Estrutura e Coordenação Organizacional

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À definição de organização subjaz por norma a ideia da existência de atividades coletivas e coordenadas. E justamente para assegurar a coordenação das atividades que existe uma estrutura. À medida que a organização evolui, assim vai coevoluindo a sua estrutura, tal como ilustrado pelo bem conhecido excerto de Mintzberg, que a seguir se apresenta:
A Sra. Raku fazia cerâmica na sua cave. Isso envolvia uma série de tarefas distintas — amassar o barro, formar os potes, trabalhá-los enquanto ainda não estão totalmente secos, preparar e aplicar o verniz e introduzi-los no fogo do forno de cerâmica. Porém, a coordenação de todas estas tarefas não apresentava qualquer problema; era ela própria que as fazia.
O problema residia na sua ambição e no facto de os seus potes serem tão atraentes: as encomendas excediam a sua capacidade de produção. Então, ela contratou a Sra. Bisque, que estava desejosa por aprender a fazer cerâmica. Mas isso significava que a Sra. Raku tinha que dividir o seu trabalho. Uma vez que as lojas de artesanato pretendiam cerâmica feita pela Sra. Raku, ficou decidido que a Sra. Bisque amassaria o barro e prepararia o verniz, ficando a Sra. Raku encarregada do resto. E isto requeria coordenação do trabalho — na verdade tratava-se de um pequeno problema, pois com duas pessoas numa oficina de cerâmica, bastava-lhes simplesmente comunicar entre si informalmente. A combinação resultou bem, tão bem que depressa a Sra. Raku estava atolada em encomendas. Tornava-se necessário mais assistentes. Mas desta vez, para fazerem os seus próprios potes. A Sra. Raku decidiu contratá-las logo que saís- sem da escola de cerâmica local. Deste modo, e enquanto tinha levado algum tempo a treinar a Sra. Bisque, as três novas assistentes sabiam exatamente o que fazer desde o começo e depressa se integraram; mesmo com cinco pessoas, a coordenação não constituía um problema.
No entanto, à medida que foram precisas mais assistentes, começaram a surgir problemas de coordenação. Um dia, a Sra. Bisque tropeçou num balde de verniz e quebrou cinco potes; noutro, a Sra. Raku abriu o forno e descobriu que todos os vasos de pendurar tinham sido envernizados por engano com a cor vermelha. Nessa altura compreendeu que sete pessoas numa pequena oficina de cerâmica não conseguiam coordenar todo o seu trabalho através de um mecanismo de comunicação informal. 
Os problemas organizacionais resultam, muitas vezes, de estruturas pouco apropriadas às reais necessidades da organização.
Não se esgotando no conjunto de relações hierárquicas formalizadas no organograma, a estrutura cria linhas de comunicação e de relacionamento informais, que dão origem a uma empresa «por detrás do organograma» , ou estrutura informal. A estrutura informal corresponde ao lado não previsto e não planeado, mas não necessariamente indesejado. Com efeito, a organização informal pode ser comparada ao sistema nervoso central da organização , que entra em ação sempre que é necessário resolver problemas inesperados e para os quais, portanto, não existe uma resposta da estrutura formal.
Estruturais
Amplitude de controlo. É evidente, tendo em conta todas estas variáveis, que diferentes funções requerem respostas adequadas para o seu caso particular, não se satisfazendo com generalidades que apontem n como a amplitude de controlo aconselhada. Na GE, por exemplo, a amplitude de controlo é atualmente de 10 a 12 empregados, o dobro de há vinte anos atrás. Amplitude vertical. A amplitude vertical ou profundidade hierárquica refere-se ao número de níveis hierárquicos que existem entre o topo e a base da organização . Quanto maior o número de níveis, maior a amplitude vertical e maiores as probabilidades de surgimento do fenómeno social que Kanter apelida «mentalidade de elevador», um fenómeno de conformação às regras instituídas, alimentado por uma longa e incontornável cadeia hierárquica, a qual preza mais o respeito pelas regras do que os resultados obtidos e que, por conseguinte, tende a privilegiar os comportamentos aos resultados de trabalho. A tendência atual é a de considerar que a turbulência dos mercados aconselha as organizações a adoptarem estruturas achatadas. Tais estruturas implicam a diminuição da amplitude vertical, a qual pode apresentar inconvenientes graves ao nível da circulação da informação e do processo de tomada de decisão. 
