Aula 11- Sistema Toyota de Producao

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SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
STP/JIT - APRESENTAÇÃO
� Toyota Motor Company – década de 70
� “Filosofia”: requer um enfoque sistêmico
� Objetivo Principal:
� Melhoria contínua do processo produtivo através, principalmente, da 
sincronização do fluxo de produção e da redução dos estoques e dos 
desperdícios.
� Grande envolvimento da mão-de-obra: responsabilidade pelos 
resultados
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PRINCÍPIOS DO STP
PRINCÍPIOS DO STP
1. Basear as decisões administrativas em uma 
filosofia de longo prazo, mesmo que em 
detrimento das metas financeiras de curto prazo
� “A finalidade do dinheiro que geramos não é 
vencermos como empresa, nem para nós e nossos vencermos como empresa, nem para nós e nossos 
afiliados vermos nossa carteira de ações crescer ou 
coisa parecida. A finalidade é podermos reinvestir no 
futuro para que continuemos a fazer isso.” Jim Press, 
Vice-Presidente Executivo da Toyota na América do 
Norte
Fonte: Liker (2005)
PRINCÍPIOS DO STP
Missão da Toyota Manufacturing 
América do Norte
Missão da Ford Motor Company
Como empresa americana, contribuir 
para o crescimento econômico da 
comunidade e dos Estados Unidos.
A Ford é líder mundial em produtos e 
serviços automotivos, bem como em 
novas indústrias, tais como 
aeroespacial, de comunicações e de 
Como empresa independente, 
contribuir para a estabilidade e o bem-
estar dos membros da equipe.
Como empresa do grupo Toyota, 
contribuir para o crescimento global da 
Toyota, proporcionando acréscimo de 
valor para nossos clientes
aeroespacial, de comunicações e de 
serviço financeiro
Nossa missão é melhorar 
continuamente nossos produtos e 
serviços para atender às necessidades 
de nossos clientes, permitindo-nos 
prosperar como empresa e oferecer 
um retorno razoável a nossos 
acionistas, os proprietários da empresa
Fonte: Liker (2005)
PRINCÍPIOS DO STP
PRINCÍPIOS DO STP
2. Criar um fluxo contínuo para trazer os problemas 
à tona
� “Se algum problema ocorre na produção com fluxo 
unitário de peças, toda a linha fica paralisada. Neste 
sentido, é um péssimo sistema de produção. Mas 
quando a produção é interrompida, todos são quando a produção é interrompida, todos são 
obrigados a resolver o problema imediatamente. 
Assim, os membros da equipe têm que pensar e 
pensando se desenvolvem e se tornam melhores 
como funcionários e como pessoas” Teruyuki Minoura, 
ex-presidente da Toyota América do Norte
Fonte: Liker (2005)
PRINCÍPIOS DO STP
� Quando se estabelece um fluxo unitário de peças 
em uma célula, como saber com qual velocidade 
essa célula deve funcionar?
� Takt time – razão entre a demanda do cliente e a 
unidade de tempo. Determina o ritmo de produçãounidade de tempo. Determina o ritmo de produção
� Se trabalhamos sete horas e 20 minutos por dia (440 
minutos) durante 20 dias por mês e se os clientes 
estiverem comprando 17.600 unidades por mês, 
deveremos produzir 880 unidades por dia ou 1 unidade 
a cada 30 segundos
PRINCÍPIOS DO STP
� Vantagens do fluxo unitário de peças
� Acrescenta qualidade
� Cria flexibilidade real
� Cria maior produtividade
� Facilidade de percepção dos postos sub-utilizados e super-alocados
Libera espaço� Libera espaço
� Layout funcional x layout funcional
� Reduz o custo de estoque
� Motivo os funcionários para o tratamento dos problema de 
produção
� Desvantagem:
� Há limites de apliação deste método:
� Máquinas com altos setups
� Máquinas que devem ser operadas em batelada (fornos, por exemplo)
PRINCÍPIOS DO STP
� Usar sistemas “puxados” para evitar 
superprodução
� “Quanto mais estoque uma empresa tem, …. menos provável é 
que tenha o que precisa” Taiichi Ohno
� Não produzir segundo previsão de vendas
Poder esperar a demanda do cliente para então iniciar a � Poder esperar a demanda do cliente para então iniciar a 
produção em fluxo unitário conforme a demanda específica 
daquele cliente seria o sistema produtivo mais eficiente
� Questões:
� O tempo de espera do cliente pode ser inferior ao tempo de 
produção, provocando a necessidade de estoques.
