Gestão Estratégica de RH

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Olá! 
O atual cenário de mercado e o contexto globalizado de intensa 
competição e contínua inovação tornam imprescindíveis estratégias bem 
planejadas para as organizações garantirem esse desempenho 
organizacional. Nesse sentido, a gestão de recursos humanos é um elemento 
necessário para atingir metas e objetivos, pois os resultados organizacionais 
podem ser alcançados por meio do desempenho das pessoas. 
Mas como você mede o desempenho dos funcionários em uma 
organização? Como mapear se as atividades e rotinas das equipes e grupos 
de trabalho estão no caminho certo? Tais questões são discutidas e visa 
fornecer uma visão estratégica sobre RH e políticas de recompensa e 
avaliação de desempenho. 
Nesta aula você será apresentado aos tipos de avaliação de 
desempenho pessoal, aprenderá sobre os conceitos de desempenho humano 
no Taylorismo/Fordismo (décadas de 1950/1960) e Toyotismo (décadas de 
1970/1980); mudanças no conteúdo da obra na década de 1990 de acordo 
com o desenvolvimento do conceito de apresentação; Processo de avaliação 
de pessoal, avaliação 360 graus e feedback, bem como as formas mais 
importantes de organizar programas de recompensa e motivação, bem como 
os efeitos da atividade sindical na gestão de recursos humanos hoje. 
Bons estudos! 
 
AULA 6 – AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO 
 
 
6. DESEMPENHO HUMANO NO TAYLORISMO/ FORDISMO E NO TOYOTISMO 
 
O modelo taylorista, criado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor 
(1856-1925), procurava aumentar a eficiência e produtividade dos trabalhadores 
industriais através de uma abordagem científica. O foco estava em completar tarefas. 
Taylor observou trabalhadores desenvolvendo funções específicas em um 
sistema de produção industrial por meio de uma linha de produção organizada. As 
atividades eram hierarquizadas e sistematizadas, e nesse modelo eram considerados 
bons profissionais os funcionários que conseguissem realizar suas tarefas no menor 
tempo possível. Após essa avaliação do desempenho dos funcionários, Taylor 
desenvolveu um sistema de incentivos salariais e bônus de produção. 
Depois de analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizadas a 
forma e o tempo de realizá-las, o funcionário é treinado de acordo com o método pré-
acordado. O funcionário deve cooperar com a empresa e trabalhar dentro dos prazos 
prescritos. Para obter a cooperação dos trabalhadores, Taylor e seus sucessores 
desenvolveram incentivos salariais e esquemas de bônus de produção 
(CHIAVENATO, 2014). 
Preocupados com o aumento da eficiência, Taylor e seus seguidores 
perceberam por meio de suas observações que as condições de trabalho estão 
diretamente relacionadas à produtividade, ou seja, aumentando a eficiência. Segundo 
Chiavenato (2014), o mais importante deveria ser as condições de trabalho: 
 adequação das ferramentas de trabalho para minimizar os esforços do 
usuário e perda de tempo na execução da tarefa; 
 arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalização do fluxo 
produtivo; 
 melhoria do ambiente físico de trabalho para que ruído, ventilação, 
iluminação e conforto aumentem a eficiência dos funcionários; 
 Projeto de instrumentos e equipamentos especiais como 
transportadores, seguidores, contadores e ferramentas para reduzir a 
fadiga e movimentos desnecessários. 
Uma organização racional do trabalho vai além da análise das condições de 
trabalho para que o empregado seja o mais eficiente possível. Por meio do controle 
funcional, Taylor estabeleceu um sistema em que cada trabalhador recebia ordens de 
 
