Parte 01_Avaliação_de_Pessoas (1)

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Parte 1
Avaliação de 
Pessoas
tema1
Bases conceituais 
da avaliação de 
desempenho
As empresas precisam criar meios para aumen-
tar seus lucros e desempenho, e para isso, pre-
cisamos pensar no capital humano existente, 
ou seja, as pessoas que ali trabalham. O desem-
penho desses funcionários é muito importante 
para a saúde da empresa, diante dessa questão 
é importante conhecermos o que é desempenho 
humano na organização.
Para avaliar esse desenvolvimento ao longo 
dos anos foram criados métodos e a avaliação 
de desempenho entra nesse contexto, uma vez 
que o desempenho precisa ser mensurado para 
que a empresa saiba em qual aspecto precisa 
investir. 
1.1 
DESEMPENHO HUMANO 
NA ORGANIZAÇÃO
Para entender o que é avaliação de desempenho, seus objeti-
vos, benefícios e métodos é necessário saber um pouco mais sobre 
desempenho humano nas organizações, pois, esse é o foco de estudo 
quando falamos em avaliação de desenvolvimento.
Embora não exista um conceito único formulado em relação ao 
desempenho humano, para alguns autores como Araujo (2006), o 
desempenho humano é definido como o efeito da atividade realizada 
pelo funcionário no âmbito organizacional. 
O desempenho humano também pode ser dividido em três 
perspectivas, sendo elas o desenvolvimento, o comportamento e o 
esforço.
 O desenvolvimento por sua vez, está ligado à capacidade para 
a realização da tarefa. Para facilitar a compreensão desse conceito 
vamos pensar em dois primos, estudantes do curso de administra-
ção, o primeiro chama-se César e o segundo Francisco. César trabalha 
pela manhã, é casado e estuda à noite. Francisco mora com os pais, 
não trabalha, ele apenas estuda e mesmo realizando principalmente 
só essa tarefa, reclama muito dizendo que o curso exige muito e está 
sempre cansado. 
O exemplo do paragrafo anterior embora esteja relacionado à 
situação universitária pode ser estendido para a situação organiza-
cional, uma vez que o sujeito um (César) consegue realizar várias ati-
vidades e muitas atividades com um nível mais complexo, enquanto 
o sujeito dois (Francisco) realizando apenas uma atividade sente-se 
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Avaliação de 
Pessoas14 
cansado a maior parte do tempo. Sendo assim, podemos dizer que de-
sempenho representa o nível que o sujeito se encontra em relação à 
complexidade e quantidade das atividades. 
É preciso ter muito cuidado caso o gestor imponha a pessoa 
um nível de desenvolvimento que o funcionário ainda não tenha 
capacidade para atingir, pois ela pode se frustrar e esse fator caso 
não seja trabalho pode ocasionar problemas e afetar o desempenho 
desse indivíduo.
O comportamento está ligado diretamente às relações inter-
pessoais, e esse aspecto refere-se a como o subordinado age diante 
das necessidades que podem surgir na empresa. Vamos retomar ao 
exemplo de César e Francisco para entender um pouco mais sobre a 
questão do comportamento organizacional. César não pode ir fazer as 
compras de material para apresentar o que é avaliação de desempe-
nho, por conta de um problema no emprego; mesmo não podendo ir 
às compras César enviou uma lista com os materiais necessários para 
Francisco (seu companheiro nesse trabalho). Francisco ficou muito 
chateado, pois não iria assistir à novela para comprar esses materias. 
Francisco achou que César foi muito irresponsável porque não cum-
priu com o combinado por causa de um “probleminha” com o chefe. 
Observando o exemplo citado e aplicando-o no contexto orga-
nizacional, pode-se afirmar que funcionários com esse tipo de com-
portamento terão seu desempenho prejudicado, uma vez que esses 
indivíduos mostram-se não serem colaborativos e dedicar seu tempo 
a realizar críticas. Para minimizar esse tipo de posicionamento a ava-
liação 360°, que veremos posteriormente no conteúdo 1.4, é indicada.
O esforço consiste na energia demandada pelo indivíduo para 
desenvolver as tarefas. É importante diferenciar o esforço de desen-
volvimento, o esforço é usado para conseguir o objetivo mesmo 
que o indivíduo não esteja familiarizado com ela. Vamos utilizar 
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Bases Conceituais da 
Avaliação de Desempenho 15
o exemplo de Francisco e César, eles combinaram de dividir a tarefa 
de fazer as apresentações dos trabalhos que eles estão fazendo em 
grupo no semestre. No primeiro trabalho apresentado, César, acostu-
mado a apresentar seus projetos no trabalho e fazer as apresentações 
pelo computador, realizou sua tarefa muito bem e fez os slides em um 
curto espaço de tempo. Já Francisco, se esforçou e demorou muito 
para confeccionar os slides além de ficar muito nervoso na hora de 
apresentar. 
Observamos que Francisco conseguiu cumprir sua meta, entre-
tanto, caso essa atividade seja exigida de Francisco sempre o ritmo 
dele pode diminuir e muitas vezes ele pode se desestimular, uma vez 
que César sempre fará isso muito rápido. O esforço é muito influenciado 
pela motivação, e ela é um fator instável.
Sendo assim, podemos entender que o desempenho humano 
é influenciado por vários fatores que podem aumentar ou diminuir 
o desempenho desse indivíduo na instituição como, por exemplo, a 
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Pessoas16 
aptidão, a motivação, restrições organizacionais (como por exemplo, 
um treinamento ineficaz) e características pessoais.
A motivação é uma temática amplamente discutida quando se 
fala em desenvolvimento humano, embora não exista um consenso 
em relação a sua definição, o conceito mais discutido na literatura é que 
a motivação está intimamente relacionada com o comportamento e de-
sempenho dos indivíduos, é como um estado interno que induz uma 
pessoa a se envolver em determinados comportamentos e as torna 
persistentes a cumprir uma meta, sendo assim, pode ser compreendida 
como o principal combustível para a produtividade na empresa (CHIA-
VENATO, 2010a; GIL, 2010; SPECTOR, 2012; WILLIAMS, 2010).
