PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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Aula 01: Reflexão inicial sobre estratégia e contexto de
negócios
Planejamento Estratégico é projetar, ao longo do tempo, ações estratégicas.
Níveis de Planejamento:
• Estratégico: foco em questões a longo prazo, visão de futuro;
• Tático: médio prazo, aplicando as decisões estratégicas nos planos ;
• Operacional: ações do cotidiano.
Valores da administração estratégica:
• Integração do planejamento com as demais funções administrativas e com estrutura
organizacional
• A utilização dos conceitos estratégicos
• Ênfase na transformação das estratégicas em ações
Aula 02: Os Referenciais Básicos: Visão e Missão
“Se você não sabe para onde está indo, todo o caminho o levará a lugar nenhum”.
Essa frase ilustra bem a necessidade da definição de objetivos para um empreendimento – seja
ele qual for.
Hoje, o modelo predominante nas organizações que trata dessas definições é chamado de
administração estratégica.
Na aula anterior, já estudamos um pouco sobre esse conceito. A partir de agora, daremos
continuidade ao assunto.
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico orienta a empresa para o FUTURO, partindo do contexto do HOJE.
Esse futuro pode estar representado no horizonte de tempo de 5, 10, 20 anos ou mais,
dependendo do ramo de negócio da empresa e das condições de seu sistema de planejamento. 
É comum o uso do horizonte de 10 anos. Portanto, utilizaremos esse parâmetro em nosso
estudo.
Pequenos negócios sem muita complexidade e sem grandes conteúdos tecnológicos podem ter
uma dinâmica estratégica baseada em um horizonte de 5 anos. 
Como você pôde perceber, um exemplo desse tipo de negócio é o artesanato.
Entretanto, negócios mais complexos, que envolvem desenvolvimento tecnológico, por
exemplo, podem precisar de um horizonte de 20 a 30 anos. Os negócios do setor elétrico são
exemplos disso.
Pensando nesse parâmetro, imagine como estará sua empresa no futuro. 
• O que você deseja para seu negócio? 
• Que sonho é possível realizar nesse período?
Para responder a essas perguntas, é preciso compartilhar a visão da empresa, visando a um
resultado melhor e orientando suas ações, de forma a tornar realidade o futuro pretendido.
Na prática, quando a Alta administração declara, formalmente, a visão de futuro da organização
e seu pessoal compartilha essa visão, cria-se uma rede poderosa.
Essa rede gera metas em torno das quais as pessoas se comprometem com mais intensidade, já
que entendem o objetivo final de suas ações. 
Antes de dar continuidade a nossa aula, conheça alguns exemplos de visão e missão em
organizações e confira, na prática, como as empresas expressam esses conceitos.
Observe se a visão definida pelas empresas representa, efetivamente, um desejo a ser alcançado
no futuro e se a missão norteia sua razão de ser.
A visão expressa um desejo em torno do qual definimos a direção que queremos seguir.
Trata-se de um desafio positivo para o futuro, que deve estimular todo o potencial da
organização.
Para conquistar esse sonho, você precisa definir um horizonte de tempo. Caso contrário, a
visão correrá o risco de ser apenas um desejo inatingível. 
Por isso, a organização sempre deve estar atenta para rever sua visão, ainda que ela já esteja
sendo alcançada. 
O horizonte de tempo pode estar expresso no texto da própria visão ou definido no contexto de
entorno.
Conceito de missão
Passo extremamente importante dentro da administração estratégica é conhecer profundamente
a razão de ser da organização. 
É através da missão que você pode identificá-la. A missão define essa razão de ser e é criada
para garantir a continuidade do negócio e a concretização da visão. 
Trata-se de um compromisso com o PRESENTE e com o FUTURO. 
Em função disso e das mudanças no contexto ao qual o negócio está condicionado, a missão
precisa ser repensada periodicamente. 
Esse instrumento serve como referencial básico para a definição dos objetivos e das estratégias
da organização.
Características da missão
• Objetividade: A missão deve ser sintética e de fácil compreensão. 
• Pensamento Estratégico: A missão precisa conter as principais referências que nortearão as
definições estratégicas da organização;
• Cenário Real: Diferente da visão, a missão precisa refletir a realidade da empresa.
Os componente da visão não são necessariamente reais no momento de sua definição.
Formulação da missão
Na formulação da missão, devemos responder a cinco perguntas básicas, quais sejam:
• O que fazer? (ramo do negócio);
• Para quem? (clientes, acionistas);
• Como fazer? (base, embasamento);
• Para quê? (finalidade);
• Onde? (lugar, região).
Um método de estruturação da missão bastante utilizado consiste em responder,
individualmente, a essas cinco perguntas básicas e, em seguida, unir as respostas, montando um ou
dois parágrafos.
Você já conhece bem a diferença entre visão e missão:
• A visão representa um sonho a ser conquistado, e sua elaboração não precisa obedecer a
regras;
• A missão, por sua vez, representa o motivo de existência da organização e precisa
responder às cinco perguntas básicas.
• Missão = o que a organização é, sobre sua razãode ser, seus clientes e os serviços que presta
( o que, pra quem, como).
• Visão = aonde se pretende chegar
• Valores = as convicções dominantes, as crenças básicas
Cenários: Análise SWOT
Ambiente interno
• Forças (Strenghts);
• Fraquezas (Weaknesses).
Ambiente externo
• Oportunidades (Opportunities);
• Ameaças (Threats)
Objetivos Estratégicos: SMART
Indicadores são formas de representação quantificáveis de características de produtos e
processos.
Metas representam os resultados a serem alcançados para atingir os objetivos propostos
(SMART).
Estratégia é o caminho mais adequado a ser seguido para alcançar os objetivos e desafios
estabelecidos pela organização. 
Gestão estratégica é a forma pela qual a organização “dá vida” ao seu planejamento
estratégico.
