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SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO STP/JIT - APRESENTAÇÃO � Toyota Motor Company – década de 70 � “Filosofia”: requer um enfoque sistêmico � Objetivo Principal: � Melhoria contínua do processo produtivo através, principalmente, da sincronização do fluxo de produção e da redução dos estoques e dos desperdícios. � Grande envolvimento da mão-de-obra: responsabilidade pelos resultados 2 PRINCÍPIOS DO STP PRINCÍPIOS DO STP 1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento das metas financeiras de curto prazo � “A finalidade do dinheiro que geramos não é vencermos como empresa, nem para nós e nossos vencermos como empresa, nem para nós e nossos afiliados vermos nossa carteira de ações crescer ou coisa parecida. A finalidade é podermos reinvestir no futuro para que continuemos a fazer isso.” Jim Press, Vice-Presidente Executivo da Toyota na América do Norte Fonte: Liker (2005) PRINCÍPIOS DO STP Missão da Toyota Manufacturing América do Norte Missão da Ford Motor Company Como empresa americana, contribuir para o crescimento econômico da comunidade e dos Estados Unidos. A Ford é líder mundial em produtos e serviços automotivos, bem como em novas indústrias, tais como aeroespacial, de comunicações e de Como empresa independente, contribuir para a estabilidade e o bem- estar dos membros da equipe. Como empresa do grupo Toyota, contribuir para o crescimento global da Toyota, proporcionando acréscimo de valor para nossos clientes aeroespacial, de comunicações e de serviço financeiro Nossa missão é melhorar continuamente nossos produtos e serviços para atender às necessidades de nossos clientes, permitindo-nos prosperar como empresa e oferecer um retorno razoável a nossos acionistas, os proprietários da empresa Fonte: Liker (2005) PRINCÍPIOS DO STP PRINCÍPIOS DO STP 2. Criar um fluxo contínuo para trazer os problemas à tona � “Se algum problema ocorre na produção com fluxo unitário de peças, toda a linha fica paralisada. Neste sentido, é um péssimo sistema de produção. Mas quando a produção é interrompida, todos são quando a produção é interrompida, todos são obrigados a resolver o problema imediatamente. Assim, os membros da equipe têm que pensar e pensando se desenvolvem e se tornam melhores como funcionários e como pessoas” Teruyuki Minoura, ex-presidente da Toyota América do Norte Fonte: Liker (2005) PRINCÍPIOS DO STP � Quando se estabelece um fluxo unitário de peças em uma célula, como saber com qual velocidade essa célula deve funcionar? � Takt time – razão entre a demanda do cliente e a unidade de tempo. Determina o ritmo de produçãounidade de tempo. Determina o ritmo de produção � Se trabalhamos sete horas e 20 minutos por dia (440 minutos) durante 20 dias por mês e se os clientes estiverem comprando 17.600 unidades por mês, deveremos produzir 880 unidades por dia ou 1 unidade a cada 30 segundos PRINCÍPIOS DO STP � Vantagens do fluxo unitário de peças � Acrescenta qualidade � Cria flexibilidade real � Cria maior produtividade � Facilidade de percepção dos postos sub-utilizados e super-alocados Libera espaço� Libera espaço � Layout funcional x layout funcional � Reduz o custo de estoque � Motivo os funcionários para o tratamento dos problema de produção � Desvantagem: � Há limites de apliação deste método: � Máquinas com altos setups � Máquinas que devem ser operadas em batelada (fornos, por exemplo) PRINCÍPIOS DO STP � Usar sistemas “puxados” para evitar superprodução � “Quanto mais estoque uma empresa tem, …. menos provável é que tenha o que precisa” Taiichi Ohno � Não produzir segundo previsão de vendas Poder esperar a demanda do cliente para então iniciar a � Poder esperar a demanda do cliente para então iniciar a produção em fluxo unitário conforme a demanda específica daquele cliente seria o sistema produtivo mais eficiente � Questões: � O tempo de espera do cliente pode ser inferior ao tempo de produção, provocando a necessidade de estoques. � O STP não é um sistema de estoque zero � Conta com “armazéns” de materiais que são repostos através de sistemas “puxados” O kanban nasceu com uma visita de Taiichi Ohno à América. Observando o funcionamento de um supermercadosupermercado, Ohno teve a idéia de utilizar a mesma idéia no chão-de-fábrica, a fim de viabilizar o just-in-time e a produção puxada. Origens do Kanban 11 Kanban de Processo Fornece- dor - Trefila - B C D A Dinâmica da Puxada: Kanban de 02 Cartões Kanban de Produção A Kanban de Produção C Kanban de Produção D Kanban de Produção B 12 Processo Cliente - Telas - Kanban de Retirada A Kanban de Retirada B Kanban de Retirada C Kanban de Retirada D D B C D A Supermercado distante do processo cliente Produção D Kanban de A Processo Fornecedor - Trefila - B C A Kanban de Produção A Kanban de Produção C Kanban de Kanban de Produção B Kanban de Produção C Dinâmica da Puxada: Kanban de 02 Cartões 13 Processo Cliente - Telas - Retirada A Kanban de Retirada B Kanban de Retirada C Kanban de Retirada D B D A D Kanban de Produção D Kanban de Retirada C Processo Fornecedor - Trefila - B C D A Kanban de Produção A Kanban de Produção C Kanban de Kanban de Produção B Dinâmica da Puxada: Kanban de 02 Cartões 14 Processo Cliente - Telas - Kanban de Retirada A Kanban de Retirada B Kanban de Retirada D B D A D Kanban de Produção D Kanban de Processo Fornecedor - Trefila - B C D A Kanban de Produção A Kanban de Produção D Kanban de Produção B Kanban de Retirada C Dinâmica da Puxada: Kanban de 02 Cartões Kanban de Produção C 15 Processo Cliente - Telas - Kanban de Retirada A Kanban de Retirada B Kanban de Retirada D B D A D Produção D Processo Fornecedor - Trefila - B A Kanban de Produção A Kanban de Produção B Kanban de Produção C Dinâmica da Puxada: Kanban de 02 Cartões 16 Processo Cliente - Telas - Kanban de Retirada A Kanban de Retirada B Kanban de Retirada D B D A C D Kanban de Produção D Kanban de Retirada C A medida que o cliente retira peças do supermercado os cartões de produção que acompanhavam os containers são colocados no quadro de kanban que orienta a programação de produção (reposição) do processo fornecedor. Este quadro deve indicar claramente ao processo fornecedor qual o item que deve ser produzido primeiro e qual o tamanho do lote a ser O Quadro Kanban 17 que deve ser produzido primeiro e qual o tamanho do lote a ser produzido. PRINCÍPIOS DO STP 4. Nivelar a carga de trabalho (Heijunka) � Quando a demanda dos clientes é constante ao longo do tempo, a produção pode ser disparada diretamente pelo sistema puxado. � No entanto, quando há grandes oscilações na demanda, se faz necessário o nivelamento entre a carga das máquinas e a demanda, através da definição das seqüências de produção que atendam às quatidades e datas requeridas pelos clientes � Pode-se entender que empresas com grandes oscilações de demanda podem não ser as mais adequadas para a implementação do sistema puxado proposto pelo STP. PRINCÍPIOS DO STP 5. Construir uma cultura de parar e resolver problemas, para obter a qualidade desejada na primeira tentativa � Jidoka (autonomação) – equipamentos dotados de inteligência para desligar-se quando apresenta inteligência para desligar-se quando apresenta problema � “Cultura da qualidade” � Não é atribuição de umsetor, mas de todos os funcionários 6. Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e da capacitação dos funcionários PRINCÍPIOS DO STP 7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto � 5S: � Classificar (seiri) � Separar com etiquetas vermelhas os itens raramente usados � Organizar (seiton) � Organizar e determinar um lugar para tudo � Limpar (seiso) � Deixar tudo limpo � Padronizar (seiketsu) � Criar regras para manter os três primeiros S � Disciplinar (shitsuke) � Fazer verificações regulares para permanecer disciplinado � Qualquer outro mecanismo de controle visual utilizado para comunicação no ambiente fabril (ex: kanban, gestão à vista) PRINCÍPIOS DO STP 8. Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que atenda aos funcionários e processos � não necessariamente tecnologia de ponta � Tenta responder questões do tipo onde e como automatizar PRINCÍPIOS DO STP PRINCÍPIOS DO STP 9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia e a ensinem aos outros 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresaque sigam a filosofia da empresa 11. Respeitar a sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar � Encontrar parceiros fortes e crescer junto com ele para benefício mútuo de longo prazo PRINCÍPIOS DO STP PRINCÍPIOS DO STP 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (Genchi Genbutsu) � Pensar e falar com base em informações e dados verificados e comprovados � Confirmar fatos in loco Responsabilizar-se pelas informações que são passadas � Responsabilizar-se pelas informações que são passadas para os outros PRINCÍPIOS DO STP 13. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as opções; implementá-las com rapidez � “No caso de um projeto que deve ser totalmente implementado em um ano, parece que uma típica empresa americana passará cerca de 3 meses planejando e depois começará a passará cerca de 3 meses planejando e depois começará a implementá-lo. Mas ela encontrará todos os tipos de problemas depois da implementação e passará o resto do ano corrigindo. Entretanto, como mesmo projeto de um ano, a Toyota passará 10 meses planejando, depois implementará em pequena escala – como uma produção piloto – e então implementará completamente no final do ano, virtualmente sem nenhum problema pendente” Alex Warren, Ex-vice-presidente sênio da Toyota PRINCÍPIOS DO STP 14. Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão incansável (Hansei) e pela melhoria contínua (Kaizen) � Identificar a raiz do problema e desenvolver soluções PDC (ponto de causa) 1. Percepção inicial do problema (problema grande, vago e complicado) 2. Esclarecimento do Problema O “verdadeiro”problema 3. Localização da área/ponto de causa “Solução Prática de Problemas” em Sete passosPor quê? (ponto de causa) Causa Direta Causa Causa Causa 5. Solução 6. Avaliação 7. Padronização em Sete passos Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? O MÉTODO DOS “5 PORQUÊS” Nível do problema Nível correspondente de solução Há uma poça de oléo no chão de fábrica Limpar o óleo Porque a máquina está vazando Consertar a máquina vazando Porque a vedação está gasta Substituir a vedação Porque compramos vedações de material inferior Mudar as especificações da vedação Porque conseguimos um bom preço com estas vedações Mudar política de compras Porque o agente de compras é avaliado segundo a economia de custos a curto prazo Mudar política de avaliação dos agentes de compras
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