ARTIGOS DE RH E GESTÃO DE PESSOAS-1

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RECURSOS HUMANOS DEIXAM DE SER DEPARTAMENTO 
PESSOAL PARA SER AGENTE TRANSFORMADOR DENTRO 
DA ESCOLA 
 
Recrutamento, seleção, avaliação, remuneração e qualificação 
fazem parte do cotidiano administrativo de qualquer 
empreendimento. No caso das escolas, esses processos são em 
prol da formação de cidadãos, uma vez que o ensino possibilita a 
apreensão de competências e a inserção social dos alunos. Para 
aprimorar as relações de trabalho dentro da instituição de ensino, 
muitos grupos educacionais estão deixando de ter apenas um 
departamento de pessoal que cuida de aspectos legais e folha de 
pagamento, e passam a ter um setor de recursos humanos que 
promove estratégias que desenvolvam o ambiente organizacional 
na direção de seus valores e metas. 
 
No Brasil, na década de 1930, com a criação dos direitos do 
trabalhador durante o governo Getúlio Vargas, as empresas 
passam a ter a necessidade de contar com a figura do profissional 
que desempenha o papel de gerente das relações industriais e 
pessoais. No fim dos anos 70, em grande parte por causa do 
movimento sindical, passa a ser exigido dos profissionais de 
recursos humanos profundo e atualizado conhecimento das normas 
trabalhistas. O que o mercado demanda hoje é que os aspectos 
legais estejam alinhados com os sociais e econômicos dentro de 
qualquer organização, e no ambiente educacional não é diferente. 
 
Todavia, enquanto o mercado corporativo utiliza práticas com foco 
 
 
 
em resultados na gestão de seus colaboradores, nas instituições de 
ensino isso é limitado. "O que encontramos na maioria das escolas 
é a atenção voltada apenas para os aspectos burocráticos 
relacionados às rotinas trabalhistas. Somente as universidades e os 
grandes grupos educacionais estão indo além", afirma Sonia 
Colombo, autora dos livros "Gestão Educacional: Uma nova visão" 
e "Marketing Educacional em Ação". 
 
Se uma das responsabilidades de um RH - profissional geralmente 
com formação em psicologia ou em administração de empresas - é 
contribuir para a harmonia plena do estabelecimento, não há dúvida 
de que ele desempenha uma função essencial para o bem estar 
gerencial da instituição. Hothir Marques Ferrreira, gerente de 
recursos humanos do Instituto Presbiteriano Mackenzie, em São 
Paulo, aponta duas razões que justificam tal importância: coerência 
e conjuntura. "Em primeiro lugar, organizações cujo objetivo 
principal é educar pessoas devem investir no desenvolvimento de 
conhecimento e competências de seus próprios colaboradores. 
Além disso, as escolas estão sendo cada vez mais rigorosas quanto 
à qualidade, uma vez que o número de egressos do ensino médio 
cresce e as classes C e D se expandem". 
 
A conjuntura aponta para uma diferenciação na própria forma de 
entender o trabalho dos profissionais dentro das escolas. "Não sem 
razão, nos últimos anos, tem havido no segmento a abertura de 
capital, entrada de capital estrangeiro, fusões, aquisições e, 
consequentemente, crescimento da competitividade. E para serem 
competitivas, as instituições de qualquer porte devem transformar o 
tradicional departamento de pessoal em recursos humanos 
 
 
 
estratégico", afirma Hothir. 
 
Os estabelecimentos que tomam a iniciativa de criar e aprimorar o 
setor que administra pessoas propicia a formação e 
aperfeiçoamento dos colaboradores de maneira a atender às 
necessidades institucionais, setoriais e individuais. Segundo Irmã 
Venícia Meurer, da Congregação Irmãs Palotinas, outro resultado é 
o reconhecimento digno e compatível do colaborador dedicado e 
eficiente. "Isso não necessariamente circula no âmbito da 
bonificação ou na elevação do cargo, mas também por meio de 
homenagens internas para aqueles que têm um melhor 
desempenho. É importante abrir espaço para criatividade, criando 
oportunidades para o desenvolvimento de novas ações em prol da 
educação - por exemplo, o resgate do aluno no prazer de estudar", 
opina Irmã Venícia, que também acredita que a combinação de 
colaboradores motivados e alunos sedentos por conhecimento 
enfraquece a chamada "geração de analfabetos funcionais". 
 
 
HARMONIZAÇÃO 
 
Um dos principais desafios do profissional de RH é a busca por um 
equilíbrio entre motivação de pessoal com produtividade. Stela 
Graciani, coordenadora do curso de pedagogia da PUC-SP, sinaliza 
que conciliar os dois lados da balança requer muita atenção dos 
gestores educacionais. "Normalmente, os líderes se esforçam para 
atender às necessidades da organização, mas não conseguem 
resolver todas as necessidades dos profissionais, nem pessoal nem 
 
 
 
como seres sociais. Há negligência em fatores como infraestrutura, 
pessoal preparado para lidar com mediação de conflitos, inovações 
pedagógicas, e isso pode atrapalhar a harmonia escolar. 
 
Poucas pessoas possuem e aplicam continuamente o dom de 
motivar o outro, mas têm o potencial (muitas vezes inconsciente) de 
desmotivá-lo. É o que pensa Sonia Colombo. Para ela, entretanto, 
isso não significa que o gestor não possa atuar de modo eficaz para 
obter um alto nível de estímulo de sua equipe. "Cabe aos líderes 
educacionais criarem condições para que a motivação existente em 
cada um de seus colaboradores possa aflorar adequadamente no 
desenvolvimento de suas atividades. Para tanto, é necessário 
conhecer as necessidades e particularidades de cada funcionário, 
direcionando trabalhos que vão ao encontro das necessidades 
motivacionais de cada um. Não é uma tarefa fácil, mas ao fazer isso 
são altos os níveis de produtividade e satisfação". Sonia defende 
que o reconhecimento é muitas vezes esquecido e tem força 
expressiva para estimular as pessoas a fazerem trabalhos com 
mais qualidade. 
 
