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Introdução à liderança
Fundamentos da liderança e suas principais dimensões teóricas e práticas.
Enrique Jesús Sánchez Elvira
1. Itens iniciais
Propósito
Entender as dimensões do conceito de liderança, a evolução do seu estudo e se aproximar das suas
manifestações práticas mais relevantes.
Objetivos
Identificar as dimensões que definem a liderança, a evolução do seu estudo e sua relação com o
gerenciamento e o poder
Reconhecer a importância dos estilos de liderança ética e servidora e a forma em que alteram a visão
tradicional do líder
Analisar as principais recomendações práticas para desenvolver uma liderança efetiva
Introdução
Neste conteúdo, aprenderemos os fundamentos da liderança. O entendimento de certos elementos básicos e
essenciais do que significa ser líder lhe ajudarão a se sensibilizar com essa área de conhecimento tão antiga
como atual. A partir dessa primeira aproximação, você será capaz de abordar o tema com um olhar diferente,
deixando para trás a noção tradicional de chefiar e assimilando as novas competências requeridas para
liderar.
 
O fenômeno da liderança é, sem dúvida, um dos mais estudados nas ciências sociais ao longo da história. No
decorrer dos tempos, os povos e sociedades estiveram sempre marcados por líderes que alteraram o curso
dos acontecimentos e impulsionaram o progresso da humanidade. Hoje, a produção acadêmica e literária
continua sendo intensa. Por um lado, evidencia-se a relevância do papel das lideranças nas organizações; por
outro, a identificação de deficiências gerais na forma de liderar faz necessária uma mudança de paradigma.
 
Conhecer os novos direcionamentos teóricos e práticos é o primeiro passo para que você possa contribuir a
favor dessa mudança, que, com certeza, beneficiará as organizações e seus colaboradores.
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1. Liderança em evolução: dimensões, gestão e poder
Por que é importante a liderança?
Sempre existiram grandes líderes ao longo da história. Houve líderes políticos que liberaram países ou
derrubaram leis injustas; artistas que lideraram novas tendências que assombraram o mundo com as suas
obras; cientistas que, com as suas descobertas, lideraram mudanças transcendentais para o progresso da
humanidade; ou engenheiros que desenharam novos objetos que são hoje fundamentais para a vida das
pessoas.
O ato de liderar, porém, não está restrito aos grandes personagens da nossa história. Acontece no nosso
dia a dia, em muitos cenários e níveis.
Na sua vida pessoal, por exemplo, você deve ser sujeito ativo ou passivo de muitas iniciativas de liderança. Se
o programa proposto por você a seus colegas é aceito, você está liderando.
Exemplo
Você propôs assistir a um filme novo de terror, chamou a atenção de seus amigos lhes contando o
quanto bom e interessante o enredo parecia e os convenceu a escolher essa atividade e não outra. Se
em um ônibus alguém pede que a entrada do veículo não seja bloqueada e você avança na frente do
corredor, você está participando de uma ação de liderança. Nesses casos, são líderes espontâneos que
tomam uma decisão por um grupo de pessoas. 
A regra de voltar para casa antes das dez da noite, imposta por seus pais quando você era adolescente,
demonstra a atuação deles como líderes em uma posição não espontânea, mas legitimada formalmente no
papel de seus educadores. Um professor de escola, instituto ou universidade também terá um papel formal de
líder, orientando e tomando decisões para o conjunto dos estudantes.
Necessidade de liderança
Em inúmeras situações um grupo pequeno ou
amplo de pessoas deve tomar decisões. Nem
sempre há tempo e recursos para que todos
exponham seus argumentos, discutam e
convençam outras pessoas ou para que seja
realizado um processo de votação para
escolher uma alternativa. Dessa maneira, é
preciso que alguém assuma essa posição de
líder e influencie o grupo para que tome a
decisão que considere mais oportuna.
Competências de liderança
Assim, ser líder não significa simplesmente
tomar uma decisão pelos demais, é preciso
conseguir que todos a sigam e aceitem. Como
veremos, existem pessoas com traços inatos
para ser bons líderes, assim como é possível
desenvolver essas competências para se
qualificar como líder.
Os atos de lideranças que nos interessam, em particular, são os referidos aos líderes no âmbito das
organizações. Tanto as lideranças que surgem em vagas formais de chefia (presidente, diretor, líder de uma
equipe ou projeto, por exemplo) quanto as lideranças não formais podem emergir naturalmente entre um
grupo de pessoas do mesmo nível hierárquico.
 
A arte de liderar é bem antiga e seu estudo sempre teve uma grande atenção.
 
