Alocação de Pessoal

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Organizadora:
Lília Sabrina da Cunha
UNIDADE 1
DE TALENTOS
Seleção, Integração e Retenção
Alocação de Pessoal
Prezado estudante,
Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem foram 
organizados com cuidado e atenção, para que você tenha contato com um conteúdo 
completo e atualizado tanto quanto possível. Leia com dedicação, realize as atividades e 
tire suas dúvidas com os tutores. Dessa forma, você, com certeza, alcançará os objetivos 
propostos para essa disciplina.
Objetivo Geral 
Conhecer a organização de um quadro funcional, bem como formulários de responsabilidade do subsistema 
de captação e seleção.
Objetivos Específicos 
• Realizar o levantamento das tarefas individuais;
• Identificar necessidades de contratação de pessoal;
• Planejar o processo de captação conforme demanda organizacional;
• Realizar descrição de cargos.
Questões Contextuais
• Você sabe como se faz uma descrição de cargos e sua importância para a organização?
• O que é organograma? Você sabe onde seu cargo está alocado no organograma da empresa em que 
você trabalha?
• Como a área de Recursos Humanos deve interagir com as demais quando o assunto é contratação de 
pessoal?
unidade 
1
V.1 | 2021
SELEÇÃO, INTEGRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS | Lília Sabrina da Cunha 12
1.1 Planejamento e Alocação de Funcionários
Um processo de seleção deve acontecer mediante um planejamento adequado, o 
que exige interação da área de Recursos Humanos com as demais áreas das empresas. 
Isso se dá porque será necessário alocar a quantidade de vagas certa de pessoal 
conforme a real necessidade da organização. Assim, é somente a partir da definição 
dessa quantidade que se faz a definição do perfil de cada dessas vagas. Caso contrário, 
poderíamos contratar infinitas pessoas e qualquer perfil serviria. Mas na prática, 
sabemos que não é assim.
O planejamento de pessoal ocorre com base no planejamento estratégico da 
empresa, tendo em vista o alinhamento dos processos aos valores da organização. 
Então, todos os subsistemas de Recursos Humanos (RH) devem partir do diagnóstico 
da realidade organizacional. Esse diagnóstico diz respeito ao ambiente interno e externo 
da empresa, às suas possibilidades de crescimento e às suas condições financeiras e 
tecnológicas – mas o início de tudo ocorre na análise dos cargos existentes.
Desse modo, veremos adiante que a análise dos cargos é uma das primeiras 
etapas para que posteriormente eles sejam descritos e isso também vai interagir com 
todas as outras práticas de RH (treinamento de desenvolvimento, plano de salários, 
avaliação de desempenho, etc). Vejamos, a seguir, cada uma dessas práticas que estão 
diretamente ligadas à existência da análise de cargos.
Seleção: a análise de cargos auxilia na composição dos anúncios de vagas 
internas e externas, ou seja, na elaboração das divulgações para que empresas parceiras 
auxiliem no processo seletivo. Será a partir dessa análise que os requisitos das vagas 
serão determinados para que os candidatos se inscrevam no processo.
Treinamento e desenvolvimento: aqui, a análise de cargos contribui para 
a definição das necessidades de treinamento e desenvolvimento, na medida em 
que informa o que o ocupante do cargo deve atender em relação a conhecimentos, 
habilidades e atitudes. 
Plano de cargos e salários: relaciona-se diretamente às definições salariais, 
tendo em vista os níveis de responsabilidade observados.
Programas de controle médico e saúde ocupacional: a análise de cargos aliada 
ao levantamento das condições ambientais locais de trabalho existentes na empresa 
é necessária para o levantamento de quais exames médicos cada colaborador deverá 
fazer. Esse levantamento chama-se Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional 
13 Alocação de Pessoal | UNIDADE 1
(PCMSO), realizado por um médico responsável. O PCMSO depende de um outro 
documento chamado Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), que define 
os graus de risco do ambiente e determina a frequência de realização dos exames 
periódicos. Mas não se preocupe com eles neste momento, vamos estudá-los com maior 
profundidade em outra disciplina.
Desenho das equipes: neste item, a análise de cargos auxilia na definição de 
equipes de trabalho, orienta na abertura de novos negócios e define a organização dos 
setores e a alocação das pessoas.
1.2 Diferença entre Função, Cargo, 
Análise e Descrição de Cargo
Para dar continuidade a nossos estudos, é fundamental entendermos a 
diferença entre função e cargo e a diferença entre análise e descrição de cargo. 
Vamos ver?
Função (ou funções): é toda tarefa cabível ao cargo e que diferencia um 
colaborador do outro.
Cargo: é um composto de deveres e responsabilidades atribuídas ao seu ocupante. 
Análise do cargo: consiste em determinar as características das pessoas que 
serão contratadas para cada um dos cargos. Analisar um cargo, portanto, significa 
entrar em contato com os ocupantes de cada atividade, interagir com eles para entender 
o que fazem e identificar as melhores formas de descrever esse cargo (DESSLER, 2014).
Já o ato de descrever um cargo significa fazer o levantamento das atividades 
pertinentes e listar em tópicos, por exemplo, todas as responsabilidades e os deveres 
específicos daquele cargo. Vale lembrar: o ocupante do cargo deverá ser consultado 
para sabermos quais suas tarefas e qualificações. Porém, de maneira nenhuma, devemos 
considerar todas as informações como corretas. Somente após um levantamento e 
consentimento do gestor da área é que essa descrição poderá ser dada como a definitiva. 
