Resumo Evolução do RH no Brasil

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A gestão de pessoas no Brasil evoluiu de um modelo burocrático e legalista para uma 
atuação estratégica, alinhada ao negócio e focada em desenvolvimento e resultados 
organizacionais. 
Evolução da gestão de pessoas no Brasil 
• Início do século XX: surge o setor de Relações Industriais, com foco em 
controlar a mão de obra na esteira da industrialização e da influência 
taylorista-fordista. 
• Anos 1930–1950 (fase legal): consolidação da CLT, criação do “chefe de 
pessoal” e forte ênfase em cumprir a legislação trabalhista e registrar rotinas. 
• Anos 1950–1965 (fase tecnicista): entrada do modelo americano de RH, criação 
dos subsistemas de recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, 
incentivos à eficiência e produtividade. 
• Anos 1965–1985 (fase administrativa): fortalecimento do sindicalismo, foco em 
relações trabalhistas, negociação coletiva e um viés mais humanista na gestão. 
• A partir de 1990: ambiente competitivo e avanço tecnológico levam o RH a 
pensar de forma mais sistêmica e estratégica, surgindo com força o conceito de 
gestão de pessoas, com psicólogos e administradores atuando na área. 
• Anos 2000 em diante: impacto da tecnologia, valorização do potencial 
individual, foco em desempenho coletivo, capital humano e gestão por 
competências, aproximando RH das decisões de negócio. 
Mudanças principais na gestão de pessoas 
• De controle para parceria: as pessoas deixam de ser vistas apenas como 
“recurso” de custo e passam a ser tratadas como parceiras essenciais para o 
sucesso organizacional. 
• De rotinas operacionais para processos integrados: antes o foco era folha, 
admissão, demissão e registros; hoje, incluem-se seleção por competências, 
T&D, clima, desempenho e carreira de forma integrada. 
• De foco legal para foco em valor: manter conformidade com a lei continua vital, 
mas ganha peso a geração de valor por meio de engajamento, inovação, 
produtividade e retenção de talentos. 
• De visão departamental para visão sistêmica: a área deixa de atuar isoladamente 
e passa a conectar práticas de pessoas à cultura, à estratégia, à estrutura e à 
tecnologia. 
O que é gestão estratégica de pessoas 
• A gestão estratégica de pessoas é o alinhamento intencional das práticas de 
gestão de pessoas (recrutamento, desenvolvimento, remuneração, desempenho, 
clima, carreira) às estratégias, missão e metas de longo prazo da organização. 
• Em vez de atuar só como área de apoio operacional, o RH torna-se agente ativo 
no direcionamento dos negócios, gerando vantagem competitiva por meio do 
capital humano. 
• O foco passa a ser conciliação dos interesses da empresa com os interesses dos 
colaboradores, desenvolvendo e retendo talentos e aumentando seu valor para o 
negócio. 
Práticas e pilares da gestão estratégica 
• Diagnóstico e planejamento: mapeamento de competências, análise de clima 
organizacional, identificação de lacunas e definição de metas, indicadores e 
planos ligados ao planejamento estratégico da empresa. 
• Recrutamento e seleção estratégicos: seleção orientada a competências críticas 
para a estratégia, cultura desejada e capacidade de inovação. 
• Treinamento, desenvolvimento e carreira: programas contínuos de capacitação, 
trilhas de carreira e desenvolvimento de liderança conectados às prioridades 
estratégicas. 
• Gestão de desempenho e recompensas: definição de objetivos, acompanhamento 
por indicadores, feedbacks, remuneração variável e reconhecimento vinculados 
aos resultados de negócio. 
• Clima, engajamento e bem-estar: ações de comunicação, saúde, segurança, 
benefícios e qualidade de vida para sustentar engajamento e reduzir rotatividade. 
Exemplo rápido 
Uma empresa que quer crescer em inovação digital define, com o RH, competências-
chave (como pensamento analítico e domínio de tecnologias), ajusta seu processo 
seletivo para atraí-las, cria trilhas de desenvolvimento em dados e tecnologia, usa metas 
de inovação nos acordos de desempenho e vincula bônus à entrega de novos produtos 
digitais. 
Diferenças: gestão tradicional x estratégica 
Aspecto 
Gestão tradicional de 
pessoas 
Gestão estratégica de pessoas 
Papel do RH 
Operacional, suporte 
administrativo. 
Parceiro estratégico do negócio. 
Foco principal 
Controle, rotinas, 
legislação. 
Resultados, vantagem competitiva, 
valor ao negócio. 
Horizonte de 
tempo 
Curto prazo, demandas do 
dia a dia 
Longo prazo, alinhamento ao 
planejamento estratégico. 
Pessoas “Recursos” ou custos. Talentos e capital humano. 
Processos de RH 
Fragmentados, pouco 
integrados 
Integrados e orientados por metas e 
indicadores. 
Relação com 
lideranças 
Atendimento reativo 
Construção conjunta de estratégia de 
pessoas. 
 
