14. aula-adm-gestao de pessoas-apresentacao

Prévia do material em texto

Gestão de pessoas 
Profª. Débora de Gois Santos 
São Cristóvão, 2014 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE 
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL 
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE OBRAS 
Gestão de pessoas, um desafio: 
Pontos a serem aprimorados na empresa: 
Os chefes são honestos e éticos na condução dos 
negócios. 
Segurança e confiança na gestão 
É fácil se aproximar dos chefes e também 
conversar com eles. 
Clareza e abertura na comunicação 
interna 
As pessoas são bem tratadas, independentemente 
do sexo. 
Camaradagem no ambiente de trabalho 
Oferecem treinamento e oportunidades de 
desenvolvimento para o crescimento profissional. 
Oportunidades de carreira e treinamento 
As pessoas têm orgulho de contar que trabalham 
nessa empresa. 
Orgulho em relação ao trabalho e à 
empresa 
Quando alguém entra na empresa, esta faz com 
que se sinta bem vindo. 
Apoio ao colaborador 
Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir 
tarefas adequadamente. 
Segurança e confiança na gestão 
As promoções são dadas às pessoas que mais 
merecem. 
Remuneração 
As pessoas são encorajadas a equilibrar suas vidas 
profissional e pessoal. 
Responsabilidade social revelada na 
prática pela empresa 
Existe um sentimento de família, de equipe, nessa 
empresa. 
Camaradagem no ambiente de trabalho 
 As empresas que praticam excelência em gestão de 
pessoas: 
 Buscam o desenvolvimento e o desempenho de seus 
colaboradores; 
 Entendem que a competitividade começa com a qualidade 
de seus funcionários; 
 Enfatizam a criatividade, informalidade dentro da 
formalidade, valores e cultura, adaptação e mudanças; 
 Transformam dificuldades em oportunidades, por meio da 
cooperação de seus funcionários; e 
 Dão ênfase ao aprendizado contínuo, em que este depende 
do compartilhamento de informação. 
 
 
 Os mecanismos para a GP são: 
 Promover a competência – com procedimentos 
adequados de seleção, formação, avaliação, 
acompanhamento e informação. 
 Promover o crescimento profissional – ao identificar e 
preparar sucessores em todos os níveis. 
 Remunerar adequadamente – de acordo com cargo, 
competência, mercado e condições econômico-financeiras 
da empresa. 
 Assegurar excelentes condições de trabalho – através do 
ambiente físico e humano. 
 
 
Conhecendo melhor as pessoas 
 Entendendo as necessidades: 
 Necessidades primárias (fisiológicas) e secundarias (psicológicas e de 
autorealização). 
 O desafio da motivação 
 Os fatores que afetam a motivação dos operários, segundo Herzberg, 
são os motivacionais (satisfação da necessidade de autoestima e de 
realização pessoal) e os higiênicos (satisfação das condições básicas 
de trabalho, como salário, benefícios, segurança na continuidade do 
trabalho e proteção à integridade física). Logo, o salário não é 
suficiente para motivar. Nada substitui o sentimento de utilidade no 
que se faz. 
O agente da GP 
 o GP é tarefa de todos que ocupam cargo de comando na 
organização e cabe ao RH operacionalizar, facilitar e 
coordenar uma série de práticas para se ter um time altamente 
competente e motivado. 
Liderando com eficácia 
 O sentimento da liderança: 
 um líder deve saber motivar, comunicar-se, tomar 
decisões acertadas, ter disciplina, iniciativa, objetivos 
claros, autoconfiança, espírito de sacrifício, senso de 
justiça, dignidade e coragem. Além de compreender a 
natureza humana. 
 A força do exemplo 
 O autorespeito da empresa 
 Liderando em tempos de crise 
 O desafio de escolher e preparar líderes 
 Revendo o papel e a estrutura da liderança 
 Multiplicar-se delegando 
 Delegar faz muito bem à equipe 
Grau de inusitado da situação 
Alto 
10 
D1 
C5 
D2 
C4 
D3 
C3 
9 
8 
7 
Médio 
6 
D2 
C4 
D3 
C3 
D4 
C2 
5 
4 
Baixo 
3 
D3 
C3 
D4 
C2 
D5 
C1 
2 
1 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Baixa Média Alta 
Grau de maturidade 
Relação entre o grau de maturidade e de inusitado. 
D – delegação (D1 – delegação mínima; D5 – delegação máxima). 
C – controle (C5 – controle máximo; C1 – controle mínimo). 
Fonte: PASCHOAL (2006). 
Relação entre o grau de maturidade e de inusitado 
Buscando alto desempenho 
 Reuniões: problema ou solução? 
 Atacando o absenteísmo 
 Monitorando a rotatividade 
 
