MATERIAL DE ESDUDO DA DISCIPLINA DE TGA II ADM25 2 SEM

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Caro estudante,
seja bem-vindo a mais um semestre de nosso curso. Espero que o primeiro 
semestre tenha sido muito proveitoso e que tenha ficado um gostinho de quero 
mais. Estudaremos aqui a administração e seu contexto atual, as funções da 
administração e do administrador contemporâneo e também falaremos das 
habilidades necessárias a uma gestão eficaz.
Como estamos ainda no início de nossa construção, conheceremos 
as bases da administração e sua estrutura, pois somente um bom alicerce 
garante que o prédio cresça com segurança, certo? Estudaremos questões 
fundamentais aos nossos dias: centralização e descentralização. O que 
fazer? Que decisão tomar? Vamos ver, vamos ver.
Falando em decisão, estudaremos o escopo do processo decisório nas 
organizações, reconhecendo o ambiente e as necessidades nele inseridas. 
Ainda nas abordagens contemporâneas, conheceremos o conceito e as aplica-
ções das organizações de aprendizagem, e no final você deve se responder: 
será que a minha é assim? Será que pode se transformar em uma?
Nossa viagem é longa, e atravessamos o planeta para chegarmos ao Japão 
e conhecermos o modelo japonês de administração, estudando e entendendo 
suas raízes históricas e as influências geradas em toda a indústria ocidental. 
Nessa aula, vamos fazer uma reflexão confuciana: tudo o que ouço, esqueço; 
tudo o que vejo lembro; tudo o que faço, aprendo. O que isso quer dizer? Vamos 
conhecer algumas ferramentas que nos auxiliarão no dia-a-dia, vamos colocar a 
mão na massa, implementando mudanças possíveis em nossas organizações.
Por fim, vamos mergulhar nas quatro grandes áreas da empresa – 
Gestão de Pessoas, Marketing, Produção e Finanças, conhecendo, de forma 
detalhada, as ações e tarefas desenvolvidas, as particularidades e termos 
que envolvem cada uma delas.
EMENTA
Administração e o contexto organizacional. Estrutura organizacional. 
Funções administrativas. A dinâmica do processo decisório. Tendências em 
administração.
OBJETIVOS
Conhecer a administração em seu contexto atual, e as estruturas 
organizacionais.
Entender o escopo do processo decisório nas organizações e o 
processo de aprendizagem nas organizações.
Analisar o modelo japonês de administração, identificando a sua 
influência em termos globais.
Conhecer as quatro grandes áreas da empresa: gestão de pessoas, 
marketing, produção e finanças.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Administração e contexto organizacional
Estrutura organizacional
Processo decisório
Organizações de aprendizagem
Modelo japonês de administração e gestão da qualidade
Grandes áreas da empresa: gestão de pessoas, marketing, 
produção e finanças
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
DRUCKER, Peter F. Profissão de Administrador. São Paulo: Thomson Learning, 
2001.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da escola cien-
tífica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
TANURE, Betânia. Estratégia e Gestão Empresarial: construindo empresas brasi-
leiras. São Paulo: Campus, 2004.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
DRUCKER, Peter F. Prática da Administração de Empresas. São Paulo: Thomson 
Learning, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Excelência na Administração Estratégica. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 1999.
Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:
reconhecer os diferentes níveis da organização;
compreender a importância da eficiência e da eficácia para as organi-
zações, e as suas diferenças.
Pré-requisitos
Para que você compreenda bem o conteúdo dessa aula, é importante relembrar 
os princípios da Administração Científica e da Teoria Clássica da Administração, 
bem como os diferentes níveis hierárquicos visualizados nas organizações. Esse 
conteúdo foi abordado na disciplina Teoria Geral da Administração.
Introdução
Vou pedir permissão e perguntar: você já sabe, efetivamente, por que esco-
lheu estudar Administração? Se você ainda não sabe bem, não se preocupe, 
pois o objetivo desta disciplina é justamente levá-lo a um melhor entendimento 
da profissão que resolveu abraçar.
De forma bem generalista, podemos dizer que o objetivo de qualquer pessoa que 
escolha a Administração como profissão é melhorar o desempenho de organizações, 
e, conseqüentemente, seus resultados. Mas como poderia fazer isso? Melhorando os 
processos da organização, seu modus operandi. Vamos clarear isso?
Você já foi mal atendido em uma loja, já demorou para conseguir um docu-
mento em uma repartição pública, já comprou um produto que não correspondeu às 
expectativas? Certamente que sim, e vou parar por aqui para você não se lembrar 
das empresas com as quais tais episódios aconteceram e ficar nervoso, ok?
Historicamente, a Administração é abordada como um conjunto de funções, 
uma série de papéis e aplicação de habilidades específicas. Todas elas estão rela-
cionadas ao comportamento do administrador e são dependentes uma das outras. 
Teoricamente, como vimos desde o início de nosso curso, elas fundamentam o 
Administração e Contexto Organizacional
exercício de nossa função, mas é necessário que observemos bem o contexto das 
organizações, pois esses papéis têm se transformado nos últimos tempos.
Segundo Silva (2001, p. 5), “uma teoria é um conjunto de conceito de idéias 
que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”.
Mas será que a prática da Administração tem muito a ver com suas teorias? 
Por que tanta teoria é sempre uma pergunta recorrente, mas as teorias consti-
tuem-se a base do entendimento e do alicerce do desenvolvimento de nossas 
ações, de nossas decisões. Vamos ler mais sobre isso?
1.1 Teoria + Prática
Comumente vemos o seguinte paradoxo: teoria versus prática, certo? Nosso 
objetivo aqui, como o próprio nome da disciplina sugere, é abordar as teorias, 
relacionando-as à prática da administração, ressaltando a importância do conhe-
cimento teórico da administração, para o entendimento situacional e contextual 
das organizações.
Algumas das teorias estudadas até aqui foram desenvolvidas a partir da obser-
vação de aspectos relativos à gestão das organizações, advindas da experiência 
e do desenvolvimento de ações práticas. Por outro lado, temos também teorias que 
se desenvolveram a partir de métodos científicos, o que lhes confere um caráter 
mais adequado, em termos da consideração da Ciência da Administração.
A partir da implementação de novas teorias, o profissional poderá identificar 
novas perspectivas de observação, propondo, inclusive, novas formas de se pesquisar 
um objeto, levando a novos conhecimentos que enriqueçam os já existentes.
A figura a seguir representa a fusão e o relacionamento entre as teorias e a 
prática administrativa. Veja como fica claro!
Figura 1: Teorias e prática administrativa
Fonte: adaptado de Silva (2001, p. 5).
1.2 Conceitos de Administração
É sempre importante conhecermos, de modo aprofundado, conceitos que 
nos sejam basilares, certo? Nesse sentido, vamos conceituar Administração?
Segundo Silva (2001), a administração é relacionada com o alcance de 
objetivos, por meio do esforço de outras pessoas. Simples, mas objetiva. Para 
ajudar nossa conceituação, vejamos a contribuição de grandes estudiosos da 
ciência, relacionado-as às escolas (teorias) correspondentes:
Escola Funcional (Abordagem Clássica) – segundo Terry, citado por Silva 
(2001), administração é um processo distinto, que consiste no planeja-
mento, organização, atuação e controle, para determinar e alcançar os 
objetivos da organização, pelo uso de pessoas e recursos.
Escola das Relações Humanas (Abordagem Humanística) – para Appley, 
citado por Silva (2001), administração é o alcance de resultados, por 
meio dos esforços de outras pessoas.
Escola da Tomada de Decisão – de acordo com Drucker, citado por 
Silva (2001), administração é, simplesmente, o processo de tomada de 
decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos, para o expresso 
propósito de alcance de metas pré-determinadas.
Ainda segundo Silva (2001, p. 6), a partir das muitas definições possí-a reconstrução do país, devastado ao fim da segunda 
grande guerra.
A empresa que mais aproveitou os princípios de administração desen-
volvidos a partir de então no Japão, foi a Toyota, cedendo, inclusive, seu 
nove para a composição de um novo paradigma da administração. Depois 
do Taylorismo, tínhamos agora o Toyotismo. Segundo Maximiano (2004), a 
contribuição da Toyota para a história da moderna administração foi muito 
além da simples incorporação e melhoramentos da filosofia e das técnicas 
da qualidade. O sistema Toyota de produção, que vem evoluindo desde os 
anos 50 do século XX, e é a semente do modelo japonês de administração, 
baseia-se não apenas nos especialistas da qualidade, mas, principalmente, 
nas técnicas desenvolvidas por figuras já conhecidas de vocês: Henry Ford e 
Frederick Taylor.
Os dois princípios mais importantes no sistema Toyota são a eliminação de 
desperdícios e a fabricação com qualidade. Vamos entendê-los melhor?
5.2 A questão do desperdício
O embrião do sistema Toyota nasceu em uma visita que Eiji Toyoda e Taiichi 
Ohno fizeram à Ford nos anos de 1950. Concluíram que o principal problema 
do modelo idealizado por Henry Ford era o desperdício de recursos de todas as 
espécies - humanos, materiais, financeiros, de tempo e de espaço. O modelo privi-
legiava fábricas enormes, estoques igualmente grandes e despendiosos. Como um 
princípio seguido a risca era o da especialização dos operários, verificava-se em 
suas indústrias um grande desperdício de recursos humanos. As atividades execu-
tadas eram as exclusivamente relacionas às especializações de cada indivíduo.
O modelo de Ford, que era o paradigma vigente em praticamente todas as 
indústrias do mundo, trabalhava dentro de uma lógica de abundância de recursos, 
para eventuais necessidades. Como vimos, essa é a filosofia just in case.
Se para as indústrias ocidentais a preocupação exagerada era necessária, 
para os japoneses, ainda lutando pela reconstrução do país e lidando com grande 
limitação de recursos, as palavras de ordem eram racionalização e economia.
Nesse sentido, para aumentar a eficiência e tornar-se competitiva, era preciso 
promover alterações no modelo de Ford, era preciso eliminar o desperdício. Segundo 
Maximiano (2004), eliminar desperdícios significa reduzir ao mínimo a atividade 
que não agrega valor ao produto. Segundo os manuais da Toyota, citados ainda 
por Maximiano (2004), os desperdícios classificam-se em sete tipos principais:
tempo perdido em conserto ou refugo;
produção além do volume necessário ou antes do momento necessário;
operações desnecessárias no processo de manufatura;
transporte;
estoque;
movimento humano;
espera.
Se eliminarmos efetivamente os desperdícios, o que restará? Restará tão-
somente o esforço para agregar valor ao produto, objetivando produzi-lo de 
forma a satisfazer as necessidades dos clientes. Segundo Maximiano (2004), 
agregar valor ssignifica realizar operações de transformação de materiais e 
componentes estritamente relacionadas com a elaboração do produto.
Vejamos as três idéias fundamentais para a eliminação de desperdícios 
segundo o Sistema Toyota.
5.2.1 Racionalização do trabalho
A idéia utilizada no Sistema Toyota para a racionalização do trabalho 
baseou-se na racionalização da utilização da mão-de-obra, por meio do agru-
pamento de trabalhadores em equipes, com forte influência do líder. Às equipes 
era dada uma determinada tarefa, e, de forma coletiva, a missão era realizá-la 
da melhor forma possível.
5.2.2 Just in time
Em contraposição ao just in case, amplamente utilizado nas indústrias ociden-
tais, o sistema buscava trabalhar de acordo com o método just in time, que signi-
fica no momento certo, na hora certa. O objetivo principal era a diminuição 
dos estoques e a conseqüente redução no tempo de fabricação dos produtos. 
Segundo Maximiano (2004), o princípio é estabelecer um fluxo contínuo de 
materiais, sincronizado com a programação do processo produtivo, para mini-
mizar a necessidade de estoques. Para tanto, é imprescindível que haja compro-
metimento dos fornecedores, para a manutenção adequada desse fluxo, e o 
fortalecimento da cadeia de suprimentos (supply chain), assunto que veremos 
mais adiante em nosso curso.
5.2.3 Produção flexível
O sistema de produção flexível consiste na produção de produtos em lotes 
pequenos e dinâmicos, que possam atender as necessidades dos clientes de 
maneira rápida e eficaz. Para tanto o maquinário, e sobretudo as equipes de 
trabalho, deviam estar preparados para efetuar as mudanças nos moldes que 
propiciassem as mudanças das peças a serem fabricadas. Essa flexibilização 
garante maior eficiência nos processos, melhora a produtividade de forma quan-
titativa e qualitativa.
5.3 Fabricação com qualidade
A fabricação com qualidade tem por princípio fundamental a identificação e a 
correção de defeitos, a partir da identificação de suas causas. Isso levará, também, 
à diminuição do desperdício, certo? Para que isso aconteça, é preciso que três 
fatores sejam trabalhados na organização. Vejamos quais são eles a seguir.
5.3.1 Fazer certo da primeira vez
A Toyota, e também a grande maioria das indústrias japonesas, sofreu forte 
influência dos pensadores americanos que atuaram para ajudar a reconstrução 
do país, ao fim da Segunda Guerra. Deming, já citado anteriormente, difundiu 
várias idéias e princípios, mas talvez o mais marcante deles seja esse: fazer 
certo da primeira vez. Quais são as conseqüências disso?
Segundo Maximiano (2004), a filosofia de fazer certo na primeira vez torna 
o trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho. O controle da quali-
dade, normalmente feito por inspetores ao final do processo produtivo, perde
o sentido, à medida que o processo todo é garantido pelos próprios trabalha-
dores. Havia ali, portanto, mais um desperdício a ser eliminado.
Alain Santos
Realce
5.3.2 Atuar nas causas
Outra questão importante relacionada ao sistema Toyota, e muitíssimo relacio-
nada ao conceito de qualidade, é a busca de atuação das equipes nas causas dos 
problemas. Não adianta propor emendas, tratando assim as conseqüências inde-
sejadas de um processo. É preciso identificar quais as causas de tal deficiência, e 
nelas atuar. Nesse sentido, qualquer trabalhador deve ter o poder de parar a linha 
de produção, ao verificar um problema que comprometa a qualidade do produto 
final. Uma técnica bastante utilizada aqui, e que veremos adiante de forma desdo-
brada, é sistematicamente perguntar os porquês. Já estamos quase lá.
5.3.3 Círculos da qualidade
Os círculos da qualidade foram desenvolvidos por Kaoru Ishikawa (que 
também colaborará conosco em nosso tópico Ferramentas), e aplicados primei-
ramente na Toyota. A idéia original consistia na criação de grupos de trabalho 
voluntários que se reuniam para discutir problemas e propor soluções para a 
empresa e seus departamentos.
O objetivo imediato dos círculos da qualidade é complementado por outros 
objetivos - implícitos e explícitos. Segundo Maximiano (2004), estes objetivos são:
envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas, 
alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e, conseqüente-
mente, seu sentido de realização;
melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho, que fica preju-
dicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem;
estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocron-
tole e prevenção de falhas.
Os círculos da qualidade prevêem a utilização de várias ferramentas que 
ajudam o processo de gestão, e baseiam-se fortemente em uma metodologia 
desenvolvida para a visualização e o tratamento sistemático e sistêmico dos 
problemas, a metodologia PDCA. Vamos ver o que é isso?
5.4 PDCA
Um dos princípios da Qualidade é a busca pela melhoria contínua. De nada 
vão adiantar informações, indicadores, gráficos e outras ferramentas, se não 
houver, por parte do administrador, a percepção da necessidade de semprebuscar melhorar todos e quaisquer processos organizacionais.
A filosofia do melhoramento contínuo pode ser representada pelo ciclo 
PDCA, que também é conhecido como ciclo de Shewhart, que foi o seu ideali-
zador, mas muitos também o conhecem como ciclo de Deming – que você viu 
em nosso capítulo sobre a Gestão da Qualidade – que foi efetivamente o respon-
sável por seu desenvolvimento e reconhecimento.
O ciclo PDCA é um método gerencial, para a promoção da melhoria 
contínua, e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento 
contínuo. MARSHALL (2003, p. 82) nos revela que “praticando-as de forma 
cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática 
na organização, consolidando a padronização de práticas”.
Figura 1: Ciclo PDCA
P D
CA
Fica muito fácil a visualização das etapas de desenvolvimento do ciclo PDCA. 
Primeiramente, devemos efetuar o planejamento; depois, executá-lo, verificar o seu 
desempenho e corrigir eventuais falhas no processo. Não é fácil? Desmembrando o 
ciclo PDCA, identificamos algumas atividades que devem ser executadas em cada 
uma das etapas, e de que forma elas auxiliam a organização em buscar efetivamente 
melhorar os seus processos, seus produtos e, conseqüentemente seus resultados.
Vejamos então como fica o modelo:
Figura 2: Atividades no ciclo PDCA
Fonte: Marshall Jr (2004, p. 82).
