Total Quality Manegment

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Gestão da Qualidade: Contexto Histórico
Durante a história, o conceito de qualidade foi definido de diversas formas. Para a produção totalmente ligada a um único trabalhador (por exemplo, as artesões), a qualidade estava totalmente inserida na satisfação do cliente, que era repassada e comprovada para outras pessoas de maneira verbal. Além disso, a qualidade estava totalmente ligada ao produto, sem a forma de produção fazer qualquer diferença.
	Com a satisfação do cliente sendo a peça chave para o controle de qualidade, notamos que até o século XIX, existia uma grande diferença em cada produto comercializado, não havendo então um padrão de processo e comercialização. Mesmo que alguns produtos, como carros, fossem adquiridos por poucas pessoas, iniciou-se um processo lento de divisão e padronização do trabalho, com responsáveis em produção de peças trabalhando juntamente com os responsáveis pela montagem (processo semelhante ao de prototipagem atual).
	Revolução Industrial: a Revolução Industrial foi um conjunto de mudanças que aconteceram na Europa entre os séculos XVIII e XIX. A principal particularidade desse acontecimento foi a substituição do trabalho artesanal pelo assalariado e o uso de máquinas na produção. Marcada por três momentos, a Revolução Industrial proporcionou o aparecimento de indústrias de tecido de algodão com o uso do tear mecânico, o aprimoramento das máquinas a vapor na primeira fase; o emprego do aço, a utilização da energia elétrica e dos combustíveis derivados do petróleo, a invenção do motor a explosão, da locomotiva e dos químicos marcaram a segunda fase; e definindo a terceira e última delas, temos a evolução tecnológica que se prolonga até os dias atuais.
	No âmbito da qualidade, a Revolução Industrial criou uma nova ordem produtiva, diminuindo a customização dos produtos altamente diferenciados e priorizando a produção em larga escala. Com a ajuda de implantação de várias máquinas para larga produção e uma nova divisão do trabalho, este formato de produção intensificou-se largamente.
	 O Fordismo e o Modelo T: Idealizado por Henry Ford, o Fordismo é um sistema racional de produção em massa, que transformou radicalmente a indústria automobilística na primeira metade do século XX. Em 1908, Ford apresenta o Modelo T. Uma das marcas do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha de montagem. Com isto, os automóveis eram produzidos em grandes esteiras rolantes enquanto os demais funcionários eram posicionados nas estações para realizar outra parte do trabalho.
	Alterando totalmente o fim da produção, que antes era direcionada totalmente ao cliente e agora passa ser para a produção em massa, os acontecimentos acima permitiram a evolução do conceito do controle de qualidade, introduzindo os conceitos de especificação, tolerância e conformidade.
Gestão da Qualidade e Qualidade Total
A gestão da qualidade é uma gerência focada na qualidade da produção e dos serviços de determinada organização. Ao longo do tempo, o conceito de qualidade foi priorizando outros aspectos e diminuindo a importância de outros. O controle evoluiu em relação à estatística, medição de indicadores e a apresentação do ciclo PDCA. A consolidação chegou no ano de 1950, com os trabalhos na área de Relações Humanas desenvolvidos por Mayo, Maslow, McGregor e Herzberg e com associações criadas nos Estados Unidos.
A Gestão da Qualidade é entendido então, como uma série de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de produtos e serviços visando garantir plenamente as necessidades do cliente. Envolve a observação de princípios básicos de gestão como, foco no cliente, liderança, envolvimento de pessoas, abordagem por processos, abordagem sistêmica, melhoria contínua e benefícios mútuos em relação aos fornecedores.
	Houve então, uma evolução do conceito de qualidade. A Administração da Qualidade Total, também conhecida como TQM (Total Quality Management), pode ser vista como uma extensão natural de abordagens anteriores para a administração da qualidade. Enquanto a Gestão de Qualidade focou nos temas de métodos estatísticos, desempenho de processo e padrões de qualidade, a Gestão de Qualidade Total envolve toda a operação, foca em estratégia de qualidade, trabalho em equipe, empoderamento dos funcionários e envolvimento entre consumidores e fornecedores. A TQM evoluiu também em sua concepção filosófica, tratando em como abordar a administração da qualidade. Se preocupa particularmente com o atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores, inclusão de todas as partes e pessoas da organização, exame de todos os custos relacionados com a qualidade, mais do que inspecionar e sim garantir um bom design, desenvolvimento de tecnologias de apoio a qualidade e foco em melhoria contínua.
