Handbook de TI - Processos de Negócio - Questões Comentadas

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Questões comentadas
Processos de Negócios
para concursos
Handbook de Questões de TI Comentadas para Concursos Volume questões de TI
Prefácio
Entende-se por processos de negócio o conjunto de atividades organizadas, através da qual uma
organização é estruturada para produzir os seus produtos ou prestar seus serviços. Portanto,
o entendimento dos processos de negócio se faz fundamental para a construção de soluções de
tecnologia da informação que atendam aos requisitos das organizações.
Para ser um bom analista de negócio, um profissional de tecnologia da informação necessita
dominar o conceito de processos, conhecer as ferramentas que permitam modelá-los, além de
conhecer as principais categorias de sistemas de informações gerenciais.
Portanto, o Grupo Handbook de TI preparou o volume Processos de Negócio, que traz uma
série de questões comentadas sobre temas como ERPs, CRMs, BSC, BPM, modelagem de pro-
cessos, entre outros.
Bons estudos,
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1. Assuntos relacionados: Modelagem de Processos de Negócio, Business Process Modeling,
BPM,
Banca: Cesgranrio
Instituição: Petrobras
Cargo: Analista de Sistemas Júnior - Processos de Negócio
Ano: 2008
Questão: 65
O analista recebeu do gerente da concessionária uma lista de processos que ele julgava que
deveriam ser modelados para fins de execução na ferramenta BPM, que a concessionária
acabara de implantar. A lista é mostrada a seguir.
• Processo de Recursos Humanos (RH)
• Cadastro do Formulário de Revisão
• Revisar automóvel
• Tabular resultados das avaliações dos clientes
• Aprovar financiamento de veículo
O analista afirmou ao gerente, olhando a lista, que provavelmente apenas Revisar automóvel
seria um processo, do ponto de vista da definição de processo, e justificou da seguinte forma:
I Recursos Humanos é uma função;
II Cadastro do Formulário de Revisão não entrega um resultado específico para o cliente
do processo, tendo características de uma transação simples que pode ser vinculada a
uma atividade de um processo;
III Tabular resultados das avaliações dos clientes é apenas uma atividade no processo maior
de CRM (Customer Relationships Management);
IV Aprovar financiamento de veículo envolve as áreas de vendas e finanças e, como tal,
deve ser substituído por dois processos que cooperem entre si.
Estão corretas APENAS as afirmações
(a). I e II.
(b). I e III.
(c). II e III.
(d). II e IV.
(e). III e IV.
Solução:
Esta é uma típica questão sobre modelagem de processos de negócio. Para alcançar a res-
posta, vamos primero fazer uma breve introdução sobre o conceito de processo de negócio.
Pode-se dizer que, para atingir seus objetivos, uma empresa precisa executar uma série
de tarefas. Em um nível bem alto de abstração, as empresas recebem entradas (matérias
primas, por exemplo) e as modificam, gerando saídas (os produtos vendidos pela empresa,
por exemplo). Para que as coisas se mantenham funcionando, é necessário ainda que existam
fluxos de controle, que envolvem a realimentação da cadeia de transformação de entradas
em saídas. A execução conjunta e organizada das referidas tarefas chama-se processo.
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Em outras palavras, os processos são qualquer atividades (ou conjunto de atividades) que
(i) recebem entradas; (ii) as adicionam valor e (iii) fornecem saídas a clientes específicos.
Agora, vamos avaliar as justificativas apresentadas pelo analista, para que possamos chegar
a resposta da questão.
(I) CORRETA
Em administração, uma função empresarial agrupar pessoas envolvidas em uma atividade
ou em várias atividades relacionadas com o objetivo de manter o controle e facilitar a exe-
cução destas atividades. Portanto, a interpretação do analista está correta, pois a área de
Recursos Humanos é uma função, e não um processo.
(II) CORRETA
Conforme explicado no início da questão, um processo deve entregar uma saída específica a
algum cliente. Se o �Cadastro do Formulário de Revisão� não cumpre com essa exigência,
não pode ser considerado um processo.
(III) ERRADA
A mesma interpretação realizada no item II é válida neste caso. Se �Tabular resultados das
avaliações dos clientes� não possui as três característica básicas de um processo, é porquê
trata-se de apenas mais uma atividade que compõe algum processo. No caso da empresa
apresentada na questão, tal atividade compõe o processo de gerenciamento de relaciona-
mento com clientes (CRM, do Inglês, Customer Relationships Management)
(IV) ERRADA
Segundo a questão, a área de vendas e a área de finanças são funções distintas dentro
da organização que está sendo analisada. Embora não haja restrições formais na discipli-
nas de modelagem e gerenciamento de processos que impeçam duas ou mais funções de
participarem do mesmo processo, dependendo da complexidade do processo, pode ser mais
aconselhável que se desmembre um único processo em mais processos ou em subprocessos.
Portanto, a justificativa IV pode ser considerada verdadeira.
Portanto, a resposta correta é alternativa A.
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2. Assuntos relacionados: BPM, Workflow,
Banca: Cesgranrio
Instituição: Petrobras
Cargo: Analista de Sistemas Júnior - Processos de Negócio
Ano: 2008
Questão: 69
A seguir são feitas as afirmativas sobre características gerais de aplicações BPM.
I - Têm execução demorada, podendo chegar a meses, estando ociosas (ou adormecidas)
na maior parte do tempo.
II - Orquestram sistemas e humanos.
III - Persistem seu estado em um bancos de dados.
IV - Substituem com vantagens as antigas aplicações de Workflow.
Estão corretas as afirmativas
(a). I e II, apenas.
(b). II e IV, apenas.
(c). I, II e III, apenas.
(d). I, II e IV, apenas.
(e). I, II, III e IV.
Solução:
Item I CORRETA
O gerenciamento de processo de negócio concentra-se na modelagem e na orquestração do
fluxo de trabalho entre funções individuais em aplicações diferentes, para automatizare
dinamizar processos de negócios anteriormente independentes. O BPM focado inicialmente
em processos de negócio de longa duração que podem levar horas, dias, meses ou um tempo
ainda maior para sua conclusão. Além de processos de negócios que se estendem por várias
aplicações e incluem interação com os usuários.
O gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento do estado do
processo em questão, durante toda execução. Tipicamente, as ferramentas de BPM incluem
também modelagem de automação e componentes de gerenciamento. Os componentes de
modelagem permitem aos analistas de negócio definir, visualizar e gerenciar processos in-
dividuais sem a necessidade de compreender os detalhes técnicos subjacentes de como o
processo realmente é implementado.