Segundo Marshall Júnior (2004), as fases do PDCA são as seguintes:
primeira fase – plan (planejamento). Deve-se estabelecer os objetivos e 
metas, para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões 
para alcançá-los. Normalmente, as metas são desdobradas do planeja-
mento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e 
características de produtos, serviços ou processos. Os métodos contem-
plam os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atin-
girem as metas;
segunda fase – do (execução). Essa é a fase de implementação do plane-
jamento. É preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos 
métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao longo da execução, 
devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase de verificação. 
Quando o pessoal envolvido na execução vem participando desde a fase 
de planejamento, o treinamento, em geral, deixa de ser necessário;
terceira fase – check (verificação). É quando se verifica se o planejamento 
foi consistentemente alcançado, pela comparação entre as metas desejadas 
e os resultados obtidos. Normalmente, usam-se, para isso, ferramentas de 
controle e acompanhamento, como cartas de controle, histogramas, folhas 
de verificação, entre outras. É importante ressaltar que essa comparação 
deve ser baseada em fatos e não em opiniões ou intuição;
quarta fase – act (agir corretivamente). Nessa fase, têm-se duas alternativas. 
A primeira consiste em buscar as causas fundamentais, a fim de prevenir a 
repetição dos efeitos indesejados, no caso de não terem sido alcançadas 
as metas planejadas. A segunda, em adotar como padrão o planejado na 
primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas.
Executar as ações previstas no PDCA faz com que o administrador possa 
obter certa previsibilidade dos processos da empresa, e isso certamente aumen-
taria a competitividade da empresa em seu mercado. Isso somente é possível 
graças à severa obediência aos padrões. Observaremos na próxima figura que, 
quando a melhoria é bem sucedida, a organização deve adotar o método plane-
jado, tomando-o padrão. Se essa não for a condição, voltamos ao padrão ante-
rior, executando o ciclo PDCA novamente.
Nosso próximo passo é conhecer as ferramentas que apóiam esse processo. 
Prepare-se para colocar a mão na massa. Vamos em frente?
5.5 Ferramentas
É hora de colocarmos a mão na massa. Você, que a essa altura já é um 
apaixonado pelas coisas da administração, vai se deliciar. Está preparado?
5.5.1 Brainstorming
O brainstorming é um processo de geração de idéias, no qual os indiví-
duos de um grupo emitem o maior número de idéias possível, buscando resolver 
algum problema existente na organização. A utilização desta ferramenta é muito 
importante, pois as idéias surgem de forma espontânea e rápida.
Normalmente, o número de pessoas envolvidas em um brainstorming varia de 
cindo a doze pessoas que, voluntariamente, se dispõem a participar do processo. 
É importante lembramos que você deverá estipular regras e tempo limite, para que 
sua aplicação não seja inoportuna.
O grande propósito do uso desta ferramenta é fazer com que os colaboradores, 
depois de conhecerem o foco da discussão, possam opinar livremente e de forma 
criativa acerca do problema apresentado. Além de sua aplicabilidade prática, o envol-
vimento e a participação das pessoas auxiliam no desenvolvimento das equipes.
Segundo Marshall Júnior (2004), o brainstorming apresenta as seguintes 
características:
capacidade de auto-expressão, livre de inibições ou preconceitos da 
própria pessoa ou de qualquer outra do grupo;
liberação da criatividade;
capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e 
multidisciplinares;
ausência de julgamento prévio;
registro das idéias;
capacidade de síntese;
delimitação de tempo;
ausência de hierarquia durante o processo.
Segundo Rodrigues (2004), para a aplicação eficiente do brainstorming, 
devemos dividi-lo em etapas, que serão descritas a seguir, para que você possa 
compreender melhor:
etapa 1 – estabelecer o objetivo a ser tratado claramente;
etapa 2 – convocar a equipe;
etapa 3 – indicar um coordenador para dirigir a equipe;
etapa 4 – indicar um membro da equipe que irá registrar as idéias e adminis-
trar o tempo;
etapa 5 – definir regras de funcionamento:
definir a metodologia, a forma de participação ou intervenção dos membros;
todas as idéias devem ser registradas onde possam ser vistas por todos;
nenhuma idéia pode ser criticada ou rejeitada;
outras idéias podem e devem ser criadas a partir de idéias anteriores.
5.5.2 Cartas de controle
Carta de controle é um tipo específico de gráfico utilizado na gestão de organi-
zações, para a verificação e acompanhamento da variabilidade de um processo, 
buscando identificar causas possíveis e anomalias nos processos executados coti-
dianamente. É importante frisar que nas cartas de controle estão inseridas causas 
comuns (intrínsecas ao processo) e causas especiais (aleatórias).
Segundo Marshall Jr. (2004), as causas comuns estão relacionadas ao funcio-
namento do próprio sistema (por exemplo, projetos e equipamentos), enquanto as 
causas especiais refletem ocorrências fora dos limites de controle (falha humana, 
queda de energia, matéria-prima inadequada etc). Vejamos a ilustração a seguir.
Figura 3: Carta de controle
LSE
LSC
Média
LIC
LIE
In
di
ca
do
r 
da
 Q
ua
lid
ad
e
Tempo
Fonte: adaptado de Marshall Jr (2004, p. 93).
Para a elaboração de uma carta de controle, é necessário que se efetuem 
cálculos estatísticos para a identificação de limites - limite superior de controle 
(LSC), e limite inferior de controle (LIC). Com esses dois dados, teremos a média. 
Se os dados aqui observados estiverem dentro desses limites, significa que o 
processo analisado está sob controle, ou seja, encontra-se estável, e que as 
variações fazem parte do processo. Dados encontrados fora desses limites 
indicam ocorrências indesejáveis, fato que sugere uma atenção pormenorizada 
e detalhada da ocorrência.
Como pudemos perceber, existem dois outros limites - limite superior de espe-
cificação (LSE) e limite inferior de especificação (LIE). A partir de seus indica-
dores, nós administradores podemos perceber que a ocorrência fugiu ao que 
está intrinsecamente ligado ao processo, sendo algo anormal. É importante 
frisar que os dados utilizados como referência para os limites de especificação 
baseiam-se nas expectativas do cliente.
Com a observação dessa ferramenta, o gestor terá clara noção da variabi-
lidade do processo. Não significa dizer que o produto é bom, significaque o 
processo é executado com consistência, mesmo que seja consistentemente ruim.
5.5.3 Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa é conhecido por muitos nomes, podendo ser 
chamado de diagrama de causa e efeito ou diagrama espinha de peixe. Seu 
objetivo fundamental é a identificação das possíveis causas que levam a um 
determinado efeito ou problema.
A partir daí, as causas são agrupadas por categorias que indiquem semelhança 
e facilitem a identificação efetiva das causas. Segundo Marshall Jr (2004) em linhas 
gerais, são as seguintes as etapas de elaboração do diagrama de Ishikawa:
discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu 
processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo;
descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito 
do diagrama;
levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias 
no diagrama;
análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a 
freqüência de ocorrência das diferentes causas.
Vejamos a figura que exemplifica o diagrama:
Figura 4: Diagrama de IshikawaFiFigugug ra
MateriaisMateriais
MétoddosMétoddos Mão-dde-obbraMão-dde-obbra
EExames EExames
laboratoriais laboratoriais
com erroscom erros
aggraramama ddee IsIshihikakawawa
Máquq inasMáquq inas
Dependência de 
fornecedor único
Insumos de 
baixa qualidade
Armazenamento 
inadequado 
dos insumos
Falta de padrões 
documentais
Baixo nível de 
padronização
Temperatura 
inadequada 
do ambiente
Falta de manutenção 
preventiva
Manuais excessivamente 
técnicos
Erros de digitação
Troca de exames
Rotatividade 
excessiva 
de pessoas
Nível de escolaridade ou 
formação inadequada 
para as funções técnicas
Manuais 
em inglês
Desmotivação
Fonte: adaptado de Marshall Jr (2004, p. 95).
5.5.4 Diagrama de dispersão
O diagrama de dispersão é uma ferramenta que ajuda o gestor a visualizar 
qualquer alteração sofrida por uma variável, quando uma outra se modifica. 
Alain Santos
Realce
Esse assunto será discutido também na disciplina Estatística. Um bom exemplo 
que podemos utilizar aqui é o impacto do uso de fertilizantes na produtividade 
de uma determinada área. Quanto maior a quantidade de fertilizantes, maior a 
produtividade. Vejamos a ilustração:
Figura 5: Diagrama de Dispersão
Fertilizante
Pr
od
ut
iv
id
ad
e
Fonte: adaptado de Marshall Jr (2004, p. 96).
O diagrama de dispersão serve apenas para demonstrar a intensidade da 
relação entre variáveis, não objetivando identificar se uma é causa da outra. A 
relação, de acordo com a visualização gráfica pode configurar-se em positiva, 
negativa ou sem relação entre variáveis.
Vamos para a próxima?
5.5.5 Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto é construído em formato de barras, e a sua principal 
característica é a formatação, a partir de dados de freqüência acumulados. Sua 
aplicação visa a ajudar o gestor a priorizar ações em problemas que ocorrem 
mais freqüentemente na organização.
Essa ferramenta tem suas origens nos estudos de um economista italiano 
chamado Vilfredo Pareto, que, analisando a sociedade de seus país à época, chegou 
à conclusão que existia uma grande desigualdade na distribuição das riquezas da 
população, e em suas conclusões indicou que 20% da população detinha 80% da 
renda, enquanto o restante da população brigava pelos 20% da renda restante.
Sucintamente, podemos dizer que um pequeno número de problemas ou 
causas indesejadas é responsável pela maioria de ocorrências verificadas em 
uma organização. Assim, podem ser tratados os problemas que efetivamente 
impactam a eficiência da organização. Vamos visualizar o gráfico?
Figura 6: Gráfico de Pareto
DIAGRAMA DE PARETO
100%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
A B C D E
Bola para frente. Vamos agora entender a relação entre gravidade, urgência 
e tendência? Vamos à matriz GUT!
5.5.6 Matriz GUT
Como em outras ferramentas estudadas até aqui, o objetivo da matriz GUT é 
estabelecer prioridade para o tratamento de problemas e a análise de riscos. As 
letras G, U e T, significam, respectivamente, Gravidade, Urgência e Tendência. 
Mas como isso pode ser utilizado e interpretado pelo gestor? Vamos ver?
Gravidade: considera-se a intensidade ou profundidade dos danos que o 
problema estudado pode causar, se nada for feito. A escala de 1 a 5 para a 
identificação configura-se assim:
1 – dano mínimo;
2 – dano leve;
3 – dano regular;
4 – dano grande;
5 – dano gravíssimo.
Urgência: considera-se o tempo para que a situação fique insustentável, que 
se perca o controle. A escala também é de 1 a 5:
1 – longuíssimo prazo (dois ou mais meses);
2 – longo prazo (um mês);
3 – médio prazo (uma quinzena);
4 – curto prazo (uma semana);
5 – imediatamente (está ocorrendo).
Tendência: considera-se o desenvolvimento que o problema terá na ausência 
de ação. Novamente a escala vai de 1 a 5:
1 – desaparece;
2 – reduz-se ligeiramente;
3 – permanece inalterada;
4 – aumenta;
5 – piora muito.
A técnica consiste na listagem de atividades que devem ser realizadas e, a 
partir de discussões em equipe (brainstorming), decide-se o que deve ser feito 
prioritariamente. Vamos ver o exemplo.
PROBLEMAS
G U T
GUT
Gravidade Urgência Tendência
Capacitar colabora-
dores para utilização de 
equipamentos
5 5 4 100
Aquisição de novos 
equipamentos
2 2 3 12
Desenvolvimento de novos 
métodos de trabalho
3 4 4 48
Fonte: adaptado de Meirelles (2001, p. 54).
Note que a última coluna (GUT) refere-se à multiplicação dos três fatores, o 
que indica, efetivamente, o problema que deverá ser tratado prioritariamente.
A nossa próxima ferramenta será nossa auxiliar no desenvolvimento de 
planos de ação. Não se preocupe com a sopa de letrinhas - 5W2H.
5.5.7 5W2H
Não se assuste com este nome. Esta é mais uma ferramenta administrativa 
que irá ajudá- lo em sua organização.
É usada quando o administrador deseja mapear e padronizar os processos 
organizacionais e para a confecção e elaboração de planos de ação. É para 
o uso de gerentes, e indica responsabilidades, métodos, objetivos, prazos e
recursos utilizados.
Como falamos no início, não é para você se assustar com o nome. Abaixo 
relacionaremos o significado de cada um dos 5W e 2H. Eles representam as 
iniciais de palavras que vão nortear o desenvolvimento do trabalho. Seguirão na 
tabela a seguir, com a devida tradução:
5W 2H
What - O Que? How - Como?
Who - Quem? How Much - Quanto Custa?
When - Quando?
Where - Onde?
Why - Por que?
Perceberam? Nesta ferramenta você identificará o que será feito por quem, 
quando, onde e por que será feito. Complementando teremos como será feito, e 
quanto custará.
Abaixo você encontrará um exemplo que certamente o ajudará na sua 
compreensão:
PLANO DE AÇÃO
Setor: Serviços de Apoio e Logística
Objetivo: Reduzir custos internos de geração de fotocópias em 30%
Responsável: João
Prazo: 30-6-200X
O QUE
(WHAT)
QUEM
(WHO)
QUANDO
(WHEN)
ONDE
(WHERE)
POR QUE
(WHY)
COMO 
(HOW)
CUSTOS
(HOW 
MUCH)
Reavaliação 
de contratos 
e negociação 
com os 
fornecedores
Joana Até 15-4-X
Em nossa 
empresa e 
nos forne-
cedores
Há suspeitas 
de as cláusulas 
de desconto 
por volume 
não estarem 
compatí-
veis com o 
mercado
Comparação 
com outros 
contratos 
(mercado) 
e pesquisa 
junto a 
fornecedores 
alternativos
Remuneração 
de 100 horas 
de técnicos + 
R$ 2.000,00 
em despesas 
diversas
Estabelecimento 
de maior 
rigor nas 
autorizações
Paulo Até 10-5-X
Nos 
departa-
mentos 
e cargos 
com poder 
de autori-
zação
Há muitas 
cópias 
particulares 
e também 
documentos 
que poderiam 
circular por 
e-mail
Conversas 
com as 
chefias e 
responsáveis 
pela análise 
de fluxo de 
tarefas
Remuneração 
de 150 horas 
de técnicos
Centralização 
dos serviços
Carlos Até 10-5-X
Na admi-
nistração 
central
Para facilitar 
a implemen-
tação de 
controles
Realocação 
das 
máquinas 
e colabo-
radores do 
setor
Remuneração 
de 120 horas 
de técnicos + 
R$ 5.000,00 
em obras e 
mudança
Fonte: Marshal Jr.(2004, p. 103).
Síntese da aula
Nessa aula, pudemos conhecer alguns dos principais aspectos relacionados 
ao modelo japonês de administração. Conhecemos os preceitos da gestão da 
qualidade e, por fim, com gostinho de mão na massa, trabalhamos com algumas 
ferramentas administrativas que vão ajudar você a melhorar a gestão das orga-
nizações. Espero que lhes sejam muito úteis, pois a nós o são.
Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:
conhecer os processos e a estrutura da área de pessoas em uma 
organização;
conhecer os processos e a estrutura da área de marketing em uma 
organização.
Pré-requisitos
É importante que você relembre os parâmetros dos sistemas abertos e também, 
que tenha entendido bem todos os aspectos relacionados à estrutura das organiza-
ções, vistos até aqui. Por uma questão de respeito aos autores citados, não faremos 
distição entre os termos administração de recursos humanos e gestão de pessoas.
Introdução
Chiavenato (2000) nos ensina que a administração de recursos humanos diz 
respeito à administração de pessoas que participam das Organizações e que nelas 
desempenham determinados papéis. Sabemos que as pessoas passam a maior 
parte de seu tempo trabalhando em organizações, e essas, conseqüentemente, 
causam um grande impacto sobre as vidas e qualidades de vidas dos indivíduos.
Nesse contexto, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas 
para atingir seus objetivos; em contrapartida, as pessoas dependem das organiza-
ções, para que possam alcançar vários objetivos pessoais que, isoladamente, com 
esforço individual, não seriam possíveis de se alcançar. Segundo Chiavenato (2000), 
“as organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços de 
vários indivíduos que trabalham em conjunto”. De acordo com Kwasnicka (1995), 
“a Administração de Recursos Humanos representa o esforço das organizações 
em atrair, preparar, adaptar, desenvolver e incorporar de forma permanente, bons 
profissionais ao esforço produtivo”. O conceito clássico que temos de Recursos 
Humanos é o homem certo, no lugar certo e no momento certo.