Aula 03: As Estratégicas Competitivas Genéricas
Vantagem competitiva
A organização deve escolher a estratégia genérica competitiva com base em sua visão e missão,
orientando-se para as questões relacionadas à redução de custos ou a inovações. 
Tudo vai depender do ambiente competitivo em que a organização se encontra.
A empresa também deve escolher a estratégia que diz respeito a seu escopo de atuação, que
poderá estar orientado para todo o mercado ou apenas para um ou mais nichos. Dessa forma, o
mercado-alvo torna-se mais estreito.
Alvo Amplo
Liderança em custos (alvo amplo, custo baixo)
A combinação do alvo amplo com a orientação para o mercado – de forma geral – e o custo
mais baixo sugere a adoção da estratégia de liderança em custo.
Diferenciação
O alvo amplo orientado para produtos e serviços diferenciados sugere a adoção da estratégia de
diferenciação.
Alvo Estreito
Enfoque em custo
Trabalhando em nichos de mercado, o alvo estreito orientado para custo mais baixo sugere a
estratégia de enfoque em custo.
Enfoque em Diferenciação
O alvo estreito orientado para a diferenciação sugere a estratégia de enfoque em diferenciação.
Estratégia de liderança em custos
O ponto central da escolha da estratégia de liderança em custos é fazer com que seu custo total
seja menor do que o de seus concorrentes. 
O custo mais baixo funciona como um mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de
mercado.
Empresa com custos baixos
Quando pressionada por fornecedores poderosos, a empresa de custo mais baixo terá mais
fôlego para continuar na indústria do que seus concorrentes.Concorrentes
Estes também estão sujeitos à pressão dos fornecedores. 
De qualquer forma, fixada uma determinada configuração de concorrentes, fornecedores,
compradores, entrantes potenciais e substitutos, a empresa que exibir o menor custo total estará bem
posicionada.
Posição de liderança em custos no mercado
Geralmente, a posição de liderança no custo total exige que a empresa:
• Domine uma alta parcela relativa de mercado, que lhe garanta economias de escala; 
• Se beneficie de outras condições, tais como acesso favorável a matérias-primas ou aos
canais de distribuição. 
Além dos aspectos já abordados, os processos de fabricação devem ser eficientes e estar em
permanente evolução.
Uma forma de diluir os custos é utilizar uma força de vendas comum para uma ampla linha de
produtos.
Conheça, a seguir, os benefícios da empresa líder em custos no mercado.
Estratégia de Diferenciação
Porter entende que só pode existir um líder em custo em determinada indústria.
Caso contrário, a batalha por uma parcela de mercado entre várias empresas que desejam a
liderança em custos levaria a uma guerra de preços. Essa guerra seria desastrosa para a estrutura de
longo prazo da indústria.
As empresas que almejam atingir uma posição de liderança nesse quesito devem seguir o
seguinte roteiro proposto por Porter:
1. Identificar a cadeia de valores e atribuir custos e ativos às atividades.
2. Identificar os determinantes de custo de cada atividade de valor e a maneira como eles
interagem.
3. Identificar a cadeia de valores dos concorrentes, determinar os custos relativos e a origem
das diferenças nos custos.
4. Buscar a redução dos custos relativos através do controle dos determinantes dos custos ou
da reconfiguração da cadeia de valores.
5. Assegurar que os esforços de redução dos custos não acabem com a diferenciação, a
menos que essa seja uma opção explícita.
6. Verificar os esforços de redução de custos quanto à sustentabilidade.
Estratégia de Diferenciação
No âmbito de toda a indústria, a empresa ofereça um produto considerado único pelos clientes.
Benefícios:
• defesa contra as forças do ambinte
• proteção contra rivalidade da concorrência por conta da lealdade e diminuição da
sensibilidade do cliente
• diminuição do poder dos compradores, uma vez que eles não encontrarão no mercado outro
produto com as mesmas características.
Fatores que determinam a diferenciação
• Características do produto: atributos, funcionalidades, qualidade, desempenho, design;
• Venda e entrega: conveniência, entrega em domicílio, prazo, modalidades de pagamento,
serviço pré-venda (inclusive pela internet);
• Serviços pós-venda: treinamento, assessoria, facilidades de manutenção, peças de reposição,
garantia, política de devolução, compatibilidade com outros produtos;
• Indicadores (sinais): marca, propaganda, embalagem, visual do local e do vendedor;
• Redução do custo de utilização pelo comprador: operação, consumo de outros insumos,
manuseio, índice de defeitos. 
Roteiro de diferenciação
As empresas que almejam desenvolver uma estratégia de diferenciação devem seguir o seguinte
roteiro proposto por Porter:
1. Identificar o verdadeiro comprador;
2. Identificar a cadeia de valores do comprador e o impacto da empresa sobre essa cadeira;
3. Determinar critérios de uso do comprador e critérios de sinalização do valor;
4. Analisar as fontes de difereniação (atuais e potenciais) na cadeira de valor;
5. Identificar os custos das fontes de diferenciação;
6. Escolher a configuração de atividades que crie a diferenciação mais valiosa para o
comprador em relação ao custo da diferenciação;
7. Verificar os esforços de diferenciação quanto a sustentabilidade;
8. Reduzir o custo em atividades que não afetem a diferenciação escolhida.
Estratégia de enfoque
A estratégia de enfoque se baseia no fato de que algumas empresas são capazes de atender
melhor a seu alvo estratégico do que as concorrentes – que buscam atender a toda a indústria ou a
um grande número de seus segmentos.
O escopo estratégico deve ser suficientemente estreito, de forma a permitir que a empresa o
atenda de modo mais eficiente ou mais eficaz. 
Veja, abaixo, o esquema que representa as dimensões desse escopo:
1. Dimensões do mercado consumidor
• Geográficas:
◦ Região;
◦ Tamanho da cidade;
◦ Clima.
• Demográfica:
◦ Idade;
◦ Sexo;
◦ Tamanho, estágio de vida e renda da família;
◦ Ocupação;
◦ Nível de educação;
◦ Religião;
◦ Raça.