Spector (2012) complementa a ideia de Williams (2010) e rela-
ciona a motivação ao direcionamento, a intensidade e a persistência 
do comportamento, em que o direcionamento significa a escolha por 
um comportamento quando a pessoa poderia escolher outros, por 
exemplo, um gerente pode optar por ficar mais tempo na empresa, 
fazendo hora extra a ir jogar futebol com os amigos. A intensidade se 
refere ao quanto uma pessoa se empenha em uma tarefa.
A persistência refere-se ao envolvimento contínuo de um com-
portamento ao longo do tempo, por exemplo, um advogado estuda 
para ser aprovado em um concurso.
A motivação está ligada ao desejo de alcançar metas, diante dis-
so, é imprescindível saber o que motiva os funcionários nas empre-
sas, com a finalidade de obter bons resultados. Existem teorias sobre 
a motivação; veremos a seguir algumas utilizadas nas organizações.
As teorias da necessidade 
Consideram a motivação como originada do desejo das pesso-
as por determinadas coisas. Diante dessa definição pode-se dizer que 
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Bases Conceituais da 
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devido ao fato de as pessoas serem motivadas por necessidades não 
satisfeitas, os gestores precisam conhecer quais são essas necessi-
dades e dedicar-lhes atenção. Teóricos como Maslow, Alderfer e Mc-
Clelland criaram modelos para explicar a motivação por meio da teoria 
da necessidade. 
É importante salientar que alguns estudos demonstram que en-
quanto as necessidades de ordem inferior não forem sanadas as ne-
cessidades de ordem superior não motivarão os indivíduos. 
A teoria da autoeficácia 
Afirma que as crenças das pessoas em relação à própria capa-
cidade formam um importante componente da motivação, ou seja, 
quando uma pessoa não acredita em sua capacidade de desempenhar 
um trabalho, existe uma grande probabilidade de que ela nem tente 
iniciar esse trabalho. A teoria do reforço por sua vez afirma que o his-
tórico de reforços podem influenciar no comportamento do indivíduo 
e de acordo com esse pensamento, comportamentosrelevantes ao 
trabalho que são reforçados tendem a ser repetidos no futuro.
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Avaliação de 
Pessoas18 
A teoria da expectativa
Tenta explicar por um raciocínio lógico como as recompensas 
levam ao comportamento por um ciclo, onde o indivíduo acredita que 
terá um bom desempenho se for esforçado e esse desempenho trará 
recompensa. A avaliação do desempenho (que será explicada mais a 
fundo nos conteúdos seguintes) se insere nesse ciclo, visto que, o de-
sempenho desse funcionário será avaliado.
 A motivação está intimamente ligada à aptidão, uma vez que 
pessoas com altos níveis de aptidão também podem ter altos níveis de 
motivação. Essa associação pode ser explicada pelo raciocínio de que 
a aptidão leva o indivíduo a um bom desempenho e o bom desempe-
nho pode gerar boas recompensas e assim, como demonstrado em 
parágrafos anteriores, com a recompensa adequada o indivíduo fica 
mais motivado a melhorar seus índices de desempenho.
 A idade também é um fator que compõe a discussão quando 
se fala em desenvolvimento humano. No senso comum acredita-se 
que a produtividade tende a cair com o passar dos anos, porque al-
gumas aptidões físicas se deterioram com a idade e isso é verdade 
quando falamos de atletas e indivíduos que precisam de um alto ren-
dimento físico, entretanto pesquisas demonstram que funcionários 
mais velhos em muitas ocupações são tão produtivos quanto seus 
colegas mais jovens. 
 Outra variável que influencia no desenvolvimento são as con-
dições ambientais, visto que o ambiente de trabalho pode afetar o de-
sempenho de tarefas de muitas maneiras, tanto positivamente quanto 
negativamente. A teoria das características do trabalho desenvolvida 
por Hackman e Oldham (1976, 1980), afirma que as características 
intrínsecas das tarefas do trabalho levam a estados psicológicos que 
culminam na satisfação, motivação e bom desempenho das tarefas. 
Segundo essa teoria as características essenciais (ou do trabalho), 
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Bases Conceituais da 
Avaliação de Desempenho 19
que são variedade de habilidades, identidade da tarefa e significância 
da tarefa, autonomia e feedback, levam a estados psicológicos decisi-
vos, são eles: significabilidade vivenciada, responsabilidade vivencia-
da, conhecimento dos resultados. Sendo assim, quando os trabalhos 
induzirem esses estados, os indivíduos, se sentirão motivados e satis-
feitos e apresentarão um desempenho melhor (SPECTOR, 2012).
 Para avaliar com clareza o desempenho realizado pelos fun-
cionários é necessário saber não só os conceitos de avaliação, mas 
também quais os objetivos da avaliação do desenvolvimento (AD). 
Você conhecerá os benefícios e objetivos da AD no conteúdo seguinte.
Leitura Complementar
 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional. 2. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Leia o caso de apoio na página 246 e as teorias sobre a motivação na 
página 247. Esse conteúdo te ajudará a compreender como a motiva-
ção pode influenciar no desempenho das pessoas.
 ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 
2006.
Leia o conceito de CHA – conhecimentos, habilidades e atitudes nas 
páginas 145 e 146 para aprofundar seu conhecimento. 
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Avaliação de 
Pessoas20 
Para Refletir
Para refletir em relação às teorias de motivação, pesquise em uma 
empresa de grande porte que pode ser da sua cidade ou não, se ela 
utiliza métodos para promover a motivação dos funcionários, em caso 
positivo cite os quais.
1.2 
OBJETIVOS E BENEFÍCIOS DA 
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Como foi explicado nas páginas anteriores o desempenho hu-
mano nas organizações é muito importante para que a empresa possa 
atingir suas metas e índices. Mas algumas perguntas surgem:
 Como medir esse desempenho? 
 Como saber se o funcionário está no cargo onde possa de-
senvolver suas potencialidades? 
 Como saber se os reforços, por exemplo, como aumento de 
salário, estão surtindo efeito?
Com a finalidade de responder a esses questionamentos surge 
a avaliação de desenvolvimento, mas antes de explicar o que é avalia-
ção uma breve reflexão a cerca de alguns procedimentos que a maior 
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Bases Conceituais da 
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parte dos indivíduos já vivenciou faz-se necessária para a compre-
ensão básica de como funciona esse procedimento tão realizado nas 
instituições.