Segundo o sociólogo Boudewijn van Velzen, "o resultado de uma 
grande reforma está no conjunto dos pequenos passos dados". É 
possível dizer que não é difícil motivar colaboradores quando uma 
escola está orientada com entusiasmo a atingir metas claras e 
objetivas. De acordo com Marinete Maria da Silva, gerente de 
recursos humanos do Mosteiro de São Bento, no Rio de Janeiro, 
um dos elementos-chave dessa dinâmica é o relacionamento. "Uma 
diretoria que privilegia a relação com os alunos, a afetividade, a 
aceitação e o conhecimento das diferenças entre os funcionários 
 
 
 
busca sempre implantar a valorização dos relacionamentos e a 
cooperação entre todos. Com isso, o resultado será positivo e 
estará visível no comportamento das pessoas", afirma Marinete. 
 
Um dos desdobramentos disso num estabelecimento é quando há 
pouca rotatividade de pessoal. "Os gestores educacionais devem 
em todo o processo ter como base o respeito e apostar no perfil de 
cada profissional, sempre valorizando os pontos positivos das 
personalidades desses funcionários. O desempenho deve ser 
observado, as ações de êxito devem ser valorizadas e não se deve 
supervalorizar os erros cometidos", observa Marinete. Visando o 
bem estar de colaboradores e familiares, o Colégio São Bento - 
uma instituição de mais de 150 anos e que faz parte do Mosteiro de 
São Bento -, por exemplo, oferece benefícios como café da manhã 
e lanche em restaurantes dentro do complexo do Mosteiro. De 
acordo com Marinete, há funcionários que há mais de 50 anos 
prestam serviços na instituição e não querem se aposentar porque 
fazem o que gostam. 
 
DEMOCRACIA E DIREÇÃO 
Transportar essa mesma lógica para a maneira como os 
professores lidam com os alunos também é uma atitude que o 
profissional de recursos humanos pode e deve incentivar no 
ambiente escolar. Um exemplo de como isso funciona é a Escola 
Nossa Senhora das Graças, em São Paulo. Lá, atividades 
extracurriculares são organizadas e proporcionadas pela escola 
com o objetivo de estreitar os laços entre todos os atores da 
comunidade educacional. "Temos iniciativas como, por exemplo, a 
 
 
 
produção de um documentário sobreum assunto ou tema 
estabelecido por professores e alunos. 
A direção apoia atividades propostas por alunos, pois acreditamos 
que isso colabora para que os estudantes tornem-se autônomos, 
responsáveis e pratiquem o trabalho coletivo. Incentivamos, por 
exemplo, o grêmio estudantil", relata Eduardo Castor, diretor da 
escola. 
 
Eduardo destaca também a importância que a escola deve dar para 
a existência de um espaço para trocas, planejamento coletivo e 
discussão de temas do cotidiano. "Os funcionários se reúnem 
sistematicamente para debater a respeito de questões como 
desempenho profissional e relacionamento interpessoal. 
Comunicação é uma peça fundamental para fortalecer vínculos e 
estabelecer confiança", diz. Quando o ambiente não é propício para 
essa troca, pode surgir um contexto que dificulta a escola de 
funcionar como um organismo integrado. "Se os profissionais da 
gerência não criam um cenário de estímulo e encantamento, 
surgem situações de marasmo e desilusão dentre os participantes. 
A escola vira um campo estéril de rotinização, individualismo e 
descrédito. 
Quem trabalha com recursos humanos não pode só pensar em 
folha de pagamento e em questões trabalhistas: tem que criar 
oportunidades de vivências alternativas, culturais e 
empreendedoras" (StelaGraciani.) 
 
A criação de um departamento de recursos humanos dentro da 
escola foi a solução que a Congregação Irmãs Palotinas achou para 
 
 
 
erradicar seus problemas institucionais. Segundo Irmã Venícia, a 
necessidade de montar uma área de gestão de pessoas se deu a 
partir da visão e do desejo de que era preciso crescer como 
unidade de ensino. "A partir de um diagnóstico institucional, foi 
constatado que algumas fraquezas de gestão inviabilizavam o 
cumprimento da missão e da garantia do padrão de qualidade. Ao 
estabelecer esse setor, foi dada ênfase em estratégias de 
fidelização dos colaboradores, envolvendo remuneração e 
benefícios. Essa atitude permitiu recrutar, estruturar, instruir e 
selecionar as pessoas com o perfil e a qualificação mais adequada 
para trabalhar na escola", explica. 
 
Entretanto, um dos motivos que faz as escolas não estruturarem um 
setor de RH recai sobre o aspecto financeiro. Diante dessas 
circunstâncias, os estabelecimentos recorrem a consultorias 
educacionais, por exemplo. Para Douglas Emmanuel de Souza, 
gerente de recursos humanos do Colégio Visconde de Porto 
Seguro, cada caso requer uma sistemática adequada ao seu perfil. 
"A dica é que as escolas reflitam sobre suas necessidades de 
gestão de pessoas e busquem as alternativas possíveis dentro de 
suas realidades: parcerias com consultorias, formação de 
profissionais internos que possam assumir as funções de RH e 
eventualmente a criação de uma estrutura dedicada", afirma. 
Douglas complementa que é necessário que o profissional 
incumbido de desempenhar essa função compreenda o negócio da 
organização. "É preciso que ele entenda o posicionamento do grupo 
em que atua, os desafios, os objetivos para o futuro e as 
dificuldades atuais. Só assim poderá contribuir positivamente por 
meio de práticas e processos adequados ao cenário em que se 
 
 
 
encontra e onde quer chegar". 
 
No caso de optar pela contratação de uma consultoria, nem todas 
as atividades de recursos humanos devem ser terceirizadas para 
esse parceiro. "Cabe à consultoria agregar valor aos processos de 
gestão de pessoas em atividades relacionadas à seleção de 
pessoal, capacitação, elaboração de instrumentos de avaliação de 
desempenho e estruturação de um plano de carreira. Não cabe à 
consultoria, por exemplo, conduzir as avaliações de performance 
dos funcionários. Sendo assim, o ideal é que todas as escolas 
tivessem uma área de RH que estabeleça as políticas no contexto 
da gestão de pessoas e que conte com alguns trabalhos de 
consultoria externa que possam somar às necessidades da 
instituição", sugere Sonia Colombo. Outra possibilidade consiste em 
os gestores buscarem alianças com outros grupos educacionais, 
promovendo um intercâmbio de experiências sem perderem suas 
características, mas sim possibilitando que docentes e discentes se 
adaptem a novos desafios e situações adversas. 
 