 
Os principais desafios envolvem transformar o discurso estratégico em prática 
consistente, em um contexto brasileiro marcado por limitações culturais, políticas, 
econômicas e tecnológicas. 
Desafios organizacionais e culturais 
• Cultura ainda operacional de RH: muitas empresas veem RH apenas como área 
administrativa, o que dificulta seu reposicionamento como parceiro de negócio. 
• Resistência à mudança: líderes e colaboradores tendem a manter práticas antigas 
(controle, foco no custo, pouca delegação), enfraquecendo iniciativas 
estratégicas. 
• Falta de alinhamento entre discurso e prática: a empresa fala em “gestão 
estratégica de pessoas”, mas mantém decisões de pessoas desconectadas do 
planejamento e dos resultados. 
Desafios de liderança e competências 
• Lideranças pouco preparadas para o novo papel: há dificuldade em atuar como 
gestores de pessoas (feedback, desenvolvimento, engajamento), ainda delegando 
tudo ao RH. 
• Escassez de competências estratégicas no próprio RH: profissionais com 
formação forte em rotinas, mas com pouca experiência em dados, negócios e 
desenho de políticas estratégicas. 
• Atração e retenção de talentos críticos em um mercado competitivo, marcado 
por alta rotatividade e disputa por profissionais qualificados. 
Desafios políticos e institucionais (especialmente no 
setor público) 
• Interferências políticas: prioridades mudam com gestões e interesses políticos, 
dificultando a continuidade de políticas de gestão estratégica de pessoas. 
• Burocracia, normas rígidas e amarras legais: dificultam flexibilidade em 
carreira, remuneração e movimentação interna. 
• Escassez de recursos e sobrecarga: limita investimento em tecnologia, formação 
e programas de desenvolvimento, comprometendo a efetividade das estratégias. 
Desafios ligados à tecnologia e dados 
• Dificuldade de usar tecnologia de forma estratégica: muitas organizações ainda 
não integram sistemas, analytics e IA à tomada de decisão em pessoas. 
• Ausência de dados confiáveis e indicadores de pessoas (turnover, engajamento, 
competências) que permitam mostrar impacto do RH nos resultados. 
• Transformação digital acelerada, exigindo requalificação em larga escala e 
atualização constante de competências. 
 
Desafios humanos: engajamento, bem-estar e 
diversidade 
• Baixo engajamento e alta rotatividade: colaboradores pouco conectados ao 
propósito, à cultura e às metas da organização. 
• Saúde mental, estresse e equilíbrio vida-trabalho: altos níveis de esgotamento e 
baixa adesão a programas tradicionais de benefícios. 
• Diversidade e inclusão: pressão social e legal para práticas mais inclusivas, 
enquanto culturas internas ainda são pouco preparadas para lidar com diferenças. 
Principais desafios x impacto 
Desafio central Consequência para a empresa 
Cultura e liderança pouco 
estratégicas 
Projetos de GEP não saem do 
papel.repositorio.unb+1 
Falta de dados e tecnologia 
integrada 
Decisões reativas, pouco embasadas. 
Limitações políticas e burocráticas Baixa continuidade de políticas. 
Engajamento, bem-estar e 
diversidade 
Turnover alto e menor produtividade. 
 