Definidos os tipos de gestão, surgiram em dois diferentes cenários – norte americano e japonês – modelos de Controle de Qualidade. Temos o desenvolvimento nos Estados Unidos do Total Quality Control (TQC), um sistema gerencial que com o envolvimento de todas as pessoas em todos os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades através da prática do controle de qualidade. Satisfação se torna a premissa básica, tendendo a colocar a sobrevivência da organização como meta principal. Em contrapartida, o Company Wide Quality Control (CWQC), é um complemento do modelo TQC. Focado na eliminação de desperdício, seus idealizadores realizaram frentes em relação a eliminação da inspeção (devolvendo responsabilidades aos trabalhadores), abriu discussões em relação a melhoria do processo, a busca à perfeição, fortaleceu-se relações de parcerias e desenvolvimento de fornecedores, implementação de dispositivos a prova de erros e a formulação de ferramentas de qualidade.
A partir desse cenário, acompanhamos um novo modelo de gestão. Pecando um pouco na ideia do gerenciamento organizacional como um todo, o TQC ainda não supria as necessidades das organizações em relação a melhoria contínua. Com a evolução do Controle de Qualidade Total idealizando que a qualidade esteja também presente na função de gerenciamento organizacional, outros fatores críticos, como Liderança, Relacionamento Com os Clientes, Gestão de Força de Trabalho, Gestão Por Processos, Projeto do Produto, Fatos e Dados Sobre a Qualidade, em meados da década de 80, surge o cenário da Gestão de Qualidade Total (TQM).
Uma visão sobre TQM e seu significado
	TQM pode ser entendida, na prática, como uma forma de gestão oriunda da prática de contínuo melhoramento dos diversos processos envolvidos nas atividades de uma organização complexa. Ou seja, precisa aumentar a qualidade de cada um de seus processos individualmente e compreender ainda como estes interagem entre si durante o processo produtivo como um todo, visando atingir a qualidade fundamental para continuidade da organização.
Entre algumas das características principais, TQM aborda principalmente os seguintes aspectos da organização:
Suprir e atender as expectativas e necessidades dos clientes, consumidores ou usuários dos serviços prestados pela organização
Incluir e avaliar todas as partes da organização, assim como seus processos.
Incluir todos os agentes da organização. Como isso são incluídos desde colaboradores e funcionários, até os clientes.
Examinar, avaliar, e melhorar de forma contínua todos os custos que impactam na qualidade do produto final. Ou seja, avaliar os custos de todos os processos da organização.
Investir e avaliar o design dos processos envolvidos. Desenhar bem os processos para evitar retrabalho, desperdiço, entre outras rasões de perda de eficiência. A ideia aqui é não apenas inspecionar, mas criar uma estrutura que permita incorporação de melhorias de forma continua ao processo desde sua concepção.
Desenvolver um conjunto de procedimentos e melhorias que apoiem a melhoria de qualidade
Porém, qualidade em TQM não é apenas a qualidade do produto final, mas sim uma série de fatores fundamentais para a continuidadedas operações. Além de qualidade, alguns destes fatores são:
Custos
Serviços
Confiabilidade
O consumidor deve ser visto como ponto central e chave das atividades da organização. Isso envolve a organização como um todo, ao compreender a importância vital dos consumidores para seu sucesso e até para sua sobrevivência. Os consumidores não são vistos como externos à organização, mas sim como sua parte mais importante. Assim, a abordagem TQM visa garantir com soluções efetivas ao real valor prezado pelo público alvo da organização.
"Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento, atividade, pessoa e nível deve trabalhar apropriadamente em conjunto, porque todas as pessoas e atividades afetam-se e são afetadas entre si." [MUHLEMAN, A.; OAKLAND, J .; LOCKYER, K. Production and operations management. 6. ed. Pitman, 1992.]
Como podemos observar com a citação acima, para trazer eficiência, a abordagem se torna fundamental no processo. Sua bases buscam, entre outras coisas, a interação entre diversos processos um uma organização. 
Alguns dos conceitos de TQM, como o conceito de consumidor e fornecedor interno, tornam possível aspectos que tornam poderosa a utilização e adoção dos conceitos da abordagem TQM. Na pratica, a utilização destes e outros conceitos torna possível que todos são consumidores de bens ou serviços dentro da organização, fornecidos por outros fornecedores internos.