Para Hothir Marques Ferreira, é preciso pensar estrategicamente e 
com uma finalidade objetiva na hora de lançar mão de todas essas 
alternativas. "Ter uma estrutura de RH própria possibilita o 
permanente e contínuo vínculo com os princípios e valores 
institucionais. Recorrer a consultorias é positivo no sentido de ser 
um recurso para atender a projetos pontuais, aproveitando a 
riqueza de conhecimento abrangente que elas têm. Para quem não 
tem uma área específica de recursos humanos dentro da escola, o 
primeiro passo é elaborar um plano - peça fundamental para dar 
evidência ao que se quer e obter credibilidade da alta direção na 
 
 
 
fase seguinte. Essa próxima etapa é a apresentação do plano e de 
diálogo com a alta direção e com pares de outras áreas. O plano 
deve ser implantado em etapas. É claro que quanto mais se queira 
fazer, maiores serão os recursos e o número de profissionais 
envolvidos, mas o fundamental é ter a iniciativa". 
 
Em relação ao Mackenzie, o departamento de recursos humanos 
desempenha, além das atividades de documentação de pessoal, 
folha de pagamento, segurança e medicina do trabalho, o 
recrutamento e seleção interno e externo, desenvolvimento de 
conhecimentos e competências, gestão de carreiras e salários, 
benefícios e serviço social. No Mosteiro de São Bento, por sua vez, 
o setor cuida da avaliação de desempenho, recrutamento e seleção, 
treinamento, benefícios, elaboração dos processos administrativos 
de pessoal e o acompanhamento da legislação trabalhista. Marinete 
Maria da Silva aponta algumas características de quem trabalha 
nessa área. "O profissional de RH de uma escola deve gostar muito 
de lidar com as pessoas, ter versatilidade, estar sempre atualizado 
com assuntos ligados à gestão escolar e transmitir credibilidade nas 
ações da unidade de ensino. Seu diferencial é acompanhar as 
frequentes mudanças na educação e focar suas energias no 
aprendizado constante", diz ela. 
 
Eduardo Castor também destaca a necessidade de esse 
profissional ser responsável pela sua atualização profissional. "Além 
disso, devem ser pessoas que saibam lidar com conflitos e 
frustrações, e precisam acreditar que a educação é um meio de 
desenvolvimento e transformação do ser humano. Elas também 
devem se certificar de que todos os professores tenham essa 
 
 
 
dimensão". Aos gestores, por sua vez, fica o papel de assegurar 
que há investimento na capacitação de seu pessoal, valorizar as 
competências de sua equipe e incentivar a integração de toda a 
comunidade escolar. Esse é o caminho que acaba produzindo 
reflexos no bem estar dos estudantes, possibilitando que eles sejam 
cumpridores de seus deveres, defensores de seus direitos e da 
coletividade, bem como empreendedores da justiça, da paz e da 
igualdade social. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O passo-a-passo do RH em 15 anos no Brasil 
 
 O que mudou nos sete principais pilares da gestão de pessoas nos últimos 15 
anos no país e como isso impactou os processos de recursos humanos. 
 São Paulo – Numa época em que os gestores de recursos humanos se 
esforçam para reter os funcionários a fim de evitar o tão falado apagão de talentos, 
quase ninguém se lembra do tempo em que as empresas mal se importavam com as 
pessoas. 
“As organizações mantinham os empregados num processo de submissão e, mesmo 
ganhando mal, eles continuavam trabalhando”, relembra o coordenador do curso de 
gestão estratégica de pessoas do Ibmec de Brasília, Pedro Paulo Carbone. “Os 
contratos de trabalho eram quase vitalícios.” 
Na década de 90, porém, foi iniciada a mudança dessa relação. Com a abertura domercado brasileiro, a concorrência estrangeira, o Plano Real e a crise da Ásia, vieram 
também as grandes reestruturações empresariais. Foi o tempo dos downsizings e da 
reengenharia. “Os funcionários foram demitidos sem entender o porquê, quebrando a 
confiança até então mantida nos patrões”, explica outro professor de gestão de 
pessoas, Francisco Ramirez, do Insper. Aos que ficavam, os patrões avisavam: faça o 
trabalho de quantos puder, e eu garanto o seu mesmo salário. 
Os departamentos com 30 pessoas ficaram com quatro ou cinco. Para cada um que 
deixava o trabalho, abria um vazio maior na corporação, e a necessidade de repor 
passou a ser urgente. 
 Timidamente, começam a surgir questionamentos do atual modelo de 
gestão de pessoas e de como a mão de obra impacta até no resultado das nações. 
http://www.exame.com.br/topicos/recursos-humanos
http://www.exame.com.br/topicos/insper
 
 
 
Como mensurar as relações de trabalho para a empresa? Como saber se treinar 1 000 
funcionários é eficiente para o negócio? Se o aumento de 40% é suficiente ou não? De 
simples mão de obra, o recurso humano, diz o professor Paulo Carbone, do Ibmec, 
passa a ser visto como capital. 
 
Nesse novo cenário, o RH começou a ser chamado — e sua vida mudou na empresa. 
Hoje, seu papel é muito diferente do que representava há 15 anos. “O RH deve ser, no 
mínimo, o que eledemanda do outro: criativo, inovador, agregadorde valor na 
estratégia”, diz o professor Anderson Sant’Anna, coordenador do curso de liderança 
da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais. 
Para entender como os gestores de recursos humanos encararam essas 
transformações e como as práticas de RH evoluíram no Brasil nos últimos 15 anos, a 
VOCÊ RH conversou com 34 especialistas, entre professores, consultores e 
executivos. Eles traçaram a trajetória corporativa ao longo desse período e contam 
como o RH atua (ou deveria atuar) hoje nos sete principais pilares que sustentam a 
gestão de pessoas: avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, 
responsabilidade social, sucessão, saúde e qualidade de vida, remuneração e 
benefícios, atração, seleção e retenção. 
Para entender como os gestores de recursos humanos encararam essas 
transformações e como as práticas de RH evoluíram no Brasil nos últimos 15 anos, a 
VOCÊ RH conversou com 34 especialistas, entre professores, consultores e 
executivos. Eles traçaram a trajetória corporativa ao longo desse período e contam 
como o RH atua (ou deveria atuar) hoje nos sete principais pilares que sustentam a 
gestão de pessoas: avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, 
responsabilidade social, sucessão, saúde e qualidade de vida, remuneração e 
benefícios, atração, seleção e retenção. 
 