Gestão de pessoas nos dias atuais 
Sistemas de 
RH 
Atividades Objetivos 
Suprimento ou 
agregação 
- identificação das necessidades de 
pessoal; pesquisa de mercado de RH; 
recrutamento; seleção 
Incluir novas pessoas na 
empresa 
Aplicação 
- análise e descrição de cargos; 
planejamento e alocação interna de 
RH 
Desenhar as atividades que as 
pessoas vão desempenhar na 
empresa, além de orientar e 
acompanhar seu desempenho 
Compensação 
ou 
manutenção 
- salários. Benefícios, carreira, higiene 
e segurança no trabalho, relação com 
sindicatos 
Criar condições ambientais e 
psicológicas satisfatórias para a 
atuação das pessoas 
Desenvolvime
nto ou 
capacitação 
- treinamento e desenvolvimento de 
pessoal; desenvolvimento e mudança 
organizacional 
Capacitar e desenvolver as 
pessoas que atuam na 
organização 
Controle ou 
monitoração 
- avaliação de desempenho; banco de 
dados, sistemas de informações 
gerenciais, auditoria de RH 
Acompanhar e controlar as 
pessoas para verificar os 
resultados de seu trabalho 
Esse sistema de classificação é amplo e abrange os papeis de 
comunicador, selecionador, treinador, avaliador, analista, motivador, líder, 
administrador de conflitos, negociador e gestor de qualidade, e coach 
PROCESSO DA COMUNICAÇÃO 
Duarte (2012) 
Papel do Comunicador 
Papel do Comunicador 
 A mensagem pode ser sonora, visual ou escrita. 
 São exemplos: falta de clareza nas ideias; comunicações 
múltiplas (verbal, corpo, etc.); problemas de codificação; 
bloqueio emocional (vergonha); hábitos de locução (palavras 
incomuns, repetição de palavras); suposição acerca do 
receptor; audição seletiva; desinteresse; avaliação prematura; 
preocupação com a resposta; crenças e atitudes; reação ao 
emissor (sotaque, gesticulação); pré-conceitos e estereotipo; 
experiências anteriores; atribuição de intenções; e 
comportamento defensivo. 
 NÃO CONFORME CONFORME 
Souza (2013) 
RÓTULOS DE SEGURANÇA 
Servem para sinalizar riscos em postos específicos de trabalho. 
Souza (2013) 
SINALIZAÇÃO TEMPORÁRIA 
Souza (2013) 
SINAIS DE SEGURANÇA 
Souza (2013) 
Souza (2013) 
Souza (2013) 
Santos, Powell e Formoso (1998) 
Heineck et al. (2009) 
C
o
n
tr
o
le
 v
is
u
a
l 
In
d
ic
a
d
o
r 
v
is
u
a
l 
S
in
a
l 
v
is
u
a
l 
G
a
ra
n
ti
a
 v
is
u
a
l 
Dispositivos visuais 
Heineck et al. (2009) 
Santos (2003) 
Papel do Comunicador 
 Como tornar a comunicação mais eficaz: 
 Sintonizar com o receptor 
 Ouvir 
 Conforme Gil (2006), “escutar significa não se distrair enquanto o 
interlocutor fala, não avaliar ou interpretar o que está sendo dito e não 
se preocupar com a resposta a ser dada”. 
 Provocar realimentação 
Papel do Comunicador 
 Exprimir-se: 
 Deve-se ter cuidado com: 
 A voz. 
 Os gestos. 
 O silêncio. 
 A linguagem. 
 Apoiar – deve evitar comportamentos defensivos (avaliação, 
controle, estratégia, neutralidade, superioridade, certeza) e 
favorecer o comportamentoreceptivo (descrição, orientação do 
problema, espontaneidade, empatia, igualdade, abertura). 
 
Papel do Selecionador 
 As perguntas mais frequentes são: 
 Que conhecimentos a pessoa deve ter? 
 Que experiência é necessária? 
 Que aptidões são necessárias? 
 Que características pessoais são necessárias? 
 Que circunstâncias pessoais devem ser consideradas? 
 
Recrutar e selecionar pessoas 
Papel do Selecionador 
 Recrutamento: 
 Recrutamento dentro da empresa. 
 Cartazes. 
 Recomendação. 
 Pessoal dispensado. 
 Agências de emprego. 
 Associações profissionais. 
 Anúncios (quando não identificado chama-se vaga 
confidencial ou anúncio fechado). 
 Caça-talentos. 
 Internet. 
 