Nessa descrição, também podem entrar as atribuições determinadas pelos sistemas de 
qualidade, que representam maiores responsabilidades aos cargos, conforme será visto 
no modelo de descrição proposto mais adiante ainda nesta Unidade.
SELEÇÃO, INTEGRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS | Lília Sabrina da Cunha 14
1.3 Métodos de Análise de Cargos
Dessler (2014) cita as formas de coletar informações para que possamos, 
posteriormente, efetuar a descrição desses cargos. Assim, primeiramente, ocorre a 
análise através dos métodos que veremos a seguir e, após essa etapa, a descrição é 
realizada. Vamos nos valer dos exemplos desse autor para discorrer sobre as maneiras 
de coletar informações sobre os cargos.
1.3.1 Método de Entrevista
A entrevista é um método muito utilizado para análise de cargos por ser muito 
prático, simples e rápido. Ocorre por meio do questionamento direto ao ocupante do 
cargo. Pode ser realizado pelo profissional de RH ou pelo gestor da área. Também podem 
ser adotadas entrevistas em grupo quando existe mais de um ocupante no mesmo cargo 
e que execute exatamente as mesmas atividades.
Quanto às entrevistas para descrição de cargos, é imprescindível estar certo 
de que o ocupante sabe exatamente os motivos desse questionamento. Isso se dá 
porque pode haver certa desconfiança durante esse processo e o funcionário sentir-se 
desconfortável, uma vez que, de certa forma, está sendo observado e acompanhado. 
Essa sensação ocorre pois não é comum para a maioria das pessoas ter de responder 
perguntas sobre seu trabalho. Em indústrias, por exemplo, esse tipo de entrevista pode 
ser entendida como uma sondagem para um posterior enxugamento de atividades. Assim, 
a forma mais adequada de evitar esse tipo de constrangimento, é explicar exatamente 
os motivos e deixar o colaborador à vontade para responder sobre suas tarefas sem o 
receio. Nesse contexto, devemos observar no detalhamento dos relatos se não há algum 
tipo de supervalorização das atividades. Recomenda-se sempre conferir com o gestor 
imediato o teor das informações apresentadas, antes de dar como válida a descrição.
Agora, vamos observar um roteiro de perguntas que podem ser utilizadas para 
coleta de dados durante a análise dos cargos:
a. Qual o nome do cargo que você ocupa?
b. Quais as atividades você realiza?
c. Qual a frequência com que você realiza essas atividades?
d. Qual aimportância das atividades que você realiza para o negócio da empresa?
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e. Quais são as responsabilidades que somente você tem?
f. Quais são as exigências físicas, mentais e emocionais do seu trabalho?
g. Qual a formação exigida para exercer suas atividades?
h. A quem você se reporta diretamente?
i. Existem profissionais que respondem diretamente para você? Quais cargos?
j. Quais são as habilidades que você percebe serem essenciais para o exercício 
de suas atividades?
k. Você precisa de conhecimentos técnicos específicos para sua função?
l. De acordo com sua rotina, você percebe que existe algum diferencial 
reconhecido para destacar-se profissionalmente?
m. Em suas atividades, você está exposto a algum grau de risco?
n. Você sente necessidade de se adequar a algum programa de controle de qualidade?
o. Quem são seus clientes internos diretos?
p. Você interage com o público externo, como fornecedores e clientes?
Dessler (2014) aponta para algumas orientações que devem ser observadas para 
obtermos melhor qualidade nas informações:
• estabelecer vínculo com o entrevistado para que ele se sinta à vontade e entenda 
o motivo de estar sendo questionado;
• use um guia estruturado para as perguntas, com espaço para as respostas. 
Naturalmente você não lembrará de tudo o que ouvir, então vá anotando tudo na 
medida em que as absorve;
• atente para as atividades esporádicas que o entrevistado lhe relatar, 
elas também fazem parte da descrição;
• depois que concluir a entrevista, valide as informações com o ocupante do cargo 
e com o supervisor ou gestor imediato.
SELEÇÃO, INTEGRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS | Lília Sabrina da Cunha 16
1.3.2 Método do Questionário
O questionário é elaborado e entregue diretamente aos ocupantes do cargo e 
supervisores. Os questionários podem conter questões mais abertas, perguntando, por 
exemplo: “qual o propósito geral do seu cargo?”. Esse procedimento permite que o 
ocupante disserte sobre o assunto. Pode conter também uma pergunta seguida de várias 
alternativas para que a pessoa somente assinale a resposta.
Este método é bastante prático, pois agiliza o processo na hora da avaliação 
dos dados, além de ser uma ótima opção quando temos vários profissionais exercendo 
a mesma atividade. Porém, devemos atentar para a real importância dada pelos 
entrevistados no momento de respondê-lo. Muitos podem preencher o questionário de 
maneira descomprometida, apenas para se verem livres dessa responsabilidade, o que 
acarreta informações deficitárias ou, até mesmo, em demasia. 
1.3.3 Método da Observação
A observação normalmente é utilizada em descrição de cargos mais simples, 
operacionais e rotineiros, nas quais é possível observar e anotar ao mesmo tempo. É 
importante frisar que não devemos adotar somente o método de observação, pois as 
pessoas tendem a se engajar mais justamente por serem observadas. Nesse caso, outros 
métodos devem ser utilizados em conjunto. 
Num primeiro momento, todos esses métodos de descrição e cargos não parecem 
uma tarefa fácil e simples. Consistem em um processo demorado e longo, mas, após 
sua criação, torna-se de fácil manutenção. Através da análise das entrevistas, dos 
questionários ou da observação, será possível analisar quais as atividades realmente 
deverão ser descritas no formulário de descrição do cargo, o qual será apresentado 
ao longo desta unidade. A linguagem pode ser bem simples, abordando atividades 
semelhantes de maneira geral.