Para que uma pessoa seja líder, deve cumprir as seguintes funções:
Funções do líder
Transmitir os valores da organização ao grupo.
Comunicar de maneira clara e convincente.
Promover o engajamento com o trabalho e a empresa.
Planejar o trabalho.
Identificar os talentos e escolher as funções e tarefas mais adequadas para cada um.
Orientar os talentos estrategicamente para alcançar os resultados desejados.
Ter um comportamento exemplar e inspirador.
Motivar os colaboradores para que melhorem seu desempenho.
Manter um bom ambiente e relações saudáveis.
Monitorar, avaliar e redigir os esforços.
Coordenar com outras áreas.
Um longo etecetera de funções que todo bom ou boa líder deverá desenvolver.
Mais à frente, você conhecerá em detalhes as caraterísticas desejadas e os comportamentos que se esperam
das pessoas que lideram as equipes de trabalho. Para chegar a esse ponto, é recomendável entender antes os
fundamentos da liderança, a sua evolução e as dimensões que a definem.
Dimensões e conceito de liderança
A literatura é ampla e prolixa no estudo da liderança, e por isso podemos identificar múltiplas visões e
perspectivas. Talvez a obra moderna mais divulgada sobre o assunto seja a do professor em comunicação
Peter G. Northouse, Leadership: theory & practice (Liderança: teoria e prática), que propõe um conceito com
base nas dimensões que considera essenciais à liderança:
Liderança é um processo pelo qual um indivíduo influencia um grupo de indivíduos para atingir um
objetivo comum.
NORTHOUSE, 2019, p. 43, (tradução nossa)
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1Processo
Assim, o autor aponta que a liderança é um processo e, portanto, distingue-se de outras definições
que a interpretam em razão das caraterísticas pessoais do líder. O fato de ser um processo implica
que existe uma interação ou transação entre quem lidera e o grupo (seguidores), ou seja, é um ato
que requer a ação de todos os envolvidos. Por outro lado, também inclui qualquer pessoa que é
capaz de participar desse processo liderando (liderança emergente), e não somente os que ocupam
um cargo formal de chefia (liderança designada).
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Influencia
O outro elemento destacado dessa definição é que o líder influencia os outros. Como assinalamos,
não é suficiente que alguém tome uma decisão pelos demais. O que outorga a capacidade de liderar
é a influência sobre várias pessoas, a capacidade de lhes convencer de que a sua decisão e
orientações são o melhor para todos.
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Grupos
Essa interpretação sublinha, igualmente, que a liderança acontece em grupos. É um fenômeno que
acontece entre dois ou mais indivíduos. O grupo decide seguir o líder e o que é necessário nessa
transação. Northouse (2019) quer assim restringir esse construto e não inclui a possibilidade de
autoliderança ou de outras perspectivas que postulam a liderança de nós mesmos. 
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Objetivos comuns
Uma última dimensão dessa definição é que a liderança se foca em objetivos comuns. Tanto a
pessoa que lidera quanto os seguidores estão envolvidos em uma tarefa ou propósito geral. A
pessoa que se posiciona naturalmente ou formalmente como líder não busca metas pessoais ou fins
que prejudiquem o grupo.
Em uma linha similar, mas com foco na liderança dentro das organizações e aprofundando mais no conceito,
Day e Antonakis (2012) descompõem a liderança em duas dimensões principaisde estudo: (i) o processo de
influência que protagoniza o líder, as reações dos seguidores diante dessa influência e o resultado final dessa
interação; (ii) a forma em que essa influência está condicionada pelas caraterísticas pessoais do líder, seu
comportamento, suas atribuições, a percepção dos seguidores e o contexto em que o fenômeno acontece.
Vemos, assim, como se multiplicam ainda os fatores que determinam o ato de liderar e, por conseguinte, a sua
complexidade.
Além de tudo, os autores apontam uma questão interessante na hora de analisar esse construto e as
perspectivas mais comuns na sua análise: é um conceito líder-cêntrico. Isto é, seu estudo e suas
definições tiveram sempre um marcado foco no líder, dedicando menos atenção ao papel do grupo,
ainda sendo um processo transacional entre esses dois atores – líder e seguidores.
Vale a pena, justamente, observar a evolução do entendimento e interpretação da liderança ao longo do
tempo, pois também a forma de olhar da literatura e do mundo acadêmico para esse fenômeno influenciou, na
prática, o que era requerido aos líderes nas organizações em cada época.
Evolução do estudo da liderança
É possível diferençar, segundo Day e Antonakis (2012), até nove escolas principais no estudo da liderança,
desde inícios do século XX até a década de 2010. Vamos explicar, a seguir, cada uma delas, em ordem de
aparição.
Escola dos atributos
Surgiu na virada do século XX, com protagonismo desde a década de 1920 até os dias atuais.
Originou-se observando a importância de personagens excepcionais nos acontecimentos históricos. É
focada nos traços da personalidade inatos que levam as pessoas a se diferenciar do grupo. Estuda as
caraterísticas específicas para conseguir uma liderança efetiva.
Escola comportamental
Desenvolveu-se na década de 1950 como uma crítica à escola dos atributos. Os pesquisadores dessa
vez colocaram sua atenção nos comportamentos específicos que os líderes tinham e na forma em
que se relacionavam com o grupo. O falido intento por relacionar certos estilos de liderança com
resultados bem-sucedidos fez declinar rapidamente essa perspectiva, mas influenciou em linhas de
pesquisa posteriores de outras escolas.
Escola contingencial
Aparece na década de 1960 e vai perdendo força ao longo do tempo. Os pesquisadores que
trabalharam sob essa ótica acreditavam que o comportamento dos líderes devia ser estudado em
cada situação concreta ou aspecto da sua relação com os seguidores e, somente assim, era possível
apontar traços comportamentais desejáveis para obter resultados.
Escola relacional
Em meados de 1970, surgiu a teoria da troca líder-membro (conhecido em inglês com as siglas LMX – 
Leader-Member Exchange), que se aprofundou nas interações entre os líderes e os seguidores.
Tentou determinar diferentes níveis na qualidade e intensidade dessa relação, bem como seus efeitos
nos resultados obtidos. A partir da década de 2000, voltou a ter protagonismo na literatura.
Escola cética
Nas décadas de 1970 e 1980, surgiram críticas às metodologias e aos achados das escolas anteriores,
incluindo as perspectivas realistas. A escola Céltica teve protagonismo até inícios da década de 1990
e ajudou a desenvolver o estudo da liderança de uma forma mais crítica. Seus adeptos consideravam
que esses atributos, situações e comportamentos prescritos por muitos autores eram identificados a
partir de casos exitosos de liderança e pela percepção dos seguidores, mas que não tinham uma
relação causal real significativa. As linhas mais duras dessa escola assinalavam que o comportamento
dos líderes não influencia o desempenho do grupo e inclusive questionam a figura do líder.
Escola da nova liderança
Também conhecida como escola neocarismática, transformacional ou visionária. Originou-se na
década de 1970, e, atualmente, segue vigente com uma produção significativa. Essa escola quebra o
paradigma de uma relação transacional entre o líder e os seguidores, os quais cumprem obrigações
para o benefício mútuo. Postula uma nova liderança idealizada e inspiradora que transforma os
membros do grupo, como também os induz a superar seu próprio interesse em favor de um bem
superior.
Escola de processamento de informação
Surgiu na década de 1980 e continua muito ativa. O foco do estudo é analisar a forma na qual a
liderança é legitimada por meio da adequação dos atributos pessoais do líder com as expectativas
que os seguidores têm. Essa escola se aprofunda no entendimento de como a cognição e os
sentimentos levam os líderes a se comportar em diferentes contextos.
Os autores (DAY; ANTONAKIS, 2012) adicionam uma tendência mais recente que ainda não se consolidou
como escola de estudo: as perspectivas biológicas e evolutivas.
 
Essa nova linha de pesquisa, iniciada na década de 2000, é uma intensificação do estudo dos atributos
pessoais desde a ótica das ciências biológicas, com estudos genéticos ou neuronais, por exemplo, para
entender como esses traços influenciam na capacidade de liderar.
 
Desse modo, pode-se observar a complexidade e evolução do estudo da liderança ao longo dos anos. As
diferentes visões vão se complementando, aperfeiçoando, mantendo sempre um interesse expressivo na
academia em relação a essa área do conhecimento. A seguir, vamos explicar como a liderança está
relacionada com outras duas importantes áreas de estudo: a gestão e o poder.
Relação com a gestão e o poder
Os conceitos de gestão e poder são muito próximos aos de liderança.
 
Com frequência são mencionados para se referir à mesma ideia ou juntos no mesmo relato. Efetivamente, o
estudo da liderança está conectado a esses dois construtos, estão no radar dos pesquisadores e é comum
que estejam relacionados nos estudos como variáveis. Mas é importante que se compreenda que não
estamos falando dos mesmos fenômenos, são realidades diferentes e convém que entenda o porquê.
No tocante à gestão, devemos matizar a sua diferença a respeito da liderança, que é menos nítida que
no caso do poder. Em muitos casos, os termos são utilizados indistintamente como sinônimos.
Você já deve os ter visto em anúncios de cursos em gestão e cursos em liderança, por exemplo, ou escutado
que alguém é um bom gestor e um bom líder. Os dois construtos têm aspectos comuns que se sobrepõem,
como o uso da influência entre um grupo de pessoas e a busca de um bem comum como resultado. Porém,
ainda existindo elementos compartilhados, podem ser distinguidos se olharmos para outras dimensões.
1 Em primeiro lugar
O estudo da liderança originou-se já na Grécia Antiga, enquanto o da gestão é muito mais recente,
surgindo no início século XX com a advento da administração científica.
2
Em segundo lugar
O gerenciamento tem a ver com um mandato formal e com o cumprimento de obrigações do cargo;
já a liderança pode emergir de qualquer pessoa, mesmo sem possuir uma autoridade outorgada
hierarquicamente.
3
Por último
Observa-se nos líderes uma capacidade para motivar e transformar os membros do grupo, de
inspirar e criar uma visão de engajamento, com um envolvimento emocional; e a gestão tem traços
mais burocráticos, efetuando processos padronizados e regulamentados em cada organização de
maneira neutra. Portanto, pode-se concluir que os dois elementos são complementares e
necessários.
Uma pessoa à frente de um grupo deverá combinar os elementos que caracterizam a gestão e a liderança
para atingir os resultados planejados e, ao mesmo tempo, conseguir mudanças relevantes para os seguidores
(DAY; ANTONAKIS, 2012).
Por outro lado, podemos afirmar que o poder é um aspecto dentro da liderança, é o meio que usam
os líderes para influenciar no grupo. Esse poder se expressa de diferentes formas e o uso que o líder
faça dele vai determinar seu sucesso. Sem nenhum tipo de poder não é possível liderar
(NORTHOUSE, 2019).
Deve-se ter, ao menos, mais poder que os seguidores. À medida que as democracias avançam, os direitos se
estendem e a voz dos indivíduos é mais facilmente difundida por meios digitais, o poder dos líderes tende a
diminuirem favor dos seguidores. Os seguidores cada vez são mais exigentes, tanto na forma de liderar
quanto nos resultados que esperam dos líderes. Nesse sentido, não devemos pensar que o poder se
manifesta unicamente nos líderes, também está presente nos seguidores.
 