Item II CORRETA
A estratégia de BPM independe da existência de sistemas informatizados, ou seja, den-
tro do contexto da empresa, os sistemas serão ferramentas utilizadas para automatizar os
processos já existentes. O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e
administração de processos, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações
informatizadas diversas.
Para documentar o funcionamento dos processos em uma empresa requer uma ação co-
ordenada de atividades e um método de trabalho bem definido, obtido com a utilização de
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uma metodologia que permita a descrição dos processos da organização juntamente com as
regras de negócio envolvidas de forma sistemática, devendo estas regras estarem previstas
em modelos de documentos sendo elas utilizadas pelos sistemas ou mesmo por funcionários
da empresa que estão envolvidos na área de negócio.
Item III CORRETA
O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente definidas em
um processo, que certamente geram dados e informações organizados em bancos de dados
para posteriormente serem analisados e consolidados com indicadores. O BPM mira na ges-
tão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo, permitindo mensurar a eficiência
da empresa através de informações extraídas durante certo tempo das atividades em questão.
Item IV CORRETA
A base de trabalho do antigo Workflow era a automação do fluxo de trabalho. O BPM
deve permitir que os usuários recebam suas tarefas em caixas de entrada semelhantes as do
correio eletrônico, e possam recebê-las com as instruções correspondentes e os links para os
documentos que necessitam consultar para a execução dessas tarefas. Os padrões de notação
desenvolvidos pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todas
as ferramentas de BPM, facilitando muito a vida dos usuários. Os aplicativos de Workflow
usavam a sua própria notação gráfica.
Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas. Os antigos Workflows não
incluíam as operações executadas por sistemas aplicativos fora deles. Houve uma evolução
significativa nas tecnologias de integração de sistemas (middleware, servidores de aplicações,
e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI - Enterprise Application Integration).
De certa forma, o BPM adiciona aos antigos Workflows a tecnologia de EAI. Com isso, o
BPM substitui o Workflow com um sistema integrado mais robusto agregando as caracte-
rísticas operacionais do Workflow junta com a gestão do fluxo de trabalho.
Portanto, a resposta correta é a alternativa E.
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3. Assuntos relacionados: BPM, BPMN, BPSS, Erlang, Pi-Calculus, Lambda-Calculus,
Banca: Cesgranrio
Instituição: Petrobras
Cargo: Analista de Sistemas Júnior - Processos de Negócio
Ano: 2008
Questão: 70
A linguagem formal para definir processos concorrentes que se comunicam, incluindo, mas
não restrita a, processos de negócio, e que pode fornecer uma base formal às características
de controle de fluxo, comunicação baseada em mensagens e mobilidade do BPM é o
(a). Pi-Calculus.
(b). Lambda-Calculus.
(c). Erlang.
(d). BPMN.
(e). BPSS.
Solução:
O conceito de BPM (Business Process Management - Gerenciamento de Processos de Ne-
gócio) surgiu no final dos anos 80 nos Estados Unidos, mas somente em 2003 começou a
ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a
implementação e controle de suas estratégias.
O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas in-
tegrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas. Os ERPs contêm uma infinidade
de regras, cuja alteração é custosa e demorada, requerendo pessoal especializado de TI. Já
os BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistas de
processo fazer alterações sem alterar a programação.
Podemos ver o BPM como uma abordagem estruturada que emprega métodos, políticas,
métricas, práticas de gestão e ferramentas de software para gerenciar e otimizar continua-
mente as atividades e processos de uma organização.
Várias pesquisas de Mercado têm apontado o BPM como sendo de interesse de empre-
sas, em geral como forma de resolver ou contribuir de maneira acentuada na solução de
uma série de problemas organizacionais. Você saberia dizer o que estas empresas buscam ao
adotar o BPM? A seguir, alguns objetivos:
• reduzir a distância entre as necessidades dos processos de negócio e os projetos de TI;
• obter conhecimento e controle da operação (execução dos processos), a fim de torná-
lo explícito, correlacionando-os com as demais Gestões Organizacionais (ex. riscos,
qualidade, controladoria);
• estabelecer procedimento padrão para documentação de processos integrados aos sis-
temas que os suportam;
• garantir ferramentas comuns para documentação de processos, geração dos blue-prints,
gestão e acompanhamento dos projetos de processos;
• garantir a reusabilidade da documentação e a transferência de conhecimento entre os
colaboradores da empresa;
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• ampliar o conhecimento dos usuários sobre os processos de negócio, bem como favorecer,
criar condições, para melhoria contínua dos mesmos.
Como de costume, abordaremos cada alternativa.
(A) CORRETA
Devido ao crescente uso de sistemas de computação paralela e distribuída, há muitos esforços
envolvidos em tentar modelar e formalizar processos concorrentes e interativos. Podemos ci-
tar como algumas destas abordagens (pertencentes à família do Process Calculi) a linguagem
formal CSP (Communicating Sequential Processes) como descritora de padrões de interação
em concorrência, ACP (Algebra of Communicating Processes) como uma estratégia algébrica
para o entendimento de sistemas concorrentes, e CCS (Calculus of Communicating Systems)
como uma modelagem indivisível de comunicação entre exatamente dois participantes. O
mesmo autor dessa última abordagem descreveu um formalismo matemático chamado Pi-
Calculus, capaz de modelar problemas de entidades paralelas ou distribuídas.
Pi-Calculus é uma álgebra avançada de processos (que podem ou não ser processos de negó-
cio) que possui mecanismos formais para criação e ativação de processos que se comunicam
através da troca de mensagens em canais, usando o modelo de Rendez-vous síncrono. Além
disso, cada processo tem o seu próprio controle de fluxo (sequencial, condicional, recursivo,
paralelo). Uma terceira característica que o Pi-Calculus fornece é a mobilidade (endereça-
mento dinâmico).
Apesar da sua complexidade, a literatura popular sobre BPM afirma, enfaticamente, que
esta linguagem está na base de outras linguagens como o BPML (BusinessProcess Modeling
Language) e o BPEL(Business Process Execution Language).
Considere, por exemplo, uma Máquina Virtual Pi-Calculus (MVP) que recebe o programa
Pi-Calculus e produz todas as reações possíveis, ou seja, gera todos os caminhos de execução
que o programa pode seguir. A partir desse resultado, efetua-se a verificação de propriedades
como: atendimento às especificações de mais alto nível, ordenação de eventos e ocorrência
ou não de deadlocks. Em termos práticos, uma ferramenta desse tipo pode ser incorporada
aos Sistemas de Gerência de Processos de Negócios (Business Process Management Systems
- BPMS) para ampliar a cobertura de testes durante as fases de análise e implementação de
um processo dentro do seu ciclo de vida.