É importante não confundir descrição de cargos com procedimento de trabalho. 
No procedimento de trabalho, existe todo um detalhamento sobre o “como” executar 
determinada atividade. Na descrição, a abordagem é mais enxuta. 
Para finalizar, recomenda-se conciliar mais de um método de coleta de dados. 
Além disso, podemos utilizar todos os métodos e, ao final do trabalho, entrevistar o 
responsável pelo setor, fazendo um levantamento das atividades comuns, para então 
definir qual será o padrão.
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1.4 Descrição de Cargos
Após a fase de levantamento dos dados, será o momento de analisar e descrever os 
cargos, de forma objetiva, resumida e clara, compilando todas as informações entendidas 
como relevantes para o cargo analisado em um documento chamado descrição de cargo. 
Esse documento, uma vez criado, não deve ser esquecido e tornar-se imutável, tendo 
em vista que o mercado de trabalho é muito dinâmico, sendo necessário enriquecer um 
cargo ou, até mesmo, reduzir a quantidade de atribuições. Também existem casos em 
que determinado cargo sofre um acúmulo de atividades e o ocupante fica inviabilizado 
de cumprir todas as responsabilidades.
Essa necessidade de alterações na descrição dos cargos também pode ser 
percebida pelo RH por meio de um outro documento, chamado de requisição de pessoal, 
que deverá ser preenchido pelo gestor, toda a vez que ele necessitar “abrir” uma vaga. 
Por exemplo, caso o setor sofra algum tipo de modificação em suas demandas diárias, 
é possível que o gestor precise alterar as funções de seus funcionários.
Imagine a seguinte situação: determinada empresa possui sua descrição de cargos 
fechada. Em certo momento, a alta administração decide incorporar aprendizes no 
quadro de pessoal. Como esse cargo não existia anteriormente, será necessário realizar 
sua descrição, através da análise de quais atividades serão delegadas a esses novos 
funcionários. O departamento de RH deverá se mobilizar para rever as descrições, em 
conjunto com os gestores das áreas que receberão os aprendizes, bem como rever os 
cargos dos antigos funcionários, uma vez que todo aprendiz deve estar subordinado 
a determinado analista ou assistente – e talvez, na descrição dos cargos destes, não 
houvesse tal relação.
Precisamos atentar que essa simples atitude, de rever uma descrição de cargos, 
gera todo um impacto dentro do departamento relacionado, uma vez que haverá 
desdobramentos de atividades. Os ocupantes dos cargos alterados precisarão se adequar 
e, muitas vezes, treinar os novatos ou mesmo se tornarem responsáveis por eles.
SELEÇÃO, INTEGRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS | Lília Sabrina da Cunha 18
1.4.1 Informações Importantes no Momento 
de Descrever um Cargo
Para que façamos a redação adequada das descrições de cargo, é necessário 
observar com atenção alguns aspectos relevantes, uma vez que esse documento servirá 
de referência para o departamento de gestão de pessoas.
• A forma de escrever: a redação da descrição do cargo deverá ser objetiva para 
que todas as pessoas que acessem esse documento possam compreendê-lo.
• O óbvio precisa ser escrito para evitar dúvidas: termos pouco conhecidos 
ou técnicos devem ser definidos. É comum existirem siglas que reduzam os 
nomes de certos processos. Porém, o significado deverá vir por extenso. 
Lembrando que a descrição do cargo serve de base para o processo seletivo, 
entre outros, e o profissional de RH não tem a obrigação de lembrar todos os 
termos específicos das áreas.
• O ocupante é o entrevistado, mas a descrição é do cargo: portanto, devem ser 
descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos pelo cargo e não o que 
o atual/eventual ocupante sabe fazer. Por exemplo, se o ocupante de um cargo 
tem fluência na língua inglesa, mas o cargo não exige tal conhecimento, essa 
informação não deve fazer parte da descrição.
• Utilize a escrita impessoal: a descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um 
verbo que define bem a atividade. Esse verbo deve ser usado na terceira pessoa 
do presente do indicativo ou no infinitivo (analisar, proceder, entregar, relatar, 
calcular, por exemplo). 
• Descrição não é procedimento de trabalho: como já mencionamos 
anteriormente, portanto, não descreva o “como se faz as atividades”. 
Seja sucinto o suficiente para deixar claro o que é a ocupação daquele cargo. 
O “como se faz” determinada atividade faz parte do procedimento de trabalho e 
é um outro documento que tambémpode ser adotado.
• Quantidade de informação não representa qualidade: a descrição pode 
variar conforme a quantidade de atividades pertinentes a cada cargo. Dessa 
forma, podemos ter cargos com mais itens que outros. Podemos descrever um 
cargo simples com diversas atividades específicas, que precisam constar no 
formulário, mas isso não representa que este cargo seja mais importante que 
outro, com menor conteúdo. Além disso, é possível que o cargo de um gestor 
contenha menos conteúdo escrito do que de um técnico, por exemplo. Isso vai 
variar conforme a análise das informações e o conteúdo definido entre o RH e o 
gestor responsável por validar as informações.
19 Alocação de Pessoal | UNIDADE 1
Vejamos, a seguir, um modelo elaborado de formulário de descrição de cargos:
Figura 1.1 – Modelo de formulário de descrição de cargos.