• Psicográficas:
◦ Classe social;
◦ Estilo de vida;
◦ Personalidade.
• Características do produto:
◦ Benefícios e atributos;
◦ Preço;
◦ Serviços agregados.
• Comportamentais:
◦ Ocasiões da compra e de uso;
◦ Condição do consumidor (habitual, principiante, não usuário, ex-usuário); 
◦ Taxa de uso;
◦ Grau de lealdade;
◦ Atitude para com o produto.
• Características de compra:
◦ Volume do pedido;
◦ Forma de acesso;
◦ Canal de distribuição.
2. Dimensões do mercado organizacional
• Demográfica:
◦ Tipo de indústria;
◦ Tamanho da empresa;
◦ Localização.
• Características do produto:
◦ Benefícios e atributos;
◦ Preço;
◦ Serviços agregados.
• Situacionais:
◦ Urgência;
◦ Aplicação específica.
• Comportamentais:
◦ Ocasiões de compra e de uso;
◦ Taxa de uso;
◦ Relações – clientes atuais versus novos clientes;
◦ Grau de lealdade.
• Características de compra:
◦ Volume do pedido;
◦ Forma de acesso;
◦ Canal de distribuição.
• Outras:
◦ Lealdade;
◦ Atitudes em relação a riscos.
Aula 04: As 5 forças competitivas
Modelo Estratégico de Porter
Sabemos que uma empresa não pode viver sem clientes e fornecedores. Por sua vez, não
podemos desconsiderar a existência de competidores diretos e indiretos. 
De uma forma ou de outra, esses aspectos determinam o futuro da empresa no mercado. 
Para orientar os estudos estratégicos do ambiente em que atua a organização, Porter (1991)
sugere um modelo muito útil, elegendo cinco forças que influenciam a competitividade.
O autor simboliza essas forças através do seguinte esquema:
1. Rivalidade entre empresas existentes;
2. Entrantes Potenciais;
3. Produtos Substitutos;
4. Compradores;
5. Fornecedores;
1. Rivalidade entre as empresas
A rivalidade entre as empresas concorrentes é a mais óbvia das cinco forças – a única que os
estrategistas enfocam historicamente. 
Essa força ajuda a determinar em que extensão o valor criado será dissipado na luta das
empresas pelo mercado.
Além das condições básicas de cada setor, dentre os elementos que determinam o grau dessa
rivalidade estão:
• Concentração da indústria;
• Pequenos competidores;
• Empresas do mesmo ramo;
• Ênfase na diversificação do produto.
2. Entrantes potenciais
A rentabilidade média de um setor de negócios é influenciada pelos concorrentes que existem e
pelos concorrentes em potencial.
Na análise da ameaça dos novos entrantes, o conceito-chave é o de barreiras à entrada.
Essas barreiras atuam no sentido de prevenir um influxo de empresas, sempre que os lucros –
ajustados pelo custo de capital – aumentam bem acima de zero.
Como exemplo, temos a concorrência das empresas montadoras de veículos, com a baixa do
IPI.
Ameaça de Retaliação
• Histórico de retaliação na indústria
• Existência de empresas com recursos substanciais
• Ocorrência de crescimento moderado a lento na indústria
• Empresa com alto comprometimento na indústria
Como exemplo desse processo, podemos citar quatro grandes empresas do ramo de cosméticos:
Natura, Avon, Boticário e Victoria Secret, que exploram uma determinada linha de produtospensando seja em questões ligadas à sustentabilidade, seja no estilo de vida dos consumidores. O
diferencial de cada marca influi diretamente na captação de novos usuários.
3. Produtos Substitutos
Atualmente, há substitutos que desempenham as mesmas funções de produtos e serviços
ofertados por determinado setor. 
Essa condição limita o montante de valor que pode ser criado. 
Do ponto de vista da demanda, a análise da ameaça de substituição deve destacar as funções que
o produto desempenha para o cliente. 
Veja um exemplo clássico de produtos substitutos: Disco de vinil substituido por Fita k7
substituido pelo CD substituido pelo MP3 Player.
Com o passar do tempo, a tecnologia foi sendo aprimorada e adaptada às necessidades de seus
usuários, aliando praticidade e modernidade à demanda existente.
4. Compradores (Poder de barganha)
Vamos analisar, agora, a força competitiva do poder de barganha dos compradores: uma das
duas forças verticais que influencia quem vai apropriar-se do valor criado no setor.
O poder do comprador permite que os consumidores diminuam as margens da indústria,
pressionando os competidores a reduzirem preços ou a aumentarem o nível de serviço oferecido,
sem custos adicionais para os consumidores. 
A intensidade do poder de barganha do comprador é grande quando:
1. Há poucos compradores;
2. Os compradores são muito importantes para indústria;
3. A indústria é pouco importante para os compradores;
4. O produto fabricado ou vendido pela indústria é padronizado;
5. Os custos da mudança para outro fornecedore são baixos;
6. Existem substitutos para os produtos da indústria;
7. O comprador tem total informação;
8. Há a possibilidade de integração para trás na cadeira de valor dos compradores
5. Fornecedores (poder de barganha)
O poder de barganha dos fornecedores diz respeito a sua capacidade de argumentar e exercer
poder sobre os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços.
Se os compradores forem incapazes de repassar aumentos de preços para os consumidores
finais, os fornecedores poderosos poderão reter a maior parte da rentabilidade da indústria.
A análise do poder de barganha do fornecedor recai, primeiramente, no grau de concentração e
no tamanho relativo dos fornecedores com relação às empresas do setor. 
Em seguida, essa força incide sobre o grau de diferenciação na cadeia de fornecedores. 
A fim de entender melhor esse processo, vamos analisar a história dos criadores das maiores
empresas concorrentes no setor da informática. Para isso, assista ao vídeo a seguir: 
• Bill Gates (Microsoft): inteligente e muito motivado.