Isto tem como uma consequência direta que os erros nos serviços internos à organização afetam o produto ou serviço que são criados com a atividade fim da organização. Sendo assim, uma das melhores maneiras de garantir qualidade ao final dos processos envolvidos com a produção é estabelecer que todas as partes da organização contribuem para o resultado final.
Melhoria de eficiência com a utilização da abordagem TQM
	Para proporcionar ganhos contínuos e melhoria de eficiência, todos os custos de qualidade são considerados, ou seja, controlar os custos dos processos críticos com melhoria contínua de qualidade resulta em pura eficiência para a empresa. Como controle de custos, podemos citar e conceituar:
Custos de prevenção: São os custos incorrido na prevenção de problemas, falhas e erros. Estes custos estão ligados às atividades abaixo:
Identificação e proposta de solução de potenciais problemas do processo antes de quaisquer ocorrência de má qualidade.
Controle de processo por meio do Controle Estatístico do Processo (CEP) .
Planejamento, design e constantes melhorias no design de produtos, serviços e processos visando reduzir os problemas de qualidade.
Custos de avaliação: Estes são os custos associados ao controle de qualidade, que visam checar a ocorrência de problemas ou erros durante ou após a criação do produto ou serviço. Associa-se a eles as seguintes atividade:
Constante inspeção de processo e teste de dados.
Adoção de programas de controle estatístico do processo e planos de amostragem, que visam garantir qualidade e eficiência no processo.
Condução de auditoria de qualidade e de pesquisas com consumidores com o objetivo de avaliar e identificar falhas no processo produtivo.
Custos de falhas internas: Este custo esta ligado ao custo relativo a identificação e correção de falhas nas operações internas à organização. Estes possuem impacto negativo na organização. Alguns exemplos são:
Tempo de produção perdido em razão de erros.
Custos de peças e materiais retrabalhados e com a utilização de materiais refugados.
Falta de concentração na atividade fim, decorrente de tempo gasto na correção de erros.
Custos de falhas externas: Estes são os custos de falhas externas, que nada mais são que as falhas detectadas fora das operações controladas pela organização. Entre estes custos, são citados alguns abaixo:
Custos de garantia e custos para empresa de fornecer em excesso (alguma cortesia visando cativar alguns clientes, ou ainda para melhorar a experiência do consumidor junto a organização).
Perda de confiança do consumidor, o que afetará futuros negócios.
Possível situação de litígio ou pagamento de indenização para evitá-lo. Entre estes estão custos jurídicos com litigio tanto com o estado quanto com o cliente.
O que concluímos é que a abordagem TQM assegura que um universo de possibilidades seja avaliado e garante também que as decisões de gestão assegurarão uma melhoria de qualidade e eficiência da organização. É uma gestão de forma concisa, contundente, que garante a melhor utilização dos recursos de toda a organização, enquanto unidade. E é neste conceito que se situa a abordagem TQM.
Elementos da Gestão da Qualidade Total
Para a implementação do modelo de Gestão da Qualidade Total, foi definido alguns elementos críticos que devem estar presente neste modelo. Segue nesta seção os principais elementos críticos da TQM.
O primeiro elemento é a liderança e a alta gestão, em que “A liderança pode ser definida como o processo de condução, direção e influência sobre um grupo de pessoas em busca de um objetivo comum, estimulando os liderados e aproveitando seu máximo potencial de maneira efetiva, e que possibilite resultados mensuráveis além do esperado” (MARTINELLI, 2009). Como os líderes estão associados ao sucesso ou ao fracasso da organização, é importante que ele possua ética, respeito, disciplina e humildade.
No modelo TQM é de suma importância a organização possuir um bom líder, começando pelos altos gestores, pois são eles que são responsáveis por identificar oportunidades, prevenir a organização de ameaças e traçar estratégias que permita a organização obter maior competitividade. Segundo Oakland (1994), é importante que o líder consiga executar os seguintes requisitos:
Conseguir desenvolver e publicar a filosofia de orientação da organização, seus valores, crenças e seu propósito, em objetivos e estratégias factíveis, uma vez que com estas crenças e objetivos bem definidos faz com que todos da organização trabalhem juntos. (OAKLAND, 1994).
Estabelecer estratégias claras e eficazes, em que o líder aponta as diretrizes para que as estratégias sejam formuladas. A partir deste ponto é necessário que todos participem na formulação do plano de ações, resultando em um maior comprometimento e entendimento dos funcionários.
Identificar fatores dos processos críticos, através da definição de submetas para controlar se a organização está seguindo pelo caminho correto.
