DI_AVA_DES_ U2 - Livro Didático

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INTRODUÇÃO
Caro estudante, nesta aula você conhecerá a primeira metodologia utilizada para a avaliação de desempenho,
a escala grá�ca. Para iniciar os estudos dessa metodologia, entretanto, será necessário compreender como as
modalidades de avaliação de desempenho podem ser aplicadas. Você sabia que nem sempre esse tipo de
avaliação é realizado apenas de uma pessoa para outra?
Também é possível que ambas as partes se avaliem, ou até mesmo um grupo de pessoas pode ser avaliado e
avaliar-se mutuamente! A partir desses conhecimentos, será possível compreender as vantagens e
desvantagens da metodologia mais tradicional de todas, a escala grá�ca, e conhecer suas possibilidades e
algumas dicas práticas para a sua aplicação.
Desejo a você uma excelente leitura!
Aula 1
MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA
Nesta aula você conhecerá a primeira metodologia utilizada para a avaliação de desempenho, a escala
grá�ca. Para iniciar os estudos dessa metodologia, entretanto, será necessário compreender como as
modalidades de avaliação de desempenho podem ser aplicadas.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Aula 1 - Método de escala grá�ca
 Aula 2 - Balanced Scorecard
 Aula 3 - Inspeção e resultados
 Aula 4 - Novas abordagens da avaliação de desempenho
 Aula 5 - Revisão da unidade
 Referências
TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (90, 180 E 360 GRAUS)
Prezado estudante, para que seja possível compreender a utilização do método de escala grá�ca,
primeiramente, você conhecerá as modalidades de avaliação de desempenho.
Você sabia que nem sempre a avaliação de desempenho é realizada apenas de uma pessoa em relação à
outra? Pois é! Além dessa maneira direta, é possível avaliar de maneiras variadas.
Muito embora avaliar o desempenho de modo líder-colaborador seja mais rápido e mais tradicional em
relação à sua aplicação, nem sempre ela será a mais adequada em relação ao modo de ser utilizada ou aos
resultados que ela precisa apresentar.
Então, a partir de agora, observe as modalidades a seguir:
Quadro 1 | Modalidades da avaliação de desempenho
90 graus 180 graus 360 graus
Líder avalia o colaborador
Líder avalia o colaborador
Colaborador se autoavalia, é
avaliado pelo líder, pelos colegas
de trabalho direto e de outros
departamentos, pelos clientes e
fornecedore
Colaborador avalia o líder
Colaborador avalia líder e
colegas de trabalho
Fonte: elaborado pela autora.
A primeira modalidade é conhecida por 90 graus, pois tem como ideia o líder (A) avaliar o colaborador (B) em
uma única direção, formando um ângulo reto ou de 90 graus. Observe a �gura 1 a seguir para compreender
essa ideia em uma ilustração:
Figura 1 | Ângulo de 90 graus
Fonte: Educa mais Brasil (2019).
Nessa modalidade, segundo Malheiros e Rocha (2014, p. 145), “são analisados aspectos técnicos e
comportamentais individuais, necessários ao alcance dos objetivos da empresa e à manutenção de relações
interpessoais saudáveis no dia a dia dos colaboradores”.
De todas as modalidades, essa tem como vantagem a sua praticidade em envolver apenas duas pessoas, pois
isso �exibiliza o agendamento para a avaliação, a análise de resultados e também o feedback. Uma
desvantagem é que nesse modelo, há apenas uma visão sobre o desempenho de uma pessoa, a do líder.
Riscos como a subjetividade ou até julgamentos pessoais (para o caso de pessoas pouco preparadas ou
inexperientes) podem estar presentes e distorcer os resultados da avaliação.
Na modalidade 180 graus, a intenção é de que o líder (A) continue avaliando o colaborador (B), porém, existe
um sentido de retorno nessa avaliação, quando o colaborador também avalia o líder. Observe no esquema
ilustrativo:
Figura 2 | Avaliação 180 graus
Fonte: Educa mais Brasil (2019).
Nessa categoria, é possível uma troca maior de informações entre líder e liderado, em relação às expectativas
de desempenho e o que efetivamente está sendo apresentado como resultados.
Um ponto relevante a ser considerado nesse modelo é que tanto a liderança quanto o colaborador precisam
conhecer o instrumento que estará sendo utilizado para a avaliação, assim, ocorre transparência de critérios e
intenção no processo de avaliação.
A modalidade de avaliação 360 graus presume que o colaborador seja avaliado por mais de uma pessoa com
quem ele mantém relações de trabalho e que sejam capazes de medir o desempenho dele. Observe no
esquema a seguir, ilustrado pela Figura 3, a proposta desse modelo:
Figura 3 | Avaliação 360 graus
Fonte: Malheiros e Rocha (2014, p. 149).
De acordo com Malheiros e Rocha (2014), receber informações dos seus colegas diretos (pares) e dos demais
colegas, até de outros departamentos, oferece maior riqueza de informações e de reconhecimento dos
esforços desempenhados ao longo de um período. Para implantar essa modalidade, entretanto, é necessário
que uma cultura organizacional aberta à participação de pessoas seja a base que fundamenta a gestão da
empresa.
Esse tipo exige além da cultura organizacional favorável, tempo, tecnologias, treinamento e capacitação de
pessoas para que o sistema avaliativo seja efetivo.
Agora que você já conheceu as modalidades de avaliação existentes, o que você precisa saber é que as
técnicas ou ferramentas de avaliação de desempenho que você aprenderá daqui em diante precisam ser
compatíveis à modalidade escolhida de acordo com cada situação de trabalho.
Há momentos em que a avaliação 90 graus será a que combina mais os recursos: tempo, agilidade e cultura
da empresa (mais centralizada no líder). Há outros momentos em que um instrumento mais democrático e
compartilhado como a modalidade 360 graus será a mais adequada.
MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA
A escala grá�ca é o método mais popular e utilizado por organizações que decidem assumir um modelo de
avaliação de desempenho de pessoas. Essa metodologia pode ser aplicada tanto de maneira física, utilizando-
se formulários impressos, quanto de maneira virtual, através de formulários eletrônicos facilmente
elaborados, utilizando ferramentas gratuitas e de uso intuitivo, como o Google Forms. Sua tabulação,
entretanto, pode necessitar de uma metodologia mais criteriosa, com o auxílio de planilhas eletrônicas ou
algum software especí�co para aplicar a técnica e colher seus resultados.
A intenção da ferramenta é utilizar critérios (ou indicadores) prede�nidos e uma escala de avaliação que pode
ser objetiva (numérica, por exemplo) ou subjetiva (conceitual: bom, ótimo, regular) de acordo com o modelo a
ser adotado pela empresa. Veja o exemplo a seguir:
Figura 4 | Exemplo de critérios/indicadores da escala grá�ca
Fonte: Malheiros e Rocha (2014, p. 122).
Nesse exemplo, a ferramenta pode ser utilizada de modo mais simpli�cado, cabendo ao avaliador preencher
com um “x” a sua avaliação, proveniente do seu julgamento sobre o desempenho do colaborador no período
de�nido. Também poderia ser utilizada de maneira mais enriquecida, atribuindo-se valores numéricos,
distribuindo-se pesos, se necessário, para cada indicador.
O exemplo acima demonstra uma tabela de entrada dupla, ou seja, em um eixo da tabela há elencados os
indicadores a serem avaliados, nesse caso: assiduidade (frequência), pontualidade, relacionamento e
produtividade.
Sobre a escolha dos indicadores a serem avaliados: a escolha dos indicadores é algo que deve ser coerente
com cada situação organizacional. Além da escolha dos indicadores, também é necessário que cada um deles
seja claramente especi�cado, para que o avaliador não tenha dúvida ou interprete de maneira diferente o
sentido de cada um. Observe o exemplo a seguir que ilustra essa ideia:
Quadro 2 | Indicadores para avaliação da escala grá�ca
Indicador Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo
Trabalho em equipe
Consegue
sempre
trabalhar em
equipe.
Em algumas
situações entra
em desacordo.
Em certas
situações não
consegue
trabalhar em
equipe.
Busca resolver
os problemas
com algumas
pessoas da
equipe.
Nunca trabalha
em equipe.
Resoluções de
problemasConhece o
problema e
apresenta
resoluções.
As soluções
são
apresentadas
sempre que
possível.
Às vezes
apresenta
soluções.
Não participa
das soluções.
