Administração Geral - Aulas 05 - Parte 02

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Aula 05
Administração Geral p/ RFB - 2014 (com videoaulas)
Professor: Rodrigo Rennó
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Aula 5: Liderança e Gestão por Competências 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital: 
¾ Gestão de pessoas: estilos de liderança; gestão por 
competências. 
Irei trabalhar com muitas questões da ESAF, mas incluirei algumas 
questões da Cesgranrio, da Cespe ou da FCC quando não tiver questões 
da ESAF do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Gestão de Pessoas. ............................................................................. 3 
Relações Indivíduo-Organização ............................................................ 5 
Equilíbrio organizacional .................................................................... 6 
Liderança ....................................................................................... 9 
Liderança X Chefia ........................................................................ 10 
Abordagens de Liderança.................................................................. 12 
Teoria dos Traços de Liderança. .......................................................... 12 
Teoria Comportamental ± Os Estilos de Liderança........................................ 14 
Liderança Contingencial ou Situacional................................................... 18 
Modelo de Fiedler. ...................................................................... 18 
Teoria Situacional....................................................................... 19 
Gestão por competências ..................................................................... 26 
Competências Humanas e Organizacionais ............................................... 28 
Modelo de Gestão ......................................................................... 31 
Etapas da Gestão por Competências....................................................... 33 
Questões Extras .............................................................................. 39 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ..................................................... 46 
Gabarito ...................................................................................... 57 
Bibliografia ................................................................................... 57 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas. 
 
A área de Gestão de Pessoas tem uma tarefa fundamental nas 
empresas e órgãos modernos: captar, treinar e motivar os membros da 
instituição, para que tanto os objetivos organizacionais, quanto os 
objetivos individuais sejam atingidos. 
De acordo Vilas Boas1, 
³D� JHVWmR de pessoas é o processo de 
planejamento, organização, direção e controle de 
pessoal da empresa para promover o desempenho 
eficiente do pessoal, a fim de alcançar os 
objetivos organizacionais e os objetivos 
individuais, relacionados direta ou indiretamente 
FRP�R�WUDEDOKR�´� 
Prestem atenção neste ponto: a gestão de pessoas não busca 
somente alcançar os objetivos organizacionais, mas também que os 
empregados alcancem seus próprios objetivos. Isto costuma ser cobrado 
em provas. 
Assim, as empresas devem criar um ambiente em que os 
empregados possam, ao mesmo tempo em que ajudam a organização a 
atingir seus objetivos, também alcançar seus próprios objetivos, como: 
auto-realização, melhores salários e benefícios, segurança no trabalho, 
liberdade para trabalhar, qualidade de vida, etc. 
A época em que as pessoas da empresa eram vistas como um 
VLPSOHV� ³UHFXUVR´� Mi� VH� IRL�� 2V� SURILVVLRQDLV� GHYHP� VHU� YLVWRV� FRPR�
parceiros da empresa, pessoas que podem contribuir com mais do que o 
VHX�³VXRU´��PDV�WDPEpP�FRP�FULDWLYLGDGH�e novas ideias. 
'HYHP� VDLU� GH� ³FHQD´� DTXHOHV� HPSUHJDGRV� DFRPRGDGRV� H� VHP�
iniciativa, para termos pessoas comprometidas e que buscam assumir 
riscos e trabalhar em equipe. 
A noção de capital intelectual das empresas nada mais é do que 
isso: a soma das capacidades intelectuais e criativas dos seus membros. 
Naturalmente, os funcionários devem trazer sua capacidade intelectual 
para contribuir para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos. 
Desta maneira, a gestão de pessoas passou a ser vista com outros 
³ROKRV´� SHODV� RUJDQL]Do}HV�� 'HL[RX� GH� VHU� YLVWD� FRPR� XPD� ³GHVSHVD´��
para ser alçada a um fator estratégico que pode gerar uma maior 
competitividade perante seus concorrentes e uma diferenciação perante 
seus clientes. 
 
1 (Vilas Boas & Andrade, 2009) 
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Os principais objetivos da gestão de pessoas, de acordo com 
Chiavenato, são2: 
 
Figura 1 - Objetivos da Gestão de Pessoas. Fonte: (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações, 2004) 
Assim, não existe organização de sucesso sem que seus 
profissionais sejam motivados e treinados para cumprir seus objetivos. 
Mas os novos empregados também demandam uma atenção maior das 
instituições onde trabalham. 
Para atrair pessoal capacitado, as empresas devem oferecer um 
ambiente de trabalho saudável, tarefas desafiadoras e a possibilidade 
destas pessoas se desenvolverem profissionalmente. 
Ou seja, este novo profissional (mais capacitado) é mais exigente. 
Estas pessoas preferem trabalhar em organizações que demostram mais 
preocupação com seus funcionários e que lhes fornecem mais 
oportunidades e controle sobre suas vidas3. 
Não basta mais pagar um salário razoável. Devemos oferecer 
também incentivos não financeiros, como: um clima organizacional 
positivo, maior qualidade de vida, aprendizado contínuo, etc. 
De acordo com Marras4, a organização moderna deve procurar 
suprir também suas demandas psicológicas, sua necessidade por um 
trabalho desafiador e gratificante, por um clima organizacional acolhedor. 
Somente assim os funcionários entregarão um desempenho superior 
e as organizações terão resultados que a possibilitem sobreviver nestes 
tempos desafiadores. 
 
2 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações, 2004) 
3 (Ivancevich, 1998) 
4 (Marras, 2011) 
Objetivos da Gestão de Pessoas 
ͻAjudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão 
ͻProporcionar competitividade à organização 
ͻProporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas 
ͻAumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho 
ͻDesenvolver e manter qualidade de vida no trabalho 
ͻAdministrar e impulsionar a mudança 
ͻManter políticas éticas e comportamento socialmente responsável 
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Na época recente, os departamentos de gestão de pessoas 
GHL[DUDP� GH� ³FHQWUDOL]DU´� WRGDV� DV� DWLYLGDGHV� UHODFLRQDGDV� FRm as 
pessoas, para buscar um papel de consultorias internas, assessorando os 
gerentes de linha, que são os responsáveis diretos pelos processos 
principais da organização. 
Assim sendo, a tendência é a de que os profissionais de Recursos 
Humanos deixem de esWDU�HP�XP�yUJmR�³VHSDUDGR´�RX�HVSHFLDOLVWD��FRPR�
uma Gerência de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente 
com questões burocráticas, para poder auxiliar os diversos setores da 
organização em sua missão estratégica5. 
Os órgãos de Gestão de Pessoas (ou Recursos Humanos) estão 
assumindo uma função de STAFF, ou seja, de assessoria aos demais 
órgãos. Seria mais uma posição de suporte aos departamentos e setores 
do que um papel de definidor e centralizador dos recursos. 
Mas o que significa isso, professor? 
Antigamente, era o gerente de RH que definia quem seria 
contratado, quem seria treinado, como seria esse treinamento, dentre 
diversas outras atividades que envolviam os profissionais da organização. 
Isto não era interessante, pois é o gerente de linha quem está em 
contato diariamente com seus empregados e os conhece melhor. Além 
disso, sabe melhor que os profissionais de RH quais são as demandas 
específicas das suas atividades e como cada empregado está se portando. 
Com isso, atualmente as funções de gestão de pessoas são de 
responsabilidade de cada gerente de linha, com o auxílio do gerente de 
RH. Sempre que um gerente de linha (de Marketing, por exemplo) quiser 
contratar um funcionário, pedirá a ajuda de um profissional da área de Rh 
para ajuda-lo nesta tarefa. 
Assim, está ocorrendo uma descentralização das funções de Gestão 
de Pessoas. 
 