(B) ERRADA
É um modelo formal de computação equivalente às Máquinas de Turing, Post, Markov,
etc.. Trata-se de uma linguagem denotacional, a qual possui um sistema dedutivo de igual-
dades e equivalências. Por ser completa e por não existirem funções que não possam ser
representadas, o Lambda-Calculus pode ser considerado como a ferramenta mais adequada
para escrever programas usando o paradigma funcional. Uma das características desta lin-
guagem é a simplicidade sintática e a facilidade em escrever problemas recursivos.
Lambda-Calculus pode ser considerada a primeira linguagem de programação funcional,
embora nunca tenha sido projetada para ser realmente executada em um computador (é a
base das linguagens funcionais tais como Lisp e Haskell).
(C) ERRADA
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Erlang (homenagem a Agner Krarup Erlang) é uma linguagem de programação de uso
geral desenvolvida pela Ericsson para suportar aplicações distribuídas e tolerantes a falhas
a serem executadas em um ambiente de tempo real e ininterrupto. Além disso, ela suporta,
nativamente, hot swapping (código pode ser modificado sem a parada do sistema).
Enquanto as threads são consideradas complicadas e sujeitas a erros na maioria das lingua-
gens, Erlang fornece recursos para a criação e gerenciamento de processos com o objetivo
de simplificar a programação concorrente. A comunicação entre processos é feita por troca
de mensagens ao invés de variáveis compartilhadas, o que remove a necessidade mecanismos
explícitos de exclusão mútua.
(D) ERRADA
O padrão de representação BPMN (Business Process Modeling Notation) foi desenvolvido
inicialmente em 2004 pela BPMI (Business Process Management Initiative), uma organiza-
ção independente voltada ao desenvolvimento de especificações abertas para o gerenciamento
de processos de negócio.
A especificação BPMN tem como principal objetivo disponibilizar uma notação universal
compreensível para os usuários e analistas do negócio, bem como para os técnicos que irão
implementar e monitorar a tecnologia que irá suportar os processos. A BPMN cria uma
ponte de padronização entre a modelagem do processo de negócio e sua implementação.
A BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um
único diagrama de processo de negócio BPD (Business Process Diagram). Fornece uma
notação que é compreensível por todos os utilizadores, analistas e técnicos do negócio, além
de garantir que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio, tais como a
BPEL4WS (Business Process Execution Language for Web Services) e a BPML (Business
Process Modeling Language) sejam visualmente expressadas com uma notação comum.
Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos
modelos processos de negócio, e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente
aos processos. Essa notação foi projetada para cobrir diferentes tipos de modelagens.
Podemos dizer que BPMN é uma notação de modelagem visual bem elaborada e que propor-
ciona um bom suporte para aspectos comportamentais do projeto do fluxo de trabalho. Está
direcionada a todos os usuários do negócio e procura diminuir a distância entre o projeto e
a implementação dos processos de negócio. Podemos citar, também, três razões para que a
notação BPMN se estabeleça como um padrão para a modelagem de processos. A primeira
consiste no seu principal objetivo que é de ser uma representação de fácil entendimento para
todos os envolvidos com processos. A segunda é que a BPMN possui uma série de recursos
que permitem modelar processos extremamente complexos. E a terceira razão é que ela
possui uma sólida fundamentação matemática, tendo sido construída dentro dos conceitos
do Pi-Calculus (como comentamos na alternativa A).
(E) ERRADA
BPSS (Business Process Specification Schema � Esquema de Especificação do Processo
de Negócio) é um conjunto de vocabulários XML, indicando os elementos e atributos que
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podem ser utilizados para descrever um processo de negócio no padrão ebXML (Electronic
Business Extensible Markup Language). Trata-se de uma linguagem simples que apenas
descreve processos públicos. A orquestração das transações é definida através de fluxos de
trabalho baseados na semântica dos diagramas de atividades do UML.
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4. Assuntos relacionados: Métrica de Performance de Processo, Índice de Performance de
Processo,
Banca: Cesgranrio
Instituição: Petrobras
Cargo: Analista de Sistemas Júnior - Processos de Negócio
Ano: 2008
Questão: 68
As informações a seguir são comuns às questões de nos 65 a 68.
Um analista foi contratado para trabalhar em uma concessionária de automóveis que pos-
sui uma oficina. A oficina da concessionária possui três seções independentes: Mecânica,
Elétrica e Lanternagem (Funilaria). Além de efetuar consertos em geral, a oficina também
faz as revisões previstas nas garantias dos automóveis do fabricante que a concessionária
representa.
Para que um automóvel passe pela revisão, o cliente deve levar o mesmo à concessionária e
preencher um formulário solicitando a revisão. Os dados do formulário serão verificados para
determinar se o cliente tem direito à revisão ou não. O cliente não terá direito se já tiver
feito uma revisão antes ou se a quilometragem do automóvel exceder determinado valor, que
varia por modelo. Tendo direito, o cliente é instruído a estacionar o carro no pátio da oficina
e deixar a chave e os documentos do carro com o atendente. Um prazo de dois dias úteis é
dado para que o cliente retorne para buscar o automóvel.
As revisões são feitas sempre na ordem Mecânica, Elétrica e Lanternagem, ainda que pudes-
sem ser executadas em qualquer ordem, pois não há dependência entre serviços de seções
diferentes. A revisão consiste em verificar uma série de itens do automóvel, alguns dos quais
são obrigatoriamente substituídos enquanto outros são substituídos apenas se apresentarem
desgaste.
Ao retornar para buscar o automóvel, o cliente é convidado a preencher um questionário
avaliando diversos aspectos do serviço.
O gerente solicitou que fossem colhidas algumas métricas de performance do processo. Den-
tre as métricas selecionadas, qual NÃO constitui um índice de performance aplicável neste
contexto, já que sua �otimização� poderia afetar a qualidade do processo?
(a). Quantidade de revisões por dia.
(b). Percentual de automóveis que retornam por falha de revisão.
(c). Quantidade de peças substituídas por revisão.
(d). Tempo por revisão.
(e). Tempo por atividade.
Solução:
Aperfeiçoar um processo é medir seus atributos específicos, desenvolver um conjunto de mé-
tricas relevantes, baseadas nesses atributos, e depois utilizar essasmétricas para fornecer
indicadores que orientarão uma estratégia de aperfeiçoamento.