� O STP não é um sistema de estoque zero
� Conta com “armazéns” de materiais que são repostos através de 
sistemas “puxados”
O kanban nasceu com uma visita de Taiichi Ohno à América. Observando o
funcionamento de um supermercadosupermercado, Ohno teve a idéia de utilizar a mesma
idéia no chão-de-fábrica, a fim de viabilizar o just-in-time e a produção
puxada.
Origens do Kanban
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Kanban de
Processo
Fornece-
dor
- Trefila -
B
C
D
A
Dinâmica da Puxada: Kanban de 02 Cartões
Kanban de
Produção A
Kanban de
Produção C
Kanban de
Produção D
Kanban de
Produção B
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Processo
Cliente
- Telas -
Kanban de
Retirada A
Kanban de
Retirada B
Kanban de
Retirada C
Kanban de
Retirada D
D
B
C
D
A
Supermercado distante do processo 
cliente
Produção D
Kanban de
A
Processo
Fornecedor
- Trefila -
B
C
A
Kanban de
Produção A
Kanban de
Produção C
Kanban de
Kanban de
Produção B Kanban de
Produção C
Dinâmica da Puxada: Kanban de 02 Cartões
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Processo
Cliente
- Telas -
Retirada A
Kanban de
Retirada B
Kanban de
Retirada C
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Retirada D
B
D
A
D
Kanban de
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Processo
Fornecedor
- Trefila -
B
C
D
A
Kanban de
Produção A
Kanban de
Produção C
Kanban de
Kanban de
Produção B
Dinâmica da Puxada: Kanban de 02 Cartões
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Processo
Cliente
- Telas -
Kanban de
Retirada A
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Retirada B
Kanban de
Retirada D
B
D
A
D
Kanban de
Produção D
Kanban de
Processo
Fornecedor
- Trefila -
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C
D
A
Kanban de
Produção A
Kanban de
Produção D
Kanban de
Produção B
Kanban de
Retirada C
Dinâmica da Puxada: Kanban de 02 Cartões
Kanban de
Produção C
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Processo
Cliente
- Telas -
Kanban de
Retirada A
Kanban de
Retirada B
Kanban de
Retirada D
B
D
A
D Produção D
Processo
Fornecedor
- Trefila -
B
A
Kanban de
Produção A
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Produção B
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Produção C
Dinâmica da Puxada: Kanban de 02 Cartões
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Processo
Cliente
- Telas -
Kanban de
Retirada A
Kanban de
Retirada B
Kanban de
Retirada D
B
D
A
C
D
Kanban de
Produção D
Kanban de
Retirada C
A medida que o cliente retira peças do supermercado os cartões de
produção que acompanhavam os containers são colocados no quadro
de kanban que orienta a programação de produção (reposição) do
processo fornecedor.
Este quadro deve indicar claramente ao processo fornecedor qual o item
que deve ser produzido primeiro e qual o tamanho do lote a ser
O Quadro Kanban
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que deve ser produzido primeiro e qual o tamanho do lote a ser
produzido.
PRINCÍPIOS DO STP
4. Nivelar a carga de trabalho (Heijunka)
� Quando a demanda dos clientes é constante ao longo 
do tempo, a produção pode ser disparada diretamente 
pelo sistema puxado.
� No entanto, quando há grandes oscilações na 
demanda, se faz necessário o nivelamento entre a 
carga das máquinas e a demanda, através da 
definição das seqüências de produção que atendam 
às quatidades e datas requeridas pelos clientes
� Pode-se entender que empresas com grandes 
oscilações de demanda podem não ser as mais 
adequadas para a implementação do sistema puxado 
proposto pelo STP.