 
diversos chefes, o que gerou muitas críticas a esse controle. 
Depois do taylorismo, o predecessor mais famoso da administração científica 
foi Henry Ford, que promoveu a grande inovação do século XX, o processo de 
produção em massa. A Ford sistematiza o trabalho mecânico usando a linha de 
montagem: o processo de produção é caracterizado por um trabalho rítmico, 
econômico e coordenado. A Ford também introduziu políticas sociais para pagar altos 
salários. 
A Ford incentivou a competição e a gestão por meio da iniciativa dos 
funcionários e da gestão participativa: 
Queremos completa responsabilidade individual [...] onde a responsabilidade 
se acha fragmentada e dispersa por uma série de serviços, rodeado por sua 
vez de um grupo de subtitulares, é realmente difícil encontrar alguém que seja 
realmente responsável [...] o jogo do empurra, que certamente nasceu nas 
empresas de responsabilidade fragmentada [...] O espírito de competição 
leva para a frente o homem dotado de qualidades [... ] não dispomos de 
postos ou cargos, e os homens de valor criam por si mesmos as suas 
posições [...] A pessoa em questão vê-se de repente num trabalho diverso 
com a particularidade de um aumento de salário (FORD, 1967) 
 
A Ford também introduziu os princípios de racionalização, economia e 
produtividade, que visavam acelerar a produção por meio de um trabalho coordenado 
e rítmico. Assim, fica claro que a gestão científica se limitou a focar suas estratégias 
nos fatores relacionados à atividade e ao cargo do empregado, o que reduziu a 
importância do elemento humano afetando as atividades da organização. Essa teoria 
foi chamada de "teoria da máquina", dominada pela lógica e uma visão mecanicista. 
Nesse sentido, afirma Chiavenato (2014), a fórmula de Taylor prevê uma obra 
abandonada que convive com uma estrutura administrativa monocromática e 
alienante onde a obediência às ordens é a virtude primordial. 
No final da década de 1960, o modelo taylorista/fordista foi derrotado pela 
Toyota, que desenvolveu um modelo de trabalho mais flexível que se espalhou pelo 
mundo. Mudanças ocorreram em máquinas, produção, classificação de resíduos e 
pequena produção, com alta qualidade. 
O toyotismo exige novas práticas de gestão e emprego como kanban, just-in-
time, engajamento estimulado e qualidade total. A interpretação dominante do 
princípio de manufatura enxuta, ou "equipe gorda", era a interpretação dominante do 
modelo organizacional japonês de Ohn. Os resíduos da fábrica foram claramente 
identificados e classificados: 
 produção antes do tempo necessário; 
 
 
 produção maior do que o necessário; 
 operações desnecessárias que ocorriam no processo de manufatura. 
Portanto, fica claro que o Sistema Toyota de Produção afeta diretamente a 
cultura dos colaboradores e o ambiente da organização por meio de métodos, 
conhecimentos e valores. Enquanto na maioria das empresas o principal 
impulsionador do crescimento é o reconhecimento do sucesso individual – 
manifestado no pagamento de bônus vinculados ao atingimento de metas, programa 
de opções de ações e drástica ascensão na carreira – na Toyota é isso que move os 
colaboradores têm a certeza de que é possível fazer mais e melhor todos os dias. Nós 
o chamamos de Kaisen. Todos os colaboradores devem estar sempre insatisfeitos, 
buscando obsessivamente a qualidade, lógica que se estende de funcionário a 
presidente e privilegia o trabalho em equipe (CORREA, 2007). 
 
6.1 Avaliação de desempenho humano, avaliação 360º e feedback 
Uma das ferramentas que as organizações usam para medir o desempenho 
dos funcionários é a avaliação de desempenho. Avaliar o desempenho dos 
especialistas e o desempenho de suas tarefas em relação aos objetivos 
organizacionais é uma prática fundamental para todas as empresas. 
Segundo Oliveira (2017), a eficácia dos critérios de avaliação depende das 
seguintes características: 
 Confiabilidade: obtenção de um resultado semelhante para cada 
avaliado. A confiança está́ direcionada aos avaliadores. 
 Relevância: medidas e resultados os mais coerentes possíveis. 
 Sensibilidade: apresentação do critério com muita clareza, assim como 
os desempenhos positivose negativos. 
 Praticidade: coleta de informações realizada da maneira mais clara 
possível 
Uma organização só pode ter sucesso através do trabalho das pessoas. 
Portanto, a avaliação de desempenho deve ser transformada em oportunidade de 
crescimento pessoal e profissional, estreitar e fortalecer vínculos, e fazer com que a 
empresa reconheça e motive o recurso imensurável que são as pessoas. 
 