Relações Indivíduo-Organização 
 
As relações entre os indivíduos e as organizações são marcadas 
pelos interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. 
Mas estes objetivos nem sempre são os mesmos. Melhor dizendo, quase 
nunca são os mesmos. 
Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste 
³DFRUGR´��(VWH�p�R�JUDQGH� ³[´�GD�TXHVWmR�QD�JHVWmR�GH�SHVVRDV�� Iazer 
 
5 (Rennó, 2013) 
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com que a relação entre as pessoas e as organizações seja mutuamente 
positiva. 
Os indivíduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas 
habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes 
acolhedores, dentre outros fatores. 
Já as empresas necessitam também alcançar seus objetivos: gerar 
uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes, 
ampliar sua participação de mercado, reduzir seus problemas na produção 
de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc. 
Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas 
buscam contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e 
atitudes necessárias para que possam atingir estas metas. E para manter 
estas pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, 
naturalmente. 
Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu 
comprometimento, ideias e esforço físico para que a organização tenha 
XP�GHVHPSHQKR�GHVHMDGR��,VWR�p�R�TXH�HODV�³RIHUHFHP´�HP�WURFD� 
2EYLDPHQWH��DV�SHVVRDV�³HQWUHJDP´�PDLV�DRV�VHXV�empregadores 
quando percebem que esta organização está preocupada com seus 
objetivos individuais. 
Assim, a satisfação no trabalho e o comprometimento são maiores 
quando existe uma percepção de que a organização é parceira dos seus 
empregados. 
Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos 
(trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus 
funcionários, bem como estes necessitam das organizações para atingir 
seus objetivos. 
 
 
Equilíbrio organizacional 
 
A Teoria do Equilíbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou 
não, a cooperação dos indivíduos em uma organização6. O que ela postula 
é que todas as organizações necessitam de diversos atores ou 
participantes para poder desempenhar suas funções. 
Estes participantes podem ser os próprios empregados da empresa, 
bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos 
de indivíduos que interagem com a organização. 
 
6 (Rennó, 2013) 
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Mas como funcionaria este equilíbrio? 
O que a teoria do equilíbrio tenta mostrar é que todas as pessoas 
devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o 
sucesso da instituição. Elas desejam receber salários, benefícios, 
pagamentos pelos seus serviços, dentre outros incentivos fornecidos pela 
empresa ou órgão público. 
Mas a organização também quer algo em troca, naturalmente. Ela 
precisa do trabalho, dos serviços prestados, do comprometimento, das 
ideias, dentre outras contribuições fornecidas pelos indivíduos ou grupos 
de pessoas com quem tem relação. 
Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organização 
em troca das suas contribuições e o mesmo ocorre por parte da 
instituição. 2� HTXLOtEULR� RFRUUH� TXDQGR� HVWD� UHODomR� GH� ³WURFD´� p�
vista como adequada! 
$VVLP�� DV� SHVVRDV� LUmR� ³HQWUHJDU´� PDLV� DRV� VHXV� HPSUHJDGRres 
sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organização 
aos seus esforços. Quando existe equilíbrio, as pessoas buscam continuar 
a interagir com a empresa, dando sustentação, segurança e continuidade 
à instituição. 
Se não existir equilíbrio na relação (a oferta da organização ser 
inferior ao que é ofertado pelas pessoas) a empresa terá uma constante 
perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscarão outros empregadores, os 
fornecedores não venderão mais para a empresa, os acionistas venderão 
suas ações, dentre outras perdas. 
De acordo com Chiavenato7, ³2�HTXLOtEULR�RUJDQL]DFLRQDO� UHIOHWH�R�
êxito da organização em remunerar seus participantes (com dinheiro ou 
satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da 
organização, garaQWLQGR�FRP�LVVR�VXD�VREUHYLYrQFLD�´ 
De acordo com Chiavenato, os princípios básicos desta teoria são8: 
 
7 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
8 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
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Figura 2 - Princípios do Equilíbrio Organizacional 
Vamos ver agora como isto já foi cobrado? 
1 - (CESPE ± AGU ± ADMINISTRADOR ± 2010) O gerente consegue 
o equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas, 
quando existe proporcionalidade entre os benefícios ofertados 
pela organização e os custos pessoais desembolsados. 
 
Exato. Naturalmente, as pessoas só continuam a trabalhar em uma 
organização quando percebem que seus esforços (tempo, 
comprometimento, energia, etc.) estão sendo recompensados de forma 
equivalente (por meio de bons salários, boa condição de trabalho, etc.). 
Sem isso, as pessoas procurarão outra ocupação, não é mesmo? E 
as empresas terão de arrumar outros funcionários. Esta teoria do 
equilíbrio organizacional é mesmo bem intuitiva. O gabarito é questão 
correta. 
 
Uma organização é um sistema de comportamentossociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que 
são os participantes da organização 
Os participantes recebem recompensas em troca das 
contribuições que fazem para a organização 
Os participantes manterão suas participações na 
organização sempre que os incentivos que lhe são 
oferecidos forem iguais ou superiores do que as 
contribuições que lhe são exigidos 
As contribuições oferecidas pelos participantes são 
utilizadas pela organização para que as recompensas 
sejam interessantes e possíveis 
A organização continuará existindo somente enquanto as 
contribuições forem suficientes para proporcionar 
incentivos em qualidade bastante para induzirem os 
participantes à prestação de contribuições 
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Liderança 
 
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos 
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do 
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-
los ao encontro dos objetivos da organização. 
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes 
no trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. 
Milhares de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando 
ensinar os gestores a serem melhores líderes. 
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar 
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o 
caminho a ser seguido. 
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os 
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados. 
Algumas definições de Liderança podem ser vistos abaixo: 
³2� FRQFHLWR� GH� OLGHUDQoD� p� UHODFLRQDGR� FRP� D�
utilização do poder para influenciar o 
comportamento de outras pessoas9�´ 
 
 ³/LGHUDQoD�p�D�KDELOLGDGH�GH�LQIOXHQFLDU�SHVVRDV�
em direção ao alcance das metas 
organizacionais10�´ 
 
 ³e� XP� IHQ{PHQR� WLSLFDPHQWH� VRFLDO� TXH� RFRUUH�
exclusivamente em grupos sociais e nas 
organizações. A liderança é exercida como uma 
influência interpessoal em uma dada situação e 
dirigida através do processo de comunicação 
humana para a consecução de um ou mais 
objetivos específicos11�´ 
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando 
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira 
 
9 (Zaleznik, 1992) 
10 (Daft, 2005) 
11 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 
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diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de 
um contato mais constante, uma atenção maior do líder. 
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam 
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa 
e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma 
percepção de como cada inGLYtGXR� GHYH�VHU� ³HQYROYLGR´�SDUD�TXH�FDGD�
membro possa contribuir o seu máximo. 
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve 
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o 
poder, a comunicação, para que os objetivos organizacionais da 
instituição sejam alcançados. 
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são 
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos 
traços, 
Abaixo, podemos ver as principais: 
 
