na capacidade específica e habilidades técnicas de cada pessoa, nas 
estruturas tradicionais as diversas unidades produtivas são extremamente 
especializadas, seja em processos específicos, por regiões geográficas, ou 
quaisquer outras funções. Essa especialização deve-se também porque a 
progressão funcional acontece de maneira diferente em cada área. 
Comunicação vertical ƒ – O processo de comunicação em uma estrutura 
tradicional dá-se em função do nível hierárquico, ou seja, é uma comuni-
cação vertical. Isso pode levar ao surgimento de processos comunicativos 
informais, que, por sua vez, levam à ocorrência de comunicação horizontal 
e diagonal. O formato da estrutura tradicional, no entanto, não demonstra 
essa comunicação.
Esse tipo de estrutura é muito útil para o estabelecimento da disciplina no 
trabalho e para os casos em que as tarefas são repetitivas. Por esse motivo, ela é 
pouco aplicável no ambiente de projetos, já que para se obterem resultados em um 
projeto é preciso a integração de várias disciplinas. Isso, no entanto, não invalida a 
utilização dessa estrutura.
Estrutura inovadora
Em função das novas necessidades das organizações, as estruturas inovado-
ras surgem como uma alternativa às tradicionais. 
O projeto organizacional, a estratégia e a qualidade do projeto são fatores 
críticos para se obter sucesso no competitivo mundo dos negócios. Isso reforça a 
importância das estruturas, principalmente se tratadas em conjunto.
Na visão de Menezes (2001), o estudo comparativo sobre as diferenças de 
estrutura ajuda no entendimento da implementação de projetos:
CARACTERÍSTICA ESTRUTURA TRADICIONAL ESTRUTURA INOvADORA
Formalização
Elevada. ƒ
Autoridade e responsabilida- ƒ
de bem definidas.
Organogramas e manuais de ƒ
procedimentos.
Baixa. ƒ
Dinamismo do ambiente ƒ
impede a formalização.
Gestor múltiplo O gestor múltiplo é aquele que realiza as operações com sucesso, pensa no 
futuro, tem visão e encara o trabalho como plano de carreira. Além disso, ele motiva os parceiros 
e se preocupa com a formação de uma boa equipe.
Gestão de Projetos – Capítulo 1
39
Departamentalização
Critérios tradicionais: funcio- ƒ
nal, geográfico por processo, 
cliente e produto.
Critérios inovadores: por pro- ƒ
jetos, matricial, por centros de 
lucro, celular, novos negócios.
Unidade de comando Princípio da unidade de co- ƒ
mando é obedecido.
Unidade de comando não é ƒ
necessariamente obedecida.
Especialização Relativamente elevada. ƒ Relativamente baixa. ƒ
Padrão de comunicação Vertical. ƒ Vertical, horizontal e diagonal. ƒ
Fonte: MENEZES, 2001.
Com esses novos conceitos das estruturas inovadoras, a definição de departa-
mentalização perde o sentido e dá lugar às noções de “time”, de “resultado”.
Estrutura matricial
Surgiu no final dos anos 70 em empresas de engenharia. Diferencia-se da 
análise tradicional por compartilhar responsabilidades, pois exige confiança mútua 
e dinamismo. É denominada matricial porque duas ou mais formas de estrutura 
podem ser utilizadas ao mesmo tempo em uma mesma empresa. 
Como verificado no quadro, a estrutura inovadora agrega conceitos específi-
cos para o desenvolvimento de competências relacionadas à gestão e ao empre-
endedorismo, facilitando a concepção de novas ideias. No entanto, qualquer que 
seja a estrutura, é necessária a utilização de pessoal de alta qualificação técnica 
em virtude das exigentes demandas de cada projeto.
Principais critérios na distribuição do trabalho e definição 
de atribuições e responsabilidades:
Por projeto ƒ – Uma equipe com vários profissionais de di-
versas áreas do conhecimento que trabalham em tempo 
integral para o projeto.
Matricial ƒ – Uma equipe com especialistas de diversas 
áreas que atuam em tempo parcial para a elaboração 
do projeto.
Por centros de lucro ƒ – Um grupo que tem um propósito 
definido em uma determinada área de negócios e res-
ponsabilidades sobre o controle de receitas e despesas, 
devendo apresentar um resultado ao término do traba-
lho. 