Revisar a estrutura organizacional, em que estrutura organizacional é a melhor maneira para que os recursos disponíveis possam ser aproveitados, abrangendo desde a atribuição de tarefas até a definição de cargos e funções.
É de suma importância ter o comprometimento humano. Para isto, é necessário que haja um estímulo a participação dos trabalhadores. Então, é necessário que haja uma comunicação adequada entre os envolvidos na organização.
Além destes requisitos, é importante que os líderes possuam uma atitude em buscar informações, seja sobre quem são os clientes e quais suas necessidades, ou informar ao fornecedor qual a sua necessidade, dando exemplo aos funcionários.
Na TQM, espera-se que o funcionário vá além de “não cometer erros”, espera-se que ele contribua com algo positivo em seu desempenho de tarefa. É importante que todo funcionário seja capaz de executar o que for necessário e que é esperado dele, sendo importante que a alta gestão informe de maneira clara e objetiva o que deve ser feito para atingir um determinado objetivo. 
Por fim, na TQM é fundamental o estabelecimento de um canal de comunicação com os clientes, buscando não só atender suas exigências, mas também satisfazer suas expectativas. Para atender esta expectativa é importante que a organização busque por conhecer o seu cliente, levantando suas necessidades e identificando quais são os requisitos qualificadores que os clientes consideram ao comprar o produto. Também é essencial que através do cliente a organização consiga identificar as não conformidades dos produtos ou serviços oferecidos.Um aspecto que está relacionado ao produto final na TQM são os fornecedores e consumidores internos. Para assegurar a satisfação do consumidor externo é preciso estabelecer a ideia de que todas as partes da organização contribuem para esta satisfação através da definição inicial de forma clara e objetiva das exigências dos consumidores internos. Este aspecto de poder corrigir erros e problemas nos vários processos que compõe o desenvolvimento de um produto não permite que estes erros e problemas afete a visão que o consumidor externo tem do produto/serviço. Por exemplo, em uma manufatura, o departamento do projeto pode cometer um erro ao elaborar o conceito do produto, sendo muito mais barato de se corrigir este erro antes que o produto chegue ao consumidor causando sua insatisfação.
Em síntese, para uma implementação de sucesso da TQM é importante que haja uma liderança forte e que seja motivadora para os funcionários, buscando uma mudança no comportamento destes, isto é, que o funcionário desempenhe sua tarefa pensando não somente em não cometer erros, mas em contribuir para o sucesso da organização. Também, é necessário que tenha uma relação muito bem estabelecida com os clientes, procurando por conhecer seus critérios de avaliação e também quais são suas necessidades. Concluindo, todos estes elementos estão conectados, e quando são implementados de maneira correta, contribuem para uma maior competitividade da empresa. 
Modelos de TQM
O modelo TQM de custo de qualidade
	Modelos de TQM rejeitam o conceito de nível “ótimo” de qualidade, mantendo seu enfoque na prevenção e redução de todos os custos conhecidos e desconhecidos gerados por falhas nos processos da organização. Aqui, a ideia é destacar o equilíbrio entre os quatro custos da qualidade descritos anteriormente (Prevenção, Avaliação, Falhas internas e Falhas externas) no lugar de examinar níveis “ótimos” do esforço de qualidade, com um foco bem direcionado em melhorar a prevenção, de forma a evitar a ocorrência de erros.
	Este tipo de tratamento requer, inicialmente, que o custo total da qualidade aumente devido aos investimentos necessários para os aspectos preventivos, principalmente os que envolvem treinamentos. No entanto, à medida que os processos são implementados, nota-se uma redução nos custos de falhas internas e das falhas externas, seguidos pelos custos de avaliação. Desta forma, após a implementação do modelo, os custos totais envolvidos são bastante reduzidos, onde a prevenção mantém um custo significativo em termos relativos.
Visão Evolutiva de TQM segundo Lascelles e Dale
	Na visão de Lascelles e Dale, o TQM é resultado de uma evolução da qualidade ao longo do tempo, através de três grandes fases principais: Inspeção, Controle estatístico da qualidade e garantia da qualidade. Em seus trabalhos, tinham como intenção mostrar que a qualidade vem evoluindo de forma mais intensiva ao longo das últimas décadas, desde a chegada da Revolução Industrial.