No mundo, destacam-se autores que conectam gestão de pessoas à estratégiae ao 
desempenho organizacional; no Brasil, sobressaem pensadores que difundiram e 
adaptaram esses conceitos à realidade nacional. 
Principais pensadores internacionais 
• Dave Ulrich (EUA): considerado o “pai do RH moderno”, defende que RH 
deve criar valor para o negócio e propõe o modelo dos múltiplos papéis 
(parceiro estratégico, agente de mudança, defensor dos funcionários e 
especialista administrativo). 
• John Storey (Reino Unido): diferencia a gestão estratégica de recursos 
humanos da visão tradicional de emprego, enfatizando força de trabalho 
comprometida e capaz como fonte de vantagem competitiva. 
• Baird & Meshoulam (EUA): desenvolvem a ideia de alinhamento vertical (RH 
alinhado à estratégia) e horizontal (coerência interna entre práticas de RH. 
• Miles & Snow (EUA): mostram que diferentes tipos de estratégia (defensora, 
prospectora, analítica, reativa) exigem configurações específicas de práticas de 
RH. 
Principais pensadores brasileiros 
• Idalberto Chiavenato: um dos autores mais influentes em administração e RH 
no Brasil, defende que pessoas são parceiras fundamentais da organização e que 
a gestão de pessoas deve transformar o antigo RH, valorizando motivação, 
qualidade de vida e desenvolvimento. 
• Outros autores brasileiros (como diversos que escrevem sobre evolução do RH e 
gestão de pessoas) reforçam a passagem da administração de pessoal burocrática 
para uma gestão voltada a competências, desempenho e capital humano, 
consolidando a base teórica usada em cursos e organizações brasileiras. 
Contribuições centrais para a gestão estratégica de 
pessoas 
Autor 
País / 
região 
Ideia central para gestão estratégica de pessoas 
Dave Ulrich EUA 
RH com múltiplos papéis e foco em criação de valor para 
o negócio. 
John Storey 
Reino 
Unido 
Gestão estratégica de RH como abordagem distinta, 
focada em vantagem competitiva 
Baird & 
Meshoulam 
EUA Alinhamento vertical e horizontal das práticas de RH. 
Miles & Snow EUA 
Diferentes estratégias exigem diferentes configurações de 
RH. 
Idalberto 
Chiavenato 
Brasil Pessoas como parceiras e capital central da organização. 
 
Situação geral da organização 
A “Prefeitura Municipal de Vale Verde” decide modernizar o atendimento em suas 
unidades de saúde, mas mantém uma estrutura altamente burocrática, inspirada em 
Weber: 
• Forte divisão de trabalho e cargos, com atribuições rigidamente descritas em 
regulamentos internos. 
• Hierarquia bem definida: todo servidor tem um chefe imediato, e nenhuma 
decisão pode “pular” níveis. 
• Regras, formulários, fluxos e prazos padronizados para todos os atendimentos, 
visando previsibilidade e eficiência. 
O resultado é um serviço formalmente organizado, porém lento, pouco flexível e com 
servidores desmotivados, que “apenas seguem normas” 
Personagens e problema central 
Na principal Unidade de Saúde: 
• Chefe da Unidade: Carlos, administrador formado, fortemente orientado por 
princípios de burocracia e eficiência de processos. 
• Equipe: 
o Atendentes de recepção (nível médio). 
o Técnicos de enfermagem. 
o Médicos plantonistas. 
• Nova gerente de Recursos Humanos da Prefeitura: Ana, com formação em 
gestão de pessoas, estuda Maslow, Taylor e McGregor. 
Problema central: 
Filas longas, demora no atendimento, alto índice de faltas e rotatividade entre 
atendentes de recepção. Há reclamações de usuários e, internamente, a sensação dos 
servidores é de “trabalho mecânico”, sem reconhecimento. 
Carlos defende “mais controle e padronização” para melhorar a eficiência. 
Ana defende “rever a forma de tratar as pessoas”, usar motivação, participação e 
liderança mais flexível. 
O aluno deverá, a partir dessa situação, aplicar: 
• Teoria burocrática (Weber). 
• Administração científica de Taylor. 
• Teoria da motivação de Maslow. 
• Teoria X e Y de McGregor. 
 