Avaliação de desempenho 
No passado, a avaliação de desempenho era ligada à produção e ao controle do 
indivíduo: cumprimento de horário e metas e assiduidade. O processo era sigiloso e 
http://www.exame.com.br/topicos/ibmec
 
 
 
isolado. O funcionário não podia discordar nem se defender do julgamento e os 
resultados não interferiam na remuneração ou no seu desenvolvimento. 
O primeiro passo para a evolução foi a inclusão do processo de feedback. Hoje, 
explica Eduardo Faro, gerente da consultoria em capital humano 
PricewaterhouseCoopers, a avaliação virou gestão do desempenho, com foco no 
indivíduo. Vale o que ele entrega (meta), mas também como entrega (comportamento) 
e, em alguns casos, como o da Whirlpool, passou a valer também quanto ele 
tentou(esforço). Diferentemente do que ocorria lá atrás, quando a avaliaçãoera 
umprocesso pontual, hoje o funcionário é acompanhado, ouvido e aconselhado pelo 
gestor constantemente. E o resultado dessa atividade vai impactar seu destino na 
empresa. 
Como mais um avanço do processo, as avaliações passaram a ser mais democráticas: 
em vez de o empregado ser avaliado só pelo chefe direto, ele recebe o feedback de 
pares do chefe e do chefe do chefe. É assim na Cielo, que até o final de 2011 
pretende avaliar todos os funcionários em comitês. Depois da análise, eles são 
distribuídos numa matriz de desempenho composta de 12 perfis. 
É uma adaptação do tradicional Nine Box (usado pela maioria das companhias) feita 
por Roberto Dumani, vice-presidente executivo de desenvolvimento organizacional, 
para diferenciar ainda mais os níveis de resultados dos colaboradores. Outra 
inovação, que segundo os consultores deve virar tendência, é que todos os executivos 
da Cielo têm metas associadas à boa gestão dos recursos humanos. “Se eles não 
cumprirem a meta, recebem menos bônus”, diz Dumani. Com esse modelo, o RH 
consegue antecipar problemas e atuar de maneira cirúrgica. 
Treinamento e Desenvolvimento 
As companhias costumavam treinar seus funcionários para mexer numa máquina ou 
usar um sistema de computador. “Há dez anos, as aulas eram mecanicistas, 
formatavam a pessoa”, diz WaléryaCarriço, da consultoria de desenvolvimento 
Axialent. A partir do momento em que os produtos e serviços começaram a ser 
lançados cada vez mais rapidamente, as empresas se aproveitaram da popularização 
da internet para capacitar várias pessoas ao mesmo tempo nos cursos online. 
 
http://www.exame.com.br/topicos/feedback
 
 
 
Depois, veio a era da inteligência emocional e os RHs perceberam que precisavam 
trabalhar não só o técnico, mas principalmente a parte do comportamento. Explodiram 
os processos de coaching, mentoring, counselling e os exercícios de 
autoconhecimento. Afinal, a forma como o indivíduo se vê influencia diretamente suas 
atitudes com a equipe, com os clientes e com o chefe. Essa é a teoria da Racional 
Engenharia, que aposta no lema “Formar gente através de gente”, em vez da 
tradicional sala de aula. O método ajuda a treinar os 700 empregados próprios e os 14 
000 terceiros, espalhados em 15 obras. 
Há dois anos, os líderes passam por treinamento sobre autoconhecimento e avaliam 
sua vida e seus valores pessoais e profissionais — e isso vai descendo até chegar às 
obras. Os trainees são acompanhados de perto por tutores (diretores, vice-presidente 
e o próprio presidente), que orientam a carreira e o comportamento. Outros 18 
mentores orientam os níveis operacionais. Resultado: em dez anos a Racional perdeu 
menos de cinco colaboradores. 
Neste ano, a companhia gastará 10 milhões de reais em educação corporativa, gestão 
do conhecimento e tecnologia. Dentre os projetos há um portal com redes sociais, 
Wikis e outras ferramentas de compartilhamento de informações, que no futuro 
conectará todos os stackholders. 
Outra tendência nesse pilar para 2011, segundo a sócia-diretora da Angeramis 
Desenvolvimento Profissional, Fernanda Angerami, é a mediação de conflitos. “As 
empresas incentivaram que cada um opinasse e sugerisse ideias. Agora, precisam de 
alguém que case as opiniões para que elas sejam produtivas.” 
Responsabilidade Social 
Doar agasalhos no inverno e alimentos no Natal, ou reciclar garrafas PET e óleo de 
cozinha. Era isso o que as companhias entendiam por responsabilidade social. Apesar 
de muitas companhias ainda estarem nesse patamar, o conceito de responsabilidade 
social corporativa evoluiu bastante nos últimos 15 anos. 
O primeiro selo para reconhecer uma empresa socialmente responsável, o SA 8000, 
foi lançado em 1997 por uma agência internacional americana. No ano seguinte, no 
Brasil, um grupo de executivos abriu o Instituto Ethos. “A partir daí o conceito passou a 
ser difundido no país”, diz Paulo Itacarambi, vice-presidente do instituto. 
 
 
 
