Relatório Final APS

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
ICE
APS-GM-2015/2 - SANTOS_NOT - T: 2
SÃO PAULO
2015
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 7º/8º SEMESTRES, DO CURSO
DE ADMINISTRAÇÃO -
UNIVERSIDADE PAULISTA
TÍTULO: ICE
SÃO PAULO
2015
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora Gestão
Mercadológica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa dirigida pela equipe na simulação
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A Ice caracteriza -se pela atividade industrial e comercial e tem natureza privada. É constituída
pelo empreendedor André Luiz Falcão
A origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto( refrigerador portátil) .
Portanto, o ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico.
Pelo capital inicial estabelecido e pela necessidade média de recursos humanos, pode-se
considerar que a empresa será de porte médio.
1.1.2 Força de trabalho
A Ice S/A é composta por 11 vendedores treinados e qualificados para atuar nas três regiões. E
Inicialmente 51 operários contratados e qualificados antes do período de vendas.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
O Refrigerado Portátil de Bebidas foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o
mercado com um protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração. O produto é uma
inovação com características de bem de consumo durável.
Foram investidos R$ 2.500.000,00 para a montagem da fábrica. Houveram gastos com inovação
de tecnologia do produto, investimento em propaganda para a entrada do produto no mercado em
cada região. A capacidade inicial é de 20000, não houveram expansões devido as oscilações de
matéria prima e de demanda.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
Cada região proporciona estruturas diferentes para se trabalhar, devido a diferença de status
social e quantidade de demanda. A fábrica foi construída na região 1, mas o foco principal foi a
região 2 . A região 2 obtém um mercado médio, onde há uma população grande e com um nível
social mediano. Devido a isso é uma ótima região para se trabalhar pois a demanda é previsível e
o preço a ser praticado pode ser um pouco acima da média.
A região 3 tem uma população grande , mas a baixa renda interfere no lucro da empresa. Pois os
preços praticados devem ser menores que a média e isso interfere nos custo para produzir o
produto.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
Os principais concorrentes da nossa empresa foram : Free Perishab e Atlantis. A Free Perishab
demonstrou estratégias fortes que favoreceram no lucro e faturamento. Pela consistência dos
objetivos a empresa se manteve líder em todas as regiões.
A Atlantis não liderou em todas as regiões, mas obteve bons resultados em faturamento e
patrimônio líquido. Outro fato impactante são os preços praticados pelas outras empresas, isso
afeta no faturamento e na liderança de mercado. Variações cambiais, índices alarmantes de
acidentes nas rodovias em toda região afetou os custos logísticos.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
analisando o ranking, conseguimos manter uma boa pontuação em alguns objetivos
estabelecidos. Obtivemos uma boa pontuação em liderança na região 1, cujo conquistamos o
segundo lugar. Lideramos em liquidez corrente, ou seja, a capacidade de pagar nossas
obrigações foi eficaz evitando o endividamento.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
De acordo com a visão estabelecida , conseguimos galgar o objetivo de alguns pesos atribuídos.
O foco foi o nosso ponto fraco, pois poderíamos ter nos atento mais nas decisões e traçar
melhores estratégias. Ao longo das etapas conseguimos nos encaixar nas atividades e tomar
decisões que realmente cabiam à nossa visão. Com decisões mais precisas conseguimos
aumentar o faturamento e nos estabelecer no mercado.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
Inicialmente não conseguimos compreender como distribuir as informações no simulador, pois
haviam muitas lugares para serem preenchidos que não tinham fácil acesso.
As decisões de marketing foram tomadas com base na medida populacional e na renda da
mesma.
Como optamos por não trabalhar com estoque alto, não tivemos prejuízos que deixassem nossa
empresa com o caixa negativo. Procuramos investir a sobra de caixa para ter retorno.
3 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à estratégia empresarial. Além disso, deve apresentar algumas
recomendações para ações futuras da empresa.
3.1 Conclusões
Independente das dificuldades inicias, conseguimos obter sucesso nessa simulação. A calma e a
paciência foi o ponto forte para sairmos do vermelho e alavancar a empresa. Tivemos que prestar
atenção nas decisões tomadas e no que elas afetavam. Os relatórios foram de grande ajuda para
tomar a decisão correta e seguir com a simulação.
3.2 Recomendações
De acordo com o relatório, devemos definir o foco para traçar estratégias corretas e claras. A falta
de foco na lucratividade prejudicou no processo de tomada de decisão nas politicas funcionais. A
atribuição de pesos elevados, seria uma boa decisão para alcançar bons resultados e melhorar a
consistência de objetivos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta fase do simulador pode nos ensinar a como trabalhar com imprevistos e se sobressair deles.
Uma das simulações mais difíceis, pelo fato de haver muitas informações a serem preenchidas,
mas todas essas dificuldades foram sendo amenizadas conforme a passagem de etapas.
