Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Processos Organizacionais Administração de empresas ¾ Período O Administrador Três habilidades do Administrador Habilidades Conceituais (Idéias e conceitos abstratos) Habilidades Humanas Habilidades Técnicas Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Execução das Operações Fazer e executar Alta Direção Gerência Supervisão As Competências Duráveis do Administrador Conhecimento Perspectiva Atitude Saber. Know-how. Informação. Atualização profissional. Reciclagem constante. Saber fazer. Visão pessoal das coisas. Maneira prática de aplicar o conhecimento na solução de problemas e situações. Saber fazer acontecer. Comportamento ativo e proativo. Ênfase na ação e no fazer acontecer. Espírito empreendedor e de equipe. Liderança e comunicação. As variáveis de um Organização Organização Competitividade Tarefas Estrutura Ambiente Tecnologia Pessoas A evolução da Administração • De um forma geral podemos dizer que a Administração se consolidou no século passado através de uma Abordagem basicamente mecanicista, enfocando técnicas e processos administrativos. • Atualmente os esforços estão concentrados nos processos de mudanças a médio e longo prazo e na preparação dos profissionais para atuar nos processos de mutação empresarial A evolução da Administração • Atualmente: ▫ Todos os instrumentos, sistemas e processos de uma empresa devem estar perfeitamente interligados; ▫ A Administração está muito baseada nos indivíduos; ▫ O processo decisório está baseado em metodologias, técnicas e processos. A evolução das Empresas • De maneira resumida e sem me preocupar com prioridades, apresento algumas das evoluções que as empresas têm apresentado ao longo dos últimos anos, e que certamente devem se fortalecer mais ainda: ▫ Estruturas organizacionais cada vez mais enxutas; ▫ Qualidade total como premissa e não como objetivo a ser alcançado; ▫ Aceleração da evolução tecnológica; ▫ Redução do ciclo de vida dos produtos, serviços e negócios A evolução das Empresas • Redução do nível de desperdício das empresas; • Redirecionamento da estrutura de poder, o novo foco de poder está-se direcionando para a ponta final do processo logístico da empresa; • Maior preocupação em estruturar os processos para que o fluxo flua de maneira otimizada e com qualidade, dentro de um melhoramento contínuo; • Fortalecimento da interação clientes X Fornecedores; A evolução das Empresas • Ampliação e fortalecimento do nível de concorrência; • Evidência do princípio de ser maior não é o melhor; • Empresas globalizadas; • Atuação no novo contexto ecológico e sustentável; • Atuação no contexto da responsabilidade social; Planejamento e Controle Funções Administrativas Funções Técnicas Funções Comerciais Funções Financeiras Funções de RH Funções Contábeis Funções Administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar As seis funções básicas da empresa : Os Níveis Hierárquicos Supervisores Níveis: Institucional Intermediário Operacional Administração Operação Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo) Presidentes Diretores Gerentes O Processo Administrativo Planejamento Organização Direção Controle • Definir a missão • Formular objetivos • Definir os planos para alcançar os objetivos • Programar as atividades • Dividir o trabalho • Designar as atividades • Agrupar as atividades em órgãos e cargos • Alocar recursos • Definir autoridade e responsabilidade • Designar as pessoas • Coordenar os esforços • Comunicar • Motivar • Liderar • Orientar • Definir os padrões • Monitorar o desempenho • Avaliar o desempenho • Ação corretiva As quatro funções administrativas Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar Organização Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades Recursos • Humanos • Financeiros • Materiais • Tecnológicos • Informação Resultados • Desempenho • Objetivos • Produtos • Serviços • Eficiência • Eficácia Planejamento • Os administradores trabalham com executivos, subordinados e outros empregados para planejar futuras contingências, e escolher informações relevantes para suas previsões e estabelecimento de objetivos, tomam decisões e então avaliam os resultados (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000). • De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), o planejamento é a tomada de decisão baseado em informações, que envolve gasto de recursos para se atingir um objetivo. Ele e necessário para superar as tendências humanas de conviver com a incerteza, onde a pessoa não consegue fazer sempre a melhor escolha, ou tomar sempre a melhor decisão. • Segundo Robert (1997): Planejamento é o processo de se decidir qual a ação deverá ser tomada no futuro. Planejamento Quais foram os resultados? "Medir os resultados para avaliar o sucesso no atingimento dos objetivos originais". Como Chegaremos lá? "Para chegar ate o ponto pretendido, é preciso gastar recursos em atividade de RH". Onde queremos estar? "Definir aonde queremos estar, estabelecer metas e identificar a distância entre nossa situação atual e aquela pretendida". Onde estamos? "Primeiro precisamos saber onde nos encontramos para então saber aonde ir". O planejamento funda-se em quatro questões principais: As premissas do planejamento Presente Futuro Onde estamos agora Situação atual Planejamento Planos Onde pretendemos chegar Objetivos pretendidos Objetivos • De acordo com Chiavenato (2004) objetivo organizacional é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período. Existem três tipos de objetivos. São eles: • 1. Objetivos Rotineiros. São os objetivos do cotidiano e que servem como padrão do desempenho do dia a dia. • 2. Objetivos de Aperfeiçoamento. São os objetivos que servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe. • 3. Objetivos Inovadores. São os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo a organização. O desdobramento dos objetivos Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas Atividades necessárias para cada meta Procedimentos Modos de execução de cada programa Métodos Planos