• Stevs Jobs (Apple): gênio, vaidoso, olhava para sí mesmo. clientes tinham que esperar 40
dias pelo produto.
Fatores que influenciam o poder dos fornecedores:
• Importância estratégica: 
• Poucos fornecedores
• Diferenciação do produto
• Produtos substitutos 
• Indústria (pode ser pouco importante para os fornecedores)
• Alto custo (mudança de fornecedores pode demandar alto custo)
• Condições (favorável integração vertical p frente por parte do fornecedor)
Aula 05: Uma empresa sem rumo estratégico
Objetivo
1. Ilustrar o uso dos conceitos das cinco forças competitivas, aplicados a uma empresa;
2. Comparar posições estratégicas diferentes.
Análise dos discursos
Como você percebeu, o patriarca Jorgenson fez um discurso recomendando que os acionistas
não vendessem suas ações ao investidor. 
Para tal, prometeu uma virada nos negócios – algo que, segundo ele, sempre ocorreu no
passado. 
Por sua vez, o discurso de Garfield mostrou os riscos que os acionistas correrão com a atual
situação da empresa.
Na prática, a temática do filme nos ajudou a refletir sobre como se constrói um planejamento
estratégico adequado.
Dessa reflexão, podemos tirar duas lições:
1. É necessário tomar os devidos cuidados com a visão de futuro de nosso negócio, para que
não fiquemos presos ao passado, como aconteceu com Jorgenson;
2. Por sua vez, também não nos devemos prender somente a um lado da estratégia, como fez
Garfield, decidindo o futuro da empresa única e exclusivamente sob o ponto de vista
financeiro.
É preciso estar atento a todas as ameaças e oportunidades que envolvem nossa empresa.
Continue exercitando sua capacidade de percepção e análise através da Atividade de fixação
proposta a seguir.
Aula 06: O ambiente externo
Importância da análise do ambiente externo
Para a construção do futuro da organização, você precisa avaliar as prováveis evoluções do
ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaças ao desempenho desejado e almejado
pela visão e missão da empresa.
Pensar sobre esses futuros alternativos estimula a organização a ir além dos fatos e dados que
estão à disposição, julgando o que é essencial.
De acordo com a Macroplan "a análise do ambiente externo amplia a “sensibilidade” do
conjunto de pessoas envolvidas no planejamento da instituição em relação a seu mundo exterior,
tornando-as mais aptas a implementar estratégias antecipatórias.
O objetivo é “sintonizar” a instituição, em tempo hábil, com as principais tendências e
demandas.
Dessa forma, sua capacidade de capturar oportunidades que vão surgir aumenta, e a empresa
previne-se, com antecedência, de ameaças emergentes."
Em outras palavras, analisando o ambiente externo, a empresa consolida e solidifica o
planejamento estratégico, estruturando-se interna e externamente. 
Isso fortalece seus laços comerciais e a torna, por fim, líder de mercado.
Construção de Cenários
O estudo das evoluções do ambiente externo é feito, geralmente, através de cenários.
Veja, a seguir, como alguns estudiosos conceituam cenários:
• Porter: Visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Com a
construção de múltiplos cenários, uma empresa pode explorar sitematicamente as possíveis
consequências da incerteza
• Leitão: Cenários são conjuntos coerentes e plausíveis, não necessariamente prováveis, de
acontecimentos seriados, e/ou simuntâneos, aos quais estão associados determinados atores
e uma escala de tempo
• Scribd: descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e dos caminhos que os
conectam com sua situação de origem.
Os cenários nos obrigam a trabalhar com futuros múltiplos, organizando, de um modo que
nenhum outro modelo pode fazer, uma variedade de informações aparentemente sem relação.
O objetivo é transformar essas informações em quadros de referência para os decisores.
No planejamento estratégico, os cenários são particularmente úteis para:
• Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e comuns as premissas em
que se baseiam suas decisões;
• Configurar evoluções prováveis do mercado e do ambiente competitivo da instituição;
• Antecipar oportunidades e ameaças para a instituição.
Macrocenários
Os cenários usualmente empregados no planejamento estratégico enfatizam fatores
macroeconômicos e macropolíticos. Esses cenários são denominados macrocenários.
Embora essenciais, muitas vezes, os macrocenários são demasiadamente gerais para orientar a
formulação de estratégias de uma organização específica.
Por isso, é aconselhável complementá-los com cenários do setor ou da área de atuação da
instituição, configurando e especificando:
• Suas incertezas;
• A dinâmica competitiva;
• As perspectivas de mercado.
Oportunidades e ameaças
Você já aprendeu que o estudo da evolução do ambiente externo é feito através da observação e
da análise de cenários.
Veja, a seguir, como essa análise auxilia a identificação e caracterização de oportunidadese
ameaças às organizações:
Oportunidades (POSSIBILIDADES)
Oportunidades são situações, tendências ou fenômenos externos à organização – atuais ou
potenciais.
Essas situações podem contribuir, em grau relevante e por longo tempo, para a realização da
missão ou dos objetivos permanentes da empresa e para o alcance de um bom desempenho
competitivo. 
A oportunidade é algo que pode ou não ser aproveitado, dependendo das condições internas da
instituição. 
Ameaças (RISCOS)
Inversamente às oportunidades, as ameaças são situações, tendências ou fenômenos externos à
instituição – atuais ou potenciais.
Essas situações podem prejudicar, substancialmente e por longo tempo, o cumprimento da
missão ou dos objetivos permanentes da empresa e o alcance de um bom desempenho. 
A ameaça é algo que pode concretizar-se ou não, e seus impactos podem afetar a organização.
Tudo vai depender de suas condições internas de defesa ou neutralização. 
Alguns cenários são ricos em oportunidades e pobres em ameaças e outros, vice-versa. Tudo vai
depender do negócio. 
O que é oportunidade para determinado negócio pode não ter valor significativo para outro ou
pode até ser entendido como uma ameaça. 