 
 
 
6.2 Avaliação 360º 
Uma das ferramentas de avaliação de desempenho é a chamada avaliação 
360º. Inclui diversas opiniões e comentários de superiores, fornecedores, 
subordinados, clientes internos e externos, colegas e por meio da auto avaliação dos 
funcionários. Envolver várias pessoas no processo é visto como uma vantagem, pois 
permite que todos os membros da empresa avaliem e sejam avaliados sob diferentes 
óticas. 
Segundo Chiavenato (2005, p. 254), “a avaliação 360º representa o 
comprometimento de todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente na 
organização”. Araújo (2006, p. 160) afirma que “o método 360º contempla a seguinte 
condição: os responsáveis pela avaliação são representados por todos os 
interessados no processo de AD, sejam atores internos ou externos (stakeholders)”. 
Algumas diretrizes devem ser seguidas para a realização da avaliação 360º: 
 verificar anteriormente se existe vontade do colaborador de participar ou 
se ele prefere se abster em comentar sobre o desempenho de algum 
colega; 
 deixar claro aos funcionários quem terá acesso às informações e quais 
são suas finalidades; 
 com relação ao feedback, proporcionar treinamento aos colaboradores; 
 informar sobre como ocorrerá o filtro das informações, a 
confidencialidade, quem coleta os dados e quem avalia os dados 
coletados. 
Com base em suas características, pode-se argumentar que o objetivo do 
sistema 360º é (REIS, 2000): 
 melhorar a comunicação entre as pessoas, sejam inter ou intra equipes; 
 estimular o líder a interagir com o pessoal de sua equipe; 
 contribuir com informações relevantes para o sistema de RH; 
 propiciar um feedback objetivo e franco; 
 estimular o empregado a buscar informações sobre seu desempenho; 
 criar condições para melhoria do desempenho; 
 provocar mudanças na cultura organizacional. 
 
 
 
 
6.3 Feedback 
Uma das características mais importantes desse processo de avaliação é o 
feedback. O feedback é uma comunicação objetiva sobre o desempenho de um 
funcionário. O feedback pode ser positivo ou negativo, ou seja, o colaborador recebe 
feedback sobre seu trabalho e comportamento para que possa refletir sobre suas 
ações 
Nos últimos anos, as empresas têm utilizado muito essa ferramenta, com o 
objetivo de promover o desenvolvimento pessoal. Isso é necessário porque o 
processo de avaliação não tem sentido se o colaborador não receber feedback sobre 
os pontos avaliados. Lacombe (2011) diz que um bom gestor deve ser capaz de fazer 
uma boa avaliação e dar feedback ao subordinado, planejando com o avaliador como 
melhorar seu desempenho. Gil (2001) conclui que o objetivo do feedback é corrigir os 
pontos fracos, esclarecer os pontos fortes e compará-los com os padrões esperados. 
Para alguns funcionários este não é considerado um momento tranquilo, por 
isso muitos preferem ignorar esta atividade. Robbins (2010; SOUZA; FONSECA; 
SPAZIANI, 2015, p. 8) confirma que estatisticamente metade da força de trabalho é 
composta por pessoas com desempenho abaixo da média, e os funcionários 
medianos se consideram de alto desempenho; no entanto, quando recebem um 
feedback positivo, consideram-no insuficiente. 
A prática do feedback aproxima os profissionais por meio do diálogo e fortalece 
a confiança e o clima cordial que deve existir nas organizações. Um estágio também 
permite desenvolver o desempenho do funcionário. O feedback também dever ser: 
 tempestivo, isto é, oportuno, de preferência imediatamente após o fato; 
 descritivo, em vez de avaliativo; 
 específico, não genérico; 
 sensível às necessidades do recipiente; 
 dirigido ao comportamento controlável; 
 proposto em vez de imposto; 
 testado para sua precisão com o que recebe. 
 