Papel do Selecionador 
 Seleção: 
 Análise dos currículos. 
 
 Deve identificar sinais de: competência profissional (motivos de 
mudanças de emprego e se houve melhora de posição); desejo de 
permanência no emprego e de seguir carreira; expediência prática; 
adequação ao grupo (conhecimentos e habilidades); vontade de 
trabalhar e de aceitar novos desafios; e orientação para os lucros e 
melhoria de desempenho. 
 
 Deve agrupar os currículos em três pilhas: prováveis, com 
possibilidades e sem possibilidades. 
Papel do Selecionador 
 Seleção: 
 Análise dos currículos. 
 Testes escritos. 
 Testes práticos. 
 Testes psicológicos. 
 Entrevista 
 
Papel do Selecionador 
 Seleção: 
 Entrevista (cuidados): 
 Realizar pré-seleção dos candidatos, com análise de currículos, 
recomendações, mini-entrevistas, elaboração do roteiro da entrevista, 
definição do local da entrevista, preparação do material; quebrar o gelo; 
 Formular perguntas que exijam respostas elaboradas; 
 Controlar a entrevista; tomar anotações; 
 Ter uma atitude de escuta; 
 Ter autocontrole, lembrando que na entrevista é o candidato quem fala; 
 Analisar o comportamento não verbal; 
 Cuidar na sinceridade dos aspectos positivos ou negativos do candidato; 
 Ao concluir a entrevista, perguntar ao candidato se lê quer perguntar algo; 
 Resumir a entrevista, para auxiliar na comparação entre os candidatos; e 
 Realizar auto-avaliação, para o aperfeiçoamento da habilidade de 
entrevistar. 
 
Papel do Selecionador 
 Seleção: 
 Análise dos currículos. 
 Testes escritos. 
 Testes práticos. 
 Testes psicológicos. 
 Entrevista: 
 Interesse em : aparência do candidato (observações); histórico 
profissional (experiência profissional, atitudes, motivação, 
maturidade, aptidões e temperamento do candidato); histórico 
educacional (preferência por questões que transcendam à 
escolaridade); histórico familiar e social (perguntas relevantes 
apenas ao cargo); conhecimentos e habilidades (são as perguntas 
mais importantes); atitudes e interesses (são críticas quanto à 
obtenção de dados). 
 
Papel do Selecionador 
 Dinâmica de grupo 
 Avaliação do candidato 
 Tomada de decisão 
 Deve observar as credenciais do candidato; evitar preconceitos; verificar 
que candidatos fortes ameaçam gerentes fracos; cuidar com os 
candidatos superqualificados, pois estes costumam sentir-se 
desmotivados; e verificar ainda que não deve dispensar candidatos 
finalistas até que o escolhido seja aceito 
Papel do Treinador 
 Em um sistema composto por diagnóstico, prescrição (elaboração de plano 
eficaz para suprir carências), execução e avaliação (para verificar se os 
resultados foram alcançados). 
 Desenvolver mais treinamentos, para garantir o aprendizado contínuo de 
toda a cadeia de valor (desde clientes até fornecedores). 
 Criação de universidades coorporativas. 
 O objetivo é destacar as pessoas como o principal patrimônio das 
organizações. 
 Necessita-se de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a 
assumir riscos. 
 A tendência é desenvolver pessoas e educar no trabalho, para modificar 
antigos hábitos, desenvolver novas atitudes e capacitar para o 
aprimoramento de seus conhecimentos para se tornarem melhores naquilo 
que fazem, o que aproxima o processo do sistema educativo. 
 Estabelecer a Gestão de Pessoas. 
 A aprendizagem significa mudança no comportamento das pessoas, por 
meio de novos conhecimentos, habilidades e atitudes. 
 
Papel do Avaliador 
 O avaliador é a pessoa que faz a avaliação de desempenho, 
com relação ao comportamento desejado pela empresa quanto 
a seus empregados, no desenvolvimento de uma tarefa. 
 
 Responsabilidade pela avaliação: 
 O gerente. 
 O próprio empregado. 
 A equipe de trabalho. 
 A comissão de avaliação. 
 Os subordinados. 
 Órgão de recursos humanos. 
 O entorno do avaliado (o chefe, os colegas, os subordinados, os 
clientes externos e internos, bem como os fornecedores). 
Gestão de pessoas 
Profª. Débora de Gois Santos 
São Cristóvão, 2014 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE 
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL 
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE OBRAS