Como você percebeu, o estudo da evolução do ambiente externo é feito através da observação e
da análise de cenários.
Entretanto, antes de prosseguir nas definições sobre o futuro de sua empresa, você também
precisa analisar o ambiente interno.
Pouco adianta, por exemplo, identificar oportunidades únicas se sua empresa não possui as
condições internas para aproveitá-las.
Dessa forma, a decisão estratégica não deve apenas estar baseada nas condições externas à
organização, mas também em informações precisas sobre seu ambiente interno – conteúdo sobre o
qual estudaremos adiante. 
Aula 07: O ambiente interno
Composição do diagnóstico interno
A partir da reflexão proposta anteriormente, você poderá compor o diagnóstico interno de sua
empresa.
Esse diagnóstico possui as seguintes finalidades:
• Caracterizar e avaliar a evolução do desempenho da instituição em relação ao cumprimento
de sua missão ou a seu desempenho competitivo;
• Identificar e hierarquizar as forças e fraquezas que determinam esse potencial;
• Determinar as principais causas das forças e fraquezas da empresa. 
Perspectivas do Ambiente Interno
A análise do ambiente interno pode ser feita de acordo com duas perspectivas: a organizacional
e a competitiva.
A seguir serão apresentados os conceitos centrais dessas perspectivas. Analise cada um deles, a
fim de compreender sua atuação no ambiente organizacional:
• Efetividade: Efeitos produzidos no ambiente externo.
• Eficácia: Capacidade de realização dos resultados conforme o planejado.
• Eficiência: Capacidade de utilizar bem os recursos e meios disponíveis.
• Humanização: Capacidade de a instituição atender às necessidades e aspirações de seus
integrantes.
• Desempenho: Performance da organização, avaliada segundo critérios preestabelecidos, tais
como o grau de realização de sua missão e dos objetivos permanentes.
Continuaremos a ver outras perspectivas: força, fraqueza, determinantes e causa:
• Força: Fenômeno ou condição interna à instituição – atual ou potencial – capaz de auxiliar,
substancialmente e por longo tempo, seu desempenho ou o cumprimento de sua missão e
dos objetivos permanentes.
• Fraqueza: Fenômeno ou condição interna à instituição – atual ou potencial – capaz de
dificultar, substancialmente, seu desempenho ou o cumprimento de sua missão e dos
objetivos permanentes.
• Determinante: Fenômeno (ou fator) interno ou externo à organização, que produz sua
força. Esse fenômeno é variável.
• Causa: Fenômeno (ou fator) interno ou externo à organização, que produz sua fraqueza.
Esse fenômeno também é variável.
Forças e Fraquezas
Das forças e fraquezas levantadas anteriormente, devemos destacar aquelas que se constituem
como fatores críticos de sucesso para a organização.
Em outras palavras, sobressaem-se aquelas que mais conferem ou impedem o sucesso no
cumprimento da missão da empresa, tanto do ponto de vista organizacional quanto competitivo.
As informações sobre forças e fraquezas empresariais são facilmente obtidas a partir de estudos
baseados em:
• Relatórios internos;
• Pesquisas de clima organizacional;
• Caixas de sugestões;
• Levantamento específico realizado internamente.
Perspectivas do ambiente interno
Produto
• Características e atributo;
• Reputação e marca;
• Qualidade;
• Amplitude e profundidade da linha de produtos;
• Serviços oferecidos ao cliente.
Operações
• Posição de custo (Economias de escala, Aprendizado, Equipamentos);
• Localização (custos de transporte e mão de obra);
• Capacidade;
• Flexibilidade;
• Qualidade;
• Acesso a insumos;
• Grau de integração vertical.
Organização
• Cultura da empresa;
• Processos de comunicação e de fluxo da informação;
• Propensão/aversão ao risco;
• Consistência entre estrutura organizacional e estratégia.
• Capacidades Gerencial e Adminstrativa
• Capacitação dos gerentes;
• Liderança;
• Coordenação;
• Planejamento e controle;
Empregados
• Idade;
• Flexibilidade e adaptabilidade;
• Rotatividade;
• Atitude e motivação;
Pesquisa e Inovação
• Patentes e direitos autorais;
• Capacitação para pesquisas (Básica, produto, processo de imitação, engenharia reversa);
• Acesso a fontes externas (clientes, fornecedores, universidades, etc).
Revenda e distribuição
• Cobertura e qualidade do canal de distribuição;
• Relacionamento com esse canal.
Marketing e vendas
• Habilidade em pesquisas de mercado;
• Capacitação da força de vendas;
• Efetividade das ações de marketing;
• Influência sobre os canais de distribuição.
Financeiro
• Capacidade de endividamento;
• Gerência de estoques e de contas a pagar/receber;
• Exposição a flutuações (tx de juros e câmbio);
• Suporte da matriz.
Base de clientes
• Tamanho e fidelidade;
• Parcela de mercado;
• Crescimento dos segmentos atendidos.
Relacionamentos externos
• Com governos e legisladores;
• Com entidades normativas, reguladoras e sindicatos;
• Com comunidade e grupos de interesse.
Objetivo da Análise Interna
Você acabou de conhecer os pontos levados em consideração no momento de análise das forças
e fraquezas do ambiente interno das empresas.
Se estivéssemos trabalhando com uma empresa real, vasculharíamos todos os seus estudos
internos, os relatórios de desempenho e as pesquisas internas.
Nosso objetivo seria verificar, dos pontos listados anteriormente, aqueles que podem ser
destacados como forças ou fraquezas da empresa.
Havendo necessidade de mais informações, faríamos uma avaliação interna, utilizando o pessoal
da casa, analistas ou auditores externos.
Aula 08: A matriz de avaliação estratégica
Avaliação Estratégica é a etapa do planejamento em que se desenvolvem reflexões sobre os
impactos e inter-relações das adiversas variáveis que compõem os ambientes interno e externo da
organização.