Desde a infância as pessoas são “treinadas” para realizarem 
avaliações, das simples, como saber qual o melhor biscoito a comprar 
no supermercado, as mais complexas como escolher qual o valor da 
remuneração de um funcionário. Ainda na escola o indivíduo também 
aprende a ser avaliado quando se submete as provas necessárias para 
ser aprovado ou não no colégio, onde o professor mensura se o aluno 
está apto ou não a prosseguir nas etapas escolares.
Mantendo essa linha de raciocínio, percebeu-se que assim como 
era necessário atribuir notas as provas realizadas na escola, é neces-
sário criar critérios para analisar o quanto o funcionário desenvolve 
de suas potencialidades na empresa além de saber o quanto que ele 
pode desenvolver. 
Nesse contexto surge a avaliação de desempenho, que pode ser 
chamada por vários nomes adotados pelas instituições como: avaliação de 
mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência 
individual entre outros, sendo que já existe no Brasil ha mais de 50 anos.
Para Tachizawa et al. (2001) a avaliação é um conjunto de téc-
nicas cuja finalidade é estimar a qualidade da contribuição prestada 
pelo empregado à empresa. É importante realizar a avaliação para di-
ferenciar funcionários que não se dedicam e/ou não possuem bom 
desempenho de funcionários que se dedicam plenamente a empresa 
e ajudam a instituição a alcançar seus objetivos. 
A avaliação do desempenho (A.D.) 
Definida como uma visão integrada do desempenho de cada 
pessoa, em função das atividades que desempenha, das metas e re-
sultados a serem alcançados, das competências que oferece e do seu 
potencial de desenvolvimento. 
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Pessoas22 
A avaliação do desempenho tem como objetivo central julgar ou 
estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e qual a 
sua contribuição para a empresa que trabalha (CHIAVENATO, 2010b).
Embora não haja um consenso em relação aos objetivos da A.D. 
existem alguns objetivos comuns a vários autores. A identificação do 
valor dos funcionários para a empresa, por exemplo, é um desses obje-
tivos, mas também fornecer informações indispensáveis que ajudem o 
desenvolvimento de outras atividades relacionadas à gestão de pesso-
as, tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados, além de 
abastecer a organização com informações periódicas (ARAUJO, 2006).
Além dos objetivos citado acima outros objetivos também pode 
ser adicionado. O ajustamento do funcionário ao cargo desempenhado 
é um desses objetivos, uma vez que o indivíduo quando exerce o car-
go adequado a seu perfil tem maior probabilidade de possuir um maior 
desempenho (a analise de cargos será explicada no conteúdo seguinte). 
As necessidades de treinamento podem ser observadas por 
meio da A.D., vale salientar que o treinamento é uma etapa muito im-
portante a ser vivida no ambiente organizacional.
A realização de avaliações de desenvolvimento ajuda na mo-
tivação dos funcionários em relação à produtividade, possibilitando 
assim, o alcance de todo o potencial dessas pessoas, gerando conse-
quentemente resultados positivos para a organização.
Os dados obtidos na avaliação de desenvolvimento podem be-
neficiar tanto os funcionários como visto no paragrafo anterior como 
as organizações.
Esses dados podem ajudar aos gestores a tomar decisões, de-
senvolver feedback voltado para os subordinados além de verificar 
a eficácia das práticas e procedimentos já adotados pela empresa 
(SPECTOR, 2012).
Tema 1
Bases Conceituais da 
Avaliação de Desempenho 23
Ao realizar uma avaliaçãode desempenho deve-se lembrar de 
que o foco tem que ser no negócio na procura incansável por um me-
lhor resultado possível. 
O foco não pode ser somente a unidade de trabalho, mas sim 
pensando na organização como um todo, ou seja, não se pode pensar 
só em um setor e sim no que aquele setor pode dar de retorno para a 
unidade empresarial como um todo (ARAUJO, 2006).
As empresas precisam realizar a medição do seu desempenho 
para poder comparar esse resultado com o desempenho de seus con-
correntes, identificar as atividades que acrescentam valor ao produto 
e/ou serviços desenvolvidos além de rever estratégias organizacio-
nais para curto, médio e longo prazo para alcançar os resultados (AL-
MEIDA; MARÇAL; KOVALESKI, 2004).
Para alcançar os objetivos e benefícios da avaliação do desem-
penho descritos nos parágrafos anteriores é indispensável, antes de 
realizar esse procedimento, observar algumas questões como:
 medir o desempenho real, além de garantir que a função, as 
atividades que devem ser desempenhadas pelo funcionário 
e suas responsabilidades sejam claras; 
 a empresa buscar uma relação entre a recompensa seja ela 
salarial, funcional ou de outra espécie (mencionada no con-
teúdo anterior) e a avaliação de desempenho. Traçada essa 
relação o funcionário estará mais motivado a ter um bom 
desempenho;
 a direção da empresa precisa apoiar por inteiro a realização 
dessas atividades.
É necessário existir um meio de elevar a autoestima dos indiví-
duos a serem avaliados e melhorar os resultados da organização.
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Avaliação de 
Pessoas24 
Alguns critérios de desempenho devem ser utilizados para re-
alizar a avaliação. Eles são padrões em que é possível avaliar os de-
sempenhos, ou seja, será possível diferenciar um desempenho ruim e 
um bom desempenho. 
É necessário saber o que deve ser desenvolvido para que a ava-
liação seja realizada. Por exemplo, ao procurar o carro no estaciona-
mento precisa-se saber aspectos do veículo para identificá-lo. 
Os critérios podem ser separados em reais e teóricos. O critério 
teórico é definido como o desempenho esperado explicado de forma 
teórica, já o critério real é o desenvolvimento esperado na prática. 
Um caso pode exemplificar melhor os critérios citados no para-
grafo anterior: imagine que Anderson é vendedor de roupa, então o cri-
tério teórico dele é vender roupas e o critério real é a venda mensal dele. 
