Por que adoramos odiar o rh

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Peter Cappelli é professor de gestão da Wharton School e autor 
de vários livros, dos quais Will college pay off? A guide to the most 
important financial decision you’ll ever make (PublicAffairs, 2015).
Por que adoramos 
odiar o RH 
...e o que o RH pode 
fazer a respeito
Peter Cappelli
Esses sentimentos não são novos. Eles eclodiram 
agora e no passado porque não gostamos que nos di-
gam como devemos nos comportar — e nenhum ou-
tro grupo na vida organizacional, nem mesmo o de 
finanças, faz isso de forma tão sistemática quanto 
o RH. Ficamos na defensiva quando somos instruí-
dos a mudar a forma como interagimos com as pesso-
as, principalmente com aquelas subordinadas a nós, 
porque isso atinge diretamente a essência do que so-
mos. Além disso, o RH nos faz realizar tarefas de que 
não gostamos, como documentar problemas com 
funcionários. E isso nos impede de fazer o que quere-
mos, como contratar alguém que “simplesmente sa-
bemos” ser adequado. Suas diretrizes afetam todas 
as pessoas da organização, até o topo, todos os dias.
As reclamações têm uma característica cíclica — 
são movidas em grande parte pelo contexto de ne-
gócios. Em geral, quando as empresas estão lutando 
para conseguir trabalhadores, o RH é visto como um 
parceiro valioso da liderança. Quando as coisas estão 
caminhando com mais tranquilidade, os executivos 
tendem a pensar: “O que o RH está fazendo por nós?”.
Isso não significa que o RH esteja acima de repro-
vações. Muito pelo contrário, tem muito em que me-
lhorar, e este é um momento de enorme oportunida-
de. Pouco se fez nas últimas décadas para examinar 
o valor de práticas amplamente usadas que são fun-
damentais para a forma como a empresa atua. Ao se-
parar aquilo que é eficaz do que não tem valor, os lí-
deres de RH podem assegurar grandes retornos pa-
ra suas organizações. Mas é importante entender a 
história tumultuada do RH com os líderes empresa-
riais e a economia antes de voltar nossa atenção para 
aquilo que essa área deveria fazer agora e no futuro.
O pêndulo do pessoal 
O sentimento dos altos executivos em relação ao RH 
reflete de forma bastante confiável o que está ocor-
rendo na economia dos Estados Unidos. Quando 
a economia está em baixa e o mercado de trabalho 
está parado, eles veem o RH como um incômodo. 
Mas os sentimentos mudam quando o mercado de 
trabalho se aquece e as práticas de recursos huma-
nos se tornam essenciais para o sucesso imediato 
das empresas. 
Pense na Grande Depressão. As pessoas eram ca-
pazes de se sujeitar a praticamente qualquer coisa 
para manter o emprego. Os gerentes de linha se quei-
xavam de que os departamentos de pessoal criavam 
obstáculos para uma melhoria de desempenho, que 
para eles poderia ser obtida com o que ficou conheci-
do como “drive system”, um sistema de pressão que 
consistia em ameaçar os trabalhadores e até agredi-
los fisicamente se não cumprissem as expectativas.
Da mesma forma, os líderes empresariais não de-
ram muita importância ao RH durante as recessões 
de 2001 e 2008, porque os funcionários — plena-
mente cientes do quanto eram substituíveis — fica-
ram quietos e em geral se comportaram bem. Como 
as empresas tinham um grande banco de candida-
tos ao qual podiam recorrer, os salários permanece-
ram achatados e a produtividade aumentou. Mais 
funcionários estavam trabalhando mais duro para 
preservar o emprego. E isso continua sendo verda-
de na “recuperação sem empregos” dos Estados Uni-
dos após a mais recente crise financeira. Embora 83% 
das pessoas em uma pesquisa da Salary.com tenham 
dito que procurariam um novo emprego em 2014, o 
número dos que estão efetivamente deixando seu 
Recentes queixas sobre a área de recursos huma-
nos tocaram um ponto nevrálgico em um públi-
co grande e solidário, principalmente nos Estados 
Unidos. Os críticos mais duros dizem que os exe-
cutivos de RH se concentram demais nas “admi-
nistrivialidades” e carecem de visão e pensamento 
estratégico. 
fOCO RePenSAndo A áReA de RecuRSoS humAnoS
2  harvard Business Review Julho 2015
trabalho ainda não disparou. Por isso, para os líderes 
ainda é fácil repelir todas aquelas políticas irritantes 
do RH. Elas parecem supérfluas.