A introdução de tecnologias da informação, por possibilitar a reestruturação dos processos de comunicação e a deslocalização dos centros de decisão, será possivelmente uma causa a favor da diminuição futura da amplitude vertical das organizações. A autonomia numa organização é sempre, em última análise, limitada, porque cada unidade de decisão se deve submeter aos objetivos da própria organização. Em todo o caso, diferentes organizações permitem diferentes margens de influência das atividades. Correntes como a democracia industrial pugnaram, entre outros objetivos, pelo aumento da autonomia no trabalho, e experiências conduzidas em vários locais relevaram a importância da autonomia no trabalho. 
A centralização refere-se, em termos simples, ao locus das decisões na organização. Uma organização é tanto mais centralizada quanto mais concentra as decisões nuns poucos lugares . Uma organização centralizada é aquela que concentra as decisões num único ponto da organização ou num número limitado de pontos, ao passo que uma organização descentralizada é aquela que distribui a tomada de decisão por mais pontos. Em vez de tomar as estruturas como centralizadas ou descentralizadas, é preferível falar em grau de centralização/descentralização, uma vez que esta variável deve ser assumida como percorrendo diversas gradações entre dois extremos possíveis. A complexidade é uma variável importante porque a ela estão ligados vários processos centrais para os resultados da organização, nomeadamente a comunicação, a coordenação e o controlo. A componente administrativa de uma organização diz respeito à proporção do número de supervisores, gestores e pessoal de apoio, em relação ao número total de trabalhadores. Algumas abordagens recentes da mudança organizacional têm atacado o excesso de componente administrativa de muitas organizações, o qual multiplica o número de postos de trabalho, sorve uma quantidade considerável de recursos e não tem um impacto significativo na quantidade ou qualidade do trabalho produzido. A delegação é normalmente conferida uma tónica positiva, a qual resulta do facto de ela permitir o aumento da participação na organização. 
Estreitamente relacionado com a delegação, encontram-se conceitos como os de empowerment e autonomia. Tal como observado por Hoilander e Offerman , assiste-se no presente a um enfoque progressivo no empowerment dos subordinados, por contraponto à centração no poder dos líderes. Se uma organização pode ser entendida como um conjunto de pessoas que trabalham de forma coordenada para o alcance de objetivos comuns, torna-se evidente a necessidade de atribuir diferentes funções a pessoas diferentes. Esta divisão do trabalho persegue o objetivo de distribuir tarefas diferentes por pessoas diferentes, de tal forma que do trabalho de diversos especialistas resulte um produto / serviço que congregue as diversas capacidades e especializações existentes na organização. 
Ao processo de divisão do trabalho, pode-se chamar diferenciação, sendo esta entendida como a diferença entre as orientações cognitivas e emocionais dos gestores dos diversos departamentos. Os autores desta definição, Lawrence e Lorsch , acrescentam o facto de organizações competindo em envolventes mais instáveis e turbulentas precisarem de aceder a níveis de maior diferenciação interna do que organizações competindo em ambientes mais plácidos. Refere-se ao conjunto de atividades que um indivíduo deverá executar no seu trabalho. A especialização funcional é normalmente mais conhecida como divisão do trabalho e consiste na separação de uma unidade funcional em vários segmentos, os quais são depois distribuídos por vários sujeitos.Aqui é o indivíduo que é especializado, e não o trabalho. Um médico especialista, um professor universitário ou um técnico comercial perito numa determinada área, podem ser tomados como exemplos de especialização social. Quanto maior for a especialização, maior será a complexidade, visto que organizações com elevados níveis de especialização precisam normalmente de assegurar mecanismos de coordenação mais sensíveis e apurados. Com a estandardização visam as organizações diminuir a incerteza, rotinizar os procedimentos, e evitar afastamentos em relação ao planeado. 