A comparação das oportunidades e ameaças com as forças e fraquezas permite à organização
posicionar-se frente ao futuro, criando as bases para as definições de objetivos e estratégias.
Essa comparação pode ser feita através da matriz FOFA (SWOT)
Cenários: Análise SWOT
Ambiente interno
• Forças (Strenghts);
• Fraquezas (Weaknesses)
Ambiente externo
• Oportunidades (Opportunities);
• Ameaças (Threats)
Forças + Oportunidades = Potencialidades de ação ofensiva. Este quadrante representa a
força e o vigor da organização para aproveitar as oportunidades identificadas nos cenários.
Força+ Ameaça = Capacidade defensiva. Neste quadrante, localizado em uma posição
intermediária, as forças da organização conseguem formar uma barreira às ameaças do ambiente
externo.
Fraquezas + Oportunidades = Debilidades. Neste quadrante, também localizado em posição
intermediária, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das
oportunidades do futuro.
Fraquezas + Ameaças = Vulnerabilidades. Em oposição às forças, encontramos este
quadrante, que representa a fraqueza da organização ao lidar com as ameaças. As vulnerabilidades
podem sinalizar uma fase de declínio ou morte da organização.
Comparando aspectos da matriz
Forças e oportunidades
Depois de lançar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, você iniciará a comparação da
primeira força com a primeira oportunidade.
Para fazer isso, você pode partir das seguintes perguntas: 
• O quanto (ou como) a força auxilia no aproveitamento da oportunidade por parte de sua
organização? 
• A força alavanca essa oportunidade? 
Se a resposta for negativa, ou seja, se a força não ajudar no aproveitamento da oportunidade,
marque esse ponto em sua matriz com um símbolo que represente a falta de relação (pode ser Zero)
entre esses dois elementos.
No entanto, se a força ajudar determinada oportunidade, esse ponto ganhará um símbolo que
represente essa inter-relação (por exemplo 1 ou 2 dependendo da intensidade da relação).
Dessa forma, ao comparar todas as forças com todas as oportunidades, você terá uma boa noção
da potencialidade ofensiva de sua empresa. Para considerarmos que a organização apresenta
excelente capacidade ofensiva no mercado, o símbolo que deverá aparecer mais vezes nesse
quadrante é o número 2.
Forças e ameaças
Em seguida, você comparará as forças com as ameaças, respondendo à seguinte questão:
O quanto essa força consegue neutralizar ou, pelo menos, minimizar determinada ameaça? 
Se a resposta for negativa, ou seja, se a força de nada serve para neutralizar a ameaça, marque
esse ponto com 0 (zero). 
Por outro lado, se a força for exatamente – ou, pelo menos, quase exatamente – o que a
organização precisa para combater a ameaça, esse ponto merece ser marcado com os números 1 ou
2. 
Como você fez para o primeiro macroquadrante, repita essa análise força a força, ameaça a
ameaça. O resultado final lhe dará um bom quadro da capacidade defensiva de sua empresa.
Fraquezas e oportunidades
A próxima comparação acontecerá entre fraquezas e oportunidades. Para esse caso, busque
respostas à seguinte pergunta: 
A existência dessa fraqueza prejudica ou me impede de aproveitar determinada oportunidade? 
Ocorrendo uma resposta negativa, marque a matriz com 0 (zero). Isso significa que a fraqueza
não está relacionada àquela oportunidade, não influenciando seu aproveitamento. 
Mas, se você marcar essa relação com os números 1 ou 2, significará que a influência da
fraqueza dificulta a utilização da oportunidade em favor da organização. 
Quanto mais pontos correlacionados nesse macroquadrante, mais débil estará sua empresa.
Fraquezas e ameaças
Neste momento, compare fraquezas e ameaças, respondendo a esta pergunta: 
Essa fraqueza é uma porta de entrada para a ameaça? 
Se a resposta for negativa, significa que, pelo menos, essa ameaça não vai contar com a ajuda de
nenhum fator interno da organização para instalar-se em seu negócio e prejudicá-lo. Esse ponto
será, então, marcado com 0 (zero). 
Mas, se essa fraqueza for exatamente o ponto por onde a ameaça se instalará, marque a linha
correspondente com os números 1 ou 2. Esteja ciente de que esse é um ponto que merece o máximo
de sua atenção, pois representa uma vulnerabilidade da organização. 
Se muitas relações forem encontradas nesse quadrante, o sinal de alerta deve ser acionado!
Quadro final
Para a análise final, some, quadrante a quadrante, o número de pontos marcados em sua matriz. 
Em seguida, divida esse valor pelo número máximo de pontos possível – caso as comparações
resultem sempre em números 2.
Agora, multiplique o resultado dessa divisão por 100. Você obterá o percentual de cada
característica central dos macroquadrantes que a empresa apresenta para o cenário em estudo.
Não há um resultado-padrão para a matriz. Tudo vai depender do grau de maturidade do
negócio, da flexibilidade e de outras importantes características de cada organização. 
Entretanto, podemos afirmar que os pontos de relação (do tipo 1 e 2) estarão presentes na
matriz, normalmente, em todos os quadrantes, em diversas proporções. 
Isso ocorre porque, em média, as organizações possuem um pouco de cada uma das quatro
características macro. Lembre-se de que essas características incluem: 
• Potencialidade ofensiva;
• Capacidade defensiva;
• Debilidade;
• Vulnerabilidade.
Algumas empresas, contudo, podem estar em determinada fase de evolução, em que uma dessas
características se ressalta marcadamente.
Como resultado culminante da avaliação estratégica, a empresa deverá ser capaz de responder às
seguintes questões:
• A estratégia competitiva adotada continuará sendo uma fonte de lucros?
• Quais mudanças serão necessárias?
• As estratégias desenvolvidas:
• Aproveitam as forças para explorar as oportunidades?
• Tendem a corrigir as fraquezas?
• Minimizam os impactos das ameaças?