Grandes áreas: gestão de pessoas e marketing
Alain Santos
Realce
6.1 Gestão de pessoas
6.1.1 Fundamentos
Para entendermos o relacionamento entre indivíduos e organizações, 
devemos abordá-lo sob o prisma de sistemas abertos em contínua interação com 
seus respectivos ambientes - interno e externo
A função de Recursos Humanos (RH) se reflete na vertente externa de relações 
com o ambiente onde a empresa age (mercado de trabalho), onde se concentra 
o desafio de enfrentar e superar, de forma racional e eficiente, os inúmeros desa-
fios internos em termos de gestão adequada da mão-de-obra disponível.
Todas essas vertentes, externas e internas, devem contribuir, decisivamente, 
na maneira como os objetivos serão atingidos em função do planejamento estra-
tégico de RH. Portanto, conseguir o tipo e número certo de pessoas exige plane-
jamento de que irá derivar os planos da organização.
O processo de planejamento ocorre em três estágios: planejamento, progra-
mação e avaliação. De acordo com Bateman e Snell (1998), primeiro os gestores 
de RH precisam conhecer os planos de negócio, qual o direcionamento da 
empresa, em que negócios participa e qual o crescimento esperado. Em segundo 
lugar, programar as atividades específicas, tais como recrutamento, seleção, trei-
namento, demissões. E, nesse estágio, os planos devem ser implementados. Em 
terceiro, as atividades de RH são avaliadas, para que se determine se elas estão 
de fato produzindo os resultados esperados e se, efetivamente, contribuem com 
os planos de negócios da organização.
6.1.2 Objetivos
Os principais objetivos da área de pessoas são:
criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, 
motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização;
criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, 
desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos obje-
tivos individuais;
alcançar a eficiência e eficácia por intermédio das pessoas.
6.1.3 Dificuldades
Destacamos a seguir, algumas dificuldades encontradas:
lidar com os meios e não os fins;
lidar com recursos vivos;
lidar com todas as pessoas, de diferentes departamentos e chefias;
não controlar diretamente os eventos e condições que produzem a efici-
ência e eficácia;
razoável poder e controle sobre os destinos da organização;
não lidar diretamente com as fontes de receitas;
padrões de desempenho e de qualidade de RH complexos e diferenciados;
há muitos desafios e riscos não controlados, não padronizados e 
imprevisíveis.
6.1.4 Princípios
Não há um campo comum que defina claramente o que o profissional de RH 
deve fazer, mas se estabeleceram dez princípios para serem usados em soluções 
de problemas e tomada de decisão em sua área de atuação.
Princípio de justiça: imparcialidade, equidade, objetividade e racionalidade.
Respeito: considerar valores e crenças pessoais
Respeito ao todo organizacional: sempre considerar o impacto das decisões 
sobre o sistema global.
Serviço: ações e atitudes contributivas para a vida da organização.
Advocacia: ações e atitudes legais.
Autoridade: mais em função de influência e menos de comando.
Razão: procedimentos, políticas e práticas devem sempre ser embasados 
na razão.
Papel de RH: desde trabalhos burocráticos de suporte, integração, estra-
tégica, fomento ao desenvolvimento de boas relações interpessoais, até a 
oferta de serviços demandados pelas regulamentações ou leis trabalhistas.
Todo versus a parte: apoiar a ligação entre serviços e programas, ressaltando a 
importância de todas as áreas que são igualmente essenciais e significantes.
Mediação e não arbitragem: tratar os conflitos pela linha de mediação e não 
arbitrariamente, mediação gera compromisso e reconciliação e arbitragem 
impõe a decisão à força a uma das partes.
Esses princípios apenas norteiam as ações de RH e são extremamente genéricos, 
pois o intuito é ter parâmetros que transcendam todos os tipos de Organização.
6.1.5 Abordagem sistêmica da gestão de pessoas
Vejamos os parâmetros do sub-sistema – gestão de pessoas:
Entradas: sabemos que o sistema é alimentado com informações, energias 
ou recursos que impulsionam o processo; em RH, temos duas perspectivas 
de alimentação: Políticas de RH e análise do Ambiente externo. Somente a 
partir da análise ambiental, teremos subsídios para traçar um conjunto de 
políticas que condicionarão as ações do processo.
Na análise ambiental, devemos considerar vários aspectos: existência de 
mão-de- obra necessária na comunidade; perfil do mercado de trabalho, 
a imagem da empresa, competitividade, concorrência, cultura e saúde. 
Quanto às políticas de RH, devemos considerar: o ambiente e objetivos 
empresariais, tecnologia empregada e o mercado de mão-de-obra.
Processo da função gestão de pessoas: a figura acima retrata bem as atividades 
que compõem os subsistemas. Segundo Chiavenato (2000), esses cinco subsis-
temas formam um processo global e dinâmico através do qual as pessoas são 
captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização, desen-
volvidas e monitorizadas pela organização. Esses subsistemas não se relacionam 
de uma única e específica maneira e são contingentes ou situacionais, variando 
conforme a organização; dependem de fatores organizacionais, humanos, tecno-
lógicos, etc. Portanto, são extremamente variáveis, embora interdependentes.
Saídas: o resultado do processo depende das funções definidas e implemen-
tadas, ou seja, do desempenho da função de RH. Para Kwasnicka (1995), “a 
qualidade das decisões e a adequação da política definida anteriormente irão 
dar a medida certa do sucesso da administração de Recursos Humanos”.
Os parâmetros básicos para mensuração do desempenho de RH são: 
eficácia organizacional, satisfação pessoal, melhoria da tecnologia e imagem 
da empresa na comunidade. O desafio para obtenção destesucesso é o equi-
líbrio entre os objetivos individuais e organizacionais e, para tanto, a empresa 
deve buscar uma postura pró-ativa - antecipar desafios, estar sensível às tendên-
cias e cenários e uma postura humanística - tratar todos os colaboradores com 
importância e dignidade. E aí vem a pergunta: qual é a cara do pessoal que 
você quer na sua empresa?
Falar e entender de gente é um desafio enorme. Todo mundo quer gente 
boa trabalhando na empresa. Todavia, quem administra ou manda na empresa 
também deve se auto-avaliar, pois a cara do dono é a cara da empresa. Donos 
estruturados têm empresas estruturadas, donos gentis têm empresas gentis, donos 
grosseiros têm empresas grosseiras.
O grande diferencial para o sucesso é a capacidade de atrair e reter gente 
que tenha paixão por servir e ajudar as pessoas a alcançarem o sucesso.
6.2 Marketing
Marketing: fazendo vendas ou fazendo clientes? Quando Henry Ford disse: 
“você pode comprar um carro de qualquer cor, desde que seja preto”, jamais 
imaginou que as coisas evoluiriam tanto em termos de marketing.
Avançamos várias fases: do marketing de massa; para o marketing de 
segmento; marketing de nicho; marketing one to one e chegamos a um marke-
ting personalizado.
E, nisso tudo, quais foram os fatores determinantes dessa evolução de 
conceitos, jeitos e ferramentas?
O cliente passou a ser visto de uma forma diferente pelas empresas. Começou 
a participar das decisões de produtos e serviços. Começou a querer coisas cada 
vez mais específicas e personalizadas. Passou a exigir um design e uma estética 
a seu gosto.
As empresas, forçadamente, tiveram que ouvir e atender ou não teriam mais 
clientes. Muitas delas, aliás, fecharam as portas porque não prepararam o seu 
pessoal para ouvir, interpretar e azeitar o processo de produção. Quebraram!
Vale aqui um dos conceitos mais interessantes que já conheci: “marketing é a 
capacidade de conquistar e manter relacionamentos lucrativos” (KOTLER, 2000).
6.2.1 Marketing de massa x marketing one-to-one
Veja as diferenças entre o marketing de massa e o marketing um-a-um, apre-
sentado por Kotler (2000):
MARKETING DE MASSA MARKETING UM-A-UM
Cliente médio Cliente individual
Anonimato do cliente Perfil do cliente
Produto padrão Oferta de mercado personalizada
Produção de massa Produção personalizada
Distribuição de massa Distribuição individualizada
Publicidade de massa Mensagem individualizada
Promoção de massa Mensagens de mão dupla
Mensagem de mão única Economias de escopo
Economias de escala Participação do cliente
Participação de mercado Clientes lucrativos
Todos os clientes Retenção do cliente
Atração do cliente Marketing um-a-um
Outras considerações:
Interagir com clientes específicos para conhecer 
melhor suas necessidades individuais e construir 
relacionamentos mais fortes
Customizar produtos, serviços e mensagens a cada 
cliente
Bancos de dados de clientes e database marketing
Se, para as empresas, há um investimento grande em conquistar clientes, 
o desafio maior é mantê-los. A todo o momento, vemos empresas conquistando
clientes com a mão direita e perdendo clientes com a mão esquerda.
Como poderíamos, então, gerir o marketing para atrair e, efetivamente, 
manter os clientes? Convidamos você, a partir de agora, para conhecer e 
aprender a implementar o marketing nas empresas! Vamos nessa?
6.2.2 Fundamentos
Para Kotler (2000), os conceitos fundamentais de marketing são:
I – definição de marketing
Marketing é um processo social e gerencial pelo qual pessoas e grupos obtêm 
aquilo de que necessitam e desejam mediante a criação, oferta e troca de 
produtos de valor com outros;
II – conceitos centrais de marketing
Relacionaremos a seguir os principais conceitos relacionados à Gestão 
Mercadológica – Marketing:
Mercados-alvo e segmentação – todo produto ou serviço contém caracterís-
ticas que os profissionais de marketing devem traduzir em benefícios para 
o mercado-alvo. São esses benefícios que o consumidor percebe estarem
disponíveis em um produto, que terão impacto na capacidade percebida
de atender à(s) necessidade(s) e ao(s) desejo(s) do consumidor.
Profissionais de marketing e clientes potenciais – um profissional de marke-
ting é alguém que ativamente busca uma resposta de um ou mais clientes 
potenciais, para uma troca de valores. Um cliente potencial é identificado 
como alguém que deseja efetuar uma troca e tem condições de fazê-lo.
Necessidades, desejos e demandas – necessitar é estar em um estado 
de privação de alguma satisfação básica. Desejos são anseios por algo 
específico que venha satisfazer necessidades. Demandas são desejos por 
produtos específicos, apoiados pelo poder de compra.
Produto ou oferta – qualquer coisa oferecida para venda que satisfaça 
uma necessidade ou desejo. Os produtos consistem em três componentes 
primários: bens, serviços e idéias. Um produto físico proporciona a ação 
ou serviço desejado.
Valor e satisfação – valor é a estimativa do consumidor quanto à capacidade 
geral do produto de satisfazer suas necessidades, esta estimativa é determinada 
de acordo com o menor custo possível de aquisição, propriedade e uso.
Troca e transações – efetuar uma troca significa obter um produto desejado, 
mediante o oferecimento em retorno de alguma coisa desejável. Para que o 
potencial de troca possa existir, cinco condições são essenciais (p. 34). Uma 
transação é a comercialização de valores e envolve várias dimensões.
Relacionamentos e redes – o marketing de relacionamento desenvolve relacio-
namentos ganha-ganha de longo prazo entre empresas de marketing e partes-
chave (fornecedores, clientes, distribuidores). O resultado final do marketing 
de relacionamento é um patrimônio corporativo singular denominado rede de 
marketing, de relacionamentos profissionais mutuamente compensadores.
Alain Santos
Realce
Canais de marketing – alcançar o mercado-alvo é crucial. Para conseguir 
isso, a empresa de marketing pode usar canais de comunicação de duas 
vias (mídia eletrônica através da Internet) versus meios mais tradicionais. 
A empresa deve também tomar decisões sobre os canais de distribuição, 
canais comerciais e canais de vendas (para realizar as transações).
Cadeia de suprimento – um canal mais longo, que se estende das maté-
rias- primas e componentes ao produto final/compradores. A cadeia de 
suprimento representa um sistema de entrega de valor.
Concorrência – inclui todas as ofertas e substitutos rivais reais e poten-
ciais. Uma visão mais abrangente da concorrência ajuda o profissional 
de marketing a reconhecer os níveis de concorrência, com base no 
grau em que os produtos são passíveis de substituição: concorrência de 
marca, setorial, de forma e genérica.
Ambiente de marketing – o ambiente de marketing inclui o ambiente de tarefa 
(participantes imediatos envolvidos nos ambientes de produção, distribuição 
e promocional) e o ambiente geral, mais abrangente (ambientes demográ-
fico, econômico, natural, tecnológico, político-legal e sociocultural).
Mix de marketing – o conjunto de ferramentas de marketing que a 
empresa utiliza para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. 
Envolve o reconhecimento e o uso dos 4Ps (produto, preço, promoção e 
praça) e dos 4Cs (cliente, custo, comunicação e conveniência) no curto 
e no médio prazos.
6.2.3 A Gestão de marketing
O processo de planejamento e gestão de marketing envolve algumas etapas, 
que vamos apresentar agora:
Fonte: Figura adaptada de Kotler (2000)
PM – Pesquisa de Mercado
SDP – Segmentação, Definição de público-alvo e Posicionamento
MM – Mix de Marketing ou composto de marketing
E – Execução ou implementação
C – Controle ou monitoramento
A – Avaliação e feedback
Vamos acompanhar de forma mais detalhada estes processos?
Pesquisa de mercado: é a primeira coisa que deve ser feita. O propósito da 
pesquisa é conhecer o mercado, ouvir os clientes, conhecer os concorrentes, 
compreender o comportamento dos consumidores, avaliar os produtos eserviços, a imagem e a reputação da empresa. Este assunto será abordado 
em uma disciplina específica em nossos próximos semestres.
Segmentação, definição de público-alvo e posicionamento: após as informa-
ções obtidas com a pesquisa de mercado, é possível identificar as caracterís-
ticas dos consumidores. Esses consumidores podem ser agrupados por classe 
social, idade, sexo, renda, escolaridade, profissão, etc. A esse agrupamento 
denominamos de segmento ou segmentos de mercado. A partir dessa reali-
dade, é imprescindível que a empresa selecione quais os agrupamentos 
que ela pretende atingir ou atender. Os agrupamentos ou segmentos que a 
empresa escolher será o público- alvo, ou seja, o principal grupo de pessoas 
a quem vamos vender e servir. Para escolher esse público, é indispensável que 
sejam avaliados alguns quesitos, como a mensuralidade, a substancialidade, 
a acessibilidade e a operacionalidade em atender o público escolhido.
Uma vez que o público está escolhido, então é a hora e a vez de a 
empresa estabelecer sua posição no jogo. Em que posição a empresa vai 
jogar? Esse é o posicionamento, ou seja, a forma com que a empresa vai 
posicionar seus produtos, serviços, preços, comunicação, localização, distri-
buição mais conveniente para atender os clientes, gerando satisfação e 
lucratividade. Nesse momento, a empresa também estará definindo como ela 
quer que os clientes a conheçam. Então, cada vez que alguém precisar de 
um determinado produto, é interessante que lembrem primeiro de quem? Da 
empresa do concorrente ou da minha empresa? Não precisa nem responder, 
não é? Quando lembramos de lã de aço, lembramos de quê? De sabão em 
pó? De refrigerante? De chinelo de dedos? Então, por que e de que forma 
você gostaria de ser lembrado pelos seus clientes? Lembre-se: quem quer ser 
tudo para todos, é nada para ninguém. Por isso, é preciso se posicionar no 
campo de jogo.
Mix de Marketing: o mix de marketing envolve o que chamamos de 4 Ps: 
produto, preço, promoção e praça; ou os 4 Cs: conteúdo, condições, comu-
nicação e conveniência. Se fôssemos ampliar ainda mais, poderíamos então 
ter os 7 Cs: comunidade, conectividade, cuidado com o cliente, comuni-
cação, conteúdo, customização e conveniência.
Se partirmos do pressuposto de que a empresa já conhece parcialmente 
o mercado, definiu seu público e demarcou o seu posicionamento, agora é a
hora de posicionar seus produtos e serviços, sua política de preços, sua forma
de comunicar e sua conveniência, para que o cliente possa ter comodidade ao
comprar. O cliente dita o que quer! A empresa ouve e coloca à disposição.
Quanto mais ajustada estiver essa sintonia, melhor será o relacionamento. De 
que forma os clientes querem os produtos, com que design, com que estética, 
sabor, embalagem, tamanhos, variações. Quanto eles estão dispostos a pagar, 
percebendo as reais utilidades e as características de cada produto? Como eu 
mostro tudo isso? A comunicação de todo esse esforço empolga ou desanima, 
atrai ou repele, conquista ou não se importa com o cliente? E onde estou, faci-
lita a vida do cliente ou complica a proximidade? Agilizo ou não me preocupo 
com a entrega? Cada vez mais os clientes esperam que as empresas dediquem 
atenção em organizar melhor tais aspectos.