Ao recorrer a processos de estandardização, as organizações criam regras e regulamentos capazes de constranger as condutas individuais e de limitar as alternativas comportamentais disponíveis. A formalização refere-se por isso ao maior ou menor grau em que o indivíduo dispõe da possibilidade de realizar o seu trabalho «à sua maneira». Em funções / organizações muito formais, a possibilidade de o indivíduo imprimir um toque pessoal ao trabalho que executa é consideravelmente limitada, ao passo que em organizações menos formais, essa possibilidade é acrescida. Lawrence e Lorsch mostraram no seu estudo clássico, que às organizações não basta dividir o trabalho , sendo necessário complementar a especialização com um mecanismo integrador das diferentes funções e especialidades. 
A integração refere-se, pois, ao tipo de colaboração que se verifica entre os diferentes departamentos, com vista ao ajustamento recíproco entre eles. Os mecanismos de integração podem ser dos tipos vertical ou horizontal, como ilustrado no Quadro 1. Quanto mais profissionalizada for a organização, mais os indivíduos que nela trabalham conhecem os limites esperados da sua conduta
A escolha, pela organização, de um arranjo organizativo, não é, portanto, totalmente «desconstrangida», uma vez que o conjunto de imperativos que a seguir se apresenta, limita as escolhas possíveis e estreita os graus de liberdade dos gestores na escolha de um formato estrutural. Dimensão. A dimensão de uma empresa, ou seja, o seu número de empregados, reflete-se inevitavelmente na estrutura por ela adoptada. À medida que uma organização cresce, surge a necessidade de ajustar a estrutura a tal crescimento, uma vez que uma empresa de média dimensão não pode funcionar de forma semelhante a uma empresa familiar . 
O crescimento tende a implicar um aumento dos níveis de formalização e complexidade. A dimensão da organização constrange, portanto, as escolhas estruturais possíveis e os processos que nesse contexto estrutural tomam lugar. Diferentes tecnologias envolvem a organização em níveis distintos de previsibilidade e eficácia, requerem conhecimentos de níveis diversos, estimulam níveis de participação mais altos ou mais baixos. Em regra, pode afirmar-se que quanto maior a complexidade tecnológica de uma organização, maior a sua complexidade estrutural . 
Este facto foi observado pela teoria contingencial , que defende que diferentes envolventes favorecem diferentes tipos de estruturas. A ideia de contingência não deve, todavia, ser tomada de uma forma determinista, pois que a uma envolvente não corresponde necessariamente «uma melhor estrutura». De acordo com a famosa máxima de Chandler , a estrutura deve seguir a estratégia. Quer isto dizer que a estrutura é inevitavelmente constrangida pela estratégia da organização, devendo articular e integrar funções por forma a facilitar o alcance dos objetivos organizacionais. 
Deste modo, diferentes estratégias requerem diferentes arranjos organizativos para responder adequadamente a diferentes necessidades. Menos «proclamada» mas não despicienda é a ideia de que a estrutura também pode constranger a estratégia. Embora tal suposição vá contra as regras enunciadas em qualquer manual de gestão, a existência de níveis de inércia estrutural elevados , pode atuar como um obstáculo à mudança e como um contrapeso à redefinição da estratégia. Dada a dificuldade de alterar aquilo que existe, as organizações acabam por vezes por devotar as suas forças à defesa do modo de funcionamento corrente, mesmo que se comecem a acumular os indícios de que esse funcionamento já não serve os propósitos da organização. 