 
 
 
 
 
6.4 Importância da Avaliação do Desempenho 
Hoje, a gestão de RH é fundamental para alcançar resultados. Nesse sentido, 
é importante retomar algumas das questões colocadas no início deste capítulo: como 
medir o desempenho dos colaboradores de uma organização? Como avaliar se as 
atividades e rotinas das equipes e grupos de trabalho estão no caminho certo? 
Entre as possíveis respostas a essas perguntas, um dos princípios orientadores 
da gestão estratégica de recursos humanos é a avaliação de desempenho, que 
permite medir e monitorar o desempenho e fornecer feedback convincente. França 
(2010, p. 115) define avaliação de desempenho como “[...] a prática de emitir 
pareceres e avaliações com base nos objetivos de GRH da organização, verificando 
se eles foram alcançados por meio do uso eficaz dos recursos”. O desafio dos 
gestores de RH é estruturar as avaliações de desempenho de forma que os resultados 
dos colaboradores possam ser acompanhados com segurança, diagnosticando e 
analisando se seus esforços atendem aos padrões exigidos pelas empresas. 
A finalidade da avaliação de desempenho é: 
[...] obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado 
durante seu desempenho no trabalho, identificando oportunidades de 
melhoria, elaborando e desenvolvendo planos de ação em relação à estrutura 
geral, aos diferentes órgãos e ao colaborador (CARVALHO; NASCIMENTO; 
SERAFIM, 2012). 
As empresas que não avaliam o desempenho de seus funcionários não 
conseguem identificar o mau desempenho ou os comportamentos e atitudes corretos. 
Outro aspecto importante da avaliação é que essa ferramenta deve ser aplicada com 
confiança e evitar resultados que não reflitam o desempenho real dos grupos de 
trabalho. 
Os principais erros no processo de avaliação de desempenho são o efeito halo, 
efeito de recência, complacência ou rigor excessivo, incompreensão de critérios e erro 
de fadiga, conforme discutido a seguir: 
 Efeito halo: ocorre quando a avaliação de um colaborador é baseada em 
uma primeira impressão pessoal, positiva ou negativa, influenciando a 
análise de seu desempenho. 
 Efeito recenticidade: ocorre quando a avaliação leva em conta apenas 
situações ocorridas recentemente, deixando de considerar todo o 
período avaliativo. 
 
 
 Complacência ou rigor excessivo: ocorre quando as avaliações são 
realizadas de forma complacente, avaliando-se o colaborador acima da 
escala de seu real desempenho; ou com rigor excessivo, avaliando-se o 
colaborador muito abaixo de seu desempenho profissional. 
 Incompreensão sobre os critérios: ocorre quando o avaliador não 
compreende corretamente o significado dos critérios avaliativos, o que 
resulta em avaliações que não correspondem à realidade. 
 Erro de fadiga: eventualmente empresas podem definir prazos muito 
curtos para que sejam realizadas as avaliações de desempenho. Nesses 
casos, o número muito elevado de avaliações pode levar o avaliador a 
não dar a devida importância para o momento de avaliação, o que 
acarreta erros. 
Para que a avaliação de desempenho seja um elemento estratégico que possa 
ajudar as organizações a alcançarem seus resultados, é importante que as avaliações 
sejam realizadas de forma convincente, evitando assim os principais erros que têm 
surgido. Outro aspecto importante da avaliação é entender como funcionam todos os 
principais modelos de avaliação de desempenho - isso é apresentado nesta aula. 
 