Novos negócios ƒ – Pessoas com especializações di-
versas formam uma equipe com o intuito de estruturar e 
iniciar a implementação e o funcionamento de um novo 
negócio em uma organização.
40
Na estrutura matricial, existe uma autoridade hierárquica semelhante à da 
estrutura funcional e outra que é bem específica e direta, a da coordenação de 
cada projeto. Seus funcionários são permanentemente vinculados à organização 
e alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam 
a seus órgãos de origem. Por isso, esse tipo de estrutura é mais indicado quando 
a empresa desenvolvevários projetos/produtos, sejam eles grandes ou pequenos, 
que utilizam diversas e complexas tecnologias.
A estrutura matricial mantém as unidades funcionais e facilita a ocorrência de 
relações horizontais entre elas, o que se pode observar no esquema: 
A estrutura matricial caracteriza-se ainda pelo baixo nível de formalização; 
multiplicidade de comando; diversificação elevada; e comunicação horizontal, verti-
cal e diagonal. Essas características normalmente são acentuadas no ambiente de 
projetos. A sua implantação exige dos envolvidos adaptação às novidades e muita 
qualificação, o que dificulta a definição das atribuições e da autoridade de cada 
profissional na estrutura. 
Por isso, é importante que essa implementação seja acompanhada por uma 
série de ações relacionadas à comunicação e à tomada de decisão e, principal-
mente, que as pessoas estejam preparadas para a mudança. 
Figura 10 – Estrutura matricial.
Gerente-geral
Projeto I
Projeto II
Projeto III
Administração 
financeira
Administração da 
produção Engenharia Comunicação
Assessoria Assessoria
Gestão de Projetos – Capítulo 1
41
Na visão de Fuchs (2001), o gerente de projetos deve ser considerado sob três 
habilidades: 
Fundamentais ƒ – Especificamente relacionadas à compreensão das ques-
tões tecnológicas e de negócio. 
Comunicacionais e organizacionais ƒ – Referentes ao relacionamento 
com clientes, colaboradores e parceiros em diferentes níveis de atuação.
Pessoais ƒ – Relativas à identificação e contratação de pessoal ágil e ta-
lentoso, além de possuir habilidade para liderar e motivar os colegas de 
equipe.
Nesse sentido, a atuação do gerente de projetos consiste em fazer com que 
sua equipe atue de forma cooperativa, tanto entre os próprios membros da equipe 
quanto com o restante da organização. 
O ideal seria que as equipes fossem auto-organizadas ou autogerenciadas, pois 
assim seria dispensável a figura de um líder específico, uma vez que a questão da 
liderança seria espontânea e estabelecida de acordo com as situações específicas.
Como o gerente de projetos é responsável por definir, plane-
jar, conduzir, controlar e finalizar um projeto, ele deve ter ha-
bilidades específicas, como as definidas por Kotter (1990):
Liderança ƒ – Relaciona-se ao estabelecimento de condu-
tas que levem ao cumprimento dos objetivos e ao alinha-
mento dos demais participantes.
Comunicação ƒ – Refere-se à troca de informações com 
eficiência e eficácia, tanto como emissor quanto como 
receptor, sob as diversas formas de comunicação dispo-
níveis. 
Negociação ƒ – É a capacidade de argumentar com ter-
ceiros a fim de garantir acordos alinhados aos objetivos 
do projeto. 
Resolução de problemas ƒ – Refere-se a um somatório 
de definições de problemas e tomada de decisões.
Influência na organização ƒ – Habilidade de realizar ta-
refas a partir do conhecimento das estruturas formais e 
informais da organização em todas as suas esferas.
O gerente de projetos
O mercado, em virtude da sua agilidade e dinamismo, tem demandado uma 
abordagem mais dinâmica e flexível no que diz respeito ao desenvolvimento de 
novos produtos e serviços. Dessa forma, a abordagem voltada à condução de 
projetos torna viável a implementação de novas alternativas de gestão e, nesse 
contexto, o gerente assume um papel fundamental: não somente de administrar as 
iniciativas organizacionais sob a forma de projetos, mas também de facilitador na 
geração, no armazenamento e na distribuição do conhecimento em todos os seus 
níveis organizacionais.