Um processo possui três pilares que influenciam profundamente a qualidade de software
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e o desempenho de uma organização: tecnologia, produto e pessoal. A capacidade e a
motivação do pessoal foi evidenciada como sendo o fator individual que mais influencia a
qualidade e o desempenho. A complexidade do produto e a tecnologia utilizada também
podem influenciar estes dois aspectos.
As métricas de processo de software podem fornecer significativos benefícios, à medida que
a organização trabalha para aperfeiçoar seu nível geral de maturidade de processo. Entre-
tanto, se mal-utilizadas, essa métricas podem criar mais problemas do que resolvê-los.
Contextualizando com as informações apresentadas na questão, tem-se que a �Quantidade
de revisões por dia� é uma informação importante para a tomada de decisões no sentido
de orientar a readequação do espaço das oficinas, por exemplo. No mesmo viés, os itens
�Tempo por revisão� e �Tempo por atividade� podem indicar a necessidade de realocação
de mão-de-obra para a realização das diversas atividades que compõem uma revisão. O
�Percentual de automóveis que retornam por falha de revisão�, sem dúvidas, é uma infor-
mação importantíssima para a medida de qualidade/desempenho do processo de revisão da
organização, haja vista sua indicação direta eficácia do processo.
A métrica �Quantidade de peças substituídas por revisão� é um item de avaliação peri-
goso, já que sua �otimização� consistiria na diminuição de peças substituídas, iniciativa que
pode gerar efeitos colaterais indesejados, na medida em que uma diminuição indiscriminada
de substituições poderia levar a queda na qualidade do serviço fornecido ao cliente em prol
de uma 'melhoria' de um índice. Esta opção está apresentada na letra C, resposta para
questão.
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5. Assuntos relacionados: ERP,
Banca: Cesgranrio
Instituição: BR distribuidora
Cargo: Analista de Sistemas - Desenvolvimento
Ano: 2008
Questão: 64
Os módulos de Contas a Pagar, Contas a Receber, Faturamento e Contabilidade compõem,
tipicamente, tipo de sistema
(a). CRM analítico
(b). Data Warehouse (DW)
(c). ERP
(d). ECM
(e). BSC
Solução:
Os sistemas de ERP - Enterprise Resource Planning - visam à integração entre todos os seto-
res produtivos da empresa, conectando-os através de processos bem definidos, onde cada um
tem suas responsabilidades bem delimitadas e o negócio é visto todo sob a perspectiva dos
processos que o regem. Para atingir esse objetivo, sistemas de ERP conectam, geralmente
em uma solução única, vários módulos aplicativos das diversas áreas da empresa. Assim,
um típico sistema ERP integra os módulos de contas a pagar, contas a receber e vários outros.
Como seu enfoque são os processos, o sistema também deve prever módulos de RH para
administração de pessoal, módulos de controle de estoque e, na filosofia mais recente, mó-
dulos voltados à modelagem dos processos da empresa e integração automática desses esses
módulos de acordo com os fluxos dos processos mapeados. Os grandes desenvolvedores de
soluções ERP no mercado atual são a SAP e a Oracle. Há diversas outras empresas que
também fornecem soluções interessantes, além de opções em software livre.
De acordo com a explicação, a resposta correta à questão é a letra (C). Entretanto, para
entendermos ao menos a ideia básica dos demais itens elencados nas outras opções, vejamos
de forma rápida suas definições:
• CRM analítico: ferramentas de CRM - Customer Relationship Management - dirigem-
se ao trato das informações no relacionamento das empresas com seus clientes. Há dois
tipos básicos de CRM: o operacional e o analítico. O CRM operacional é voltado para
o registro de toda interação entre cliente e empresa. O CRM analítico pode ser enca-
rado como um subconjunto de ferramentas de BI (Business Intelligence) voltadas para a
análise dos dados coletados pelo CRM Operacional. De acordo com o documento CRM
Operacional, disponível no site www.icone.com.br, A parte incluída no CRM Analítico
visa aqui aferir métricas operacionais, geralmente ligadas a custo e performance, que
nada mais são do que análise de cubos para verificar, por exemplo, hits na webstore por
campanha, vendas por hits, percentual de acerto por chamado ativo, custo/ticket médio
por chamado, etc.
• Data Warehouse (DW): o mote dos sistemas de DW é a consolidação de dados
operacionais, geralmente extraídos de sistemas OLTP (On Line Transaction Proces-
sing - sistemas de processamento online de informações) corporativos, gerando dados
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analíticos que servirão de base em decisões estratégicas de negócio. Nesses sistemas, os
dados são trabalhados de forma a expressar a informação necessária ao corpo diretor
da empresa, agregando informação de diferentes sistemas da empresa. A manipulação
desses dados dá origem aos cubos, que são elementos que permitem enxergar os dados
a partir de diversas perspectivas atinentes ao negócio. A subtração de dados de uma
área específica é conhecida como Data Mart. Os Data Marts dão direções sobre um
departamento ou um produto da empresa. Em última análise, podemos considerar que
a união de todos os Data Marts de uma empresa gera seu Data Warehouse.
• ECM: Enterprise Content Management é o nome dado aos sistemas que têm por
vocação armazenar, em formato digital, os documentos - tanto os digitalizados de
papel quanto os naturalmente eletrônicos - de uma empresa e permitir o acesso a eles
de forma rápida e precisa. Estes sistemas armazenam, além dos documentos em si, os
dados mais relevantes destes, de forma a tornar a pesquisa de documentos algo simples
e de fácil acesso a todos que deles precisem.
• BSC: Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desen-
volvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton,
em 1992. Os passos dessa metodologia incluem: definição da estratégia empresarial,
gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes imple-
mentados através de indicadores de desempenho. A ideia é, utilizando informações dos
diversos sistemas OLTP da empresa, gerar indicadores voltados não apenas aos aspec-
tos financeiros, mas ao negócio da empresa como um todo: clientes, processos internos,
financeiro e aprendizado e crescimento, conforme ilustra a Figura 1.
Figura 1: visão estratégica do BSC.
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6. Assuntos relacionados: Balanced Scorecard, BSC,
Banca: Cesgranrio
Instituição: Petrobras
Cargo: Analista de Sistemas Pleno - Processos
Ano: 2006
Questão: 40
Sobre o Balanced Scorecard são feitas as afirmativas abaixo.
I - Traduz a missão e estratégia da empresa em objetivos e medidas organizados segundo
quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Compras e Produção.
