ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO APOSTILIA

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Professor Me. Felipe Delapria Dias dos Santos
ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO 
REITORIA Prof. Me. Gilmar de Oliveira
DIREÇÃO ADMINISTRATIVA Prof. Me. Renato Valença 
DIREÇÃO DE ENSINO PRESENCIAL Prof. Me. Daniel de Lima
DIREÇÃO DE ENSINO EAD Profa. Dra. Giani Andrea Linde Colauto 
DIREÇÃO FINANCEIRA Eduardo Luiz Campano Santini
DIREÇÃO FINANCEIRA EAD Guilherme Esquivel
COORDENAÇÃO DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO Profa. Ma. Luciana Moraes
COORDENAÇÃO ADJUNTA DE ENSINO Profa. Dra. Nelma Sgarbosa Roman de Araújo
COORDENAÇÃO ADJUNTA DE PESQUISA Profa. Ma. Luciana Moraes
COORDENAÇÃO ADJUNTA DE EXTENSÃO Prof. Me. Jeferson de Souza Sá
COORDENAÇÃO DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Prof. Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
COORDENAÇÃO DE PLANEJAMENTO E PROCESSOS Prof. Me. Arthur Rosinski do Nascimento
COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA EAD Profa. Ma. Sônia Maria Crivelli Mataruco
COORDENAÇÃO DO DEPTO. DE PRODUÇÃO DE MATERIAIS DIDÁTICOS Luiz Fernando Freitas
REVISÃO ORTOGRÁFICA E NORMATIVA Beatriz Longen Rohling 
 Carolayne Beatriz da Silva Cavalcante
 Caroline da Silva Marques 
 Eduardo Alves de Oliveira
 Jéssica Eugênio Azevedo
 Marcelino Fernando Rodrigues Santos
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO Bruna de Lima Ramos
 Hugo Batalhoti Morangueira
 Vitor Amaral Poltronieri
ESTÚDIO, PRODUÇÃO E EDIÇÃO André Oliveira Vaz 
DE VÍDEO Carlos Firmino de Oliveira 
 Carlos Henrique Moraes dos Anjos
 Kauê Berto
 Pedro Vinícius de Lima Machado
 Thassiane da Silva Jacinto 
 
FICHA CATALOGRÁFICA
 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
S237t Santos, Felipe Delapria Dias dos
 Administração produção / Felipe Delapria Dias dos Santos.
 Paranavaí: EduFatecie, 2024.
 109 p.: il. Color.
 1. Administração da produção. 2. Administração de empresas.
 Produtividade do trabalho. I. Centro Universitário UniFatecie.
 II. Núcleo de Educação a Distância. III. Título. 
 
 CDD: 23 ed. 658.5
 Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577
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obra e o compartilhamento desde que sejam atribuídos créditos aos autores, mas sem a possibilidade de alterá-la 
de nenhuma forma ou utilizá-la para fins comerciais.
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AUTOR
Professor Me. Felipe Delapria Dias dos Santos
 ● Mestre em Engenharia Mecânica (Universidade Estadual de Maringá); 
 ● Bacharel em Engenharia Mecânica (Universidade Tecnológica Federal do Paraná);
 ● Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho (Universidade Candido Mendes);
 ● Especialista Processos da Qualidade (Faculdade Cidade Verde);
 ● Engenheiro Mecânico Projetista (MEF).
Experiência industrial como Engenheiro Mecânico Projetista. Experiência avança-
da com SolidWorks e AutoCad para desenhos em 2D e 3D. Experiência em implantação e 
aplicação de ferramentas da qualidade como 5S, Kanban e PDCA. Em 2016 fundou uma 
Empresa Júnior, empresa prestadora de serviços na área de engenharia.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/8500803864971377
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APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você está lendo este texto, é porque certamente se 
interessou pelo curso e pela disciplina de Administração da Produção. Parabenizo você pela 
iniciativa e pelo grande passo tomado em sua vida. Nesta disciplina aprenderemos sobre a 
história da administração da produção, funções gerenciais, arranjo físico na empresa e os 
tempos na produção.
Na unidade I, iremos começar contextualizando o assunto com a história e a 
evolução da administração da produção. Aprenderemos a definição formar de administração 
da produção e seguiremos com as funções gerenciais de nível estratégico, além de critérios 
estratégicos da produção. Para encerrar, vamos aprender sobre sistema de produção e 
seus tipos existentes, além de planejamento estratégico da produção. Esse conteúdo é de 
suma importância para o bom entendimento das próximas apostilas.
Na unidade II, junto com o conhecimento adquirido na unidade I, entenderemos o 
papel da função produção e a sua interação com as funções que estão ao seu redor (marketing, 
contábil-financeira, desenvolvimento de produtos, recursos humanos, compras, etc.).
Já na unidade III será tratado de assuntos relacionados à empresa como órgão 
físico. Estudaremos a localização de instalações de manufatura e de serviços, etapas para 
a elaboração de layout/arranjo físico e os principais tipos de arranjos físicos existentes (por 
processo, de produto e celular).
Para finalizar nossa matéria, na apostila IV, encerraremos com estudo acerca dos 
tempos na produção. Essa apostila trata assuntos que nos farão entender a respeito da 
importância do estudo do tempo. Tempos cronometrados, processos e operações, aspectos 
ergonômicos, melhoria de processo, redução do tempo de produção e técnicas importantes 
como Just In Time, Kanban, Kaizen, MRP e GRD.
Espero poder contar com você nesta jornada, para que seu comprometimento junto 
conosco possa alcançar os objetivos esperados no crescimento pessoal e profissional. 
Muito obrigado e bom estudo!
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UNIDADE 4
Estudo dos Tempos na Produção
Arranjo Físico na Empresa
UNIDADE 3
Funções Gerenciais da Administração da 
Produção
UNIDADE 2
Conceitos e Histórico da Administração 
da Produção 
UNIDADE 1
SUMÁRIO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
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Plano de Estudos
• Evolução da administração da produção; 
• Definição formal de administração da produção;
• Funções gerenciais: nível estratégico (planejamento estratégico 
e estratégia produtiva) e critérios estratégicos da produção (nível 
tático e nível operacional);
• Sistema de produção;
• Tipos de sistema de produção;
• Planejamento estratégico da produção.
Objetivos da Aprendizagem
• Conceituar e contextualizar a administração da produção com o 
decorrer do tempo;
• Entender as funções gerencias e suas derivações;
• Compreender os tipos de sistema de produção;
• Estabelecer a importância do planejamento estratégico da 
produção.
Professor Me. Felipe Delapria Dias dos Santos
CONCEITOS E HISTÓRICO CONCEITOS E HISTÓRICO 
DA ADMINISTRAÇÃO DA DA ADMINISTRAÇÃO DAde anuidades.
Pagamento 
de 
funcionários; 
Pagamento 
de 
fornecedores; 
Preparação 
de 
orçamentos; 
Administração 
de caixa.
Desenvolvimen-
to de produto/
serviço.
Busca do 
significado 
da existência 
Interpretação 
das escrituras 
sagradas
Desenvolvimen-
to de hambúr-
gueres, pizzas, 
etc; Design dos 
restaurantes;
Desenvol-
vimento de 
novos cursos; 
Desenvol-
vimento de 
programas de 
pesquisa;
Design de 
novos móveis; 
Coordenação 
com cores da 
moda;
43UNIDADE 2 FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Produção.
Celebração de 
casamentos, 
Cerimônias 
fúnebres. 
Celebração 
de missas 
Salvação de 
almas
Preparação de 
hambúrgueres. 
pizza, atendi-
mento de consu-
midores, limpeza 
de mesas, lava-
gem de louça, 
Manutenção de 
equipamentos.
Transmissão 
de conheci-
mento; Con-
dução de 
pesquisas; Ad-
ministração de 
cursos.
Fabricação de 
componentes; 
Montagem de 
móveis.
Recursos Hu-
manos.
Treinamento de 
padres. pasto-
res etc. Avalia-
ção do desem-
penho pastoral.
Treinamento de 
funcionários; 
Preparação de 
planos salariais.
Treinamento 
de funcioná-
rios; Admi-
nistração de 
contratos; 
Avaliação de 
desempenho.
Recrutamento 
de 
funcionários; 
Treinamento 
de 
funcionários.
Compras.
Compra de 
material de con-
sumo; Desen-
volvimento de 
fornecedores de 
vestimentas.
Compra de 
alimentos, 
Compra 
de pratos, 
embalagens, 
guardanapos, 
etc.
Compra de 
equipamen-
tos; Compra 
de material de 
consumo.
Compra de 
matérias-
primas, 
madeira, etc; 
Compra de 
tecidos de 
forração.
Engenharia/su-
porte técnico.
Manutenção de 
prédios; tem-
plos, etc.
Desenvolvimen-
to ou compra 
de equipamen-
tos, fornos, etc. 
Instalação de 
equipamentos, 
fornos, etc.
Compra de 
equipamento 
audiovisual; 
Manutenção 
de equipamen-
tos e instala-
ções
Desenvol-
vimento ou 
compra de 
máquinas 
para trabalho 
em madeira; 
Manutenção 
de máquinas.
 
“Não vá dormir pensando que algo é impossível, você pode acordar com o barulho de alguém realizando o 
que você considera impossível”
Henry Ford
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Nesta apostila aprendemos as funções de cada setor que compõe uma empresa. 
Fazendo um link com a apostila I, fica mais fácil compreender um planejamento estratégico, 
uma vez que é importante considerar todas as áreas da empresa para a realização do 
planejamento. Nessa segunda parte dos estudos, apresentamos conceitos de definição do 
papel da produção que serão fundamentais para os próximos conteúdo das apostilas III e 
IV, principalmente quando formos tratar de layout.
FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOUNIDADE 2
45
LEITURA COMPLEMENTAR
Com o intuito de instigar a busca pelo conhecimento, no final deste tópico, segue o 
link de um artigo intitulado: “ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E OBJETIVOS DE DESEM-
PENHO DA PRODUÇÃO: UMA ABORDAGEM CONCEITUAL”. 
A fim de provocar a curiosidade do estudante, segue o resumo e a introdução do 
artigo.
Resumo: O ambiente altamente competitivo e turbulento leva as organizações 
a se tornarem cada vez mais eficazes. Nestas condições, percebe-se cada vez mais 
a importância da estratégia empresarial como alicerce da tomada de decisão nas 
organizações. Notadamente, a função produção, como representativa da essência das 
operações produtivas, deve estar integrada a elementos que espelhem as estratégias 
organizacionais. O objetivo deste trabalho é analisar a função produção, considerando-se 
seus objetivos de desempenho e sua relação às estratégias competitivas, notadamente às 
estratégias genéricas de Michael Porter. Considera-se, desta forma, uma contribuição à luz 
dos conceitos de estratégia competitiva e administração da produção, através de estudo 
exploratório. Apresenta-se uma apreciação crítica, a respeito da relação dos objetivos de 
desempenho da produção para auxiliar a tomada de decisão do gestor de produção, a luz 
do referencial teórico proposto.
INTRODUÇÃO 
Diversas mudanças têm influenciado substancialmente o comportamento dos 
consumidores, em função das mudanças de paradigma modeladas pela sociedade da 
informação e do conhecimento, destruindo modelos estáticos da sociedade industrial (Alves, 
2006). Inseridas em ambientes turbulentos, as organizações desenvolvem competências 
para reformular sua estrutura em função da natureza e da relevância da mudança. (Alves, 
2013). Diante de tal situação, as empresas estão desenvolvendo estratégias competitivas 
de modo que suas decisões influenciem todos os níveis organizacionais e as diversas 
funções empresariais que devem estar ajustadas ao seu contexto estratégico. Em geral, 
as estratégias competitivas adotadas pelas organizações deparam-se diante de algumas 
resistências devido a falhas em sua concepção para a área de operações (Mintzberg, 
FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOUNIDADE 2
46UNIDADE 2
Lampel, Quinn e Ghoshal, 2006). A função produção incide sobre o conjunto de atividades 
que representam a essência das operações de qualquer organização e desta forma, a 
preocupação com a garantia dos processos de produção e a entrega de valor ao cliente são 
aspectos fundamentais que precisam estar sincronizados com a estratégia organizacional. 
Atualmente, a função produção tem adquirido maior expressividade em decorrência 
desta crescente pressão por competitividade, desenvolvimento de novas tecnologias e 
melhor concepção da relevância da produção na efetividade dos objetivos estratégicos 
da organização (Corrêa, 1992). Desta forma, a estratégia de produção visa a obter uma 
vantagem competitiva ao longo do tempo sobre a concorrência (Corrêa, 1994) e (Corrêa 
e Caon, 2002). Considerando atual ambiente competitivo, para Corrêa (2009), o objetivo 
da estratégia de operações é garantir que os processos de produção e entrega de valor 
ao cliente sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados 
financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir e adaptados ao ambiente em 
que se insere, evidenciando a complexidade no tratamento de processos decisórios em 
operações. Para o estudo e reflexão desta temática, este trabalho procura desenvolver 
uma perspectiva teórica a respeito da visão integrada entre a estratégia organizacional, em 
especial a estratégia competitiva e os objetivos de desempenho da função produção, a fim 
de fornecer uma contribuição a análise do relevante problema no contexto da gestão da 
produção e operações (...).
Link: https://www.academia.edu/27956628/ESTRAT%C3%89GIAS_COMPETI-
TIVAS_E_OBJETIVOS_DE_DESEMPENHO_DA_PRODU%C3%87%C3%83O_UMA_
ABORDAGEM_CONCEITUAL
FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
47
MATERIAL COMPLEMENTAR 
UNIDADE 2
LIVRO
• Título: O Príncipe;
• Autor: Nicolau Maquiavel;
• Editora: EIJ – Editora Ideias Jurídicas;
• Sinopse: Escrito no período do Renascimento, por Nicolau Ma-
quiavel, filósofo italiano, “O Príncipe” é um guia de como chegar ao 
poder e manter-se nele, buscando não apenas o ideal, mas o real. 
Escrito em 26 capítulos, o livro assume a forma de manual de um 
bom governante, ensinando as estratégias políticas necessárias, 
nem sempre corretas e aprovadas majoritariamente, de como che-
gar ao poder e mantê-lo, garantindo a unificação e a estabilidade do 
Estado. Com objetivo de garantir uma Itália poderosa e unificada, 
Maquiavel tornou-se o Pai da moderna ciência política, criando a 
noção de Estado como forma de organização de uma sociedade. “O 
Príncipe” é uma obra atemporal, que deve, no entanto, ser contex-
tualizada ao momento de cada sociedade e não seguida de forma 
arbitrária. É uma obra que ensina a agir segundo as circunstâncias 
e as necessidades, reconsiderando o caráter pejorativo do adjetivo 
maquiavélico, procurando sempre o apoio maior do povo, por meio 
da sua proteção e prosperidade, pois é o povo, consciente ou não, 
a força maior de um Estado. Fica claro na obra que se deve separar 
a moral do poder: para conquistaro poder muitas vezes deve-se 
praticar atos que envolvam a mentira, a fraude e a violência, mas 
também deve-se ter a diplomacia e saber a hora de ser gentil. A 
utilização de atos considerados impróprios moralmente deve ser 
empregada com a finalidade da conquista do poder absoluto — “os 
fins justificam os meios”.
FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
48UNIDADE 2
FILME/VÍDEO
• Título: Invictus;
• Ano: 2009;
• Sinopse: Após o fim do apartheid, o recém-eleito presidente 
Nelson Mandela lidera uma África do Sul que continua racial e 
economicamente dividida. Ele acredita que pode unificar a nação 
por meio da linguagem universal do esporte. Para isso, Mandela 
junta forças com Francois Pienaar, capitão do time de rúgbi, pro-
movendo a união dos sul-africanos em favor do time do país na 
Copa Mundial de Rúgbi de 1995.
FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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Plano de Estudos
• localização de instalações de manufatura;
• Localização de operações de serviço;
• Etapas para a elaboração de um layout;
• Tipos de leiaute: leiaute de processos, leiaute de produtos e leiau-
te celular e considerações a respeito.
Objetivos da Aprendizagem
• Conceituar e contextualizar os diferentes tipos de arranjos físicos 
existentes;
• Compreender os critérios para a escolha de um arranjo físico;
• Estabelecer a importância do layout para a indústria.
Professor Me. Felipe Delapria Dias dos Santos
ARRANJO FÍSICO NA ARRANJO FÍSICO NA 
EMPRESAEMPRESA
UNIDADEUNIDADE3
50UNIDADE 3
INTRODUÇÃO
Nesta terceira etapa do curso, será apresentado o conceito de layout e sua 
importância para uma empresa. Serão fornecidos recursos e orientações que possibilitarão 
a aprendizagem, capacitando você a aplicar e contribuir para o aprimoramento de processos 
em sua empresa. Iremos aprender sobre as etapas para a elaboração de um arranjo físico, 
o que deve ser considerado e quais os tipos de arranjos físicos mais comumente utilizados 
por empresas de pequeno, médio e grande porte.
ARRANJO FÍSICO NA EMPRESA
LOCALIZAÇÃO DE 
INSTALAÇÕES DE 
MANUFATURA1
TÓPICO
51UNIDADE 3
Segundo Petrônio (2005), a seleção da localização da implantação de uma empresa, 
fábrica ou depósito de produtos é uma decisão delegada à estratégia empresarial. Por 
exemplo, por qual motivo, na década 60, a indústria automobilística foi implantada na região 
do ABC paulista? E por que, no limiar do século XXI, essa mesma indústria está deixando 
o ABC e sendo implantada em outros locais do Brasil, de maneira pulverizada e não mais 
concentrada em uma única região? Quais razões estão levando a indústria têxtil a deixar 
Santa Catarina e São Paulo e ir para o Ceará?
1.1 Fator Globalização da economia
Ainda de acordo com Petrônio (2005), nos anos de 1960, as grandes multinacionais 
instaladas no Brasil possuíam como característica a geração de lucros para a matriz da em-
presa: o comando e a cultura da empresa eram bastante rígidos e com pouca variação do 
seu país de origem. Os produtos fabricados no Brasil visavam complementar a amortização 
dos custos de desenvolvimento do produto no país de origem.
Gradualmente, as multinacionais se transformaram em empresas transnacionais. 
Não prendiam mais suas matrizes originais, ultrapassando a barreira da nacionalidade 
(Petrônio, 2015). Neste contexto, o que importava era o lucro para a empresa no Brasil 
e não a matriz. A lealdade dos funcionários era para a empresa, e não mais com o país 
onde a empresa nasceu. No entanto, para Petrônio (2005), a política de fabricação dos 
seus produtos não mudou muito, os produtos fabricados nos países em desenvolvimento 
ainda serviam para fechar o ciclo da amortização dos cursos de desenvolvimento com uma 
ARRANJO FÍSICO NA EMPRESA
52UNIDADE 3 ARRANJO FÍSICO NA EMPRESA
flexibilidade que permitia certa regionalização dos produtos, com a intenção de adequá-los 
aos clientes de cada país.