A complexidade dos critérios pode variar, uma vez que muitos 
trabalhos envolvem várias tarefas e essas por sua vez podem ser ava-
liadas de pontos de vista diferentes, como por exemplo, a qualidade 
do trabalho realizado pelo funcionário, ou seja, se esse indivíduo rea-
liza bem o serviço proposto, e também pela quantidade por exemplo 
quantas tampas por minuto ele coloca nas garrafas, ou seja, qual a 
velocidade dessa pessoa em suas tarefas. Esses critérios também po-
dem ser analisados por níveis, utilizando categorias como ruim, regular, 
bom e excelente. 
A avaliação do desempenho pode ser baseada em cargos e ba-
seada em competências. 
Avaliação baseada em cargos
O objetivo primário é obter cargos adequadamente desempe-
nhados pelos ocupantes; já os benefícios esperados após a realização 
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Bases Conceituais da 
Avaliação de Desempenho 25
desses procedimentos consistem na adequação dos funcionários para 
os cargos ocupados. 
O indicador que serve para mensurar o sucesso dos procedi-
mentos de avaliação é a ocupação dos cargos e bom desempenho dos 
funcionários na organização.
Avaliação baseada em competências 
Tem o objetivo primário de avaliar as competências individuas ou 
grupais; enquanto o objetivo final é apontar as competências adequa-
damente aplicadas pelo funcionário no trabalho. Os benefícios espera-
dos consistem na adequação das competências ao negócio da empresa 
e resultados das competências aplicadas ao negócio da organização.
Não existe avaliador específico para realizar a avaliação. As em-
presas podem usar diferentes alternativas quando for avaliar o de-
sempenho e esses métodos de avaliação serão explicados nos próxi-
mos conteúdos (1.3 e 1.4). 
Na maior parte das instituições o gerente é responsável pela 
avaliação devido a sua proximidade com os subordinados e realiza 
uma constante avaliação; o setor de recursos humanos (RH) presta 
assessoria estabelecendo critérios para a avaliação acontecer. Caso o 
inverso seja feito, ou seja, os subordinados analisarem o gerente em 
relação ao fornecimento de condições para obter um bom desempe-
nho, a avaliação é chamada de avaliação para cima. 
Uma das tendências mais fortes em avaliação é a A.D. envol-
vendo indivíduo e o gerente, em que o gerente, orienta, treina informa, 
equipa e cria metas e objetivos a alcançar e o funcionário fornece o 
desempenho e resultados além de cobrar os recursos do gerente.
A equipe de trabalho também pode avaliar seu desempenho, 
nesse caso a própria equipe vai definir as metas e como alcançá-las. A 
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Avaliação de 
Pessoas26 
avaliação pode ser feita em relação ao o grupo específico ou individu-
almente dos participantes. 
O órgão de RH ainda pode ser responsável pela avaliação, entre-
tanto a total responsabilidade pela avaliação restrita a esse órgão está 
em declínio, pois utilizando só órgão de RH esse tende a monopolizar 
todo o processo de avaliação.
O feedback de desempenho citado em parágrafos anteriores 
consiste na etapa posterior a coleta dos dados referentes ao desem-
penho dos funcionários. 
Essa etapa é muitas vezes interrompida, posto que as defesas 
dos indivíduos avaliados no processo de avaliação são acionadas ao 
ouvir críticas negativas de seu trabalho. 
O feedback em 360° foi criado para atenuar esses problemas 
com indivíduos muito defensivos e esse método surge a partir de qua-
tro fontes, são eles: o chefe, os subordinados, os colegas e os próprios 
funcionários. O processo consiste em obter dados desses grupos ano-
nimamente (excluindo-se os dados do chefe) e após a análise destacar 
os pontos e conversar com o funcionário demonstrando esses pontos 
escritos (WILLIAMS, 2010).
Precisamos conhecer qual o histórico dos métodos de avaliação 
e as inovações existentes, para aplicá-los de modos eficaz e conse-
quentemente atingir os objetivos e benefícios da A.D.. No conteúdo 
seguinte você conhecerá os métodos tradicionais de avaliação do de-
sempenho e as novas tendências em avaliação do desempenho.
Tema 1
Bases Conceituais da 
Avaliação de Desempenho 27
Leitura Complementar
 ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 
2006.
Leia o item 6.4 na página 147 para conhecer um pouco mais sobre os 
cuidados necessários para realizar a avaliação de desempenho.
 PEREIRA, Maria Célia Bastos. RH Essencial. São Paulo: Saraiva, 
2015.
Veja na página 98 a figura 6.2. para compreender as etapas e 
necessidades do processo de avaliação. 
Para Refletir
Pense em uma situação na qual você é o responsável pela avaliação 
que está sendo realizada na empresa onde você trabalha.
Crie um modo de abordagem para explicar quais os benefícios e obje-
tivos da avaliação de desenvolvimento a alguns funcionários que não 
estão colaborando com o processo.
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Avaliação de 
Pessoas28 
1.3 
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E 
NOVAS TENDÊNCIAS EM AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Como vimos nos conteúdos anteriores, a avaliação de desenvol-
vimento é utilizada em empresas brasileiras durante décadas. Nas pá-
ginas seguintes você poderá conhecer os métodos tradicionais, usa-
dos para avaliar desempenho nas organizações e também as novas 
tendências aplicadas nesse contexto.
Para Chiavenato (2009; 2010b), avaliar não é uma tarefa fácil, 
uma vez que se faz necessário usar os critérios de igualdade e de 
justiça além de estimular os funcionários. Para realizar essa tarefa 
árdua existe um grande número de métodos que podem ser aplica-
dos, muitas instituições criam seus própriossistemas de avaliação, 
seja por nível hierárquico ou por áreas de alocação do pessoal como, 
por exemplo, sistema de avaliação de gerentes, mensalistas, horistas, 
vendedores etc. Os sistemas devem atender aos objetivos específicos 
em função das características do pessoal envolvido. 
Dentre os métodos tradicionais existentes, os mais utilizados são:
 método das escalas gráficas;
 método de escolha forçada;
 método da pesquisa de campo;
 método de incidentes críticos;
 métodos mistos;
 listas de verificação.
Tema 1
Bases Conceituais da 
Avaliação de Desempenho 29
A explicação mais detalhada em relação a cada método será 
disposta no conteúdo 1.4 Métodos de Avaliação de Desempenho, en-
tretanto, no conteúdo atual iremos nos deter na explanação das van-
tagens e desvantagens dos métodos tradicionais.