II - Utiliza indicadores para informar aos membros da organização os vetores do sucesso
atual e futuro, sendo uma forma de traduzir a estratégia em termos operacionais.
III - Baseia-se na premissa de que a monitoração da performance organizacional é possí-
vel graças ao estabelecimento de indicadores de desempenho, mensuráveis e estruturados,
relacionando-os aos seus objetivos.
IV - Uma organização pode ser entendida como um conjunto de processos relacionados,
cada um com suas atividadesque podem ser desmembradas em tarefas e assim sucessiva-
mente, sendo que o BSC deve contemplar apenas o nível gerencial.
Estão corretas apenas as afirmativas:
(a). I e III, apenas.
(b). II e III, apenas.
(c). I, II e IV, apenas.
(d). II, III e IV, apenas.
(e). I, II, III e IV.
Solução:
Balanced Scorecard (BSC - Indicadores Balanceados de Desempenho) é uma metodologia
voltada à gestão estratégica de empresas. É uma abordagem que permite a operacionali-
zação da estratégia de empresa, facilitando a comunicação e a compreensão dos objetivos
estratégicos aos vários níveis organizacionais. Através do Balanced Scorecard, a direção da
empresa dispõe de uma visão integrada do negócio e de um processo contínuo de monitora-
mento do seu desempenho.
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações
operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado com as seguintes ações:
• esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da empresa;
• comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
• planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
• melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Um BSC deve possuir os seguintes componentes:
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• Objetivos estratégicos: implica a tradução da visão de futuro em objetivos organizados
em relação de causa e efeito, de forma clara (mapa estratégico ou mapa da estratégia).
O mapa da estratégia auxilia a fazer com que todos os indivíduos na organização
entendam a estratégia e como transformar ativos intangíveis em resultados tangíveis;
• Indicadores chaves de desempenho: como será medido e acompanhado o sucesso de cada
objetivo. Um bom BSC deve ser uma combinação adequada de resultados (indicado-
res de ocorrências) com impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências)
ajustados à estratégia;
• Metas de longo prazo: trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria
necessária para cada indicador. As metas estratégicas deverão ser �quebradas� ao longo
do tempo, permitindo uma evolução do desempenho relacionado ao objetivo estratégico;
• Plano de ações e projetos estratégicos: associadas ao desafio colocado pelas metas de
longo prazo, planos de ação e projetos deverão ser estabelecidos a fim de viabilizar
seu alcance. Trata-se de �ações de intervenção� para fazer com que as metas sejam
alcançadas.
E, a implantação de um BSC em uma organização consiste em 4 processos:
• Arquitetura do programa de medição: o grande objetivo desta etapa é promover uma
compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro.
Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com
os direcionadores de negócio e visão de futuro;
• Definição dos objetivos estratégicos: as atividades desta etapa implicam alocar os ob-
jetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse
processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser elimi-
nadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico
da organização;
• Escolha dos indicadores estratégicos: o objetivo essencial da seleção de indicadores
específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o
significado da estratégia;
• Elaboração do plano de implementação: uma vez definidos os indicadores associados
aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis,
a fim de direcionar a implementação da estratégia.
Um BSC integra-se com facilidade a outras metodologias como CobiT e ITIL.
Após esta breve introdução, analisamos as afirmativas da questão:
I - O Balanced Scorecard é uma ferramenta (metodologia) que materializa a visão (onde
a empresa pretende chegar) e a estratégia (como chegar) da empresa por meio de um mapa
coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas
diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento (vide
Figura 2). Essas perspectivas são interligadas em uma relação de causa e efeito e cada uma
delas possuem os seus próprios objetivos, indicadores, metas e iniciativas para operaciona-
lizar a estratégia e avaliar o desempenho.
A perspectiva Financeira representa o ponto de vista dos gerentes, diretores e acionistas,
permitindo medir e avaliar resultados que o negócio proporciona. Também indica se a em-
presa está obtendo êxito com as estratégias definidas, implantadas e executadas. Alguns
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indicadores desta perspectiva: retorno sobre investimento, valor econômico agregado, lucra-
tividade, aumento das receitas, redução de custo e objetivos alinhados com a estratégia da
empresa.
Figura 2: as perspectivas do BSC.
A perspectiva do Cliente auxilia a empresa identificar os segmentos de clientes e mercado
nos quais deseja competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o com-
ponente de receita dos objetivos financeiros da empresa. A empresa para alcançar alto nível
de satisfação de cliente dever oferecer: qualidade do produto, relacionamento com o cliente,
imagem e reputação. Alguns dos indicadores desta perspectiva são: participação no mer-
cado, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, satisfação de clientes e rentabilidade
de clientes.
Os processos internos são eles que condicionam o funcionamento da empresa e estão orien-
tados no sentido de satisfação do cliente. Para oferecer valor aos clientes é necessário que os
processos internos sejam otimizados de modo a baixar os custos para tornar a empresa mais
competitiva. A cadeia de valores dos processos internos é: inovação (desenvolvimento de
novos produtos e processos), operação (produção, distribuição, vendas) e serviços pós-venda
(assistência técnica, solicitação do cliente). Alguns indicadores utilizados na perspectiva
interna: desenvolvimento do produto, serviço pós-venda, marketing e processo produtivo.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento identifica as necessidades da organização para
que seja possível o crescimento e desenvolvimento a longo prazo. Esta perspectiva reforça a
visão de investimento para o futuro, ou seja, em áreas como os recursos humanos, sistemas
e procedimentos, como condição necessária ao sucesso financeiro a longo prazo. O aprendi-
zado e o crescimento são aspectos-chave, pois formam a base da melhoria da qualidade e da
inovação.
De acordo com o explicado anteriormente, um BSC não contempla as perspectivas Com-
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pras e Produção. Portanto, afirmativa errada.
II - O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando claramente os vetores de va-
lor (sucesso) para um desempenho financeiro e competitivo superior e a longo prazo. Os
executivos das empresas precisam reconhecer esses vetores de sucesso a longo prazo, cujos
objetivos e medidas utilizadas no BSC não se limitam a um conjunto de desempenho fi-
nanceiro e não-financeiro, mas derivam de um processo hierárquico norteado pela missão e
estratégia traduzida em objetivos e medidas tangíveis (em termos operacionais). As medidas
representam o equilíbrio entre indicadores externos, voltados para acionistas e clientes, e as
medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento.
Há um equilíbrio entre as medidas de resultado passado e futuro. Logo, esta afirmativa está
correta.