É possível identificar seis fontes de poder que os líderes utilizam para influenciar o grupo (NORTHOUSE,
2019):
Poder referencial
Baseado na identificação e vínculo pessoal dos
seguidores com o líder (Ex.: um professor
respeitado e admirado pelos alunos).
Poder experiente
Fundamenta-se na competência ou
especialização que a liderança possui (Ex.:
confiança na autoridade de um médico em
assuntos de saúde).
Poder legítimo
Quando existe uma autoridade formal ou legal
estabelecida (Ex.: um prefeito que é eleito
democraticamente).
Poder por recompensa
O poder é ganho, pois se tem a capacidade de
oferecer ganhos ou recompensas (Ex.: uma
chefia que decide quem ganha bônus na
equipe).
Poder coercitivo
Estabelece-se quando alguém pode punir ou
penalizar outras pessoas (Ex.: um juiz quando
julga usa esse poder).
Poder por informação
Deriva de possuir dados ou conhecimentos que
são de interesse para um grupo de pessoas
(Ex.: quem tem informação sobre um relatório
secreto).
Ainda segundo Northouse (2019), o poder coercitivo é o único, entre esses seis, que não se encaixaria na
interpretação de liderança. Ele é exercido contra o desejo das pessoas, a força é a fonte de tomada de
decisão para o grupo e, portanto, não tem como finalidade o bem comum, que, como apontamos, é uma das
dimensões básicas desse conceito.
Perspectivas no estudo da liderança
O prof. Dr. Enrique Jesús Sánchez Elvira fala sobre as diferentes perspectivas no estudo da liderança.
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Entendendo o conceito de liderança e sua importância
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Conhecendo as principais escolas no estudo da liderança
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Conhecendo as principais escolas no estudo da liderança 2
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Verificando o aprendizado
Questão 1
Acabamos de examinar o conceito de liderança e como se manifestam suas dimensões. A seguir, elencam-se
várias afirmações que definem esse fenômeno. Indique qual afirmação não corresponde às caraterísticas de
liderança:
A
Acontece em grupos.
B
Deve-se influenciar os outros.
C
É um processo.
D
Pode ser exercida pela força.
E
Busca o bem comum.
A alternativa D está correta.
De acordo com o conceito de liderança estudado, as pessoas que usam a força ou restringem a liberdade
dos seguidores não podem ser consideradas líderes. Liderar é uma transação voluntária entre um indivíduo
e um grupo de pessoas.
Questão 2
Apontamos que o poder é a forma em que as lideranças influenciam os membros do grupo. Identifique, entre
esses exemplos, o que não representa o tipo de fonte de poder experiente:
A
Um meteorologista quando prediz o tempo.
B
Um governador quando toma uma decisão.
C
Um guia turístico quando mostra uma cidade.
D
Um cardiologista quando faz um diagnóstico.
E
Um encanador quando recomenda trocar a tubulação.
A alternativa B está correta.
A fonte mais relacionada com um governante é o poder legítimo, pois sua influência se justifica pela sua
eleição em um processo formal regulamentado e não necessariamente pelas suas competências.
2. Liderança ética e transformadora
Por que é relevante estudar as lideranças ética e
servidora?
Tal como foi exposto no primeiro módulo, o líder influência os grupos e os dirige para um fim que deve
beneficiar a todos. Esse conceito ideal de liderança, além de ser uma grande responsabilidade, supõe um
desafio. Conseguir resultados que sejam efetivamente um bem comum, a forma de realizá-los e o tratamento
que existe nesse processo com os seguidores são variáveis que podem tomar diferentes rumos em cada
liderança.
 
Nesse sentido, a realidade nem sempre apresenta os líderes ideais que são estudados e modelados nas
universidades e nos centros acadêmicos. Encontramos, ao longo da história, inúmeros políticos que levaram
ao sofrimento e à morte de milhares ou milhões de pessoas.
Atualmente, é normal assistir o julgamento e encarceramento de nossos governantes, principalmente
por corrupção. Inclusive, mesmo sendo legais, observamos comportamentos antiéticos de pessoas
no poder que geram prejuízos sociais ou ambientais, por exemplo. No mundo empresarial, é
frequente também que apareçam escândalos por práticas negligentes, cobranças indevidas ou por
evasão fiscal.
Mas não somente encontramos casos desse tipo nos jornais. No nosso dia a dia, encontramos chefias que
somente buscam seu próprio benefício ou que têm comportamentos abusivos ou injustos com os
colaboradores, atingindo resultados por meio de práticas ilícitas. Todos esses casos, de fato, não poderiam
sequer ter a consideração de líderes.
Partindo desse panorama e frisando a necessidade de melhorar a integridade das pessoas que
ocupam cargos de responsabilidade, analisaremos dois estilos de liderança essenciais
encaminhados a cobrir essa necessidade: a liderança ética e a liderança servidora. Ambas são
complementares, possuem muitos elementos comuns e se retroalimentam.
Pode-se afirmar que contêm os traços principais para que uma liderança se implemente de forma ética e ao
serviço dos interesses dos seguidores, das organizações e da sociedade. Esses estilos não garantem o
sucesso – a consecução dos resultados esperados –, mas são um ponto de partida básico e os cimentos para
conseguir ser efetivamente qualificado como líder.
O que é uma Liderança Ética?
A liderança ética tem a ver com as questões éticas que se apresentam no comportamento e as decisões dos
líderes e em seus objetivos.
 
Ao longo da história, se reconhecem líderes “ruins” ou “maus”, “benévolos” ou “malvados”. Nos últimos tempos,
a corrupção está sendo um tema de preocupação em todas as sociedades, com uma exigência de fiscalização
e controle maior dos líderes políticos, administrativos e empresariais.
Atenção
A ética dos líderes é essencial, pois suas ações têm repercussão em muitas pessoas. Na medida em que
o poder é maior, também o risco de impactos negativos aumenta. Na crise mundial de 2008, por
exemplo, apontou-se para comportamentos antiéticos dos altos cargos de grandes companhias
financeiras como uma das suas causas principais. 
O estudo da relação da ética com a liderança, porém, é escasso e recente. A produção científica mais
intensiva sobre o assunto é datada no fim da década de 1990 (ALMEIDA; HARTOG; PORTO, 2018).
 