Figura 3 - Teorias da Liderança 
 
Liderança X Chefia 
 
A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes 
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre. 
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que 
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia. 
ͻ Ideia é que os líderes nascem com 
características inatas e o objetivo deve ser a 
identificação dos traços individuais dos 
líderes para identificar potenciais líderes 
Baseada nos Traços 
ͻ analisavam o efeito de diversos estilos dos 
líderes no desempenho das organizações e 
na satisfação das pessoas 
Comportamentais / 
Estilos de Liderança 
ͻ levam em conta diversos fatores ambientais 
para determinar qual seria o melhor estilo 
de liderança em cada situação 
Contingenciais / 
Situacionais 
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 Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem 
imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar 
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades 
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados. 
Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um 
colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu 
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos. 
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma 
equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse 
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de 
comando, sem problema. 
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o 
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de 
FRQFXUVR��SRLV�p�R�³VHQVR�FRPXP´��DSHVDU�GH�HVWDU�HUUDGR� 
 
 
Figura 4 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013) 
Vamos ver uma questão sobre este tema? 
2 - (ESAF ± DNIT / TÉCNICO ± 2013) A capacidade de liderar é 
importante não apenas em estadistas, dirigentes de religiões, mas 
também em treinadores, comandantes militares, professores e 
administradores em geral. Assinale a opção correta sobre a 
liderança nas organizações. 
a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das 
bases das organizações e um atributo dos cargos gerenciais. 
b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder 
formal associado ao carisma pessoal. 
c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de influência 
recíproca. Os liderados são submissos de quem exerce a liderança. 
Chefia 
Liderança 
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d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas 
como uma habilidade pessoal e não pode ser desenvolvida. 
e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A 
pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter 
liderança informal sobre seus colaboradores. 
 
A letra a está logo errada, pois a liderança não é o mesmo que a 
autoridade formal. Na letra B, o erro está no fato de que nem sempre os 
líderes têm autoridade formal. 
A letra C está errada porque os liderados não são necessariamente 
submissos ao líder. A letra D também está equivocada. A liderança pode e 
deve ser desenvolvida. Finalmente, a letra E está correta e é o gabarito 
da banca. 
 
3 - (CESPE ± TRT-17 / PSICOLOGIA ± 2009) Liderança é definida 
como a influência exercida por aqueles que possuem autoridade 
formal na organização. 
 
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe 
(quem tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não é 
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil 
para isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O 
gabarito é mesmo questãoerrada. 
 
 
Abordagens de Liderança 
 
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam 
³H[SOLFDU´� R� IXQFLRQDPHQWR� GR� SURFHVVR� GH� OLGHUDQoD� QRV� JUXSRV�
humanos. A primeira teoria é a dos traços de liderança. 
Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas 
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um 
pouquinho. Mas vocês verão que este tema é bem gostoso! 
 
Teoria dos Traços de Liderança. 
 
A teoria dos traços ou das características é um das mais antigas no 
estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os 
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OtGHUHV� WHULDP� FHUWRV� ³WUDoRV´� GH� SHUVRQDOLGDGH� TXH�RV�GHILQLULDP��TXH�
seriam característicos destas pessoas. 
Ou seja, a teoria dizia que será possível GH�FHUWD�IRUPD�³PDSHDU´�
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar 
pessoas semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de 
liderança12. 
E quais seriam estes traços, professor? 
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a 
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos 
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel. 
De acordo com Krumm13, 
³2V�SULPHLURV�WHyULFRV�GRV�WUDoRV�DFKDYDP�TXH�RV�
bons líderes já nascem com esses traços e que 
esses traços são uma parte constituinte da 
personalidade do administrador. Essa posição foi, 
posteriormente, modificada para indicar que os 
traços podem ser desenvolvidos pela experiência; 
mas os traços eram considerados como aspectos 
FHQWUDLV�GD�SHUVRQDOLGDGH�GR�OtGHU´� 
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de 
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores 
consideravam que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a 
experiência. 
E como funcionaria, na prática? 
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua 
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei 
SHVDGR����7HQWDUtDPRV� ³PDSHDU´�GHSRLV�TXDLV�VHULDP�DV�VXDV�SULQFLSDLV�
qualidades. 
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as 
PHVPDV� FDUDFWHUtVWLFDV� H� ³voilá´�� WHUtDPRV� XP� OtGHU� HP� SRWHQFLDO� QDV�
mãos! 
Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer 
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características 
são mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos 
como inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil. 
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito 
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder 
PXLWR�³ILUPH´�FRP�VXD�HTXLSH�SRGHULD�VHU�D�³VROXomR´�HP�XP�FDVR�GH�XP�
 
12 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
13 (Krumm, 2005) 
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general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder 
de governo no Senado, por exemplo. 
,VWR�DFRQWHFH�SRUTXH�HVWDV�VLWXDo}HV�GLIHUHQWHV�³SHGLULDP´�OtGHUHV�
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o 
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas 
as situações. 
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e 
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio 
externo no papel do líder. 
 
 
 Teoria Comportamental ± Os Estilos de Liderança. 
 
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou 
analisar a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu 
comportamento em relação aos seus subordinados. 
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e 
White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State 
University14. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas, 
principalmente em relação ao controle de seus subordinados, e 
³PDSHDUDP´�WUrV�HVWLORV�GLIHUHQWHV��autocrático, democrático e liberal. 
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente 
seus empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade 
nenhuma para seus funcionários. 
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada 
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada 
pessoa em seu departamento. A participação dos funcionários nos 
³UXPRV´�H�GHFLV}HV�p�TXDVH�QXOD�� 
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a 
participação de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle 
compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de 
autoridades e responsabilidades pelo líder. 
Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo 
consultivo e o participativo. 
 
14 (Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005) 
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Figura 5 - Tipos de Liderança Democrática 
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão 
final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe 
DR�OtGHU�GHSRLV�TXH�HOH�³FRQVXOWD´�VXD�HTXLSH� 
No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A 
tomada de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder. 
Finalmente, a liderança liberal (também chamada de ³ODLVVH]-
IDLUH´�� DOJR� FRPR� ³GHL[DU� ID]HU´� HP� IUDQFrV�� p� R� HVWLOR� HP� TXH�H[LVWH�
pouco ou nenhum controle do líder sobre seus empregados. 
$� HTXLSH� WHP� OLEHUGDGH� TXDVH� WRWDO� GH� ³WRFDU´� R� WUDEDOKR� FRPR�
melhor escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um 
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas. 
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de 
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os 
empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes 
democráticos (nenhuma surpresa, não é mesmo?). 
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para 
muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam 
³HQWUHJDU´� RV� PHOKRUHV� UHVXOWDGRV�� -i� R� HVWLOR� OLEHUDO� QmR� WUD]LD� QHP�
satisfação aos empregados nem resultados práticos. 
Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não 
H[LVWLULD�XPD�OLGHUDQoD�³VXSHULRU´��PDV�TXH�R�PHOKRU�HVWLOR�GHSHQGHULD�GD�
situação em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um 
resumo dos estilos: 
Democrático Consultivo 
Líder toma a decisão depois de 
ouvir 
Democrático Participativo 
Decisão é feita em conjunto 
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Figura 6 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança. 
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico? 
4 - (ESAF ± STN / DESENV. INSTITUCIONAL ± 2005) Indique a 
opção que completa corretamente a frase a seguir: 
³8PD� GDV� WHRULDV� GH� OLGHUDQoD� EDVHLD-se nas características do 
OtGHU��R�TXH�VLJQLILFD� GL]HU�����´ 
a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da 
liderança. 
b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da 
liderança. 
c) que o estilo liberalgarante o sucesso da liderança. 
d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança. 
e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o 
sucesso da liderança. 
 
Questão fácil esta da ESAF, não é mesmo? A teoria dos traços é a 
que acredita que os traços físicos e de personalidade garantem o sucesso 
de um líder. O gabarito é letra A. 
 