 
As companhias criaram áreas específicas de responsabilidade social (que hoje estão 
quase sempre sob responsabilidade do RH) e, com o tempo, entenderam que não 
bastava só ajudar a sociedade. Começaram as parcerias com as organizações não 
governamentais e os projetos de educação nas comunidades de baixa renda. “Antes a 
preocupação era ficar bonito na foto, depois viroualgo alinhado com a estratégia”, diz 
Rosmary Delboni, diretora da Key Associados, consultoria que ajuda corporações a 
desenvolver projetos sociais. Nasceu o conceito de sustentabilidade. 
Atualmene, a última palavra em responsabilidade social é o marketing relacionado a 
causas (MRC). Uma instituição que tem vocação social e quer atuar de forma 
direcionada identifica organizações do Terceiro Setor para representá-las, como fez 
a Alpargatas. Em 2003, a fabricante de calçados criou um instituto que contribui para 
a melhoria da educação de crianças de 7 anos a jovens de 29 anos, promovendo 
esporte nas comunidades (e também sua marca esportiva Topper). 
Em 2004, a empresa assinou uma parceria com o Instituto de Pesquisas Ecológicas 
(Ipê) e criou uma linha de produtos com imagens de animais, da qual 7% do lucro 
líquido das vendas é direcionado para conservação da biodiversidade. “As 
organizações perceberam que a relação com o consumidor vai além da compra do 
produto, pois ele quer entender que a marca cuida da comunidade onde habita”, diz a 
diretora de RH, Márcia Costa. 
Sucessão 
Apesar da discussão intensa, o avanço nos processos sucessórios das empresas 
ainda é tímido. Segundo Manuel Martins, consultor da Mesa, especializada em 
governança corporativa, hoje de 20% a 30% do mercado tem planos de sucessão 
mais estruturados, e nessa faixa estão maciçamente as empresas globais americanas. 
“As familiares ainda sofrem com isso”, diz Martins. 
O consultor Cesar Souza, presidente da Empreenda, alerta que, no aspecto 
sucessório, o mercado evoluiu mais no nível da consciência do que no nível da 
atuação. “Muitas vezes, a companhia avança nisso apenas por circunstâncias 
externas, como uma abertura de capital, uma fusão ou aquisição.” 
 
http://www.exame.com.br/topicos/alpargatas
 
 
 
Nos últimos 15 anos, além dos fatores externos, as ferramentas de RH, como 
coaching e avaliação de potencial e desempenho, estimularam algumas mudanças na 
forma como a sucessão vem sendo administrada nas organizações. Lá atrás, por 
exemplo, esse assunto era preocupação exclusiva do topo da empresa. Hoje, ele 
desceu para outros níveis. 
Os planos de sucessão ganharam um pouco mais de transparência também. Na 
década de 90, o assunto era considerado segredo absoluto. “Esconder isso hoje é ir 
na contramão do modelo atual de gestão de pessoas”, diz Jorge Ruivo, presidente da 
Wiabiliza. A transparência passa também pelos critérios de escolha do sucessor, que 
hoje são divulgados nas ferramentas de avaliação, e pela forma como esses 
candidatos são escolhidos. “O que era decidido muitas vezes apenas por uma pessoa, 
passa agora por um comitê”, diz Martins. 
A IBM é um exemplo de companhia que foi mexendo na forma como fazia a sucessão. 
Os critérios para escolher um sucessor lá atrás eram focados na competência técnica, 
no tempo de casa a no carisma da pessoa. Entre as mudanças ocorridas, a IBM 
investiu na transparência, deixando claro em suas avaliações as competências que 
espera de uma pessoa para ela ser considerada para uma posição-chave. E as tais 
posições-chave são muito maiores que há 15 anos. “A pirâmide organizacional 
mudou”, diz Carlos Magni, diretor de RH da IBM. 
“Com isso, hoje 20% das nossas posições são consideradas chave (inclusive no nível 
técnico). Antes, representavam um quinto desse total.” No rol das mudanças, a 
organização passou a revelar também aos potenciais sucessores as intenções e as 
alternativas para a carreira deles. Entre elas está a mudança de país, o que impacta 
também em mais uma mudança no processo sucessório. “Antes, o funcionário era do 
Brasil. Hoje, ele é um recurso da IBM no mundo e poderá suceder alguém em outras 
regiões do globo”, completa Magni. 
Saúde e Qualidade de Vida 
Em 1996 pouquíssimas pessoas tinham acesso a e-mail. Telefone celular era artigo 
raríssimo, e se você quisesse tirar 30 dias de férias e sumir do mapa era 
completamente aceitável. Impossível viver essa realidade hoje. A tecnologia mudou 
radicalmente o conceito de qualidade de vida e a forma como esse assunto é tratado 
nos corredores corporativos. 
http://www.exame.com.br/topicos/ibm
 
 
 
Nunca houve tanto programa de sáude e bem-estar como agora. Para benefício do 
empregado? Há controvérsias. “O que vejo acontecer é que as companhias 
pressionam os funcionários e depois colocam os programas como paliativos, tornando 
todos mais resistentes”, diz Ana Maria Rossi, presidente da Isma-Brasil, instituição 
internacional que estuda qualidade de vida. Ana Maria conta que em 2005 ela 
organizou o primeiro local específico para relaxamento em uma empresa. “Antes, ter 
uma sala dessas era um diferencial. Hoje, isso virou necessidade.” 
 
Se voltarmos mais na linha do tempo, na década de 1980, a preocupação com saúde 
nas organizações limitava-se a oferecer boas condições de trabalho, para não afetar a 
produtividade. Já na década de 1990, a preocupação cresceu para os fatos que 
influenciam a vida do funcionário e causam despesas galopantes nos caixas das 
empresas. É a era dos benefícios. 
“A empresa nessa época começa a oferecer creche, auxílio-educação, plano 
odontológico, inclusão de dependentes nos planos de saúde e check-ups”, diz Ricardo 
Lobão, da consultoria Towers Watson. Nos anos 2000, a palavra de ordem passa a 
ser comportamento. “Perceberam que não adianta apenas dar benefícios. Precisam 
entender como os funcionários usam isso”, completa Lobão. Nessa época, os 
benefícios cedem lugar aos programas de qualidade de vida, como mapeamento dos 
doentes crônicos, campanhas antitabagismo, organização de grupos de corridas, 
dietas saudáveis nos refeitórios e, claro, as salinhas de relaxamento. 
Remuneração e benefícios 
As principais mudanças em relação à política de remuneração nas empresas 
ocorreram após alguns eventos internacionais traumáticos. Até o final da década de 
1990, a fórmula para pagar um funcionário era simples: salário-base mais bônus e a 
participação de lucros e resultados (PLR). Na virada do milênio, o modelo de longo 
prazo ganha força nas empresas com a entrada das stockoptions. “Isso coincide com 
a época da falência da Enron e da Arthur Andersen”, diz Fernando Pedó, consultor da 
Mercer. 
.“Com esses eventos, as companhias começam a pensar em algo queconecte o 
funcionário no longo prazo.” No Brasil, a valorização dos pacotes de ações só 
 
 
 
aconteceu após os primeiros IPOs (sigla em inglês para abertura de capital), em 2006. 
Dois anos após, a crise econômica mundial e a quebradeira de bancos exigiram maior 
transparência nos salários de executivos, valorizando o conceito de governança 
corporativa. 
A política de benefícios acompanhou a mudança do mercado. O beneflex, que surgiu 
nos anos 1990 como um poderoso instrumento de retenção, não decolou por 
problemas na legislação trabalhista. Sendo assim, os modelos receberam pouco 
incremento. De acordo com Pedó, os pacotes de benefícios até perderam um pouco 
de peso na composição da remuneração a partir de 2003. 
“Hoje, o benefício maior é ter carro blindado”, diz ele. O plano de saúde mudou de 
configuração, passando para o modelo de coparticipação, no qual os funcionários 
pagam uma parte dos serviços adquiridos. Com o mesmo objetivo de redução de 
custos, surge o PBM (sigla em inglês para pharmacybenefit management), mecanismo 
que possibilita rastrear os gastos com remédios efetuados pelos funcionários. 
 