Agora considere, em contraste, ocasiões em que 
os trabalhadores não eram tão abundantes. Nos anos 
1920 — quando os Estados Unidos viviam um boom 
econômico e manter os trabalhadores era, ao mesmo 
tempo, difícil e crucial para os negócios —, os depar-
tamentos de pessoal começaram a pedir aos super-
visores que tratassem bem seus funcionários. E, de-
pois da Segunda Guerra Mundial, a indústria dos Es-
tados Unidos sofreu uma escassez de talentos sem 
comparação. Muitos dos homens (tratava-se sempre 
de homens) que poderiam ter ido para os negócios 
tinham ido para a guerra. Para piorar, o desenvolvi-
mento de talentos havia recebido pouca ou nenhu-
ma atenção durante a Depressão. Uma pergunta do 
pós-guerra, “o que acontece se o patrão for atropela-
do por um ônibus?”, apontava para uma grande pre-
ocupação. Cerca de um terço dos executivos morreu 
no exercício do cargo — em grande parte, de ataque 
cardíaco —, e não havia substitutos. Muitas das pe-
quenas empresas fecharam as portas e muitas das 
grandes tiveram de ser vendidas.
Nesse vazio de liderança nasceu o RH moderno, 
inaugurando práticas como coaching, tarefas de de-
senvolvimento, rotação de cargos, feedback de 360 
graus, centros de avaliação, programas para funcio-
nários de alto potencial e planos de sucessão. Hoje 
isso parece rotina, mas naquela época eram práticas 
revolucionárias. E surgiram da necessidade urgen-
te de desenvolver e reter talentos na década de 1950.
Naquela era do “O homem do terno cinza”, 90% 
dos cargos (e praticamente todos os de alto esca-
lão) eram preenchidos com profissionais internos 
— e 96% das grandes empresas tinham um departa-
mento inteiro dedicado ao planejamento para suprir 
necessidades da força de trabalho. Esses números 
refletem um grande compromisso com o desenvol-
vimento, o que rendeu grandes dividendos. O RH 
era poderoso e foi eleito pelos executivos a área mais 
atraente das empresas.
De lá para cá, as coisas mudaram bastante. Hoje, 
apenas um terço das vagas é preenchido com gen-
te da própria organização. As empresas recorrem a 
headhunters para preencher a maioria das vagas de 
nível sênior. Um em cada quatro CEOs vem de fora. 
E as empresas dedicam menos tempo e esforço do 
que antes para mapear os talentos de que vão preci-
sar nos anos futuros: em meados da década de 2000, 
apenas um terço delas estava fazendo algum plane-
jamento nessa área.
O que aconteceu? A desaceleração econômica 
dos anos 1970 praticamente eliminou a escassez de 
trabalhadores, e os líderes empresariais começaram 
a desmantelar os programas do pós-guerra destina-
dos a identificar e desenvolver bons gerentes e tra-
balhadores. As corporações que faziam questão de 
mantê-los, como a GE, eram exceção. As novas em-
presas, particularmente na área de tecnologia, po-
diam contratar todos os executivos de que precisa-
vam — graças às demissões e à paralisação do avan-
ço — quando eles deixavam as grandes organizações. 
A Microsoft se tornou a maior empresa do mundo 
em termos de capitalização de mercado com prati-
camente nenhum investimento no desenvolvimento 
de habilidades de gestão. Outras seguiram seu exem-
plo. Era como um CEO me disse naquela época: “Por 
que eu deveria treinar pessoas quando meus concor-
rentes estão dispostos a fazer isso por mim?”.
Enquanto isso, os supervisores passavam ca-
da vez menos tempo com seus subordinados dire-
tos. Como tinham muitas pessoas sob seu comando, 
não podiam gerir cuidadosamente todas elas, e ou-
tras tarefas recebiam maior prioridade. Em seu livro 
O fator liderança, o professor da Harvard Business 
Ideia em resumo
O PROBLEMA 
Quando há escassezde talentos, 
os líderes empresariais veem o 
Rh como um valioso parceiro 
estratégico. mas quando o 
mercado de trabalho esfria, o Rh 
passa a parecer um incômodo, 
porque não gostamos que 
nos digam como devemos nos 
comportar — e não vemos 
nenhum benefício imediato 
em obedecer.