A concorrência acirrada, segundo Silva (2018), obrigou as empresas a repensarem 
suas estratégias, não havia mais o chamado “mercado cativo”, ou seja, os países buscavam 
comprar e vender seus produtos onde fosse possível. Houve um grande esforço por parte 
das redes de transporte, das tecnologias da comunicação e do apelo da competitividade 
para os produtos desenvolvidos terem alta qualidade e preços competitivos.
Diante deste cenário, segundo os autores Petrônio (2005) e Silvia (2018), surge 
o conceito de “Globalização” objetivando a competitividade, para tal, o desenvolvimento 
dos produtos e das fábricas são dimensionadas e projetadas em centros de excelência. 
Esses modelos são exportados para os países em desenvolvimento e para países já de-
senvolvidos. Para os autores, os produtos podem ser importados ou fabricados no próprio 
país, ficando dependente do fator competitividade para a empresa. Acontece também a 
regionalização do produto que não é necessariamente realizada no país consumidor, mas 
no centro de excelência mais adequado. A visão mercadológica da empresa não é mais o 
Brasil ou um conjunto de países, mas o mundo (Petrônio, 2005).
A competitividade depende da localização do empreendimento, grandes redes, 
como McDonald’s, Pizza Hut, Carrefour, têm levado seus conceitos de serviços, seus pro-
dutos e até o layout de suas lojas para diversos pontos do mundo (Petrônio, 2005).
1.2 O cenário da localização
A determinação da localização de instalações de empresas depende de inúmeros 
fatores. Blaskovsky (2010) colocam que: “Para uma decisão adequada quanto à localização 
deve-se determinar: a capacidade que é necessária, quando é necessária e a localização 
dessa capacidade”. Para a autora, uma análise adequada deve considerar a forma de medir 
a capacidade, determinar a demanda para os próximos anos e qual a capacidade a instalar. 
1.3 Medida da capacidade
A capacidade é a máxima produção de uma empresa. Em outras palavras, ca-
pacidade pode ser explicada como o nível máximo de atividade de valor adicionado que 
pode ser conseguido, em condições normais de operação e por um determinado período 
(Petrônio, 2005). A capacidade pode ser vista como: a) capacidade do projeto, também 
denominada capacidade teórica: aquela que o fornecedor ou fabricante dos equipamen-
53ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
tos apresentam para o produto (Martins, 2013); b) capacidade efetiva ou real: a que 
o equipamento apresenta após o desconto de todos os tempos de parada tecnicamente 
necessários para que o equipamento ou o sistema implantado funcione adequadamente 
(Martins, 2013).
Ainda segunda Martins (2013), está incluso neste tempo, o de manutenção progra-
mada obrigatórias, de preparação ou setup, de aquecimento das máquinas ou de processo, 
os de limpeza e o de descontaminação, entre outros.
A capacidade pode ser medida como toneladas de alumínio por dia ou ano, segundo 
Martins (2013). Já Petrônio (2005) diz que a capacidade está relacionada à dimensão tempo, 
ele cita ainda que outro aspecto importante é não confundir capacidade com volume. O 
volume de produção é o que se produz atualmente já capacidade é o máximo que se pode 
ser produzido.Petrônio (2005) considera o caso de empresas de multiprodutos. Para o autor não 
faz sentido medir a capacidade de uma montadora de veículos em função do modelo A de 
um carro ou do modelo B. A alternativa correta é expressar a capacidade em termos dos 
valores das vendas.
Desta forma, a definição do que deve ser tomado por base para a medida de 
capacidade dependerá se é uma empresa de produtos ou de serviços. Nas empresas de 
serviços, a capacidade é medida em função do insumo entendido como o mais crítico ou 
mais restritivo (Petrônio, 2005). Nas empresas industriais, a capacidade é definida em 
função do volume da produção que é desejada. A tabela 1 a seguir apresenta exemplos 
dos tipos de empresas: 
TABELA 1 - MEDIDA DA CAPACIDADE EM EMPRESAS INDUSTRIAIS E DE 
SERVIÇO
Empresa Insumos
Medidas de Capacidade de volu-
me de produção
Fábrica de refrigerado-
res
Horas máquinas disponíveis Número de unidade/ano
Hotel Leitos disponíveis Número de hóspedes/dia
Cinema Números de assentos Número de espectadores/semana
Escola Número de alunos Número de formados/ano
Fábrica de cimento Volume de forno do clínquer Toneladas/dias
Empresa de transporte Número de poltronas Número de passageiro/ano
Usina hidroelétrica Tamanho das turbinas Potência gerada
Loja Área da loja Vendas/mês
Fonte: Adaptado de Martins (2013).
Para determinar a capacidade, é necessário primeiro identificar a forma de medi-la, 
considerando os aspectos de empresas multiprodutos e o tipo de empresas, caso neces-
54ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
sário. Em seguida, deve-se verificar as horas de trabalho no empreendimento e se será 
considerado o pico de capacidade, ou não (Martins, 2013).
1.4 Determinação da demanda
A decisão da implantação de uma empresa repercute em sua operação durante 
um longo período, sendo necessário um estudo adequado da demanda para o futuro. A 
projeção da demanda fornece estimativas de necessidades ao longo do tempo (Ortolon, 
2013).
1.5 Determinação da capacidade a instalar
Conforme Petrônio (2005), a projeção da demanda é necessária para fornecer 
informações sobre a estimativa da necessidade ao longo do tempo. Segundo o autor, a 
capacidade a ser instalada dependerá da precisão da estimativa da demanda e da par-
ticipação de mercado, uma vez que a avaliação econômico-financeira do mercado e da 
empresa também deve ser realizada para definir a capacidade a ser instalada. Petrônio 
(2005) ilustra a determinação da capacidade com o seguinte exemplo:
Vamos imaginar que a demanda projetada para todo o mercado esteja ilustrada na 
tabela 2:
TABELA 2 – DEMANDA DE MERCADO
Ano 1 2 3 4 5
PRODUTO (UNIDADE) 100.000 110.000 123.000 138.000 155.000
Sabe-se que a precisão da estimativa é de 10% (para mais ou menos) para os anos 
1 e 2, e de 20% para os demais anos. A empresa decide que vai abranger uma participação 
de mercado de 35%. Portanto, o cenário de capacidade para a empresa está na tabela 3:
55ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
TABELA 3 – ATUAL CENÁRIO PARA CADA EMPRESA
Ano 1 2 3 4 5
Capacidade máxima 38.500 42.350 51.660 57.960 65.100
Capacidade mínima 31.500 34.650 34.440 38.640 43.400
Qual a capacidade que a empresa vai considerar? A decisão é bastante complexa 
e envolve o aspecto econômico-financeiro, além da questão da demanda do produto e da 
possibilidade que a empresa tem de abranger a parcela de mercado estipulada.
1.6 Identificar e avaliar as alternativas
O segundo passo, após identificar a capacidade com que a empresa irá operar, 
é identificar os fatores que influenciam na localização e elaborar diferentes modelos de 
avaliação que permitam comparar as diversas localizações alternativas.
1.7 Seleção da alternativa mais adequada
Para que o modelo de decisão seja validado, é necessário identificar e estudar 
os objetivos obrigatórios e os objetivos desejáveis que cada alternativa deve obedecer 
(Petrônio, 2005). O autor continua seu pensamento dizendo que todas as alternativas 
precisam atender aos objetivos obrigatórios. Além disso, é necessário montar um modelo 
para avaliação dos objetivos desejáveis, a fim de possibilitar uma comparação mais precisa 
das alternativas. Isso envolve considerar modelos quantificáveis que abrangem variáveis 
de custo, mercado e distância de transporte, entre outras variáveis quantitativas.
Esses modelos, segundo Petrônio (2005), precisam ser compostos por outras 
considerações estratégicas e táticas para que se tenha um modelo de decisão adequada. 
Fatores subjetivos ou de difícil quantificação deve ser buscados e incorporados ao modelo 
decisório. A decisão tomada precisa estar de acordo com a visão que a empresa tem de 
seu negócio.
1.8 Fatores que influem na localização
Para Alves (2013), que um requisito seja considerado um fator importante para a 
localização de um empreendimento, ele deve:
- Depender da localização: Alves (2013) exemplifica que a existência de cursos 
de engenharia é apenas um fator relevante o suficiente para ser levado em conta se for 
56ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
pertinente para a empresa e não estiver disponível em todas as possíveis localidades que 
a empresa está analisando.
- Ser importante para os objetivos da empresa: Para Alves (2013), os fatores 
pessoais incluem a disponibilidade de mão de obra compatível com as necessidades da 
empresa. Além disso, destaca-se a importância da localização em relação aos mercados 
consumidores e fornecedores de insumos, a qualidade da rede de transporte e as facilidades 
oferecidas, como isenções fiscais e a disponibilidade de serviços específicos, como água 
tratada, energia elétrica, estações coletivas para tratamento de esgotos industriais, linhas 
digitais de telecomunicação, escolas técnicas especializadas, hospitais e o comportamento 
sindical. O autor também menciona outros fatores importantes a serem considerados, como 
qualidade de vida, aspectos culturais da região, clima, proximidade de empresas da mesma 
indústria, custo do terreno e construção, regulamentos ambientais e o comportamento da 
comunidade.
Já para as empresas de serviço, os fatores importantes costumam ser rede de 
transporte e comunicação, proximidade com mercado e com os concorrentes, facilidade de 
comunicação com clientes e aspectos locais, a existência de estacionamento para clientes 
(Petrônio, 2015).