• O que se pode fazer para transformar ameaças em oportunidades?
Agora, você já tem noção de como sua empresa deve-se comportar em cada cenário e quais são
as principais questões estratégicas a serem priorizadas.
Leia atentamente as instruções da Atividade Proposta e bom trabalho!
Aula 09: A definição de objetivos e estratégias
Momento de traçar objetivos e estratégias
Conforme já estudamos, o planejamento estratégico busca estimular o pensamento a longo
prazo.
Vencida a etapa de reflexão e análise do contexto de negócios da organização, é hora de
definirmos objetivos e optarmos por estratégias que os concretizem.
Por trás desse processo, estão os desafios atuais da empresa e aqueles já identificados, por meio
da análise de cenários, para os próximos anos.
Conceito de objetivo estratégico
Para compreender o que é, para que serve e como traçar objetivos estratégicos, primeiramente,
conheça o conceito de objetivo:
Um objetivo pode ser definido como um estado futuro que se pretende atingir, com real
possibilidade de fazê-lo.
No âmbito da administração estratégica, o objetivo deve estar apoiado pelos principais
referenciais estratégicos da organização: missão, visão e resultados da avaliação estratégica. 
Dentro desse contexto, estão os objetivos estratégicos, que consistem em:
• Objetivos principais: aqueles que definem o direcionamento do negócio, isto é, que são
portadores do futuro e da competitividade para a organização.
• Objetivos realistas: precisam ser claros e bem divulgados, de forma que haja um
entendimento do que se deve fazer e uma aceitação de que esta é realmente a melhor
escolha.
Por isso, uma boa dose de estímulo e desafio deve ser colocada na elaboração dos objetivos. 
Em outras palavras, eles não devem ser pura e simplesmente uma continuação do que se vinha
tentando fazer até o momento.
Tenha apenas CUIDADO para que seus objetivos não se desloquem da realidade.
Aspectos essenciais aos objetivos
Para serem cumpridos, os objetivos necessitam de acompanhamento. Portanto, desde sua
definição, eles têm de ser entendidos e aceitos como possíveis.
Cada objetivo deve ser priorizado em relação ao tempo e aos recursos demandados para sua
viabilização.
Em suma, são aspectos essenciais aosobjetivos:
• Coerência com a missão e a visão da organização e com os resultados da avaliação
estratégica;
• Adequação à realidade, levando em conta seu caráter desafiador; 
• Estímulo à concretização de ações;
• Sistema apropriado de avaliação e controle de seu alcance.
Os objetivos são classificados como de curto, médio e longo prazos
Elaborar um objetivo de longo prazo não significa deixar de lado ações nos curto e médio
prazos. Essa dimensão de tempo diz respeito à expectativa da efetiva conclusão do objetivo. 
Conceito de estratégia
Agora que você já sabe definir e elaborar objetivos, já sabe definir uma estratégia e qual é sua
função no contexto do planejamento:
Portanto, para cada objetivo, você precisa estabelecer as estratégias de sua viabilização, que
podem ser globais ou específicas.
Sendo assim, um conjunto de estratégias:
• Explicita o padrão de decisões da instituição;
• Permite priorizar a alocação de recursos;
• Representa uma situação particular;
• Contém um conjunto de ações.
• O que fazer = objetivos;
• Como alcançar = estratégias.
Importância da elaboração de um plano completo
Quando escolhemos um cenário para nosso planejamento, seguimos os objetivos e as estratégias
para ele determinados.
Entretanto, em função de mudanças no ambiente externo, é possível que, em algum momento,
seja necessário alterar esse rumo. 
Diante dessas situações, talvez tenhamos de escolher objetivos e estratégias relativos a outro
cenário de referência. 
Isso pode ocorrer, por exemplo, dois anos após a elaboração do plano estratégico. Nesse
instante, precisaremos rever o planejado. 
Disso resulta a importância da elaboração de planos completos, que servem como alternativa a
casos de mudanças necessárias. Vamos ver um exemplo?
Aula 10: Acompanhamento e o controle
Etapas do plano estratégico
O planejamento estratégico tem um papel fundamental na administração estratégica.
Para dar conta desse papel, o planejamento precisa passar, efetivamente, pelas seguintes etapas:
• Implementação: significa colocar em prática os objetivos e estratégias delineados na fase
de planejamento.
• Controle e acompanhamento: A etapa de acompanhamento e controle verifica a prática de
implementação do planejamento estratégico, zelando pelo cumprimento do planejado e
realizando ajustes – quando necessário.
• Monitoração;
• Revisão.
A implementação do plano estratégico depende da total integração desse processo com as
atividades de planejamento e execução. Essas etapas se desenvolvem nos níveis tático e
operacional.
Além do alinhamento de planos, para garantir essa integração, é necessário manter um
acompanhamento e controle regulares do alcance dos objetivos estratégicos. Definidos na fase
estratégica, os objetivos e as estratégias devem orientar a elaboração dos seguintes planos:
• Financeiros e orçamentários;
• De investimento;
• Operacionais;
• De marketing;
• De Recursos Humanos;
• De treinamento e desenvolvimento;
• De inserção internacional etc.
Esse procedimento de manutenção, por sua vez, ocorre através da escolha de indicadores. 
Indicadores
Relação matemática que mede numericamente o desempenho dos atributos de um processo ou
de seus resultados, com o objetivo de comparar essas medidas com metas numéricas
preestabelecidas.
Portanto, para cada objetivo estratégico, são selecionados indicadores, que não se devem
restringir a informações econômicas ou financeiras.
O cumprimento das metas estabelecidas para esses indicadores deve garantir que ações e
projetos dos níveis tático e operacional estejam alinhados à estratégia da organização.
É necessário acompanhar e controlar, juntamente com os resultados econômico-financeiros:
• O desempenho da empresa junto aos clientes;
• O desempenho dos processos internos e das pessoas;
• As inovações e tecnologias. 