Já o estudo da ética remonta à Grécia Antiga e a Platão e Aristóteles. De fato, a origem da palavra ética
provém de denominação grega ethos, que significa conduta ou caráter. 
A ética analisa os valores e a moral dos indivíduos de uma sociedade; propõe um guia com
orientações e regras para tomar decisões adequadas em cada momento. A moral de cada líder
influencia no seu atuar e está condicionada pelo contexto em que se expressa. Assim, a moral muda
ao longo do tempo e segundo cada cultura.
Por fim, a ética afeta tanto os líderes quanto os seguidores, mas os primeiros têm maior influência e
responsabilidade nos valores que são desenvolvidos e nas ações do grupo (NORTHOUSE, 2019).
 
A liderança ética fundamenta-se em uma série de valores que devem orientar a ação dos líderes. Sobre essa
base, a literatura pesquisa as condutas desejadas para melhorar a qualidade moral das pessoas em cargos de
responsabilidade. No entanto, como assinala Northouse (2019), também é possível observar essa realidade
desde seu lado obscuro: a liderança antiética ou destrutiva.
 
Assim, o lado tóxico da liderança se manifesta, por exemplo, em comportamentos egoístas que buscam
unicamente o interessepessoal, o despotismo, a arrogância, a manipulação ou a violação de direitos básicos
dos trabalhadores. Normalmente, essas lideranças geram resultados destrutivos e uma percepção negativa
dos seguidores em relação ao líder e à organização. 
Princípios da Liderança Ética
Uma vez compreendida a importância de promover lideranças éticas, sua origem teórica e as perspectivas do
seu estudo, convém conhecer a forma como essas lideranças se manifestam e identificar quais princípios
caracterizam uma pessoa que tem uma posição de líder e atua de maneira ética.
 
Assim, Northouse (2019) sugere cinco princípios fundamentais na liderança ética explicados a seguir:
Respeito
Deve estar presente na relação entre o líder e os seguidores. A essência desse princípio é tratar as
pessoas com dignidade, como seres humanos. Desse modo, um líder deve respeitar a pessoalidade
de cada indivíduo, deixar que sejam eles mesmos e expressem a sua criatividade. O líder precisa ser
empático com os seguidores e tolerar as diferenças. Deve saber integrar os valores e desejos dos
membros do grupo com seus valores e objetivos para conseguir resultados para o grupo e para a
organização na qual estão inseridos.
Serviço
Esse princípio conecta justamente com o outro tipo de liderança estudado nesse módulo, a liderança
servidora. Entende-se que uma pessoa é um líder ético quando serve à organização e aos seguidores,
quando busca sempre o bem-estar dos demais. Suas preferências e interesses estão subordinados
ao bem comum. O princípio contrário seria o egoísmo, que estaria presente em líderes que têm como
prioridade seu benefício pessoal.
Justiça
É, talvez, um dos princípios mais difíceis de aplicar e, ao mesmo tempo, o mais delicado para manter a
legitimidade e o poder de influência sobre o grupo. Um líder ético é aquele que trata a todos os
seguidores de forma imparcial, com justiça e equidade. Manifesta-se no tratamento que tem com
colaboradores quando orienta o seu desempenho (justiça interacional), avalia seu trabalho (justiça
processual) e os recompensa ou promove (justiça distribucional). Essa última dimensão é a mais
complexa e a que pode criar mais receio entre os seguidores, pois normalmente implica outorgar
recursos escassos, escolhendo quem os ganha e quem não os ganha dentro do grupo. Pode ser um
bônus por desempenho ou uma promoção para um cargo com uma remuneração melhor, por exemplo.
A princípio, o mais fácil seria estabelecer critérios meritocráticos (ex.: quem está mais tempo na
empresa ou quem obteve melhores resultados), mas o mérito não é a única variável da justiça
distribucional.
Efetivamente, podem-se distinguir outras características: igualdade de oportunidades (ex.: todos devem
poder optar pela recompensa); necessidade individual (ex.: um dos colaboradores tem um filho doente que
requer um tratamento caro); direitos pessoais (ex.: a empresa está devendo dinheiro a um dos empregados);
esforço individual (ex.: quando um trabalhador completou muitas horas de trabalho sem se ausentar); e
contribuição social (ex.: membros do grupo que formam parte de uma minoria excluída).
Honestidade
Esse princípio alude à necessidade de não mentir, de atuar ou comunicar com base na verdade para
que uma liderança seja ética. Quando acontecem comportamentos desonestos, os seguidores
percebem que estão sendo manipulados e perdem a confiança no líder. A honestidade significa
comunicar e atuar conforme a realidade completa das coisas, sem ocultar nada. Mas isso requer
também um difícil equilíbrio com outros dois aspectos exigidos a um líder: por um lado, ser totalmente
sincero pode ferir a sensibilidade de alguns seguidores (o feedback não deve supor um desânimo ou
punição); por outro, às vezes, certas informações da organização estão reservadas para algumas
lideranças dentro da empresa e não podem ser compartilhadas com todos os trabalhadores. 
Contribuição para a comunidade
Esse princípio comporta, primeiramente, que o líder deve buscar o bem comum e obter resultados
que beneficiem a todas as partes. Esse é, de fato, um pressuposto do conceito de liderança
apresentado. Mas a atuação de um líder deve ir além dessa interação, as suas ações têm que ter um
interesse social, apresentando um impacto positivo na comunidade na qual se insere a atividade da
organização. Portanto, o bem comum tem uma perspectiva ampla, é transversal ao grupo, à
instituição e à sociedade. Uma liderança ética deverá se preocupar pela realidade, cultura e
necessidades da comunidade e não somente do seu grupo. 
O que é uma Liderança Servidora?
Esse estilo de liderança está intimamente relacionado à liderança ética. A liderança ética implica ser um líder
servidor e, ao mesmo tempo, não é possível ser um líder servidor sem ter comportamentos éticos. Você vai
observar como os dois estilos compartilham várias caraterísticas
Saiba mais
O interessante da liderança servidora é a aparente contradição que existe entre os conceitos liderança e
serviço. Justamente a definição que foi apresentada frisa a capacidade do líder de influenciar e de
convencer o grupo de seguir suas decisões. Além de tudo, na ideia tradicional da interação que
acontece na liderança se concebe que os trabalhadores são “subordinados” da chefia e estão a seu
serviço. É por isso que essa perspectiva é tão renovadora em relação à visão clássica de liderança:
postula que é possível liderar influenciando e, igualmente, servir aos seguidores. 
A origem moderna do estudo da liderança desde a abordagem servidora se situa no impulso do
estadunidense Robert K. Greenleaf, especialista em gestão, na década de 1970. Foram várias as suas
contribuições, sendo a mais notável a obra Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power
and Greatness, cuja primeira edição foi publicada em 1977. À vista dos protestos dos jovens americanos
contra o governo no final da agitada década de 1960, Greenleaf concluiu que as instituições do país não eram
capazes de servir aos interesses dos seus cidadãos. Apontou para a fraqueza dos líderes como os causantes
das revoltas e postulou a conveniência de servir os outros, acunhando o termo "liderança servidora"
(BREWER, 2010). 
 
 O fundamento desse estilo de liderança, portanto, é colocar as necessidades do grupo antes do que as do
líder. O interesse de quem lidera é procurar o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, se
colocar em uma posição de serviço e sacrifício pelo bem do grupo e, também, pelo bem da comunidade
(LIDEN et al., 2008). Atuar desse modo, com base nos princípios que caracterizam esse tipo de liderança,
gera, além de tudo, benefícios para as pessoas e as organizações. A liderança servidora tem impactos
positivos na satisfação no trabalho dos colaboradores e na produtividade das entidades que aplicam esse
estilo (BREWER, 2010). 
Caraterísticas da Liderança Servidora
Então, como se aplica a liderança servida na prática? Como ser um líder ao serviço do grupo?
 