 
Como cada abordagem atuaria no caso 
1. Modelo burocrático (Weber) 
A lógica de Carlos: 
• Reforçar normas, fluxos e formulários, detalhando ainda mais quem faz o quê, 
em que sequência, com quais documentos. 
• Manter uma hierarquia rígida: qualquer problema deve subir de nível, nada é 
resolvido “na hora” pelo atendente. 
• Avaliar desempenho apenas por conformidade: se o servidor cumpre regras, 
chega no horário, preenche formulários corretamente. 
Possíveis efeitos: 
• Mais previsibilidade e padronização, redução de erros formais. 
• Porém, pouca autonomia, baixa criatividade, sensação de desumanização, 
podendo piorar ainda mais a motivação da equipe. 
2. Administração de recursos humanos com base em 
Taylor (ênfase em tarefa e eficiência) 
Frederick Taylor foca na “melhor maneira” de executar o trabalho, via estudo científico 
das tarefas, padronização e treinamento. 
Se a Prefeitura aplicar a lógica de Taylor na recepção: 
• Estudo de tempos e movimentos: analisar o atendimento passo a passo (tempo 
para buscar ficha, conferir dados, lançar no sistema) e eliminar movimentos 
desnecessários. 
• Padronizar o método de atendimento: roteiro único de perguntas, ordem padrão 
de lançamento de dados no sistema, layout do guichê pensado para agilizar. 
• Seleção e treinamento: recrutar atendentes com perfil adequado (atenção, 
rapidez) e treiná-los intensamente no “método padrão”. 
• Separação entre planejamento e execução: gestores definem como o atendimento 
deve ser feito, atendentes apenas executam. 
Possíveis efeitos: 
• Ganhos de eficiência e redução do tempo de fila, alinhados ao objetivo de 
Carlos. 
• Mas risco de trabalho ainda mais repetitivo e mecanizado, se não houver atenção 
à motivação e ao significado do trabalho. 
3. Administração de recursos humanos com base em 
Maslow (motivações) 
Maslow propõe que as pessoas são motivadas por uma hierarquia de necessidades: 
fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização.cpt.com+2 
Aplicação ao caso pela gerente Ana: 
• Necessidades básicas e de segurança: garantir salários compatíveis, jornada 
previsível, condições físicas adequadas (ambiente confortável, pausas, 
ergonomia). 
• Necessidades sociais: incentivar espírito de equipe, reuniões de integração, 
canais de diálogo entre chefia e servidores. 
• Necessidades de estima: criar reconhecimento formal (elogios públicos, 
menções em relatórios, pequenos “prêmios” simbólicos para boas ideias, metas 
atingidas). 
• Autorrealização: oferecer oportunidades de capacitação, participação em 
projetos de melhoria do atendimento, abertura para que atendentes proponham 
mudanças. 
Possíveis efeitos: 
• Aumento do engajamento, sentimento de pertencimento e satisfação no trabalho. 
• Melhora indireta na qualidade do atendimento ao cidadão. 
4. Administração de recursos humanos com base em 
McGregor (Teoria X e Y) 
Douglas McGregor descreve dois conjuntos de suposições gerenciais sobre os 
trabalhadores:isdfundacion+1 
• Teoria X: o trabalhador é naturalmente preguiçoso, evita responsabilidades, 
precisa ser controlado e punido para produzir. 
• Teoria Y: o trabalhador pode gostar do trabalho, buscar responsabilidades e se 
auto-controlar se tiver condições adequadas e objetivos significativos. 
No caso: 
• Carlos age próximo da Teoria X: 
o Acredita que, sem supervisão rígida, os atendentes relaxam. 
o Centraliza decisões, usa regras e fiscalização como principais 
instrumentos de gestão. 
• Ana tenta praticar a Teoria Y: 
o Cria grupos de trabalho para que os próprios atendentes discutam 
problemas das filas. 
o Dá autonomia para ajustes simples de fluxos (por exemplo, criar fila 
preferencial para casos rápidos). 
o Propõe metas construídas em conjunto, com feedback e 
reconhecimento.cra-rj.adm+1 
Possíveis efeitos: 
• Com Teoria X, disciplina formal, mas baixo compromisso e tendência ao 
“cumprir tabela”. 
• Com Teoria Y, maior motivação intrínseca, criatividade e cooperação, desde que 
existam condições reais para participação. 
Paralelo entre os autores: o que “fariam”no caso 
Tabela para ajudar o aluno a comparar: 
Autor / 
Teoria 
Foco principal no 
caso 
Decisões típicas na Unidade 
de Saúde 
Efeitos esperados na 
equipe 
Weber – 
modelo 
burocrático 
Regras, cargos, 
hierarquia, 
previsibilidade 
Mais normas, fluxos 
detalhados, reforço formal da 
cadeia de comando. 
Organização estável, 
mas trabalho 
impessoal e 
desmotivador. 
Taylor – 
adm. 
científica 
Eficiência da 
tarefa, método 
padrão, tempos e 
movimentos. 
Estudo do atendimento, 
padronização da rotina, 
treinamento intensivo, 
separação 
planejamento/execução. 
Filas menores e 
produtividade maior, 
porém trabalho 
repetitivo e mecânico. 
Maslow – 
motivação 
Necessidades 
humanas e 
motivação em 
níveis. 
Melhorar condições de 
trabalho, reconhecimento, 
participação, oportunidades de 
desenvolvimento. 
Mais engajamento, 
satisfação e vínculo 
com o serviço. 
McGregor – 
Teorias X e 
Y 
Suposições sobre 
natureza humana 
no trabalho. 
Sob X: controle e punição; sob 
Y: autonomia, participação, 
confiança. 
X: obediência, mas 
pouco compromisso; 
Y: responsabilidade e 
criatividade maiores. 
Assim, o aluno poderá discutir, por exemplo: 
• Como a combinação de Weber + Taylor pode gerar alta eficiência formal, porém 
baixa satisfação das pessoas. 
• Como Maslow e McGregor (sobretudo Teoria Y) sugerem reconfigurar práticas 
de RH, liderança e reconhecimento para transformar o mesmo ambiente 
burocrático em um local mais motivador. 
Proposta de atividade para o aluno (guia) 
Você pode pedir que o aluno: 
1. Identifique, no texto do caso, pelo menos três evidências de modelo burocrático. 
2. Descreva um “plano Taylorista” de melhoria da recepção (passos de 
padronização, treinamento, controle de tempo). 
3. Aplique a pirâmide de Maslow aos atendentes: quais necessidades parecem mais 
afetadas? Que ações de RH atenderiam cada nível? 
4. Classifique as atitudes de Carlos e de Ana em termos de Teoria X ou Y, 
justificando. 
5. Proponha um modelo híbrido: 
o Que mantenha a necessária burocracia em uma unidade pública. 
o Mas incorpore práticas de motivação (Maslow) e liderança Teoria Y 
(McGregor) para melhorar clima organizacional e qualidade do 
atendimento. 
 