Iniciamos nossa lista de vantagens e desvantagens dos méto-
dos tradicionais como:
Método das escalas gráficas
 Esse é um dos métodos mais utilizado pelas empresas que é 
composto por um formulário de dupla entrada, no qual, as linhas re-
presentam os fatores que serão analisados e as colunas os graus de 
avaliação. 
Podemos entender esse método pelo exemplo que segue: Fran-
cisco analisa João que é um funcionário e raramente falta ao traba-
lho. No fator assiduidade Francisco relaciona que João é excelente, 
em outro fator como pontualidade João não é tão bom assim e Fran-
cisco ainda coloca como excelente. O exemplo demonstra um efeito 
chamado halo effect ou efeito de esteriotipação, em que o avaliador 
pode considerar um empregado ótimo em todos os fatores e o efeito 
inverso também pode acontecer quando um avaliador considera os 
subordinados como fracos em todos os aspectos. 
Método da escolha forçada (forced choice method) 
Consiste em avaliar o desempenho dos subordinados a partir da 
escolha de frases que descrevem o desempenho individual. A gran-
de vantagem da escolha forçada é diminuir o halo effect (citado como 
fator negativo nas escalas gráficas) e assim como o método anterior o 
método de escolha forçada tem aplicação simples e não exigem pre-
paro prévio dos avaliadores.
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Avaliação de 
Pessoas30 
As desvantagens da escolha forçada consistem no processo de-
morado, complexo e cuidadoso da elaboração desse método, as infor-
mações mais aprofundadas em relação ao avaliado não são passiveis 
de análise, ou seja, esse método limita-se a caracterizar os emprega-
dos em bons, fracos e médios. Quando utilizado para desenvolvimen-
to de recursos humanos esse método necessita de informações so-
bre treinamento, potencial de desenvolvimento entre outros fatores. 
A técnica é pouco conclusiva em relação aos resultados além de não 
possibilitar uma participação ativa do avaliado.
Método da pesquisa de campo 
É baseado em entrevistas realizadas com superior imediato 
(supervisores, gerente etc.), executadas pelo chefe com assessoria 
de um especialista em avaliação também chamado de staff. O méto-
do em questão tem como vantagem principal o fornecimento de uma 
avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada funcionário, locali-
zando causas de comportamento e fontes de problemas, porque com 
a pesquisa de campo é realizado um estudo mais detalhado das ne-
cessidades para que o avaliado atinja um bom desempenho. O método 
da pesquisa de campo permite a partir dos resultados a realização de 
planejamento de ações capaz de remover os obstáculos e proporcio-
nar melhoria do desenvolvimento. A possibilidade de entrosamento 
entre as equipes envolvidas também é característica positiva marcan-
te desse método além de ser um dos métodos mais completos de ava-
liação de desenvolvimento.
As desvantagens apontadas na literatura em relação ao método 
em questão consistem na demora em realizar esse procedimento, vis-
to que será efetuada uma entrevista para cada empregado, causando 
uma elevação no custo para realizar esse método também atribuído 
ao pagamento de um especialista para dar assessoria.
Tema 1
Bases Conceituais da 
Avaliação de Desempenho 31
Método de incidentes críticos 
É simples e se baseia nas características extremas, ou seja, em 
casos muito positivos (sucesso) ou muito negativos (fracasso). O 
principal ponto positivo desse instrumento consiste na avaliação do 
desempenho em excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim, 
desse modo os comportamentos negativos podem ser corrigidos, e 
eliminados ao passo que os positivos sejam realçados e melhor apli-
cados. Esse método fácil de ser montado e utilizado.
As desvantagens desse método consistem na tendenciosidade 
e parcialidade por fixar-se em poucos aspectos do desenvolvimento e 
não se preocupar com características normais do desempenho.
 Lista de verificação 
É um instrumento utilizado como um check-list (lista de inspe-
ção) para o gerente avaliar todas as características principais de um 
funcionário, funciona como uma versão simplificada do método das 
escalas gráficas.
Método de comparação binária 
Avalia cada indivíduo do grupo em relação aos fatores de de-
sempenho. Esse método é simples, mas o uso só é indicado caso o 
avaliador não possa utilizar nenhum dos métodos mais apurados de 
avaliação.
Método de frases descritivas
 É muito parecido com o método de escolha forçada, é diferente 
por não obrigar a escolha das frases e não é preciso. No Brasil esse 
método não é muito usado.
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Avaliação de 
Pessoas32 
Método da autoavaliação
É o método pelo qual o indivíduo avalia seu próprio desempe-
nho. Esse método pode ser realizado em forma de relatórios, escalas 
gráficas ou até frases, mas para utilizá-lo é necessário que o funcioná-
rio tenha uma boa maturidade profissional.
As críticas existentes em relação aos métodos tradicionais são 
voltadas principalmente aos aspectos burocráticos e tendência a consi-
derar pessoas como homogêneas. Os métodos citados nos parágrafos 
anteriores muitas vezes são considerados como ultrapassados. Com a 
modernidade, a tendência de utilizar a rede de computadores da em-
presa (intranet) e a internet é observada bem como a simplificação dos 
processos e consequente descontração em relação aos processos. 
Diante da necessidade de criar métodos que acompanhem as mu-
danças realizadas no modo de gerir os recursos humanos novos métodos 
surgem. Veremos nos próximos parágrafos os métodos modernos de 
avaliação do desempenho que se caracterizam pela maior participação 
do empregado em seu próprio planejamento de desenvolvimento pesso-
al com foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.
Uma das principais tendências na avaliação do desempenho 
citadas por Chiavenato (2009), é a criação de indicadores em que a 
empresa é vista como um todo para traçar metas e objetivos a serem 
atingidos. Os critérios de avaliação são formulados em conjunto entre 
o funcionário e o gerente para que os reforços como remuneração e 
premiações, por exemplo, sejam realizados. Em relação aos indicado-
res assim como os outros pontos citados eles devem ser escolhidos 
em conjunto e podem ser distribuídos entre financeiros (itens finan-
ceiros como fluxo de caixa e lucratividade), ligados ao cliente (satis-
fação, competitividade em preço ou qualidade), internos (tempo de 
processo e ciclo de processo), inovação (desenvolvimento de novos 
processos e projetos de melhoria).