Nunca
apresenta
solução de
problema.
Fonte: adaptado de Almeida (2014, p. 38).
A escolha de um rol de indicadores a serem avaliados pode ser guiada de acordo com a expectativa da
organização e de seus líderes em relação ao aprimoramento dos fatores de desempenho das pessoas.
As vantagens de se utilizar a escala grá�ca, segundo Chiavenato (2021), são: a simplicidade do método; o fácil
entendimento pelos avaliadores e avaliados; permite a leitura integrada de todos os fatores e a facilidade de
registrar as informações pelo avaliador.
Outra desvantagem no uso da metodologia, ainda de acordo com Chiavenato (2021, p. 136), é: “[...] requer
cuidados, a �m de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem interferir nos
resultados”. Além disso, não permite �exibilizar os critérios a serem avaliados, porque são prede�nidos; pode
ter interferência do pré-julgamento pessoal, subjetivo (de livre interpretação do avaliador); pode deixar muito
rotineira e pouco efetiva, pois é restrita a fatores limitados.
Ainda assim, a escala grá�ca é uma metodologia que, por sua praticidade, ainda é a modalidade mais utilizada
pela maioria das empresas que desejam implantar ou manter uma cultura de avaliação de desempenho.
LEITURA DE RESULTADOS DA ESCALA GRÁFICA
Prezado estudante, você já deve ter percebido que além de aprender a técnica da aplicação de uma
ferramenta – nesse caso para avaliação –, também é necessário conhecer seus objetivos, vantagens,
limitações, riscos e benefícios colhidos com a sua adoção.
Neste bloco, a intenção é que você possa conhecer o que pode ser feito com o resultado da avaliação após a
sua aplicação. E veja só: nem sempre as empresas sabem lidar bem com esses resultados. Sabe por quê? Às
vezes pode acontecer confusões na própria tabulação ou organização das informações obtidas com o
processo avaliativo, ou também pode acontecer falta de ações especí�cas para orientar lideranças e
colaboradores na condução de ações estratégicas direcionadas para o alinhamento do desempenho.
Vamos então às possiblidades de resultado que a escala grá�ca poderá apresentar e como ler os resultados
ao utilizá-los de modo a contribuir com o objetivo principal da avaliação: o desempenho das pessoas.
Observe um modelo de avaliação proposto por Chiavenato (2021), para que você possa imaginar os
resultados possíveis a partir do formulário a seguir:
Figura 5 | Formulário de avaliação de desempenho
Fonte: Chiavenato (2021, p. 137).
Esse é um recorte de um formulário que poderá ser acessado na íntegra por você, na obra do autor, na
biblioteca virtual, não se esqueça!
Sigamos para as estratégias de resultado. Esse tipo de formulário pode ser aplicado da seguinte maneira:
a. Opção 1: anotando apenas um “X” na classi�cação do desempenho de acordo com o indicador, por
exemplo, “Produção”: o líder entende que o desempenho daquele colaborador foi “Bom”. Então ele anota
“x” neste quadrante e segue dessa maneira até o �m da avaliação, indicador por indicador.
b. Opção 2: nesta opção, poderá ser atribuído valores numéricos em uma escala de pontuação por “peso”
que pode variar de 0 a 5, por exemplo. A cada quadrante, então, o avaliador poderá pontuar, de 0 a 5,
quanto ao indicador “Produção”, dentro do conceito “Bom”. Nesse caso, é possível perceber que a pessoa
tem o desempenho bom, mas dentro de uma escala de peso, que poderá ser ponderado de uma pessoa
para a outra.
Nesses dois casos há a possibilidade de se conhecer dois tipos de resultados com a escala grá�ca. Um
resultado visual (grá�co) ou um resultado estatístico, que poderá ser convertido em grá�cos. Observe os
exemplos:
Quadro 3 | Resultado da escala grá�ca
INDICAÇÃO EXCELENTE ÓTIMO BOM REGULAR RUIM
Produção X
Qualidade X
Conhecimento do trabalho X
Cooperação X
Trabalho em equipe X
Criatividade X
INDICAÇÃO EXCELENTE ÓTIMO BOM REGULAR RUIM
Produção X
Qualidade X
Conhecimento do trabalho X
Cooperação X
Trabalho em equipe X
Criatividade X
Fonte: elaborado pela autora.
Observe pelas tarjas coloridas que esse colaborador apresenta, visualmente, um desempenho com tendência
ao desempenho bom e ótimo, e apenas um indicador regular. Nesse caso, a ideia é aproveitar a
potencialidade desse colaborador para pensar em um plano de desenvolvimento individual para o
aprimoramento do indicador que pode ser melhorado, de acordo com a expectativa da sua liderança direta
ou mesmo da organização. Observe agora o mesmo exemplo, agora pelo método estatístico:
Quadro 4 | Resultado da escala grá�ca pelo método estatístico
INDICAÇÃO EXCELENTE ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PONTOS
Produção 5 4 4
Qualidade 5 5 5
Conhecimento do trabalho 5 3 3
Cooperação 5 5 5
Trabalho em equipe 5 3 3
Criatividade 5 3 3
Pontos totais 30 23
Fonte: elaborado pela autora.
Nesse caso, o colaborador apresenta 76,33% do desempenho esperado (considerando que 30 é a pontuação
máxima esperada). As ações de melhoria nesse caso não serão direcionadas apenas ao indicador regular, mas
sim para o peso dos indicadores apontados pelo avaliador e que precisam ou podem ser aprimorados de
acordo com o desempenho esperado.
Uma questão bastante interessante nessa metodologia é a possibilidade de comparação de resultados
obtidos entre um período e outro, sobre o desempenho do mesmo colaborador, ou até (quando necessário)
comparar o desempenho entre os colaboradores das equipes.
VIDEO RESUMO
Caro estudante, o vídeo apresenta mais algumas ideias de como utilizar a escala grá�ca para a avaliação de
desempenho e também algumas dicas práticas sobre a escolha dos indicadores e sobre os critérios de
julgamento.
Você terá a oportunidade de reforçar alguns conhecimentos sobre as avaliações 90, 180 e 360 graus e
conhecer riscos e benefícios do uso dessas modalidades. Bom vídeo! 
 Saiba mais
Saber organizar as ferramentas de avaliação de desempenho quando não é possível contratar um
produto pronto como uma plataforma especí�ca para isso, é imprescindível para o pro�ssional da área
de pessoas.
Segue a indicação de um vídeo que ensina passo a passo a criar uma planilha eletrônica para avaliação
de desempenho de maneira prática e objetiva.
Exemplo prático de como criar uma avaliação de desempenho no Excel. [S. l.: s. n.], [2018]. 1 vídeo (16
min). Publicado pelo canal Karen Abecia - Eu Juro, Funciona. 
O trabalho cientí�co indicado apresenta uma série de exemplos de formulários e propostas de avaliação
de desempenho para consulta e adaptação quando necessário.
OLIVEIRA, R. V. Avaliação do método de desempenho dos servidores técnicos educacionais na
universidade federal do maranhão: estudo de caso. 2018. Monogra�a (Bacharelado em Administração) –
Universidade Federal do Maranhão. São Luís, 2018. 
https://www.youtube.com/watch?v=Nsmx2c5Pf7w
https://monografias.ufma.br/jspui/handle/123456789/1963
https://monografias.ufma.br/jspui/handle/123456789/1963
INTRODUÇÃO
Prezado estudante, nesta aula você será apresentado à metodologia BSC e compreenderá a importância da
gestão por indicadores.
BSC é a sigla para Balanced Scorecard, uma metodologia que surgiu nos anos 2000 com a perspectiva de
identi�car e gerenciar indicadores de desempenho organizacional, com foco em �nanças, porém, muitos
desses indicadores estavam também relacionados ao desempenho humano.
Diante dessa observação, também é possível aplicar as técnicas do BSC como uma metodologia de avaliação
de desempenho de pessoas. Para isso, você conhecerá como identi�car indicadores nas mais diversas
situações empresariais e como o balanço desses resultados conferem o suporte necessário aos gestores de
gente. Desejo uma excelente aula para você!
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BSC E SUA RELAÇÃO COM O DESEMPENHO
Durante o século XX, com as primeiras teorias da Administração, aprender a medir os resultados das
atividadese também os tempos e movimentos das pessoas enquanto trabalhavam foram os primeiros
instrumentos de gestão voltados para o desempenho. Com a expansão de um mercado consumidor que
impulsionava a evolução da indústria e do comércio pelo mundo, outros instrumentos de medição foram
sendo desenvolvidos e incorporados à gestão, como a estatística e os sistemas gerenciais, por exemplo
(MAXIMIANO, 2021).