Já os incentivos à educação não cresceram, apenas ganharam uma política um pouco 
mais definida. Outros itens que há 15 anos eram chamados de benefícios 
simplesmente viraram instrumentos de trabalho, como o laptop e os celulares, que se 
transformaram em smartphones. 
 
Atração, Seleção, Retenção 
Há 15 anos, sobrava gente no mercado brasileiro e faltavam vagas nas organizações. 
Hoje, o cenário é oposto, e essa inversão de realidade gerou muitas mudanças no 
pilar mais importanteda área de RH: o que atrai, escolhe e segura pessoas. A forma 
de selecionar atualmente nada tem a ver com o velho envio de currículos do passado. 
Num mundo digital, para atrair seus profissionais, as empresas conversam com os 
candidatos pelo computador (seja pelas redes sociais, como o LinkedIn, seja por 
plataformas próprias). Ao criar sua plataforma no ano passado, por exemplo, 
o Santander mudou a forma de se comunicar com os jovens e conseguiu manter um 
relacionamento constante com esse público. 
http://www.exame.com.br/topicos/linkedin
http://www.exame.com.br/topicos/santander
 
 
 
Já contrataram por meio dessa ferramenta 708 pessoas. “Os processos ficaram mais 
simplificados e ágeis”, diz Willian Bull, do Instituto Pieron, em São Paulo. “Perderam a 
força os testes psicológicos, os psicotécnicos e mesmo o rigor com a escolaridade.” 
Segundo Bull, as companhias hoje ligam muito menos para experiência e competência 
e olham muito mais o potencial dos candidatos. 
“Antes, você contratava alguém para aquele cargo. Hoje, você pensa que ali tem 
alguém para fazer alguma coisa na empresa.” Outra mudança recente, impactada 
também pela entrada da Geração Y no mercado, é buscar pessoas cujos valores 
estejam alinhados à cultura da companhia. 
Antes da aquisição pelo Santander, em 2007, o Real fazia sua seleção por meio dos 
próprios gestores. “O turnover chegou a 19% ao ano”, diz Lilian Guimarães, vice-
presidente executiva de RH. Hoje, o Santander trabalha com parceiros para selecionar 
os candidatos, mas, em vez de apenas delegar o serviço, estreitou o relacionamento 
com essas empresas para explicar exatamente quem é o profissional que eles 
buscam. 
O presidente do banco na época, Fabio C. Barbosa, reuniu em 2010 todos esses 
parceiros e explicou que buscava pessoas conectadas com os valores da empresa. A 
ideia é que, acertando na porta de entrada, fique mais fácil reter depois. Mais uma 
mudança significativa no processo de seleção e retenção do banco foi a valorização 
dada ao programa de mobilidade interna. 
“Nós já tínhamos o programa, mas havia muitas restrições”, diz Lilian. Hoje, a ordem é 
buscar no mercado apenas estagiários e funcionários da base. O restante precisa se 
mover na organização. “As exceções, em qualquer nível, devem ser aprovadas por 
mim”, explica Lilian. Com o investimento no público interno, o turnover do Santander 
caiu para 11%. 
(REVISTA EXAME) 
 
 
 
 
 
http://www.exame.com.br/topicos/geracao-y
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS 
Segundo Gil (2007) "Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à 
cooperação de pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos 
tanto organizacionais quanto individuais” 
A gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na formação dos 
profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da 
instituição e do próprio profissional, através da participação, capacitação, envolvimento 
e desenvolvimento dos colaboradoresde uma empresa. É a área que tem como 
funçãohumanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com 
o setor de Recursos Humanos, porém RH é a técnica e os mecanismos que o 
profissional utiliza e gestão de pessoas tem como objetivo a valorização dos 
profissionais. 
Na busca de melhores resultados, começou a se constatar a necessidade da 
valorização das relações humanas dentro das empresas. Gil (2007) mostra que Elton 
e Mayo através de suas experiências ressaltaram a importância de fatores 
psicológicos e sociais na produção. Em conseqüência disso, é que se passou a 
valorizar as relações humanas no trabalho. 
“As Relações Humanas constituem um processo de integração de indivíduos 
numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores 
colaborem com a empresa e encontrem satisfação de suas necessidades 
sociais e psicológicas.” (GIL, 2007, p. 19). 
 
Com o passar do tempo os sindicatos começaram a se manifestar. De acordo 
com Chiavenato (2008, p. 18), “não se tratava mais de intermediar os problemas e 
reduzir conflitos, mas também administrar as pessoas de acordo com a legislação”. No 
Brasil por volta dos anos de 1890 e 1930 começou a perceber a presença significativa 
 
 
 
do proletariado e houve um completo movimento grevista em busca de melhores 
condições de trabalho e uma legislação que viesse a garantir isso. 
 O grande desafio das empresas de hoje é administrar bem seus recursos 
humanos, pois são as pessoas que obtém e mantém vantagens competitivas, é 
preciso saber como selecionar e desenvolver líderes, como atender melhor os clientes, 
como recompensar o bom desempenho, como controlar os custos de mão de obra e 
ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos empregados 
 