5 - (FCC ± TRT/PA ± ANALISTA ADM ± 2010) Um líder que conduz 
e orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e 
desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é 
classificado como um líder com estilo de liderança 
(A) liberal. 
(B) autocrática. 
Autocrático 
ͻO líder controla 
rígidamente seus 
funcionários e 
centraliza as 
decisões. 
Democrático 
ͻ Líder envolve seus 
funcionários, 
delegando 
autoridades e 
responsabilidades. 
Tem dois tipos: 
consultivo (lider 
decide) e 
participativo 
(grupo decide). 
>ŝďĞƌĂů�ŽƵ� ?ůĂŝƐƐĞnj-
ĨĂŝƌĞ ? 
ͻ Líder praticamente 
"ausente". Equipe 
liberdade quase 
total. Lider apenas 
responder dúvidas 
e fornecer os 
recursos 
necessários. 
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(C) democrática. 
(D) situacional. 
(E) centralizadora. 
 
2�HVWLOR�GHPRFUiWLFR�p�XP�HVWLOR�PDLV�³HTXLOLEUDGR´��SRLV�QmR�WHP�D�
característica centralizadora do estilo autocrático e tampouco a 
FDUDFWHUtVWLFD�GH�OLGHUDQoD�H[WUHPDPHQWH�³IURX[D´�GR�HVWLOR�OLEHUDO�� 
Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a 
participação de todos os funcionários adota o estilo democrático. O 
gabarito é alternativa C. 
 
6 - (ESAF ± STN / DESENV. INSTITUCIONAL ± 2008) Considerando 
que os estilos de liderança podem-se desenvolver de forma 
autocrática, democrática ou liberal (laissez-faire), assinale, entre 
as opções a seguir, aquela que aponta uma característica correta 
na aplicação de uma dessas formas. 
a) Liberal: o líder determina as providências e as técnicas para 
execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se 
tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. 
b) Autocrática: a divisão das tarefas fica a critério do próprio 
grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus 
companheiros. 
c) Democrática: o próprio grupo esboça as providências e as 
técnicas para atingir o alvo, solicitando conselho técnico ao líder, 
a quem cabe sugerir, se necessário, duas ou mais alternativas 
para o grupo escolher. 
d) Democrática: há liberdade completa para as decisões 
individuais ou grupais, sendo mínima a ação do líder. 
e) Autocrática: tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos 
companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrência 
de uma absoluta falta de participação do líder. 
 
A letra A está errada, pois o líder liberal não determina o que deve 
ser feito. A letra B também está errada, pois o líder autocrático decide 
sozinho. 
Já a letra C está perfeita e é o nosso gabarito. A letra D está errada, 
pois o líder democrático não delega totalmente a tomada de decisões para 
sua equipe. 
A letra E está também incorreta, pois o líder autocrático não deixa a 
cargo do grupo a divisão de tarefas. O nosso gabarito é mesmo a letra C. 
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Liderança Contingencial ou Situacional 
 
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos 
estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do 
ambiente ou do contexto no processo de liderança. 
1mR�H[LVWLULD��DVVLP��XP�OtGHU�³SHUIHLWR´�SDUD�WRGDV�DV�VLWXDo}HV��$�
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse 
FRPR�VH�³PROGDU´�D�cada situação específica. 
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias 
contingenciais também consideram como importantes tanto o 
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados 15. 
 
Modelo de Fiedler. 
 
De acordo com o autor, as características das personalidades são 
desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e 
dificilmente são alteradas16. 
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para 
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais 
focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos, 
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe. 
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o 
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a 
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito 
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder. 
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o 
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto 
que mais se adapte ao seu comportamento17. 
 
15 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
16 (Krumm, 2005) 
17 (Sobral & Peci, 2008) 
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Figura 7 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013) 
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a 
liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações 
(ver gráfico acima). 
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente 
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em 
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a 
mais adequada. 
 
Teoria Situacional 
 
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco 
da liderança nos subordinados, e não nos líderes18. Para eles, a ³FKDYH�GR�
VXFHVVR´�GD�OLGHUDQoD�HVWi�QD�HVFROKD�FRUUHWD�GH�XP�HVWLOR�GH�OLGHUDQoD�
que esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários. 
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade 
para saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito 
muito importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável 
(ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo 
com o contexto19. 
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu 
estilo de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os 
líderes adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos. 
 
18 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
19 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
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Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De 
acordo com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade 
variável. Aqui estamos definindo maturidade não só de acordo com o 
aspecto psicológico do trabalhador, mas também em relação à sua 
capacidade de realizar o trabalho. 
 
Figura 8 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer 
suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as 
metas necessárias. 
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior 
atenção do líder, de modo a compensarsua baixa capacidade de realizar 
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir 
responsabilidades. 
Os autores montaram um quadrante com dois fatores: 
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos 
relacionamentos. 
2V�OtGHUHV�WHULDP�TXDWUR�³HVWLORV´�RX�FRPSRUWDPHQWRV�SRVVtYHLV��GH�
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento): 
direção, delegação, persuasão e participação. 
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De acordo com Schermerhorn20, os estilos seriam os seguintes: 
¾ Direção (ou Determinação) ± determinar o que cada 
subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um 
estilo com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação 
com o relacionamento; 
¾ Persuasão ± explicar a necessidade de cada tarefa de forma 
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que 
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e 
também alta preocupação com o relacionamento; 
¾ Participação (ou compartilhamento) ± enfatizar o 
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários 
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será 
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a 
tarefa e alta preocupação com o relacionamento; 
¾ Delegação ± deixar o funcionário ou o grupo tomar suas 
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas 
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação 
com a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento. 
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que 
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para 
funcionários que tenham sido recentemente contratados, com pouca 
experiência prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado 
no que deve ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de 
perto. 
Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência 
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e 
responsabilidade. Estes empregados tem capacidade para se 
autogerenciar. 
Vamos ver agora mais algumas questões? 
7 - (ESAF - RFB - ± ATRFB ± 2009) Ao optar pela liderança 
situacional, um gestor de pessoas deve: 
a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado 
de não interferir em sua maturidade psicológica. 
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade 
média ou alta. 
c) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, 
adotar um estilo único para todos os liderados. 
 
20 (Schemerhorn Jr., 2008) 
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d) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, 
mediante a liderança eficaz de um a um. 
e) saber que competência é a combinação da motivação e da 
confiança do indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo 
ou de realizar uma tarefa. 
 
A principal característica da liderança situacional é que o processo 
GH� OLGHUDQoD� p� SHQVDGR� ³FDVR� D� FDVR´� ou seja, de acordo com cada 
contexto e cada pessoa. A única alternativa que reflete isto é a letra D. 
 
8 - (ESAF ± DNIT ± TÉCNICO ± 2013) Considerando-se que um 
administrador é um indivíduo que conduz um grupo de pessoas na 
realização de tarefas que contribuam para o alcance dos objetivos 
organizacionais, independente de nível hierárquico, formação ou 
tipo de organização, analise as afirmativas abaixo e em seguida 
assinale a opção correta. 
I. Um administrador deve ser capaz de trabalhar 
participativamente na heterogeneidade organizacional. 
II. Um administrador deve ser capaz de abrir mão de sua 
identidade em função da equipe. 
III. Um administrador deve ser capaz de entender que 
eventualmente deverá desistir da manutenção de relações 
interpessoais. 
a) Somente I está correta. 
b) Somente I e II estão corretas. 
c) Somente II e III estão corretas. 
d) Somente I e III estão corretas. 
e) As afirmativas I, II e III estão corretas. 
 