de ação para a execução de tarefas Normas Regras para cada procedimento Amplitude Maior Menor Menor Maior Detalhamento A hierarquia dos objetivos Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Redução do Retorno Investimento Aumento do Redução de Faturamento Custos Utilização Eficiente dos Atuais Recursos Aquisição de Recursos Adicionais • Manutenção dos Equipamentos • Melhoria dos Equipamentos • Aquisição de novos equipamentos • Programas de captação de recursos • Recrutamento e seleção de novos empregados Objetivos Organizacionais Objetivos Departamentais Objetivos Operacionais Dicas para Metas Eficazes • Seja especifico • Estabeleça objetivos que sejam desafiantes • Objetivos equilibrados • Prazos realistas • Envolva o subordinado • Faça o acompanhamento FINANÇAS CLIENTES PROCESSOS INTERNOS APRENDIZAGEME CRESCIMENTO Aumentar a lucratividade Aumentar a receita bruta das vendas Reduzir custos e despesas Aumentar as vendas no mercado externo Aumentar a receita bruta das das vendas para as lojas franqueadas Reduzir a diferença vendido X faturado Otimizar o ciclo de produção Aumentar a capacitação em mkt e vendas Aumentar a utilização da TI na gestão do negócio Fortalecer a marca Aumentar a capacitação na gestão de terceiros Aumentar a quantidade de pontos de venda Desenvolver novos negócios Exemplo – Mapa Estratégico Aumentar a receita bruta das vendas Cada objetivo estratégico, para que seja alcançado, está associado a indicadores, metas e iniciativas, que deverão ser acompanhados nas reuniões de avaliação do desempenho da Empresa. Elaborar e implantar Plano de Vendas Contratar e treinar equipe de representantes Abrir lojas no Rio e SP Criar Centros de Distribuição por macrorregiões Elaborar e implantar Plano de Marketing Reestruturar o Setor de Marketing, visando melhoria e profissionalização: material PDV, ênfase na Marca, Lojista e Consumidor Final Receita bruta das vendas 99.999,00 Objetivo Estratégico Indicador de Desempenho Meta Iniciativas Exemplo – Conteúdo do Mapa Estratégico Controle Controlar • Definir padrões de desempenho • Monitorar o desempenho • Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos • Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos Planejar Organizar Dirigir Etapas para processo de controle ▫ 1- Estabelecer padrões: Físicos : quantidade de produtos, clientes e qualidade; Monetários : custos, receitas, despesas e lucro; Tempo: produtividade e cronogramas 2- Medir desempenho 3- Comparar desempenho 4- Empreender ação corretiva Estabelecimento de padrões Ação corretiva Observação do desempenho Comparação do desempenho com o padrão estabelecido Etapas do Processo de Controle Tipos de Padrões Padrões de Quantidade Padrões de Qualidade Padrões de Tempo Padrões de Custo • Volume de produção • Níveis de estoque • Número de horas trabalhadas • Volume de vendas • Controle de qualidade do produto • Controle de qualidade do processo • Especificações do produto • CQ da matéria-prima • Tempo padrão de produção • Tempo médio de estocagem • Padrões de rendimento • Tempo médio de atendimento • Custo de produção • Custo de estocagem • Custo padrão • Custo médio de financiamento Abrangência do Controle Controle Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégic o Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacio nal Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas Tipos de controle • Controle de informação antecipada • Controle concorrente • Controle de feedback ( Pós –ação) Métodos de controle • Não- quantitativos ▫ Observação ▫ Inspeção regular ▫ Inspeção local • Quantitativos ▫ Orçamentos; ▫ Auditoria; ▫ Análise de índices; ▫ Análise do ponto de equilíbrio. Teoria Geral de Sistemas TGS • Os estudos antigos sempre estudaram Fatos isolados. • A perspectiva sistêmica segue um trajeto evolutivo que vai desde a interpretação dos organismos vivos como sistemas, formulada com base na Biologia, até as revoluções da física. • A ideia-chave é a ênfase na existência de um todo, ou seja, a ideia de que tudo faz parte de um contexto maior. Sistema • Sistema é um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. • São sequencias estruturadas de atividades. • Componentes de um sistema: ▫ Objetivos : refere-se a razão de existência do sistema, ou seja, é a finalidade para a qual o sistema foi criado. Sistema ▫ Entradas do sistema : são as forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a energia para o processamento. ▫ Processo de transformação: definido como a função que possibilita a transformação de um insumo ( entrada). ▫ Saídas: resultados do processo de transformação. ▫ Controle e avaliações: verifica se estão coerentes as saídas com os objetivos estabelecidos. ▫ Retroalimentação/ feedback. Componentes de um Sistema Entradas Processo de Transformação Saída Objetivos Feedback C o n tr o le Empresas como sistema Abertos • As empresas estão em permanente intercâmbio com seu ambiente e caracterizam-se por um equilíbrio dinâmico. Esse intercâmbio é constituído de entradas e saídas constantes. O Ambiente de um Sistema Empresarial Empresa Mercado Mão- de-obra Fornecedores Clientes Comunidade Concorrência Sindicatos Sistema Financeiro Governo Os Subsistemas Empresarias • Subsistemas principais: ▫ Subsistema técnico de produção; ▫ Subsistema mercadológico; • Subsistemas Complementares ou de apoio: ▫ Contábil; ▫ Financeiro; ▫ Recursos humanos; ▫ TI; ▫ Jurídico. Sistema de Informações Gerenciais • Dado: ▫ É qualquer elemento identificado em sua forma bruta, por si só não conduz a um compreensão de determinado fato ou situação. • SIG ▫ É o processo de transformação de dados em informações é utilizado no processo decisório da empresa. SIG • Benefícios: ▫ Redução de custos de operações; ▫ Melhoria de acesso as informações; ▫ Melhoria de produtividade; ▫ Melhoria de tomada de decisões; ▫ Maior interação entre os tomadores de decisão; ▫ Melhoria da estrutura de poder; ▫ Redução do grau de centralização; ▫ Maior flexibilidade da empresa para enfrentar mudanças. SIG • Para uma eficaz implantação é necessário : ▫ O envolvimento da alta direção ▫ Pessoas competentes para coordenar o projeto ▫ Uso de um plano-mestre ▫ Fator humano ▫ Apoio dos vários planejamentos da empresa ▫ Apoio de um sistema de Controladoria ( Contabilidade, Custos e Orçamentos) Departamentalização – Visão sistêmica Conceito de Departamentalização Especialização Vertical: Especialização Horizontal: Níveis Hierárquicos Departamentos Tipos de Departamentalização 1. Por funções (ou funcional). 