MODELO DE FORMULÁRIO: DESCRIÇÃO DE CARGOS
DESCRIÇÃO DE CARGO
Responsabilidades e perfil do Cargo
Data: xx/xx/xxxx
IDENTIFICAÇÃO
Título do Cargo: Analista de RH (A4. 12 [C1])
Área: Recursos Humanos
Diretoria: Administrativa
Regional/Unidade: Rio Grande do Sul/Matriz
Departamento: RH Matriz
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 
• Elaborar análise e descrição de cargos, coletando informações através de questionários e entrevistas 
com os ocupantes dos cargos;
• Elaborar tabelas salariais, com base em empresas do mesmo ramo de atividade locais, visando a 
competitividade da empresa no critério Cargos e Salários;
• Analisar os casos de alterações de cargos, promoções, transferências e outros tipos de 
movimentação de pessoal;
• Acompanhar o desempenho dos funcionários admitidos com pontos a serem observados, visando 
medir o desenvolvimento de suas competências ou minimizando os pontos críticos;
• Manter o controle admissional de aprendizes visando manter as cotas sempre em acordo com o 
estabelecido;
• Efetuar a compra de vales-transporte da Matriz e aprendizes em geral;
• Efetuar o processo de captação e seleção de pessoal mantendo em dias as reposições ou aumento 
de quadro de cada setor;
• Desenvolver materiais de treinamentos periódicos para os colaboradores;
• Compartilhar as informações aos demais colaboradores através da comunicação interna;
• Promover o acontecimento dos eventos e premiações subsidiados pela empresa;
• Manter o controle sobre o quadro de pessoal de cada área da empresa;
• Desenvolver junto à gerência da área de RH, ações que visam a melhoria na qualidade de vida 
dos colaboradores, criando, aperfeiçoando ou criticado práticas que possam ser melhoradas e 
implantadas;
• Preservar a imagem da empresa, dentro e fora dela, evitando atitudes que possam vir a comprometer 
o bom nome da organização;
• Promover o bom relacionamento clientes e colegas, sendo atencioso, gentil e prestativo no 
atendimento e nas informações buscando sempre um ambiente de trabalho saudável e produtivo;
• Cumprir integralmente todas as normas e orientações estabelecidas na empresa;
• Zelar pela segurança e asseio das instalações, equipamentos e produtos;
• Respeitar e cumprir as orientações estabelecidas pelo Sistema de Gestão de qualidade;
• Respeitar as políticas SSMA definidas pela empresa. [C2]
(Continua)
SELEÇÃO, INTEGRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS | Lília Sabrina da Cunha 20
(Continuação)
POSIÇÃO FUNCIONAL
Reporta-se ao: Gerente de Recursos Humanos
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
Tempo de experiência: 2 anos em atividades em Recursos Humanos [C3]
Formação: Superior incompleto
Adicionais: Excel avançado
HABILIDADES
Comprometimento - Maturidade nos relacionamentos interpessoais - Senso de humanidade - 
Predisposição em ajudar - Iniciativa para inovar projetos na área
[C1] Este código será o mesmo utilizado no sistema de folha de pagamento. Existe, pois os 
cargos na folha não são identificados por nome e sim, por número, facilitando assim a digitação 
dos dados em sistema.
[C2] Percebam que essas atividades são bem particulares. Nesse caso específico, a empresa 
participa de um determinado programa de qualidade. Neste programa está previsto que todos 
os empregados possuem responsabilidade no cumprimento das normas, portanto, em todas as 
descrições, estas atividades irão aparecer.
[C3] Observe que aqui podemos exigir dois anos de experiência, o que não pode ocorrer em um 
anúncio de vagas, por exemplo. Somente após o recebimento dos currículos é que podemos 
(internamente) selecionar para entrevista, somente aqueles que se enquadram nesse perfil. Dessa 
maneira, não estamos impedindo que todos os interessados se candidatem às vagas, evitando 
processos judiciais em função de discriminação.
Fonte: Adaptado de Dessler (2014).
A finalização do processo de descrição dos cargos deverá considerar também o 
posicionamento estratégico da empresa. Isso é, deve estar alinhada à missão, à visão 
e a valores da organização, uma vez que, ao ocupar um cargo, o profissional estará 
sendo um representante oficial da empresa. Sugere-se que todo o processo esteja 
sempre pautado nos valores organizacionais, garantindo que todas as iniciativas do 
departamento de RH estejam em conformidade com o lugar em que a empresa deseja 
alcançar e os valores que preza como essenciais.
Apesar de a descrição de cargos ser um documento base da área de RH, a 
realidade mostra que a maioria das empresas não as possui. Cabe a você, estudante, 
que está ingressando no mercado de trabalho, verificar essa importância e ter ciência 
de que esse será um de seus primeiros desafios ao alcançar uma posição funcional nesse 
setor. Por outro lado, essa também será sua oportunidade de se destacar, já que estará 
fazendo o que a maioria ainda não faz.
21 Alocação de Pessoal | UNIDADE 1
1.5 Definindo os Quadros Funcionais 
da Empresa
Outra atribuição da área de RH é definir a quantidade de colaboradores que 
cada setor deverá ter. Da mesma forma, é comum também que o RH seja incumbido de 
elaborar os organogramas. 
Um organograma serve para definir como as empresas se organizam 
hierarquicamente, especificando setores e definindo a posição que cada área ocupa 
até mesmo em termos de responsabilidade, como, por exemplo, as áreas que estão em 
contato direto com a presidência da empresa. A partir desse organograma mais amplo, 
são definidos os específicos de cada setor ou áreas, que serão os mais utilizados pelo 
RH, por exemplo. Cabe lembrar sempre que cada empresa possui uma estrutura própria 
conforme sua organização. Vejamos, a seguir, um modelo de organograma.
