Desafio Profissional Empresa Pira

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA
AMANDA CLARICE DE MENEZES DA GAMA QUADROS DA SILVA RA:1221399577
DESAFIO PROFISSIONAL
Curso: Administração
Disciplinas: Teorias da Administração e Economia
Porto Alegre
21/09/2015
TUTOR: CARLOS STEIN
SUMÁRIO
Introdução ....................................................................................................................3
Analise dos perfis de Paulo e Iran, Competências e Habilidades ...............................4
Competências e Habilidades deficitárias em Paulo e Iran ..........................................5
Definição do perfil do gestor sucessor de Dr. João .....................................................7
Definindo as funções de Paulo e Iran ..........................................................................8
Construção do Organograma da Empresa ................................................................10
Organograma Funcional Linear .................................................................................12
Conclusão ..................................................................................................................13
Referências Bibliográficas .........................................................................................14
INTRODUÇÃO
 Através do presente trabalho, venho apresentar um plano de sucessão da diretoria para a Indústria de Bebidas Pira.
 Baseada em estudos e pesquisas sobre as disciplinas Teorias da Administração e Economia, procuro traçar o perfil dos atuais gerenciadores da empresa e o perfil do profissional que melhor substituirá o atual Diretor.
 Durante o desenvolvimento dos passos propostos no decorrer do desafio, apresento e justifico minhas opiniões buscando um embasamento nos principais conceitos e fundamentos de cada disciplina. 
DESAFIO PROFISSIONAL
Passo 01
Analise dos perfis de Paulo e Iran
Competências e Habilidades
Analisando os perfis de Paulo e Iran, atuais gestores da empresa, não identifico competências e habilidades que possam caracterizá-los como profissionais capacitados para substituir o atual diretor.
Paulo e Iran não possuem formação ou especialização profissional que os qualifiquem. Ambos dedicam-se a empresa desenvolvendo papéis e funções determinados pelo pai Dr. João. Por não possuírem conhecimento conceitual básico de como gerir uma organização, não são capazes de colocar a teoria em prática, não saberiam analisar e solucionar problemas que poderão surgir.
Com base nessas informações pode-se notar que não apresentam um perfil empreendedor e proativo, necessários para coordenar e liderar uma empresa de forma promissora.
Passo 02
Competência e Habilidades Deficitárias em Paulo e Iran 
 Paulo Iran
	Autocontrole emocional
	 -- x
	Iran fica alterado quando 
suas convicções são contestadas. 
	Capacidade de transferir conhecimentos
	 x --
	Paulo tem dificuldade em repassar informações claras e precisas para os subordinados.
	Senso crítico
	 x x
	Paulo e Iran apresentam dificuldades em criticar as decisões do pai, Dr. João.
	Perspectiva
	 x x
	Paulo e Iran não possuem conhecimentos teóricos para serem colocados em prática, em busca de angariar sucesso na condução da empresa.
	Visão sistemica
	 -- x
	Iran não é capaz de analisar um problema e apresentar uma solução cabível a fim de resolvê-lo, tendo consciência das consequências de sua decisão.
	Trabalho em equipe
	 x --
	Paulo não consegue liderar um conjunto de pessoas, de modo a formar uma equipe unida em prol da conquista de determinados objetivos.
	Caráter inovador
	 x x
	Paulo e Iran não desenvolvem uma visão inovadora que os torne capazes de manter a empresa a frente das concorrentes.
	Autorealização
	 x x
	Paulo e Iran não tem ânsia por alcançar sucesso e realização. Por terem recebido a empresa já criada e desenvolvida pelo pai, Dr. João, ambos não tiveram de preocupar com necessidades financeiras, e não demonstram buscar a autorealização.
Passo 03
Definição do perfil do gestor sucessor de Dr. João
A partir dos dados analisados até o momento, sugiro um plano de sucessão proativo.
A empresa deve contratar um profissional capaz de gerir com coragem e senso crítico. Que apresente projetos sólidos, que supram as necessidades atuais, abrindo um leque de opções para o futuro.
O gestor que irá substituir Dr. João deverá conduzir a empresa com a mesma sobriedade e carisma, conquistando a confiança e parceria da equipe. Tem de ser um empreendedor que conduza a empresa com eficácia e eficiência, atingindo os objetivos traçados, dentro do período proposto, trazendo resultados positivos e mostrando que é capaz de executar muito bem seu papel de gestor.
Em fim, um profissional formado e qualificado, que apresente as competências essenciais de conhecimento, habilidade, julgamento e atitude, necessárias para provar seu potencial de gerir uma empresa. 
Baseada na ideia de Domingos Ricca, de que o fundador não deve ser retirado imediatamente da empresa, proponho que Dr. João continue desempenhando funções de conselheiro dentro da Indústria Pira, orientando e criando estratégias, acompanhando o período de adaptação do novo gestor. Este período é ele mesmo quem determina se afastando gradativamente, providenciando sua aposentadoria quando sua falta não for provocar nenhum abalo à empresa.
Passo 04
Definindo as funções de Paulo e Iran
Analisando a história apresentada do Dr. João conseguimos visualizar o caminho percorrido e sucesso alcançado. Mesmo sem formação profissional ele foi capaz de fundar uma pequena empresa, se empenhando ao máximo para desenvolvê-la até o nível em que se encontra. Sem dúvida a receita para chegar aonde esta hoje foi a sua busca pela autorealização e seu poder de liderar pessoas motivando-as com seu carisma e poder de julgamento.
Como apresentado nos passos anteriores, tais características não são encontradas em seus filhos Paulo e Iran. Ambos desempenhavam as funções gerenciais delegadas pelo pai, contando sempre com a intuição e poder de empreendedor de Dr. João, que os colocava sempre na ordem correta. Porém com a chegada de um novo Diretor, Paulo e Iran terão de se adaptar.