	Tudo começa no final do Século XVIII, com Taylor especificando a inspeção como uma das atividades funcionais da fábrica, marcando o surgimento da inspeção como atividade formal em procedimentos produtivos. Nessa fase, os produtos são verificados individualmente, de forma a identificar não conformidades e aplicar ações corretivas, mas com um efeito muito baixo sobre a qualidade.
	Depois, por volta de 1930, é introduzida outra categoria de inspeção, baseada no uso de métodos estatísticos. Esses métodos alteram a maneira como a inspeção é efetivada. Agora, os produtos são verificados por amostragem, e existe um departamento especializado que faz a inspeção da qualidade dos mesmos, com ênfase na localização de defeitos. Assim, durante esse período, a ideia é manter uma uniformidade do produto, com menos trabalho de inspeção. Ainda num período de tempo similar, surgem as ideias do controle da qualidade total(TQC), que introduz ao processo a ideia de garantir que os clientes venham a adquirir os produtos com satisfação, mas possibilitando a produção em níveis mais econômicos. A essência desta mudança requer o envolvimento de todas as áreas funcionais da organização nas atividades direcionadas à obtenção da qualidade, ainda utilizando os métodos estatísticos.
	Com o surgimento da ideia de Gestão da Qualidade Total (TQM) como uma variante do TQC voltada para a gestão, surge a ideia de que a qualidade esteja presente na função de gerenciamento organizacional, ampliando seu foco e sem limitar as atividades inerentes ao controle. Diferentemente do TQC, o TQM inclui, por exemplo, o relacionamento com os fornecedores e clientes de uma organização como um de seus elementos. Aqui, o interesse principal é trazer um impacto estratégico, baseado em uma oportunidade de diferenciação da concorrência, e sempre enfatizando as necessidades do mercado e da clientela. 
Alguns modelos surgiram durante o desenvolvimento desse conceito, na tentativa de representar o que constitui fundamentalmente o TQM, e alguns deles serão descritos a seguir.
Modelo de Gestão segundo Shiba
Shiba e outros autores defendem que o TQM é um sistema em evolução, por meio da melhoria contínua de produtos e serviços, na busca do aumento da satisfação dos clientes. Nesse modelo, quatro elementos são considerados fundamentais para que a qualidade seja atingida: foco nos clientes, melhoria contínua, participação total e entrelaçamento social/atividade com foco na qualidade. A representação desses quatro elementos por Shiba ficou conhecido como Modelo WV para o TQM. Shiba diz ainda que, para que uma política de TQM seja implantada com sucesso, é necessária uma estratégia de mobilização, com programas de sensibilização, provimento de uma infra estrutura organizacional e com total envolvimento e comprometimento da alta direção da organização.
O elemento relacionado ao foco nos clientes traz como principal enfoque o atendimento das necessidades dos mesmos, ou seja, as organizações devem ser capazes de aplicar alterações em seus procedimentos de forma a atender às mudanças de necessidades e expectativas de sua clientela, mantendo boa parte de seus recursos direcionados para as atividades que resolvam esse tipo de problema.
Já o elemento relacionado à melhoria contínua dos processos tem como foco principal fazer uma gestão eficaz e eficiente dos procedimentos organizacionais. Quando executado de maneira eficaz, esse conceito gera resultados positivos para a organização, principalmente no sentido de aumentar a qualidade dos produtos e melhorar o desempenho dos processos necessários. Sendo assim, esse conceito é aplicado tanto na busca de solução para os problemas encontrados quanto na melhoria contínua, buscando, através disso, alcançar níveis mais altos de qualidade e performance, utilizando as ideias do ciclo PDCA.
O terceiro elemento, relativo à participação total, simplesmente diz que todos os funcionários devem estar envolvidos e preparados para uma política de TQM, de forma que todos os elementos da organização estejam focados nas atividades de melhoria contínua e na busca da satisfação dos clientes, reduzindo as chances de falhas na implementação do programa.
O último elemento proposto, relativo ao entrelaçamento social, traz os conceitos de troca de experiências entre as próprias organizações, visto que a comunicação entre as empresas traz um compartilhamento de informações e práticas organizacionais, mantendo o aprendizado contínuo. Todos os elementos executados corretamente geram, juntos, um modelo de sucesso de TQM.
Modelo de Gestão segundo Zaire
	Zaire propõe para o TQM um modelo baseado em “blocos de construção”, afirmando que o mesmo depende de fases construtivas, semelhantes à uma construção civil. Essas fases foram definidas como fase de fundação, pilares de sustentação e o topo, sendo que para cada uma são definidas diversas ações e processos de forma que sua “construção” seja estável o suficiente para manter uma boa aplicação do TQM em uma organização.