Figura 1.2 – Modelo de organograma.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 105).
Veja que, no organograma apresentado na figura anterior, constam somente os 
nomes dos setores. Entretanto, para que o RH atue estrategicamente, é necessário saber 
quantas pessoas alocar em cada setor. O organograma, assim como a descrição dos 
cargos, deverá ser atualizado sempre que necessário, como, por exemplo, ao criar um 
novo departamento. Outro caso bastante comum é quando a empresa decide terceirizar 
alguns serviços, como os jurídicos, e, depois de um tempo, resolve ter sua própria 
equipe de advogados, por exemplo.
Diretor-presidente
Raimundo Correia
Diretor 
industrial
Raimundo 
Correia F.
Gerente depto. 
produção
Osmar Figueira
Gerente depto. 
manutenção
Isaias Andrade
Diretor 
administrativo
Alex Soares
Diretor 
financeiro
Onassis Silva
Diretor 
comercial
Raul Correia
Gerente depto. 
financeiro
João Libra
Gerente depto. 
contabilidade
Reginaldo 
Pompeu
Gerente depto. 
recursos 
humanos
Alberto Oliveira
Gerente depto. 
processamento 
de dados
José Sena
Gerente 
das filiais
SELEÇÃO, INTEGRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS | Lília Sabrina da Cunha 22
Outra ferramenta de grande importância para a gestão de RH diz 
respeito ao quadro funcional e chama-se requisição de pessoal, que será 
abordado mais detalhadamente adiante. Nela constam características mais 
específicas das vagas, as quais são determinadas pelas exigências de cada área 
solicitante. Entende-se por área solicitante os setores que solicitam vagasao RH. 
Vejamos um modelo de formulário de requisição de pessoal.
Figura 1.3 – Modelo de requisição de pessoal.
REQUISIÇÃO DE PESSOAL
XXX-XXX
Revisão _____________ 
Data ___/___/____
Nº (uso RH)
Dept°. Requisitante/ Filial: 
(Preenchimento Obrigatório) 
 Gestor Requisitante:
Data: Recebido em: Atendida em: 
MOTIVO DA ADMISSÃO: 
 Substituição A __________________________________________
 Temporário Justifique: __________________________________
 Aumento de Quadro Razão:
Cargo: 
Salário inicial: 
(Preenchimento Obrigatório) :
 Sexo:
 Feminino
 Masculino
 Indiferente
Escolaridade:
 1° Grau incompleto
 1° Grau completo
 2° Grau incompleto
 2° Grau completo
 2° Grau Técnico em:
 3° Grau incompleto
 3° Grau completo
Principais Tarefas:
1.____________________________
2.____________________________
3. ____________________________
4. ____________________________
5. ____________________________
6. ____________________________
Experiência Desejada: Residir em:
Horário: 
(Preenchimento Obrigatório) 
Local de trabalho:
Outros Cursos: _____________________________________________________________________
Qualificações: (aponte as características pessoais tendo em vista: a natureza do trabalho, as condições do ambiente, 
grau de responsabilidade etc)____________________________________________________________________
______________________________________________________________
_________________________ _________________________
 Assinatura do Gestor Requisitante Assinatura Supervisor/Diretor
Nome
_________________
Candidatos Encaminhados Data
__________________________
Parecer
_______________________________
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
 Aumento de Tarefas Desdobramento de funções
23 Alocação de Pessoal | UNIDADE 1
É importante ressaltar que a requisição de pessoal funciona como uma forma de 
definir o perfil atualizado da vaga. Uma vez que a descrição do cargo é feita, ela acaba 
sendo um documento-base no RH, que vai ser consultado durante todo o processo 
seletivo e deverá ser arquivada juntamente com os documentos do colaborador que 
assumir a vaga em questão. Caso uma requisição de pessoal contenha mais de uma 
vaga para o mesmo cargo, deve-se fazer cópias e anexar em cada uma das futuras 
admissões realizadas.
A diferença entre o perfil da vaga e a requisição de pessoal é que esta última 
apresenta uma forma mais dinâmica, pois atende às exigências mais específicas do 
momento, bem como à necessidade de cada gestor especificamente. Isso determina 
um primeiro desafio para o RH no que se refere a solicitações que, muitas vezes, 
representam caprichos dos gestores ou retratam critérios infundados e que em nada 
agregam no processo de seleção.
Um exemplo disso são requisições de pessoal em que existe a impossibilidade 
de se contratar alguém que use piercing, única e exclusivamente por preconceito do 
gestor contratante. Ora, na prática, de que forma isso realmente seria um impeditivo 
para que alguém seja competente? Uma vez que o critério do gestor solicitante seja 
preconceituoso, o RH deverá posicionar-se para defender a permanência do candidato 
no processo. Por outro lado, se estamos contratando o profissional para uma área onde 
existem impeditivos relacionados ao ambiente, como nos casos de um setor produtivo 
com maquinários, aí sim se justifica esse tipo proposição. Nesse caso, então, o candidato 
pode ser orientado a retirar seus acessórios, demonstrando assim o real interesse na 
vaga, uma vez que não poderá executar o trabalho utilizando-os, por questões de 
sua própria segurança. A propósito, em empresas de produtos perecíveis, para você 
ter ideia, por exigência do Ministério da Agricultura e Vigilância Sanitária, nenhum 
colaborador homem poderá usar barba, bigode ou assemelhados em virtude de questões 
de integridade do produto que será consumido depois.