A questão, porém, não era apenas medir por medir. Para conseguir a competitividade necessária perante a
concorrência, as empresas adotaram em sua gestão um diferencial em seus planejamentos, denominado
estratégia. 
A administração estratégica é uma abordagem da área da Administração que tem como propósito planejar
ações futuras de curto, médio e longo prazos sobre a atuação da empresa em relação aos concorrentes, às
decisões de crescimento ou de expansão de novas unidades (�liais, por exemplo) e também a proposta de
comercialização de produtos e serviços para o mercado externo. 
Aula 2
BALANCED SCORECARD
BSC é a sigla para Balanced Scorecard, uma metodologia que surgiu nos anos 2000 com a perspectiva de
identi�car e gerenciar indicadores de desempenho organizacional, com foco em �nanças, porém, muitos
desses indicadores estavam também relacionados ao desempenho humano.
É uma característica da administração estratégica o estabelecimento de objetivos a serem atingidos, a
de�nição de caminhos (ou estratégias) que deverão ser percorridos para que os objetivos sejam atingidos e a
instituição de metas, que são etapas a se cumprir, focalizando o avanço do momento atual em relação ao
momento desejado.
Partindo dessa concepção e considerando que as empresas dotadas de tecnologia de informação conseguem
produzir uma quantidade relevante de dados e informações que podem ser acompanhados como métricas
para monitoramento do desempenho, surgem como meios de gerenciamento de desempenho os indicadores.
O Balanced Scorecard, conhecido pelo acrônimo BSC, é um método de gerenciamento de indicadores e
alinhamento estratégico que foi criado na década de 1990 por Kaplan e Norton, dois professores da
Universidade Harvard. 
Para os autores, é de suma importância para a efetividade das estratégias o seu alinhamento com metas e
ações por todas as dimensões em uma organização.
A metodologia BSC preconiza quatro dimensões para isso: a perspectiva �nanceira (dos acionistas); a
perspectiva dos clientes; a perspectiva de aprendizado e crescimento (dos colaboradores) e a perspectiva dos
processos internos (ATLAS, 2018).
Observe a ilustração a seguir que representa como os elementos do planejamento estratégico, como a
missão, a visão e os valores, estão relacionados com a proposta das quatro perspectivas de indicadores do
BSC. 
Figura 1 | BSC
Fonte: ENAP (2022, p. 13).
Para os autores Kaplan e Norton (2017, p. 291), “a e�cácia deste modelo decorre de dois atributos simples: (1)
a habilidade em traduzir com clareza a estratégia (contribuição dos Mapas Estratégicos) e (2) a habilidade em
conectar a estratégia a um sistema de gestão (a contribuição dos Balanced Scorecards).”
A �gura a seguir ilustra a perspectiva das quatro dimensões seguindo a metodologia e a compreensão de que
todas elas precisam estar em consonância, ou seja, em um balanceamento, para que a empresa consiga
atingir seus resultados satisfatoriamente. 
Figura 2 | As perspectivas BSC
Fonte: elaborada pela autora.
De nada adiantaria, por exemplo, uma organização apresentar excelentes ganhos �nanceiros se os seus
colaboradores não estiverem trabalhando em um ambiente sadio e motivador. Se o custo do resultado
�nanceiro for a exaustão da sua equipe, o resultado seria de curtíssimo prazo, pois não seria possível contar
com essa equipe com o mesmo desempenho por muitos períodos.
Seguindo o mesmo pensamento, de nada adianta ter clientes satisfeitos se para isso é preciso sacri�car os
processos internos e não ter uma lucratividade esperada ao �nal de um período.
Nessa perspectiva é que a proposta do BSC apresenta uma integração imprescindível, traduzida nas palavras
de Kaplan e Norton (2017, p. 291): “A execução da estratégia exige o mais alto nível de integração e de
trabalho em equipe entre unidades organizacionais e seus processos”.
USO DE INDICADORES DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO COMO FATOR DIFERENCIAL NO
RESULTADO ORGANIZACIONAL
Estudante, agora que você foi apresentado aos fundamentos da metodologia BSC, você seguirá para um
aprofundamento sobre o tema indicadores de desempenho e a sua relação com a perspectiva de
desempenho das pessoas.
Para isso, observe a Figura 3 a seguir, com as quatro perspectivas do BSC, agora em relação aos indicadores
de desempenho propostas por Kaplan e Norton:
Figura 3 | As perspectivas do BSC e seus indicadores
Fonte: Prieto (2006).
Ao observar a �gura, é possível compreender que, para cada dimensão a ser acompanhada nessa
metodologia, existem objetivos, medidas, metas e iniciativas que deverão ser instituídas como diretrizes e
padrões de desempenho, para que sejam avaliadas periodicamente.
Observe a dimensão “Aprendizado e Crescimento”, que é a perspectiva baseada na gestão de pessoas. A
questão proposta como norte para a de�nição dos indicadores do BSC “Para realizar a nossa visão, o que nós
devemos mudar ou melhorar?”, é que vai guiar as pessoas envolvidas na elaboração das estratégias e ações
práticas no estabelecimento do que será acordado e medido como desempenho.
Na obra Alinhamento - Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas, Kaplan e Norton
(2017) usam indicadores como: trabalho em equipe, incentivos compartilhados, como perspectivas de
aprendizado e crescimento. Se esses indicadores estiverem estabelecidos de um modo generalizado para uma
empresa, cada área e departamento dela deverá desdobrar esses indicadores em ações práticas para
executá-los conforme o objetivo estratégico.
Para os autores, a integração do trabalho em equipe não deveria acontecer apenas dentro de um
determinado departamento, e sim entre todas as equipes da organização que tivessem relação com o objetivo
�nal.
Observe essa ideia: uma equipe de marketing está realizando uma campanha para a divulgação de um novo
produto, que deverá estar disponibilizado nos pontos de venda determinados da campanha: lojas de
calçados. Para que todos os produtos estejam nas lojas determinadas no prazo para que a campanha seja
veiculada, haverá a necessidade da integração e do desempenho das equipes de RH que proverão as pessoas
para a produção, que deverá disponibilizar os produtos prontos para as equipes de logística conseguirem
cumprir a entrega nos pontos estabelecidos.
Se uma equipe falhar, todas falham e a campanha não acontece. Percebe como é necessário um alinhamento
amplo de esforços e não apenas o que cada equipe deve cumprir?
Por isso, a metodologia BSC propõe ações locais para cada departamento, mas um acompanhamento
integrado entre seus líderes e gestores, para que cada projeto esteja caminhando �uentemente pelas
estratégias de�nidas em direção ao objetivo.
Você pode estar se perguntando agora: E como o BSC se relaciona com os instrumentos de avaliação de
desempenho?
Explore a �gura a seguir, sugerida por Kaplan e Norton sobre a perspectiva de Aprendizado e Crescimento e a
importância de se construir competência e cultura organizacional direcionadas para o alinhamento de
desempenho das pessoas e os objetivos estratégicos:
Figura 4 | Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Fonte: Kaplan e Norton (2017, p. 101).
Os instrumentos escolhidos para propor o empenho das pessoas é que vão também avaliar o seu
desempenho. No caso apresentado na �gura, há quatro indicadores para isso:
Criar e manter mão de obra preparada, motivada e envolvida.
Melhorar a e�cácia e o envolvimento da liderança.
Garantir o conhecimento das estratégias organizacionais por todos os colaboradores.
Garantir que a empresa espelhe a diversidade dos mercados onde atua.
Para essasituação, cada indicador será traduzido em metas e ações para que todas as equipes possam
dispender seu empenho em prol dos objetivos esperados e planejados no BSC.
INDICADORES DE DESEMPENHO DE PESSOAS RELACIONADO AO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
(MAPA ESTRATÉGICO BSC)
Agora que você conhece um pouco mais sobre a metodologia BSC e alguns indicadores de desempenho, você
aprenderá mais uma etapa fundamental dessa metodologia e entenderá como ela será alinhada aos
instrumentos de avaliação de desempenho.