Tema 1
Bases Conceituais da 
Avaliação de Desempenho 33
A finalidade dos indicadores é ajudar na comparação e na cria-
ção de novas metas criando benchmarks também chamados de pon-
tos de referência. Para você entender melhor vamos pensar nas notas 
da escola onde a média é seis, ou seja, a referência para avançar na 
série da escola é ter média igual ou superior a seis, mas você pode 
traçar a meta de ser aprovado com média sete por exemplo.
A avaliação de desempenho nessa nova perspectiva pode ser 
integrada as práticas do setor de recursos humanos identificando ta-
lentos que ajudam a empresa a obterbons resultados, e esse talento 
pode ser aproveitado ou remanejado para um cargo superior. No pró-
ximo conteúdo estudaremos melhor as questões referentes a cargos. 
Sendo assim, o processo de avaliação aqui apresentado consequen-
temente também ajuda o setor de RH da instituição a analisar quais 
pontos devem ser corrigidos e quais a manutenção deve ocorrer.
A realização da avaliação por um modo mais simples e não es-
truturado (sem tantos questionários) é uma das grandes preocupa-
ções nesse novo período das empresas. Esse modo de avaliar acon-
tece como se fosse um contrato no qual o funcionário e o gerente se 
reúnem, definem aonde querem chegar (objetivos) e definem essas 
metas. Esse acerto pode ser realizado por uma conversa entre os indi-
víduos ou por escrito. 
O gerente arca com a responsabilidade de fornecer toda a in-
fraestrutura e materiais necessários para que o funcionário atinja a 
meta definida entre eles e o funcionário deve, por sua vez, ter um bom 
desempenho.
A avaliação de desempenho nesse contexto ajudará a dar um 
retorno do trabalho que está sendo realizado, com a avaliação tanto o 
funcionário como e o gerente saberão se devem mudar as estratégias 
criadas para atingir as metas ou se devem continuar com o modo de 
trabalho que definiram. 
34 
Avaliação de 
Pessoas34 
A avaliação de desempenho necessita da medição e compara-
ção de variáveis individuais, grupais e organizacionais com a finalida-
de de criar os critérios.
A avaliação do desempenho está focada cada vez mais nos re-
sultados, metas e objetivos e menos no comportamento. Ou seja, não 
importa como você vai atingir a meta, o jeito de fazer as atividades fica 
a cargo do funcionário. 
A partir dessa concepção os empregados tendem a cobrar mais 
de seus gestores o que chamamos de avaliação para cima. A autoava-
liação também é desenvolvia, pois, o indivíduo sabe que será cobrado 
para atingir as metas, sendo assim, ele se avaliará para saber onde 
mudar para melhorar seu desempenho. As recompensas têm papel 
fundamental nessa nova perspectiva de avaliação, pois, são as recom-
pensas que farão o indivíduo se motivar ou não para atingir as metas. 
Além dos métodos apresentados nesse conteúdo existem ou-
tros, que serão explicados no próximo conteúdo.
Leitura Complementar
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010.
Na página 256 leia a avaliação crítica para aprender um pouco mais 
em relação às tendências que estão ocorrendo na avaliação do de-
sempenho humano.
 WILLIAMS, Chuck. ADM. Tradução Roberto Galman. São Paulo: 
Cengage Learning, 2010. 
Leia o item 5.2 na página 224 para aprender mais detalhes em relação 
ao feedback em 360°.
Tema 1
Bases Conceituais da 
Avaliação de Desempenho 35
Para Refletir
Elabore um modelo de avaliação fictício baseado em algum método 
tradicional citado nesse conteúdo para avaliar uma empresa fictícia 
que é uma montadora de geladeira com 300 funcionários trabalhando 
oito horas por dia.
 
1.4
 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO 
DE DESEMPENHO
Meus parabéns, falta pouco para você acabar de estudar nosso 
primeiro tema. Neste conteúdo você aprenderá os métodos de avalia-
ção utilizados, mesmo não existindo um consenso quanto à classifica-
ção dos métodos. De modo geral os métodos podem ser classificados 
em duas categorias, a avaliação direta, em que as técnicas são centra-
das no indivíduo e aqueles que fazem a avaliação relativa ou por com-
paração, em que a eficiência do funcionário é medida em comparação 
ao seu grupo de trabalho.
Em geral as medidas objetivas (conteúdo 1.3) do desempenho 
são utilizadas para a avaliação do desempenho. Essas medidas são 
facilmente quantificadas e inclui número de unidades produzidas, 
número de refugos e resíduos, quantidades vendidas, quantidade de 
queixas de clientes e índices de rejeição (WILLIAMS, 2010). 
36 
Avaliação de 
Pessoas36 
Vamos usar um exemplo para que você caro estudante possa 
compreender melhor as medidas objetivas. Pense em João, ele é ge-
rente da empresa x de torneiras e chuveiros e quer avaliar Francis-
co, um funcionário da linha de montagem. Francisco vai usar como 
critérios de desempenho no trabalho o número de faltas, ausência de 
pontualidade, produtividade, acidentes e incidentes (os incidentes 
podem ser brigas ou agressão físicas). Para cada critério Francisco 
atribui uma medida para analisar o rendimento; nesse caso ele uti-
lizou o número de faltas no ano para contar as ausências, o número 
de atrasos no ano para observar a pontualidade, quantas torneiras ele 
conseguiu montar, quantos acidentes João sofreu no ano para medir 
os acidentes e por fim quantos incidentes no ano João teve. Existem 
vários tipos de produtividade e ela varia de acordo com a profissão, 
por exemplo, um escritor terá como medida da produtividade quantos 
livros ele escreveu, já um advogado terá como medida o número de 
causas vencidas.
Muitas vezes as medidas objetivas de desempenho não podem 
ser aplicadas; caso isso ocorra, às medidas subjetivas de desempe-
nho são adotadas para mensurar o desempenho de um trabalhador. 
A Escala Gráfica de Avaliação – EGA é o tipo mais comum de medi-
da subjetiva de desempenho, embora seja muito suscetível a erros de 
avaliação. Ela é distribuída em escala tipo Likert de cinco pontos, em 
que 1 represente muito ruim, 2 ruim, 3 média, 4 boa e 5 muito boa. 