GESTÃO POR COMPETÊNCIA 
Para Dutra (2000; 2008), o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de 
uma pessoa por si só não é suficiente para garantir que ela agregue valor à empresa 
na qual atua. Considerar os profissionais pelo que efetivamente entregam para a 
organização amplia as possibilidades de avaliá-los, orientar seu desenvolvimento, e 
recompensá-los de forma justa e adequada, é colocar em prática, mobilizar repertórios 
individuais em diferentes contextos; envolve a agregação de valor para a organização 
de forma perene, pois essa contribuição permanece mesmo quando a pessoa não 
estiver mais atuando na organização. 
A denotação de competência como “entrega” preconiza a conjunção de 
conceitos interdependentes: por um lado, remete à noção de estoque de qualificações 
(conhecimento, habilidades, atitudes) ou, como denomina Dutra (2008), capacidades; 
por outro, esta mobilização do repertório individual sempre ocorre em determinado 
contexto organizacional dinâmico, marcado por estratégias e diretrizes e pelas 
competências organizacionais chave.Agregar valor seria, desta forma, atingir 
resultados, contribuir para melhoria dos processos e promover aprendizado. 
Enquanto o conceito de competência reporta ao processo de mobilização de 
saberes e soluções frente às situações de trabalho, o desempenho remete ao 
resultado. Infere-se, portanto, que o entendimento de competência como entrega 
parece implicar em considerar as duas vertentes ao mesmo tempo: resultado e 
processo. O resultado é gerado na situação de trabalho e o processo requer 
aprendizado. Assim sendo, competência é tanto entrega (desempenho com valor 
agregado) quanto processo (aprendizado como potência para gerar, ou não, 
resultados futuros. 
 
 
 
Segundo Chiavenato (2006), a gestão por competências é considerada: 
Um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis 
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, 
identificando os pontos de excelência e os pontos de carreira, suprindo as 
lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios 
objetivamente mensuráveis. (CHIAVENATO, 2006, p. 216). 
Nesse sentido, a Gestão por Competência é uma ferramenta que busca suprir as 
deficiências encontradas em determinados setores, além de ser uma forte arma 
indispensável para a organização. Para tanto, ela envolve funções desde a seleção e 
treinamento, avaliação, desempenho e qualificação dos funcionários; gerando recurso 
importante para o aperfeiçoamento das capacidades. Sendo assim, a Gestão por 
Competência tem por finalidade criar um ambiente produtivo e desafiador valorizando 
acima de tudo o capital humano. 
Na verdade, a gestão por competências procura substituir o tradicional 
levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das 
necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar 
valor à empresa. (CHIAVENATO, 2008, p. 185). 
Desta forma, é uma “gestão de capacitação orientada para o desenvolvimento 
do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho 
das funções dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivosda empresa. 
Neste contexto, o desenvolvimento das competências colabora para a formação 
das pessoas e para a mudança de atitude ligada às práticas de trabalho, e até mesmo 
para a percepção da realidade com o intuito de agregar valor à organização. 
As organizações contemporâneas necessitam de pessoas capacitadas e 
dinâmicas que saibam adequar-se à nova economia, já que hoje em dia o mundo se 
torna cada vez mais competitivo, onde as informações e os avanços sociais e 
tecnológicos crescem a todo instante. Nesse sentido, se torna indispensável, pessoas 
aptas e preparadas para lidar com vários tipos de informações e problemas. Porém, 
para preservar funcionários com esses tipos de qualidades é fundamental que a 
organização busque sempre melhorias, mantendo um ambiente de trabalho onde 
todos possam se sentir à vontade e com confiança para realizarem suas tarefas da 
melhor maneira possível, ou seja, com eficácia e eficiência. 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
Na gestão estratégica de pessoas o papel do setor de Recursos Humanos se 
concentra nos ajustes de suas estratégias e práticas à estratégia empresarial como 
 
 
 
um todo, alinhando-se e mantendo uma coerência entre as estratégias da organização 
e as suas como um setor, ou seja, o RH deve assumir um papel de parceiro 
estratégico, sendo capaz de identificar as práticas que fazem com que a estratégia 
aconteça, diagnosticando os pontos fracos e fortes da organização, ou seja, suas 
forças e fraquezas. 
Com a rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da economia e o 
acirramento da competição entre empresas e entre países, geraram impactos 
significativos sobre a gestão das empresas. 
 
 
A GESTÃO DE PESSOAS 
A gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na formação dos 
profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da 
instituição e do próprio profissional, através da participação, capacitação, envolvimento 
e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, é a área quetem como função 
humanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor 
de Recursos Humanos, porém RH é a técnica e os mecanismos que o profissional 
utiliza e gestão de pessoas tem como objetivo a valorização dos profissionais. Em uma 
empresa, a gestão de pessoas deve ser feita pelos gestores e diretores, porque é uma 
área que requer capacidade de liderança. 
Na busca de melhores resultados, começou a se constatar a necessidade da 
valorização das relações humanas dentro das empresas. Gil (2007, p. 19) mostra que 
Elton Mayo através de suasexperiências ressaltaram a importância de fatores 
psicológicos e sociais na produção. Em conseqüência disso, é que passou a valorizar 
as relações humanas no trabalho. “ As Relações Humanas constituem um processo de 
integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os 
trabalhadores colaborem com a empresa e encontrem satisfação de suas 
necessidades sociais e psicológicas.” (GIL, 2007, p. 19). 
Chiavenato (2008, p. 18), afirma que a partir da década de 70, é que então surgiu o 
conceito de Administração de Recursos Humanos, embora ainda havendo problemas 
por não conseguirem mudar completamente a idéia da importância das pessoas 
dentro da organização e ainda continuar vendo os trabalhadores como apenas 
recursos produtivos. 
 
 
 
Com o passar do tempo os sindicatos começaram a surgir, sendo assim, de acordo 
com CHIAVENATO (2008, p. 18), com isso, não se tratava mais de intermediar os 
problemas e reduzir conflitos, mas também administrar as pessoas de acordo com a 
legislação. 
 Chiavenato (2008, p. 15), afirma que a Gestão de Pessoas vem se tornando cada vez 
mais complexa e assim sendo, também desafiante. Para confirmar o fato de que 
Administração de Recursos Humanos é essencial, Antônio Carlos Gil (2007, p. 15) 
afirma que “o fim da Administração de Recursos Humanos, só poderá ocorrer após o 
fim de todas as outras áreas da Administração, pois todos os demais recursos das 
organizações são administrados por seus recursos humanos”. 
 