2. Por produtos ou serviços. 3. Por localização geográfica. 4. Por clientes. 5. Por fases do processo. 6. Por projetos. Departamentalização por Funções Características: Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. Vantagens: • Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. • Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. • Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. • Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. • Indicada para condições de estabilidade. • Reflete auto-orientação e introversão administrativa. Desvantagens: • Reduz a cooperação interdepartamental. • Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. • Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. • Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades. Diretor Geral Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing Departamentalização por Produtos/Serviços Características: Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Vantagens: • Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. • Facilita a coordenação interdepartamental. • Facilita a inovação,que requer cooperação e comunicação de vários grupos. • Indicada para circunstâncias externas mutáveis. • Permite flexibilidade. Desvantagens: • Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. • Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. • Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. • Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Diretor Geral Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Veterinária Química Tintas Departamentalização por Clientes Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: • Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. • Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. • Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. • Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: • As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. • Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. Diretor Geral Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade Departamentalização por Processos Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vantagens: • Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. • Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. • A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. • Enfatiza o processo. • Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Desvantagens: • Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. • Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. • Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Diretor Industrial Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento Departamentalização por Projetos Características: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. Vantagens: • Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. • Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. • Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. • Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. • Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. • Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. • É uma departamentalização temporária por produto. Desvantagens: • O projeto tem vida planejada. É descontínuo. • Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. • Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. Diretor do Projeto Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução Exemplo de departamentalização combinada Departamentalização Funcional Departamentalização por Produtos Departamentalização por Processo Departamentalização Funcional Presidência Divisão Divisão Divisão Financeira de Produção de Marketing Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras Seção de Seção de Seção de Enrolamento Pré-Montagem Montagem Setor de Setor de Planejamento Controle Apreciação Crítica da Departamentalização 1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas. 2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas. 3. Mesmo a organização por equipes não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização. 4. O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa. • OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização e metodos. São Paulo: Atlas, 2010. • VALLEE, Rogerio. Análise e modelagem de processo de negócios. São Paulo : Atlas, 2009. • ANSOF, Igor. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. • BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível. Porto Alegre: Bookman, 2007. • BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ran. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. • DRUCKER, Peter. O que torna um executivo eficaz. Harvard Business Review Brasil, Junho de 2004. • Fundação Nacional da Qualidade. Série Cadernos de excelência. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. • HITT, Michael A. Administração estratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Thomson Learning, 2008. • HREBINIAK, Lawrence G. Fazendo a estratégia funcionar. Porto Alegre: Bookman, 2006. • KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. • KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000. • KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Mapas estratégicos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. • KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Alinhamento. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. • KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Execução premium. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. • PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990. Bibliografia E-mail: falberth.santos@gmail.com
Compartilhar