A liderança servidora pode ser caraterizada por uma série de comportamentos. Liden et al. (2008)
propuseram e validaram nove dimensões desse construto, muitos deles próximos aos da liderança ética:
Cura emocional
Refere-se à capacidade das lideranças de sentir empatia pelos outros, de entender os problemas
emocionais dos membros do grupo e de dedicar tempo para apoiar seus colaboradores e tentar
resolver suas questões.
Criação de valor para a comunidade
Como no caso da liderança ética, o líder servidor vai colocar o foco das suas ações e do grupo na
melhora da comunidade. Vai se preocupar com problemas sociais do entorno da sua atuação e
incentivar os seguidores a se envolver também.
Habilidades conceituais
Deverá possuir um entendimento claro sobre o funcionamento e propósitos da organização e de como
se encaixa nela o grupo que lidera, de forma que possa assistir e orientar adequadamente a seus
seguidores.
Empoderamento
A liderança servidora potencializa a autonomia e criatividade dos membros do grupo, lhes outorga
responsabilidades e estimulaa confiança deles.
Apoio ao crescimento e sucesso dos seguidores
Ligada à dimensão anterior, o líder servidor deve se interessar pelo desenvolvimento dos membros e
procurar o maior êxito nas suas carreiras profissionais.
Priorização dos seguidores
Colocar os colaboradores e seus problemas diante dos seus é um dos comportamentos da liderança
servidora. Deverá comunicar, por meio de ações ou verbalmente, que prioriza as necessidades deles
frente às suas.
Comportamento ético
O líder servidor deverá ser também um líder ético. Tanto seus objetivos e as formas de atingi-los
devem ser corretos. O trato com os seguidores deve ser respeitoso, honesto e justo.
Relacionamento
Um esforço decidido para entender e ajudar os colaboradores nas suas funções gerará um vínculo
pessoal sólido com eles.
Servilismo
É a dimensão que fundamenta esse estilo de liderança. Implica um desejo de ser caracterizado pelos
demais com uma pessoa que serve aos interesses do grupo antes dos seus próprios, inclusive se
deve assumir sacrifícios.
Desse modo, vemos como os comportamentos que caracterizam tanto a liderança ética quanto a servidora
são, por um lado, numerosos e difíceis de implementar. Por outro lado, há muitas contradições no caminho e
devem enfrentar as barreiras de uma realidade que ainda está longe desses ideais.
 
É importante que tenhamos sempre em mente esses estilos, pois esses irão guiar nossas orientações
principais se quisermos liderar. Sem esses princípios dificilmente nos posicionaremos como autênticos líderes,
independentemente dos resultados que alcancemos.
Por que precisamos de lideranças éticas e servidoras?
O prof. Dr. Enrique Jesús Sánchez Elvira fala sobre os estilos de liderança ética e liderança servidora.
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Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
Conhecendo a liderança ética e a liderança servidora
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Aprendendo a identificar lideranças éticas e servidoras
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Verificando o aprendizado
Questão 1
Estudamos a origem da relação entre a ética e a liderança e frisamos sua importância hoje em dia. Dentre
essas listas, assinale qual contém algum elemento não caraterístico da liderança ética:
A
Justiça processual, respeito e honestidade.
B
Não mentir, busca do bem comum e do bem-estar do grupo.
C
Buscar impactos positivos na comunidade, honestidade e empatia com os membros.
D
Equidade, busca do benefício da organização e tolerância.
E
Justiça, ocultar informações da organização e respeito.
A alternativa E está correta.
Um dos princípios da liderança ética é a honestidade, que se manifesta expressando sempre a verdade
para os seguidores e mostrando a realidade completa que justifica as suas orientações e decisões.
Questão 2
Explicamos a perspectiva única de liderar servindo, o que também está relacionado com a liderança ética.
Indique, entre as seguintes ações efetuadas por uma chefia, a que se ajusta mais com a liderança servidora:
A
Resolver primeiro os problemas para poder ajudar os outros.
B
Não empoderar demais para não perder o respeito dos seguidores.
C
Estudar em profundidade o funcionamento da organização para servir melhor.
D
Apoiar os colaboradores que mais se destaquem para que um lhe substitua no cargo.
E
Manter uma relação estritamente profissional com os colaboradores.
A alternativa C está correta.
Só essa ação se pode vincular com uma liderança servidora, as demais são contrapostas. Possuir
habilidades conceituais é uma das dimensões de quem lidera servindo, pois conhecer a organização
permite direcionar melhor os colaboradores à consecução de objetivos beneficiosos para todos.
3. Práticas de desenvolvimento de liderança efetiva
A dificuldade de liderar na prática
Neste módulo, vamos deixar de lado os fundamentos teóricos da liderança para nos focar em elementos mais
práticos. Pretendemos abordar a forma de afrontar os desafios que se apresentam no cotidiano e que levam
ao sucesso dos líderes.
 
Durante a sua carreira profissional, com certeza experimentou ser parte de um grupo de pessoas e ser
liderado por alguém. Do mesmo modo, também pode ter sido líder de um projeto, de uma equipe ou até de
uma organização. Ou talvez se sinta líder mesmo sem ter um cargo formal de chefia ou seus colegas lhe vejam
desse jeito. Em qualquer caso, deve ter certa familiaridade com essa transação que acontece entre a pessoa
que lidera e os seguidores, resultando em muitas experiências e aprendizagens, ruins ou boas.
 
Nessa sua trajetória, pode ser que tenha conhecido, direta ou indiretamente, chefias com comportamentos
antiéticos ou que se posicionaram buscando sempre o benefício pessoal e não estivessem a serviço dos
colaboradores. Tal como foi exposto no módulo anterior, essas duas dimensões são a base para conseguir ser
um autêntico líder.
 
Provavelmente, você também vivenciou alguma liderança ética, servil e bem-intencionada, que não foi efetiva
ou não conseguiu resultados beneficiosos para todos. Boas intenções e comportamentos adequados não
garantem o sucesso como líder.
 
De fato, segundo Culbert (2017), a má gestão predomina na maioria das empresas. Muitos gestores, com boas
intenções, não são cientes do impacto negativo das suas atuações. A própria cultura das organizações e o
papel esperado distorcido que é ensinado nos cursos de formação fazem com que a maioria das lideranças
seja pouco efetiva. Isso traz um desempenho menor nos colaboradores e, por conseguinte, nas organizações
(CULBERT, 2017).
 