A primeira frase está certa, pois as pessoas são diferentes umas das 
outras. Cada uma tem uma vivência diferente, uma formação distinta das 
outras. O líder deve saber lidar com estas diferenças de uma maneira que 
isto agregue valor aos clientes. 
Já a segunda frase está incorreta. Não há a necessidade, 
QDWXUDOPHQWH�� GH� TXH� R� OtGHU� ³DEUD� PmR�GH�VXD� LGHQWLGDGH´��2�PHVPR�
pode ser dito da última frase. 
Se um líder desistir de manter relações interpessoais, seu trabalho 
será impossível. Isto significaria não se relacionar mais com ninguém. O 
gabarito é, assim, a letra A. 
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9 - (ESAF ± AFC CGU Desen. Inst.± 2008) Liderança é a capacidade 
GH� H[HUFHU� LQÀXrQFLD� VREUH� LQGLYtGXRV� H� JUXSRV�� QHFHVViULD� SDUD�
que organizações alcancem sua missão e objetivos. 
Das teorias sobre liderança, escolha a opção que corresponde à 
liderança contingencial. 
a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos, 
intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. 
E��$GRWD�R�HVWLOR�GHPRFUiWLFR�D�VHU�H[HUFLGR�SRU� WRGR�SUR¿VVLRQDO�
de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gestão. 
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de técnicas aprendidas 
pelos indivíduos em programas de capacitação. 
d) Tem como fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo 
líder sobre seus subordinados imediatos. 
e) Depende da relação entre líder, liderados e situação, não 
estando sujeita a um único estilo. 
 
A primeira alternativa está ligada a teoria dos traços. Está, 
portanto, errada. As letras B e D estão ligadas aos estilos de liderança e 
também estão errados. 
A letra C não está ligada à nenhuma teoria de liderança. Já a letra E 
está perfeita e é o nosso gabarito. 
 
10 - (ESAF ± CGU - AFC ± 2006) Escolha a opção que corretamente 
se refere à liderança. 
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma 
unilateral. 
b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento 
específico. 
c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho. 
d) Conhecimentos comportamentais presentes na função 
gerencial. 
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. 
 
Liderar se relaciona com a capacidade de influenciar o 
comportamento de outras pessoas em direção aos objetivos desejados. 
Deste modo, a letra E é o nosso gabarito. Questão bastante tranquila da 
ESAF. 
 
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11 - (ESAF ± STN / DESENV. INSTITUCIONAL ± 2005) Assinale a 
opção incorreta. Da abordagem situacional da liderança 
depreende-se que: 
a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de 
autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível 
para os subordinados. 
b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de 
características do gerente e dos subordinados. 
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de 
liderança mais centrado no líder. 
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança 
centrado no líder para tarefas operacionais repetitivas. 
e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderançapara um 
mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados. 
 
A questão pede que apontemos a alternativa incorreta. A única 
questão que não tem relação com a abordagem situacional é a letra D. Na 
verdade, esta opção não faz nenhum sentido, pois mistura clima 
RUJDQL]DFLRQDO�FRP�WDUHIDV�³RSHUDFLRQDLV�UHSHWLWLYDV´��2�JDEDULWR�p��DVVLP��
a letra D. 
 
12 - (ESAF ± ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) O 
reflexo do exercício da Liderança é o resultado alcançado pelo 
líder em relação às pessoas que influencia. Para o Líder que ocupa 
uma posição formal dentro da organização, é um desafio 
identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das 
circunstâncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto 
de liderança, selecione a opção correta. 
a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa 
de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na 
liderança democrática, o grupo decide sobre a divisão de trabalho 
e sobre o parceiro de cada um. 
b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como 
o liberal não interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo. 
c) As características comportamentais predominantes dos 
subordinados do líder liberal e do líder democrático são similares 
quanto à escolha do que fazer e quando fazer. 
d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança 
autocrática é maior, porém a frustração e agressividade também. 
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e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas 
tendem ao individualismo e a ignorar o líder com o passar do 
tempo. 
 
A letra A está errada, pois na liderança autocrática as pessoas não 
escolhem seus companheiros de trabalho. Além disso, na liderança 
democrática as decisões não são tomadas apenas pelos membros do 
grupo, mas em conjunto com o chefe. 
A letra B está equivocada, pois a liderança democrática não se 
caracteriza pela não interferência do chefe. Neste estilo o chefe dá 
sugestões, auxilia o processo etc. Do mesmo modo, a letra C está errada, 
pois o estilo democrático e liberal não são idênticos. 
A letra D está perfeita e é o nosso gabarito. Entretanto, a letra E 
está equivocada, pois a liderança democrática não tende a criar 
individualismos. Pelo contrário, este estilo gera uma coesão maior entre 
os membros. O gabarito, portanto, é a letra D. 
 
13 - (ESAF ± ANEEL ± ANALISTA - 2004) Assinale a opção que não 
indica uma visão contemporânea de liderança. 
a) O líder adquire habilidades de liderança por meio de processos 
de ensino-aprendizagem, cabendo à organização investir em 
capacitação para formação de líderes. 
b) O exercício da liderança é produto da participação, 
envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e 
responsabilidade. 
c) O líder possui características inatas, comuns em grandes 
personalidades do mundo político e empresarial, cabendo à 
organização investir em recrutamento e seleção. 
d) O exercício da liderança pressupõe descobrir o poder que existe 
nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-
realização. 
e) O exercício da liderança depende de condições organizacionais 
e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades 
 
A ESAF pediu que os candidatos marcassem a opção errada nesta 
questão. Dentre as alternativas apresentadas, apenas a letra C está 
equivocada, pois estas características são relacionadas com a teoria dos 
traços e não das teorias contemporâneas da liderança. O gabarito é, 
assim, a letra C. 
 
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Gestão por competências 
 
A gestão por competências é um modelo alternativo na gestão de 
pessoas. Tradicionalmente, a gestão de pessoas focava nos 
conhecimentos e habilidades para a execução de uma atividade ou tarefa, 
com uma supervisão rígida do desempenho por um superior. 
Ou seja, o foco era em contratar a pessoa certa para o lugar certo21. 
Não existia uma preocupação em selecionar este trabalhador de acordo 
com a estratégia de longo prazo da empresa e seus desafios futuros. 
Assim, o foco seria o de resolver um problema atual da empresa, não 
DWUDLU�PHPEURV�TXH�IRVVHP�³FRQVWUXLU´�D�HPSUHVD�QR�ORQJR�SUD]R� 
Mas o cenário mudou. Este modelo tradicional não mais é desejado 
pelas organizações. Os tempos de maior concorrência e a constante 
demanda por bens serviços com alto valor agregado exige um novo tipo 
de profissional: com capacidade de autogerenciamento, de iniciativa e 
maior criatividade. 
Por conta desta mudança, as empresas começaram a mudar o modo 
como selecionavam e gerenciavam seus funcionários. Para construir 
organizações modernas, como as organizações em rede e as organizações 
virtuais, devemos contratar as pessoas com os conhecimentos, 
habilidades e atitudes corretas. 
Para que possamos compreender melhor do que se trata a gestão 
por competências, precisamos conhecer seus elementos: os 
conhecimentos, habilidades e atitudes. (CHA para não esquecer 
depois!). Vamos ver cada um? 
 
