Artigo Manter Pessoas

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 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como Atrair e Reter Talentos Humanos nas Empresas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2015 
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COMO ATRAIR E RETER TALENTOS HUMANOS NAS 
EMPRESAS 
 
 
Introdução 
 
Hoje se fala em competitividade, qualidade e produtividade, mas como ser uma 
empresa competitiva, com alta produtividade e qualidade sem que seus 
profissionais não estejam satisfeitos, não tenham um bom ambiente de trabalho e 
com qualidade de vida. Enfim, como atrair e reter talentos humanos nas 
empresas? 
Esse é um objetivo que nenhuma empresa hoje pode ignorar. 
 
Como disse Jeffrey Christian, presidente da consultoria americana de 
recrutamento Christian & Timbers: 
 
 
“Se você é CEO, deveria gastar 50% de seu tempo na 
busca de talentos. Ou então está jogando dinheiro fora”. 
 
 
O que faz um presidente de empresa quando precisa contratar um executivo de 
talento para a sua empresa? Normalmente ele se empenha em traçar um perfil 
crítico e técnico das competências que o cargo vai exigir, em seguida passa as 
informações para o diretor de RH ou para um headhunter. Depois é só esperar a 
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hora de entrevistar os dois ou três candidatos que passaram pelo crivo dos 
especialistas. É um ritual razoavelmente simples, mas é errado. 
O que queremos dizer com isso é que o ato de atrair talentos para a empresa não 
é uma tarefa mecânica e simples. E sim deve ser encarada como um grande 
negócio que vai ser fechado, pois dele vai depender o próprio sucesso do 
presidente e o futuro da companhia. 
Especialistas brasileiros não tem uma forma exata e definida de como se deva 
atrair talentos para a sua empresa, mas todas as formas falam da importância de 
se avaliar não somente as competências, mas também a personalidade e os 
valores dos candidatos para saber se eles se casam com a cultura da empresa. 
Já Peter Drucker, 2003, em entrevista a revista Exame diz: 
 
“Só se pode fazer duas coisas para atrair e reter talentos 
na sua empresa. 
Primeiro monte um tipo de organização para a qual as 
pessoas queiram trabalhar. 
A segunda é que toda a organização deve desenvolver 
talentos, entendendo que eles não são empregados e sim 
pessoas”. 
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Ainda dentro deste mesmo enfoque vemos que existem outras formas de atrair e 
manter talentos, como verificamos em Chiavenato, Recursos Humanos, 1994: 
“Pessoas e organizações se desenvolvem através da 
aprendizagem e da mudança comportamental” 
 
 
Com isso, Chiavenato quer dizer que o fato de atrair talentos não significa 
somente o ato de importar talentos de fora da organização, mas também o de 
desenvolver ou descobrir os talentos que existem adormecidos dentro da própria 
empresa, e mais, desenvolver não é tão somente treinar e dar os conhecimentos 
técnicos necessários ao desempenho da função, e sim também lhes dar a 
formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos 
que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem assim mais eficazes 
naquilo que fazem. 
Veja o caso do goiano Gercy Brasil Lima, 52 anos, analista sênior do 
departamento de RH do Banco Central, em “Quem se lembra do Barnabé? 
Revista Exame. Editor Abril. São Paulo. Fevereiro/2001 (Edição 735)”, que 
mostra: 
Em 1993, Lima voltou de Madison, no estado de Wisconsin, nos Estados Unidos, 
onde fez mestrado em políticas públicas e administração, financiado pelo BC, 
com idéia de classificar os profissionais do banco por perfil. Só conseguiu fazer 
isso em 1999, quando um processo de reestruturação deixou 300 pessoas sem 
função no banco. Com a ajuda de um colega, Ricardo Paixão, e um software 
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francês chamado Gingo (um programa de distribuição das pessoas por perfis 
profissionais), Lima e sua equipe recolocaram os funcionários nas atividades que 
poderiam desempenhar melhor. No ano seguinte, repetiram o processo com 249 
analistas que foram admitidos em um concurso”Acabamos com as interferências 
nas indicações dos cargos", diz Lima. "Olhos azuis não garantem mais emprego 
na área internacional do banco. Tampouco quem tem pele escura vai para os 
serviços administrativos. Hoje, a pessoa certa vai para a área certa. Sem contar 
os benefícios para treinamento e mudanças entre setores dentro do próprio 
Banco Central. O processo só termina quando todos os 4,5 mil funcionários 
forem mapeados”. 
Além dessa gestão inteligente dos recursos humanos, o BC tem outra maneira 
de desenvolver e reter seus talentos. Paga 15% a mais no salário para quem 
fizer mestrado e 30% para quem tiver doutorado. Lima foi premiado por isso. Por 
causa do salário satisfatório e da estabilidade, já rejeitou propostas de trabalho 
fora do banco, onde ganharia mais. "Ganho um salário razoável e estou bem 
instalado em Brasília. Também reconheço o que o banco fez por mim", diz. 
Quando se fala em remuneração, não é justo comparar empresas públicas com 
privadas. Nesse caso, o eterno dilema entre salário no bolso e satisfação pessoal 
fica mais evidente do que em qualquer outro lugar. Quem escolhe fazer carreira 
no setor público sabe muito bem que não vai se tornar um milionário apenas com 
o salário recebido dos cofres da União. 
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"Quem gosta de trabalhar na iniciativa pública está motivado por outras coisas 
além do dinheiro", diz Claudia Costin, ex-ministra da Administração Federal e 
Reforma do Estado e atual presidente da Promon Intelligens, empresa de gestão 
de conhecimento. "Os valores falam mais alto. As pessoas têm uma vocação 
quase missionária”. 
Como diz também Claus Moller, O lado Humano da qualidade, 1999, pág.169: 
“A qualidade da empresa pode ser definida pelo grau até o qual 
 