A OPORTUNIDADE 
em vez de esperar até que a 
próxima mudança no mercado 
mude a percepção dos líderes, 
os executivos de Rh devem definir 
a agenda de talentos agora. 
eles têm a perspectiva e a 
experiência necessárias.
A SOLUÇÃO 
os executivos de Rh podem 
obter grandes vitórias para 
suas empresas repensando 
programas existentes desde os 
anos 1950, elaborando cases 
para as iniciativas que importam 
e cortando os programas de 
“estimação” mal-estruturados 
que não têm impacto.
Na era do 
“O homem do 
terno cinza”, 
90% dos cargos 
eram preenchidos 
com pessoal 
interno — e 
96% das grandes 
empresas 
tinham um 
departamento
dedicado ao 
planejamento 
para a força 
de trabalho.
POr que adOramOs OdIar O rH ...e O que O rH POde fazer a resPeItO
Julho 2015 harvard Business Review 3
Eu participei recentemente de um debate de che-
fes de RH organizado por Will Peachey, o líder da 
transformação do RH da Capgemini. Ele deu início 
ao debate com uma pergunta provocativa: será que 
o RH como área está causando mais danos do que be-
nefícios ao incitar os gerentes de linha a assumir com 
mais seriedade suas responsabilidades como super-
visores? A posição predominante foi a de que as coi-
sas seriam muito piores para os funcionários sem o 
envolvimento do RH. Mas havia também uma sensa-
ção palpável de que em muitas organizações o RH es-
tá apenas colocando bandagens em problemas que 
persistirão até que os altos executivos transformem 
as questões do talento em uma prioridade clara para 
os gerentes.
O que o rH deveria estar fazendo agora 
Enquanto a economia dos EUA continua a se recu-
perar, as empresas podem muito bem esperar que 
os trabalhadores fiquem escassos novamente antes 
de olhar para o RH em busca de apoio significativo. 
Mas o RH pode acelerar as coisas assumindo as réde-
as agora. Ele tem a expertise necessária para ajudar 
as empresas a ficar à frente da mudança de mercado 
que todos deveríamos ver que está chegando. Aqui 
estão os passos básicos, mas poderosos, que os líde-
res de RH podem dar:
Defina a agenda. Como qualquer outra área, o 
School John Kotter relatou esse fenômeno em um 
destacado banco de Nova York no início da década 
de 1980. Os gerentes juniores se queixaram de que 
suas tarefas de gestão de pessoas os estavam desvian-
do de seus papéis mais importantes como contribuin- 
tes individuais, e os líderes do banco permitiram en-
tão que eles dedicassem menos energia à avaliação 
e ao coaching.
Assim, os funcionários não estavam recebendo 
o investimento e a atenção de que precisavam pa-
ra crescer. Até mesmo o breve ressurgimento do RH 
durante o boom das pontocom — quando os recru-
tadores corporativos, em vez dos profissionais de TI, 
tinham o trabalho mais atraente das empresas dos 
Estados Unidos, segundo o Departamento de Esta-
tísticas do Trabalho — era limitado à contratação e 
retenção de funcionários.
Ao mesmo tempo, cada vez mais tarefas que eram 
tradicionalmente realizadas pelo RH (como decisões 
de contratação, desenvolvimento e remuneração) 
foram sendo empurradas para os gerentes de linha. 
E tem sido assim desde então. Hoje a tarefa do RH 
é tentar fazer com que os sobrecarregados gerentes 
sigam práticas e procedimentos — sem ter nenhum 
poder direto sobre eles. Isso é chamado eufemisti-
camente de “gestão com autoridade ambígua”, mas, 
para quem está do lado receptor, parece implicância 
e intromissão.
atividades do rH acompanham de perto o mercado de trabalho
aNOs 1920 
em uma economia 
próspera, é difícil 
conseguir bons 
trabalhadores e ainda 
mais difícil mantê-
los. o Rh induz os 
supervisores a tratar 
bem as pessoas.
aNOs 1950 
Após a Segunda 
Guerra mundial, um 
terço dos executivos 
morre no exercício 
do cargo, sem que 
haja substitutos. 