 
 CONTEXTO HISTÒRICO 
Ao falar em Gestão de Pessoas, não se pode pensar que é uma realidade que sempre 
existiu, nem sempre se pensava nas pessoas como sendo o principal ativo de uma 
organização.Taylor( 1911) no livro “Princípios de Administração Cientifica”, onde 
segundo Amboni; Andrade (2009, p. 52), Taylor dizia que deveria haver planejamento 
e se aplicar métodos científicos no desenvolvimento dos trabalhos, fazendo com que 
os operários se tornassem cada vez mais experientes naquilo que faziam, realizando 
assim de modo mais rápido e eficiente a produção. No entanto ele não pensava se os 
desejos e objetivos do trabalhador estavam sendo realizados, os considerava como 
máquinas, o que gerava certos problemas, pois estes não se sentiam motivados a 
realizar seu trabalho. 
Segundo Gil (2007, p. 18) a administração cientifica se fundamentava na 
racionalização do trabalho, objetivando reduzir tempos gastos desnecessariamente. 
Além de Taylor, Fayol e Henry Ford também contribuíram para fundamentar a 
Administração Científica, fazendo com que esta se tornasse uma base principal para 
as organizações. 
O aparecimento da Administração de Recursos Humanos teve grande influência com a 
introdução da Teoria dos Sistemas, de Ludwig Von Bertalanffy, afirma Gil (2007, p. 
 
 
 
20), já que Bertalanffy mostrou que toda e qualquer organização é constituída por 
elementos que interagem de certa forma e assim formam uma estrutura organizada, 
sendo assim as pessoas são parte da organização, tem sua importância essencial e 
devem receber seu respectivo valor. Deste modo, pode-se perceber que começou a 
haver maior preocupação com as pessoas, notando que estas eram os recursos vivos 
e inteligentes que toda organização possuía. 
Segundo Gil (2007,p.52), no Brasil, a partir dos anos de 1890 e 1930 começou a 
perceber a presença significativa do proletariado e houve um completo movimento 
grevista em busca de melhores condições e uma legislação que viesse a garantir isso. 
Gil (2007, p. 53), afirma que dentre os eventos mais importantes da época foram a 
proibição das greves, e também a criação do imposto sindical e em 1943 a 
Consolidação das Leis do Trabalho. Pode-se dizer assim que a Administração de 
Pessoal nesse período,era de forma legal, disciplinadora e punitiva. Somente então 
em 1945, é que começou a ressurgir o movimento dos operários, sendo assegurado o 
direito de greve. 
Gil, ainda nos mostra que a partir de 1950 a 1964, começou a haver mudanças 
significativas no campo das relações de trabalho. E a novaclasse que se estava 
formando de operários, não sofreu a influência das ideologias revolucionárias, tendo 
em vista que os empresários assumiram mais o aspecto de conflito do que as lutas de 
classes, diz Rodrigues (1966, p. 180). 
Com esses problemas, Gil (2007, p. 54), mostra que se passou a requerer uma 
presença de profissionais que gerenciassem os problemas do pessoal, passando 
assim a se criar departamentos de Relações Industriais, no entanto, pouca mudança 
se notou. 
Foi nos anos 90 que o país passou a iniciar seu processo de integração no mercado 
mundial, as greves diminuíram, os trabalhadores passaram a rever suas posições. A 
partir de então, muitas mudanças ocorreram, segundo Gil (2007, p. 58),começou a 
rever a importância da área de Recursos Humanos, sendo visto sua necessidade 
dentro de uma organização. Com isso começou a haver grandes mudanças, que sem 
dúvidas, vieram só a beneficiar as organizações. 
Gil (2007, p. 58), nos mostra alguns exemplos de mudanças que ocorrem na época. 
 
 
 
As decisões definidas como mais importantes, eram definidas por um grupo de 
trabalhadores, por um colegiado; 
Maior liberdade, pois o presidente atenderia de portas abertas, sem restrições; 
Líderes existentes supriam as necessidades dos trabalhadores, que não necessitavammais recorrer ao gerente; 
Grupos mais autônomos, que respondiam por si só, por sua produção e qualidade; 
Os empregados, também apontavam os defeitos dos seus superiores; 
Tirava-se certa percentagem dos lucros e distribuía aos funcionários; 
Passou a haver uma entrevista completa antes de serem contratados, fazendo com 
que assim com que as pessoas que fossem contratadas, realmente capazes e mais 
eficazes para assumirem os cargos; 
Planos e metas eram traçados, e os subordinados deviam prestar contas dos 
resultados“A Gestão de Pessoas passa a assumir um papel de liderança para alcançar 
a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais como 
a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual.” 
(GIL, 2007, p. 60). 
MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS 
Um Modelo de Gestão de Pessoas, diz respeito à maneira pela qual uma empresa se 
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a 
empresa estrutura-se definindo princípios, políticas e processos de gestão e, através 
desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos 
gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. 
Segundo Fischer– se entende por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual 
uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no 
trabalho. 
O Modelo de Gestão de Pessoas está baseado nos: Princípios, Políticas, Processos, 
Estrutura e Estilo Gerencial. 
 
 
 
Para completarmos o conceito de Modelo de Gestão de Pessoas, é importante 
compreender que ele é determinado por fatores internos e externos ao contexto 
organizacional. 
São fatores internos: produto ou serviço oferecido, tecnologia adotada, estratégia de 
organização e a cultura organizacional. Os fatores internos são aspectos 
interrelacionados e que determinam o comportamento esperado dos empregados. 
São fatores externos: aspectos sócio-políticos e econômicos. Nos aspectos sócio-
políticos, estão incluídos as relações com Estado, sociedade e sindicatos. Como 
aspectos econômicos, estão incluídos o mercado, a concorrência que faz com que a 
organização defina suas “competências essenciais”. 
 O modelo de Gestão de Pessoas tem como propósitos fazer com que o 
comportamento das pessoas na organização não faça com que a empresa venha a 
perder sua posição no mercado. Podemos assim pegar como exemplo um atendente 
em um caixa seja de um supermercado ou qualquer outro lugar, se esta pessoa não 
estiver dentro de um modelo de gestão apropriado ela pode agir errado em relação ao 
cliente. Pois, “O comportamento das pessoas no trabalho pode interferir na 
preservação e na agregação de valor das empresas” (FISCHER, p.12). Se o cliente ao 
sair dessa determinada loja e obteve um bom atendimento com certeza o mesmo 
voltará e com isso agregará valores a mesma, se o atendimento não for satisfatório o 
cliente não voltará mais e fará uma propaganda negativa em relação a loja para as 
outras pessoas.