Você também pode perceber que, no nosso modelo de requisição, existe um 
campo para assinaturas. Será o gestor solicitante da vaga o responsável por preencher 
todos os campos e solicitar a assinatura do diretor da área. Isso serve para evitar que, 
por exemplo, um aumento de quadro de pessoal ocorra sem o conhecimento da direção 
da empresa e sem a devida justificativa, por parte do gestor, sobre os motivos que o 
levam a necessitar de mais um colaborador.
Existem aspectos que não podem ser exigidos por parte dos gestores: pesquisas 
de empregos anteriores, anuência em processos judiciais, ficha criminal, assim como 
outras características relacionadas à cor, orientação sexual e identificação religiosa. 
SELEÇÃO, INTEGRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS | Lília Sabrina da Cunha 24
Por outro lado, atualmente, é muito usada a pesquisa em redes sociais, uma vez que 
as informações ali constantes, estando em perfil público, podem ser consideradas no 
processo seletivo. 
Nas próximas unidades, abordaremos as especificidades encontradas no processo 
de seleção e os desafios do RH para gerenciá-las adequadamente visando a uma boa 
conduta ética quando o assunto é gestão de pessoas.
1.6 Políticas Inclusivas
É fundamental lembrarmos, antes de tudo, que não deve haver discriminação 
por raça, cor, gênero, idioma, nacionalidade, opinião ou outro motivo em um processo 
seletivo, o que deve ser respeitado pelo gestor da área de RH.
E como isso impacta as atividades na área de Recursos Humanos? A partir do 
momento que a empresa adota uma postura consciente e ética, capaz de mobilizar ações 
que garantam a igualdade de direitos, mantendo a atenção às condições de cada grupo 
que compõe o público interno.
Isso porque não basta apenas pensar em estratégias igualitárias no que se refere 
aos direitos e desconsiderar as especificidades que algumas pessoas requerem. Quer 
um exemplo? Imagine um candidato que possua algum tipo de deficiência física. Ao 
contratá-lo a empresa cumpre apenas uma parte da política inclusiva, porque caberá 
também pensar nas possibilidades de alcance deste novo empregado, uma vez que é 
necessário entender quais serão as capacidades de entrega dele dentro de certo tempo 
de atividade diária.
Então, este exemplo nos mostra que pensar em políticas inclusivas vai muito 
além de apenas cumprir cotas, que normalmente já estao impostas às empresas. Requer 
ações afirmativas que sejam exercidas diariamente, ou em cada novo evento que 
gere reflexão sobre as pessoas envolvidas. No caso do exemplo, não basta apenas o 
processo de seleção funcionar bem e em parceria com a gestão apenas no momento da 
contratação. É preciso que o indivíduo seja, de fato, acolhido em suas capacidades e 
receba demandas de trabalho dignas com suas condições.
25 Alocação de Pessoal | UNIDADE 1
É necessário entender o contexto amplo da diversidade, pois vai muito além de 
políticas descritas, que muitas vezes ficam engavetadas em textos impressos. Essas 
políticas precisam ser claras a todos os indivíduos que fazem parte da organização 
e, principalmente, efetivadas na estratégia organizacional. Diante disso, todos os 
processos seletivos estarão diretamente submetidos às regras de inclusão, através do 
incentivo à diversidade, fomentando, por sua vez, a continuidade de ações afirmativas 
em alusão aos direitos humanos.
1.6.1 O Respeito às Minorias
Entende-se por minorias no ambiente de trabalho: afrodescendentes, pessoas 
com deficiência, idosos, lésbicas, gays, bissexuais, travestis, transsexuais, queer e 
outros grupos de gênero e sexualidade. As minorias são representadas por pessoas que 
possuem características específicas que podem ser definidas por fatores como idade, 
estilo de vida e características físicas. Diversidade representa variedade e, para que 
uma empresa respeite a diversidade, precisará ter sua equipe composta por pessoas com 
diferentes etnias, gêneros, culturas, nacionalidades,idades, religiões e deficiências 
(DESSLER, 2014).
Segundo o artigo 5º da Constituição Federal (BRASIL, 1988), todos são iguais 
perante a Lei, e o artigo 373 da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) afirma que 
anúncios de emprego com referência a sexo, idade, cor, situação familiar ou qualquer 
palavra que possa ser interpretada como fator discriminatório, salvo quando a natureza 
da atividade pública e notoriamente assim o exigir, pode gerar sanções administrativas, 
penais e civis ao anunciante (SARAIVA; LINHARES; TONASSI, 2016).
Assim, existem informações divulgadas nos anúncios de oferta de vagas que 
podem ser consideradas como altamente preconceituosas, tais como: “vaga feminina”; 
“contrata-se pessoas entre 25 a 30 anos”, “vaga exclusiva para pessoas com deficiência”, 
“necessário possuir, no mínimo, dois anos de experiência”. Esses tipos de restrições 
podem gerar ônus para as empresas. Em outras situações, as empresas podem não 
discriminar na divulgação da vaga, mas fazer isso internamente, durante o processo 
seletivo. O dano, nesse caso, será tão oneroso quanto na situação anterior.
SELEÇÃO, INTEGRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS | Lília Sabrina da Cunha 26
1.6.2 Vagas para Pessoas com Deficiência
Empresas com mais de 100 funcionários devem possuir reserva legal de vagas, 
conforme estabelecido no artigo 93 da Lei n.º 8.213, de 1991, que ficou conhecida como 
Lei de Cotas. Neste momento, é fundamental entender que esse tipo de contratação 
determina grandes desafios para a área de RH, tendo em vista que o preconceito ainda 
predomina na cultura de nossa sociedade, o que se reflete na empresa.