Para preencher esse 
vazio, o Rh cria uma 
série de programas 
revolucionários 
de contratação e 
desenvolvimento.
aNOs 1930 
durante a Grande 
depressão, os supervisores 
favorecem um sistema 
de gestão baseado na 
pressão, o “drive system” 
(que inclui ameaças e até 
agressões físicas), 
e veem o Rh como um 
estorvo. os trabalhadores 
aturam quase tudo para 
continuar empregados. 
o desenvolvimento de 
talentos praticamente 
não existe.
fONTE dePARTAmenTo de eSTATÍSTIcAS do TRABALho doS euA
INÍCIO dOs aNOs 1900 
Surge a área de recursos 
humanos (conhecida 
como “relações industriais 
e trabalhistas”). depois 
que o aço e o petróleo 
transformaram os 
negócios dos estados 
unidos no século 19, ficou 
claro que a gestão da força 
de trabalho precisava de 
uma disciplina própria.
DESEMPREGO NOS EUA
fOCO RePenSAndo A áReA de RecuRSoS humAnoS
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•	 Demissões. Segundo um relatório publicado perto 
do início da recessão de 2008, apenas um terço dos 
departamentos de recursos humanos afirmou que 
foi consultado a respeito de decisões da empresa 
sobre quais pessoas deveriam ir embora. Trata-se 
de uma impressionante falta de influência em uma 
área na qual o RH tem maior expertise do que qual-
quer outro departamento. 
•	 Recrutamento. O RH entende que as entrevistas es-
truturadas ajudam a identificar os melhores candi-
datos. No entanto, muitas organizações permitem 
que executivos sem nenhum treinamento em en-
trevista usem sua intuição para fazer perguntas e 
decidir quem deve ser contratado — o que aumen-
ta o risco de litígio, assim como o custo decorrente 
de más contratações.
•	 Regimes flexíveis de trabalho. Os gerentes de linha 
que querem manter o controle geralmente resistem 
à flexibilização da jornada e ao trabalho feito remo-
tamente de casa. Mas os líderes de recursos huma-
nos sabem que esses arranjos podem ser altamen-
te eficazes.
•	 Gestão de desempenho. O ranqueamento força-
do — imposto por altos executivos que pensavam 
que os supervisores não eram suficientemente rígi-
dos em suas avaliações — estava na moda cerca de 
uma década atrás. Hoje, a maioria das empresas (in-
cluindo a GE, onde essa prática se tornou famosa) 
RH deve mostrar por que as questões com que ele li-
da são importantes para a empresa — e que ele tem 
maneiras sensatas de geri-las. Há poucos anos, um 
CHRO de uma destacada corporação — alguém que 
sobreviveu a muitas reestruturações — foi indagado 
sobre o segredo de seu sucesso. “Faço qualquer coisa 
que o CEO queira”, respondeu. Embora fazer coisas 
que o chefe não queira seja certamente uma estra-
tégia limitante de carreira, muitos executivos de RH 
esperam que lhes digam quais problemas abordar. Se 
uma empresa lança um programa de bem-estar de-
pois que o CEO tem um ataque cardíaco, ou uma ini-
ciativa para as mulheres depois que sua filha assu-
me um cargo na organização, pode ter certeza de que 
não é a equipe de recursos humanos que está lide-
rando esses esforços.
Os CEOs e outros executivos operacionais rara-
mente são especialistas em questões relativas aos 
trabalhadores. Eles geralmente não têm experiência 
relevante, agora que um número menor deles está 
passando por programas de treinamento e rotação 
de tarefas nos quais poderiam aprender, com colegas 
experientes e práticas eficazes de gestão de pessoas. 
Assim, a equipe de RH pode mostrar a esses executi-
vos aquilo com que deveriam se preocupar e por que 
motivo. Isso significa articular um ponto de vista so-
bre cada assunto relacionado às pessoas e relevante 
para os negócios. Por exemplo:
aNOs 1970 
com a desaceleração 
da economia, os 
trabalhadores voltam 
a serabundantes. os 
líderes empresariais 
começam a 
desmantelar todos 
aqueles programas 
do pós-guerra 
concebidos para atrair 
e desenvolver talentos.
INÍCIO dOs aNOs 1980
os estados unidos entram 
numa profunda recessão 
e os trabalhadores se 
agarram a seu emprego. 
em vez de investir no Rh, 
as empresas empurram 
as tarefas de contratação 
e desenvolvimento para 
os gerentes de linha, que 
não têm tempo nem 
formação para realizá-las 
adequadamente.
fIm dOs aNOs 1990
durante o boom das 
pontocom, as empresas 
competem duramente pelo 
status de “empregador 
preferido”, a fim de 
satisfazer suas crescentes 
necessidades de talentos. 
com isso, o Rh desfruta 
de um breve destaque, 
concentrando-se 
principalmente na 
contratação e retenção de 
funcionários.