O assunto agora é o mapa estratégico do BSC. Esse mapa representa um compilado dos indicadores
integrando as quatro perspectivas do BSC em uma determinada situação que está sendo analisada pela
organização e a partir da sua leitura. Tanto as metas e os padrões de desempenho serão elaborados e
comunicados a todos na organização, como também serão acompanhados durante o período de execução.
Observe, então, na Figura 5, um exemplo de mapa estratégico proposto pela metodologia de Norton e Kaplan:
Figura 5 | Exemplo de mapa estratégico do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (2017, p. 90).
Ao ler a �gura, você deve ter percebido que o principal objetivo do mapa é o resultado �nanceiro, ou o “lucro
líquido”. Para as empresas que têm como metodologia de gerenciamento a Administração Estratégica, a
perspectiva �nanceira sempre estará em evidência. Na verdade, essa perspectiva era a única a ser
considerada nos planejamentos empresariais antes do BSC.
Porém, se você �zer a leitura desse mapa estratégico (que é sistêmico, pois relaciona a in�uência de uma
perspectiva à outra), de baixo para cima, compreenderá que as os indicadores de uma dimensão estão
diretamente relacionados com a outra, apresentando então uma integração e uma necessidade de sinergia
(um esforço coletivo) imprescindíveis para o sucesso do plano.
No exemplo dessa �gura, considere os indicadores de capital humano (o mesmo de aprendizado e
crescimento):
Desenvolver plano de sucessão.
Oferecer treinamento em crédito de produtos.
Ambiente competitivo: trabalho em equipe, segurança e equidade.
Remuneração competitiva.
O indicador “treinamento em crédito de produtos”, por exemplo, ao ser realizado, proporcionará um
aprimoramento e suporte à perspectiva seguinte, que são os processos internos. Os indicadores de processos
internos resultarão na entrega de benefícios aos clientes, que terão o banco como uma empresa con�ável e
parceira para os seus negócios. Resultado: lucro líquido esperado pelos gestores e acionistas.
Para que o indicador de treinamento seja realizado, será necessário um planejamento de ações de
treinamento das equipes e o estabelecimento de métricas de resultado para acompanhar:
A quantidade de colaboradores a ser treinada.
A quantidade de colaboradores já treinados.
Os resultados antes e depois do treinamento.
A necessidade de reciclagem de treinamento (em caso de reforçar os conhecimentos).
Alguma recompensa como ação positiva em relação ao treinamento e o resultado esperado.
Cada uma dessas ações poderá ser traduzida em critérios para compor a ferramenta escolhida para a
avaliação de desempenho individual e também das equipes.
Segundo Malheiros e Rocha (2014, p. 89), são objetivos do BSC:
De acordo com a técnica escolhida para medir o desempenho das pessoas, pode ser necessária a sua
adequação com as perspectivas do BSC. Cabe aos pro�ssionais que desenvolvem as ferramentas de avaliação
conhecer tanto as informações estratégicas da organização em que estão inseridos como a metodologia a ser
aplicada para integrar essas informações. Depois disso, a ação é capacitar os avaliadores e iniciar o processo
de avaliação.
Alinhar as atividades da organização à visão e à estratégia;
Estimular a sinergia entre as áreas da organização;
Melhorar a comunicação interna e externa;
Garantir o cumprimento das metas estabelecidas;
Acompanhar, periodicamente, os resultados alcançados pela organização.
VÍDEO RESUMO
Estudante, o vídeo oferece mais informações sobre a metodologia BSC e sua aplicação para a avaliação de
desempenho das pessoas nas organizações. Você irá perceber como é importante conhecer os aspectos
organizacionais, como a cultura da empresa e também o ambiente de negócios a que ela pertence, pois, na
perspectiva do BSC, todo o empenho do capital humano deve ser direcionado para impulsionar os processos
internos, clientes e resultados �nanceiros. Desejo a você um bom vídeo!
 Saiba mais
O vídeo indicado apresenta o professor Bob Kaplan contando o princípio e os fundamentos do BSC e
reforça o quanto é importante o investimento em aprendizado e crescimento e como esse gasto não
representa apenas “saída de dinheiro” de uma organização, mas um impulsionador de desempenho e
resultados organizacionais. O vídeo está publicado em inglês, no site da Harvard Business School
Excecutive Education, porém, possui habilitação para legendas em português.
DRIVING Corporate Performance: The Balanced Scorecard. [S. l.: s. n.]. [2012]. 1 vídeo (3 min). Publicado
pelo canal Harvard Business School Executive Education. 
O artigo indicado apresenta um estudo de caso, portanto, uma aplicação prática do BSC para o
gerenciamento de uma obra de construção civil. No texto é apresentado o passo a passo da composição
das quatro perspectivas do BSC e o seu mapa estratégico, com a análise dos pesquisadores.
SCHULZ, A. U.; WAGNER, A.; FERREIRA, J. D. Uso do Balanced Scorecard (BSC) no gerenciamento e na
execução de obras da construção civil. Convibra. 2021. 
INTRODUÇÃO
Estudante, nesta aula você conhecerá os critérios e também os cuidados para a etapa da aplicação da
avaliação de desempenho. Será possível entender a importância da preparação dos avaliadores e também
dos avaliados para que o processo seja realizado de maneira objetiva e transparente, para que todos sintam-
Aula 3
INSPEÇÃO E RESULTADOS
Nesta aula você conhecerá os critérios e também os cuidados para a etapa da aplicação da avaliação de
desempenho. Será possível entender a importância da preparação dos avaliadores e também dos
avaliados para que o processo seja realizado de maneira objetiva e transparente.
https://www.youtube.com/watch?v=oNy8kupW8oI
https://convibra.org/publicacao/get/artigo_pdfcTdfDl23.08.2021_15.26.26.pdf/
https://convibra.org/publicacao/get/artigo_pdfcTdfDl23.08.2021_15.26.26.pdf/
se seguros e con�antes de que o objetivo da avaliação será cumprido.
Durante o processo de aplicação da avaliação, o monitoramento das ações é relevante, visando correções ou
melhorias sempre que necessário, pois essa ação de acompanhar e até auditar a execução das atividades
poderá oferecer o suporte necessário para todos os envolvidos. Desejo uma excelente aula para você!
PREPARAÇÃO DOS AGENTES E PARTICIPANTES PARA AVALIAR O DESEMPENHO
Ter a responsabilidade de avaliar o desempenho das pessoas é algo agradável para uns e delicado ou até
complicado para outros. A questão principal é que todas as pessoas avaliadoras estejam preparadas para
compreender o seu papel para realizar essa atividade. A preparação envolve um conjunto de cuidados que os
planejadores da avaliação de desempenho devem ter para garantir que o processo será con�ável e
transparente, para que realmente o objetivo fundamental de se avaliar o desempenho seja atingido: alinhar
desempenho ao resultado organizacional.
Na visão de Bergamini (2018), houve no passado uma tentativa de se utilizar a avaliação de desempenho
apenas para programar o desligamento de pessoas que apresentavam entrega de resultados abaixo do
esperado. Essa cultura da avaliação de desempenho relacionada à demissão de pessoas ainda existe nas
organizações, e nos períodos de avaliação, até o clima organizacional acaba sendo afetado pela apreensão das
pessoas envolvidas (avaliadores e avaliados) com o resultado apurado.
Preparar pessoas, signi�ca: comunicar claramente o que a organização pretende com o processo de avaliação
de desempenho; relatar os principais motivadores de se utilizar essaferramenta de gerenciamento de gente e
garantir que todos os envolvidos compreenderam o seu papel e suas responsabilidades durante o processo.
A preparação dos avaliadores
Aos avaliadores é imprescindível a orientação sobre as ferramentas ou técnicas que serão utilizadas para a
avaliação. Deve-se esclarecer todos os conceitos e critérios a serem avaliados, orientar como interpretar cada
um deles, exempli�car a utilização das escalas de julgamento (numéricas ou conceituais), por exemplo: “bom,
regular, ótimo” ou “zero, 3, 10”.
Além disso, deve-se estabelecer momentos de diálogo para orientar os avaliadores sobre os possíveis riscos
de julgamento na avaliação de desempenho, como a subjetividade (múltiplas interpretações sobre uma
situação), e falhas de raciocínio, como a relação afetiva (proximidade) com a pessoa e a in�uência sobre o seu
julgamento ou a falta de proximidade e a diferença no julgamento.
Questões como problemas de relacionamento pessoal ou de sentir simpatia também podem ser fatores que
in�uenciam o julgamento do avaliador e precisam ser observados para não “contaminar a visão do avaliador”.