ANEXOS
A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
ESTRATÉGIA
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 2 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.
A combinação de pesos representa um foco muito fraco na lucratividade. A empresa poderia ter
destacado mais essa prioridade relativamente ao faturamento. A maneira de fazê-lo seria o
estabelecimento de pesos mais elevados para o lucratividade ou pesosmenores para o
faturamento. Com isso, mostraria claramente seu foco e facilitaria o processo de formulação de
estratégias e políticas funcionais. Lembre-se que pesos próximos para ambos objetivos podem
trazer dubiedades ao processo de decisão, uma vez que, mesmo não sendo impossível, é muito
difícil maximizar os dois indicadores ao mesmo tempo, em um mesmo ciclo de estratégia.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há boa consistência nesta definição de prioridades para os objetivos estratégicos. A empresa
combina bem o foco em um mercado médio da região 2, associado com baixa atenção aos
demais mercados da região 1 e 3, com a busca da liderança em lucratividade. No conjunto, os
pesos atribuídos aos mercados e com ênfase na região 2 sugerem uma estratégia de
diferenciação ou enfoque, representando boa aderência ao objetivo de lucratividade. Ambos são
objetivos que se auto reforçam. A empresa pode orientar sua estratégia para menores volumes
de produção e venda, o que favorece políticas com efeito sinérgico.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada pela média ideal do mercado e, portanto, poderia atender
diferentes combinações de objetivos. Portanto, pode-se afirmar que no que tange a decisão de
capacidade inicial, há consistência na relação meio X fim.
A empresa não realizou expansões e esse comportamento foi muito adequado. Considerando
que na média a oferta global do setor esteve sempre equilibrada ou até mesmo acima da
demanda global, qualquer expansão poderia se caracterizar como choque de oferta. Dependendo
da proporção, esse fenômeno pode trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando
ociosidade de plantas produtivas, quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e
perda de rentabilidade.
Análise da localização da fábrica
Sua localização poderia ser mais consistente com o conjunto de objetivos estratégicos. Para
liderar na região que não é onde está a fábrica, você irá incorrer em gastos logísticos elevados, o
que poderá também comprometer sua lucratividade, outro objetivo prioritário.
PRODUÇÃO
Análise da programação da produção
Há problemas em sua decisão de programação de produção. A empresa assume
deliberadamente alguma ociosidade na fábrica em momento em que a produção deveria ser
maximizada. Na prática, a empresa fez um movimento inverso ao que seria adequado para fazer
frente ao aumento sazonal da demanda.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques da empresa apresenta níveis de risco consideráveis. Entretanto,
o descompasso entre a matéria prima disponível e a programação de produção parece ter sido
causado pela crise de oferta ocorrida no período 6. De qualquer maneira é sempre bom lembrar
que a falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode
expor a empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos.
MARKETING
Análise do investimento em P&D
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa &
Desenvolvimento, mas, embora tenha tido um número de melhoramentos abaixo da média,
obteve cada melhoramento em tempo médio menor que a média da indústria. Ou seja, pouco
investimento com poucas respostas, mas repostas rápidas. Essa combinação em conjunto com
outros elementos de marketing, não gerou demanda em excesso nem perda de venda. Ao
contrário algum estoque de produtos acabados no depósito, em algum momento, gerou custos de
oportunidade e queda na lucratividade.
Análise do investimento em propaganda
Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as
regiões. Essa política pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades
estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de mercado e aos objetivos
econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não utiliza a propaganda, em qualquer da regiões,
para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a liderança de mercado e,
também, não a utiliza para alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como instrumentos para
construção da rentabilidade da empresa.
Análise da política de preços
A empresa adota política de preço agressiva com preços abaixo da média da indústria nas três
regiões de mercado. Essa política só faz algum sentido quando considerado o objetivo de
liderança na região 2. Dificilmente será efetiva para construir uma lucratividade superior. Observe
que a região 1 é pequena e muito mais sensível à qualidade do produto do que à preço. A
diferenciação da qualidade é mais potente para atrair demanda disposta a pagar preços mais
lucrativos. No caso da região 3, onde não tem objetivo de liderança, os preços abaixo da média
da indústria podem alavancar demanda, mas com limitação da margem de lucro.
PESSOAS
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
O dimensionamento de operários pode ser considerado razoável com algum impacto de custos
com perdas de MOD por ociosidade da força de trabalho e/ou quebra na produção em relação à
programação realizada. Entretanto, pode-se considerar que o impacto custo não compromete de
forma significativa o desempenho da empresa a ponto de colocá-la em risco.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A equipe de vendas demonstra-se relativamente pequena frente ao patamar da indústria embora
possa estar adequada ao porte da empresa. De qualquer maneira, com esse número de
vendedores a empresa poderá ter dificuldade de atingir seus objetivos a menos que compense a
fragilidade com a intensificação de outras ações de marketing.