Execução, controle e avaliação: esse também é o desafio permanente do 
gestor. Decidir como executar, controlar e avaliar são requisitos funda-
mentais para mensurar e alinhar os resultados em cada ação. Um dos 
diretores da AMBEV disse, em uma oportunidade que onde pudermos 
colocar números, colocamos. Quando as ações estão planejadas, é bem 
mais fácil definir o perfil da equipe que vai colocar a mão na massa: 
fazendo, controlando e avaliando. O monitoramento sistemático das ativi-
dades permitirá o ajuste da rota na direção do alvo, e a avaliação será 
a retroalimentação necessária para que o processo de melhoria continue 
avançado sempre. Lembre desta máxima: com a mão direita conquistamos 
clientes e com a mão esquerda perdemos clientes!
Síntese da aula
Nessa aula, visitamos duas áreas importantíssimas da organização. 
Conhecemos a estrutura e o processo da área de gestão de pessoas (recursos 
humanos) e também a área de marketing, que trata do relacionamento com o 
mercado, com os clientes e suas necessidades. Para reflexão deixo a seguinte 
afirmação. Apenas se tivermos equipes compostas de pessoas felizes faremos 
nossos clientes felizes. Gestão de pessoas para o marketing.
Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:
conhecer os processos e a estrutura da área de produção em uma 
organização;
conhecer os processos e a estrutura da área finaceira e suas principais 
aplicações e tarefas.
Pré-requisitos
É importante que você tenha compreendido bem os princípios relativos à 
Administração Científica de Taylor e as aplicações de Ford, para um melhor 
entendimento dos processos de gestão da produção. Para a função financeira, 
você também utilizará os princípios vistos em nossa disciplina Teoria Geral da 
Administração (primeiro período), além de relembrar questões referentes à estru-
tura organizacional, vistos neste material, em nossa segunda aula.
Introdução
Todas as organizações trabalham com o objetivo de produzir algo, 
sejam bens ou serviços. Para tanto uma importante questão é identificar a 
necessidade de recursos financeiros necessários para que se transformem os 
esforços da organização em algo que atenda às necessidades dos clientes. 
Vamos começar com a área de produção e seus processos. Está preparado? 
Na seqüência conheceremos as peculiaridades da área financeira da organi-
zação. Vamos em frente!
7.1 Produção
Kwasnicka (1995) nos ensina que as organizações, para sobreviver, devem 
produzir algo de que as pessoas necessitem, ao preço que elas estão dispostas 
a pagar. A função Produção é uma atividade de transformação de matéria-prima 
em utilidades necessárias ao consumidor.
Grandes áreas: produção e finanças
Para Stoner (1994), o processo de transformação de insumos em produtos ou 
serviços varia de organização para organização e tem representado um desafio ao 
gestor, à medida que os consumidores querem produtos e serviços com altos níveis de 
qualidade, flexíveis, confiáveis e com características extras. Tradicionalmente, atender 
essas expectativas, gera bens caros de se produzir. Conscientizar-se das prioridades 
competitivas, estabelecer padrões que possibilitem a projeção de sistemas operacio-
nais, que atendam as crescentes expectativas dos consumidores, são as formas que os 
administradores têm para igualar os planos de produção aos planos estratégicos.
Para se entender a função produção e, conseqüentemente, projetar um 
sistema eficiente, devemos tomar decisões sobre quais e quantos produtos e 
serviços serão produzidos, como e onde eles serão produzidos e por quem. 
Considerando que cada organização tem suas peculiaridades, que dependem 
muito do produto oferecido ao mercado e sua capacidade de produção, um bom 
início é compreender os subsistemas essenciais desta função, quais sejam: enge-
nharia do produto, o planejamento da produção e a engenharia do processo.
Observando as entradas: inputs no modelo sistêmico, consideramos quatro 
elementos fundamentais e essenciais para a produção tomar forma e operar, ou 
seja, entrar em pleno funcionamento.
A primeira se refere à tecnologia que será empregada e utilizada pela organi-
zação, suas características técnicas, tipo de matéria-prima, equipamentos neces-
sários, graus de automação, processos contínuos ou intermitentes. A segunda 
entrada diz respeito à força de trabalho e se resume no conhecimento do perfil 
da mão-de-obra disponível e necessária à tecnologia definida. Este elemento 
é de suma importância, pois é imprescindível ao sucesso de sua produção e 
qualidade de seus produtos, refletindo a produtividade. O terceiro elemento de 
entrada é o capital financeiro de que a organização dispõe, para iniciar seus 
negócios e adquirir os elementosque impulsionam a produção, como os insumos 
de produção. E o não menos importante, quarto elemento, as necessidades do 
mercado que se traduzem em conhecimento e certeza de se produzir algo que 
as pessoas querem e necessitam consumir.
O núcleo do sistema estará, portanto, pronto para iniciar os preparativos para 
começar suas atividades, ou seja, detalhar os três subsistemas mencionados.
7.1.1 Engenharia do produto
A engenharia do produto se subdivide em três etapas:
a) o planejamento e projeto de produtos e serviços – engenharia diz
respeito à decisão da empresa quanto à forma e o projeto de execução
desses produtos ou serviços. E, mesmo que esta já esteja estabelecida
há algum tempo, pode e deve adequar seu produto às demandas do
mercado e renova ou reformula seu projeto. Para Stoner (1994), esse
processo consiste em três etapas básicas:
I. pesquisa: gerar as idéias dos produtos/serviços;
II. seleção: entre as idéias geradas pela pesquisa, escolher as tecnolo-
gicamente viáveis, comercializáveis e compatíveis com a estratégia
geral da organização;
III. projeto: estipular especificações estratégicas para o produto/serviço. As
especificações finais devem ser ótimas em termos de confiabilidade, flexi-
bilidade, velocidade de entrega, qualidade e custo (produtibilidade).
Os cinco objetivos estratégicos da produção consistem na confiabilidade, flexi-
bilidade, velocidade de entrega, qualidade e custo do produto ou serviço.
Em termos literais, a produtibilidade é garantida à medida que verificamos 
se o produto e serviço são produzidos economicamente em níveis acei-
táveis de qualidade e confiabilidade, dentro dos sistemas de operação 
existentes. Se não for, quais ajustes são necessários para produzi-los? 
Esses ajustes são possíveis ou demandam a mudança radical do sistema? 
Portanto, devemos continuamente analisar a produtibilidade;
b) o desenvolvimento e especificação do produto: correspondem à fase de
execução dos desenhos, com todos os detalhes bem especificados, inclusive,
se houver necessidade, criação de protótipos, os quais são submetidos a
vários testes, como meio de garantir o sucesso final do produto. Ainda nesta
fase, são necessárias as especificações e descrição do material a ser usado,
os procedimentos operacionais, tais como: padrões de desempenho, tole-
rância, dimensões, entre outros; é o detalhamento do produto final;
c) especificação do processo: sabemos que o processo operacional ou de
produção inicia-se com o fluxo de matéria-prima e termina com o produto
acabado até sua estocagem, mas de que modo o produto ou serviço
deve fluir através dele? Esta decisão é necessária em dois momentos na
empresa, quando esta está em início de operação e quando irá começar
uma nova produção referente a um novo produto.
Desenhos e gráficos de montagem, fichas de itinerários e gráficos de fluxo 
ajudam a analisar e desenrolar o processo. Segundo Stoner (1994), a análise 
pode levar a mudança da seqüência, a combinação ou eliminação de opera-
ções para reduzir os custos de manuseio de materiais e armazenagem. Em geral, 
quanto menos armazenamento e atrasos envolvidos no processo, melhor.
7.1.2 Planejamento e controle da produção
O planejamento e controle da produção é assim dividido:
a) planejamento da produção: decidido sobre o produto ou serviço, passamos
ao planejamento das atividades necessárias a consecução destes.
O planejamento da produção envolve as decisões sobre instalações,
capacidade e seleção e edificação do prédio.
Quanto às decisões sobre as instalações, essas se baseiam em vários crité-
rios qualitativos e quantitativos. Os fatores quantitativos incluem impostos 
estaduais e locais, custo de vida local, custos de seguros, transportes, mão-
de-obra local, materiais, construção, energia e terrenos. Esses custos são 
quantificáveis, o que facilita analisar as alternativas por meio de compa-
ração, entretanto, as questões qualitativas devem ser ponderadas na hora 
da decisão. As questões qualitativas incluem: proximidade do mercado x 
proximidade do fornecedor; clima, atitudes da comunidade, atendimento 
médico e hospitalar e muitos outros fatores.
No quesito capacidade, as decisões devem estar focadas no quanto se 
é capaz de produzir, levando-se em conta a capacidade do mercado 
consumidor. Devemos nos preocupar com o equilíbrio entre a capaci-
dade de produção e a do mercado em consumir, uma vez que criar 
mais capacidade de produção sem haver necessidade é dispendioso e, 
mantê-la baixa, pode provocar perda de mercado.
Para a seleção e edificação da fábrica, devemos considerar facilidade 
de expansão, sistema de luz e ventilação, flexibilidade na disposição do 
layout e os custos de manejo dos materiais. Deve-se verificar, também, 
as instalações aos empregados, refeitórios, ambulatórios, áreas de 
descansos, conforme determinações legais ou a critério da empresa;
b) programação da produção: corresponde ao detalhamento dos
programas e planos de produção, embasados no planejamento estraté-
gico, para um nível mais compreensível aos escalões inferiores da orga-
nização. Segundo Kwasnicka (1995), podemos definir a programação
de produção como a atividade que procura combinar as necessidades
de produção com os recursos e equipamentos disponíveis. Cada ativi-
dade é coordenada com outras, para que o fluxo caminhe calmamente,
produzindo os resultados esperados.
Os problemas mais comuns na programação são relacionados ao estoque
frente à demanda flutuante. As alternativas são: manter a produção fixa e o
estoque alto, a um custo é elevado; variar a produção, segundo a demanda,
e manter o estoque pequeno, gerando, ainda, um custo alto ou, ainda,
manter os dois sistemas, para ter um estoque mínimo a custo mínimo.
Existem várias técnicas para se programar as atividades de produção,
ferramentas como Gráfico de Gantt, PERT, CPM, entre outros, que disci-
plinam a análise dos trabalhos a serem executados e forçam o gestor a
pensar logicamente e a programar melhor a produção. Mas uma das
melhores inovações são os softwares de administração de projetos, que
oferecem alguns relatórios padronizados e, diferentemente destas ferra-
mentas citadas, que são mais simples, os softwares permitem que os
gestores experimentem os cenários de e se para achar o modo mais
rápido e barato de executar tarefas e subtarefas relacionadas;
c) controle da produção: é de extrema importância para se verificar se
as exigências do mercado estão sendo atendidas. A complexidade ou
simplicidade do controle está correlacionada ao quanto é simples ou
complexo o sistema de produção.
No controle de produção, as atividades mais importantes são:
I. assegurar a qualidade do produto acabado ou de suas partes;
II. assegurar a qualidade da matéria-prima utilizada;
III. definir padrões para a qualidade necessária ao produto;
IV. estabelecer um programa de inspeção, definindo quem, quando,
quanto e onde inspecionar.
7.1.3 Engenharia do processo
Na engenharia do processo temos:
a) Layout: é o planejamento do arranjo físico e envolve decisões sobre
como organizar espacialmente as instalações físicas. Segundo Stoner
(1994), no planejamento do arranjo físico as decisões de processo e de
equipamentos são traduzidas em arrumações físicas para produzir.
Devemos nos preocupar com espaços para instalações produtivas - postos
de trabalho e equipamentos; instalações não-produtivas – armazenagem
e locais de manutenção, e instalações de apoio – escritórios, banheiros,
refeitórios, estacionamentos e salas de espera. Na prática, a maior parte
dos sistemas de operações utiliza uma combinação de arranjos físicos
apropriados aos diversos estágios da criação do produto ou serviço;
b) desenvolvimento do processo: podemos incluir as atividades inerentes
às funções operacionais que tratam da transformação dos materiais.
O fluxo dentro do processo de produção consiste em liberar e enviar
os planos, programas e recursos ao local da operação e, após a sua
execução, inspecionar e expedir.
Esse fluxo está relacionado ao tipode operação – contínua e intermi-
tente – e ao controle e inspeção da produção. A operação contínua
é aquela em que o produto passa pelo fluxo longo de operação, sem
sofrer interrupções bruscas; e a operação intermitente exige freqüentes
interrupções do equipamento. Quanto ao controle e inspeção, consiste
no conjunto de procedimentos que tem por objetivo coordenar os
elementos de produção a fim de obter o melhor resultado de produção,
a um baixo custo. Normalmente, faz-se o controle do processo e o
controle do produto, o primeiro é mais abrangente e serve como feed-
back ao sistema global; o segundo, mais pontual e vai definir a quali-
dade obtida na produção;
c) serviços de apoio: obviamente, a produção interage com várias ativi-
dades auxiliares, pois fazem parte de um modelo sistêmico de configu-
ração, caracterizado por inúmeras interações. As atividades auxiliares
ou de apoio ao processo produtivo são: almoxarifado, manutenção,
ferramentaria, apontamento de mão de obra, armazenagem, etc.
Neste capítulo, foram apresentados os aspectos principais da Função
Produção e, como podemos observar, as atividades que, resumida-
mente, influenciam a produtibilidade (custo, qualidade, velocidade de
entrega, confiabilidade e flexibilidade), são:
I. planejar as necessidades futuras de capacidade de forma que se
possa atender à demanda de mercado;
II. planejar os níveis apropriados de estoque, garantindo o funciona-
mento suave da fábrica com o mínimo de investimento possível;
III. programar atividades de produção, de forma a não desperdiçar
esforços, ocupando os recursos com as atividades prioritárias,
visando a atender plenamente os pedidos dos clientes;
IV. indicar a situação corrente das pessoas, equipamentos, materiais,
ordens e demais recursos produtivos, de forma a manter o plane-
jado alinhado às ações de produção;
V. prover informações a respeito das atividades físicas e financeiras da
produção, de forma que todas as funções da organização atuem de
modo coerente e integrado;
VI. manter e cumprir os prazos dados aos clientes, mesmo em situações
ambientais dinâmicas e difíceis de prever.
7.2 Finanças
Os aspectos financeiros das empresas passaram por diferentes enfoques no 
decorrer dos tempos, como vários processos e estruturas da administração.
No passado, a principal preocupação voltava-se à obtenção de fundos; 
depois, em como utilizá-lo, e, nesta fase, houve trabalhos significativos para desen-
volver uma análise sistemática da empresa e o fluxo de fundos correspondente.
Nos dias de hoje, o principal enfoque baseia-se no processo decisório, na 
busca de valor para o negócio. Quais decisões financeiras maximizam a valo-
rização da empresa? De acordo com Gropelli e Nikbakht (1998), finanças é a 
aplicação de uma série de princípios econômicos para maximizar a riqueza ou 
valor total de um negócio.
Para Kwasnicka (1995), o valor da empresa hoje depende do fluxo de ganho 
que se espera gerar no futuro. As decisões financeiras afetam ambos: o volume 
do fluxo de ganho ou lucratividade e os riscos que envolvem esses ganhos.
7.2.1 Abordagem sistêmica da gestão financeira
O sistema global da função financeira está baseado nas principais áreas de 
decisão financeira, das quais podemos destacar: a decisão sobre investimento, 
a decisão de distribuição dos lucros e de financiamento.
Os principais objetivos da função financeira se concentram em obter o 
montante adequado de capital, conservá-lo e obter lucro com o seu uso. De 
acordo com Ross apud Lemes Júnior (2002), é objetivo normativo da empresa 
maximizar o valor de mercado do capital dos proprietários existentes.
Administração Financeira é a arte e a ciência de administrar recursos finan-
ceiros para maximizar a riqueza dos acionistas.
Modelo sistêmico da função financeira
Analisando a função financeira sistemicamente, temos:
entradas: são todas as informações que afetam direta ou indiretamente 
o fluxo de fundos da empresa; quanto mais informações agregarmos,
principalmente as provenientes das interações ambientais externas, mais
êxito teremos em nossas ações financeiras.
Como todos os planejamentos, marketing, produção, pessoal, etc., 
envolvem algum recurso financeiro, todos, obviamente, afetam o plane-
jamento financeiro. E, neste planejamento, deve-se incluir o orçamento 
financeiro, procedimentos e controles e previsões.
A preparação do Orçamento envolve todas as outras funções, corres-
ponde a uma tarefa interfuncional e compete à Função Financeira apenas 
a consolidação das partes elaboradas. Isto garante o equilíbrio de receita 
e despesa, evitando distorções causadas por problemas internos.
Os procedimentos e controles financeiros são feitos por meio de demons-
trativos financeiros, os quais controlam três importantes condições: liquidez 
- capacidade de converter itens do ativo em caixa, financeira geral - equi-
líbrio a longo prazo entre dívidas e patrimônio líquido e sua rentabilidade
- capacidade de ter lucro com regularidade e durante um bom tempo.
O ambiente externo tem grande interação com a função financeira, devido à 
política econômica, que regulamenta o mercado financeiro, principal fonte 
de recursos empresariais. O mercado de capitais é um grande elemento 
de entrada para o sistema financeiro da empresa. A Bolsa de Valores e o 
comportamento dos juros são importantes tanto na busca quanto na apli-
cação de recursos. O regime político- econômico pode permitir ou inibir o 
crescimento de determinados setores, bem como pode, ou não, incentivar 
uma maior participação do capital privado na economia.
processo: compõem-se de três partes estreitamente relacionadas com as 
áreas de decisões financeiras já faladas: Fonte de Recursos, Aplicação 
de Recursos e Pagamento de Dividendos.