21 (Taylor, 1982) apud (Dutra, 2010) 
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Vamos ver uma situação onde estes conceitos são aplicados? 
Todos vocês já encontraram professores na escola e na faculdade, 
não é mesmo? Muitos deles têm muito conhecimento, ou seja, dominam 
todo o conteúdo de suas matérias. 
Eu conheci um professor que sabia cada passagem do livro que 
utilizava nas aulas. Era só eu citar um trecho do livro e ele logo 
emendava: 
- ´HVWi�QD�SiJLQD������QR�FDStWXOR��´� 
Mas nem sempre este conhecimento é bem aplicado, não é mesmo? 
Muitos professores não sabem utilizar este conhecimento acumulado para 
gerar o interesse dos alunos em sala de aula. 
Assim, falam sempre com o mesmo tom de voz, não sabem como 
mostrar a aplicação prática da teoria, não utilizam exemplos interessantes 
nem fazem dinâmicas entre os alunos. Ou seja, a aula fica chata e 
desinteressante! O resultado é que os alunos não aprendem o desejado. 
O que falta para estes professores? Falta habilidade. Eles tem 
conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo na sala de aula. 
Finalmente, também é importante a atitude. 
O profissional pode dominar todo o conhecimento possível, ter 
habilidade para utilizar na prática, mas não ter mais motivação para fazer 
o que deve ser feito, por exemplo. 
Sem um equilíbrio emocional, uma motivação para o trabalho, 
provavelmente o resultado do empregado será decepcionante. Seria o 
caso de um professor que não deseja mais atuar na área, para citar o 
exemplo acima. 
Conhecimentos 
ͻ Somatório de todas 
as informações, os 
dados e os conceitos 
que a pessoa 
acumulou e que 
podem ser usados 
por ele em seu 
trabalho. 
ͻ É o saber do 
indivíduo. 
Habilidades 
ͻ A capacidade que a 
pessoa tem de 
utilizar os 
conhecimentos na 
prática. Uma 
classificação muito 
conhecida de 
habilidades é a de 
Katz, que menciona 
as habilidades 
técnicas, humanas e 
conceituais. 
ͻ É o saber fazer! 
Atitudes 
ͻModo como o 
funcionário lida com 
seus sentimentos e 
maneiras de pensar 
e como estes afetam 
seu comportamento 
em relação ao 
trabalho e seus 
colegas. 
ͻ É o querer fazer! 
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Deste modo, a competência se faz presente quando juntamos os 
conhecimentos, as habilidades e as atitudes de maneira a alcançar os 
resultados desejados para a empresa ou instituição. 
Portanto, o conceito de competências engloba a aplicação desses 
conhecimentos e habilidades no contexto do trabalho, ou seja, na 
SUiWLFD��$VVLP��DOLDGR�DR�FRQFHLWR�GH�FRPSHWrQFLD�HVWi�R�GH�³entrega´22. 
Devemos saber o quanto cada pessoa agrega de valor na organização. 
De acordo com Le Boterf,23 
o conceito de competência está associado à ideia 
de valor e entrega a determinado contexto de 
forma independente do cargo, isto é, a partir da 
própria pessoa. 
As competências seriam, assim, o conjunto destes fatores: 
 
Figura 9 - Elementos das Competências 
 
 
Competências Humanas e Organizacionais 
 
As competências que vimos até aqui são as competências 
individuais, também chamadas de competências humanas. Além 
destas, temos também as competências dos grupos de pessoas, que 
 
22 (Rennó, 2013) 
23 (Le Boterf, 1994) apud (Dutra, 2010) 
Conhecimentos 
Habilidades 
Atitudes 
Competências 
 - 
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também são chamadas de competências organizacionais (relacionadas 
à capacidade da instituição como um todo)24. 
A gestão por competências abrange tanto as competências 
individuais quanto as competências organizacionais. De acordo com 
Carvalho25, 
³SRGHPRV�GHILQLU�D�JHVWmR�SRU�FRPSHWrQFLDV�FRPR�
um modelo de gestão empresarial que enfatiza 
dependência entre competências 
organizacionais e individuais, uma vez que 
³VmR�DV�SHVVRDV�TXH��DR�FRORFDUHP�HP�SUiWLFD�R�
patrimônio de conhecimentos da organização, 
concretizam as competências organizacionais e 
ID]HP�VXD�DGHTXDomR�DR�FRQWH[WR´´�� 
Portanto, as competências individuais e as organizacionais 
influenciam umas as outras. As competências individuais podem ser 
classificadas de acordo com o papel que o indivíduo ocupa na empresa. 
Estas seriam então técnicas ou gerenciais. As primeiras seriam 
ligadas às posições operacionais ou de assessoria, ou seja, sem 
exercerem posições de liderança. Já as gerenciais seriam relacionadas 
com as competências necessárias para a ocupação dos cargos de chefia e 
liderança. 
Outra classificação que existe destas competências individuais seria 
a divisão entre as competências gerais (que seriam executadas por 
todos os membros da empresa) e as competências específicas (que 
seriam relacionadas com algumas tarefas e atividades específicas de 
certos cargos dentro da organização). 
 
24 (Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias 
distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001) 
25 (Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008) 
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Figura 10 - Competências Individuais 
E como funcionam as competências organizacionais? 
Basicamente são aquelas competências que possibilitam à instituição 
alcançar seus objetivos estratégicos. 
De acordo com muitos autores, a competência organizacional seria 
dividida entre as básicas (ligadas ao funcionamento normal da 
organização) e as essenciais (core competences), que geraria uma 
diferenciação da organização e seus competidores. 
De acordo com Prahalad e Hamel, para que uma competência seja 
essencial deve atender a três condições26: 
³JHUDU� GLIHUHQFLDomR� HQWUH� FRQFRUUHQWHV�� JHUDU�
valor que possa ser percebido pelo cliente e 
possibilitar capacidade de expaQVmR´�� 
Esta seria a capacidade que as empresas teriam das empresas de 
agregar valor que é percebido pelos clientes, de modo difícil de ser 
imitado por seus concorrentes, gerando assim vantagem competitiva27. 
Outra classificação comum das competências organizacionais é em 
relação à importância de cada uma com o passar do tempo. Elas seriam 
classificadas como emergentes (que tendem a ser mais importantes no 
futuro), declinantes (que perderão importância com o tempo), estáveis 
 
26 (Hamel e Prahalad, 1995) apud (Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008) 
27 (Prahalad e Hamel) apud (Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e 
técnicas para mapeamento de competências, 2005) 
Competências Individuais 
Gerais - são desempenhadas por todos na 
organização 
Específicas - são ligadas às tarefas e cargos 
dentro da empresa 
Competências Individuais 
Técnicas - ligadas às posições operacionais 
ou de assessoria, ou seja, sem exercerem 
posições de liderança 
Gerenciais - seriam relacionadas com as 
competências necessárias para a ocupação 
dos cargos de chefia e liderança. 
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(manteriam sua relevância atual) e transitórias (que seriam relevantes 
somente em um período, como em uma crise)28. 
Outros conceitos de competências organizacionais são descritos por 
Mills29: 
 
Figura 11 - Classificação de Mills 
Vejam que o mesmo conceito utilizado para as competências 
distintivas por Mills é o utilizado por Hamel e Prahalad para definir as 
competências essenciais! Fiquem atentos, pois isso é usado nas 
provas para confundir o candidato. 
 