1.9 Cluster como fator competitivo
Cluster é um termo utilizado para descrever um grupo natural de empresas com 
porte e objetivos similares em uma determinada região geográfica. Essas empresas devem 
apresentar características econômicas semelhantes (Petrônio, 2015). Podemos citar vários 
exemplos, como a região da Barra Funda, em São Paulo, que se configura como um cluster 
de oficinas mecânicas, e a rua Santa Efigênia, também em São Paulo, que é um cluster de 
lojas de produtos eletrônicos. Na área de serviços, temos os clusters de restaurantes no 
bairro do Bexiga, em São Paulo.
Normalmente, os clusters bem-sucedidos organizam-se de forma natural, fruto do 
nível de consciência da comunidade em relação aos interesses coletivos. Assim, ações 
governamentais que visam a formação de um cluster, no geral, não são eficazes. Os clusters 
podem ser simples, como o agrupamento de um determinado tipo de lojas, ou complexos 
como a região do Vale do Silício nos Estados Unidos (Petrônio, 2015).
Para que a evolução do cluster ocorra na região, é necessário que a comunidade 
tenha uma afinidade com as empresas ali instaladas. Desta maneira a região irá apoiar 
seu crescimento. A afinidade pode ser dar por meio de um histórico em comum, cultura, 
religião, valores ou tradição. Esta condição é necessária para se iniciarem os processos de 
colaboração para um objetivo comum de competitividade (Petrônio, 2015).
LOCALIZAÇÃO DE OPERAÇÕES 
DE SERVIÇO2
TÓPICO
57UNIDADE 3
De maneira geral, Lacerda (1998) explica que o estudo de localização trata da 
minimização do problema dos custos de uma rede logística, podendo ou não estar sujeitoàs restrições de capacidade das instalações. Ele precisa atender a uma alta demanda 
e satisfazer certos limites de nível de serviço. Petrônio (2005) define que os dados de 
entrada para a análise incluem as previsões de demanda para cada produto, as limitações 
de capacidade e as taxas de produção, as possíveis localizações da instalação, as ligações 
entre elas e os respectivos custos de transporte de cada modalidade.
A figura 1 mostra de forma esquemática uma rede logística genérica, na qual estão 
representados seus vários elos: fornecedores, fábricas, centros de distribuição primários, 
centros de distribuição secundários (ou terminais) e as zonas de demanda. 
FIGURA 1 – REDE LOGÍSTICA GENÉRICA
Fonte: Adaptado de Petrônio, 2015.
ARRANJO FÍSICO NA EMPRESA
58ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
O autor elege em questões o que normalmente é buscado:
 ●Onde as fábricas devem ser localizadas?
 ●Onde eles devem estar localizados?
 ●Que modalidades de transporte devem ser usados para suprimento e para 
distribuição?
 ●Quais clientes ou zonas de mercado devem ser supridos de cada centro de 
distribuição?
 ●Quais fornecedores deverão ser utilizados?
 ●Quantos centros de distribuição a empresa deve operar?
 ●Quais linhas de produto devem ser produzidas ou estocadas em cada fábrica, ou 
centro de distribuição?
É importante não abordar cada questão individualmente, uma vez que estão 
interligadas entre si, afirma Lacerda (1998). O autor destaca que o objetivo é obter uma 
solução ótima que satisfaça o nível de serviço desejado com o menor custo possível. 
Portanto, em sua análise, é necessário considerar os trade-off’s existentes entre as 
decisões relacionadas ao transporte, ao posicionamento do estoque na rede e ao número 
e localização das instalações (ver Figura 2).
FIGURA 2 – TRADE-OFF’S ENTRE AS DECISÕES DE TRANSPORTE, ESTOQUE E 
LOCALIZAÇÃO
Fonte: Adaptado de Lacerda (1998).
2.1 COMPLEXIDADE E DIMENSÃO DOS PROBLEMAS
Para Lacerda (1998), devido ao grande volume de dados, os problemas de 
localização apresentam um alto nível de complexidade. Isso ocorre porque a análise 
precisa considerar um conjunto extenso de variáveis e decisões. Além disso, é necessário 
considerar o elevado número de alternativas a serem analisadas e comparadas, mesmo 
59ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
para problemas de pequeno porte. O autor destaca que não é incomum lidar com situações 
em que é preciso trabalhar com centenas de produtos e potenciais locais para terminais, 
centros de distribuição ou fábricas, dezenas de fornecedores, múltiplos modais de transporte 
e milhares de clientes.
Ainda de acordo os estudos de Lacerda (1998), estes números ajudam a enxergar 
o cenário que a empresa estará conforme o volume de dados a ser tratado, já que a análise 
necessita de informações detalhadas sobre a demanda (custos de transporte, custos e 
taxas de produção, localização dos clientes, dos atuais e prováveis pontos de estocagem 
e suprimento, entre outros). 
Para Petrônio (2005), esta é a parte do estudo na qual os problemas começam, 
uma vez que, na maioria das empresas, os dados existem, mas não estão tratados de 
forma correta, pois é difícil encontrar sistemas de informações voltados para sua geração. 
Apesar das muitas dificuldades, há um grande número de ferramentas computacionais e 
softwares que tornam a tarefa de otimização mais fácil e simples.
2.2 FERRAMENTAS PARA ANÁLISE
As opções são muitas e as diferenças começam pelos preços, podendo variar 
de US$ 10.000 à US$ 150.000. Os softwares em sua maioria possuem modelos pré-
determinados de redes logísticas (Petrônio, 2005). Essas ferramentas são modelos 
genéricos que representam grande parte dos sistemas reais. No entanto, a diferença se 
encontra na capacidade de representar os custos e restrições operacionais envolvidos. 
Lacerda (1998) explica que praticamente todos os softwares consideram os custos de 
transporte (suprimento, distribuição e transferência), os custos de armazenagem, e os 
custos de compra ou produção, porém não levam em conta os custos de estoque, uma vez 
que estes estão relacionados à dimensão temporal, ainda não bem tratada pelos softwares 
de localização (devido à complexidade).
Para os autores Lacerda (1998) e Petrônio (2005), as restrições básicas são as de 
capacidade, que limitam os fluxos de produtos por meio das instalações, e as restrições de 
demanda. Além disso, menos básicas devido à maior complexidade de modelagem, estão 
as restrições de nível de serviço, que podem ser divididas em dois tipos: o primeiro tipo 
limita o tempo máximo de atendimento através da restrição da distância máxima entre as 
zonas de demanda e a instalação mais próxima. O segundo tipo limita o número máximo 
de instalações que podem atender a uma zona de demanda específica, garantindo assim a 
exclusividade de suprimento.
60ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
Petrônio (2005) afirma que a maioria das ferramentas e softwares de localização 
utilizam interfaces gráficas para gerar relatórios por meio dos dados impostos. Outra função 
bastante útil é a capacidade que o software apresenta de fornecer os resultados de fácil vi-
sualização mediante mapas, permitindo assim uma análise mais qualitativa dos resultados, 
conforme será apresentado na figura 3. Oferecem também capacidade de comunicação 
com sistemas de bases de dados usualmente utilizados, como os gerenciadores de bancos 
de dados, planilhas eletrônicas, facilitando o manuseio, preparação e checagem de grandes 
massas de dados (Petrônio, 2005).
FIGURA 3 – VISUALIZAÇÃO DOS RESULTADOS POR MEIO DE MAPAS 
(SOFTWARE SUPPLY CHAIN DESIGNER)
Fonte: Adaptado de Lacerda (1998).
De acordo com Lacerda (1998) existem 3 métodos de solução mais utilizados: 
heurísticos; simulação e a otimização (mais especificamente a programação inteira mista 
(MIP). Dentre as três técnicas citadas, a última é predominante na grande maioria dos 
softwares, isso se deve principalmente pelo fato de possuir capacidade de modelar de 
tal forma que seja possível adequar os custos fixos e variáveis de uma rede logística. 
Além disto, garante que seja a melhor opção possível por ser uma técnica de otimização. 
No entanto, sua principal desvantagem é que, dependendo do tamanho do problema, são 
necessários longos tempos de processamento, podendo tornar inviável sua resolução. Os 
métodos heurísticos, ao contrário, exigem menos recursos computacionais, mas também 
são menos rigorosos na identificação das melhores alternativas.
ETAPAS PARA 
ELABORAÇÃO DO LAYOUT3
TÓPICO
61UNIDADE 3
Vaz (2014), em sua dissertação, afirma que na elaboração do layout, é importante 
realizar algumas considerações práticas iniciais, como planejar o todo antes das partes e 
planejar o ideal antes do prático. Assim, após dar o primeiro passo com a determinação do 
local que será estudado, inicia-se o segundo momento com uma visão global do layout. 
Após a implantação do layout, este deve ser reformulado sempre que necessário, seguindo 
a regra descrita acima.
Petrônio (2005) descreve que o primeiro fator a ser considerado na elaboração de 
um layout é a quantidade que será produzida. A quantidade será de extrema importância 
para o cálculo do número de máquinas e da área de estoque. Com o cálculo do número 
de máquinas realizado, se estabelece o tipo de layout. O edifício deverá ser planejado 
somente após a conclusão das etapas anteriores, permitindo o planejamento de um layout 
ótimo para as operações da empresa.
A elaboração do layout é uma atividade multidisciplinar, que envolve diversas 
áreas da empresa (Petrônio, 2005). Logo, é relevante a utilização do conhecimento e da 
experiência de toda a organização na elaboração, na verificação e na determinação de 
soluções. Concluídas as etapas acima, o layout poderá ser implantado.
ARRANJO FÍSICO NA EMPRESA
62ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
3.1 Determinação do número de equipamentos
A quantidade de equipamentosa ser utilizados dependerá da capacidade de 
produção, do número de turnos e das especificações de cada equipamento.