São diversos os sintomas de falha da estrutura de uma organização relativamente à consecução dos objetivos para que foi criada. Tende a ocorrer quando a estrutura canaliza uma quantidade excessiva de decisões para o topo da hierarquia, quando a informação não chega às pessoas corretas, ou quando a informação que chega às pessoas corretas não tem a qualidade requerida. A organização não se revela capaz de responder com inovação à mudança da envolvente. Ocorre mais frequentemente na ausência de níveis adequados de coordenação horizontal e de pontos suficientes de contacto com o exterior . 
Pode também suceder que a organização não disponha de mecanismos adequados de recolha ou de circulação interna de informação. Níveis demasiado elevados de conflitualidade. Ocorre quando os níveis de coordenação e de ajustamento de objetivos interdepartamentais são insuficientes, o que permite que cada departamento ponha a tónica em objetivos de nível departamental, que dificultam o alcance dos objetivos da organização.
A mudança das texturas ambientais, combinada com a evolução tecnológica e o desenvolvimento de novas realidades socioeconómicas, tem obrigado as organizações a adaptar as suas estruturas às novas características da envolvente. Com base em trabalhos como os de Daft , Hrebiniak ei’ ai.
Estrutura funcional
A estrutura funcional racionaliza o trabalho dividindo tarefas e atribuindo a sua gestão a especialistas na área. A estrutura funcional é um formato adaptado a envolventes estáveis. Pressupõe a existência de centralização dos processos de controlo e de decisão, institucionaliza sobretudo a comunicação vertical e encontra-se preparada para integrar níveis elevados de especialização técnica. A estrutura funcional apresenta diversos pontos fortes. 
Por um lado, consegue obter níveis apreciáveis de eficiência e mostra-se capaz de dar resposta às exigências de mercados para os quais é importante a estandardização e a quantidade. Em contrapartida, trata-se de um formato que não estimula a exposição às atividades de outros departamentos, o que pode dificultar a coordenação interdepartamental, criar alguma lentidão na resposta a mudanças na envolvente e constituir uma barreira à inovação. Algumas organizações têm procurado manter as vantagens deste formato, eliminando os respectivos inconvenientes, recorrendo para isso à introdução de ligações horizontais sobre a base funcional. O culminar deste tipo de prática poderá ser a organização hipertextual. 
Estrutura divisional
Na estrutura divisional, o agrupamento é baseado nos resultados organizacionais. Trata-se portanto de recriar a anterior estrutura funcional, agora no contexto de um determinado grupo de produto . Cada um destes grupos será dotado de uma estrutura funcional , focalizada num grupo de produto específico, o que permite decisões mais rápidas, visto que as linhas de autoridade convergem para um nível hierárquico inferior . Neste tipo de organização, são formadas divisões a um mercado particular, lançar os seus próprios produtos/serviços e proceder ao seu próprio ajustamento interno. 
Em termos simples, pode-se dizer que a estrutura divisional centraliza o planeamento e descentraliza as operações. Este tipo de estrutura foi a resposta de um conjunto de grandes empresas americanas às crises que as assolavam. Com a estrutura divisional, cada subsistema faz face a problemas semelhantes aos que antes eram enfrentados pela empresa-mãe, mas agora reduzidos a uma escala menor. Entre as desvantagens da estrutura divisional contam-se a perda de economias de escala , e a dificuldade de coordenação entre linhas de produto, já que estas se encontram separadas não apenas em diferentes divisões, mas também em localizações distintas. 
Nem sempre este tipo de estrutura tem preparada, por exemplo, uma respostaintegrada à exigência de um cliente interessado em produtos de diferentes divisões da mesma empresa. 
Matriz
Para combinar eficiência e capacidade de resposta, algumas organizações adoptaram a matriz como estrutura. A estrutura matricial visa algo que se poderá descrever com um estado de eficiência elástica, usando para o efeito um sistema múltiplo de comando . Ao complementar a estrutura funcional com a divisional , a matriz resulta numa estrutura complexa e algo ambígua, que deverá ser usada apenas se existirem condições favoráveis para a sua implementação. Com estes dois princípios, a organização visa expor os trabalhadores a um chefe funcional e a um chefe de projeto. 