Partindo desse problema generalizado, a seguir, procuramos justamente que você seja capaz de se colocar
nas situações práticas e possa compreender o sentido das dicas selecionadas da produção sobre o assunto.
Muitos especialistas e gestores, hoje em dia, compartilham suas aprendizagens cientes das deficiências
existentes e do papel multiplicador dos líderes no desempenho das equipes.
Mitos da liderança
Antes de apresentar essas recomendações especializadas, vale a pena que comecemos questionando
algumas ideias estendidas em relação à liderança que são erradas. Baldwin, Bommer e Rubin (2017) apontam
o que denominam “mitos” sobre os líderes e tem a ver com opiniões preconcebidas e geralmente aceitas:
Nascem, não são produzidos
Na verdade, mesmo que os traços pessoais
afetem a capacidade de liderar, é só uma das
dimensões que comportam uma liderança
efetiva. Assim, a maioria das competências
requeridas devem ser aprendidas.
Devem ser carismáticos
O certo é que não é uma caraterística essencial
para ser um bom ou uma boa líder. Além de
tudo, é um elemento que depende da
percepção subjetiva dos outros e, dependo da
situação, pode ser até prejudicial.
Não delegam as tarefas importantes
Pelo contrário, saber delegar é um aspecto
fundamental. O líder deve delegar as tarefas
para as pessoas mais adequadas e desenvolver
assim suas capacidades e confiança.
Só tem no topo
O papel do líder se relaciona, com frequência,
com grandes empreendedores e figuras
conhecidas como Steve Jobs, Bill Gates ou Elon
Musk. Porém, as lideranças despontam em
todos os níveis hierárquicos, inclusive entre
pessoas que não ostentam cargo de chefia.
Os que são incompetentes fazem muito
pouco “a coisa certa“
Tal como foi indicado, atualmente há muitos
maus gestores que aparentemente fazem “a
coisa certa”. Em vista disso, os critérios para
valorizar as capacidades das lideranças devem
ser repensados.
Precisam manter os outros a certa
distância
A literatura aponta justamente que uma alta
troca entre os líderes e os membros - a
existência de um vínculo pessoal - está
associada com melhores atitudes para o
trabalho e com um maior desempenho dos
colaboradores.
Desse modo, temos já uma primeira abordagem sobre algumas crenças que são incorretas ou
desaconselhadas, mas que infelizmente estão muitoarraigadas na cultura tradicional do líder. Podemos já
extrair várias recomendações práticas desses mitos. Nos próximos itens, observaremos uma seleção de
outras boas práticas, distinguindo dois momentos da liderança: no início, quando se acaba de assumir um
cargo de chefia; e mais tarde, em uma etapa posterior de consolidação.
Começando a liderar
Quando se assume um cargo de responsabilidade que exige liderar um grupo de pessoas, os
primeiros meses são a chave para o sucesso no longo prazo. No início, a atuação do líder está sob o
maior escrutínio.
Esperam-se mudanças e uma melhoria do desempenho em relação à pessoa que estava anteriormente nessa
vaga. De fato, calcula-se que a metade dos altos executivos não duram no cargo mais de 18 meses (NAWAZ,
2017), o que comporta custos significativos para as companhias.
Nawaz (2017) sublinha alguns dos erros mais comuns cometidos por muitas lideranças no início de seu
encargo.
Erro 1
Um dos mais frequentes é propor imediatamente uma nova visão para a empresa.
O líder chega com muitas ideias e quer se fazer valer propondo grandes mudanças sem antes
conhecer a situação da organização no mercado, a sua trajetória, sem escutar as pessoas envolvidas
nos diferentes setores etc.
Erro 2
A falta de um diagnóstico claro provavelmente implica que as mudanças não sejam as mais
adequadas e gerem grandes perdas. Vinculado a esse erro, um segundo equívoco é tomar grandes
decisões nos primeiros dias. A empresa vai requerer decisões rápidas, mas isso pode limitar a
atuação do líder no futuro. A recomendação é caracterizar essas decisões como interinas ou
provisórias, de forma que, no momento de consolidação no cargo, seja possível tomar outros
direcionamentos sem restrições.
Erro 3
Uma terceira falha do líder iniciante, particularmente daquele que acabou de chegar na empresa, é
defender em público práticas exitosas de outras organizações nas quais trabalhou anteriormente. Ele
criará desconforto nos colaboradores, que se sentem engajados com sua empresa, e terão uma visão
negativa dele. Sugere-se conhecer bem o funcionamento da companhia e, mais tarde, expor a
experiência de forma indireta.
Erro 4
Outro erro é priorizar os contatos externos diante dos internos. O novo cargo requer uma conexão
com clientes, parceiros, provedores, e normalmente se coloca o foco neles para mostrar que houve
uma mudança no controle da vaga. Mas nos primeiros dias, precisamente para entender a realidade
da empresa e tomar melhores decisões, o aconselhado é se reunir com o maior número de
colaboradores e pares possíveis, de forma individual e grupalmente.
Finalmente, Nawaz (2017) assinala outra atitude reiterada pouco conveniente: fazer tudo sozinho. A fim de
não criar uma sensação de despreparo ou indecisão, a tentação é tomar decisões sem consultar e delegar
poucas tarefas. Não obstante, nos primeiros dois ou três meses, é imprescindível se rodear de pessoas que
assessorem, com mais conhecimento sobre a situação da empresa.
 
Essas advertências são similares às propostas de Watkins. Segundo o autor, existem muitas armadilhas nos
primeiros três meses de uma liderança. Esse é um período de transição, no qual a pressão é muito alta e
convém se apoiar na própria organização.
 
Estas são as principais sugestões para o primeiro trimestre no cargo (WATKINS, 2019):
Promover-se
É importante mentalizar ao assumir um novo papel. As coisas que funcionaram no passado não
necessariamente funcionarão agora. O líder iniciante deve enfrentar seus pontos fracos e se
posicionar em uma grade superior.
Acelerar a aprendizagem
Nos primeiros meses, deverá absorver muita informação e será imprescindível planejar essa
aprendizagem e se focar no mais importante.
Adequar a estratégia com esse começo
O tempo inicial é breve e se recomenda criar uma estratégia de ação adequada à situação em que
está a liderança iniciante e o que se espera dele nesse tempo.
Assegurar vitórias iniciais
Essa estratégia deve, de fato, prever certas conquistas que beneficiem a empresa e que lhe
concedam credibilidade entre seus colaboradores e superiores.
Negociar o êxito
No começo, é fundamental concordar e alinhar as expectativas dos superiores. Deve-se negociar as
metas, prazos e possibilidade reais segundo os recursos disponíveis.
Conseguir alinhamento
Uma vez fixados os objetivos, o seguinte passo é preparar a organização e alinhá-la para atingi-los.
Posteriormente, o líder deverá revisar e realizar ajustes nesse alinhamento.
Formar a equipe
Ter uma equipe de alto desempenho é responsabilidade do líder, que deverá conformá-la nesses
primeiros meses. Ele terá de conhecer os colaboradores atuais, identificar suas competências e tomar
a decisão entre requer outros perfis, prescindir de alguém ou redistribuir suas funções.
Criar coalizões
As coalizões devem ser feitas com pessoas externas ao grupo do líder, sobretudo nos casos em que
os objetivos estabelecidos requeiram uma coordenação com outras áreas. Nas primeiras semanas, o
líder deve procurar alianças e influenciar nos atores chaves dos processos.
Manter o equilíbrio
A cada certo tempo, durante esses meses, recomenda-se que o líder se autoavalie na sua atuação.
Deve analisar se não está caindo em nenhuma dessas armadilhas ou erros iniciais mencionados.
Consolidando a liderança
Depois de passar essa desafiante e determinante fase inicial, a liderança pode já desenvolver plenamente seu
plano, valores e mudanças junto com a equipe conformada. A literatura é profusa em orientar e aprimorar os
líderes desde várias dimensões. Já vimos a essência da liderança e o que é preciso para qualificar como líder;
apresentamos a importância da ética e de servir os seguidores; estudamos algumas noções erradas sobre a
liderança; e frisamos algumas recomendações durante os primeiros meses na posição de chefia.
 