2001
Quando a bolha das 
pontocom estoura e a 
economia despenca, os 
líderes empresariais 
sentem pouca urgência 
em atrair talentos. A 
produtividade cresce, os 
salários permanecem 
achatados, e o Rh perde 
a influência que teve 
durante o boom. 
2015
enquanto persistem 
efeitos da Grande 
Recessão de 2008, a 
maioria das pessoas 
empregadas ainda não 
está abandonando 
o barco, por isso os 
executivos não veem 
nenhuma necessidade 
urgente de programas 
de Rh. o Rh precisa 
de bons argumentos 
para eles.
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POr que adOramOs OdIar O rH ...e O que O rH POde fazer a resPeItO
está se afastando disso à medida que percebe aqui-
lo que o RH sabe há muito tempo: os supervisores 
precisam de treinamento, tempo e incentivos pa-
ra ter conversas sérias com subordinados sobre de-
sempenho e crescimento. 
O RH deve estar à frente de cada uma dessas 
questões, dizendo: “Eis como deveríamos estar li-
dando com esta tarefa, e aqui estão as evidências que 
embasam este ponto de vista”.
Concentre-se em questões que são impor-
tantes aqui e agora. Muitas empresas dos Estados 
Unidos ainda seguem a cartilha da gestão de talen-
tos escrita nos anos 1950. Por exemplo, embora os 
planos de sucessão raramente sejam usados, as em-
presas continuam a criá-los. Em vez de copiar o que 
grandes corporações fizeram há décadas, o RH deve-
ria criar políticas específicas da empresa (e do setor) 
que respondessem aos desafios de hoje.
Se você está se perguntando por que isso não é 
óbvio, pense no debate existente na área de recursos 
humanos sobre se ela deveria ser uma profissão co-
mo a de contabilidade, com práticas universais. Es-
se ponto de vista é defendido pela Society for Hu-
man Resources Management e impulsionado por 
seus programas de certificação de muito sucesso, 
que ensinam e depois documentam o conhecimen-
to da concepção de sistemas de remuneração e ou-
tras especialidades.
O conhecimento detalhado das práticas é essen-
cial, mas é mais importante entender o que funciona 
quando e onde. Por exemplo, em vez de apenas saber 
como pôr em prática um amplo plano de opção de 
ações, deve-se compreender seus prós e contras em 
várias circunstâncias. Os planos desse tipo adicio-
nam à remuneração uma volatilidade que pode ser 
difícil para a empresa controlar, por isso eles podem 
não ser a principal escolha em uma economia já ins-
tável ou até mesmo em uma que está em processo de 
recuperação, mas sujeita a oscilações imprevisíveis. 
E tais planos só são eficazes quando os funcionários 
sentem que têm autonomia e autoridade suficientes 
para influenciar o desempenho das ações.
Para avaliar a importância do contexto, considere 
o que está ocorrendo em empresas de consultoria e 
tecnologia, onde o desenvolvimento de habilidades 
e capital humano é crucial para o sucesso. A PwC e a 
Juniper Networks já abandonaram as avaliações tra-
dicionais de desempenho — talvez a prática padrão 
mais condenada em toda a gestão — e adotaram um 
modelo de conversa contínua destinado a melhorar 
nos anos 1950, o Rh controlava as promoções e a carreira de 
todos os executivos em todos os níveis. exatamente por esse 
motivo, escreveu William h. Whyte em The organization man, 
era o trabalho mais glamouroso nas empresas. A única outra 
época em que isso ocorreu nos estados unidos foi no fim dos 
anos 1990, quando o mercado de trabalho voltou a se aquecer 
e as empresas disputavam para ser o “empregador preferido”.
Por que o rH ainda é atraente 
em toda parte, menos nos eua
mas o Rh não caiu do pedestal em 
outros países. no Japão, ele ainda é 
o caminho preferido para chegar à 
cúpula executiva. e na Índia, pelo que 
indicam meus estudos com colegas, 
é sem dúvida a mais poderosa de 
todas as áreas. Aliás, em todo o 
Sudeste Asiático os altos executivos 
estão investindo no treinamento e 
desenvolvimento de funcionários 
e em sistemas mais sofisticados, 
principalmente para a contratação. 