Para equilibrar o poder dos dois supervisores, a organização deve proporcionar-lhes iguais níveis de influência em termos das decisões de recompensa e promoção dos subordinados, oportunidades de comunicação semelhantes, e a mesma importância no quadro do projeto. Se a matriz for devidamente implementada, ela permite que sejam obtidos níveis de coordenação e integração, comunicação lateral e circulação da informação, superiores quer aos da estrutura funcional quer aos da divisional. Possibilita igualmente uma afectação flexível dos recursos organizacionais e a aquisição, pelos gestores, de competências mais gerais ou mais específicas, consoante os seus interesses e os da organização. 
Estrutura horizontal
Neste caso, a organização já não se estrutura de forma a obter os benefícios da especialização funcional , mas antes os da proximidade multifuncional . Este tipo de organizações baseia-se na atividade de equipas, com um processo a ser executado por várias equipas . As equipas autodirigidas constituem, aliás, a unidade fundamental deste tipo de estrutura, por vezes conhecida como organização baseada em equipas. Este formato estrutural apresenta importantes vantagens ao nível da rapidez, do contacto com o mercado e da comunicação interdepartamental, o que ajuda a aumentar os níveis de inovação e flexibilidade. 
Essa mudança nem sempre é fácil, porque muitos dos problemas das estruturas funcionais persistem na organização baseada em equipas . No que se refere aos empregados, aumenta significativamente o potencial de exposição ao mercado e o nível de empowerment, o que rompe em muitos casos com a prática corrente da organização. 
Estrutura em rede
O mais recente produto evolutivo em termos de formatos organizativos é a estrutura em rede . Trata-se de um formato que releva a importância da confiança e que permite operacionalizar o conceito de cadeia de valor ao reconfigurar a estrutura da organização de uma forma que lhe permite centrar-se nas suas competências nucleares. A rede , rompe definitivamente com a velha ideia de organização. Com este tipo estrutural, entra em cena uma nova forma de organização, que se afasta radicalmente da estrutura piramidal habitualmente usada para representar a organização . 
Na rede, a organização procura reter internamente as suas competências nucleares , subcontratando as demais atividades a organizações nelas especializadas. A estrutura em rede, adoptada por organizações como a Nike ou a Benetton, é antes de mais consequência direta dos avanços tecnológicos na área da informação e da comunicação, que permitem dispersar o trabalho e, por isso, centralizar numa só organização um conjunto de vantagens competitivas disseminadas por diversos países ou mesmo continentes. Aliás, se se considerar o facto de uma empresa subcontratada numa rede poder ter uma estrutura funcionalista, resulta claro que as expectativas podem dar lugar a ilusões ou promessas não cumpridas , nomeadamente a de que a rede contribui para redistribuir o poder e democratizar o trabalho, ou para um melhor cumprimento da responsabilidade social da organização.
Tem sido rápida a evolução das estruturas organizacionais. Essa rapidez permite tecer algumas considerações finais, que funcionam simultaneamente como conclusões e prospectivas, dedicadas aos seguintes tópicos: a evolução conjunta de novas tecnologias, novas envolventes e novos formatos; a vantagem de entender as estruturas como configurações; a necessidade de rever alguns «dados adquiridos» da ciência organizacional. 
A evolução dos formatos estruturais das organizações, estimulada pela coevolução das tecnologias e das paisagens competitivas, tem ilustrado a existência de uma mudança sensível na lógica estruturante: da hierarquia de controlo, passou-se à primazia do processo, o que significa que as formas emergentes assentam já não na função mas na cadeia de valor, definível como «a sequência de atividades que acrescentam valor ao longo do processo que se inicia com a obtenção de matérias-primas e que culmina na colocação do produto à disposição do consumidor» .