 Essas observações têm relação com o chamado “efeito halo”, “um tipo de regra prática que as pessoas usam
para fazer suposições sobre aquilo que é difícil de avaliar diretamente” (ROSENZWEIG, 2021, p. 34).
Uma outra questão, que pode ser uma boa prática para o avaliador, é que durante o acompanhamento dos
colaboradores o líder possa inspecionar periodicamente as entregas de resultados, aplicar no dia a dia os
feedbacks pontuais e registrá-los, para que no momento formal da avaliação ele possa ter mais informações
sobre a performance em um determinado período. Nas organizações existem avaliações de desempenho
semestrais ou anuais, por isso, o intervalo de tempo é grande para lembrar de todos os detalhes.
Existe ainda um último ponto: há que se reforçar a orientação aos líderes de que avaliação não é punição! Isso
precisa estar muito claro para que a prática de avaliar não seja uma ferramenta para o uso pessoal do líder na
tentativa de agir de maneira repressiva ou até antiética conforme a situação.
A preparação dos avaliados
Assim como os avaliadores precisam ser preparados para a avaliação de desempenho, os avaliados também
precisam. Levando em consideração a sensação de que nem sempre é agradável passar por esse processo, é
importante que os avaliados saibam do que se trata a avaliação de desempenho, conheçam também a
ferramenta que será utilizada e seus objetivos.
Há casos de avaliação em que o avaliado também avalia o líder (o seu avaliador), e os cuidados se repetem,
para que haja transparência e justiça no julgamento entre as partes. Até a autoavaliação precisa ser orientada
quando é o caso de ser utilizada, para que o avaliado esteja consciente do que está fazendo e como está
respondendo.
Sempre que possível é importante que esteja claro para líder e liderado que o processo tem o objetivo de
aprimorar o desempenho e não constranger ou punir as pessoas.
Quando houver a necessidade de se avaliar o desempenho de atividades operacionais em que os
colaboradores utilizam máquinas e equipamentos em ambientes de maiores riscos à saúde ou segurança no
trabalho, visando cumprir o objetivo de obter maior segurança sobre os resultados apresentados como
desempenho de uma pessoa, a observação direta pode ser usada como método complementar de avaliação
de desempenho no sentido de se auditar ou comparar as informações coletadas pelos avaliadores com o que
ele apresenta na prática, diretamente em seu local de trabalho.
ACOMPANHAMENTO DA APLICAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O momento de execução, ou seja, da aplicação da avaliação de desempenho, precisa re�etir o que foi
estabelecido em planejamento.
A prática de um planejamento requer uma organização de recursos e processos para que os resultados
possam ser apurados de maneira e�ciente e �dedigna. Para essa organização, você conhecerá a partir de
agora algumas das etapas que poderão ser programadas para a aplicação da avaliação de desempenho.
A avaliação com ou sem a presença do avaliado
Essa questão já deve ser resolvida antes do início da preparação do processo avaliativo. Há processos que
sugerem como uma boa prática que o gestor convide o colaborador para que, juntos, preencham a avaliação
de desempenho dele. Há outros casos em que a avaliação é realizada apenas pelas partes separadamente e,
posteriormente aos resultados, é realizado um diálogo sobre eles.
Podem acontecer casos em que a pessoa avaliada nunca saberá exatamente como ela foi avaliada, isso não é
recomendado se o que se espera é que a con�ança entre líder e liderado seja a amálgama entre o
alinhamento de objetivos e o desempenho, por exemplo.
A aplicação do método de avaliação
Se a aplicação escolhida for presencial e de maneira física, ou seja, utilizando materiais impressos ou até um
computador à disposição das avaliações, essa preparação requer os cuidados de que esses materiais estarão
em condições de segurança antes, durante e depois das avaliações. Os impressos preenchidos devem �car
arquivados juntamente à equipe que gerencia o processo de avaliação até que possam seguir para as devidas
tabulações. Quando são dedicados computadores exclusivos para a avaliação, esses podem ser preparados
de maneira a oferecem a sensação de segurança ao usuário que fará a avaliação, de modo que ele não se
sinta pressionado ou observado durante a sua participação.
O ambiente para aplicar a avaliação
Assim como a maneira de aplicação requer os cuidados com a segurança e o sigilo das avaliações durante o
processo, o ambiente também deve ser preparado. Existem processos de avaliação de desempenho que
contam com entrevistas como método de avaliar. Esses ambientes precisam ser confortáveis e propiciar aos
avaliadores e avaliados a segurança e sigilo para que os diálogos possam acontecer livres de pressões
psicológicas (serem observados ou escutados por terceiros), por exemplo.
Sobre a questão do sigilo, o que é necessário entender é que, no momento oportuno, as partes envolvidas na
avaliação conversarão e verão os resultados avaliados (pelo menos isso deve acontecer), mas durante o
processo, se essas informações forem divulgadas, poderiam causar algum tipo de mal-estar ou afetar as
avaliações subsequentes de outros colaboradores. “A avaliação de desempenho não deve jamais ser sigilosa,
especialmente com relação ao avaliado” (BERGAMINI, 2018, p. 57).
Uso de plataformas e softwares quando contratados
Quando a empresa opta por contratar os serviços de plataformas digitais ou softwares especí�cos de
avaliação de desempenho, é necessário que os colaboradores tenham um momento reservado dentro do
horário de trabalho para realizá-la, de preferência sem interrupções e a observação de outras pessoas.
Imagine um líder que precisa avaliar 15 pessoas? Se não tiver momentos especí�cos para isso, poderia avaliar
com critérios parciais por conta de interferências, o que implicaria nos resultados obtidos.
A entrevista de avaliação
Se o processo de avaliação de desempenho opta por realizar entrevistas de avaliação, este deve ser
programado juntamente aos avaliadores, pois a amplitude de controle (que signi�ca a quantidade de
colaboradores por líderes) pode ser muito diferente de um líder para outro. Um líder avaliador pode ter três
entrevistas de avaliação a serem realizadas. Outro pode ter vinte. Já pensou organizar vinte reuniões para
avaliação? Portanto, os critérios de planejamento, de prazo e de suporte que precisam ser oferecidos aos
participantes do processo de avaliação precisam ser minuciosamente programados.
Quando necessário, se houver uma certa obscuridade ou falta de transparência no processo de avaliação, isto
é, quando a pessoa avaliada não tem noção de como foi avaliada, não viu os seus resultados e quando
conhece o resultado �nal, mas não concorda com ele (isso é bastante comum), é possível que seja também
disponibilizadodentro do processo de avaliação um canal de denúncias ou compliance, que signi�ca
“conformidade”, em que o avaliado que se sinta prejudicado de alguma maneira em sua avaliação possa, de
maneira anônima ou não, fazer uma denúncia sobre o caso, e uma inspeção ou auditoria poderá ser
requerida para veri�cação do processo e levantar as informações pertinentes sobre a situação.
A VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS
Finalizada a etapa de aplicação das avaliações de desempenho, inicia-se a etapa de apuração dos resultados
obtidos. Esses resultados poderão ser organizados de acordo com cada metodologia ou conjunto de
metodologias aplicadas.
Se foram utilizados softwares ou plataformas, serão gerados relatórios para cada avaliado e avaliador. Se
foram aplicados questionários e entrevistas, essas informações deverão ser tabuladas e organizadas também
em relatórios.
Os processos de apuração de resultados exigem das equipes de suporte da avaliação uma atenção e esforço
especiais, para que não existam perdas ou distorções de informações. Assim que os resultados são apurados
e preparados para a divulgação, eles podem passar por uma auditoria ou um processo de validação entre
quem avaliou e os resultados obtidos, para veri�cação de conformidade, sempre que for o caso.
A partir dos resultados inspecionados e validados, dá-se início ao processo de disseminação de resultados e a
programação dos feedbacks, que são as devolutivas para cada pessoa avaliada sobre os seus resultados e
posterior programação dos planos de ação pela empresa, pela liderança e dos planos de desenvolvimento
pelos avaliados que precisarão aprimorar o próprio desempenho.
O mais importante nesses casos é sempre avaliar o critério “lacuna” entre o que o cargo e a função que a
pessoa ocupa requer como atribuição e o desempenho que ela apresenta. Havendo um espaço que não está
sendo su�cientemente preenchido, porque falta desempenho, então haverá uma ação de alinhamento para
que a performance seja desenvolvida.