Até na europa, que está repleta de 
talentos, a influência do Rh parece 
estar crescendo à medida que as 
empresas reconhecem a importância 
da cultura organizacional, da gestão 
do conhecimento, e assim por diante. 
os estados unidos são um caso 
isolado.
o principal motivo pelo qual o Rh é 
mais vital nos outros lugares é que o 
poder organizacional vai para o grupo 
que lida com os maiores problemas 
— uma ideia que remonta no mínimo 
ao grande economista Alfred 
marshall. As empresas no restante 
do mundo têm de lidar com uma 
agressiva regulamentação trabalhista, 
sindicatos fortes, apoio político para 
os interesses dos trabalhadores 
e, muitas vezes, uma escassez de 
pessoas que possam pelo menos ser 
preparadas para cargos-chave. entre 
os países desenvolvidos, os estados 
unidos têm o ambiente mais favorável 
para os empregadores — e o menor 
incentivo para promover mudanças.
no entanto, a ideologia também 
influi. os líderes que comandavam as 
corporações dos estados unidos após 
a Segunda Guerra mundial tinham 
ampla formação em — e apreço 
pela — gestão e usavam um modelo 
de governança baseado no equilíbrio 
dos interesses dos stakeholders, 
entre eles os funcionários. Aqueles 
líderes foram substituídos, num nível 
desproporcional, por pessoas com 
formação financeira, cujo modelo de 
governança — maximizar o valor para 
os acionistas — não reserva nenhum 
papel especial para os interesses dos 
funcionários.
as habilidades e os resultados (veja “Ideias valio-
sas e o futuro do RH”, na página 48 desta edição). A 
Microsoft e a Deloitte estão caminhando numa dire-
ção semelhante. Preocupada em reter talentos-chave, 
a Deloitte rompeu a escala de promoção tradicional, 
fornecendo uma estrutura mais aberta e flexível pa-
ra o avanço na carreira — que acomoda tanto os in-
teresses dos funcionários como as novas demandas 
dos negócios (veja “Reinventando a gestão de desem-
penho”, na HBR Brasil de abril de 2015). E a Infosys, 
na Índia, descobriu como usar a sala de aula para for-
necer o tipo de conhecimento contextual que as pes-
soas pensavam que tinha de ser obtido no trabalho. 
A empresa ensina aos gerentes como fazer negócio 
em outras culturas e em determinadas indústrias — 
por exemplo, como adaptar seus serviços de TI para 
empresas químicas na Alemanha.
fOCO RePenSAndo A áReA de RecuRSoS humAnoS
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compelidos a demonstrar que alguma de suas prá-
ticas poderia gerar lucros. Muitos não calculam o 
retorno sobre o investimento (ROI), embora tam- 
bém se espere há pelo menos uma geração que ou-
tras áreas o façam. Isso só reforça a visão que líderes 
empresariais têm do RH como um centro de custos 
cujo objetivo é sempre cortar, cortar, cortar. 
Não há dúvida de que, em sua maioria, os depar-
tamentos de RH foram pegos inicialmente de sur-
presa ao serem perguntados se práticas como a ro-
tação de tarefas e a transferência de funcionários pa-
ra cargos em outros países realmente compensam. 
As informações queeles reuniram tenderam a se 
concentrar em resultados individuais, como a satisfa- 
ção no trabalho. Eles não se sentiam preparados pa-
ra estimar os retornos financeiros. Mas essa desculpa 
já não serve. Os sistemas integrados de gestão em-
presarial (ERP) da maioria das organizações contêm 
dados abundantes sobre o volume de negócios, a 
produtividade e outros fatores que sugerem quais 
programas de desenvolvimento de talentos mere-
cem investimento.
Veja a recente decisão da IBM de reciclar consul-
tores de TI cujas habilidades estavam obsoletas. A 
empresa afirmou que ofereceria treinamento no lo-
cal e no horário de trabalho, um dia por semana, pa-
ra todos que quisessem participar, mas os custos se-
riam divididos com os funcionários, que abririam 
mão do pagamento relativo a seus dias de participa-
ção. Com essa exigência incluída, foi relativamente 
fácil elaborar um argumento financeiro para ofere-
cer o programa: as economias com contratações se-
riam maiores que o dobro dos custos do treinamento.
Quantificar custos e benefícios dessa forma 
transforma as decisões de talentos em decisões de 
negócios.