Como foi mencionado no conteúdo 1.3 a EGA é formada pelos fatores 
previamente definidos e dispostos nas linhas e os graus atribuídos 
aos fatores nas colunas.
 Vamos usar novamente o exemplo do funcionário Francisco 
e seu gerente João que resolveu utilizar a escala gráfica. Para tanto, 
João precisou definir os fatores a serem analisados, escolheu usar 
como critérios o conhecimento de Francisco em relação a seu traba-
lho, como Francisco se relaciona com seus colegas de trabalho, se o 
trabalho desempenhado por esse funcionário é bem feito (qualidade 
Tema 1
Bases Conceituais da 
Avaliação de Desempenho 37
do trabalho) e quantidade do trabalho (produtividade). Para atribuir 
essa notas João utilizou nas colunas as notas que vão de 1 a 6 em que 
1 é ruim, 2 abaixo da média, 3 medíocre, 4 médio 5 acima da média e 
6 excelente.
Essa escala funciona como uma prova onde o aluno pode obter 
uma nota que varia de 0 a 10 pontos e os fatores funcionam como 
as questões, cada questão tem um valor e o resultado final deriva da 
soma desses fatores. Geralmente são enumerados de cinco a dez fa-
tores, no exemplo citamos apenas quatro.
A Escala de Observação Comportamental – EOC é considera-
da uma alternativa popular para as escalas gráficas de avaliação. As 
EOCs são escalas de avaliação que indicam a frequência com que os 
trabalhadores possuem comportamentos específicos, representati-
vos das dimensões do cargo, críticos para o desempenho bem-suce-
dido no cargo. A EOC também é uma escala tipo Likert de cinco pontos 
que varia de 1 a 5, em que 1 represente quase nunca e 5 quase sem-
pre. Essa escala divide-se em dimensões (normalmente doze) que re-
presentam áreas importantes a serem desenvolvidas nos cargos em 
questão, dentro dessas áreas são criados itens relacionados e esses, 
38 
Avaliação de 
Pessoas38 
serão analisados segundo a pontuação citada. É importante ressaltar 
que esses itens devem ser características positivas como: entrar em 
contato com outras lojas para ajudar os clientes a encontrarem arti-
gos que não se encontram no estoque. As EOCs são muito escolhidas 
porque além de produzir boas avaliações das dimensões críticas do 
desempenho os gestores podem por meio delas proporcionar um re-
torno em relação ao desempenho do funcionário além de distinguir 
funcionários ruins, bons e excelentes (WILLIAMS, 2010).
O método de escolha forçada foi criado na Segunda Guerra 
Mundial por técnicos americanos com a finalidade de escolher oficiais 
das Forças Armadas Americanas. Nelesão criados blocos compostos 
por duas ou mais frases descritivas que focalizam determinados as-
pectos do comportamento. Nesse método o avaliador deve escolher 
duas frases que descrevem o funcionário. É importante salientar que 
na hora de formar os blocos geralmente constituídos por quatro fra-
ses, existem duas frases negativas e duas com características positi-
vas, existe também a possibilidade dos blocos serem compostos por 
quatro frases positivas. 
O método de pesquisa de campo é considerado um dos méto-
dos mais completos por não se deter na avaliação inicial. O método 
também fornece análises complementares, planejamento estratégico 
e um acompanhamento do desenvolvimento. Como foi comentado no 
conteúdo 1.3 o método de pesquisa de campo tem como base a entre-
vista de um especialista com um supervisor ou gerente. É um método 
caro para a empresa, como vimos nas desvantagens. Vamos entender 
agora como realizar esse método.
Vamos dividir o processo em quatro etapas, a avaliação inicial, a 
análise complementar, o planejamento e por fim o acompanhamento.
Tema 1
Bases Conceituais da 
Avaliação de Desempenho 39
Na avaliação inicial o desempenho de cada funcionário é inicial-
mente avaliado. Vamos tomar como exemplo João o gerente e Fran-
cisco o funcionário. João agora irá realizar uma avaliação de pesquisa 
de campo e pensou junto com Júlia (a especialista contratada para dar 
o suporte necessário a João) os critérios de avaliação e quais funcioná-
rios seriam avaliados. Após essa etapa João realizará a avaliação inicial 
de Francisco, para isso o gerente avaliará se o desempenho desse in-
divíduo é satisfatório, mais que satisfatório ou insatisfatório. É como 
se João fizesse a pergunta: O que posso dizer sobre o desempenho de 
Francisco? 
Caso o desenvolvimento de Francisco seja classificado como in-
satisfatório as seguintes perguntas são utilizadas:
40 
Avaliação de 
Pessoas40 
 Por que o desenvolvimento foi insatisfatório?
 Quais os motivos que justificam o desempenho ruim?
 Francisco deixou de cumprir alguma de suas responsabili-
dades? 
 Francisco possui qualidades?
Existe também o caso inverso que é o bom desempenho de 
Francisco, caso ele tenha recebido essa classificação. Sendo assim, as 
seguintes perguntas são feitas:
 Por que o desempenho foi satisfatório? (ou muito bom)?
 Que motivos justificam esse desempenho?
 Francisco possui alguma deficiência?
Depois de realizada essa primeira etapa a análise complemen-
tar é feita, e consiste na atividade em que cada funcionário será ava-
liado com profundidade. Nessa etapa o especialista realiza perguntas 
ao supervisor ou gerente (também chamado de líder). Retomando o 
exemplo, Júlia faz perguntas a João em relação a Francisco, baseada 
na avaliação inicial.
Vamos pensar novamente no desempenho satisfatório de Fran-
cisco. Ocorrendo essa avaliação inicial em relação a Francisco, Júlia 
faz as seguintes perguntas a João:
 Francisco recebeu que tipo de ajuda?
 Quais foram os resultados?
Tema 1
Bases Conceituais da 
Avaliação de Desempenho 41
 Francisco já recebeu treinamento?
 Ele precisa de treinamento?
Caso o inverso aconteça onde o desenvolvimento de Francisco 
seja classificado como insatisfatório Julia utilizará perguntas como:
 Já experimentou pedir para Francisco fazer tarefas mais di-
fíceis? Já substituiu alguém em cargo mais alto?