É uma boa prática também que a equipe de apoio do processo de avaliação de desempenho prepare reuniões
de feedbacks com equipes de líderes, para divulgação dos resultados agrupados por equipes, por líderes, por
turnos, por áreas, e assim sucessivamente, para que sejam despertados os olhares coletivos além do
individual.
A partir dessas ações, cada pessoa avaliadora deverá ser orientada e preparada para lidar com os resultados e
guiar os colaboradores para o caminho do desenvolvimento, sempre que for possível e necessário.
VIDEO RESUMO
Estudante, o vídeo apresenta informações importantes sobre a etapa da aplicação das avaliações de
desempenho e compreenderá como cada processo desse momento deve ser criterioso, acompanhado e
validado.
 Saiba mais
O vídeo O que é e como tirar proveito do Efeito Halo na sala de aula, apresenta uma ideia de como o
efeito halo poderia atrapalhar a capacidade de julgamento ao avaliar pessoas. Como avaliar está na
prática do professor e também de quem faz avaliações em outras funções, essa é uma questão
importante para aprendermos a lidar com pré-julgamentos que blindam a visão no momento de ser
justo e ético em relação às pessoas.
O QUE é e como tirar proveito do Efeito Halo na sala de aula | Novo Professor. [S. l.: s. n.], [2022]. 1 vídeo
(3 min). Publicado pelo canal Descomplica pra Escolas. 
O artigo Avaliação de desempenho na visão de gestores de uma IFES o caso UFBA apresenta um estudo
de caso que demonstra a visão dos gestores avaliadores durante as aplicações da avaliação de
desempenho. É um artigo interessante para conhecer um caso aplicado com a temática estudada nesta
aula.
SANTOS, L. O.; ALMEIDAGT, D. R. Avaliação de desempenho na visão de gestores de uma IFES o caso
UFBA. In: VIII Encontro Brasileiro de Administração Pública, Brasília/DF, 3 a 5 de novembro de 2021.
INTRODUÇÃO
Estudante, nesta aula você conhecerá algumas metodologias de avaliação de desempenho que se tornaram
tendência para alinhamento de objetivos e de performance na prática de empresas inovadoras. A discussão
sobre subjetividade e objetividade da avaliação de desempenho será vista novamente, agora com o apoio de
duas ferramentas mais utilizadas atualmente.
Aula 4
NOVAS ABORDAGENS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nesta aula você conhecerá algumas metodologias de avaliação de desempenho que se tornaram
tendência para alinhamento de objetivos e de performance na prática de empresas inovadoras.
https://www.youtube.com/watch?v=75ecBk85Y70
https://sbap.org.br/ebap/index.php/home/article/view/30/34
A metodologia Nine Box (9 box), de um modo visual e estratégico, relaciona desempenho e potencial,
direcionada para a avaliação estratégica da composição das equipes e o desenvolvimento individual assertivo.
A outra metodologia é a OKR (Objectives and Keys Results), uma proposta aplicada por empresas como a
Google e hoje disseminada entre organizações que atuam por desempenho alinhado a objetivos e metas.
Desejo que você faça bom proveito desses conteúdos e possa conhecer um pouco mais sobre as práticas
gerenciais atuais. Boa aula!
CONHECENDO A SUBJETIVIDADE E OBJETIVIDADE DOS MÉTODOS
Um dos principais desa�os para a avaliação do desempenho humano é ter um índice de con�abilidade no
processo de julgamento que seja extremamente próximo à realidade daquilo que cada colaborador apresenta
em sua prática.
O julgamento sobre os critérios: baixo desempenho, desempenho satisfatório ou desempenho acima do
esperado, por exemplo, pode ser realizado de uma maneira subjetiva, ou seja, aberta à interpretação de cada
líder, de acordo com a experiência na sua convivência com o colaborador durante o período de tempo que
entregou os seus resultados ou de modo mais objetivo, se a empresa dispuser de informações técnicas para
isso.
A questão da subjetividade e objetividade para a avaliação de desempenho é algo que se estuda na área e
sempre que é necessário precisa ser discutida.
Depender do julgamento meramente subjetivo dos líderes que avaliam pode comprometer os resultados da
avaliação de desempenho quando há uma situação em que a realidade é diferente da percepção do gestor.
Muitas vezes, por erro de julgamento ou uma percepção enviesada, um colaborador realmente competente e
que desempenha de modo satisfatório pode ser julgado como abaixo do esperado e, como consequência,
pode sofrer algumas penalidades por isso, como a perda de algum benefício como PLR (participação nos
lucros e resultados) ou até o desligamento da empresa. Todo o desempenho deveria ser justi�cado e a falta
dele também.
Já os critérios objetivos têm relação com a capacidade da organização em gerar índices de avaliação que
conseguem aprimorar uma métrica bem próxima ao que acontece na prática com a performance de cada
colaborador em relação aos objetivos a serem atingidos.
Para exempli�car essa questão de subjetividade e objetividade, você conhecerá a partir de agora duas
metodologias inovadoras, que têm sido aplicadas por empresas que possuem em seu modelo de gestão a
proposta de alinhar os objetivos organizacionais ao desempenho das pessoas.
As metodologias são: a Matriz Nine Box e a Metodologia OKR. A Matriz Nine Box será apresentada a você
como uma ideia de metodologia que pode incorrer em subjetividade para a sua utilização, porém, se utilizada
de maneira adequada, poderá oferecer excelentes resultados para avaliar o desempenho.
O que é a Matriz Nine Box?
É uma metodologia de avaliação por desempenho e potencial (competências) que se faz através dos seguintes
critérios de julgamento: como baixo, médio ou alto quando a questão é potencial; e abaixo do esperado,
satisfatoriamente ou acima do esperado quando a questão é o desempenho (ALÉCIO; SOUZA, 2018).
A composição da matriz pode ser conferida na Figura 1 a seguir:
Figura 1 | Matriz Nine Box
Fonte: Carneiro (2021).
A matriz é composta por nove quadrantes (boxes) que cruzam dois fatores: o desempenho e o potencial de
uma pessoa. O desempenho é relacionadoao resultado que ela entregou em determinado período e que
contribuiu para os resultados da empresa, portanto o desempenho é referente ao comportamento passado.
O potencial é o conjunto de competências que a pessoa apresenta naquele determinado momento em que foi
avaliada. O potencial está sendo avaliado no momento presente e pode ser projetado para o momento futuro,
no sentido de se avaliar a potencialidade daquela pessoa em aprimorar o seu desempenho.
A ideia do uso da Matriz Nine Box é avaliar colaborador a colaborador utilizando esses critérios de
desempenho e potencial, e a partir da avaliação, enquadrar a pessoa no quadrante referido.
A etapa seguinte é compor a Matriz Nine Box encaixando todos os colaboradores da organização e, então, o
gestor terá uma visão geral de como as pessoas estão se posicionando em relação à sua performance. Para
que se tenha apenas a visão interpretativa, portanto subjetiva de um único gestor, geralmente é adotada por
essa metodologia uma comissão de avaliação que discutirá os resultados de cada colaborador e, se houver
alguma necessidade de ajustes de enquadramento do desempenho do colaborador na matriz, esse processo
é feito em conjunto. Esse processo é conhecido como a etapa de calibração.
Para que a Matriz Nine Box possa re�etir com mais segurança o que realmente se relaciona com a
performance das pessoas, o uso de indicadores e índices que permitam algumas métricas para avaliar o
desempenho em um longo prazo precisam estar concluídos, por exemplo: a quantidade de entregas
realizadas no período; prazos cumpridos; projetos entregues, índice de erros e acertos, entre outros.
Outra questão interessante que a Matriz Nine Box permite é a avaliação dos melhores resultados,
identi�cando os potenciais talentos da organização. Essas pessoas serão colaboradores nos quais a empresa
poderá investir para desenvolvê-los para cargos de liderança, executivos ou oferecer novas possibilidades.
As pessoas que ocupam uma posição mediana na matriz podem ser orientadas quanto ao potencial ou ao
desempenho para que possam construir as suas ações de melhoria em parceria com a liderança direta.
Aquelas que estiverem posicionadas no quadrante de baixo desempenho e potencial podem, em geral, serem
consideradas possíveis desligamentos no período pós-avaliação.