Afaste-se daquilo que desperdiça tempo. O RH 
investe pesadamente em muitos programas que não 
têm impacto. Considere a preocupação atual com di-
ferenças entre gerações. Há poucas evidências con-
vincentes até mesmo de que tais diferenças exis-
tam: os funcionários jovens de hoje são notavelmen-
te parecidos com os funcionários jovens de décadas 
atrás, e eles sempre foram um desafio para os ges-
tores mais velhos. Seus supervisores não estão ten-
do nenhum problema incomum com eles hoje. Ape-
sar disso, muitos departamentos de RH gastam mui-
ta energia se preocupando sobre como a geração do 
milênio deseja trabalhar. Com tantas outras coisas 
para se preocupar, não deveria ser uma prioridade 
Tudo isso é uma questão de observar mais aten-
tamente o ambiente no qual a organização funciona. 
Trata-se de identificar continuamente novos desa-
fios e projetar ferramentas para superá-los.
Obtenha conhecimento empresarial. O RH 
tem (e deve ter) profundo conhecimento sobre ques-
tões relativas aos trabalhadores. Mas ele também de-
veria trazer para sua área mentes analíticas de pri-
meira linha para ajudar as empresas a interpretar to-
dos os seus dados sobre funcionários e obter o máxi-
mo de seu capital humano.
Em uma pesquisa recente da Deloitte, líderes de 
RH disseram que se sentem menos preparados na 
área analítica — mas alguns estão fazendo um tra-
balho notável nesse campo. Não surpreende que a 
Microsoft e a Google extraiam seus próprios dados 
para prever boas contratações e que a IBM use seu 
enorme banco de dados de funcionários para criar 
equipes de projeto de forma mais eficaz. Mas tam-
bém há empresas fora do setor de tecnologia que es-
tão trazendo a analítica para o RH. A Cigna usa da-
dos sofisticados para minimizar seus próprios cus-
tos com saúde e identificar seus funcionários com 
melhor desempenho. Gerentes da Cornerstone 
OnDemand (ex-Evolv) e outros fornecedores de 
software de call center estão analisando tarefas sim-
ples de uma centena de maneiras para prever e me-
lhorar o desempenho.
Em muitas empresas, são os CIOs e suas equi-
pes que estão lidando com a análise de grandes da-
dos para resolver problemas clássicos do RH — entre 
eles, saber como encontrar os melhores candidatos e 
quais práticas aumentam a produtividade. O RH tem 
duas opções para definir a agenda quanto à gestão 
de pessoas: munir-se de pessoal para lidar por conta 
própria com essas análises, ou associar-se a outros 
funcionários da empresa que possam fazer esse tra-
balho. Caso contrário, as respostas às perguntas fun-
damentais do RH virão de outra parte da empresa, e 
o próprio RH poderia acabar.
Destaque os benefícios financeiros. Quan-
do o mercado de trabalho nos Estados Unidos esta-
va aquecido no fim dos anos 1990, um artigo da HBR 
descreveu como a equipe de RH da Sears, Roebuck & 
Company demonstrou que a melhoria das atitudes 
dos funcionários havia possibilitado uma melhor ex-
periência do cliente e, consequentemente, lucros 
maiores (veja “Employee-customer-profit chain at 
Sears”, na HBR de janeiro-fevereiro de 1998). Pou-
cos departamentos de RH desde então se sentiram 
As empresas 
raramente têm 
planos de longo 
prazo com 
requisitos claros 
de talentos. 
Em vez disso, 
geram projetos 
e iniciativas 
para lidar com 
sucessivas 
necessidades.
Julho 2015 harvard Business Review 7
POr que adOramOs OdIar O rH ...e O que O rH POde fazer a resPeItO
também estudar essas iniciativas em conjunto: para 
quais necessidades emergentes elas apontam? Como 
essas necessidades se enquadram nas práticas e no 
pipeline de talentos da organização? Quais capacida-
des precisam ser reforçadas? Que mudanças poderão 
ocorrer no mercado de trabalho e o que será neces-
sário então? Por que não temos a capacidade de li-
dar com essas tarefas internamente? Esse é o tipo de 
conselho analítico que o “novo RH” deveria fornecer. 
Depois, seu trabalho é ajudar as organizações a agir 
com base em suas ideias.
Considere a recente decisão da Comcast de se do-
tar de capacidades de TI de categoria internacional, 
o que permitirá que essa empresa com sede na Fila-
délfia desenvolva seu próprio software para geren-
ciar e fornecer entretenimento online. O desafio do 
RH aqui é claro: atrair e reter os melhores talentos na 
Filadélfia, que não é conhecida como um centro de 
tecnologia da informação. Entretanto, com a orienta-
ção do RH, a empresa está cuidando disso de formas 
criativas — por exemplo, formando e apoiando uma 
comunidade de TI e oferecendo estágio e emprego a 
estudantes e recém-formados nesse campo criados 
na Filadélfia. Essa grande aposta no futuro se baseia 
na capacidade do RH de levar tudo isso a cabo.