Petrônio (2005) traz em seu estudo o seguinte exemplo de determinação:
Exemplo:
Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que seja 
suficientemente para produzir 1.000.000 de rodas por ano. Cada prensa deve trabalhar em 
2 turnos de 8 horas por dia, com um trabalho útil de 6,9 horas/turno, e produzir uma roda a 
cada 0,8 minutos. Considerando que existe uma perda de 1% na produção e que o ano tem 
300 dias úteis, quantas prensas são necessárias para atender a demanda?
Solução:
Determinação da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir por ano:
O número de “rodas sem defeito” é: 517,5 x 99% = 512,33 rodas/prensa turno. 
Em dois turnos serão produzidos 512,33 × 2 = 1.024,66 rodas/prensa. Em um ano serão 
produzidas: 1.024,66 × 300 dias/anos = 307.398 rodas/prensa ano
Número de prensa:
O número de prensas será: 
Conclusão: 
A decisão final com relação ao número de prensas dependerá da confiabilidade do 
modelo e da capacidade econômico-financeira da empresa, porém, caso se resolva seguir 
o cálculo à risca, seria necessário de 4 prensas para produzir o número de rodas desejadas.
3.2 Procedimento de arranjo físico
Souza (2007) explica que existem algumas razões práticas pelas quais as decisões 
de arranjo físico são importantes na maioria dos tipos de produção:
63ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
O arranjo físico é normalmente uma atividade difícil e demorada devido às dimensões 
físicas dos recursos de transformação envolvidos.
O rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento 
suave, levando à insatisfação do cliente ou perda na produção.
Um arranjo físico inadequado pode resultar em padrões de fluxo excessivamente 
longos ou confusos, estoques de materiais, filas de clientes se formando ao longo da 
operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamento desnecessariamente 
longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos.
3.3 Selecione o tipo de processo
Para Slack (2006), a primeira decisão a ser tomada diz respeito à escolha do tipo 
de processo. Na maioria das vezes, o que determina o processo é o volume e a variedade. 
No entanto, em casos nos quais há mais de um tipo de processo possível, a importância 
relativa dos objetivos de desempenho da operação pode influenciar na decisão. Góes (2011) 
afirma que, em geral, quanto mais importante for o objetivo de custo para a empresa, maior 
será a chance de adotar um tipo de processo próximo ao extremo de alto volume e baixa 
variedade do espectro de tipos de processo.
FIGURA 4 – A DECISÃO DE ARRANJO FÍSICO.
Fonte: Adaptado de Slack (2006).
64ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
Selecione o arranjo físico básico
Slack (2006) menciona que após a seleção do tipo de processo, o próximo passo 
é definir o tipo básico de arranjo físico, que nada mais é do que a forma geral do arranjo 
dos recursos produtivos da operação. Existem várias maneiras diferentes de arranjar os 
recursos produtivos de transformação. Além disso, a variedade de arranjos físicos pode pa-
recer ainda mais ampla do que realmente é, devido à aparência diversificada dos recursos 
individuais de transformação (Slack, 2006).
Apesar dessa diversidade aparente, a maioria dos arranjos físicos, na prática, se 
enquadra em apenas quatro tipos básicos. Esses tipos são:
 ● Arranjo físico posicional;
 ● Arranjo físico por processo;
 ● Arranjo físico celular;
 ● Arranjo físico por produto.
Rabelatto (2004) menciona que a relação entre tipos de processo e tipos básicos 
de arranjo físico não é totalmente determinística, em outras palavras, um tipo de processo 
não necessariamente implica um tipo básico de arranjo físico em particular. Como a tabela 
4 indica, cada tipo de processo pode adotar diferentes tipos básicos de arranjo físico.
TABELA 4 – RELAÇÃO ENTRE PROCESSO E ARRANJO FÍSICO
Tipos de processo de manufatura Tipos básicos de arranjo físico Tipos de processo de serviço
Processo por projeto Arranjo físico posicional
Serviço profissionalProcesso tipo jobbing
Arranjo físico por processo
Processo tipo batch Loja de serviços
Arranjo físico celular
Processo em massa Serviços de massaArranjo físico por produto
Processo contínuo
Fonte: Adaptado de Rabelatto (2014).
3.4 Selecione o projeto detalho de arranjo físico
Embora a escolha do tipo básico de arranjo físico determine a maneira geral pela 
qual os recursos serão organizados em relação uns aos outros, ela não especifica precisa-
mente a posição exata de cada elemento da operação (Slack, 2006). Para o autor, o estágio 
final na atividade de definição do arranjo físico decorre da definição do projeto detalhado 
do arranjo físico dos recursos. Para essa definição, existem muitas técnicas que podem 
auxiliar neste estágio.
TIPOS DE LAYOUT: LAYOUT 
DE PROCESSO, LAYOUT DE 
PRODUTO E LAYOUT CELULAR E 
CONSIDERAÇÕES A RESPEITO
4
TÓPICO
65UNIDADE 3
Os principais tipos de layout, como já mencionados, são: por processo ou funcional, 
em linha, celular, por posição fixa e layouts combinados.
4.1 Layout por processo ou funcional
Segundo Ribeiro (2007), o layout por processo recebe esse nome porque as 
necessidades e conveniências dos recursos transformadores que compõem o processo 
na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. Nesse tipo de arranjo, processos 
similares ou com necessidades similares são agrupados um ao lado do outro (ou próximos). 
Essa estratégia é conveniente para a operação, pois permite que os recursos transformadores 
sejam utilizados de forma mais eficiente. Isso significa que, quando produtos, informações 
ou clientes fluem pela operação, seguem um roteiro de processo a processo, de acordo 
com suas necessidades (Slack, 2006). Além disso, o autor completa que como diferentes 
produtos e/ou clientes têm necessidades distintas, eles seguirão roteiros diferentes pela 
operação. Por essa razão, o padrão de fluxo na operação será bastante complexo, como 
ilustrado na figura 5.
ARRANJO FÍSICO NA EMPRESA
66ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
FIGURA 5- LAYOUT POR PROCESSO OU FUNCIONAL
Fonte: Adaptado de Slack (2006).
Slack em sua obra traz alguns exemplos de arranjos físicos:
 ● Hospital: alguns processos, como aparelhos de raios-x e laboratórios, são 
necessários para atender a uma grande variedade de pacientes. Outros processos, 
como a ala geral, podem alcançar altos níveis de utilização de recursos, como 
leitos e equipe de atendimento.
 ● Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões: alguns processos, como 
tratamentos térmicos, necessitam de instalações especiais, para a exaustão da 
fumaça, por exemplo. 
 ● Supermercado: alguns processos, como a área que dispõe de vegetais enlatados, 
oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados. 
Algum setor, como o de comida congelada, necessita de tecnologia similar à de 
gabinetes refrigerados. Outras, como as áreas que dispõem de vegetais frescos, 
podem ser mantidos juntos, pois desta forma podem se tornar mais atraente aos 
olhos dos clientes.
PRODUÇÃO
Engenharia Materiais PCP Marketing 
vendas
Recursos 
Humanos
Financeiro
F
F
F
F
T T
TT
TT
T T
Fu
Fu
Fu
Fu
Fu
Fu Fu
Fu
A A
A A
A
A
Departamento de acabamento 
Departamento de 
tornos 
Departamento de 
frezas Departamento de furação 
P
P
M M M
Montagem 
Recebimento e expedição
TT Departamento de pintura
 
Fazer certo as coisas
Fazer as coisas com rapidez
fazer as coisas em tempo 
Mudar o que você faz
Fazer as coisas mais baratas 
vantagem em qualidade
vantagem em rapidez
vantagem em con�abilidade
vantagem em �exibilidade
vantagem em custo Proporciona
Proporciona
Proporciona
Proporciona
Proporciona
67ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
4.2 Layout em linha ou por produto
Ribeiro (2007) e Slack (2006) relatam que no layout em linha, as máquinas ou as 
estaçõesde trabalho são arranjadas de acordo com a sequência das operações e são 
executadas conforme a sequência estabelecida sem caminhos alternativos. O material ne-
cessariamente percorre uma linha de produção já determinada previamente pelo processo, 
ilustrado na figura 3.
Para Slack (2006), este tipo de processo é indicado para empresas que possuem 
produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante ao longo do 
tempo e em grande quantidade. Além disso, o autor afirma que esse processo pode gerar 
monotonia e estresse aos funcionários, e ainda requer um alto investimento em máquinas.
FIGURA 6 – LAYOUT POR PRODUTO (LINHA DE MONTAGEM)
Fonte: Adaptado de Slack (2006).
Exemplos de layout por produto descritos por Slack (2006):
 ●Montagem de automóveis – quase todas as peças da linha de produção requerem a 
mesma sequência de processos.
 ●Programa de vacinação em massa – todos os clientes requerem a mesma sequência 
de atividade burocráticas (preenchimento das cadernetas de vacinação), médicas e 
de aconselhamento.
4.3 Layout celular
O arranjo físico celular é aquele no qual os recursos transformados, ao entrarem na 
linha de produção, são pré-selecionados (ou selecionam-se a si mesmos) para se moverem 
para uma parte específica da operação, chamada de célula. Nessa parte da operação, todos 
68ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
os recursos transformadores necessários para atender às suas necessidades imediatas de 
processamento estão disponíveis. A figura 7 exemplifica o arranjo físico celular (Slack, 2006).
FIGURA 7 – LAYOUT CELULAR
Fonte: Adaptado de Slack (2006).
Depois do recurso transformado ser processado na célula, ele pode prosseguir 
para uma próxima ou ir para a fase final de acabamento. De forma geral, este arranjo é uma 
tentativa de organização embutida no arranjo físico por processo.