OKR: OBJECTIVE KEY RESULTS
A metodologia OKR (Objectives Key and Results), trata-se deu um método de planejamento estratégico,
geralmente aplicado em conjunto com o BSC (Balanced Scorecard) e que tem em sua essência o
estabelecimento de objetivos e metas.
A diferença dessa metodologia em comparação com as mais tradicionais metodologias de avaliação de
desempenho é, principalmente, o prazo.
Comumente, a metodologia OKR pode oferecer prazos mais curtos dentro de um planejamento estratégicos,
vinculados aos objetivos de maior duração. O prazo que tem sido aplicado como tendência são 90 dias. Isso
quer dizer que, a cada 90 dias, colaboradores e lideranças estabelecem entre si seus objetivos e metas a
serem cumpridos dentro de 90 dias. Nesse período, o acompanhamento e feedback são frequentes e, sempre
que possível, há conversas para alinhamento de performance para que o colaborador não se desvie do seu
objetivo.
A ideia de se trabalhar por metas não é nova, a Administração por Objetivos, um método de gestão criado
pela General Motors, divulgada com essa nomenclatura por Peter Drucker, conhecido como pai da
Administração Moderna, foi criada na primeira metade do século XX. A ideia era a mesma: estabelecer
objetivos e metas e segui-los. O planejamento nessa época, porém, era de no mínimo 12 meses (MAXIMIANO,
2017).
A obra Avalie o que importa disseminou a metodologia OKR, utilizada por empresas de ponta, por exemplo a
Google. A ideia dessa metodologia está em utilizar os objetivos já delimitados pelo BSC, distribui-los entre as
áreas e pessoas responsáveis na organização, em modo de “cascata”, ou seja, ele é desdobrado de modo a
chegar em cada indivíduo. Todo objetivo terá uma relação com outro até chegar nos objetivos-chave do BSC,
ou seja, os objetivos estratégicos da organização.
Esse modo em cascata também alinha e compartilha objetivo entre as pessoas (DOERR, 2019). Veja o que
pode acontecer quando uma pessoa apresenta baixo desempenho em sua equipe: há um objetivo que ela
deve cumprir. Os seus colegas de área também. A soma desses objetivos representa o total de objetivos
daquela área. Os objetivos da liderança dessa área estão atrelados à soma da equipe. O baixo resultado de
desempenho de um colega impactará o desempenho geral da equipe e, consequentemente, o desempenho
da liderança.
Esse compartilhamento em cascata oferece às equipes gerenciadas por OKRs a possibilidade de alinhamento
de ações e desempenho em relação às metas e tem como principal ideia promover o estado de equipe, em
que todos colaboram para que a soma dos objetivos seja atingida. Observe agora um exemplo de OKR:
Figura 2 | Exemplo de OKR
 Fonte: Doerr (2019, p. 27).
Cada colaborador recebe um objetivo e os resultados-chave são as suas metas para que o objetivo seja
atingido. Nesse modelo de alinhamento de desempenho e objetivos organizacionais, a avaliação de
desempenho acontece de maneira mais orgânica, frequentemente discutida entre liderança e equipes e
apresenta uma maneira mais objetiva de se conseguir apurar se a entrega de resultados está compatível com
a performance esperada. 
Ainda assim, uma organização poderia utilizar um método para avaliação em maior período, por exemplo,
anual, em que se acumulariam os índices de resultados-chave daquele período para uma decisão a partir
daquele desempenho passado, entregue pelo colaborador. 
O DESEMPENHO E A MOTIVAÇÃO INDIVIDUAL E COLETIVA
Nas duas metodologias que você estudou, o Modelo Nine Box e OKR, existem duas perspectivas interessantes
sobre a avaliação de desempenho. Ao mesmo tempo que ela está presente, observando o comportamento
individual, também está mapeando, simultaneamente, os comportamentos coletivos.
Essa questão é relevante, frente às tendências de avaliação de desempenho que também consideram a
in�uência social de uma pessoa ou de um grupo de pessoas sobre o comportamento coletivo. Em troca de
uma competição, que nem sempre gera um clima organizacional colaborativo e agradável, essas metodologias
sugerem que os colaboradores cooperem uns com os outros nas buscas pelos resultados.
Obviamente que, de modo individual, as competências são avaliadas em relação à capacidade de conhecer,
aplicar e agir de cada pessoa. Essas características conferem a ela oportunidades que, talvez, um colega de
trabalho não teria em um determinado momento. Ainda assim, é possível que a in�uência de um talento
possa estimular o desenvolvimento e a performance de outras pessoas.
Isso se apresentaria a partir de estratégias de motivação que a empresa ou a própria liderança poderia propor
aos colaboradores, no sentido de se criar um ambiente de aprendizado contínuo e, consequentemente, de
alta performance. Além disso, de acordo com um sistema de metas compartilhadas, as pessoas poderiam
deixar de competir individualmente e passariam a colaborar entre si. Doerr (2019, p. 77) destaca esse
pensamento da seguinte maneira:
Observe agora o exemplo através de outro exemplo de OKR, desdobradas em cascata:
Figura 3 | OKR e as metas compartilhadas
Pesquisas mostram que metas públicas são mais prováveis de serem alcançadas do que
metas mantidas em segredo. Apertar o botão da “transparência” simplesmente elevará o
desempenho em toda a linha. Em uma pesquisa recente com mil adultos norte-
americanos em atividade, 92% disseram que seriam mais motivados a alcançar seus
objetivos se os colegas pudessem ver seu progresso.
Fonte: Doerr (2019, p. 81).
Dessa maneira, além de individualmente, a pessoa tem a possibilidade de automotivar-se, pois já conhece
suas metas e objetivo individual, compreende que eles estão alinhados a um objetivo maior,no caso da �gura,
“Ganhar o Super Bowl”, e também conhece cada resultado individual que seus colegas devem entregar, para
que o objetivo da equipe seja atingido.
Diante desses novos métodos de avaliar desempenho, percebe-se que a chave está no alinhamento de
estratégia e resultados e que a transparência das informações e também da comunicação já deixou de ser
apenas tendência e tem sido a prática do cotidiano da liderança direcionada ao desempenho.
VIDEO RESUMO
Estudante, o vídeo mostra um pouco mais sobre as novas perspectivas de avaliação de desempenho que você
aprendeu em aula. 
Será possível conhecer alguns exemplos práticos e como as empresas e lideranças precisam estar preparadas
para lidar com esse cenário de objetivos e metas compartilhadas, mesmo considerando a avaliação individual
como uma das possiblidades de desenvolvimento de pessoas. Desejo a você uma ótima experiência!
 Saiba mais
O vídeo recomendado apresenta a proposta da metodologia Nine Box como proposta de avaliação de
desempenho em que são informadas as potencialidades e possiblidades para utilizar a ferramenta, assim
como os cuidados que precisam ser tomados com os resultados da matriz.
A MATRIZ 9 Box como ferramenta de avaliação de desempenho. [S. l.: s. n.], [2017]. 1 vídeo (6 min).
Publicado pelo canal Portal de Ideias. 
O próximo vídeo demonstra uma aplicação prática de calibração de resultados da avaliação de
desempenho utilizando como exemplo a Matriz Nine Box.
CALIBRAÇÃO de Avaliação de Desempenho: como realizar no ImpulseUP. [S. l.: s. n.], [2020]. 1 vídeo (11
min). Publicado pelo canal Impulseup. 
https://www.youtube.com/watch?v=fB9ErD4BW3M&t=145s
https://www.youtube.com/watch?v=nNqzNb5T75k
O artigo Aplicação da Matriz Nine Box em uma cooperativa para mapear talentos e desenvolver pessoas
demonstra uma aplicação prática da metodologia Nine Box para uma empresa. É possível conhecer
inclusive o quadro de referência para interpretação dos resultados em sua leitura.
ALÉCIO, J. L. C.; SOUZA, J. L. Aplicação da Matriz Nine Box em uma cooperativa para mapear talentos e
desenvolver pessoas. 2018. 
AS METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: DAS TIPOLOGIAS À APLICAÇÃO PRÁTICA
Estudante, nesta unidade você aprendeu algumas metodologias para aplicação da avaliação de desempenho,
incluindo as etapas para a fase de aplicação e cuidados com a apuração dos resultados.
As metodologias estudadas foram:
Escala grá�ca: metodologia mais tradicional de avaliação de desempenho que prevê a escolha de grupos
de critérios e escalas para julgamento. A escala grá�ca permite avaliação por médias ponderadas ou
mesmo visualmente, para facilitar a comparação de resultados entre colaboradores.