o desempenho global de uma empresa ou organização satisfaz 
as expectativas técnicas e humanas”. 
Para manter as pessoas ou talentos após serem atraídos ou desenvolvidos, 
também não existe uma fórmula única, porém todas as maneiras passam sempre 
pelos fatores que são apresentados por Chiavenato e Moller: 
- Definir os estilos de administração que moldam a gestão de pessoas. 
 
- As relações entre a organização e funcionários. 
 
- Compreensão dos mecanismos para fomentar a disciplina com 
responsabilidade. 
- Programas de assistência ao empregado. 
 
- Convergência dos objetivos da organização com os objetivos 
individuais dos funcionários. 
Entendemos este último fator acima como o mais abrangente e crucial, já que 
convergir objetivos de empresas e funcionários é o que de mais verdadeiramente 
incomum vem existindo até hoje nas empresas, sendo que somente uma ínfima 
parcela delas vem se preocupando verdadeiramente em sair do discurso e agir 
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efetivamente na busca desta convergência. Assim mostramos abaixo alguns dos 
objetivos da organização e individuais que devem ser convergidos: 
 
 
QUADRO 1 – OS objetivos organizacionais e os objetivos individuais: 
 
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos. 
Rio de Janeiro: Campus, 1999. Capítulo 1. Página 5. 
 
 
Metodologia 
 
A metodologia adotada para o desenvolvimento deste artigo foi a pesquisa na 
mídia eletrônica (internet) e também na impressa (livros e revistas setoriais). 
Este contexto nos pareceu o mais adequado por sua abrangência, já que 
conseguimos unir os preceitos já estabelecidos em tempos anteriores (livros) com 
a última tendência (artigos), que nem sempre estão em concordância com estes 
preceitos, por mais recentesque sejam. 
Objetivos Organizacionais 
 
 Sobrevivência 
 Crescimento sustentado 
 Lucratividade 
 Produtividade 
 Qualidade nos produtos/serviços 
 Redução de custos 
 Novos mercados 
 Novos clientes 
 Competitividade 
 Imagem no mercado 
Objetivos Individuais 
 
 Melhores salários melhores benefícios 
 Estabilidade no emprego 
 Segurança no trabalho 
 Qualidade de vida no trabalho 
 Satisfação no trabalho 
 Consideração e respeito 
 Oportunidades de crescimento 
 Liberdade para trabalhar 
 Liderança liberal 
 Orgulho da organização 
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Discussão 
 