42
ESTRUTURA ORGANIzACIONAL: UM ESTUDO ExPLORATÓRIO A 
RESPEITO DOS COMPONENTES ADMINISTRATIvO E DE SUPERvISãO
[...] 
Cada organização possui uma estrutura que representa o contexto no qual 
o poder é exercido, estabelece a relação de poder entre as diferentes posições, 
determina o fluxo de informação que envolve uma decisão e tem ainda como 
funções atingir metas organizacionais e minimizar ou regulamentar influências 
das variações individuais sobre a organização. Uma estrutura deve ser esta-
belecida de forma a atender as necessidades da organização. Apesar de uma 
estrutura bem definida não assegurar o bom desempenho organizacional, ela 
é um pré-requisito para tal e, quando não é bem definida, realça as deficiências 
da organização e conduz ao mau desempenho.
A estrutura organizacional é representada por intermédio do organogra-
ma. Define a divisão de trabalho e da autoridade e delineia o sistema de co-
municação da organização, segundo os vários processos necessários para o 
alcance de seus objetivos e metas, elencados conforme um horizonte temporal 
determinado. A visão moderna da teoria organizacional sugere que a organi-
zação não deve ter uma estrutura em seu sentido estrito, estabelecida de uma 
vez por todas. Ao contrário, a organização deve conviver com um processo de 
permanente estruturação. 
[...] a estrutura formal de uma organização, seus objetivos e propósitos 
oficiais, produtos e serviços produzidos não são suficientes para explicar o seu 
comportamento, este está fortemente associado às relações existentes entre 
grupos informais, aos conflitos entre grupos, às políticas de recrutamento e 
manutenção de quadros, às lutas por prestígio, às relações de dependência 
da organização com grupos de pressão externos, aos valores comunitários, à 
estrutura de poder da sociedade e à forma como funciona o Estado. Essa pa-
rece ser a razão porque os estudos que procuram analisar variáveis estruturais 
foram relegados a um plano secundário na teoria organizacional, depois de um 
período de intensas pesquisas realizadas especialmente por um grupo de pes-
quisadores do Reino Unido que se associaram na Universidade de Aston, em 
Birmingham, e realizaram diversos estudos procurando correlacionar variáveis 
de estrutura organizacional. 
[...] os autores deste estudo entendem que a análise de determinados as-
pectos formais da estrutura organizacional pode constituir-se em ferramenta 
útil para tomadas de decisão sobre racionalização administrativa. O estudo 
sobre estrutura passa, necessariamente, pela análise de seus componen-
tes administrativo e de supervisão. Uma análise cuidadosa da situação dos 
componentes administrativo e de supervisão possibilita à organização tomar 
decisões para aperfeiçoar sua estrutura organizacional, buscando uma maior 
Leitura complementar
Gestão de Projetos – Capítulo 1
43
No site http://www.anpad.org.br/index.php, você encontra 
uma vasta publicação a respeito dos mais diversos assun-
tos da área da administração, além de inúmeros debates 
sobre novos conhecimentos específicos da área. A ANPAD 
desenvolve um consistente trabalho na promoção do ensi-
no, da pesquisa e na produção de conhecimento no campo 
das ciências administrativas e afins no Brasil.
eficiência no sentido de reduzir custos com sua própria manutenção. É re-
comendável fazer análises comparativas para que a organização verifique 
como está sua situação em relação a outras organizações, sejam parceiras 
ou concorrentes.
[...]
GUIMARÃES, Tomas de Aquino; MENDES, Paule Jeanne Vieira. Estrutura organizacio-
nal: um estudo exploratório a respeito dos componentes administrativo e de supervisão. 
In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUA-
ÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 22., 1998, Foz do Iguaçu. Anais.... Foz do Iguaçu: Associa-
ção Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 1998. CD. p. 1-12.
Liderando mudança, de John P. Kotter, publicado pela Edi-
tora Campus, em 1997. Nessa obra, John P. Kotter mostra 
como obter os verdadeiros benefícios oferecidos pela cor-
reta aplicação de gerenciamento de projetos em um mundo 
empresarial marcado por constantes mudanças e adapta-
ções. Kotter identifica um processo de oito etapas pelo qual 
toda empresa deve passar