BSC: Balanced Scorecard, uma metodologia reconhecida para empresas que são gerenciadas de maneira
estratégica e que além de medir as dimensões �nanceiras, de clientes e de processos internos, também
avalia as pessoas através de indicadores, objetivos e metas de aprendizado e crescimento.
Nine Box: metodologia que avalia informações cruzadas entre o potencial e o desempenho,
proporcionando aos avaliadores uma análise mais criteriosa sobre a capacidade de desenvolvimento e a
entrega de resultados, utilizando uma matriz com nove quadrantes de per�s.
OKR: Objective and Key Results, metodologia de alinhamento estratégico e de desempenho que
considera curtos ciclos de atividades e avaliação, geralmente 90 dias. Contando com forte apoio de
tecnologia de informação, essa metodologia permite um acompanhamento em tempo real do
desempenho individual e coletivo.
Os cuidados iniciais para a escolha da metodologia e também para o planejamento da avaliação de
desempenho é de�nir qual a modalidade de avaliação pretendida: 90, 180 ou 360 graus. Essas modalidades
de�nem como a técnica será aplicada.
90 graus: um líder avalia um colaborador.
Aula 5
REVISÃO DA UNIDADE
http://repositorio.uricer.edu.br/handle/35974/322
http://repositorio.uricer.edu.br/handle/35974/322
180 graus: um líder avalia um colaborador e o colaborador avalia o líder.
360 graus: um colaborador é avaliado por si (autoavaliação), pelo líder, pelos colegas de trabalho e,
eventualmente, por clientes, fornecedores e outros colaboradores de setores diferentes com quem ele se
relaciona.
A complexidade e a disponibilidade de tempo, custo e tecnologia é que podem de�nir a escolha da
modalidade de avaliação.
Para a fase de aplicação, alguns cuidados sempre são necessários. Seguem alguns deles:
Preparação dos avaliadores, dos avaliados e do ambiente físico.
Programação dos materiais que serão utilizados para a avaliação.
Simulação dos instrumentos avaliativos.
Acompanhamento da aplicação das avaliações oferecendo suporte e inspeção quando necessário.
Criação de um canal de denúncias para casos de transgressões metodológicas ou éticas que precisarão
ser investigadas sobre os resultados da avaliação.
Pensando nas técnicas que serão utilizadas, na escolha metodológica e na preparação das pessoas envolvidas
no processo, o acompanhamento terá muito mais um objetivo de oferecer orientações para que tudo
aconteça dentro de um prazo e regras estabelecidas.
Para organizar o encerramento das aplicações, os resultados deverão ser enviados em formatos de dados,
informações ou até mesmo relatório que devem ser disseminados para todos os participantes.
O ideal é que exista um momento de feedback individual entre líder e colaborador avaliados e também a
organização de informações agrupadas por setores ou equipes de trabalho, para que todos possam conhecer
o desempenho coletivo e o que poderá ser aprimorado em relação a ele também.
A partir da divulgação dos resultados, a etapa de aplicação é substituída pela etapa de planejamento de ações
ou planos de desenvolvimento individuais e coletivos.
REVISÃO DA UNIDADE
Estudante, o vídeo traz uma revisão do conteúdo apresentado na Unidade. Será possível revisar alguns
assuntos para que suas dúvidas sejam esclarecidas e alguns conhecimentos reforçados. Os conhecimentos
sobre diferentes técnicas ou metodologias lhe oferecerão uma base com oportunidades para a escolha do
melhor arranjo avaliativo possível para cada situação. Desejo que você tenha um momento de re�exões sobre
a sua aprendizagem! Bom vídeo!
ESTUDO DE CASO
Estudante, este é um caso adaptado de uma situação real. Uma empresa contratou recentemente uma
consultoria da área de Desenvolvimento Organizacional e lhe apresentou como situação atual o seguinte
cenário:
Atualmente a organização conta com 170 colaboradores, divididos em 4 unidades de trabalho. Cada uma
dessas unidades possui um gerente e cinco líderes que cuidam diretamente dos colaboradores operacionais.
Essa empresa não tem a cultura de trabalhar por metas e desempenho de um modo explícito e orientado. O
que geralmente utilizam como proposta de trabalho é a orientação para a liderança sobre as tarefas que
precisam ser realizadas, treinam as pessoas sempre que possível ou necessário e cobram resultados.
O índice de turnover, ou seja, de rotatividade de pessoas, é bastante alto, pois quem não cumpre o que a
liderança solicita é desligado facilmente. Esse tipo de ação implica altos custos de desligamento e contratação
de pessoas. Tornou-se um ciclo vicioso que, no momento, a organização entende que precisa ser substituído.
A consultoria então analisou a situação e apresentou uma proposta para análise da empresa. Agora é com
você! Para resolver esse caso, você está sendo convidado para atuar como um pro�ssional dessa empresa de
consultoria.
Elenque quais as ações iniciais você ofereceria como proposta de trabalho para: planejar um sistema de
avaliação de desempenho adequado à situação. No planejamento, escolha o tipo de avaliação que você
aprendeu e que se enquadre com o per�l apresentado no caso. Elabore uma proposta de cronograma (por
semanas) para toda a etapa da aplicação da avaliação de desempenho: planejamento, preparação, aplicação e
divulgação dos resultados.
 Re�itaLembre-se de que para um planejamento seria necessário:
Levantar as informações necessárias, como a quantidade de colaboradores, cargos e lideranças
existentes.
Pensar na melhor modalidade de avaliação: 90, 180 e 360 graus e explicar o motivo de tê-la
escolhido.
Elaborar um modelo de formulário ou estrutura de indicadores para os elementos a serem
avaliados durante o processo.
Propor os momentos de feedbacks, que também é novidade na organização, como ações de
consequência da avaliação de desempenho, focadas no aprimoramento do desempenho do
colaborador.
Todas essas re�exões são importantes para compor a resposta ao desa�o proposto. Pense nisso!
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Para resolver o estudo de caso proposto, segue uma ideia como sugestão:
Para o planejamento:
Visitar o local de todas as unidades, conversar com as lideranças, con�rmar o número de pessoas por
unidade.
Observar se em cada unidade possui um espaço especí�co para realizar as avaliações, inclusive um
espaço para feedbacks.
Uma sugestão para esta primeira experiência de avaliação de desempenho seria escolher a modalidade
180 graus, pois o alto número de desligamentos e contratação pode estar relacionado também ao
desempenho da liderança. Por isso, seria importante medi-lo também.
A técnica a ser utilizada, inicialmente, poderia ser a escala grá�ca, pois é a primeira experiência da
empresa em avaliar desempenho e esse método é o mais simpli�cado e disponível para a empresa,
considerando custos e tecnologia.
Para a aplicação:
Apresentar um cronograma contendo:
Semana 1. Treinamento dos avaliadores sobre o que é avaliar o desempenho.
Semana 2. Criação do modelo a ser utilizado e simular o uso juntamente às lideranças.
Semana 3. Organizar o ambiente para avaliar e iniciar os processos.
Semana 4 a 8. Dividir as aplicações de avaliação em um prazo de 30 a 40 dias, dependendo da quantidade de
pessoas por líder e respeitando a escala de trabalho de todos, para que os colaboradores não se ausentem
por muito tempo do seu posto de trabalho.
*Aproveitar a aplicação para acompanhar e inspecionar se toda a execução está acontecendo conforme o
programado.
Semana 9. Apuração dos resultados e preparação dos relatórios de divulgação.
Semana 10. Disseminação dos resultados. Reuniões entre líder e colaborador para feedbacks, reuniões em
grupos para conhecer os resultados coletivos e reunião com a gestão para apresentar os resultados �nais.
Semana 11. Orientar os líderes e colaboradores na elaboração dos planos de ação para o próximo período e
iniciar um novo ciclo de desempenho.
Realizar uma reunião �nal para análise dos resultados obtidos e encerrar o projeto. 
RESUMO VISUAL
Figura 1 | Métodos de avaliação de desempenho
Fonte: elaborada pela autora.
Aula 1
ALMEIDA, A. R. et al. Avaliação de desempenho. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2014.
CHIAVENATO, I. Desempenho Humano nas Empresas. São Paulo: Grupo GEN, 2021. Disponível em: Minha
Biblioteca.
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Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.
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