Exemplos de arranjo físico celular, segundo Slack (2006):
Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador – a manufatura 
e a montagem de alguns tipos de peças para computadores podem exigir uma área dedicada 
à produção de peças para clientes específicos que tenham requisitos especiais, como, por 
exemplo, níveis mais altos de qualidade.
Maternidade em um hospital – clientes que necessitam de atendimento em 
maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado junto; eles têm uma 
probabilidade pequena de necessitar de cuidados de outras partes do hospital ao mesmo 
tempo que requerem cuidados de maternidade.
PRODUÇÃO
Engenharia Materiais PCP Marketing 
vendas
Recursos 
Humanos
Financeiro
F
F
F
F
T T
TT
TT
T T
Fu
Fu
Fu
Fu
Fu
Fu Fu
Fu
A A
A A
A
A
Departamento de acabamento 
Departamento de 
tornos 
Departamento de 
frezas Departamento de furação 
P
P
M M M
Montagem 
Recebimento e expedição
TT Departamento de pintura 
4
8
Célula 1
Matérias-primas e 
componentes
2 1
10
Célula 2
3
6
9
5
7
11
12
Montagem 
Célula 3
A C B 
69ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
4.4 Layout por posição fixa
No layout por posição fixa, o material a ser transformado permanece fixo em 
uma posição, enquanto os recursos transformadores se movem (Souza, 2007). A razão 
para isso pode ser que o produto ou o sujeito do serviço apresentem um elevado nível de 
dificuldade de locomoção, ou por serem (ou estarem em um estado) muito delicados para 
serem movidos (Slack, 2006), conforme ilustrado na figura 8.
FIGURA 8 – LAYOUT POR POSIÇÃO FIXO
Fonte: Adaptado de Slack (2006).
Slack (2006) exemplifica este layout da seguinte forma:
 ● Construção de uma rodovia: produto muito grande para ser movido;
 ● Cirurgia de coração aberto: paciente em estado muito delicado para ser movido;
 ● Restaurante de alta classe: o cliente poderia objetar-se a deslocar-se até onde a 
comida é preparada.
Em geral, é recomendado para um produto único, em quantidade pequena ou uni-
tária e, em geral, não repetitivo, como navios.
70UNIDADE 3 ARRANJO FÍSICO NA EMPRESA
4.5 SELECIONANDO UM TIPO DE ARRANJO FÍSICO
Rodrigues (2007) relata que a decisão sobre qual tipo de arranjo físico adotar 
raramente envolve uma escolha entre os quatro tipos básicos. Segundo o autor, as 
características de volume e variedade são suficientes para restringir a escolha, deixando 
no final apenas uma ou duas opções, dependendo da situação. A decisão sobre qual 
arranjo específico escolher é influenciada por um entendimento correto das vantagens e 
desvantagens de cada um.
Slack (2006) enfatiza que é importante ressaltar que o tipo de operação influenciará 
sua importância relativa. Por exemplo, em uma operação de fabricação de TVs, as 
características de baixo custo do layout por produto pode ser consideradas interessantes, 
enquanto em um parque de diversões o mesmo tipo de arranjo pode ser adotado 
principalmente pela forma como controla o fluxo de clientes. Existem também outras 
maneiras de alcançar objetivos relacionados ao fluxo.
De todas as características dos vários tipos básicos de arranjo físico, talvez a mais 
significativa seja a implicação, para os custos unitários, da escolha do tipo de arranjo físico 
(Slack, 2006). Em outras palavras, a distinção entre as repercussões sobre os elementos 
de custo fixo e variável ao se adotarem os diversos tipos básicos de arranjo físico. Para 
qualquer produto ou serviço, o custo fixo de instalação de um arranjo físico posicional é 
relativamente baixo em comparação com qualquer outra forma de produção dos mesmos 
produtos ou serviços. No entanto, os custos variáveis de produção de cada produto ou 
serviço específico são relativamente altos quando comparados a qualquer outro tipo de 
arranjo físico (Slack, 2006). Portanto, conclui-se que os custos fixos tendem a aumentar 
conforme ocorre a mudança do arranjo posicional, passando pelos arranjos por processo 
e celular para o arranjo por produto, enquanto os custos variáveis por produto ou serviço 
tendem a diminuir. Os custos totais para cada tipo básico de arranjo físico dependerão dos 
volumes de produtos ou serviços produzidos.
Entretanto, na prática, a análise para a definição do layout muitas vezes não é tão 
simples e clara. O custo exato de operar o arranjo físico é difícil de prever e dependerá 
provavelmente de numerosos fatores difíceis de quantificar. Mais do que usar linhas 
para representar os custos que variam conforme aumentam os volumes produzidos, é 
provavelmente mais apropriado utilizar faixas amplas, dentro das quais é provável que os 
custos reais se encaixem (Slack, 2006).
71UNIDADE 3
“Planejar é decidir de antemão qual é, e como será sua vitória.” 
Rhandy di Stefano
Alunos da Universidade Federal do Paraná elaboraram um estudo de caso em uma indústria automotiva. 
A alteração do layout proposto teve resultados positivos já no início da alteração. Abaixo está o resumo 
do artigo publicado pelos alunos e o link do artigo. Aconselho que leiam para entender um pouco melhor 
como o arranjo físico pode de fato influenciar na prática, será de extrema importância. 
Link: https://periodicos.utfpr.edu.br/revistagi/article/download/8546/5980
Resumo retirado do artigo: O problema de pesquisa deste trabalho se delimita na verificação de melhoria 
possível em um arranjo físico de uma determinada na linha de produção. Tendo como objetivo de apresen-
tar alternativas para solucionar as deficiências encontradas nas alterações de layout da fabril a partir de um 
estudo de caso, aplicando uma mudança de layout de acordo com o estudo do tempo dos equipamentos, 
da movimentação dos operadores e também do tempo de fluxo do produto, levando em consideração todo 
o espaço físico atual. A metodologia empregada neste estudo prático, se estruturou em buscar na literatura 
científica focada na Engenharia de Produção, os conceitos de OEE (Overall Equipment Effectiveness) e TPM 
(Total Productive Maintenance) e Lean Manufacturing, aplicando em um estudo de caso prático. Como 
resultado, a alteraçãode layout proporcionou a cada operador desta linha de produção ganhos de no 
mínimo 6 segundos em suas operações, reduzindo o tempo total de ciclo desta linha em aproximadamente 
3%, já que esse novo layout facilitou a entrada e saída do produto e permitiu que o produto seja retirado 
por empilhadeira, reduzindo assim os esforços dos operadores e otimizando a circulação interna.
ARRANJO FÍSICO NA EMPRESA
72
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A apostila três introduziu conceitos e teorias importantes que definem o sucesso de 
uma empresa ou prestadora de serviço. Aprendemos aqui quais fatores devemos considerar 
na hora da localização e como relacionar os fatores entre eles. Vimos que existem métodos 
computacionais que resolvem tais problemas, ou pelo menos, facilitam sua resolução. Por 
fim, estudamos os tipos de layouts existentes e suas aplicações, conceitos importantes 
para a organização de uma empresa e sua produtividade.
 
ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
73
MATERIAL COMPLEMENTAR 
LIVRO
 ● Título: Em frente! Como a Starbucks lutou por sua vida sem 
perder a alma.
 ● Autor: Howard Schultz
 ● Editora: Campus
 ● Sinopse: Em 2008, Howard Schultz tomou a decisão de reassu-
mir a posição de CEO da Starbucks, oito anos após deixar o cargo 
e ter assumido a função de presidente do Conselho. Neste livro, ele 
compartilha a história de seu retorno e da transformação contínua 
da empresa, mostrando como, durante um período tumultuado 
da história econômica, a Starbucks conseguiu aliar rentabilidade 
e sustentabilidade sem sacrificar seu lado humano. O autor do-
cumenta o amadurecimento de uma marca, assim como o de um 
empresário, além de representar sua filosofia de liderança
FILME/VÍDEO
 ● Pôster do Filme:
 ● Título: O discurso do Rei.
 ● Ano: 2010
 ● Sinopse: O Príncipe Albert da Inglaterra deve ascender ao trono 
como Rei George VI, mas ele tem um problema de fala. Sabendo 
que o país precisa que seu marido seja capaz de se comunicar 
perfeitamente, Elizabeth contrata Lionel Logue, um ator australiano 
e fonoaudiólogo, para ajudar o Príncipe a superar a gagueira. Uma 
extraordinária amizade desenvolve-se entre os dois homens, e 
Logue usa meios não convencionais para ensinar o monarca a falar 
com segurança
ARRANJO FÍSICO NA EMPRESAUNIDADE 3
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Plano de Estudos
• Tempos cronometrados e Finalidade do estudo de tempo;
• Metodologia; 
• Processos e operações;
• Projeto dos pontos de trabalho (aspecto ergonômico);
• Melhoria de processos em serviços e na organização (bioengenharia e empower-
ment);
• Redução do Lead Time;
• Definição de Just In Time; Kanban e Kaizen;
• Conceito de MRP e GRD.
Objetivos da Aprendizagem
• Conceituar tempo cronometrado, contextualizando e definindo a finalidade do 
estudo do tempo, além de metodologias e equipamentos utilizados para estudar o 
tempo;
• Compreender os tipos de processos e operações;
• Estabelecer a importância dos pontos de trabalho se tratando de ergonomia;
• Introduzir conceitos importantes de bioengenharia e empowerment;
• Por fim, finalizar a apostila com a compreensão de tópicos fundamentais para a 
redução do lead time e ferramentas utilizadas (JIT, kanban e kaizen) além do MRP e 
GRD;
Professor Me. Felipe Delapria Dias dos Santos
ESTUDO DOS ESTUDO DOS 
TEMPOS NA TEMPOS NA 
PRODUÇÃOPRODUÇÃO
UNIDADEUNIDADE4
75UNIDADE 4
INTRODUÇÃO
Nesta última apostila, concluiremos com conceitos importantes sobre layout, 
focando na redução do lead time. Introduziremos ferramentas como Kanban, Kaizen e 
JIT, essenciais para essa redução. Abordaremos a relevância do estudo do tempo e as 
ferramentas utilizadas para sua realização. Além disso, exploraremos conceitos de ergo-
nomia no ambiente de trabalho. Com isso, encerraremos esta matéria fornecendo todos os 
conhecimentos fundamentais necessários para uma gestão eficaz da produção.
ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃO
TEMPO CRONOMETRADO E 
FINALIDADE DO ESTUDO DO 
TEMPO1
TÓPICO
76UNIDADE 4 ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃO
A cronometragem, de acordo com Correa (2015), é um dos métodos mais utilizados 
na indústria para medir o trabalho. O autor destaca que o mundo passou e continua 
passando por mudanças desde a época em que F. W. Taylor desenvolveu o estudo de 
tempos cronometrados. Segundo ele, a cronometragem visa medir a eficiência individual e 
ainda é amplamente empregada hoje na definição de padrões de tempo para produção e 
custos industriais.
Petrônio (2015) afirma ser basicamente o tempo necessário para se executar 
uma operação de acordo com um método estabelecido, em condições determinadas, por 
operador apto e treinado, trabalhando em ritmo normal, durante todas as horas do serviço.
Seguindo o pensamento de Petrônio (2015) a eficiência e os tempos padrões de 
produção podem sofrer vários tipos de influência interna e externa dentro da empresa. 
Como, por exemplo, pelo processo escolhido, tecnologia utilizada e características do 
trabalho, que estão sendo analisados. Shumomaebara (2015) em seu texto, expõe que 
o tempo de produção de linhas automatizadas variam muito pouco e que a dificuldade de 
medir corretamente o tempo aumenta quanto maior for a intervenção humana na produção, 
isso porque cada operador tem habilidades, forças e vontades diferentes. 
Petrônio (2005) estabelece vantagens das medidas de tempos padrões de produção:
Estabelecer padrões para os programas de produção, permitindo assim um melhor 
planejamento da fábrica com melhor utilização dos recursos disponíveis e, também, para 
avaliar o desempenho de produção em relação ao padrão existente;
77UNIDADE 4 ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃO
Fornecimento de dados para a determinação dos custos padrões, para 
levantamento de custos de fabricação, determinação de orçamento e estimativa do custo 
de um produto novo;
Fornecimento de dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produção, 
comparar roteiros de fabricação e analisar o planejamento de capacidade.
METODOLOGIA2
TÓPICO
78UNIDADE 4 ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃO
Existem diversas maneiras de determinar os tempos de produção, como afirma-
do por Petrônio (2005). Segundo o autor, os métodos são selecionados com base nos 
dados disponíveis, no objetivo da medição ou até mesmo por convenções estabelecidas 
previamente pela própria empresa na qual a medição será realizada. Para uma execução 
bem-sucedida desses métodos, são necessários alguns equipamentos. A seguir, estão 
listados os mais utilizados para o estudo de tempo:
 ● Cronômetro de hora centesimal;
 ● Filmadora: dispositivo suplementar capaz de registrar precisamente todos 
os movimentos realizados pelo colaborador, apoiando o analista de tempo no 
processo. Isso permite verificar a conformidade com o método de trabalho e auxilia 
na avaliação da rapidez com que a operação é executada.
 ● Folha de observação: para que informações relativas às operações 
cronometradas possam ser adequadamente registradas;
 ● Prancheta para observação: utilizado como apoio da folha de observação. 
2.1 Etapas para a determinação do tempo padrão de uma operadora
Para Fernandes (2007), os tempos padrões de produçãoobtidos no processo de 
medição poderão servir como uma referência futura, para avaliar o desempenho de uma 
determinada célula de produção. Assim sendo, Petrônio (2005) recomenda em um primeiro 
momento discutir com todos os envolvidos o tipo de trabalho que será executado, procu-
rando obter a colaboração dos encarregados e dos operadores do setor. Além disso, em 
79ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
segundo momento, será necessário definir métodos da operação e dividi-la em elementos. 
O operador que irá executar a operação deverá ser treinado e instruído para o processo, 
conforme estabelecido. Para auxílio de registro deve-se anotar todos os dados, adicionar e 
elaborar um desenho esquemático da peça e do local de trabalho. 
“Após esses preparativos, realiza-se uma cronometragem preliminar para 
obter os dados necessários à determinação do número necessário de 
cronometragem ou ciclos. Com as cronometragens determina-se o tempo 
médio (TM). O estudo deve ainda avaliar para o fator de ritmo ou velocidade 
da operação, tempo normal (TN), tolerâncias para fadiga e para necessidades 
pessoais. Recomenda-se colocar os dados obtidos em um gráfico de controle 
para verificar a sua qualidade. Após isso, determina-se o tempo padrão/tempo 
cronometrado da operação” (Petrônio, 2005).
Em conclusão, a determinação dos tempos de produção é um processo essencial na 
gestão eficiente da produção industrial. Segundo Petrônio (2005), a seleção dos métodos é 
baseada em critérios como disponibilidade de dados e objetivos da medição. Para garantir 
a precisão desses métodos, são necessários equipamentos adequados, como cronômetros 
e filmadoras. Além disso, Fernandes (2007) destaca a importância de envolver todos os 
colaboradores e realizar uma análise detalhada da operação. Essas etapas são cruciais 
para obter tempos padrões confiáveis e monitorar o desempenho da produção. Assim, uma 
abordagem cuidadosa na determinação dos tempos é fundamental para garantir a eficiência 
dos processos industriais.
PROCESSOS E 
OPERAÇÕES3
TÓPICO
80UNIDADE 4 ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃO
Ferreira (2017) explica que, dentro de uma empresa, o processo é compreendido 
como o percurso percorrido por um material desde o momento em que entra na empresa 
até ao que sai com um grau determinado de transformação. Além disso, a autora esclarece 
que uma operação é o trabalho realizado por homens e/ou máquinas sobre o material.
Para o pesquisador Petrônio (2005), o material fundamental em uma empresa é a 
informação, pois, para ele, a informação deve fluir dentro da empresa, circulando entre as 
áreas e as pessoas; é utilizada para tomada de decisões e/ou para a execução de ações 
(denominadas operações), traçando um paralelo simples com a empresa industrial. Por-
tanto, seja na empresa industrial ou de serviços, um processo é constituído de diferentes 
operações. O objetivo deste tópico é apresentar os métodos que possibilitam a melhoria 
dos processos e das operações em empresas do tipo.
3.1 MELHORIA DE PROCESSOS INDUSTRIAIS
Petrônio (2005) divide a melhoria de processo em quatro estágios e um preliminar 
que serão detalhados a seguir:
Estágio preliminar – Neste estágio é fundamental enxergar as coisas sob todos 
os aspectos. Os objetos de análise devem ser relacionados em quatro categorias: causa e 
efeito, oposições, similaridade e proximidade.
81ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
Estágio 1: conceitos básicos para as melhorias. Primeiro passo é identificar de 
forma clara o problema, é fundamental ter em mente que sempre pode haver melhorias, 
portanto é necessário:
a) observar as máquinas e tentar descobrir problemas;
b) reduzir os defeitos a zero, mesmo que isso seja aparentemente impossível;
c) analisar as operações comuns a produtos diferentes e procurar diminuir os custos;
d) procurar os problemas.
Estágio 2: conceitos básicos para as melhorias. Como melhorar? Para que haja 
uma melhoria no processo é importante entendê-lo, e para isso há recursos e modelos 
conceituais. Um dos modelos conceituais é o 5W1H, que significa:
1- what? (o quê?): objeto;
2- who? (como?): sujeito;
3- where? (onde?): local;
4- when? (quando?): tempo; 
5- why? (por quê?): razão, motivo;
6- how? (como?): método.
Estágio 3: planejamento das melhorias. Os passos para serem obtidas as melho-
rias são: 
 ● Envolvimento no problema, entendê-lo claramente, ou seja, viva o problema. O 
cérebro precisa entender que você está envolvido com a situação;
 ● Geração de ideias para a solução. O envolvimento com o problema não pode afetar 
a geração de ideias para resolvê-lo. Uma das maneiras mais eficazes e simples 
para a elaboração de ideias é o método do brainstorming.
Estágio 4: Implementação das melhorias. Toda mudança, mesmo que seja para 
melhor, tende a causar problemas. Portanto, devemos:
a) entender o cenário, e esse envolve pessoas e máquinas;
b) tomar diferentes ações para a implantação dar resultados.
3.2 ATIVIDADE QUE AGREGAM VALOR (AV) E QUE NÃO AGREGAM VALOR (NAV)
Esse tipo de registro, de acordo com Martins (2013), pode ser aplicado tanto em 
operações industriais quanto em operações de serviços. A autora define uma atividade que 
82ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
agrega valor como aquela pela qual o cliente está disposto a remunerar a empresa. Essa 
perspectiva levanta questionamentos para a empresa em todas as atividades que desen-
volve, sejam relacionadas ao produto ou ao serviço. Petrônio (2005) ilustra esse ponto: a 
atividade de inspeção total (100%) em um lote de produto acabado, realizada na fábrica, 
pode ser considerada uma atividade que agrega valor ao cliente? É muito provável que o 
cliente não esteja disposto a pagar por esse trabalho, portanto não é uma atividade que 
agrega valor.