Ao contrário do que muitos pensam, as empresas não devem ter cargos 
específicos para pessoas com deficiência, mas sim adaptar os cargos existentes a esses 
candidatos. Essa tem sido a orientação do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) – 
atualmente regido pela Secretaria do Trabalho – durante as fiscalizações de adequação 
das empresas para o atendimento desta lei. Por conta das dificuldades de entendimento 
por parte das empresas no que se refere à adequação do ambiente de trabalho, muitas 
Em seu livro “Administração de Recursos Humanos”, Dessler (2014) faz 
referência a um método utilizado por advogados norte-americanos para 
identificar casos de discriminação durante os processos seletivos e que foi 
aprovado pela Suprema Corte dos Estados Unidos.
Todas as vezes que fosse gerado um processo tendo como origem a queixa 
de um tratamento diferenciado em processos seletivos, seria necessário 
responder a quatro questões: 
1. O candidato pertence a uma classe protegida? (no caso, as minorias)
2. O candidato possui formas de comprovar que participou do processo seletivo 
e que estava qualificado para a vaga em questão?
3. Mesmo estando qualificado, foi rejeitado para a vaga em questão?
4. Após sua rejeição, a vaga permaneceu em aberto, e o empregador continuou 
procurando candidatos com a mesma qualificação do requerente?
Mediante todas essas condições é que um caso de presunção de 
tratamento diferenciado seria considerado para prosseguimento de um 
processo discriminatório. Nesse caso, a contrapartida do empregador é de 
sempre de juntar todas as provas articulando as razões legítimas de não 
adequação do candidato.
DESTAQUE
27 Alocação de Pessoal | UNIDADE 1
vezes as pessoas com deficiência física, por exemplo, deixam de ser contratadas por 
conta da dificuldade no ajuste dos layouts físicos. Essa prática por si só já é uma prática 
discriminatória, mesmo que não seja de ciência dos órgãos fiscalizadores.
Para combater esse tipo de ação, existem no Brasil agências especializadas que 
se encarregam de apoiar os empregadores na inclusão de pessoas com deficiências. É o 
exemplo da Egalitê, que possui unidade em Porto Alegre e São Paulo, onde candidatos 
e empresas podem utilizar uma plataforma para divulgação de vagas e currículos.
Veja o exemplo de uma empresa paulista em que as minorias são a maioria. 
Leia a reportagem “Aqui as minorias são maioria”, publicada na Revista 
Época, que está disponível no link: http://gg.gg/bm55k.
SAIBA MAIS
Cabe aproveitar nossa discussão para evidenciar a correta forma de fazer 
referência a pessoas com deficiência. Devemos utilizar “pessoa com 
deficiência”, indicada pela sigla PCD. Antigamente, utilizava-se “pessoa 
portadora de deficiência” (PPD). Ela foi abolida por se entender que a pessoa 
não porta sua deficiência, pois se quiser deixá-la em algum momento, isso 
não seria possível. Também foi utilizada por algum tempo a forma “pessoas 
com necessidades especiais” (PNE), abolida pelo fato de que todas as 
pessoas podem, em momentos específicos de suas vidas, possuírem alguma 
necessidade especial, que poderá ser transitória, como, por exemplo, gestantes, 
pessoas acidentadas, idosos e demais situações/momentos que fazem parte 
da vida. Diante disso, o correto é referenciar “pessoa com deficiência”, 
através da sigla PCD. 
Se você quiser ler um pouco mais sobre o assunto, sugerimos a leitura do 
capítulo 2 do livro “O trabalho e as pessoas com deficiência: pesquisas e 
instrumentos de diagnóstico”, de Carvalho-Freitas e Marques (2009).
DESTAQUE
SELEÇÃO, INTEGRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS | Lília Sabrina da Cunha 28
Outro ponto importante a ser destacado sobre a forma de referenciar as pessoas 
com deficiência é: normalmente as pessoas que não possuem deficiência são consideradas 
“normais”. É um erro grotesco e agressivo, por mais que ainda se faça muito presente 
no vocabulário das pessoas. Então, para não cometer erros como esse, prefira utilizar 
como o contrário de PCDs, o termo PSD, indicando pessoas sem deficiência. O termo 
“normalidade” é extremamente polêmico e existem discussões sobre ser possível, ou 
não, encontrar parâmetros para medir o que seria normal e não normal. Assim, se 
quisermos nos adequar a uma sociedade justa e com direitos humanos de igualdade, 
precisamos ir ao encontro do pensamento de Aristóteles, que nos diz que devemos 
tratar os iguais com igualdade, e os desiguais com a devida desigualdade que lhes cabe.
1.6.3 Vagas para Idosos
A aposentadoria já não representa, necessariamente, o momento de aposentar 
talentos e sonhos. Isso se justifica pelo aumento da categoria considerada idosa no 
mercado de trabalho ativo. Enquanto muitos jovens planejam suas carreiras, considerando 
a garantia de um dia se aposentarem e pararem de trabalhar, idosos alcançam essa 
possibilidade e percebem que ela pode não ser capaz de suprir todas as necessidades da 
forma esperada. O que se percebe então é que, ao invés de aproveitar a vida descansando, 
a população partir dos 60 anos tem encontrado na aposentadoria uma possibilidade 
de renovar interesses e, com isso, repensar os rumos da vida profissional, até mesmo 
criando seus próprios negócios como empreendedores. 
Outros se tornam investidores em um negócio já existente. E existe, ainda, 
uma categoria que se mantém ativa no mercado de trabalho privado, participando de 
processos seletivos como qualquer outro candidato. Ora, isso não deveria ser novidade, 
mas é preciso compreender que as empresas, através dos processos se seleção, devem 
estar abertas a estes candidatos, que normalmente apresentam experiência vasta em 
comparação aos demais. Muitos possuem, inclusive, escolaridade condizente com os 
cargos para os quais se candidatam.