Por que utilizar indicadores
Os indicadores são utilizados para:
1. Assegurar que os requisitos dos clientes sejam atendidos;
2. Assegurar que os requisitos dos clientes sejam atendidos;
3. Dar visibilidade e fornecer um painel de resultados que possibilitem o monitoramento dos
próprios níveis de desempenho;
4. Ressaltar os problemas da má qualidade e determinar as áreas que precisam de uma atenção
prioritária e um plano de melhoria;
5. Dar uma indicação dos custos da má qualidade;
6. Fornecer feedback e orientar o esforço de melhoria;
7. Permitir que o planejamento seja feito baseado em dados históricos.
Análise de Desempenho
Na concepção sistêmica das empresas, a análise de seu desempenho deve levar em consideração
a interdependência de todos os seus elementos e suas funções.
Por exemplo, a inferência estatística é um dos elementos estruturais da gestão em busca da
excelência, pois responde pela forma como são tomadas as decisões dentro das empresas. Essas
decisões devem estar baseadas em fatos, dados e informações qualitativas.
Diante disso, fica perfeitamente clara a importância do desenvolvimento de um sistema de
indicadores de desempenho.
Entretanto, os indicadores não devem ser muito amplos, porque podem gerar ambiguidade. Os
casos típicos de indicadores que geram ambiguidade são aqueles tradicionais referentes à
produtividade e à qualidade, mas sem definições detalhadas.
Esses indicadores possuem diferentes significados para cada função dentro da empresa. 
Tomemos como exemplo o indicador de produtividade:
• Área de produção: Produtividade = PRODUTO/HORA
• Área de Vendas: Produtividade = VALORES DE VENDA/HORA TRABALHADA
Portanto, os indicadores não devem ser complexos para não perderem a relação com a realidade
física, tornando difícil – ou mesmo impossível – a análise da situação real.
Monitoração estratégica
Além de acompanhar e controlar o que foi planejado, é fundamental que você realize a
monitoração estratégica dos elementos utilizados para o desenvolvimento de seu plano.
A contínua monitoração estratégica permitirá ao decisor optar, no momento adequado, pela
reorientação de:
• Decisões
• Revisão dos planos
• Elaboração de planos estratégicos completamente diferentes daqueles já considerados até
então.
Melhor será que a monitoração identifique o momento certo de mudanças, de forma a permitir
que sejam feitas ao menor custo (seja financeiro, humano, organizacional, cultural, etc).
Atividades de monitoração estratégica
As principais atividades exercidas na etapa de monitoração estratégica:
• Propagação: Disseminação para os decisores estratégicos.
• Informações: Especificação das informações necessárias: O que coletar de
informações?
• Fontes Seguras: Especificação das fontes de informação: Tais fontes são fidedignas?
• Atores: Identificação dos atores que fornecerão as informações: Quem são as pessoas-
chave?
• Coleta: Coleta dos dados e das informações.
• Processo de Análise: Armazenamento, processamento e análise dos dados e das
informações.
• Avaliação e Interpretação: Avaliação e interpretação das informações.
Conclusão
Fica a cargo dos decisores estratégicos o que fazer (revisão total ou parcial do plano) e quando
realizar tais atividades. 
O importante é não perder o momento exato da revisão, para que os prejuízos sejam diminuídos.
Para os mercados dinâmicos, por exemplo, que apresentam alta velocidade de mudanças
tecnológicas, é provável que a monitoração exija que o plano estratégico seja revisado até
anualmente.
	Aula 01: Reflexão inicial sobre estratégia e contexto de negócios
	Níveis de Planejamento:
	Valores da administração estratégica:
	Aula 02: Os ReferenciaisBásicos: Visão e Missão
	Planejamento estratégico
	Conceito de missão
	Características da missão
	Formulação da missão
	Cenários: Análise SWOT
	Ambiente interno
	Ambiente externo
	Objetivos Estratégicos: SMART
	Aula 03: As Estratégicas Competitivas Genéricas
	Vantagem competitiva
	Alvo Amplo
	Liderança em custos (alvo amplo, custo baixo)
	Diferenciação
	Alvo Estreito
	Enfoque em custo
	Enfoque em Diferenciação
	Estratégia de liderança em custos
	Empresa com custos baixos
	Concorrentes
	Posição de liderança em custos no mercado
	Estratégia de Diferenciação
	Estratégia de Diferenciação
	Fatores que determinam a diferenciação
	Roteiro de diferenciação
	Estratégia de enfoque
	Aula 04: As 5 forças competitivas
	1. Rivalidade entre as empresas
	2. Entrantes potenciais
	3. Produtos Substitutos
	4. Compradores (Poder de barganha)
	5. Fornecedores (poder de barganha)
	Aula 05: Uma empresa sem rumo estratégico
	Aula 06: O ambiente externo
	Importância da análise do ambiente externo
	Construção de Cenários
	Macrocenários
	Oportunidades e ameaças
	Oportunidades (POSSIBILIDADES)
	Ameaças (RISCOS)
	Aula 07: O ambiente interno
	Composição do diagnóstico interno
	Perspectivas do Ambiente Interno
	Forças e Fraquezas
	Perspectivas do ambiente interno
	Objetivo da Análise Interna
	Aula 08: A matriz de avaliação estratégica
	Cenários: Análise SWOT
	Comparando aspectos da matriz
	Forças e oportunidades
	Forças e ameaças
	Fraquezas e oportunidades
	Fraquezas e ameaças
	Quadro final
	Aula 09: A definição de objetivos e estratégias
	Momento de traçar objetivos e estratégias
	Conceito de objetivo estratégico
	Aspectos essenciais aos objetivos
	Conceito de estratégia
	Importância da elaboração de um plano completo
	Aula 10: Acompanhamento e o controle
	Etapas do plano estratégico
	Indicadores
	Por que utilizar indicadores
	Análise de Desempenho
	Monitoração estratégica
	Conclusão