III- Um dos componentes de BSC é indicadores chaves de desempenho, onde o sucesso de
cada objetivoé medido e acompanhado. Um bom BSC deve ser uma combinação adequada
de resultados (indicadores de ocorrências) com impulsionadores de desempenho (indicadores
de tendências) ajustados à estratégia. Portanto, esta afirmativa está correta.
IV- Uma organização pode ser modulada como um conjunto de processos relacionados, onde
as atividades podem ser desmembradas em tarefas facilitando a definição de indicadores
associados aos diferentes objetivos estratégicos, definição de metas, planos de ação e respon-
sáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia. É uma abordagem que permite a
operacionalização da estratégia de empresa, facilitando a comunicação e a compreensão dos
objetivos estratégicos aos vários níveis organizacionais e não apenas ao gerencial. Logo, esta
afirmativa está errada.
Apenas as afirmativas II e III estão corretas. Portanto, a alternativa correta é a (B).
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7. Assuntos relacionados: Modelagem de Negócio, Modelagem As Is,
Banca: Cesgranrio
Instituição: Petrobras
Cargo: Analista de Sistemas - Processos de Negócio
Ano: 2008
Questão: 66
O analista passou a conduzir uma modelagem �as is� do processo Revisar automóvel. Nesta
modelagem,
(a). o foco primário é identificar possíveis desperdícios e otimizações.
(b). o foco primário é entender o processo existente.
(c). o objetivo é automatizar as atividades manuais do processo.
(d). são modeladas apenas as atividades manuais.
(e). são modeladas apenas as atividades automatizadas.
Solução:
A modelagem de processo de negócio é um conjunto de atividades ordenadas, ou seja, é uma
ordenação do trabalho, com entradas e saídas bem definidas; como atores responsáveis pela
execução de tarefas, com objetivo de modelar como é executado o trabalho da organização.
Para tanto existe métodos de modelagem, os quais especificam as atividades da mesma. Um
método de modelagem é a maneira como deve ser feita, ou executada, uma atividade, é um
passo-a-passo. Em geral, um método é o resultado apurado das melhores práticas em um
domínio particular de uma dada atividade.
O Método �as is� é uma fase basicamente de documentação do processo atual, como vistas a
entender as atividades do processo e de que forma estas estão atingindo, ou não, os objetivos
da organização. Modelar o diagrama do fluxo de trabalho do processo, com o máximo de
detalhes até que o comportamento do processo seja compreendido, e realizar uma avaliação
mais aprofundada do modelo obtido. Portanto, na fase de emolduração dos processos, todo
o contexto da organização foi delimitado. Assim, foi possível o entendimento do escopo dos
processos no nível da organização e com isso, uma primeira ideia do valor que agregam à
organização. Logo, a fase de preparação foi concluída e foi possível identificar algumas res-
trições e gargalos neste contexto, assim, pela observação disto, os processos nos quais foram
identificadas tais restrições podem ser selecionados como alternativas de estudo, análise e
melhora.
Esta fase possui as seguintes atividades:
• Mapear o fluxo de trabalho de processo corrente. Visando identificar �quem faz o que�.
• Investigar os �outros objetivos� da organização como, por exemplo. Utilização de algum
sistema já existente na organização, políticas a seguir, metas de medições para as
atividades.
• Mapear uma avaliação final dos �outros objetivos� da organização, como suas regras,
políticas, sistemas, motivações.
• Documentar aspectos importantes de cultura, competências e sistemas de gerência.
Concluindo, o método de modelagem �as is� tem como foco o entendimento de todo o escopo
da organização, ou seja, de todos os processos existentes na empresa, logo a alternativa B
está correta.
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8. Assuntos relacionados: Qualidade Total, Indicador de Desempenho,
Banca: Cesgranrio
Instituição: Petrobras
Cargo: Analista de Sistemas Pleno - Processos
Ano: 2006
Questão: 39
Com relação aos indicadores de desempenho utilizados em uma empresa, assinale a afirma-
tiva INCORRETA.
(a). Deve-se sempre tentar obter os indicadores dos concorrentes e colocá-los como
metas a serem atingidas.
(b). É necessário estabelecer padrões para avaliar os indicadores, como, por exemplo,
comparar os índices obtidos com: dados históricos (dos últimos anos), dados de
empresas do mesmo ramo, dados dos concorrentes e dados de especialistas no
assunto (benchmarking).
(c). Índices representam o padrão de medida dos indicadores, permitindo a uniformi-
dade, o estabelecimento de metas e o acompanhamento, devendo-se, sempre que
possível usar valores relativos como, por exemplo, satisfação de clientes (número
de reclamações / número de clientes), produtividade.
(d). Recentemente vem ganhando destaque a implantação de painéis de controle, que
informam os tomadores de decisão sobre a evolução da organização e fatores crí-
ticos para o seu desempenho.
(e). Uma abordagem multidimensional e hierarquizada dos indicadores prevê indica-
dores para o negócio, para seus processos e para as suas atividades e, quanto mais
específico for um indicador, maior será seu nível de detalhe e freqüência de cálculo.
Solução:
Indicador de desempenho é um conceito estreitamente relacionado à Qualidade Total, uma
técnica multidisciplinar de administração. Essa técnica é muito utilizada no mundo corpora-
tivo, em especial nas grandes corporações, e é formada por diversos programas, ferramentas
e métodos que são aplicados nos processos internos de produção e controle a fim de se obter
produtos e/ou serviços cada vez com menos custo e mais qualidade, de forma a atender
os anseios dos clientes. Alguns dos programas, ferramentas e métodos mais utilizados são
citados a seguir:
• Programas: 5S, Gerência da Rotina Diária, Gerência pelas Diretrizes, Melhoria Con-
tínua;
• Ferramentas: Macrofluxo, Fluxograma, 5w 2h, Diagrama de Causa e Efeito, Folha
de Verificação, Diagrama de Pareto;
• Métodos: Shake-down, Brainstorming, Método de Análise e Solução de Problemas.
Há na literatura diversas definições sobre indicador de desempenho. Duas interessantes são:
�Um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situação real contra
um padrão previamente estabelecido e consensuado. Ele só deve fazer sentido e ser utilizado
pelo profissional completamente responsável por ele.� (Carvalho apud De Rolt, 1998) e �São
aqueles que medem diretamente os desempenhos relacionados às necessidades dos clientes e
dos diferentes processos da empresa.� (SEBRAE, 1995).
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A partir deste ponto, analisaremos cada alternativa desta questão.