(Estudo de Caso) 
A Prefeitura Municipal de Vale Verde decidiu modernizar o atendimento em suas 
unidades de saúde. Para isso, implantou novos sistemas de informação, porém manteve 
uma estrutura organizacional fortemente inspirada no modelo burocrático. A 
organização é marcada por intensa formalização: existem regulamentos detalhados, 
descrições rígidas de cargos, fluxos padronizados de atendimento e uma hierarquia 
claramente definida, em que decisões devem obrigatoriamente seguir a cadeia de 
comando. 
Na principal Unidade de Saúde do município, o administrador Carlos é o chefe 
responsável pelo setor. Ele acredita que a melhor forma de melhorar o atendimento é 
reforçar normas, padronizar procedimentos e cobrar estritamente o cumprimento das 
rotinas. Para ele, problemas de fila e demora no atendimento decorrem de falhas de 
disciplina dos servidores e da falta de controle sobre a execução das tarefas. 
A equipe é formada por atendentes de recepção, técnicos de enfermagem e médicos 
plantonistas. Os atendentes reclamam que o trabalho se tornou extremamente repetitivo 
e mecânico: preenchem formulários, conferem documentos e lançam dados no sistema 
sem qualquer autonomia para resolver situações simples, como ajustar a ordem de 
atendimento em casos específicos. Muitos relatam falta de reconhecimento por parte da 
chefia, ausência de oportunidades de desenvolvimento e um ambiente de trabalho tenso, 
baseado em cobrança e vigilância. 
Nos últimos meses, aumentaram as filas, o tempo de espera dos usuários e o número de 
faltas ao trabalho entre os atendentes. As reclamações dos cidadãos também cresceram, 
especialmente em relação à demora no atendimento e à frieza no trato. Diante desse 
cenário, a Prefeitura contratou Ana, uma nova gerente de Recursos Humanos, com 
formação em gestão de pessoas. 
Ao analisar a situação, Ana percebe que o modelo fortemente burocrático, somado a 
uma visão de que os servidores precisam ser rigidamente controlados, está afetando a 
motivação e o desempenho da equipe. Ela sugere um diagnóstico baseado em teorias de 
motivação e de comportamento humano nas organizações, considerando aspectos como 
necessidades dos trabalhadores, estilos de liderança e formas de organização do 
trabalho. Ana propõe discutir com Carlos alternativas de gestão que combinem a 
importância de regras e procedimentos da administração pública com práticas de 
valorização, participação e desenvolvimento dos servidores. 
Com base nesse estudo de caso, responda às questões: 
1. Identifique e explique três características do modelo burocrático presentes na 
Unidade de Saúde de Vale Verde. Relacione essas características à teoria 
burocrática clássica. 
2. Considerando os princípios da Administração Científica de Frederick Taylor, 
descreva duas ações que Carlos poderia implementar para aumentar a eficiência 
do atendimento na recepção. Em seguida, aponte dois possíveis impactos 
negativos dessas ações sobre os atendentes. 
3. A partir da teoria da motivação de Abraham Maslow, identifique pelo menos 
três níveis de necessidades que parecem não estar sendo atendidos na realidade 
dos atendentes da Unidade de Saúde. Para cada nível indicado, proponha uma 
ação de Recursos Humanos que poderia contribuir para satisfazer essa 
necessidade. 
4. Com base nas Teorias X e Y de Douglas McGregor, classifique a postura 
gerencial de Carlos (como mais próxima da Teoria X ou da Teoria Y), 
justificando sua resposta com exemplos do caso. Em seguida, descreva como 
seria uma postura de liderança mais alinhada à Teoria Y para essa mesma 
situação. 
5. Proponha um modelo de gestão para a Unidade de Saúde que concilie: 
a) a necessidade de manter certos elementos burocráticos (regras, 
procedimentos, hierarquia) próprios da administração pública; e 
b) práticas modernas de gestão de pessoas (motivação, participação, 
reconhecimento). 
Explique como esse modelo híbrido poderia contribuir para melhorar tanto o 
clima organizacional quanto a qualidade do atendimento à população. 
 