Considerando esses aprendizados, vamos agora expor várias sugestões compiladas de obras destacadas
(ANDERSON; ADAMS, 2015; BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2017; DRUCKER; MACIARIELLO, 2005; KOUZES;
POSNER, 2010), que serão divididas nos seguintes aspectos práticos da liderança: legitimidade, mentalidade,
planejamento, equipe, execução e desenvolvimento.
Legitimidade
Ser exemplar. 
A credibilidade de um líder se fundamenta no seu modo de atuar e na imagem que projeta nos
seguidores. Deve ser um exemplo para o grupo, orientar por meio das suas ações.
Atuar com ética. 
A liderança ética é a base de todo líder. A honestidade, justiça e respeito são alguns dos princípios
éticos.
Servir. 
Também a liderança servidora é um dos cimentos da liderança. Posicionar o grupo frente aos seus
interesses, assistir, empoderar, desenvolver os colaboradores e buscar o bem para a organização e a
comunidade são seus eixos.
Mentalidade
Orientar o pensamento para “nós”. 
Recomenda-se abandonar o “eu” e pensar sempre de forma agregada. A prioridade deve ser sempre
o benefício do grupo e da organização.
Acreditar em si mesmo.
Somente é possível ser líder quando se tem confiança em si mesmo, quando se acredita que pode
fazer a diferença e guiar assim o grupo para uma melhoria do desempenho.
Fixar os valores.
Para consolidar a liderança, é indispensável ter comprometimento como esse papel, e só se consegue
o comprometimento quando se acredita em certos valores que comparte com a organização.
Amar a liderança.
O sucesso do líder vem muitas vezes da paixão pelo que se está fazendo. É necessário amar os
valores e as pessoas que lidera. 
Planejamento
Fornecer um propósito. 
Para inspirar e motivar os colaboradores, o líder deve projetar um propósito nobre, de impacto na vida
das pessoas – além das metas estabelecidas –, pois isso incentivará mais do que qualquer
recompensa ou promoção.
Criar um plano e revisá-lo constantemente.
Embora haja muitas competências de liderança, essas serão inúteis se não houver um plano de ação.
Mais importante ainda que estabelecer esse planejamento é monitorá-lo com frequência e realizar os
ajustes necessários.
Vincular as metas.
Os colaboradores devem sentirque as metas pessoais deles têm algum impacto na empresa. Terá um
efeito positivo estabelecer e comunicar claramente a conexão entre as metas individuais, da equipe e
da organização.
Comunicar o plano.
Divulgar o planejamento, dentro e fora do grupo, contribuirá para sua implementação eficaz. Também
melhorará o alinhamento todos os membros da equipe e da organização com os objetivos desejados.
Equipe
Criar um ambiente saudável. 
Será responsabilidade do líder gerar um ambiente amigável, no qual as pessoas se sintam
confortáveis, contribuindo para a qualidade e felicidade no trabalho e, por conseguinte, para a
melhora do desempenho.
Promover a confiança. 
Um bom líder deverá incentivar um vínculo pessoal com os colaboradores fundamentado na
confiança. Para chegar aí, terá primeiro que confiar nos seguidores.
Envolver as pessoas. 
O líder não pode caminhar sozinho. Para ter sucesso deverá delegar e envolver a outras pessoas nas
decisões, terá que se apoiar sempre nos outros.
Execução
Comunicação e feedback. 
Saber comunicar claramente é uma das competências mais desejáveis em um líder. Aconselha-se
criar um ambiente aberto ao diálogo continuado, no qual as orientações e os retornos sobre o
desempenho sejam familiares e informais.
Concentrar-se no mais importante. 
O líder deve também indicar quais são as tarefas prioritárias, manter a atuação do grupo no que
ofereça mais impacto para a empresa.
Permitir flexibilidade e autonomia.
Sugere-se deixar que as pessoas trabalhem do seu jeito, no ritmo que desejem e outorgando
autonomia e responsabilidade em relação às suas funções. Portanto, o líder deve cobrar metas, mas
não horas trabalhadas ou interferir constantemente nos processos.
Tornar as reuniões produtivas.
As reuniões são um dos fóruns principais nos quais o líder atua. É crucial que essas reuniões sejam
proveitosas, durem pouco tempo e contribuam para aprimorar o desempenho do grupo e não para
atrapalhá-lo.
Desenvolvimento
Aprender continuamente.
Os melhores líderes são os melhores aprendizes. Uma das dicas mais reiteradas pelos especialistas é
buscar a melhoria como líder de forma constante.
Buscar oportunidades. 
Estar atento às oportunidades que se apresentam, saber ler a realidade para ser criativo e abrir novos
caminho são habilidades das boas lideranças.
Abraçar os desafios. 
Quando o trabalho deixa de ser desafiante para o líder e para a equipe a motivação e a produtividade
pioraram. Deverá sempre ter metas desafiantes, que obriguem todos a crescer profissionalmente.
Pensar no futuro. 
Um líder deve se antecipar aos acontecimentos, aos eventos. Seu pensamento tem que ser
estratégico, com uma perspectiva ampla do planejamento.
Liderando no dia a dia
O prof. Dr. Enrique Jesús Sánchez Elvira mostra uma aproximação mais concreta e cotidiana às
recomendações práticas expostas no texto com exemplos.
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Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
Mitos sobre liderança e outros desafios
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Começando a liderar e os primeiros 90 dias
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Consolidadno a liderança – alinhamento de valores e mudança de
mentalidade
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Verificando o aprendizado
Questão 1
Apontamos que existem muitos mitos populares sobre a liderança. Assinale, a seguir, a opção que não é
considerada uma crença falsa:
A
Ser carismático é essencial para liderar.
B
Pode se aprender a ser um bom líder.
C
Os líderes se situam nos altos cargos hierárquicos.
D
As tarefas mais importantes devem ser feitas pelas lideranças.
E
Um verdadeiro líder não é amigo dos seus colaboradores.
A alternativa B está correta.
A maior parte das competências para ser um líder eficaz pode ser aprendida ou desenvolvida. As
caraterísticas inatas podem não ser suficientes para liderar com sucesso.
Questão 2
Apresentamos diferentes recomendações selecionadas para o líder que está iniciando seu cargo de gestor.
Dentre as práticas citadas a continuação, indique qual é a recomendada para os primeiros meses da liderança:
A
Propor mudanças inovadoras que lhe outorguem credibilidade.
B
Não fazer muitas perguntas para não transmitir insegurança.
C
Não fazer mudanças na equipe, esperar para conhecer a todos os membros.
D
Tomar decisões rápidas para demostrar que pode atuar sob pressão.
E
Acordar uma meta inferior à proposta inicialmente pelos superiores.
A alternativa E está correta.
Nos primeiros meses, depois de conhecer recursos, capacidades e funcionamento da organização, é
aconselhável negociar o sucesso junto com seus supervisores. Isto é, revisar os objetivos de forma realista
e coerente com as possibilidades da empresa. Inclusive poderia sugerir metas mais ambiciosas.
4. Conclusão
Considerações finais
Liderar não é uma tarefa fácil. Apontamos, nesta aula, a preocupação do mundo acadêmico e literário diante
da escassez de líderes efetivos na maior parte das organizações. Com um papel essencial no
desenvolvimento e desempenho dos colaboradores, existem ainda muitas interpretações sobre os fatores que
determinam uma boa liderança.
 