6.5 Tipos de Avaliação 
Existem vários métodos de avaliação de desempenho que podem ser usados 
de diferentes maneiras para medir o desempenho dos funcionários. Não existe o 
melhor modelo de avaliação, apenas aquele que melhor se adapta à realidade e às 
necessidades da organização.Marras e Marras Neto (2012, p. 140) afirmam que “[...] 
dentre os diversos métodos existentes para avaliação do desempenho humano nas 
organizações, destacam-se: eventos críticos, comparativo, escolha forçada, 360° e 
escala-gráfica “Cada um desses tipos de avaliação possui características e aplicações 
diferentes conforme demonstrado a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
Modelo de Avaliação Descrição Metodologia de Aplicação 
Incidentes críticos Esse método permite 
analisar situações 
excepcionalmente 
positivas e negativas em 
que o colaborador esteve 
envolvido 
Esse método é 
organizado em três 
etapas. Na etapa inicial, 
de preparação, definem-
se a temporalidade das 
situações, o que é um 
evento crítico e quais 
incidentes são relevantes. 
Na etapa seguinte, de 
recolha de dados, os 
eventos críticos são 
recolhidos, por meio de 
diferentes metodologias, 
como grupo focal, 
entrevista ou observação. 
Por fim, ocorre a etapa em 
que se analisam as 
situações críticas e se dá 
o feedback ao 
colaborador. 
Comparativo Essa técnica de avaliação 
compara o desempenho 
dos colaboradores 
integrantes de uma 
mesma equipe 
A estrutura metodológica 
desse modelo de 
avaliação vale-se da 
comparação do 
desempenho de pares 
(dois a dois) de 
colaboradores, indicando 
qual deles apresenta o 
melhor desempenho em 
cada atividade ou tarefa 
realizada no setor ou 
departamento que ambos 
 
 
integram 
Escolha Forçada Modelo composto por uma 
série de frases 
organizadas, que indicam 
situações relacionadas ao 
desempenho do 
colaborador 
O método de escolha 
forçada permite que o 
avaliador escolha as 
frases que têm mais 
relação com o 
desempenho do 
colaborador avaliado. 
Dessa forma, evitam-se as 
eventuais generalizações 
que podem ocorrer no 
processo de avaliação de 
desempenho, já que essa 
avaliação tem foco restrito 
em especificidades de 
uma atividade ou função. 
Avaliação 360º Na avaliação 360º, há 
uma avaliação mutua 
entre todos os 
colaboradores que se 
relacionam de alguma 
forma, seja pelos 
processos de trabalho, 
seja pelas relações 
decorrentes da estrutura 
organizacional. Assim, a 
avaliação 360º apresenta-
se como menos subjetiva, 
tornando o processo de 
avaliação, portanto, mais 
objetivo e com uma maior 
quantidade de dados, 
oriundos de diferentes 
A configuração 
metodológica para a 
aplicação da avaliação 
360° permite que chefes e 
subordinados se avaliem, 
ao passo que os pares de 
setor também realizam 
avaliações simultâneas. 
Também participam desse 
processo de avaliação 
fornecedores e clientes 
internos e externos. 
 
 
fontes 
Escalas Gráficas Esse método permite a 
definição de diversos 
critérios de avaliação, 
para que seja auferido o 
desempenho de cada 
colaborador 
Há nesse método de 
avaliação a definição de 
uma série de critérios, 
como assiduidade, 
produtividade, qualidade 
no atendimento ao cliente, 
etc. Esses critérios são 
mensurados em uma 
escala de 1 a 5 (ou ótimo, 
bom, regular, ruim e 
péssimo), a fim de medir 
desempenhos. 
Com o auxílio do processo de avaliação, é possível verificar os resultados do 
trabalho dos funcionários e, com isso, obter informações sobre seu desempenho, que 
servem de base para a redefinição de métodos operacionais e estratégias de trabalho. 
Para Gil (2014, p. 149), a avaliação de desempenho ajuda “[...] a descobrir as razões 
do mau desempenho e permite formar perspectivas com a participação dos avaliados. 
A avaliação de desempenho é uma ferramenta muito importante para uma 
empresa e ajuda os gerentes de RH a alinhar suas políticas de RH com as estratégias 
organizacionais, reformar processos, orientar comportamentos e até moldar práticas 
de remuneração dos funcionários com base no desempenho avaliado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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