	A fase de fundação é a responsávelpor manter a base da estrutura, ou seja, garantir que ela esteja “firme” é essencial para se fazer uma aplicação do TQM. Nesta fase, estão envolvidos os conceitos básicos do modelo, como a ideia de melhoria contínua e a participação total dos funcionários da organização, desde os operadores até a diretoria, de forma a garantir que todos estejam na mesma página durante o processo. Uma fraqueza nessa base pode e vai ser desastrosa para uma organização que busca implementar com sucesso o TQM, visto que aqui estão as ideias principais do modelo.
	A fase dos pilares de sustentação traz a ideia de melhoria dos processos internos. Aqui, voltamos às ideias de fazer controle estatístico de processo e de qualidade, levando em conta os interesses dos diversos agentes internos e externos da organização, incluindo seus fornecedores e clientela. Nesta fase é essencial a ideia de flexibilidade nos processos e um bom projeto do local de trabalho, de forma a atender as necessidades dos stakeholders. Uma organização que não mantém pilares fortes em suas estruturas tende a oferecer produtos com menos qualidade que seus concorrentes, além de não ter capacidade de adaptação. Além disso, essa fase executada corretamente traz uma boa redução nos custos de procedimentos, como foi visto anteriormente, devido aos investimentos em prevenção de falhas.
	A fase do topo é representada pela boa presença de uma forte liderança e pelas decisões relativas ao planejamento da qualidade, visando a competitividade de classe mundial. A união de todas essas fases, implantadas corretamente, é para Zaire a chave para uma boa aplicação de TQM em uma organização.
Transição da Qualidade Total para excelência em desempenho
	O conceito de qualidade total é bastante amplo, envolvendo diversas áreas funcionais das organizações e diversos conceitos de aplicação, desde a liderança até processos de manufatura. Uma evolução deste conceito veio com a necessidade de envolver outras partes interessadas na excelência de desempenho de uma certa organização. Antes, o acionista ou proprietário da organização era o principal interessado em seu desempenho, e todos os focos eram voltados para o desempenho financeiro da mesma.
	Entretanto, com o passar dos anos, surgiram novos fatores que se tornaram essenciais para assegurar a continuidade da existência da organização. Com isso, surgiu uma alteração no enfoque, considerando novos indivíduos e grupos de indivíduos interessados de alguma forma no desempenho da organização na maneira como são tomadas as decisões sobre os processos organizacionais. Assim, deixou-se de lado o foco principal no desempenho financeiro, sem descartá-lo, de forma a considerar que a organização é constituída por pessoas e processos, e deve ser estruturada em função das demandas e necessidades de seus agentes internos e externos.
	Esses agentes internos e externos são representados não só pelos próprios acionistas ou proprietários, anteriormente citados, mas também pela clientela da organização, pela sua força de trabalho, pelos seus fornecedores e pela comunidade e sociedade. Aqui, a ideia de comunidade é estendida à parcela que recebe as ações da organização localmente, enquanto a sociedade tem um sentindo mais amplo, abrangendo para os efeitos decorrentes das ações tomadas pela organização. Hoje, esse conceito de agentes internos e externos, partes interessadas no desempenho da organização, é sintetizada no termo stakeholder. 
Os modelos de excelência em gestão organizacional que compõe as bases dos prêmios de qualidade descritos nos tópicos seguintes visam avaliar a gestão de uma organização com relação às suas práticas de gestão e seus resultados, de forma direcionada para atender os interesses e necessidades de seus stakeholders.
	
 TQM e a ISO 9000
 	A industrialização, desde seu estágio inicial, sempre colocou em foco questões relativas à padronização e a normalização ao gerenciamento de processos e à qualidade dos produtos. No início do século XX, destacaram-se por exemplo, os estudos de Taylor tentando racionalizar as etapas de produção.
A padronização internacional é iniciada pela área eletrotécnica, com a constituição, em 1922, da IEC (International Electrotechnical Commission). Em 1947 surge a ISO, uma organização não governamental fundada em Genebra, e hoje esta presenta em cerca de 189 países. A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.
As normas da ISO, conhecidas também como ISO 9000, foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa deve tomar para atender os requisitos de qualidade. Uma organização deve seguir alguns passos, para atender alguns requisitos, para conseguirem obter o certificado ISO 9000. Dentre esses podemos citar:
Padronização de todos os processos chave da organização, processos que afetam o produto e consequentemente o cliente.
Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto ou serviço, através de indicadores de performance.
Manter registros sobre como está o estágio de processo do produto.
Inspeção de qualidade e busca por ações corretivas quando necessário.
Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.
A adoção das normas ISO 9000 é vantajosa, uma vez que, proporciona maior organização para as empresas, produtividade, credibilidade com os clientes. Por um outro lado, todo o processo de implantação da ISO 9000 é caro e consome tempo, além disso, por ter seu processo de decisão todo sistematizado, vêm recebendo duras críticas por ser muito burocrático e inflexível.
O Brasil está no grupo dos países que mais crescem em número de certificações desde de 2010, com aumento de 4.009 certificações, logo atrás da Itália (8.826), Rússia (9.113) e China (39.961) que lidera o grupo.
A abordagem TQM e as normas ISO 9000 são inter-relacionadas, mas não são sinônimos. Uma organização que aplica a ISO 9000 em procedimentos básicos pode na próxima fase implantar a TQM ou não. Enquanto a ISO 9000 foca na consistência da produção de produtos ou serviços por meio de um sistema que pode ser auditado e certificado, a TQM, apesar de ter este foco, não define necessariamente um sistema e não garante a certificação.
TQM tem foco mais destacado no compromisso da gestão, no treinamento e educação do empregado(estagiários,inspetores,gerentes, etc)e no atendimento dos requisitos dos clientes, já a ISO 9000 na gestão por processos e na satisfação dos clientes.
Tanto a ISO 9000 quanto a TQM tem valor dentro da empresa e promovem a qualidade na organização, cada uma com seu foco, mas vale lembrar que apenas a ISO 9000 também traz junto a sua implantação o certificado, que muitas vezes serve de pré-requisitos em contratos com clientes ou parceiros, além é claro do marketing.
Implementação da TQM
 	Vários fatores influenciam o sucesso da implementação da TQM. Em primeiro lugar é válido citar que a implementação da TQM, podem em muitos casos, gerar uma mudança na cultura organizacional, podendo afetar desde os níveis mais baixos da organização até os níveis mais altos.
Desde modo, a mudança na cultura da empresa pode ser um grande incomodo para os empregados, já que as pessoas estão acostumadas a agirem de uma determinada forma e em um momento veem-se obrigadas a adaptar-se a um novo modelo de gestão. Por isso é necessário fundamentalmente que os cargos mais altos da organização abracem este novo modelo, por que, caso o contrario,os funcionários não entenderem e não demonstrarem compromisso com o programa, é compreensível que o restante da organização levantará dúvidas sobre por que deve fazê-lo.
Além disso, é valido também destacar o planejamento de longo prazo. É difícil para uma empresa imaginar seu caminho, sem antes ela elaborar uma proposta de planejamento, direção, objetivos e aplicação, e assim, as prioridades competitivas da organização e como se espera que o programa de TQMcontribua para atingir o aumento da competitividade.
Por fim podemos ainda mencionar que o processo de implementação da TQM baseia-se em grupos ou equipes também conhecido como circulo de qualidade, onde os participantes trocam experiencias além de desenvolverem aprendizado em conjunto.
Os prêmios de Gestão de Qualidade
Com a evolução dos modelos de Gestão da Qualidade, foram criados vários prêmios em todo o mundo que tinham por objetivo avaliar o desempenho das organizações. Nesses prêmios são apontados como fundamentos de excelência mais comuns o foco no cliente, a liderança, a valorização de pessoas e responsabilidade social.
 Em estudos comparativos é possível verificar que a maioria dos prêmios consideram que as dimensões mais importantes a serem pontuadas nos resultados são clientes, produto, processos organizacionais, fornecedores, indicadores econômico-financeiros, mercado e sociedade.
Criado no Japão na década de 1950, o primeiro prêmio de Gestão da Qualidade, o Prêmio Deming, foi o precursor dos prêmios que avaliavam a gestão da qualidade nas empresas. De natureza prescritiva, ou seja, indicando na maior parte dos critérios de avaliação as práticas que uma empresa deveria tomar a fim de obter uma qualidade total, tais como métodos estatísticos, revisão de projeto, PDCA, círculos de controle de qualidade (CCQ), entre outros, esse prêmio possibilitou o crescimento e desenvolvimento acelerado das empresas japonesas em questões de qualidade. Esse prêmio japonês possui 10 critérios de avaliação subdivididos num total de 65 itens de avaliação.