FINANÇAS
Análise da gestão financeira
A empresa apresentou gestão de fluxo de caixa relativamente frágil. Em 1 ou mais períodos
apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos e não aplicou os recursos
como forma de otimizar a rentabilidade.
B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 DESEMPENHO DE LIDERANÇA NOS OBJETIVOS
1.1. Liderança na região 1
Empresa Per. 5 Per. 6 Per. 7 Per. 8 Média Pontos Peso Total Acum
REFRILAR 0% 0% 0% 18,5051% 4,6263% 1 4 4 4
ATLANTIS 13,2187% 0% 0% 14,1977% 6,8541% 2 3 6 6
Free Perishab 71,0568% 51,1924% 43,4492% 23,8477% 47,3865% 5 7 35 35
Ice 0% 37,8884% 34,366% 19,9717% 23,0565% 4 4 16 16
Pattern 15,7245% 10,9192% 22,1848% 23,4779% 18,0766% 3 5 15 15
1.2. Liderança na região 2
Empresa Per. 5 Per. 6 Per. 7 Per. 8 Média Pontos Peso Total Acum
REFRILAR 14,1909% 13,9117% 8,6783% 14,9991% 12,945% 2 5 10 14
ATLANTIS 29,1217% 31,0261% 30,3133% 25,4992% 28,9901% 4 6 24 30
Free Perishab 32,8048% 34,0144% 34,2156% 25,5982% 31,6583% 5 6 30 65
Ice 0% 21,0478% 23,5355% 17,4945% 15,5195% 3 7 21 37
Pattern 23,8827% 0% 3,2573% 16,4089% 10,8872% 1 4 4 19
1.3. Liderança na região 3
Empresa Per. 5 Per. 6 Per. 7 Per. 8 Média Pontos Peso Total Acum
REFRILAR 5,3953% 7,0939% 0% 9,1673% 5,4141% 1 4 4 18
ATLANTIS 37,5265% 25,3349% 26,5284% 26,212% 28,9005% 5 5 25 55
Free Perishab 35,0062% 23,1972% 23,7284% 22,1933% 26,0313% 3 2 6 71
Ice 0% 16,6075% 20,0832% 15,6464% 13,0843% 2 2 4 41
Pattern 22,072% 27,7664% 29,66% 26,781% 26,5699% 4 7 28 47
1.4. Liderança em faturamento
Empresa Faturamento acumulado Pontos Peso Total Acum
REFRILAR $ 3.619.534,00 1 5 5 23
ATLANTIS $ 12.928.019,00 4 5 20 75
Free Perishab $ 14.893.320,10 5 4 20 91
Ice $ 8.641.432,00 2 4 8 49
Pattern $ 9.783.330,00 3 4 12 59
1.5. Liderança em lucratividade
Empresa Lucratividade acumulada Pontos Peso Total Acum
REFRILAR -4,0461 % 1 5 5 28
ATLANTIS 15,109 % 3 5 15 90
Free Perishab 16,7534 % 5 7 35 126
Ice 16,1217 % 4 6 24 73
Pattern 8,9156 % 2 4 8 67
1.6. Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido Pontos Peso Total Acum
REFRILAR $ 2.353.551,46 1 5 5 33
ATLANTIS $ 4.453.299,49 4 6 24 114
Free Perishab $ 4.995.133,90 5 4 20 146
Ice $ 3.893.145,20 3 5 15 88
Pattern $ 3.372.238,57 2 4 8 75
1.7. Liderança em maior liquidez corrente
Empresa Liquidez CorrentePontos Peso Total Acum
REFRILAR 4,7521 4 5 20 53
ATLANTIS 4,5868 3 5 15 129
Free Perishab 4,1722 2 5 10 156
Ice 5,9088 5 5 25 113
Pattern 3,9805 1 5 5 80
1.8. Liderança em menor endividamento
Empresa Grau de endividamento Pontos Peso Total Acum
REFRILAR 16,1003 % 4 5 20 73
ATLANTIS 18,8468 % 3 5 15 144
Free Perishab 20,5488 % 2 5 10 166
Ice 14,718 % 5 5 25 138
Pattern 21,1787 % 1 5 5 85
1.9. Liderança em qualidade de previsões de venda
Empresa Erro de previsão acumulada Pontos Peso Total Acum
REFRILAR 16.395 5 5 25 98
ATLANTIS 28.149 4 5 20 164
Free Perishab 63.349 2 5 10 176
Ice 74.047 1 5 5 143
Pattern 37.144 3 5 15 100
2 RANKING FINAL
Posição Equipes Pontuação final
1 3 - Free Perishables 176
2 2 - ATLANTIS 164
3 4 - Ice 143
4 5 - Pattern 100
5 1 - REFRILAR 98