(A) INCORRETA
Comparar indicadores próprios com indicadores de concorrentes nem sempre gera frutos.
Há casos em que a empresa já é líder de mercado, restando a ela comparar seus indicadores
atuais com os anteriores, de forma que ela possa identificar se o seu planejamento estratégico
esta se concretizando com qual nível de sucesso. Como esta é a única alternativa incorreta
da questão, é ela que deve ser marcada. Caro concurseiro, fique alerta a enunciados e alter-
nativas que utilizam a palavra �sempre�;
(B) CORRETA
Estabelecer padrões de avaliação é justamente um dos pré-requisitos para utilização de
indicadores de desempenho. Isso porque os indicadores de forma isolada não dizem muito
sobre os processo, produtos ou serviços. Eles devem ser comparados com alguma base. A
escolha dessa base é muito importante e deve fazer parte do planejamento estratégico da
instituição.(C) CORRETA
Um índice pode ser entendido como a forma pela qual um indicador é calculado. Por
exemplo, imagine que uma empresa prestadora de serviço queira estabelecer um indicador
de satisfação com os serviços prestados. Como essa empresa fará para ter números concre-
tos e correto para definir esse indicador? Por meio, justamente, de algum índice (forma de
cálculo)! Dessa forma, indicadores de diferentes instituições mas que usam o mesmo índice
podem ser comparados sem problema e conclusões plausíveis podem ser obtidas.
(D) CORRETA
Boa parte do destaque que os painéis de controle vem ganhando se deve aos ERPs (En-
terprise Resource Planning), um tipo de sistema de informação bem amplo que integra
dados e informações sobre processos dos mais variados níveis de uma organização. Como
praticamente todas as informações relevantes estão integradas em um único sistema, a cria-
ção de painéis de controle que cruzam informações e auxiliam tomadas de decisão pelo corpo
gerência da empresa ganha espaço. Enfim, esta é mais um alternativa correta.
(E) CORRETA
Esta alternativa também está correta. Geralmente as corporações estabelecem uma abor-
dagem multidimensional e hierarquizada de indicadores. Ou seja, criam indicadores em
diferentes níveis da instituição. Inicia-se com os indicadores de desempenho em áreas-chave
do negócio (clientes, mercados, produtos, processos, fornecedores, recursos humanos e soci-
edade), que são desdobrados em indicadores de desempenho mais específicos: os indicadores
para atividades (microprocessos).
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9. Assuntos relacionados: Modelagem de Processos, Event-Driven Process Chain (EPC),
Banca: Cesgranrio
Instituição: BR Distribuidora
Cargo: Analista de Sistemas - Desenvolvimento
Ano: 2008
Questão: 53
A notação EPC define os objetos de modelagem de processos para representar funções,
eventos e conectores, além de vários outros tipos de objetos. A esse respeito, considere os
seguintes símbolos e seus significados:
Qual dos trechos de diagramas da figura 9 a seguir poderia compor um diagrama EPC de
modelagem de processos?
Figura 3: Diagramas EPC
(a). Diagrama 1
(b). Diagrama 2
(c). Diagrama 3
(d). Diagrama 4
(e). Diagrama 5
Solução:
EPC (Event-Driven Process Chain), trata-se de uma cadeia de processos dirigida por eventos
como o próprio nome diz. É um método usado para modelagem de processos com grande
aceitação no mundo todo e, muitas vezes, associa-se à implantação de sistemas de ERP
SAP/R3. Nesse método, um processo é modelado segundo fluxo de eventos e funções.
Existem algumas regras de construção utilizando esta notação:
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1. As funções e os eventos possuem apenas uma entrada e uma saída (todas as alternativas
obedecem a esta regra);
2. Ou os operadores lógicos contêm vários fluxos de entrada e um de saída, ou um único
fluxo de entrada e vários de saída (todas as alternativas obedecem a esta regra);
3. Os eventos não tomam decisões, conseqüentemente, não é possível identificar qual a
direção a seguir quando um evento aponta para o conector OU ou OU-exclusivo (as
alternativa B, C, D e E não obedecem a esta regra);
4. Um evento é transformado em outro evento através de uma função, isto é, funções e
eventos sempre alternam (as alternativas D e E não obedecem a esta regra);
Portanto, a alternativa A é a correta.
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10. Assuntos relacionados: Rede de Petri,
Banca: Cesgranrio
Instituição: Petrobras
Cargo: Analista de Sistemas - Processos de Negócio
Ano: 2008
Questão: 46
Assinale a opção que contém uma regra INVÁLIDA para Redes de Petri.
(a). Um caminho deve iniciar e terminar por um lugar.
(b). Um arco pode conectar uma transição a um lugar.
(c). Um arco pode conectar um lugar a uma transição.
(d). Uma transição dispara quando alguma de suas entradas possui uma marcação
(token).
(e). Quando uma transição dispara, ela consome uma marcação (token) de cada uma
das suas entradas e gera uma para cada saída.
Solução:
Vamos ao básico sobre o assunto. Rede de Petri é uma técnica de modelagem de sistemas.
Ela é particularmente mais interessante para o modelamento de sistemas distribuídos, para-
lelos, concorrentes, assíncronos e não-determinísticos. Essa técnica é fortemente embasada
na matemática, podendo ser fundamentada em termos de: bags, álgebra matricial e relações.
Uma Rede de Petri também pode ser representada graficamente por meio de grafos. Essa
representação é feita por apenas 3 tipos de componentes:
• transição: uma barra que representa ações realizadas pelo sistema modelado;
• lugar: um círculo que denota um estado do sistema. Um lugar também é chamado de
posição;
• arco: seta direcionada que liga uma transição a um lugar ou vice-versa. Vale ressaltar
que não pode existir ligações entre componentes do mesmo tipo. Ou seja, não se pode
ligar uma transição a uma transição nem um lugar a um lugar;
• token: uma marcação (ponto) atribuída a um lugar que serve para indicar a situação
(estado) atual da rede.
Basicamente, a execução de uma rede funciona da seguinte forma. A qualquer momento,
os lugares podem conter zero ou mais tokens. As transições, quando disparadas, um token
de cada posição de entrada é consumido, as tarefas são realizadas e um token é realocado
em cada posição de saída. Lembrando que cada operação de transição é atômica, ou seja,
ou os 3 passos são efetivados ou nenhum deles o é. Posição de entrada é um lugar a partir
do qual uma seta se origina e posição de saída é um lugar para onde uma seta aponta.