Acredito que possam continuar desempenhando funções gerenciais junto à nova gestão, mas com a condição de que procurem obter uma qualificação profissional adequada. Se ambos aceitarem que é necessário buscar conhecimento, aprendendo como aplicar técnicas de formas corretas, creio que possam desenvolver habilidades e competências que aplicarão desempenhando as funções que forem designadas a cada um.
Caso discordem e não aceitem a condição, é impossível mantê-los em cargo de liderança, pois com o aumento da concorrência a empresa precisa contar com profissionais preparados para liderar e motivar equipes, que caminhem em busca do sucesso.
Considerando que aceitem a proposta, indicaria Paulo para o cargo de Gerente Comercial e Iran para o cargo de Gerente Financeiro.
Paulo ficaria responsável por analisar o mercado, elaborar planejamento de vendas, controlando e coordenando o setor de produção e comercialização dos produtos.
Iran fica responsável por elaborar um plano de gestão de risco, analisando a estrutura do capital da empresa, controlando as contas que tem a pagar e receber, coordenando a tesouraria e todo o departamento financeiro em geral.
Ambos contam com o acompanhamento do Gerente Administrativo que trabalha em conjunto com todos os setores da empresa. Criando o planejamento dos níveis táticos e operacionais, recursos humanos, controle orçamental, entre outros. Em fim, este setor é responsável
pelo funcionamento completo da organização.
Acima de todos, a Diretoria e o Conselho com todo o sistema de estratégias, traçando metas e objetivos, motivando os colaboradores a caminhar em busca da eficácia e eficiência. 
 
Passo 05
Construção do Organograma da Empresa
O Organograma da empresa fica elaborado da seguinte forma:
No topo a Diretoria, representada pelo Profissional que será contratado. Ao lado, o Conselho Executivo, que conta com a presença do Dr. João, apoiando seu substituto com opiniões e auxiliando na elaboração de metas e tomada de decisões.
No nível abaixo, à esquerda, o Departamento Comercial dirigido pelo Gerente Paulo, responsável por controlar a Equipe de Compras/Produção e a Equipe de Marketing, colocadas nos níveis abaixo do departamento. Paulo designará Subgerentes que auxiliarão no controle de cada equipe.
Ao centro, o Departamento Administrativo liderado por uma Gerente que será nomeado pelo Diretor. Este terá de nomear Subgerentes para as Equipes de Infra Estrutura, Recursos Humanos e Jurídico, representadas nos níveis abaixo.
À direita, o Departamento Financeiro, que conta com a liderança do Gerente Iran, que controla com o auxílio de seus Subgerentes, as Equipes da Tesouraria e Contábil. 
Para ocupar o cargo de Gerente Administrativo, o atual Diretor precisará analisar os perfis dos funcionários, verificando se há algum capacitado para desempenhar esta função. Após este levantamento, ele terá no mínimo três opções de escolha. Primeira, promover o funcionário que estiver apto ao cargo. Segunda, na falta de alguém preparado, poderá encaminhar um líder para uma formação a fim de qualifica-lo á função. Terceira e última, pode escolher por contratar um profissional formado e responsável para liderar as equipes.
Para as funções de Subgerentes não há a necessidade de contratar novos funcionários. Nestes casos os gerentes responsáveis estudarão as equipes, observando quem mais se destacam, oferecendo treinamentos específicos para que estes possam ficar preparados e fornecerem o auxílio aos colegas, liderando as equipes e almejando o crescimento.
Organograma Funcional Linear
CONCLUSÃO
Fica explicada a importância da formação e preparo do gestor de uma organização para torná-la competitiva e lucrativa. Ao elaborar o plano de sucessão do diretor da Indústria Pira, os candidatos foram analisados e seus perfis estudados criteriosamente. O detalhamento do comportamento, habilidades e competências de cada um, foi fundamental neste processo.
Enquanto realizava um levantamento das características e averiguava qual perfil que melhor preencheria o cargo, busquei embasamento nas disciplinas Teorias da Administração e Economia. Dando atenção aos principais conceitos e fundamentos, ciente da necessidade de escolher um líder que assuma responsabilidades, que tenha noção que o desenvolvimento econômico da empresa depende estritamente da sua eficiência e eficácia.
Ao final, é criado o organograma da empresa. Nele mostro como procurei dividir os setores, buscando distribuir os poderes e tomadas de decisões para resolver problemas. Minha intenção com isso é, minimizar atrasos que surgem quando dependemos da decisão de uma única pessoa, que pode, por ventura, não estar presente em um caso que necessite resolução urgente.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ºed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
VASCONCELLOS, Marco Antonio Sandoval de; GARCIA, Manuel Enriquez. Fundamentos de Economia. 3°ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
Sucessão Familiar. Entrevista com Domingos Rica no Programa Mesa de Negócios. Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=BOdLVy7WI54>
Competências e Habilidades do Administrador: com a palavra os egressos. Pesquisa realizada por Witte, Domingues e Silveira com alunos do curso de Administração da Universidade Regional de Blumenau (FURB). Disponível em: < http://home.furb.br/mariadomingues/artigos/XVIII_ENANGRAD_2007/Competencias_e_Hab._do_Administrador.pdf>
O papel do Líder na Empresa, algumas funções básicas. Artigo disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-papel-do-lider-na-empresa-algumas-funcoes-basicas/66035/>
Setores de uma Empresa. Artigo por Colunista Portal – Finanças E Áreas Afins – terça-feira, 25 de fevereiro de 2014. Disponível em: < http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/54651/setores-de-uma-empresa>
Liderança nas Organizações e Perfil do Líder. Disponível em: < http://www.coladaweb.com/administracao/lideranca>