Não há mais espaço para aqueles jargões preconceituosos que entendiam os 
idosos como “cartas fora do baralho”. Pelo contrário, o que se vê inclusive no ambiente 
universitário é cada vez mais pessoas, a partir dos 50 anos, investindo em cursos de 
formação em nível superior, não apenas para a primeira formação, como também tem 
sido o momento de buscar o segundo ou terceiro curso.
29 Alocação de Pessoal | UNIDADE 1
1.7 Desafios dos Gestores na Interação com o RH
Os desafios para fazer com que a área de RH interaja abertamente com 
os demais setores são muitos, uma vez que viemos de um modelo de gestãomais 
centralizado, no qual o RH detinha o poder sobre todas as atribuições que lhe cabia. 
Porém, o novo paradigma na captação e seleção de pessoas evidencia uma emergência 
na descentralização de algumas atividades, permitindo e exigindo a participação do 
gestor da área requisitante nas atividades de planejamento do processo seletivo, no 
levantamento do perfil ideal para a vaga e, principalmente, na participação ativa nas 
entrevistas e na aplicação de dinâmicas (ALMEIDA, 2009).
Diante dessas modificações, nos deparamos com as situações a seguir, que 
refletem os grandes desafios para uma interação adequada entre RH e áreas solicitantes 
e demonstram a necessidade de integração dessas áreas durante o processo:
• somente preencher vagas respeitando o planejamento quantitativo que define os 
quadros funcionais;
• cumprir os procedimentos determinados como padrão para as contratações, 
conforme estabelecido pelo RH para o bom andamento das atividades;
• encontrar os candidatos aos cargos prescritos sem delegar a responsabilidade ao 
RH e julgar o não atendimento adequado como incompetência;
Visite o site do Instituto de Longevidade e tenha acesso à matéria “Mercado 
de Trabalho para Idosos: inclusão multigercional é desafio para empresas”. 
O link está aqui: http://gg.gg/ou0e6. 
SAIBA MAIS
Como você pode perceber, atuar no processo seletivo exige constante 
atualização sobre os movimentos no mundo do trabalho, para que não sejamos 
surpreendidos com as mudanças. É imprescindível acompanhá-las e promover 
ações afirmativas.
DESTAQUE
SELEÇÃO, INTEGRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS | Lília Sabrina da Cunha 30
• ter acesso a currículos completos para a triagem inicial, ou seja, antes das 
entrevistas para chegarem preparados no momento;
• contar com profissionais de RH aptos a utilizar ferramentas de seleção como 
testes e avaliações com devolutivas convincentes;
• respeitar o procedimento de não pesquisar histórico profissional e 
referências pessoais;
• entender o processo de seleção tendo em vista que sua formação não os 
preparou para isso;
• colocar-se como parceiro da área de RH sem julgamentos de que os 
profissionais apenas desejam delegar suas atividades, sem qualquer tipo de 
acompanhamento ou avaliação.
Esses e outros desafios certamente farão parte de sua rotina profissional em 
algum momento. Tendo conhecimento sobre elas, ficará mais fácil agir de 
maneira harmoniosa quando você se deparar com esta situação.
DESTAQUE
31 Alocação de Pessoal | UNIDADE 1
Síntese da Unidade
Nesta Unidade, abordamos os assuntos relacionados à alocação de pessoas 
nas organizações, passando pelos perfis de vagas e identificando as necessidades de 
contratação de pessoal, a partir da organização dos quadros funcionais de cada setor, 
também conhecido como organograma.
Entendemos como funciona o processo de análise e descrição das vagas existentes 
na empresa para a composição de uma descrição de cargos adequada e capaz de atender 
às necessidades da organização. Também conhecemos as maneiras de como realizar as 
validações sobre essas descrições e as possibilidades de se utilizar esses formulários 
dentro da empresa.
Vimos também que, apesar de a descrição de cargos se tratar de um formulário 
muito básico para o RH, infelizmente a maioria das empresas ainda não possui a prática 
de utilizá-lo, o que evidencia grandes possibilidades de mercado aos profissionais que 
se dedicam a fazer o trabalho da melhor e mais efetiva forma.
Além disso, entendemos a importância da diversidade na composição dos 
quadros funcionais e os cuidados que ela requer no cotidiano da seleção de pessoas. 
Por fim, analisamos os desafios da integração entre as áreas e o RH quando o assunto 
é compartilhar as atividades do setor.
SELEÇÃO, INTEGRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS | Lília Sabrina da Cunha 32
Bibliografia
ALMEIDA, W. Captação e seleção de talentos: com foco em competências. São 
Paulo: Atlas, 2009.
BANOV, M. R. Recrutamento, seleção e competências. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015. 
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Diário Oficial 
da União. Brasília, 1988. Disponível em: http://gg.gg/bm56w. Acesso em: 03 jun. 2018.
CARVALHO-FREITAS, M. N.; MARQUES, A. L. O trabalho e as pessoas com 
deficiência: pesquisas e instrumentos de diagnóstico. Curitiba: Juruá, 2009.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 7. ed. 
Barueri: Manole, 2009.
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar 
talentos à empresa. 8. ed. São Paulo: Manole, 2015.
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2014.
FERREIRA, P. I. Atração e seleção de talentos. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
SARAIVA, R.; LINHARES, A.; TONASSI, R. CLT: Consolidação das Leis do Trabalho. 
20. ed. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2017.
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