Como atrair e reter talentos humanos nas empresas? Esta é a chave que abre a 
porta do sucesso para qualquer organização. Mas como fazê-lo? Como 
desenvolver mecanismos que tornem este objetivo factível? Será que esses 
mecanismos existem de forma estática como uma receita a ser seguida? Em que 
nível dentro da organização isto deve ser pensado? A que setor ou área esta 
atividade deve ser atribuída? Diretoria? Recursos Humanos? E se a empresa não 
possuir recursos humanos? Como por exemplo, é o caso da Teledesign que tinha 
25 funcionários e após um período de grande desenvolvimento saltou para 180 
funcionários e decidiu extinguir o setor de RH, passando a tarefa de administrar a 
folha de pagamentos para 3 funcionários e os outros assuntos seriam assumidos 
pelos próprios funcionários, e deu certo. Será que daria certo em outras 
empresas? O que fazer? Como implementar? Qual a forma de adequar a fórmula 
vencedora de outras empresas para uma que seja vencedora na minha? 
Esta atribuição é o tema para discussão que deve ser pensado e debatido em todos 
os níveis das organizações que se pretendem perenes e com crescimento 
sustentado dentro de seus mercados. 
Este é o caminho único fora do qual todas as empresas estarão fadadas a 
estagnação, perda de mercado e ao fracasso. 
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Conclusão 
 
Como se vê, não existem fórmulas matemáticas e nem mesmo receitas para atrair 
e reter os talentos nas empresas. 
Todos sabem que os talentos são fundamentais e que esses talentos é que fazem a 
diferença. Mas se dissermos que todos os funcionários são talentos? Sim, são 
talentos prontos ou a serem desenvolvidos, para tanto basta que sejam encarados 
como o patrimônio maior das empresas e não somente como uma despesa na 
estrutura de custos de seu produto. 
Todo ser humano é perfectível, ou seja, caminha no sentido da perfeição. Basta 
ser motivado, ser ligado, ser ensinado, ser acordado. Para isso devem ser 
treinados e ter suas capacidades inatas detectadas e desenvolvidas juntamente 
com a cultura das posturas e ações pró-ativas para o grupo e a sociedade em que 
vivem. 
A partir deste momento em que empresas passam a se preocupar 
verdadeiramente com o conjunto de atitudes e ações que visam a manter seus 
funcionários motivados e pró-ativos, por entenderem que isto é fundamental para 
a sua permanência no mercado, temos aí então a fórmula tão buscada por todos, 
ou seja, a receita é entender que seus funcionários são pessoas que necessitam se 
realizar na vida e que o trabalho faz parte da vida e, portanto precisam se realizar 
no trabalho. 
Que funcionários são empreendedores, e assim sendo têm propriedades 
fisiológicas e psicológicas, têm habilidades e limitações individuais, mas que em 
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grupo essas habilidades são praticamente ilimitadas, pois embora tenham modo 
de agir distintos individualmente, podem assim mesmo atingir objetivos únicos 
quando em grupo. 
Esta chave mágica significa, em síntese, considerar que os recursos humanos não 
são como objetos, mas seres humanos que por serem humanos têm 
personalidades, motivações, carecem de se fazer ouvir, receber incentivos, ter 
liderança e serem liderados. 
É necessário que as empresas sejam o espelho que reflita o mundo fora delas 
mesmas. 
 
 
Bibliografia 
 
- RH? Que RH? Revista Exame. Editora Abril. São Paulo. Março/2001 (Edição 
736). 
- Quem se lembra do Barnabé? Revista Exame. Editora Abril. São Paulo. 
Fevereiro/2001 (Edição 735). 
- Sua empresa vai casar? Revista Exame. Editora Abril. São Paulo. 
Março/2002. 
- Pensar, planejar … e fazer. Portalexame.abril.com.Br. 2002 
 
- Uma conversa com Peter Drucker. portalexame.abril.com.Br. 2002 
 
- O resgate da motivação. portalexame.abril.com.Br. 2002 
 
- O general recruta. portalexame.abril.com.Br. 2002 
 
- Não seja um rolo compressor. portalexame.abril.com.Br. 2003 
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- The concept of corporate strategy. Keneth Andrews e Richard Rumelt. Cap.3. 
1996. Prentice Hall. 
- Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. 
Rio de Janeiro: Campus, 1999. Cap. 1;5;9;12;13;14 e 15. 
- Moller, Claus, O lado humano da qualidade. Colocando as pessoas em primeiro 
lugar. São Paulo: Pioneira, 1999. pág. 161.