GABARITO
 
Questão 1 – Modelo burocrático 
Resposta esperada (ideias centrais): 
• Característica 1 – Formalização e regras escritas 
o Há regulamentos detalhados, descrições rígidas de cargos e fluxos 
padronizados de atendimento. 
o Comentário: isso remete à ênfase de Weber em normas formais, 
regulamentos escritos e padronização como base da autoridade 
racional-legal. 
• Característica 2 – Hierarquia bem definida 
o As decisões devem seguir a cadeia de comando, e a chefia (Carlos) 
concentra autoridade. 
o Comentário: corresponde ao princípio da hierarquia de cargos e níveis de 
autoridade, típico do modelo burocrático. 
• Característica 3 – Impessoalidade e foco em rotinas 
o Atendentes “apenas seguem procedimentos”, com pouca autonomia, e a 
avaliação foca no cumprimento de regras, não em aspectos pessoais. 
o Comentário: é a impessoalidade burocrática (predomínio da função sobre 
a pessoa), com foco em rotinas padronizadas. 
O aluno pode citar outras características coerentes (como divisão de trabalho, 
especialização de funções, profissionalização dos cargos etc.), desde que justifique com 
trechos do caso. 
 
Questão 2 – Taylor (Administração Científica) 
a) Duas ações que Carlos poderia implementar: 
• Ação 1 – Estudo e padronização do método de atendimento 
o Cronometrar o tempo das etapas (conferir documentos, digitar dados, 
imprimir senhas etc.) e definir um “melhor método” para todos. 
o Padronizar scripts de perguntas, ordem de digitação, layout do balcão 
etc. 
• Ação 2 – Treinamento e controle de desempenho 
o Treinar os atendentes especificamente no método padrão, com metas de 
tempomédio de atendimento e indicadores de produtividade. 
o Acompanhar resultados, cobrando cumprimento das metas. 
b) Dois impactos negativos possíveis sobre os atendentes: 
• Impacto 1 – Trabalho ainda mais repetitivo e mecanizado 
o A padronização extrema pode reduzir ainda mais a autonomia, 
aumentando a sensação de rotina mecânica e desmotivação. 
• Impacto 2 – Pressão e estresse 
o Metas rígidas de tempo e cobrança intensa podem gerar ansiedade, 
aumento de faltas, clima tenso e possível queda de qualidade no trato 
com o usuário. 
Respostas equivalentes que mantenham a lógica “mais eficiência pela padronização” + 
“risco de desumanização/desmotivação” devem ser consideradas corretas. 
 