As Fontes de Recursos podem se tornar um problema complexo para a 
empresa, dependendo do custo para garantir os fundos necessários. Muitas 
empresas não geram fundos suficientes, provenientes de suas vendas para 
crescer. Para simplificação, estamos considerando apenas duas grandes 
fontes de recursos: a de terceiros e a própria. A fonte de terceiros, podemos 
classificá-la em: empréstimo de capital de terceiros - proveniente de bancos, 
outras empresas e agências governamentais, e emissão de debêntures (títulos 
de crédito emitidos por empresa de sociedade anônima) - títulos representa-
tivos de dívida geral a longo prazo, com custo fixo de juros, prevendo uma 
escala de resgate de valor corrigido. A fonte de capital próprio corresponde, 
desde a constituição do capital com reservas dos proprietários, emissão de 
títulos ao investidor, retenção de lucros e depreciação do ativo fixo.
Aplicação de Recursos sofre restrições, as quais podemos considerar: 
restrições regulamentares, restrições competitivas e restrições impostas 
pelas fontes de recursos propriamente dita. O dilema financeiro consiste 
em manter a liquidez e a rentabilidade. Segundo Kwasnicka (1995), toda 
empresa necessita de suficiente liquidez para manter um bom crédito na 
praça e esse objetivo está relacionado com o aspecto investimento, o uso 
do capital para aumentar a liquidez pode resultar na perda de lucro. Daí 
a necessidade de prestar muita atenção à natureza dos investimentos.
Pagamento de dividendos é a principal razão porque os investidores 
compram ações de uma empresa. Esta, por sua vez, deve manter suas 
ações atrativas a investimentos, desenvolvendo boas políticas de divi-
dendos. Sua preocupação deve estar focada no fluxo de caixa, já que 
o pagamento de dividendos diminui o fluxo de dinheiro.
Saídas: os outputs do sistema financeiro estão muito ligados à imagem da 
empresa, principalmente para as empresas de capital aberto. Como já 
dissemos anteriormente, o objetivo da empresa é maximizar a riqueza de 
seus proprietários, no momento que o valor de mercado da empresa for 
aumentado, este objetivo será atingido. Para isso deve-se considerar: lucros 
por ação, retornos de investimentos, política de dividendos, entre outros. As 
ferramentas quepossibilitam essa análise são os demonstrativos financeiros 
- que incluem balanços, demonstrativos de resultados e os fluxos de caixa -
fornecendo uma fotografia instantânea da liquidez, da condição financeira
geral e da lucratividade. Além disso, existem os índices financeiros - que
comparam o desempenho financeiro da empresa numa área específica.
7.2.2 Decisões da Área Financeira
a) Decisão de financiamento
Lemes Jr. (2002) nos ensina que a estrutura financeira de uma empresa corres-
ponde à composição de seus recursos, ao seu passivo. As decisões de financiamento 
devem ancorar-se na análise de uma série de questões inerentes ao passivo.
Estrutura do passivo a ser analisadas.
Qual a estrutura de capital?
De onde vêm os recursos?
Qual a participação de capital próprio?
Qual a participação de capital de terceiros?
Qual o perfil de endividamento?
Qual o custo de capital e como reduzi-lo?
Quais as fontes e custos de financiamentos?
Quais delas devem ser substituídas ou eliminadas?
Qual o risco financeiro?
Qual o sincronismo entre os vencimentos das dívidas e a geração de 
meios de pagamento?
b) Decisão de investimento
Toda aplicação de capital em algum ativo, seja ele tangível ou não, visando
a obter retorno no futuro, é um investimento. Os investimentos empresariais podem 
abranger desde a aquisição de novas linhas de produção, de reposição de equipa-
mentos, substituição de mão-de-obra até a criação de uma nova empresa.
Ao contrário das decisões de financiamento em que analisávamos o 
passivo, nossa preocupação agora é com as contas do ativo. Segundo Lemes 
Júnior, mesmo sabendo que as estruturas das empresas variam e todas possuem 
características específicas, as questões a serem analisadas no processo deci-
sório de investimento são semelhantes para qualquer uma. O que varia é a 
extensão e grau de importância destas questões para atender suas caracterís-
ticas próprias.
Estrutura do ativo que deve ser analisada.
Onde estão aplicados os recursos financeiros?
Quantos em ativos circulantes ou permanentes?
Qual a melhor composição dos ativos?
Qual o risco de investimento?
Qual o retorno do investimento?
Quais as novas alternativas de investimentos?
Como decidir em quais ativos investir?
Como maximizar a rentabilidade dos investimentos existentes?
O que deve ser descartado, reduzido ou eliminado, por não acres-
centar valor?
Todas as perguntas acima são imprescindíveis, para que o gestor tenha subsí-
dios suficiente para basear suas decisões.
7.2.3 Funções da gestão financeira
As principais funções da administração financeira são agrupadas em duas 
grandes áreas: Tesouraria e Controladoria.
Tabela 1: Administração financeira
TESOURARIA CONTROLADORIA
Administração de Caixa Administração de custos e preços
Administração de Crédito e Cobrança Auditoria Interna
Administração de Risco Contabilidade
Câmbio Orçamento
Decisão de Financiamento Patrimônio
Decisão de Investimento Planejamento Tributário
Planejamento e Controle Financeiro Relatórios Gerenciais
Proteção dos Ativos Salários
Relação com acionistas e investidores Sistemas de Informação
Relações com os Bancos
Fonte: adaptado de Kwaniscka (1995, p. 121).
Portanto, a Administração envolve, basicamente, a gestão de recursos financeiros, 
e o gestor financeiro é responsável pela saúde econômica e financeira da empresa.
Síntese da aula
Nessa aula, a nossa última, conhecemos de forma geral, as estrututuras e 
funções das áreas de produção e finanças de uma organização. Vimos as princi-
pais decisões relacionas a cada uma delas, analisando de forma sistêmica e inte-
grada. Lembro também que estas duas áreas serão estudadas de modo pormenori-
zado em outas disciplinas de nosso curso, como a Gestão da Produção e Logística 
e a Administração Financeira e Análsie de Investimentos. Até lá, fica o gostinho.
	TEORIA GERAL DA ADIMINISTRAÇÃO 1
	TEORIA GERAL DA ADIMINISTRAÇÃO 2veis – respeitando-se a questão temporal da análise – é possível a definição 
do seguinte conceito: “Administração é um conjunto de atividades dirigidas à 
utilização eficiente e eficaz dos recursos, para alcançar um ou mais objetivos ou 
metas organizacionais”.
Graficamente, a definição pode ser assim demonstrada:
Fonte: adaptado de Silva (2001, p. 7).
1.3 Aspectos atemporais da administração
Em qualquer atividade estruturada, a administração se faz presente, inde-
pendentemente do caráter e dos objetivos da organização. Sob este prisma, 
podemos afirmar que, em qualquer nível da organização (assunto que aborda-
remos com maior profundidade a seguir), temos processos de gestão.
Para essa análise, não há necessidade de nos preocuparmos com o momento, 
ou seja, o tempo em que ela ocorre. Qualquer organização, em sua essência, 
possui as seguintes características em relação às atividades administrativas, 
segundo Silva (2001):
a administração é propositada: complementação de atividades com outras a)
pessoas e por elas, com o uso adequado dos recursos disponíveis;
a administração é concernente com idéias, coisas e pessoas: orientação b)
de metas e foco na ação para alcance dos resultados administrativos/
gerenciais;
a administração é processo social: processo em que as ações adminis-c)
trativas são principalmente atinentes às relações entre as pessoas;
a administração é uma força coordenada: coordenação de esforços ded)
empregados, cada um com seus próprios valores e aspirações, em um
programa organizacional;
a administração é concernente com esforços de equipe: o alcance dee)
certos objetivos é mais fácil por uma equipe do que por um indivíduo
trabalhando sozinho;
a administração é uma atividade: que exige discernimento, para distinção f)
dos conhecimentos e habilidades exigidas para o seu desempenho;
a administração é um processo composto: pelas funções (planejamento,g)
organização, direção e controle) que não podem ser desempenhadas
de maneira independente, pois a realização de uma delas interfere
nas demais;
a administração age como força criativa e revigorante na organização:h)
o resultado da atividade, em algumas situações, é maior do que a soma
total dos esforços colocados pelo grupo; esta sinergia, em resumo, provê
a vida da organização;
a administração é uma disciplina dinâmica: as funções administrativas sãoi)
orientadas para o crescimento organizacional, não sendo passivas, mas de
comportamento ajustável e adaptável às necessidades desse crescimento;
a administração é intangível: é uma força invisível, cuja presença éj)
evidenciada pelos resultados dos seus esforços, que são, por exemplo,
ordenação, saídas adequadas de trabalho, clima de trabalho satisfa-
tório, satisfação pessoal dos funcionários, etc.
1.4 Princípios da administração
Um princípio nada mais é do que uma base de conhecimento que indica e 
explica os resultados, a partir da aplicação de determinado princípio. Segundo 
Silva (2001, p. 8), princípio é “uma afirmativa básica ou uma verdade funda-
mental que provê entendimento e orientação ao pensamento e à prática, na 
tomada de decisões”.
Na administração, os princípios ajudam o gestor a pensar e agir sobre 
um determinado problema, sobre uma determinada questão. Segundo Massie, 
citado por Silva (2001), os princípios são considerados aproximações da gene-
ralização, a partir da experiência, não sendo, portanto, um conjunto de regras 
rígidas e inflexíveis. Para Massie, os princípios são:
dinâmicos: são flexíveis por natureza e estão continuamento mudando;a)
generalizações: não podem ser estabelecidos tão rigorosamente comob)
os das ciências físicas: seres humanos se comportam mais erraticamente
do que fenômenos físicos;
relativos: são relativos e não leis absolutas que possam ser aplicadasc)
cegamente em todas as situações;
inexatos: são relacionados ao caos e procuram trazer ordem a ele, regu-d)
lando o comportamento humano em qualquer situação;
universais: a maioria dos princípios administrativos pode ser aplicadoe)
em qualquer tipo de organização.
Segundo Terry, citado por Silva (2001), a utilidade dos princípios se baseia 
na premissa de que eles provêem conduta eficiente. A partir da aplicação dos 
princípios da administração, erros básicos e problemas comuns podem ser 
evitados e/ou devidamente resolvidos pelos gestores.
Sendo assim, será que você, ao aplicar os princípios da administração, 
poderá ajudar a sua organização no desenvolvimento das atividades, pode 
conduzi-la rumo ao sucesso? Claro que sim, e por isso aproveito, mais uma vez, 
para elogiar a sua escolha pela carreira da Administração.
De acordo com Terry, citado por Silva (2001), os princípios ajudam as orga-
nizações a:
a) aumentar a eficiência: os princípios ajudam no pensamento e nas ações;
b) cristalizar a natureza da administração: os princípios consolidam o sempre 
crescente conhecimento e pensamento no campo da administração;
c) melhorar a pesquisa em administração: a administração trata com seres
humanos, cujo comportamento é bastante imprevisível, e os princípios
ajudam pela generalização dos testes de comportamento, entendendo e
predizendo as ocorrências futuras;
d) alcançar metas sociais: os princípios administrativos desempenham um papel
importante na melhoria da qualidade e do padrão de vida das pessoas.
Você lembra quem foi o estudioso da administração (que não era adminis-
trador) que primeiro definiu os princípios de nossa ciência? Quem respondeu 
Fayol acertou, parabéns! Ele foi realmente o primeiro a definir princípios para 
a administração, bem como as funções básicas da empresa e do administrador 
(planejamento, organizacão, coordenação, comando e controle). Por acaso, 
esse é o nosso próximo assunto.
1.5 Funções da administração
As funções da administração são as atividades básicas a serem desempenhadas 
pelos administradores, para que a organização possa alcançar os objetivos propostos. 
Eu sei que não seria necessário, mas vamos relembrar?
Planejamento: função responsável pela determinação dos objetivos/
metas que direcionarão a organização para o futuro, bem como os 
recursos necessários para a sua consecussão.
Organização: função no qual são designadas as tarefas, seus processos e a 
ligação entre as diversas atividades dos departamentos e da organização.
Direção: função responsável pela influência necessária, para que as 
pessoas possam desempenhar seus papéis com a máxima eficácia, 
energia, motivação e comprometimento.
Controle: função que se encarrega da comparação entre o que foi plane-
jado e os resultados efetivamente alcançados.
Reafirmo que não era preciso lembrá-los, mas, em todo caso, vamos ler 
mais um pouco?
Planejamento
Estabelecer objetivos e missão
Examinar alternativas
Determinar as necesidades de recursos
Criar estratégias para o alcance de objetivos
Organização
Desenhar cargos e tarefas específicas
Criar estrutura organizacional
Definir posições de staff
Coordenar as atividades de trabalho
Estabelecer políticas e procedimentos
Definir a alocação de recursos
Direção
Conduzir e motivar os colaboradores
Estabelecer comunicação com a equipe
Apresentar solução para os conflitos
Gerenciar mudanças
Controle
Medir o desempenho
Estabelecer comparação do desempenho com os padrões
Tomar decisões para a melhoria do desempenho
1.6 Os níveis da administração
Embora todos os administradores devam executar as quatro funções descritas 
acima (planejamento, organização, direção e controle), não necessariamente encon-
tram-se nos mesmos níveis na organização. Sim, é sobre isso que vamos falar agora.
A organização divide-se em três níveis, que aqui vamos chamar de Nível 
Operacional, Nível Tático ou Gerencial e Nível Estratégico. Apesar de muitos 
questionamentos e de análises diferenciadas, utiliza-se comumente o desenho de 
uma pirâmide para a alocação dos níveis da organização. Você pode usá-la para 
descrever qualquer organização. Observe a figura a seguir:
Vamos detalhá-los para entendê-los melhor?
Nível Estratégico:correspondente à alta administração, à cúpula da empresa. 
É importante pensarmos que em seu escopo encontram-se as decisões de 
longo prazo da organização, havendo, também, a necessidade de um enten-
dimento macro sobre seus processos e atividades. Nela, estão os dirigentes e 
diretores da organização.
Nível Tático: correspondente à média administração, tem em seus escopo o 
desenvolvimento gerencial da organização, a coordenação das atividades e 
importante elo de ligação entre as decisões de nível estratégico e as ações 
operacionais. Nesse nível encontram-se os gerentes.
Nível Operacional: correspondente ao nível de supervisão da organização, 
tendo em seu escopo decisões de implementação imediata, de curto prazo. 
Neste nível, são geridos os processos produtivos das organizações.Aqui, 
temos os supervisores, que administram a execução das tarefas.
É importante lembrarmos um quadro que estudamos em nossa disciplina de 
Teoria Geral da Administração, chamado A proporcionalidade das funções admi-
nistrativas. Nele, Fayol descreve, que à medida que o administrador ascende 
nos níveis da organização, passa a desenvolver, de forma mais aprofundada, 
suas funções básicas - no caso da Teoria de Fayol - planejar, organizar, coor-
denar, comandar e controlar, lembra-se? Tenho certeza de que você também se 
lembra das habilidades necessárias aos administradores, certo? Pois agora rela-
cionaremos as habilidades (conceituais, humanas e técnicas) com os respectivos 
níveis da organização. Vamos ver?
1.7 Habilidades e níveis da organização
Ter habilidade é fundamental para o desempenho de qualquer atividade, 
certo? Pensando na complexidade da vida contemporânea, sobretudo no que 
diz respeito à vida das organizações, é imprescindível que o administrador as 
possua, e mais do que isso, as aplique.
Segundo Silva (2001), habilidades são as destrezas específicas para trans-
formar conhecimento em ação, que resulte no desempenho desejado para o 
alcance dos objetivos.
Já falamos sobre o paradoxo teoria e prática, e agora reforçamos tais 
conceitos com a inserção das habilidades em relação aos níveis da organi-
zação; por esse motivo, os administradores devem desenvolver o conhecimento 
aplicado a cada uma das habilidades - conceitual, humana e técnica.
Vejamos essa correlação no quadro a seguir:
Fonte: adaptado de Silva (2001, p. 15).
Hellriegel e Slocum Jr, citados por Silva (2001), sugerem o estudo de outras 
habilidades gerenciais, além das acima mencionadas, e que estão intrinseca-
mente ligadas às necessidades de nosso tempo:
habilidades de comunicação – relacionadas ao recebimento e envio de 
informações, pensamentos, sentimentos e atitudes;
habilidades de pensamento crítico – relacionadas à consideração meticu-
losa das implicações de todos os elementos conhecidos de um problema.
A partir do uso de tais habilidades, o comportamento do administrador é 
influenciado pelo papel que desempenha. Vamos entender isso melhor?