Os arcos podem ser associados a pesos, que indicam quantos tokens devem ser consumidos
da posição de entrada. Uma transição somente pode ser disparada quando ela se encontra
habilitada. Uma transição é considerada habilitada quanto há em cada posição de entrada
um número igual ou superior ao peso associado. Para facilitar o entendimento, a Figura 4
traz um exemplo.
Perceba que antes do disparo, cada posição de entrada (H2 e O) tinha o suficiente de
tokens. Após a transição, 2 tokens foram consumidos da posição H2; 1 token foi consumido
da posição O, justamente os pesos associados a cada arco; e 1 token foi realocado na posição
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de saída (H2O).
Figura 4: exemplo de Rede de Petri.
Vamos às alternativas.
(A) ERRADA
Um caminho é na verdade uma sequência de disparos, que se inicia e finaliza por luga-
res. Ou seja, é válido o que é dito nesta alternativa.
(B) ERRADA
Como visto acima, um arco pode sim conectar uma transição a um lugar. Portanto, esta
alternativa apresenta uma regra válida.
(C) ERRADA
Esta é a segunda possibilidade de conexão por arcos: conectar um lugar a uma transi-
ção. Esta também é uma regra válida.
(D) CORRETA
Uma leitura desatenta poderia dificultar a identificação do ponto falho desta alternativa.
Como exposto anteriormente, uma transição somente pode ser disparada quando todas as
entradas possuem uma quantidade suficiente de tokens. Ou seja, não basta que alguma en-
trada possua um token. Por esta alternativa possuir uma regra inválida, é ela a alternativa
a ser marcada.
(E) ERRADA
Esta alternativa traz uma definição correta para marcação ou token, portanto, uma regra
válida.
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11. Assuntos relacionados:Rede de Petri,
Banca: Cesgranrio
Instituição: Petrobras
Cargo: Analista de Sistemas Pleno - Processos
Ano: 2006
Questão: 42
Seja a seguinte Rede de Petri especificada para uma máquina que aceita moedas de 5 e 10
centavos para a compra de barras de chocolate com valores de 15 e 20 centavos.
Quantas possibilidades de compra de barras de chocolate existem?
(a). 4
(b). 5
(c). 6
(d). 7
(e). 8
Solução:
Rede de Petri é uma técnica de modelagem que permite descrever sistemas com clareza, uti-
lizando uma forte base matemática. Essa técnica permite principalmente modelar sistemas
paralelos, concorrentes, assíncronos e não-determiníticos. Uma Rede de Petri é composta
pelos seguintes elementos:
• Lugares ou Places: representam condições, atividades ou recursos;
• Transições: representam eventos;
• Arcos: indicam lugares de entrada ou saída para as transições.
Esses elementos podem ser representados graficamente como na Figura 5.
Podemos definir uma Rede de Petri como R = (P, T, AE, AS) onde:
• P = P1, P2, ..., Pm é um conjunto de places (lugares);
• T = T1, T2, ..., Tn é um conjunto de transições;
• AE: P x T é o conjunto de arcos de entrada nas transições;
• AS: T x P é o conjunto de arcos de saída das transições.
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Figura 5: exemplo de Rede de Petri.
Temos na Figura 5:
• P = Place 1, Place 2;
• T = Transição;
• AE = Place 1, Transição;
• AS = Transição, Place 2.
Para comprarmos um chocolate, podemos fazer o pagamento com apenas moedas de 5 e 10
centavos. Como existem dois valores de chocolates, 15 e 20 centavos, isso nos dá as seguintes
possíveis combinações de moedas:
• 5 + 5 + 5 = 15
• 5 + 10 = 15
• 5 + 5 + 5 + 5 = 20
• 5 + 5 + 10 = 20
• 10 + 10 = 20
As transições nessa Rede de Petri significam os Depositas feitos em moedas de 5 ou 10
centavos. Os lugares representam a soma dos valores depositados nas transições anteriores
conectadas recursivamente aos lugares.
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Iniciando em L (0c) (zeros centavos), a solução é:
1. L (0c) AS T (Deposita 5c) AE L (5c) AS T (Deposita 10c) AE L (15c) AS T (Pega
chocolate de 15c) AE L (0c);
2. L (0c) AS T (Deposita 5c) AE L (5c) AS T (Deposita 10c) AE L (15c) AS T (Deposita
5c) AE L (20c) AS T (Pega o chocolate de 20c) AE L (0c);
3. L (0c) AS T (Deposita 5c) AE L (5c) AS T (Deposita 5c) AE L (10c) AS T (Deposita
5c) AE L (15c) AS T (Pega chocolate de 15c) AE L (0c);
4. L (0c) AS T (Deposita 5c) AE L (5c) AS T (Deposita 5c) AE L (10c) AS T (Deposita
5c) AE L (15c) AS T (Deposita 5c) AE L (20c) AS T (Pega chocolate de 20c) AE L
(0c);
5. L (0c) AS T (Deposita 5c) AE L (5c) AS T (Deposita 5c) AE L (10c) AS T (Deposita
10c) AE L (20c) AS T (Pega chocolate de 20c) AE L (0c);
6. L (0c) AS T (Deposita 10c) AE L (10c) AS T (Deposita 5c) AE L (15c) AS T (Pega
chocolate de 15c) AE L (0c);
7. L (0c) AS T (Deposita 10c) AE L (10c) AS T (Deposita 5c) AE L (15c) AS T (Deposita
5c) AE L (20c) AS T (Pega chocolate de 20c) AE L (0c);
8. L (0c) AS T (Deposita 10c) AE L (10c) AS T (Deposita 10)c AE L (20c) AS T (Pega
chocolate de 20c) AE L (0c);
Temos um total de 8 possibilidades de compra de barras de chocolate. Portanto, a resposta
correta é a alternativa E.
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Questão Resposta
1 A
2 E
3 A
4 C
5 C
6 B
7 B
8 A
9 A
10 D
11 E
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Índice Remissivo
Índice de Performance de Processo, 12
Balanced Scorecard, 16
BPM, 4, 6, 8
BPMN, 8
BPSS, 8
BSC, 16
Business Process Modeling, 4
Erlang, 8
ERP, 14
Event-Driven Process Chain (EPC), 23
Indicador de Desempenho, 21
Lambda-Calculus, 8
Métrica de Performance de Processo, 12
Modelagem As Is, 20
Modelagem de Negócio, 20
Modelagem de Processos, 23
Modelagem de Processos de Negócio, 4
Pi-Calculus, 8
Qualidade Total, 21
Rede de Petri, 25, 27
Workflow, 6
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