Estudamos alguns elementos que têm mais notoriedade atualmente e que estão encaminhados a conseguir
esse sucesso. O comportamento ético é um dos pontos de partida básicos, um elemento necessário e
diferenciador se observarmos os inúmeros casos de práticas antiéticas e corruptas por parte de políticos e
empresários hoje em dia. Por sua vez, a visão da liderança servidora prega uma mudança de perspectiva
radical que também impulsionará essa eficácia pretendida: o líder serve e não é servido. Ele não somente
serve à sua equipe ou organização, também serve aos interesses da comunidade.
 
Por fim, muitos especialistas e líderes experientes oferecem recomendações práticas muito proveitosas.
Aprendemos que existem muitas crenças falsas sobre a liderança que devemos contestar para conseguir uma
autêntica mudança de paradigma. Além disso, é importante considerar as dicas para melhorarmos como
líderes em momentos diferenciados: nos primeiros meses no cargo e, posteriormente, quando consolidamos
essa vaga.
 
Portanto, assumir um cargo de chefia não implica qualificar como líderes, esse é um desafio ainda maior. Com
as aprendizagens deste conteúdo, estamos já a um passo na frente para alcançar esse propósito e prontos
para saber mais sobre liderança.
Podcast
Agora, o especialista Enrique Sánchez Elvira encerra respondendo algumas perguntas sobre o tema.
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Para aprimorar os seus conhecimentos no assunto estudado:
 
Leia o artigo Escala de Liderança Ética no Trabalho: Evidências de validade da versão brasileira, de
Almeida, Hartog e Porto (2018), e analise a escala de fatores que exemplificam a liderança ética no
Brasil apresentada.
 
Assista à entrevista legendada de Michael Watkins no Canal MIT Sloan Alumni do Youtube sobre os
primeiros 90 dias como líder, especialmente caso você tenha assumido um cargo de chefia.
• 
• 
 
Assista aos vídeos de David Dunaetz no seu canal de Youtube a respeito dos fundamentos de
Northouse.
Referências
ALMEIDA, J.; HARTOG, D.; PORTO, J. B. Escala de Liderança Ética no Trabalho: Evidências de validade da
versão brasileira. Revista Psicologia: Organizações e Trabalho, v. 18, n. 3, p. 430-440, 2018. Consultado na
internet em: 26 abril 2021.
 
ANDERSON, R.; ADAMS, W. Mastering Leadership: An Integrated Framework for Breakthrough Performance
and Extraordinary Business Results. 1. ed. Nova York: Wiley, 2015.
 
BALDWIN, T.; BOMMER, B.; RUBIN, R. Gerenciando o Comportamento Organizacional: O que os Gestores
Eficazes Sabem e Fazem. 1. ed. Rio de Janeiro: GEN Atlas, 2017.
 
BREWER, C. Servant Leadership: A Review of Literature. Online Journalof Workforce Education and
Development, V. 4, n. 2, p. 1-8, 2010. Consultado na internet em: 26 abril 2021.
 
CULBERT, S. A. Good People, Bad Managers: How Work Culture Corrupts Good Intentions. Northants: Oxford
University Press USA, 2017.
 
DAY, D. V.; ANTONAKIS, J. The nature of leadership. 2. ed. Thousand Oaks: SAGE Publications, 2012.
 
DRUCKER, P. D.; MACIARIELLO, J. A. The Effective Executive in Action: A Journal for Getting the Right Things
Done. 1. ed. Nova York: HarperCollins Publishers, 2005.
 
GREENLEAF, R. K. Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. 25. ed.
Mahwah: Paulist Press, 2001.
 
KOUZES, J. M.; POSNER, B. Z. The Truth about Leadership: The No-Fads, Heart-Of-The-Matter Facts You
Need to Know. 1. ed. New Jersey: Jossey-Bass, 2010.
 
LIDEN, R.C.; WAYNE, S.J.; ZHAO, H.; HENDERSON, D. Servant leadership: Development of a multidimensional
measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly, v. 19, p. 161-177, 2008. Consultado na internet
em: 26 abril 2021.
 
NAWAZ, S. The Biggest Mistakes New Executives Make. Harvard Business Review, 2017.
 
NORTHOUSE, P. G. Leadership: theory & practice. 8. ed. Thousand Oaks: SAGE Publications, 2019.
 
WATKINS, M. Os 90 primeiros dias: estratégias de sucesso para novos líderes. 1. ed. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2019.
• 
	Introdução à liderança
	1. Itens iniciais
	Propósito
	Objetivos
	Introdução
	1. Liderança em evolução: dimensões, gestão e poder
	Por que é importante a liderança?
	Exemplo
	Necessidade de liderança
	Competências de liderança
	Funções do líder
	Dimensões e conceito de liderança
	Processo
	Influencia
	Grupos
	Objetivos comuns
	Evolução do estudo da liderança
	Escola dos atributos
	Escola comportamental
	Escola contingencial
	Escola relacional
	Escola cética
	Escola da nova liderança
	Escola de processamento de informação
	Relação com a gestão e o poder
	Em primeiro lugar
	Em segundo lugar
	Por último
	Poder referencial
	Poder experiente
	Poder legítimo
	Poder por recompensa
	Poder coercitivo
	Poder por informação
	Perspectivas no estudo da liderança
	Conteúdo interativo
	Vem que eu te explico!
	Entendendo o conceito de liderança e sua importância
	Conteúdo interativo
	Conhecendo as principais escolas no estudo da liderança
	Conteúdo interativo
	Conhecendo as principais escolas no estudo da liderança 2
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	2. Liderança ética e transformadora
	Por que é relevante estudar as lideranças ética e servidora?
	O que é uma Liderança Ética?
	Atenção
	Princípios da Liderança Ética
	Respeito
	Serviço
	Justiça
	Honestidade
	Contribuição para a comunidade
	O que é uma Liderança Servidora?
	Saiba mais
	Caraterísticas da Liderança Servidora
	Cura emocional
	Criação de valor para a comunidade
	Habilidades conceituais
	Empoderamento
	Apoio ao crescimento e sucesso dos seguidores
	Priorização dos seguidores
	Comportamento ético
	Relacionamento
	Servilismo
	Por que precisamos de lideranças éticas e servidoras?
	Conteúdo interativo
	Vem que eu te explico!
	Conhecendo a liderança ética e a liderança servidora
	Conteúdo interativo
	Aprendendo a identificar lideranças éticas e servidoras
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	3. Práticas de desenvolvimento de liderança efetiva
	A dificuldade de liderar na prática
	Mitos da liderança
	Nascem, não são produzidos
	Devem ser carismáticos
	Não delegam as tarefas importantes
	Só tem no topo
	Os que são incompetentes fazem muito pouco “a coisa certa“
	Precisam manter os outros a certa distância
	Começando a liderar
	Erro 1
	Erro 2
	Erro 3
	Erro 4
	Promover-se
	Acelerar a aprendizagem
	Adequar a estratégia com esse começo
	Assegurar vitórias iniciais
	Negociar o êxito
	Conseguir alinhamento
	Formar a equipe
	Criar coalizões
	Manter o equilíbrio
	Consolidando a liderança
	Legitimidade
	Mentalidade
	Planejamento
	Equipe
	Execução
	Desenvolvimento
	Liderando no dia a dia
	Conteúdo interativo
	Vem que eu te explico!
	Mitos sobre liderança e outros desafios
	Conteúdo interativo
	Começando a liderar e os primeiros 90 dias
	Conteúdo interativo
	Consolidadno a liderança – alinhamento de valores e mudança de mentalidade
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	4. Conclusão
	Considerações finais
	Podcast
	Conteúdo interativo
	Explore+
	Referências