PRINCÍPIOS DO STP
5. Construir uma cultura de parar e resolver 
problemas, para obter a qualidade desejada na 
primeira tentativa
� Jidoka (autonomação) – equipamentos dotados de 
inteligência para desligar-se quando apresenta inteligência para desligar-se quando apresenta 
problema
� “Cultura da qualidade”
� Não é atribuição de umsetor, mas de todos os funcionários
6. Tarefas padronizadas são a base para a melhoria 
contínua e da capacitação dos funcionários
PRINCÍPIOS DO STP
7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto
� 5S:
� Classificar (seiri)
� Separar com etiquetas vermelhas os itens raramente usados
� Organizar (seiton)
� Organizar e determinar um lugar para tudo
� Limpar (seiso)
� Deixar tudo limpo
� Padronizar (seiketsu)
� Criar regras para manter os três primeiros S
� Disciplinar (shitsuke)
� Fazer verificações regulares para permanecer disciplinado
� Qualquer outro mecanismo de controle visual utilizado para 
comunicação no ambiente fabril (ex: kanban, gestão à vista)
PRINCÍPIOS DO STP
8. Usar somente tecnologia confiável e plenamente 
testada que atenda aos funcionários e processos
� não necessariamente tecnologia de ponta
� Tenta responder questões do tipo onde e como automatizar
PRINCÍPIOS DO STP
PRINCÍPIOS DO STP
9. Desenvolver líderes que compreendam 
completamente o trabalho, vivam a filosofia e a 
ensinem aos outros
10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais 
que sigam a filosofia da empresaque sigam a filosofia da empresa
11. Respeitar a sua rede de parceiros e de 
fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a 
melhorar
� Encontrar parceiros fortes e crescer junto com ele para benefício 
mútuo de longo prazo
PRINCÍPIOS DO STP
PRINCÍPIOS DO STP
12. Ver por si mesmo para compreender 
completamente a situação (Genchi Genbutsu)
� Pensar e falar com base em informações e dados 
verificados e comprovados
� Confirmar fatos in loco
Responsabilizar-se pelas informações que são passadas � Responsabilizar-se pelas informações que são passadas 
para os outros
PRINCÍPIOS DO STP
13. Tomar decisões lentamente por consenso, 
considerando completamente todas as opções; 
implementá-las com rapidez
� “No caso de um projeto que deve ser totalmente implementado 
em um ano, parece que uma típica empresa americana 
passará cerca de 3 meses planejando e depois começará a passará cerca de 3 meses planejando e depois começará a 
implementá-lo. Mas ela encontrará todos os tipos de problemas 
depois da implementação e passará o resto do ano corrigindo. 
Entretanto, como mesmo projeto de um ano, a Toyota passará 
10 meses planejando, depois implementará em pequena 
escala – como uma produção piloto – e então implementará 
completamente no final do ano, virtualmente sem nenhum 
problema pendente” Alex Warren, Ex-vice-presidente sênio da 
Toyota 
PRINCÍPIOS DO STP
14. Tornar-se uma organização de aprendizagem pela 
reflexão incansável (Hansei) e pela melhoria 
contínua (Kaizen)
� Identificar a raiz do problema e desenvolver soluções
PDC
(ponto de causa)
1. Percepção inicial do problema
(problema grande, vago e complicado)
2. Esclarecimento do Problema
O “verdadeiro”problema
3. Localização da área/ponto 
de causa
“Solução Prática 
de Problemas” 
em Sete passosPor quê?
(ponto de causa)
Causa Direta
Causa
Causa
Causa
5. Solução
6. Avaliação
7. Padronização
em Sete passos
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
O MÉTODO DOS “5 PORQUÊS”
Nível do problema Nível correspondente de 
solução
Há uma poça de oléo no chão 
de fábrica
Limpar o óleo
Porque a máquina está 
vazando
Consertar a máquina
vazando
Porque a vedação está gasta Substituir a vedação
Porque compramos vedações 
de material inferior
Mudar as especificações da 
vedação
Porque conseguimos um bom 
preço com estas vedações
Mudar política de compras
Porque o agente de compras 
é avaliado segundo a 
economia de custos a curto 
prazo
Mudar política de avaliação 
dos agentes de compras