Questão 3 – Maslow (necessidades e ações de RH) 
Níveis de necessidades não atendidas (exemplos possíveis): 
• Necessidades sociais (pertencimento) 
o Evidência: ambiente tenso, pouca integração, clima de cobrança. 
o Ação de RH: criar momentos de integração de equipe, reuniões 
participativas, canais de diálogo entre chefia e atendentes (rodas de 
conversa, grupos de melhoria). 
• Necessidades de estima (reconhecimento, respeito) 
o Evidência: atendentes relatam falta de reconhecimento, sentem que seu 
trabalho não é valorizado. 
o Ação de RH: sistema de reconhecimento simbólico (elogios públicos, 
certificados, feedback positivo), participação dos atendentes em decisões, 
mostrar impacto do trabalho no atendimento à população. 
• Necessidades de autorrealização (desenvolvimento, sentido no trabalho) 
o Evidência: trabalho visto como mecânico, sem espaço para ideias, sem 
oportunidades de desenvolvimento. 
o Ação de RH: oferecer capacitações, envolver atendentes em projetos de 
melhoria do serviço, dar espaço para sugerir mudanças no fluxo de 
atendimento. 
O aluno também pode mencionar: 
• Necessidades de segurança: se interpretar que há insegurança quanto a punições, 
ambiente psicológico hostil etc. 
• Necessidades fisiológicas: se inferir condições precárias de trabalho (calor, falta 
de pausas), mas isso não aparece tão claro no texto; vale se for bem 
argumentado. 
 
Questão 4 – McGregor (Teorias X e Y) 
Parte 1 – Classificação da postura de Carlos: 
• Postura mais próxima da Teoria X 
o Justificativas: 
▪ Vê problemas como resultado de “falta de disciplina” dos 
servidores. 
▪ Aposta em mais controle, regras e cobrança rígida. 
▪ Pressupõe que, sem vigilância, os atendentes não farão o trabalho 
como deveriam. 
o Isso se encaixa na visão de que o trabalhador é naturalmente preguiçoso, 
evita responsabilidades e precisa ser controlado. 
Parte 2 – Como seria uma postura mais alinhada à Teoria Y: 
• Exemplo de postura Teoria Y na mesma situação: 
o Enxergar os atendentes como capazes de se comprometer e contribuir 
com melhorias. 
o Envolver a equipe na análise das filas e dos problemas (reuniões de 
diagnóstico, sugestões de solução). 
o Dar maior autonomia para ajustes simples no atendimento, permitindo 
que decidam certas prioridades dentro de limites. 
o Fornecer feedback construtivo, metas negociadas e reconhecimento por 
resultados. 
Respostas que mostrem claramente a diferença entre “controle e desconfiança” (X) e 
“confiança, participação e responsabilidade” (Y) são adequadas. 
 
Questão 5 – Modelo híbrido de gestão 
O que se espera que o aluno apresente: 
a) Manter elementos burocráticos necessários: 
• Manter regras claras de atendimento, fluxos escritos, registros formais e 
hierarquia definida (especialmente importante na administração pública). 
• Justificar: isso garante segurança jurídica, padronização mínima e transparência 
no atendimento ao cidadão. 
b) Incorporar práticas modernas de gestão de pessoas: 
• Motivação e participação: 
o Envolver atendentes na revisão dos fluxos, ouvir sugestões para reduzir 
filas. 
o Criar grupos de trabalho com representação dos servidores. 
• Reconhecimento e desenvolvimento: 
o Programas de reconhecimento (ex.: destaque do mês, divulgação de boas 
práticas). 
o Oferecer cursos, oficinas de atendimento humanizado, oportunidades de 
crescimento na carreira. 
• Liderança com base na Teoria Y: 
o Chefia que confia, delega responsabilidades, estimula autonomia dentro 
dos limites das normas. 
o Feedback frequente, comunicação aberta, foco em solução de problemas 
em conjunto. 
Efeitos esperados: 
• Melhora do clima organizacional (menos tensão, mais engajamento). 
• Aumento da qualidade do atendimento (mais cordialidade, agilidade, menos 
faltas). 
• Equilíbrio entre eficiência administrativa (burocracia necessária) e valorização 
das pessoas (RH estratégico). 
O aluno pode organizar o modelo em tópicos ou em texto corrido; o importante é 
mostrar claramente como combina “Weber/Taylor” (ordem, eficiência) com 
“Maslow/McGregor” (motivação, liderança democrática).