Empresas de tecnologia como Google, Microsoft 
e Apple estão agora na linha de frente da inovação do 
RH, em grande parte porque têm uma grande neces-
sidade de talento especializado. O capital humano é 
praticamente seu único ativo importante. O talento 
está em falta e os concorrentes estão ansiosos para 
atrair funcionários. Também tem havido algum pen-
samento criativo de RH nos serviços financeiros, pa-
ra prever e evitar comportamentos antiéticos. A JP-
Morgan, por exemplo, está usando um algoritmo pa-
ra identificar funcionários propensos a violar regras.
Mas não é necessário um escândalo ou uma cri-
se para que o RH transforme suas práticas. Ele tam-
bém não deve se concentrar apenas em inovações na 
contratação. O esforço ilimitado — por parte de fun-
cionários engajados e dispostos a dar o melhor de si 
— está na essência do sucesso organizacional, e a ges-
tão e desenvolvimento de pessoas é o caminho para 
impulsionar e sustentar esse esforço. O momento é 
propício para reimaginar o capital humano de uma 
maneira muito mais ampla. Os líderes empresariais 
perceberão isso — se o RH construir uma argumen-
tação convincente, baseada em provas, em defesa do 
que é importante, e descartar o que não é. 
 HBr reprint R1507B–P
aprender como gerir de forma diferente um subcon-
junto de subordinados. Todo mundo tem dificulda-
des de engajamento e satisfação, não só os millenials. 
Mas mesmo que eles tivessem preferências específi-
cas, o RH não poderia fazer com que os gestores exer-
cessem uma supervisão sob medida — ele não tem 
autoridade para isso.
Isso vale também para os programas de di-
versidade. A legislação trabalhista dos Estados Uni-
dos proíbe exigências de diversidade nas contrata-
ções e promoções, de modo que as empresas tentam, 
então, mudar as atitudes e prioridades dos gestores. 
Mas tais esforços só serão eficazes se os altos executi-
vos os liderarem, transformando a cultura. Caso con-
trário, o RH será apenas um líder de torcida de uma 
iniciativa queele não pode impor nem medir — e 
seus líderes acabarão suplicando para que os geren-
tes de linha assumam mais um conjunto de tarefas, 
queimando mais capital social nesse processo.
O caminho a seguir 
Uma das maiores dificuldades do RH tradicional é 
apoiar a estratégia de negócios, porque hoje em dia 
ela está sempre mudando. As empresas raramen-
te têm planos de longo prazo com requisitos cla-
ros de talentos. Em vez disso, elas geram uma série 
de projetos e iniciativas para lidar com sucessivas 
necessidades. 
Mas as atividades de recursos humanos são, por 
natureza, de longo prazo. Desenvolver talentos, pre-
venir problemas com regulamentações e rotativida-
de de funcionários, construir uma cultura empresa-
rial e lidar com questões morais leva tempo. Geral-
mente, as equipes de liderança e as prioridades mu-
dam antes que tais iniciativas produzam resultados. 
E quando as empresas não cumprem suas metas de 
desempenho para o trimestre, esses programas estão 
entre as primeiras coisas a serem cortadas. 
Como o RH pode trazer a visão de longo prazo de 
volta às organizações? Reconciliando-a com as pres-
sões imediatas que as empresas enfrentam — pres-
sões que aqueles sucessivos projetos separados são 
destinados a abordar. Mesmo quando os líderes em-
presariais dizem algo como “vamos fazer isso sem 
nossos funcionários, recorrendo à terceirização”, 
as pessoas do RH devem participar da decisão, pois 
são as mais capazes de avaliar se essa opção vai dar 
certo. (Afinal, terceirizar é simplesmente pagar para 
usar o capital humano de outra empresa e tornar-se 
dependente dele.) Mas, enquanto isso, o RH deveria 
A legislação 
trabalhista dos 
Estados Unidos
proíbe 
exigências de 
diversidade nas 
contratações
e promoções, 
de modo que 
as empresas 
tentam,
então, mudar 
as atitudes e 
prioridades 
dos gestores
8  harvard Business Review Julho 2015
fOCO RePenSAndo A áReA de RecuRSoS humAnoS