1.8 Papéis administrativos
Segundo Silva (2001, p. 16), “papéis são os conjuntos de expectativas de 
comportamento de um administrador, em situações específicas”.
Para Mintzberg, citado por Silva (2001), de um administrador se espera o 
desempenho de dez papéis, agrupados em três categorias, que são:
a) papéis interpessoais: aqueles desempenhados para o relacionamento e
interação com outras pessoas. São três os papéis interpessoais:
chefe: em que o administrador se coloca como um representante da
organização no que se refere aos princípios, missão, objetivos;
líder: em que o administrador contrata, motiva os funcionários e 
trata do processo comportamental da equipe;
de ligação: em que o administrador se envolve no tratamento com 
pessoas de fora da organização de modo regular, para alcance dos 
objetivos organizacionais;
b) papéis informacionais: aqueles desempenhados ao trocar e processar
informações. Também são três os papéis informacionais que o adminis-
trador deve desempenhar:
monitor: em que o administrador acompanha ativamente o ambiente
para obter informações que sejam relevantes para o desempenho 
da organização;
disseminador: em que as informações importantes, colhidas do 
ambiente, são transmitidas às pessoas adequadas da organização;
interlocutor: em que as informações de alta significância (e/ou 
respostas) são dadas em nome da empresa;
c) papéis decisoriais: aqueles desempenhos quando os adminstradores
tomam decisões. São quatro os papéis decisoriais:
empreendedor: em que o administrador procura por oportunidades 
de que a organização possa se valer e toma ação para isto;
solucionador de conflitos: em que o administrador resolve conflitos 
internos ou externos à organização;
alocador de recursos: em que o administrador determina como 
os recursos (dinheiro, equipamentos, instalações e recursos) serão 
distribuídos entre as várias áreas da organização;
negociador: em que o administrador se ocupa em operar acordos e 
contratos no melhor interesse da organização, por causa das infor-
mações e autoridade necessárias para tal;
Para poder cumprir todos esses papéis, é preciso que o administrador reúna 
uma série de competências. Vamos identificar algumas delas? Vamos em frente!
1.9 Competências dos administradores
Em toda e qualquer carreira profissional, exige-se que os indivíduos possuam 
determinadas competências, que, teoricamente, indicam a sua qualificação. 
No caso específico de nossa formação, as competências configuram-se como 
exigências que extrapolam as funções de planejamento, organização, direção 
e controle.
Segundo Hellriegel, citado por Silva (2001), uma competência administra-
tiva é um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes 
de que uma pessoa necessita, para ser eficaz em um vasto campo de funções 
administrativas, em vários tipos de organizações.
A American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB), citada 
por Silva (2001), lista algumas competências necessárias ao administrador 
contemporâneo:
liderança: habilidade em influenciar outros a realizar tarefas;
auto-objetividade: habilidade em avaliar a si mesmo realisticamente;
flexibilidade comportamental: habilidade em modificar o comporta-
mento pessoal para alcançar uma meta;
comunicação escrita: habilidade em expressar-se claramente por escrito;
comunicação verbal: habilidade em expressar claramente idéias em 
apresentações orais;
impacto pessoal: habilidade em criar uma boa impressão e instigar 
confiança;
resistência ao stress: habilidade em realizar tarefas sob condições 
estressantes;
tolerância na incerteza: habilidade em produzir em situações adversas.
A competência do administrador pode levá-lo a uma maior ou menor efici-
ência, a uma maior ou menor eficácia em suas atividades. Vamos ver a diferença 
entre eficiência e eficácia? Vamos lá!
1.10 Eficiência e eficácia
Não basta ser eficiente. É preciso que sejamos eficientes e eficazes, bem 
como nossas organizações. E o que significa isso? Vamos entender melhor?
Em uma visão geral, podemos dizer que eficiência é fazer certo alguma 
coisa, e eficácia é fazer de maneira correta, a coisa certa.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2003, p. 156).
Segundo Silva (2001), a eficácia de uma empresa depende, basicamente, 
de dois aspectos:
a) da capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do
ambiente;
b) da flexibilidade e adaptabilidade, objetivando o aproveitamento dessas
oportunidades e necessidades do ambiente.
Está pronto para ser eficaz?
Pois é nesse sentido que construiremos nossa relação no segundo semestre, 
buscando, a partir da observação de aspectos teóricos e práticos da adminis-
tração, o desenvolvimento das competências necessárias ao melhor exercício 
possível da profissão.
Síntese da aula
Nessa primeira aula, você reforçou o conceito de administração, ampliando 
a análise em termos de funções, níveis e contexto organizacionais. Analisamos 
as competências necessárias aos gestores contemporâneos e as diferenças entre 
eficiência e eficácia.Vimos o quanto é imortante sermos eficientes, e como ser 
eficaz, nos dias de hoje, é imprescindível.
Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:
compreender as diferenças entre organizações com gestão centralizada 
e descentralizada;
identificar as diferenças entre as estruturas de organizações mecanis-
ticas e orgânicas.
Pré-requisitos
Para que você compreenda bem o conteúdo dessa aula, é importante relem-
brar alguns conceitos estudados na unidade anterior, bem como as caracterís-
ticas da Burocracia, conteúdo também abordado na disciplina Teoria Geral da 
Administração. Por fim, é importante que você tenha em mente, de forma clara, 
as diferenças entre as organizações mecanísticas e orgânicas, que vimos na 
Teoria Contingencial. Bom estudo!
Introdução
O ambiente exerce influência nas organizações, independente de seu tamanho, 
atividade, objetivos e missão. Essa influência tanto pode ser positiva, vestindo-se 
de oportunidade, quanto negativa, mostrando-se uma iminente ameaça.
As organizações não são, portanto, afetadas da mesma forma, nem 
tampouco pode considerar-se estável e manter-se em uma posição de conforto 
em relação às mutações do ambiente, e essas mudanças exigem que gestores 
estejam sempre atentos, para, a partir de informações que indiquem necessi-
dades mais ou menos urgentes de transformação, possa tomar as decisões mais 
acertadas, mais eficazes.
Todas as organizações possuem uma estrutura, mesmo que não a perceba, 
não a entenda, e deve moldá-la para enfrentar as mudanças no ambiente, cada 
vez complexo e dinâmico.
Estrutura organizacional
Segundo Silva (2001), a estrutura organizacional é definida como um 
sistema de suporte de relacionamentos consistentes entre as várias posições, 
dentro de uma organização.
Segundo o dicionário Houaiss, estrutura significa organização, disposição e 
ordem dos elementos essenciais que compõem um corpo (concreto ou abstrato), 
como o de um edifício, do corpo humano, de uma organização, etc.
Começaremos falando sobre a parte formal da organização e suas principais 
características. Penso que estamos estruturados para continuar, certo? Vamos lá!
2.1 A organização formal
A organização nada mais é do que um conjunto de funções estabelecidas 
hierarquicamente, com o objetivo de produzir, com eficácia, bens e serviços.
Segundo Chiavenato (2003) e outros autores, os princípios fundamentais da 
organização formal são:
a) divisão do trabalho: é a decomposição de uma tarefa em uma série de 
pequenas tarefas, tendo como objetivo a padronização e a simpli-
ficação das atividades, a melhoria do trabalho, a partir da departa-
mentalização (assunto para daqui a pouco), o aumento da eficiência e, 
consequente, redução de custos;
b) especialização: a especialização é decorrente do princípio da divisão 
do trabalho, pois cada órgão, cargo ou indivíduo passa a ter funções 
específicas;
c) hierarquia: outra decorrência da divisão do trabalho e, consequentemente, 
da especialização. Com a óbvia necessidade da assunção do comando 
por alguém, cria-se, automaticamente, a noção de hierarquia. A hierar-
quia divide a organização em níveis de autoridade, e a estrutura formal 
apresenta uma cadeia de níveis hierárquicos que se sobrepõem. Lembra-se 
da pirâmide? É a sua melhor representação. A autoridade se disitingue, 
segundo Daft, citado por Chiavenato (2003), por três características:
 autoridade é alocada em posições da organização e não em
pessoas: os administradores têm autoridade devido às posições 
que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a 
mesma autoridade;
autoridade é aceita pelos subordinados: a autoridade é aceita pela 
crença em que os que comandam possuem, com legitimidade, o 
direito de dar ordens e esperar por seu cumprimento;
autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada: a auto-
ridade flui do topo até a base da organização (top down), e as posi-
ções localizadas acima têm mais autoridade dos que as inferiores.
Alain Santos
Realce
Se a autoridade é o direito de mandar, a responsabilidade configura-se 
como a outra face. É o dever de desempenhar a atividade para a qual o 
indivíduo foi designado. Quanto mais autoridade, mais responsabilidade. 
É comum ouvirmos que a responsabilidade é delegada, mas, na prática, 
o que ocorre é a delegação da autoridade. Mas o que é delegar?
Chiavenato (2003) nos ensina que delegação é o processo de transferir
autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.
Horton, citado por Chiavenato (2003), considera que as técnicas de
delegação de autoridade são:
delegar a tarefa inteira;
delegar à pessoa certa;
delegar responsabilidade e autoridade;
proporcionar informação adequada;
manter retroação;
avaliar e recompensar o desempenho;
d) amplitude administrativa: a distribuição de autoridade e responsabili-
dade gera a análise da amplitude administrativa. A amplitude adminis-
trativa, que também podemos chamar de amplitude de comando, indica
o número de subordinados que um administrador pode manter sob seu
comando, ou seja, que pode supervisionar. Quanto maior esse número,
maior a sua amplitude de comando. É importante citarmos que quanto
mais aproximamos a base organização de sua alta administração,
maiores as chances de manutenção de uma comunicação eficaz. Vamos
entender melhor visualizando as figuras seguintes?
Figura 1: Amplitude administrativa
As figuras nos ajudarão no próximo assunto. Vamos falar sobre departa-
mentalização. Sua organização, ou as que você visita como cliente não pussui 
departamentos? É isso.
Vamos em frente!
2.2 Departamentalização
Segundo Faria (2002), departamentalização é o processo de estabelecer 
unidades compostas de grupos, com funções relacionadas. Cada agrupamento 
é atribuído a um chefe, com autoridade para dirigi-las.
Segundo essa premissa, é necessário que as atividades sejam agrupadas 
de forma lógica. Existem alguns critérios para esse agrupamento, que segundo 
Faria (2002) são os descritos a seguir:
2.2.1 Departamentalização por função
Ocorre quando existe agrupamento, em um mesmo órgão, das atividades 
que possuam objetivos e/ou propósitos similares. É certamente o critério mais 
utilizado nas empresas.
Vejamos a figura a seguir:
Figura 2: Organograma
2.2.2 Departamentalização por produto
Ocorre pelo agrupamento das atividades diretamente relacionadas a um 
determinado produto ou serviço. Vamos observar mais uma figura?
Figura 3: Organograma
2.2.3 Departamentalização por processo
A departamentalização por processo ocorre quando reúnem-se pessoas que 
utilizam uma mesma técnica e/ou equipamento. Profissionais de uma mesma espe-
cialização costumam ser agrupados sob esta perspectiva. Olhemos a figura.
Figura 4: Organograma
2.2.4 Departamentalização por clientela
Refere-se ao agrupamento de atividades com o objetivo de servir um dado grupo 
de pessoas ou clientes. Segundo Faria (2002, p. 185), o interesse fundamental pelo 
cliente passa a ser a razão primordial para agrupar as atividades. Vamos à figura.
Figura 5: Organograma
2.2.5 Departamentalização por localização
Ocorre, particularmente em empresa que têm atividades em locais fisica-
mente distantes. Sob essa perspectiva, é conveniente que as atividades sejam 
executadas de forma agrupada, em determinada região, sob a administração 
de um gestor local. Vamos ver a última figura?
Figura 6: Organograma
Nosso próximo assunto é a classificação das estruturas de uma organização. 
Preparados? Vamos lá!
2.3 Classificação das estruturas
Existem muitas classificações para as estruturas organizacionais. Segundo 
Faria (2002), de modo geral podemos classificá-las de diversos modos.
Como no tópico anterior, ilustraremos cada uma das classificações para seu 
melhor entendimento.
2.3.1 Radial
Segundo Faria (2002) é o tipo mais simples. Há o chefe, única autoridade 
da organização, e os executores das tarefas, que, apesar de diretamente subor-
dinados, não possuem relações formais. É uma estruturautilizada por organiza-
ções mais rudimentares. Vejamos a ilustração.
Figura 7: Organograma de Estrutura Radial
2.3.2 Linear
Existem duas configurações para a estrutura linear: simples (vertical) ou departa-
mental. Nas estruturas lineares simples, a autoridade é representada por uma linha 
vertical, do superior ao inferior, e as ordens e/ou comunicações fluem em sentido 
vertical. Modelo muito adotado por pequenas empresas. Nas estruturas lineares 
departamentais, a base configura- se semelhante, mas a delegação/hierarquia é 
distribuída a subordinados de mesma linha hierárquica, fluindo destes para os 
elementos da escala imediatamente inferior. Vejamos as representações a seguir.
Figura 8: Organograma de Estrutura Linear Simples
Figura 9: Organograma de Estrutura Linear Departamental
As estruturas acima indicadas são chamadas de lineares, pela existência de 
linhas diretas de autoridade e de responsabilidade, entre o superior e os subor-
dinados. Suas características, segundo Faria (2002) são:
autoridade única: cada subordinado se reporta exclusivamente a seu 
superior e tem apenas um chefe;
as comunicações: entre os órgãos ou cargos existentes na organização 
se realizam unicamente por meio das linhas do organograma;
centralização das decisões: o terminal de comunicação liga o órgão ou 
cargo subordinado a seu superior até a cúpula da organização;
aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade no 
topo e da autoridade linear, geralmente a organização apresenta uma 
conformação piramidal.
As estruturas lineares são de fácil compreensão, definindo de forma clara e 
nítida as responsabilidades e autoridades dos cargos envolvidos. Uma questão 
marcante nesse caso é a estabilidade. Quer saber por que isso é um ponto de 
atenção? Vamos ver?
A estabilidade configura-se como uma desvantagem desse modelo de estrutura, 
porque indica rigidez e inflexibilidade à organização. Outro foco para análise é 
uma certa tendência à gestão autocrática, graças ao modelo de comando único.
Normalmente, esse modelo é aplicado a organizações em início de ativi-
dade (start-up), pequenas empresas ou àquelas que possuem certas rotinas com 
poucas ou raras alterações.
2.3.3 Funcional
Essa estrutura caracteriza-se pela decomposição da direção em diferentes 
funções. Cada função é exercida por indivíduos que possuam aptidões espe-
ciais. Segundo Faria (2002), nessa estrutura se aplica o princípio da especiali-
zação das funções de cada tarefa, e suas características são:
autoridade dividida: baseia-se na especialização e dentro de uma auto-
ridade de conhecimento. Cada subordinado recorre a muitos superiores, 
mas dentro dos assuntos da especialidade de cada um;
linhas diretas de comunicação: as comunicação internas da organização 
são feitas diretamente, sem necessidade de intermediação;
descentralização das decisões: as decisões são delegadas aos órgãos 
especializados. Não é a hierarquia que promove as decisões, mas a 
especialidade;
ênfase na especialização: profunda separação das funções, de acordo 
com as especialidades envolvidas. As responsabilidades são delimitadas 
de acordo com as especializações.
Para melhor entendimento, vamos visualizar a figura a seguir:
Figura 10: Organograma de Estrutura Funcional
A estrutura funcional proporciona aumento da especialização da organi-
zação, mas pode diluir a autoridade do comando, o que, em determinados 
casos, pode trazer complicações à organização. Segundo Faria (2002, p. 191), 
a sua aplicação deve ser feita de maneira restrita aos seguintes casos: quando 
a organização for pequena e tiver uma equipe bem entrosada , seguindo 
a orientação de um dirigente eficaz; quando, em determinadas circunstân-
cias, durante um certo período, a organização delega autoridade funcional 
a algum órgão especializado sobre os demais órgãos, a fim de implantar 
alguma rotina.
2.3.4 Linha-Staff
É uma estrutura semelhante à departamental, com a inserção de um órgão 
de assessoria (staff), que tem a função de aconselhar o corpo diretor da organi-
zação em suas decisões. O staff não é responsável direto por quaisquer decisões 
tomadas no âmbito da organização.
Faria (2002) nos mostra que as principais funções do staff, são:
serviços: atividades especializadas (contabilidade, pessoal, compras, 
P&D, processamento de dados, propaganda, etc.);
consultoria e assessoria: atividades especializadas (assistência jurídica, 
métodos e processos, consultoria trabalhista, etc.);
monitoração: acompanhamento e avaliação de uma determinada ativi-
dade, sem intervir, ou influenciar;
planejamento e controle: planejamento e controle orçamentário, de 
produção, de controle de manutenção de máquinas e equipamentos, de 
qualidade, etc.