Modelo de Gestão 
 
A gestão por competências deve estar inserida dentro da gestão 
estratégica da instituição. Após a formulação da estratégia da 
organização, em conjunto com a definição de sua missão, visão e 
 
28 (Rennó, 2013) 
29 (Mills et al.,2002) apud (Dutra, 2010) 
ͻfundamentais para a sobrevivência da organização e 
centrais em sua estratégia Essenciais 
ͻreconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação 
aos competidores; conferem à organização vantagens 
competitivas 
Distintivas 
ͻpequeno número de atividades-chave (entre três e seis) 
esperadas pela organização das unidades de negócio; 
De unidades de 
negócio 
ͻservem de alicerce para outras atividades da organização. De suporte 
ͻcondição da organização de adaptar continuamente suas 
competências às exigências do ambiente Dinâmica 
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objetivos estratégicos, deverá ocorrer um diagnóstico de quais seriam as 
competências essenciais para aquela organização. 
Abaixo, temos um diagrama que nos auxilia a ver como isto 
funciona: 
 
Figura 12 - Modelo de Gestão por Competências. Fonte: (Guimarães et al., 2001) apud (Carbone, Bradão, Leite, & 
Vilhena, 2009) 
&RP� DV� FRPSHWrQFLDV� ³PDSHDGDV´�� D� HPSUHVD� GHYHUi� HQWmR�
desenvolver e captar as competências internas e externas, de modo que a 
empresa consiga atingir seus resultados. 
Basicamente a gestão por competências é um modelo de gestão 
TXH�� FRQVLGHUDQGR� D� HVWUDWpJLD� GD� RUJDQL]DomR� FRPR� XPD� ³E~VVROD´��
busca identificar e desenvolver as competências necessárias para que a 
mesma possaatingir seus objetivos estratégicos30. 
De acordo com Carbone,31 as empresas têm adotado a gestão por 
competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços 
para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da 
organização (individual, grupal e organizacional), as competências 
necessárias à consecução de seus objetivos. 
 
30 (Rennó, 2013) 
31 (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009) 
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Assim sendo, a gestão por competências deve alinhar as diversas 
competências individuais dos membros da empresa com a estratégia 
organizacional. 
 
Etapas da Gestão por Competências 
 
De acordo com Carbone32, a gestão por competências tem quatro 
fases ou etapas: a formulação da estratégia, o mapeamento das 
competências, o desenvolvimento e captação das mesmas e a 
avaliação. Este seria um processo contínuo de gestão. 
 
Figura 13 - Etapas da Gestão por Competências 
A etapa inicial seria, assim, a formulação da estratégia da 
organização. Após a definição da missão, da visão e dos objetivos 
estratégicos, teríamos como identificar quais seriam as competências 
necessárias para que a organização tenha sucesso. 
Infelizmente, este tema não é consenso entre os autores. Algumas 
bancas acabam considerando que a etapa inicial seria o mapeamento de 
competências, ou até a identificação destas competências. Este assunto 
tem sido alvo de diversos recursos dos candidatos em provas. 
A segunda etapa, do mapeamento de competências, é a etapa 
que identificará quais são as competências que já existem na 
organização. Além disso, ela irá subsidiar as diversas ações de captação e 
desenvolvimento de competências, bem como as etapas de avaliação. 
 
32 (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009) 
Formulação da 
estratégia da 
organização 
Mapeamento de 
competências 
Desenvolvimento 
e captação dessas 
competências 
Avaliação 
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Este mapeamento deverá identificar as lacunas (ou ³JDSV´) de 
competências na organização�� RX� VHMD�� R� TXH� HVWDULD� ³IDOWDQGR´��
Comparando as competências necessárias com as existentes, teríamos de 
UHGX]LU�RX�HOLPLQDU�HVWD�³GLIHUHQoD´ 33. 
 Este mapeamento tem também suas fases ou etapas: 
 
Figura 14 - Etapas do Mapeamento de Competências 
Com a lacuna de competências mapeada, poderíamos começar o 
planejamento do desenvolvimento e da captação das competências que 
estão faltando34. 
Como o ambiente externo das empresas está sempre mudando, 
estas competências necessárias estarão também sendo alteradas com o 
tempo. Por isso, a gestão por competências deve ser um processo 
contínuo. 
E como iremos eliminar a lacuna de competências? 
Podemos captar ou desenvolver as competências. A captação das 
competências ocorre quando a empresa busca competências no meio 
externo e tenta atrai-las para o ambiente dela. 
 Isto pode acontecer de duas formas: através do recrutamento e 
seleção de pessoal (individualmente) e através de parcerias e joint 
ventures com outras organizações (no nível grupal ou organizacional). 
 
33 (Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de 
competências, 2005) 
34 (Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de 
competências, 2005) 
Identificação das competências 
necessárias 
Inventário das competências já 
existentes 
Planejamento do desenvolvimento 
e da captação das competências 
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Já o desenvolvimento de competências ocorre por meio da 
aprendizagem individual ou grupal e através dos investimentos em 
pesquisa35. Ou seja, o desenvolvimento ocorre dentro da organização, 
com os membros atuais da empresa. 
Finalmente, temos a fase da avaliação dos resultados. Sempre 
devemos monitorar os resultados da empresa de modo a reavaliar os 
instrumentos utilizados. 
Vamos ver mais questões agora? 
14 - (ESAF ± CVM / ANALISTA ± 2010) Sobre gestão por 
competência, é incorreto afirmar que: 
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente 
utilizados pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para 
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da 
organização (individual, grupal e organizacional), as atividades 
necessárias à consecução de seus objetivos. 
b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do 
gap ou lacuna de competências eventualmente existente na 
organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A 
ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na 
organização daquelas necessárias para a consecução dos 
objetivos organizacionais. 
c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de 
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade 
e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e 
os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando 
conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente 
mensuráveis. 
d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e 
descrição de Competências; Mensuração de Competências; 
Remuneração por Competências; Seleção por Competências; 
Desenvolvimento de Competências; Avaliação de Desempenho por 
Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências. 
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais 
tradicionalmente utilizados pelas organizações; propõe-se a 
orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos 
diferentes níveis da organização (individual, grupal e 
organizacional), as competências necessárias à consecução de 
seus objetivos. 
 
 
35 (Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias 
distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001) 
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A banca pediu a alternativa incorreta nesta questão. E a opção 
equivocada é logo a letra A. Os erros da afirmativa são os seguintes: a 
gHVWmR�SRU� FRPSHWrQFLDV�QmR�p�XP�PRGHOR�³WUDGLFLRQDOPHQWH´�XWLOL]DGR�
pelas organizações (ele é recente e ainda pouco utilizado) e baseia-se nas 
FRPSHWrQFLDV��H�QmR�QDV�DWLYLGDGHV��FRPR�VXJHUH�D�IUDVH�³as atividades 
necessárias à consecução de seus objetivos´). 
As demais alternativas estão corretas e o gabarito é mesmo a 
alternativa A. 
 