 Quais foram os resultados?
 Francisco já recebeu treinamento?
 Ele precisa de treinamento? Demonstra potencial para de-
senvolver-se?
A seguinte etapa é o Planejamento que consiste em um plano de 
ação voltado para o funcionário. O plano pode ser um aconselhamen-
to, readaptação, treinamento, demissão e/ou substituição, promoção 
para outro cargo ao até a manutenção desse empregado na atividade 
que ele já desempenha.
A etapa final desse método é o acompanhamento também cha-
mado de fair play onde uma verificação ou comprovação do desempe-
nho é realizada com a finalidade de avaliar o funcionário em longo prazo.
A avaliação 360° é um método de avaliação do desempenho 
moderno, considerado um dos métodos de avaliação mais ricos por-
que envolve vários indivíduos que convivem com o funcionário que 
será avaliado.
O processo pode ser realizado por formulários enviados por in-
tranet, e-mail ou respondidos pelo papel. Consiste em enviar esses 
42 
Avaliação de 
Pessoas42 
formulários para as pessoas que convivem com esse funcionário (Ge-
rente, colegas do mesmo nível e subordinados) além do próprio ava-
liado, pois, ele fará sua autoavaliação. 
Algumas críticas são realizadas a esse método em relação às re-
ações que podem causar nos funcionários, uma vez que, não se sabe 
como esses indivíduos reagirão ao receber os comentários, é preciso 
antes de tudo observar se o funcionário está preparado para passar 
por esse tipo de avaliação.
Tema 1
Bases Conceituais da 
Avaliação de Desempenho 43
A avaliação participativa por objetivos – APPO é outro méto-
do moderno caracterizado pela participação ativa do avaliado no pro-
cesso de avaliação. O método em questão pode ser dividido em seis 
etapas em que a primeira consiste na definição dos objetivos, também 
chamada de formulação de objetivos consensuais. É chamado con-
sensual porque deriva de um acordo (consenso) entre o funcionário 
e o gerente. Essas metas e objetivos são traçado com a finalidade de 
melhorar o desempenho da empresa. 
A segunda etapa é constituída pelo comprometimento pessoal 
quanto ao alcance dos objetivos formulados, uma vez formulados os 
objetivos o funcionário precisa estar comprometido para alcança-los 
por isso é salutar que o objetivo seja consensual como visto no para-
grafo anterior. 
A terceira etapa é identificada como a negociação com o gerente 
em relação aos meios necessários para o alcance dos objetivos, nessa 
etapa o funcionário conversa com o gerente em relação aos materiais 
e meios necessários para que ele consiga atingir a meta traçada na 
primeira etapa.
A quarta etapa é o desempenho, ou seja, a estratégia pessoal 
escolhida pelos indivíduos para alcançar os objetivos pretendidos. 
Esse é o aspecto principal desse sistema, em que o indivíduo tem au-
tonomia para decidir como realizará as tarefas, sabendo que deverá 
atingir os objetivos e que será cobrado pelos resultados.
A quinta etapa é composta pela constante monitoração dos re-
sultados e comparação com os objetivos formulados, em que o geren-
te pode ajudar ao funcionário a se autoavaliar. Essa etapa é constitu-
ída pela medição constante com a finalidade de saber se os objetivos 
foram ou serão alcançados.
A sexta etapa é chamada de retroação intensiva e continua da ava-
liação conjunta que é um tipo de feedback conjunto, em que todo o pro-
jeto é avaliado para serem feitas adequações ou continue a surtir efeito.
44 
Avaliação de 
Pessoas44 
Caro estudante, chegamos ao fim do nosso primeiro tema, pa-
rabéns. Espero que tenha compreendido esse tema, no próximo tema 
você entenderá como funciona a descrição e análise de cargos, uma 
vez que a avaliação de desempenho está diretamente ligada à temá-
tica de cargos e as políticas salariais da empresa. O funcionário que é 
avaliado ocupa um cargo e se esse cargo não estiver bem definido o 
desempenho pode ser comprometido. 
Leitura Complementar
 SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizações. Tradução Cristina 
Yamagami. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
Leia na página 91 o quadro pesquisa internacional para entender me-
lhor a problemática relacionada a precisão das avaliações realizadas 
por supervisores.
 ARAUJO, luis César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: atlas, 2006.
Leia o estudo de caso da página 164 e 165 para visualizar de um modo 
prático como a avaliação de desempenho é realizada.
Para Refletir
Pesquise com os gestores de recurso humanos das principais empre-
sas de sua cidade quais os métodos de avaliação mais utilizados entre 
os que foramapresentados nesse tema. 
Tema 1
Bases Conceituais da 
Avaliação de Desempenho 45
Resumo
Caro aluno, nesse tema você pode entender que o desempenho hu-
mano é definido como o efeito da atividade realizada pelo funcionário 
no âmbito organizacional e pode ser dividido em três perspectivas, 
sendo elas o desenvolvimento, o comportamento e o esforço.
No conteúdo 1.1. vimos que a aptidão, a motivação, restrições organi-
zacionais (como por exemplo, um treinamento ineficaz) e característi-
cas pessoais podem interferir no desenvolvimento do indivíduo, e por 
essa questão devemos conhecer um pouco mais em relação às teorias 
de motivação que são as teorias da necessidade, a teoria da autoeficá-
cia e a teoria da expectativa. 
No conteúdo 1.2 vimos que a avaliação é um conjunto de técnicas cuja 
finalidade é estimar a qualidade da contribuição prestada pelo empre-
gado à empresa bem como os benefícios e objetivos da avaliação de 
desempenho.
No conteúdo 1.3 explicamos os métodos tradicionais de avaliação do 
desempenho e novas tendências em avaliação do desempenho. Nesse 
conteúdo comentamos o método das escalas gráficas, de escolha for-
çada, da pesquisa de campo, de incidentes críticos, métodos mistos, 
listas de verificação. 
No conteúdo 1.4 destacamos os métodos da escala gráfica – EGA, a 
escala de observação comportamental – EOC, o método de escolha 
forçada, o método de pesquisa de campo, a avaliação participativa por 
objetivos – APPO e a avaliação 360°.