Vejamos a figura que ilustra essa estrutura:
Figura 11: Organograma de Estrutura Linha-Staff
Ainda segundo Faria (2002), essas funções podem existir em qualquer nível 
de uma organização do tipo linha-staff:
fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, quando ocorre o 
predomínio da primeira;
coexistência entre as linhas formais de comunicação e as linhas diretas 
de comunicação, ocorrendo uma conciliação entre as linhas formais de 
comunicação, entre superiores e subordinados, que representam a hierar-
quia, e as linhas diretas de comunicação entre qualquer órgão e staff;
separação entre os órgãos executivos e os órgãos assessores;
hierarquia versus especialização, ocorrendo a manutenção da hierar-
quia, sem abrir mão da especialização.
Esse tipo de estrutura, como qualquer outro, possui vantagens e desvanta-
gens. Como vantagens, podemos destacar a manutenção do princípio de autori-
dade única, unidade de comando e assessoria especializada, sem interferência 
do staff no comando dos prestadores de serviços.
Em contrapartida, as desvantagens desse tipo de estrutura são:
possibilidade de conflitos entre a assessoria e os órgãos;
o profissional de staff, por muitas vezes, carece de prática profissional;
o profissional de linha, por sua maior experiência e tempo de prática,
pode rejeitar novas idéias;
possível enfraquecimento da linha, por pressões do staff.
Após conhecermos os tipos de estrutura, precisamos de uma reflexão: qual será 
o melhor modelo? Qual devo implementar em minha organização? Vamos finalizar.
Não existe um tipo de estrutura ideal, um modelo. Cada organização possui 
suas especificidades, e deve pensar em uma estrutura que possa lhe fornecer 
resultados satisfátórios, com economia e uma boa performance. A estrutura da 
organização indica também outro aspecto importante nos processos de gestão 
da organização: o grau de centralziação das decisões. Vamos em frente!
2.4 Centralização x descentralização
As decisões na sua organização são tomadas com a participação de todos? 
Uma única pessoa é responsável por todas as decisões importantes da empresa? 
É sobre isso que falaremos agora.
2.4.1 Centralização
A centralização é percebida quando a maior parte das decisões é tomada 
pelos ocupantes de cargos situados nos esferas mais elevadas da hierarquia 
organizacional. Percebe-se, assim, uma concentração de autoridade nos pontos 
centrais da organização, daí o conceito de centralização.
A centralização norteia-se por ações uniformes, por princípio. Se o objetivo 
é a manutenção do estado atual das coisas, uma autoridade central, obviamente 
ocupando níveis superiores na organização, indica o que deve ser feito.
Segundo Faria (2002), existem determinadas decisões que, normalmente, 
devem ser centralizadas:
decisões que envolvem custos muito altos: não necessariamente custos finan-
ceiros, mas de reputação da empresa, de moral dos colaboradores, etc.;
decisões de políticas ou diretrizes para a empresa e seu planejamento 
social: a centralização de tais decisões facilita a uniformidade de ação, 
proporcionando maior coerência no planejamento.
A centralização de decisões é necessária à sobrevivência da organização, 
mas deve haver cuidado para que não exceda um certo limite. Segundo Faria(2002), a falta de coragem ou a falta de confiança muitas vezes provoca em 
excesso de centralização, já que os dirigentes partem do princípio de que seus 
subordinados são incapazes de tomar, até mesmo, pequenas decisões.
O oposto da centralização é... descentralização, nosso próximo assunto.
2.4.2 Descentralização
Como são tomadas as decisões na sua organização? As pessoas são consul-
tadas? Existe discussão (no bom sentido) antes de qualquer escolha? É disso que 
falaremos agora.
Alain Santos
Realce
A gestão de uma organização é descentralizada quando os indivíduos posi-
cionados hierarquicamente em posições de menor destaque, têm o poder de 
tomar decisões. Para tanto, é imprescindível que exista um sistema de delegação 
bem definido.
A descentralização não é quantificada, ou seja, não pode ser estruturada 
em diferentes organizações segundo os mesmos moldes: cada organização, 
cada empresa possui suas próprias características.
Segundo Faria (2002), o grau de descentralização é determinado pelo tipo 
de autoridade que é delegada, pelo nível da organização em que ela é dele-
gada e pelas características de que se reveste a delegação. Nesse sentido, 
ainda segundo Faria (2002), podemos definir a delegação como:
livre: quando um chefe pode receber autoridade para decidir, sem 
consultar ninguém;
com consulta: quando o chefe pode decidir, depois de consultar seu 
superior hierárquico;
aconselhamento: quando o chefe pode decidir, depois de consultar 
uma autoridade funcional e levar em conta seus conselhos, antes de 
tomar a decisão.
Vejamos no quadro a seguir, sinteticamente, as vantagens e desvantagens 
da descentralização:
Tabela 1: Descentralização da gestão
VANTAGENS DESVANTAGENS
1. As decisões são tomadas mais rapi-
damente pelos próprios executores da
ação.
1. Pode ocorrer falta de informação e
coordenação entre os departamentos
envolvidos.
2. Tomadores de decisão são os que têm
mais informação sobre a situação.
2. Maior custo pela exigência de melhor
seleção e treinamento dos administrado-
res médios.
3. Maior participação no processo deci-
sório promove motivação e moral ele-
vado entre os administradores médios.
3. Risco da subobjetivação: os administra-
dores podem defender mais os objetivos
departamentais do que os empresariais.
4. Proporciona excelente treinamento
para administradores médios.
4. As políticas e procedimentos podem
variar enormemente nos diversos
departamentos.
Vimos que as estruturas organizacionais variam, obviamente. Mas uma 
pergunta precisa ser respondida: como se dá o processo de formalização das 
estruturas organizacionais? Vamos ver?
2.5 Formalização das estruturas organizacionais
A formalização da estrutura organizacional é necessária, para que a organi-
zação possa representar, de forma clara e sucinta, seu funcionamento, seu modus 
operandi. Às organizações modernas cabe a obrigação de delimitar sua comuni-
cação e o seu processo de gestão. Segundo Faria (2002), os principais meios utili-
zados para a formalização da estrutura organizacional, e de seus processos são:
organograma: é a apresentação gráfica da estrutura organizacional de 
uma empresa, especificando as linhas formais de autoridade, os níveis 
hierárquicos e a divisão das atividades;
Figura 12: Organograma
cronograma: é a representação gráfica da previsão e da execução real 
de um trabalho, pressupondo as tarefas e os respectivos prazos;
fluxograma: representa a seqüência lógica e normal das fases, etapas 
ou passos de um trabalho, caracterizando, ainda, seus executores.
Obs.: os dois exemplos acima poderão ser visualizados de forma pormeno-
rizada em nosso Ambiente Virtual de Aprendizado – AVA.
2.6 Estruturas Mecanísticas e Orgânicas
A Administração é uma ciência social aplicada e, como já estudamos até aqui, 
contou com a colaboração de estudiosos de outras ciências (engenharia, psicologia, 
sociologia, etc.) para se desenvolver. Vamos analisar aqui a influência dos estudos 
de dois sociólogos muito importantes. Vamos ver quem são, e o que fizeram?
Burns e Stalker estudaram a relação entre as práticas administrativas e o 
ambiente onde estavam inseridas. Verificaram, com os estudos, que existiam dois 
tipos de estruturas: as estruturas mecanísticas e as estruturas orgânicas. Vamos 
reforçar as características de cada uma delas?
Segundo Burns e Stalker, citados por Chiavenato (2001), as organizações 
com estrutura mecanística apresentam as seguintes características:
estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho;
cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas;
decisões centralizadas e concentradas na cúpula da empresa;
hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único;
sistema rígido de controle: a informação sobe por meio de filtros e as 
decisões descem por meio de uma sucessão de amplificadores;
predomínio da interação vertical entre superior e subordinado;
amplitude de controle administrativo mais estreito;
ênfase nas regras e procedimentos formais;
ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
Vejamos o modelo na figura seguinte:
Figura 13: Organização com estruturas mecanísticas
Em contrapartida, as organizações com estruturas orgânicas têm as seguintes 
características:
estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão do trabalho;
cargos continuamente modificados e redefinidos por meio da interação 
com outras pessoas que participam das tarefas;
decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores;
tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da 
empresa como um todo;
hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical;
amplitude de controle administrativo mais ampla;
maior confiabilidade nas comunicações internas;
ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das Relações 
Humanas.
Como fizemos anteriormente, vejamos a figura a seguir.
Figura 14: Organizações com estruturas orgânicas
Síntese da aula
Nessa aula, vimos como se estruturam as organizações. Vimos a departamen-
talização, seus tipos, e a importância de uma definição clara dos papéis a serem 
desempenhados. Vimos, também, a diferença entre as organizações que traba-
lham de forma centralizada ou descentralizada, suas vantagens e implicações. 
Para finalizar, retomando assunto discutido na Teoria Contigencial, estudamos as 
diferenças entre as organizações de estrutra orgânica e mecanística. É isso aí!
Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:
compreender a importância do processo decisório para as organizações;
conhecer os tipos de decisão enfrentados pelos gestores nas organiza-
ções contemporâneas.
Pré-requisitos
Para um bom entendimento deste conteúdo, é imprescindível a compreensão 
das habilidades necessárias aos gestores contemporâneos. Uma das caracterís-
ticas importantes aos gestores atuais é o entendimento de seu posicionamento 
enquanto decisor. Nesse prisma, é importante entender o escopo de suas deci-
sões e o ambiente no qual a organização se insere. Bom estudo!
Introdução
Qualquer que seja a organização, de um carrinho de cachorro-quente até uma 
grande corporação, todas se deparam, constantemente, com a necessidade de tomar 
decisões. Porém, as dimensões são diferentes, variando de acordo com a complexi-
dade e exigências de cada problema; isto não significa dizer que uma decisão em 
uma grande corporação seja mais importante do que em uma pequena.
3.1 Os problemas e o processo decisório
Daft (2002) nos ensina que “tomada de decisão é formalmente definida 
como o processo de identificação e solução de problemas”. É composto, basica-
mente, por duas dimensões distintas: a identificação do problema, e a solução 
do problema, que será motivo de nossos estudos, a partir daqui.
Para que possamos navegar com segurança neste que pode ser um grande 
diferencial de competência entre os administradores, é necessário que façamos 
uma reflexão, acerca do significado da palavra decisão. O que é decisão? 
Formule suas idéias,anote-as.
Processo decisório
Vamos lá! Em qualquer situação, faz-se necessário tomar uma decisão. 
A manutenção do fluxo pode significar ações que produzam mudanças, que 
por sua vez podem ser grandes e gerarem alto impacto, mudanças grandes e 
pequeno impacto, imediatas, de curto prazo, longo prazo e várias outras combi-
nações. Como dissemos, podem ser tomadas pelo proprietário de um pequeno 
negócio ou por um mega-investidor.
3.2 Decisões programadas e não-programadas
Como visto, as decisões organizacionais variam em razão da sua comple-
xidade, podendo ser classificadas como: decisões programadas e não progra-
madas. Vamos ver como são elas?
Decisão programada: são decisões que se manifestam de maneira 
rotineira e repetitiva, tendo o tomador de decisões padrões e procedi-
mentos que o orientam. Normalmente, este tipo de decisão se dá com um 
grande número de informações e se estabelece dentro de um ambiente 
de certeza. Para Daft (2002), “as decisões programadas incluem regras 
de decisão, como o momento de se substituir uma máquina copiadora 
de um escritório”.
Decisão não-programada: este tipo de decisão está relacionado a situa-
ções específicas, próprias, criadas a partir de problemas não rotineiros, 
que exigem um posicionamento. Elas são recentes e mal definidas; 
portanto, não dispõem de padrões ou procedimentos definidos para 
uma tomada de decisão. Este tipo de decisão, normalmente, ocorre em 
situação de alto risco e incerteza, em função de sua imprecisão.
Para Daft (2002), “as decisões não programadas têm sido chamadas de 
decisões perversas”, porque a mera definição do problema pode tornar-se uma 
atividade maior. Os problemas perversos estão associados a conflitos gerenciais 
em torno de objetivos e alternativas, mudanças rápidas das circunstâncias e 
relações não claras entre os elementos da decisão.
Certo (2003) define que “as decisões programadas e não-programadas 
devem ser consideradas situadas em extremos opostos do continuum de progra-
mação de decisão”, conforme ilustrado na figura abaixo, bem como propõe um 
quadro de contra-ponto, entre as formas tradicionais e modernas de tomada de 
decisão, demonstrando aspectos referenciais deste antagonismo.
Continuum das decisõesC
3.3 Tomada de decisão organizacional e individual
Grande parte dos processos de tomada de decisão está relacionada à estru-
tura interna da organização e seus vários mecanismos de coordenação (ajusta-
mento mútuo, supervisão direta, padronização do trabalho, padronização dos 
resultados e padronização das habilidades das pessoas), bem como à menor ou 
maior instabilidade do ambiente externo.
3.4 Modelo racional de tomada de decisão
Esse modelo é fundamentado nos conceitos da administração do homem 
econômico racional, em que se entende que os problemas podem ser enun-
ciados de maneira clara, a fim de orientar sua resolução, segundo uma 
maneira estruturada, composta por uma seqüência de atividades que devem 
ser cumpridas.
Nesse modelo, busca-se o esgotamento das variáveis, por meio do 
emprego de modelos matemáticos e estatísticos que buscam reduzir a 
complexidade dos problemas, a partir de um maior número de informações 
sobre a situação a ser analisada. Porém, o ambiente ideal no mundo real, 
que permitiria um status de perfeição a este modelo, dificilmente se torna 
concreto, isso se deve à dificuldade em se esgotar as variáveis causais de 
uma situação-problema. Definitivamente, não conseguimos explicação de 
tudo, em 100%.
No outro extremo das ciências sociais, encontramos o homem administrador, 
que, por meio da criação de estratégias e modelos, constrói um processo de 
tomada de decisão, que leva em conta as limitações cognitivas e as dificuldades 
computacionais, para a determinação de soluções ideais, validando, portanto, 
soluções satisfatórias ou adequadas.
O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002), em oito etapas:
monitoramento do ambiente da decisão: nesta etapa, o tomador de deci-
sões monitora as variáveis internas e externas que exercem influência 
sobre determinadas situações, dentro do seu escopo de decisão. Isso 
permite que sejam acompanhados possíveis desvios no comportamento 
planejado ou aceitável. Esse monitoramento ocorre pelo do emprego de 
indicadores, informações comparativas e outros mecanismos;
definição do problema da decisão: este processo está relacionado à 
especificação do problema;
especificação dos objetivos da decisão: nesta etapa, se estabelecem os 
resultados de desempenho a serem alcançados, em razão da decisão;
diagnosticar o problema: é o momento do aprofundamento, na busca de 
se caracterizarem as variáveis causais envolvidas com o problema;
Alain Santos
Realce
Alain Santos
Realce
desenvolver soluções alternativas: nesta etapa, são levantadas todas as 
opções possíveis e disponíveis para alcançar os objetivos desejados;
avaliar as alternativas: nesta etapa, são empregados modelos mate-
máticos e técnicas estatísticas, a fim de se estimar a probabilidade da 
ocorrência do evento proposto;
escolher a melhor alternativa: nesta etapa, são utilizados os conhe-
cimentos adquiridos nas outras etapas, para orientar a escolha da 
melhor alternativa;
implementar a alternativa escolhida: nesta etapa, são empregadas 
técnicas gerenciais, para a sensibilização dos envolvidos na implemen-
tação; são estabelecidos os indicadores para o monitoramento e acom-
panhamento do processo.
As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, 
alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. A 
decisão envolve um processo. Esse é o chamado processo tomada de decisão.
Tabela 1: Vantagens e Desvantagens
VANTAGENS DESVANTAGENS
Grande compromisso do grupo com a decisão. Maior consumo de tempo.
Melhor entendimento por parte do grupo do 
problema.
Inapropriada influência da dinâmica 
de grupo (dominação, inflexibilidade, 
pensamento grupal).
Redução da probabilidade de uso de 
evasivas.
Tendência a ter compromisso com as 
soluções de qualidade inferior.
Consideração mais compreensiva do 
problema e assuntos relacionados.
É isso aí. O importante é percebermos que a análise do ambiente, cada 
vez mais dinâmico e mutante, é fundamental para que nossas decisões 
possam ser as mais acertadas possíveis. A decisão a ser tomada agora é: 
vamos às atividades?
Síntese da aula
Nesta aula, estudamos os aspectos importantes para a análise do gestor 
em seu processo decisório. Analisamos e referenciamos algumas importantes 
teorias, revisitamos alguns assuntos importantes e posicionamos a organização 
em um ambiente de incerteza, que é exatamente igual ao em que atuamos hoje, 
em qualquer organização. Por fim, identificamos as variáveis que compõem o 
modelo racional de tomada de decisão, muito útil para a sua implemetação nas 
empresas. É isso aí!
Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:
conhecer os conceitos relacionados às organizações de aprendizagem 
(learning organizations);
conhecer as cinco disciplinas da organizações que aprendem.
Pré-requisitos
Para a compreensão desta aula, é imprescindível que você relembre aspectos 
relacionados à Teoria de Sistemas, estudada em nosso primeiro período. Vimos 
que os sistemas estão sempre em processo de retroalimentação (feedback) e o 
aprendizado para as organizações são os momentos em que elas aprendem e, 
sobretudo, implementam as proposições que nascem no seio de suas equipes. 
Como você já aprendeu, vamos adiante!
Introdução
Aprendemos a todo o momento. E o ideal seria que aplicássemos o que 
aprendemos em prol de um objetivo maior, não é verdade? Quanto mais a 
organização aprende, mais pode criar diferencias que a posicionem de maneira 
estratégica e positiva no mercado. É por aí que vamos passear agora.
4.1 Origem da organização de aprendizado
A organização de aprendizagem foi criada por Chris Argyris (1975), 
professor de Harvard. O conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada 
de double-looping learning, que é quandoos erros são corrigidos pela alte-
ração das normas empresariais que o causaram. Mas foi em 1990 que Peter 
Senge popularizou o conceito através do seu best-seller: A Quinta Disciplina (do 
original, em inglês: The Fifth Discipline: The Art and the Pratice of a Learning 
Organization), 15 anos após o início de seus estudos.
Organizações de aprendizado
Senge, o criador de A Quinta Disciplina, apostou na estruturação de uma teoria 
que privilegiasse o pensamento sistêmico (que você já conhece bem) e os modelos 
mentais; e que, com o passar do tempo, este modismo - ao contrário de outros, 
que nascem, crescem, declinam e morrem - se tornasse duradouro e continuasse a 
ter valorização em sua implementação e desenvolvimento. E, para alcançar este 
objetivo, parece-nos, em suma, que sua idéia básica foi criar uma nova filosofia 
administrativa, e não mais um modismo ou modelo de vida curta.
A teoria desenvolvida por Senge baseia-se em uma quebra de paradigma 
saindo da concepção de mundo fragmentado, na qual não existe conexão entre 
os fatos, e pensando nas organizações, em áreas que não se comunicam, que 
não possuem conexão. As organizações de aprendizagem, por sua vez, são 
organizações em que as pessoas buscam expandir sua capacidade, trabalhando 
sempre em busca de melhores resultados. Assim, são estimulados novos pensa-
mentos, além da perspectiva de aprendizado coletivo.
Desaparece a figura de um único e onisciente líder - dentre tantos que apareceram 
na trilha histórica da administração empresarial e que perpetuaram seus nomes; em seu 
lugar, surgem a formação de equipes coesas que aprendem em conjunto e tornam-se 
bem-sucedidas em seus objetivos e metas. Mas nunca param de aprender, realimen-
tando o processo e seus próprios desempenhos, em ciclos infinitos de melhoria.
4.2 Conceito
Segundo Senge (1990), as Organizações que Aprendem são organizações em 
que as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar o futuro.
Senge (1990) assevera que as organizações que aprendem são organiza-
ções nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar 
os resultados que realmente desejam, nos quais se estimulam padrões de pensa-
mento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e as pessoas 
aprendem continuamente a aprender juntas.
As organizações que aprendem concentram suas forças em métodos de apren-
dizagem e não, apenas, em métodos de ensino. É preciso que o enfoque se desloque 
dos métodos de ensino e passe a se concentrar nos métodos de aprendizagem.
Pode-se, assim, destacar uma premissa que afeta a transformação de uma 
empresa numa organização de aprendizagem: nem sempre o ensino resulta em 
aprendizagem. A aprendizagem ocorre de modo mais eficaz, se a pessoa está 
preparada para aprender, o que resulta de uma combinação de crescimento e 
experiência, e quando aquele que aprende está motivado a aprender.
As organizações, de um modo geral, não aprendem apenas quando se 
dispõem a tal. Aprendem, se a informação e o conhecimento lhes despertam o 
interesse e desde que atendam a suas expectativas. Aprendem com as experiên-
cias cotidianas, quando descobrem novas maneiras de fazer coisas que já prati-
cavam. Quando realizam treinamento, seminários, palestras, aprendem com as 
mudanças, com as crises, através da aprendizagem de seus membros. É uma 
questão de predisposição ao aprendizado.
4.3 As cinco disciplinas
Senge (1990) nos revela que disciplina é um conjunto de práticas de apren-
dizagem, por meio das quais as pessoas se transformam, adquirindo novas 
competências. E as organizações devem desenvolver cinco disciplinas funda-
mentais, de forma a embasar e incentivar o processo de aprendizagem 
Domínio pessoal: auto-conhecimento e conseqüente consciência do que 
as pessoas querem efetivamente, objetivando seus esforços. Essa disciplina se 
refere à capacidade das pessoas em alcançar alto nível de domínio pessoal, 
comprometendo-se com seu próprio aprendizado ao longo da vida. As orga-
nizações são conglomerados heterogêneos de pessoas e, mais ainda, que em 
cada região, lugar ou país, as características educacionais e culturais intrín-
secas a estas são, às vêzes, substancialmente diferentes, o que impede, de 
saída, que se intente uma padronização da disciplina ora abordada. O apren-
dizado do domínio pessoal deve ser cultuado e aperfeiçoado durante toda 
nossa existência.
Modelos mentais: é o mapa de identidade, as idéias mais enraizadas e gene-
ralizadas que influenciam a forma de uma pessoa ver e se relacionar com o 
mundo. Representam, sem dúvida, uma insofismável realidade. Todos nós temos 
modelos mentais que vamos formando durante nossa vida, e, com certeza, 
eles vão se enraizando em nossa mente, cada vez mais firmemente. É justa-
mente em decorrência deste fenômeno - e que Peter Senge, inclusive o destaca 
- que nos parece bastante difícil, quando já adultos, promovermos drásticas
alterações em nossos modelos mentais. Essa reeducação mental, para que se
tornasse efetiva, teria que se iniciar igualmente em idade pré-adolescente e, a
partir daí, seguir em sistema de aprendizado constante, no sentido de ajustar
esses modelos à realidade altamente mutante no decurso de uma vida. Em uma
organização, gerentes podem discutir seus modelos mentais arraigados e, em
conjunto, tentar mudá-los para o bem do grupo, da empresa.
Visões compartilhadas: quando o objetivo é claro, conhecido e partilhado 
por todos, as pessoas têm a oportunidade de se dedicar e aprender, cons-
truindo visões partilhadas. Esta disciplina deve ser levada à prática por 
ser uma saudável iniciativa organizacional. Diz respeito a traduzir a visão 
individual em uma visão compartilhada, um conjunto de princípios e práticas 
orientadoras, direcionadas a um mesmo objetivo futuro, benéfico para o 
grupo. Segundo Senge (1990), o princípio relevante que voga nesta disci-
plina é que, no grupo organizacional, estimula-se um compromisso genuíno 
e um verdadeiro envolvimento, não apenas a aceitação tácita de uma orien-
tação que vem de cima.
Aprendizagem em grupo: os membros do grupo elaboram uma lógica 
comum, de forma que o resultado das habilidades grupais é maior e mais 
significativo que a somatória das habilidades individuais de cada pessoa. 
É uma complementação da disciplina anterior. Este princípio defende, em 
suma, o diálogo entre os componentes das equipes que compõem a orga-
nização, privilegiando o pensamento conjunto, em sobreposição ao foco 
nas idéias individualizadas, preconcebidas. Como afirma Senge (1990), “a 
aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são 
a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Esse 
é um ponto crucial: se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a 
organização não a terá”.
Pensamento sistêmico: integra as outras disciplinas anteriormente descritas, 
sendo, portanto, a quinta disciplina. Segundo Senge (1990), o pensamento sistê-
mico impede que as outras disciplinas sejam truques separados ou mesmo mais 
um modismo da administração para promover mudanças organizacionais.
Como sabemos e estudamos em diversas disciplinas, as empresas são 
sistemas compostos por diversas partes que se conectam umas às outras, por fios 
invisíveis, como afirma Senge (1990). Essa conexão entre as partes impõe que 
cada um e todos os empregados tenham a capacidade de ver o todo empresa-
rial não o diferenciando por setores, departamentos, divisões, etc.
4.4 Destaques da quinta disciplina
A quinta disciplina, e de forma mais abrangente, os estudos de Peter Senge 
sobre a aprendizagem organizacional produziram algumas idéias e conceitos 
importantes. Vejamos quais são eles.
Processo de mudança: como as mudanças são cada vez mais freqüentes, 
uma das competências mais duradouras tornou-se aprender a aprender.
Organização/divisão do trabalho no Ocidente: a construção da Organização 
que aprende, dada à predominância do paradigma Taylorista/Fordista de orga-
nização do trabalho no Ocidente, requerum autêntico esforço de mudança 
cultural, leva tempo e implica lidar com todas as cinco disciplinas apresentadas.
Naturezas individual e coletiva da aprendizagem: as três primeiras disciplinas 
- Domínio Pessoal, Modelos Mentais e Visão Compartilhada - dizem respeito à
aprendizagem em nível individual, enquanto as duas outras - Aprendizagem em
Equipe e Pensamento Sistêmico - referem-se à aprendizagem em nível coletivo.
A contribuição específica da quinta disciplina: a disciplina Pensamento 
Sistêmico faz a integração das outras disciplinas e (re)lembra às Organizações 
que elas estão inseridas num contexto social dinâmico, que transcende 
as fronteiras organizacionais, mas também enfatiza que essas mesmas 
Organizações são sujeitos ativos na definição do seu próprio destino.
Níveis de domínio das disciplinas: o domínio de cada disciplina tem três níveis:
adoção de novas práticas;
compreensão dos princípios que regem aquelas práticas;
essências, isto é, o estado de ser que os indivíduos ou grupos experi-
mentam enquanto avançam no domínio das disciplinas.
Etapas do processo de domínio das disciplinas: esse domínio das disciplinas 
não ocorre de uma única vez, mas percorre três etapas:
cognitiva: primeiro contato com o novo e se reflete, também, num novo 
vocabulário, na tentativa de mudar o comportamento;
novas regras: à medida que os velhos pressupostos se afrouxam devido 
às novas idéias experimentadas, as pessoas começam a testar regras de 
ações novas baseadas nos novos pressupostos;
valores e pressupostos operantes: as pessoas conseguem reunir as regras 
que refletem novos valores de ação e pressupostos operantes, inclusive 
em situações de estresse e de ambigüidade. Nessa etapa, ocorre a 
apreensão do novo pelas pessoas, tornando-o parte de si.
4.5 Como aperfeiçoar os processos de aprendizagem
O ato de explicitar os processos de aprendizado gera inúmeros benefí-
cios. A partir a partir daí, a organização pode aumentar a sua capacidade de 
aprendizado.
Segundo Garvin e outros (1998), a reflexão revela oportunidades para 
aperfeiçoar o ciclo aprender a agir de uma ou mais maneiras:
tornando o ambiente externo mais saudável para o aprendizado;
melhorando a infra-estrutura de aprendizado;
aperfeiçoando o conhecimento e as habilidades de aprendizado das 
pessoas.
Um ambiente de aprendizado saudável: ambientes de aprendizado saudá-
veis possuem algumas características comuns: menos níveis hierárquicos, 
clima de trabalho adequado, sobretudo a perspectiva do trabalho em equipe 
e comunicação eficaz. Nesses ambientes, as pessoas são estimuladas a 
observar os acontecimentos do ambiente externo e os erros cometidos pela 
própria empresa, aprendendo permanetemente com eles.
Garvin (1998) nos ensina que as organizações que aprendem estimulam os 
pontos de vista diferentes, pois eles poderão trazer consigo novas idéias, 
mais eficazes.
A infra-estrutura de aprendizado: a infraestrutura também configura-se em um 
importante ponto de atenção, pois pode-se criar valor com sua adequação. 
Segundo Garvin (1998), os elementos dessa infra-estrutura podem assumir 
as seguintes formas:
bibliotecas do conhecimento, com bancos de dados eletrônicos que 
armazenem o conhecimento sobre as coisas;
mecanismos de sondagem para monitorar tecnologias, concorrentes 
e clientes;
programas integrados de ensino, treinamento e aconselhamento que arma-
zenem os conhecimentos explícitos e tácitos de como fazer as coisas;
instalações para ensino, treinamento e aconselhamento;
instalações e sistemas para testar novas idéias (protótipos, simulações, 
conceitos de teste de mercado, etc.);
sistemas de comunicação, como e-mail, voice mail, videoconferência e 
outros tipos de comunicação sem fio;
sistemas que facilitem o trabalho em equipe, como salas de groupware;
sistemas que facilitem o compartilhamento do conhecimento tácito, 
como transferências de pessoal, centros de excelência e equipes 
multifuncionais.
4.6 O conhecimento e a capacidade de aprendizado das pessoas
Nem todas as pessoas têm a mesma capacidade de aprendizado, mas 
indiscutivelmente todas as têm. Segundo Garvin (1998), no centro da capa-
cidade de aprendizado de uma organização estão seus funcionários. Para 
aprender eficazmente, eles precisam, antes de qualquer coisa, estar profun-
damente engajados e comprometidos no processo de definição de metas da 
organização.
Ainda segundo Garvin (1998), o que coíbe o aprendizado organizacional é 
a capacidade de aprender, principalmente das pessoas e das equipes. Portanto, 
um bom ponto de partida é aperfeiçoar a capacidade de aprendizado indivi-
dual e em equipe.
Espero que o apendizado tenha valido muito a pena. Até o próximo assunto.
Síntese da aula
Vimos nessa aula, a importância do conhecimento para as organizações. 
O conceito de organização de aprendizagem vem alinhado com o aumento da 
competitividade e de melhor gestão do conhecimento gerado dentro e fora da 
organização. Com conhecimento das cinco disciplinas, ampliamos a análise 
dessa nova organização, na qual conhecer tem a importância que merece.
Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:
conhecer o modelo japonês de administração e a gestão da qualidade;
entender a metodologia PDCA e conhecer as ferramentas administra-
tivas que a compõe.
Pré-requisitos
Para um bom entendimento desta aula, é preciso que você retome alguns 
conceitos aprendidos na disciplina Teoria Geral da Administração em nosso 
primeiro período. Vamos revisitar Taylor, Ford e Fayol, amplando os seus conhe-
cimentos e verificando a implementação dos princípios, defendidos por eles com 
maior racionalidade. Vamos em busca da qualidade?
Introdução
Será que existem diferenças entre o modelo de gestão japonês e os outros 
que conhecemos? Será que o modelo japonês influenciou a industrialização e os 
processos produtivos de nossas empresas, quer sejam fabricantes de produtos e/
ou prestadoras de serviços? Esse é o nosso assunto agora. Prepare-se para uma 
viagem no tempo e no espaço. Vamos para o outro lado do mundo, e percebe-
remos que ele está muito perto de nós. Vamos lá!
Para começarmos, vejamos um quadro comparativo entre as idéias ociden-
tais e orientais:
Tabela 1: Modelos de gestão
IDÉIAS OCIDENTAIS IDÉIAS ORIENTAIS
Linha de montagem móvel, com trabalha-
dores especializados.
Grupos de trabalho autogeridos.
Verticalização, controle de todas as fontes 
de suprimentos, administração de esto-
ques, mentalidade just in case (por via 
das dúvidas).
Parceria com fornecedores dedicados, 
produção enxuta, mentalidade just in time 
(somente quando necessário).
O Modelo Japonês de Administração e a 
Gestão da Qualidade
IDÉIAS OCIDENTAIS IDÉIAS ORIENTAIS
Tamanho é documento Guerra ao desperdício
Máquinas os equipamentos dedicados Produção Flexível
Estruturas organizacionais e divisionali-
zadas e hierárquicas
Administração enxuta, empresa enxuta
Controle da qualidade
Círculos da qualidade, aprimoramento 
contínuo
Alto luxo e alto preço Alta qualidade e baixo preço
Ford, General Motors, General Eletric Toyota, Mitsubish, Nissan
Fonte: Maximiano (2004, p. 207)
5.1 Sistema Toyota de produção
Desde o início do século XX até a década de 1970, as organizações base-
avam seus modelos de gestão em conceitos e técnicas amplamente utilizadas por 
organizações americanas e européias. A partir de então, o modelo japonês de 
administração torna-se conhecido além das fronteiras nipônicas. Chegara a vez 
de um novo modelo, uma nova forma de gestão.
Segundo Maxiamiano (2004), na transição para o século XXI, o modelo 
japonês, uma versão sensivelmente melhorada das técnicas e proposições 
ocidentais sobre a administração, tornou-se um modelo universal, e um dos prin-
cipais pilares que sustentam a competitividade na economia global. Vejamos o 
começo dessa história.
Em 1950, Willian Edwards Demming, estatístico especialista em quali-
dade, foi ao Japão proferir palestras para líderes industriais, tendo em vista 
a preocupação com