15 - (ESAF ± CVM / ANALISTA ± 2010) De forma prática, na 
descrição de competências, devem-se evitar as recomendações 
abaixo, com exceção de: 
a) a construção de descrições objetivas, claras e curtas e a 
utilização de termos que facilitem a compreensão das pessoas. 
E�� DPELJXLGDGHV�� FRPR�� SRU� H[HPSOR�� ³LPSOHPHQWDU� PRGHORV� GH�
JHVWmR� EHP� VXFHGLGRV� HP� RXWUDV� RUJDQL]Do}HV´�� 1mR� VH� VDEH��
QHVVH� FDVR�� VH� D� SHVVRD� GHYH� VHU� FDSD]� GH� ³Lmplementar, na 
organização em que trabalha, modelos de gestão que foram bem 
VXFHGLGRV� HP� RXWUDV� RUJDQL]Do}HV´�� RX�� HQWmR�� ³LPSOHPHQWDU��HP�
RXWUDV� RUJDQL]Do}HV�� PRGHORV� GH� JHVWmR� EHP� VXFHGLGRV´�� (VVD�
redação é ambígua, dando margem à dupla interpretação. 
c) LUUHOHYkQFLDV� H� REYLHGDGHV� FRPR�� SRU� H[HPSOR�� ³FRRUGHQDU�
UHXQL}HV� TXH� VmR� PDUFDGDV´�� 1HVVH� FDVR�� EDVWDULD� GL]HU��
³FRRUGHQD�UHXQL}HV´� 
d) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, 
ou seja, que não representem comportamentos passíveis de 
observação no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, 
acreditar e pensar, entre outros. 
H�� DEVWUDo}HV� FRPR�� SRU� H[HPSOR�� ³SHQVD� R� LQpGLWR�� VXJHULQGR�
LGHLDV� TXH� UHVROYDP� GLYHUJrQFLDV´�� 1HVVH� H[HPSOR�� VHULD� PHOKRU�
GL]HU�VLPSOHVPHQWH�� ³VXJHUH�LGHLDV�SDUD VROXFLRQDU� SUREOHPDV´� 
 
Esta questão demanda pouco conhecimento da teoria envolvida na 
gestão por competências e uma razoável noção de lógica. A banca está 
SHGLQGR� D� TXHVWmR� FRUUHWD� �SRLV� FLWD� R� TXH� GHYH� VHU� HYLWDGR� ³FRP�
H[FHomR´�GH������ 
Naturalmente, a descrição das competências deve ser clara, 
objetiva e de fácil compreensão. A letra A está logo correta e é o nosso 
gabarito. Já a letra B está incorreta, pois a descrição não pode conter 
ambiguidades. 
'R� PHVPR� PRGR�� D� OHWUD� &� HVWi� HUUDGD� SRUTXH� ILFDU� ³HQFhendo 
linguiça", ou seja, escrevendo obviedades não ajuda em nada a 
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compreensão. Da mesma forma, as letras D e E sugerem práticas não 
recomendadas para que a descrição seja clara e objetiva. Assim sendo, o 
gabarito é mesmo a letra A. 
 
16 - (ESAF ± AFC CGU Desen. Inst.± 2008) A adoção da gestão por 
competências pressupõe o desenvolvimento de um processo 
constituído de etapas ou fases. Indique a opção que descreve ação 
�}HV�� LGHQWL¿FDGD (s) com a fase formulação de estratégias 
organizacionais. 
a) Levantamento das competências individuais e grupais 
existentes e comparação destas com as competências requeridas 
pela organização. 
b) Captação de competências externas por meio de recrutamento 
e seleção de pessoas e o estabelecimento de alianças estratégicas. 
F�� ,GHQWL¿FDomR� GH� FRPSHWrQFLDV� RUJDQL]DFLRQDLV� QHFHVViULDV� DR�
cumprimento da missão e alcance dos objetivos estratégicos 
GH¿QLGRV�SHOD�RUJDQL]DomR� 
d) Desenvolvimento de programas de capacitação visando o 
aprimoramento das competências internas existentes. 
e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho, 
indicadores de desempenho e de remuneração de equipes e 
individuais. 
 
Na fase da formulação das estratégias organizacionais deve ocorrer 
a definição das competências necessárias para que a empresa cumpra a 
missão e alcance a visão organizacional. Desta maneira, a letra C está 
correta e é o nosso gabarito. 
 
17 - (ESAF ± MPOG / EPPGG ± 2009) Em um ambiente 
organizacional onde se pratica a gestão por competências, é 
correto afirmar que: 
a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das 
funções atribuídas ao cargo. 
b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar 
mais subjetivos. 
c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos 
objetivos da organização. 
d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos 
são competentes. 
e) os salários são mais elevados que a média do mercado. 
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A primeira opção está incorreta, pois a competência não decorre 
apenas do exercício das funções do cargo (ou seja, da experiência). Esta 
competência se divide em conhecimentos, habilidades e atitudes ± CHAs. 
A letra B está também errada, pois os processos de recrutamento e 
VHOHomR� QmR� VH� WRUQDP� PDLV� ³VXEMHWLYRV´�� PDV� VLP� IRFDGRV� QDV�
competências essenciais já mapeadas pela empresa. Já a letra C está 
correta e é o nosso gabarito. 
A letra D está, obviamente, errada. A gestão por competências não 
prescinde de treinamento, até porque as competências necessárias vão 
mudando, de acordo com as mudanças nos desafios da organização. 
Da mesma forma, a letra E não faz sentido e está errada. Não 
existe esta correlação entre a gestão por competências e o aumento de 
salário. Assim, o gabarito é mesmo a letra C. 
 
18 - (ESAF ± AFC CGU Desen. Inst.± 2008) A década dos anos 90 é 
marcada pela incorporação de novos paradigmas nas 
organizações, de modo a fazer face à busca de competitividade no 
VHWRU� HPSUHVDULDO� H� PDLRU� H¿FLrQFLD� H� H¿FiFLD� QR� VHWRU� S~EOLFR��
Uma dessas mudanças é a incorporação do conceito de 
competências nas organizações. 
,QGLTXH� D� RSomR� TXH� DSUHVHQWD� FRUUHWDPHQWH� R� VLJQL¿FDGR� GH�
FRPSHWrQFLD� HQWUH� RV� SUR¿VVLRQDLV� GH� UHFXUVRV� KXPDQRV� QDV�
organizações. Competência está relacionada a (à): 
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à 
tarefa associada a resultados. 
E�� FRQKHFLPHQWRV�� KDELOLGDGHV� H� DWLWXGHV� GH� FDGD�SUR¿VVLRQDO�H�j�
sua capacidade de aprendizagem. 
c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de 
forma autônoma. 
G�� KDELOLGDGH� GH� VDEHU� ID]HU� FRUUHWDPHQWH� H� FRP� H¿FLrQFLD� XPD�
tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. 
H�� IRUPDomR� SUR¿VVLRQDO� fruto de conhecimentos adquiridos no 
trabalho, e à prática de tarefas rotineiras. 
 
Esta questão da ESAF é bem simplória. A banca basicamente está 
querendo saber se os candidatos conhecem o conceito do CHA ± 
conhecimentos, habilidades e atitudes. 
O que diferencia a letra A da letra B é a noção de que as 
competências devem ser aplicadas na prática e gerar resultados 
concretos. Desta maneira, o gabarito é a letra A. 
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19 - (ESAF ± STN / DESENV. INSTITUCIONAL ± 2008) 
Considerando o sistema de gestão de pessoas por competências, 
assinale a opção que melhor caracteriza os procedimentos 
relativos à seleção de um perfil profissional por competências. 
a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que 
será incluída entre as existentes na organização. 
b) A partir do levantamento das competências necessárias ao 
trabalho da organização, seleciona-se o currículo cujo perfil de 
competências atende àquelas necessidades. 
c) A partir da competência comprovada pelo currículo do 
funcionário que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. 
d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao 
cargo, faz-se a adequação das competências requeridas. 
e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a 
ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da 
organização. 
 
Na gestão por competências, devemos fazer um mapeamento das 
competências necessárias para que a organização alcance seus objetivos 
estratégicos antes de contratar alguém. 
Assim, devemos partir deste levantamento das competências 
necessárias para selecionar pessoas com estas competências. Desta 
maneira, a alternativa que está corretamente relacionada com este 
processo é a letra B. 
 
 
Questões Extras 
 
20 - (CESPE ± ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) A 
teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de 
liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para 
atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar 
a situação existente. 
 
Exato. De acordo com a liderança situacional, temos de diagnosticar 
o contexto para definirmos