Com as estruturas centradas no processo, procuram as organizações aumentar o valor proporcionado ao cliente. Para Nonaka e Ichijo , o valor da organização pode ser entendido como: «a criação de novo conhecimento que é o resultado das atividades da organização. Este conhecimento pode ser a ideia para um produto, um novo processo de produção, novas logísticas, novos sistemas de gestão ou outras inovações que acabem por conduzir a preço baixo, qualidade elevada, excelência de serviço, ou características inovadoras do produto. De acordo com a perspectiva da criação de conhecimento sobre o valor, as organizações devem ser desenhadas por forma a serem capazes de criar novo conhecimento. Por criação de conhecimento organizacional, referimo-nos à capacidade da organização como um todo para criar novo conhecimento, disseminá-lo através de toda a organização, e incorporá-lo nos seus produtos, serviços ou sistemas».
A necessidade de entender as estruturas como configurações
Uma nova perspectiva, configuracional, de análise das organizações tem vindo a ganhar forma nos últimos anos. Por configuração, entende-se uma «constelação multidimensional de características conceptualmente distintas, que normalmente ocorrem em conjunto» . Uma grande variedade de características e de processos organizacionais parecem realmente agrupar-se de uma forma regular, o que permite reduzir uma infinidade teoricamente possível de combinações, a um número limitado de configurações. Ou seja: os elementos que se poderiam combinar num não acabar de variações, acabam normalmente por se agregar num conjunto limitado de configurações.
Como explicar este fenómeno? Meyer, Tsui e Hinings adiantam que os atributos organizacionais normalmente tidos como independentes, são na verdade interdependentes, o que faz com que a enorme variedade possível no caso de cada atributo individualmente considerado, acabe por ser constrangida pelos padrões de interdependência que entre esses atributos se podem entretecer. Acresce que a maioria das soluções teoricamente possíveis não são viáveis na prática, pelo que é possível reduzir uma enorme diversidade de organizações a uma pequena taxonomia de configurações .
Qualquer processo capaz de aproximar entre si as características das diferentes organizações é potencialmente capaz de contribuir para o aparecimento do número limitado de configurações que acima se referiu. Processos como a estandardização de produtos e mercados , o isomorfismo decorrente da luta pela posse dos mesmos recursos , a imposição de uma cultura organizacional e a construção sociocognitiva da realidade , contribuem para o surgimento de configurações. Procurando superar a perspectiva contingencial, cujas análises se limitam ao estudo de um pequeno conjunto de variáveis, a abordagem configuracional procura explicações mais completas e integrativas.
A perspectiva configuracional concebe, portanto, as organizações como gestalts compostas por elementos que se constrangem mútua e intensamente. Dada esta relação de interdependência entre elementos, defendem os partidários da perspectiva configuracional que não faz sentido estudar componentes isolados em vez de configurações. Em termos críticos é de referir, porém, que os atributos das organizações podem constranger-sede forma mais ou menos intensa. 
Revendo os «dados adquiridos»
• A ideia de que as organizações devem proteger o seu núcleo técnico da envolvente , não é necessariamente sustentável . Com efeito, se desta forma se pode aumentar a efi— ciência, também é possível que se esteja a proteger a ineficiência. As novas formas de produção estimulam uma maior abertura às exigências da envolvente.
• Com o conceito de cadeia de valor, torna-se possível, e de forma relativamente simples, combinar transações hierárquicas e de mercado, o que baralha a separação clássica, estabelecida por Williamson e neste livro discutida com profundidade no capítulo inicial . O surgimento de conceitos como o de mercados internos mostra como as distinções clássicas podem ter que ser ajustadas às características das atuais envolventes.
• A persistência da ideia de que a hierarquia constitui a única forma viável de organização , é posta em causa pelo sucesso de organizações como a Nike, a Kodak ou a ABB, que recorrem a formatos alternativos e «modernos», com os quais procuram competir em envolventes globais.
Com o final do século, e aproveitando a oportunidade para proceder aos habituais balanços, os observadores dos fenómenos organizacionais facilmente concluirão que a análise dos próximos cem anos promete ser tão estimulante como a dos cem anos que passaram e que conduziram à chamada sociedade das organizações.