Em meados dos anos 80, fruto de estudos norte-americanos sobre as empresas reconhecidamente bem-sucedidas, um grupo de pesquisadores identificaram os fundamentos para o estabelecimento de uma cultura de gestão voltada à excelência e aos resultados, e apontaram esses fundamentos como sendo os seguintes:
Aprendizado organizacional
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Cultura de inovação
Desenvolvimento de parcerias
Geração de valor
Liderança e constância de propósitos
Orientação por processos e Informações
Pensamento sistêmico
Responsabilidade social
Valorização de pessoas 
Visão de futuro
A partir desses estudos, em 1988 foi então lançado nos Estados Unidos o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige como uma resposta às empresas japonesas que começavam a invadir a nação americana com seus produtos de alta qualidade. Esse modelo se tornou referência de diversas outras nações por se tratar de um modelo não prescritivo, ou seja, ele apresentava somente as diretrizes que as empresas deveriam tomar, sem exigir métodos específicos para isso. Esse prêmio, baseando-se nos fundamentos dos estudos mencionados, criou critérios e itens de avaliação específicos, atribuindo a eles pontuações precisas. Os critérios e respectivas pontuações do prêmio americano são as seguintes: Liderança (120); Planejamento Estratégico (85); Foco no Cliente (85); Medição, Análise e Gestão do Conhecimento (90); Foco na Força de Trabalho (85); Foco na Operação (85); Resultados (450).
Nesse mesmo ano, 14 importantes empresas europeias organizaram a Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade, a EFQM (European Foundation for Quality Management), e instituíram em 1992 o Prêmio Europeu de Qualidade, atribuído às empresas que demonstrassem excelência na administração da qualidade e um processo de melhoria contínua. Após uma reformulação em 1999, esse prêmio passou a contemplar novas áreas do pensamento gerencial e de qualidade como parcerias e inovações e colocou mais ênfase no consumidor e no mercado. Também conhecido como Modelo de Excelência EFQM, ele se baseia na ideia de que uma gestão de qualidade possui quatro resultados principais: resultados para as pessoas, resultados para os consumidores, resultados para a sociedade e resultados-chaves de desenvolvimento. Esses resultados são obtidos por meio dos seguintes “facilitadores”: liderança, política e estratégia, pessoas, recursos e parceiras, e processos.
Também com base no modelo americano, em 1996 o Japão passou a contar com outro prêmio de Gestão de Excelência, o Japan Quality Award. A exemplo do americano, esse prêmio é não prescritivo e possui um critério específico direcionado à responsabilidade social, possuindo assim 8 critérios.
No Brasil, foi criado em 1992 o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) baseado nos critérios de excelência do modelo do prêmio americano com incorporações dos conceitos do prêmio europeu e japonês. O modelo brasileiro assumiu oito critérios de excelência: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos, e Resultados. O prêmio brasileiro ainda considera três dimensões para determinar a pontuação dos itens – enfoque, aplicação e resultados – considerando os pontos fortes da organização e os pontos fracos, denominados oportunidades de melhoria. É necessário que as empresas relatem as práticas que elas utilizam para cumprir os itens e critérios explicitados no prêmio.
 
Críticas quanto ao TQM
O TQM tem sofrido críticas tanto de empresas quanto de acadêmicos com relação aos fundamentos na sua filosofia. O primeiro conjunto de críticas diz respeito à “burocracia da qualidade”, que muitas empresas avaliam ser necessário na administração de uma iniciativa de TQM de larga escala. Isso porque os padrões japoneses de TQM determinam os métodos e ferramentas que devem ser usados bem como a forma como deve ser documentado e abordado, passando a incentivar a qualidade como fim em si, e passando demasiadas responsabilidades para o chão de fábrica. A segunda crítica é que o TQM é incompatível com abordagens mais radicais de melhoria como a reengenharia de processos de negócios, tornando-a pouco adaptativa a ambientes onde o mercado é muito turbulento e instável. A terceira grande crítica, por parte dos acadêmicos, é que o TQM, apesar do empoderamento dados aos trabalhadores, é meramente um exemplo a mais de gerentes explorando trabalhadores. TQM tem sido definida segundo seus críticos como “administração por stress”, ou como ainda um aspirador de ideias. Para eles, a gerência não já não quer mais alugar seus conhecimentos, ela quer possuí-los fazendo os trabalhadores totalmente substituíveis.