A visão AV/NAV é de suma importância para a competitividade das empresas. A 
carta AV/NAV, exemplificada na Figura 1, apresenta graficamente quais são as atividades 
que agregam e não agregam valor, segundo Petrônio (2005). Um exemplo de carta AV/NAV 
para uma etapa final do processo de pintura e montagem de um item industrial é dado a 
seguir:
FIGURA 1 – CARTA AV/NAV PARA UM PROCESSO DE PINTURA E MONTAGEM.
Fonte: Adaptado de Petrônio (2005).
PROJETO DOS POSTOS DE 
TRABALHO (ASPECTOS 
ERGONÔMICOS)4
TÓPICO
83UNIDADE 4 ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃO
O trabalho e seu ambiente devem ser adaptados às necessidades do ser humano, 
e não o contrário. Nos trabalhos que envolvem atividades manuais, é crucial considerar 
alguns aspectos importantes, tais como os movimentos executados pelo trabalhador e as 
características do posto de trabalho, bem como as condições ambientais (Petrônio, 2005).
4.1 PRINCÍPIOS DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS
Petrônio (2005) em sua obra apresenta 22 regras básicas para os princípios da 
economia de movimentos:
1. As mãos devem iniciar os movimentos ao mesmo tempo;
2. As mãos não devem permanecer paradas ao mesmo tempo (a não ser em perío-
do de descanso);
3. Os braços devem ser movimentados simetricamente e em sentidos opostos;
4. O movimento das mãos deve ser o mais simples possível;
5. Deve-se utilizar o impulso;
6. As mãos devem executar movimentos suaves e contínuos;
7. Devem ser utilizados movimentos balísticos, por serem mais precisos;
8. Deve-se manter o ritmo do trabalho;
9. Deve haver um local predeterminado para todos os materiais, ferramentas e 
objetos.
84ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
10. Os materiais, as ferramentas e demais objetos devem ser dispostos obedecen-
do aos aspectos antropométricos do operador;
11. Deve ser utilizada a alimentação de peças por gravidade;
12. Devem ser utilizados alimentadores de peças que possibilitem fáceis retiradas 
da peça pelo operador;
13. Os objetos devem ser posicionados de maneira a permitir uma sequência ade-
quada de utilização;
14. Deve haver boas condições ambientais (luz, ruído, temperatura e umidade); 
15. O assento deve seguir os conceitosergonômicos;
16. O conjunto mesa-assento deve permitir que o operador possa trabalhar alterna-
damente sentado e em pé;
4.2 Princípios para as ferramentas e para os equipamentos:
17. Devem ser utilizados gabaritos e suportes para livrar as mãos de segurar obje-
tos;
18. Duas ou mais ferramentas devem ser combinados;
19. Os objetos devem estar disponíveis para o uso;
20. Em trabalhos que utilizam a força dos dedos, a carga de trabalho de cada dedo 
deve ser distribuída de acordo com a força de cada um deles;
21. Os cabos das ferramentas devem seguir um projeto ergonômico;
22. As alavancas e demais acionadores de máquinas devem seguir um projeto 
ergonômico.
4.3 A ÁREA DE TRABALHO
Petrônio (2005) apresenta em seu livro as medidas para as áreas de trabalho, 
ilustrado nas figuras 2, 3 e 4.
85ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
FIGURA 2 – ÁREAS DE ALCANCE ÓTIMO E MÁXIMO NA MESA PARA 
TRABALHO SENTADO.
Fonte: Adaptado de Petrônio (2005).
FIGURA 3 – ESPAÇOS DE TRABALHO RECOMENDADOS PARA ALGUMAS 
POSIÇÕES TÍPICAS.
Fonte: Adaptado de Petrônio (2005).
86ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
4.4 ASSENTOS
Braga (2011) diz que os assentos devem possuir medidas adequadas ao usuário, 
devendo sempre observar a largura do assento, precisa estar conforme a largura torácica 
da pessoa. É necessário observar também o encosto, que deve permitir uma postura de 
relaxamento. Além disso, ainda na obra de Braga (2011), o assento da cadeira precisa ser 
reto, com braços ajustáveis e com regulagem à altura da mesa de trabalho. As mudanças 
de postura com o pé apoiado no chão de maneira normal. A cadeira deve possuir rodízios 
que facilitam a locomoção. A figura 4 apresenta as principais medidas para os assentos. 
FIGURA 4 – DIMENSÕES BÁSICAS DE ASSENTO PARA POSTURA ERETA E 
POSTURA RELAXADA.
Fonte: Adaptado de Petrônio (2005).
4.5 AMBIENTE DE TRABALHO
Freitas (2014) apresenta em seu artigo as principais condições que um bom 
ambiente de trabalho deve possuir:
 ● Temperatura entre 20°C e 24°C;
 ● Umidade relativa entre 40% e 60%;
87ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
 ● Ruído: até 80 decibéis não se observam danos ao aparelho auditivo do traba-
lhador, podendo haver danos a partir deste nível;
 ● Iluminação: a iluminação pode variar em função do tipo de trabalho realizado.
4.6 POSTO DE TRABALHO EM ESCRITÓRIO
Martins (2011) define em seu trabalho que um posto de trabalho em um escritório 
é o local onde se executam atividades, tanto administrativas quanto operacionais, portanto, 
deve seguir as mesmas normas e recomendações de um posto de trabalho em uma 
empresa industrial, como mencionado anteriormente. Ainda de acordo com Martins (2011), 
os computadores representam uma grande fonte de lesões por esforços repetitivos (LER), 
tornando necessário o uso de teclados ergonômicos e ajustáveis, além de monitores com 
tela antirreflexiva e ajustáveis. Além disso, é importante prestar atenção às impressoras, pois 
podem ser uma fonte de ruído, dependendo do tipo, necessitando de isolamento acústico.
MELHORIA DE PROCESSOS EM 
SERVIÇOS E NA ORGANIZAÇÃO 
(BIORREENGENHARIA E 
EMPOWERMENT);5
TÓPICO
88UNIDADE 4 ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃO
O caminho proposto pode ser utilizado para a melhoria dos processos nas áreas de 
serviços com as devidas adaptações. Da mesma forma, a metodologia do 5W1H também 
pode ser aplicada (Petrônio, 2005). Na reengenharia as empresas devem adotar uma 
postura que permita:
“O repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos 
empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos 
e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento 
e velocidade.” (Fernandes, 2011).
A empresa deve estabelecer estratégias do que é preciso fazer e incluir como deve 
ser feito, não basta melhorar um trabalho existente, mas sim verificar se o processo que 
inclui esse trabalho é realmente necessário e, se for, como o processo deveria ser realizado 
(Petrônio, 2005).
Diversos conceitos e metodologias têm sido utilizados, desde a época de Henry 
Fayol, para não apenas melhorar o trabalho, mas também a organização como um 
todo. Atualmente, há alguns enfoques interessantes que devem ser ressaltados, como a 
biorreengenharia e o empowerment.
5.1 A BIORREENGENHARIA
O primeiro passo é realizar um redesenho da arquitetura de trabalho, que consiste 
em alinhar os processos individuais, melhorando-os por meio do aumento do envolvimento 
das equipes encarregadas das análises, como também, em alinhar todos os grandes pro-
89ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
cessos, envolvendo a organização da empresa (Petrônio, 2005). Ainda segundo o autor, o 
redesenho também cria os círculos de aprendizado, que consistem em detectar pontos de 
conectividade entre os processos, verificando claramente as relações de causa e efeito que 
eles possuem.
O segundo passo é a renovação da organização, baseada na análise do sistema de 
remuneração dos funcionários, na ampliação do sistema de remuneração e na permissão 
das pessoas para determinarem seu próprio sistema de remuneração (Petrônio, 2005).
O terceiro passo é construir o aprendizado individual. Para Petrônio, (2005), nesse 
momento a empresa deve mostrar que está comprometida com o desenvolvimento da 
pessoa com relação principalmente ao desenvolvimento das aptidões pessoais e com a 
melhoria da qualidade de vida.
5.2 O EMPOWERMENT
Marques (2018) relata que o empowerment é frequentemente confundido com 
autonomia; porém, ele afirma que é mais abrangente. Para o autor, além de ter a capacidade 
de tomar decisões e agir de forma autônoma, o empowerment também envolve a capacidade 
de exercer autoridade e influência.
No entanto, Petrônio (2005) afirma que há diversos graus de envolvimento das 
pessoas:
 ● Envolvimento de sugestão: a pessoa não tem a autoridade para efetuar a 
mudança, apenas para sugerir melhorias;
 ● Envolvimento no trabalho: dá-se poder ao pessoal, dentro de certos limites, 
para que façam modificações nos trabalhos. As pessoas costumam ser agrupadas 
em times e verificam as relações de causa e efeito entre os processos propostos, 
que são, então, modificados para serem eliminados os atritos entre eles;
 ● Alto envolvimento: todo o pessoal se volta à estratégia da empresa.
Em muitas empresas, o processo de implementação do empowerment consiste em 
10 passos sequenciais, descritos por Petrônio (2005):
1. Estabelecer metas com os trabalhadores, conforme a estratégia traçada pela em-
presa;
2. Estabelecer padrões de desempenho claros junto aos trabalhadores;
3. Alocar os recursos necessários para a empresa funcionar adequadamente;
90ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
4. Delegar atribuições fazendo com que os trabalhadores assumam a responsabilida-
de pelos objetivos traçados;
5. Encorajar a liberdade para tomar decisões e para dar sugestões em todos os níveis 
da hierarquia;
6. Enfatizar o trabalho em equipe e formar times;
7. Analisar os resultados e fornecer feedback a todos, mesmo que seja negativo;
8. Desenvolver as pessoas e fazer com que elas se preocupem com seu próprio 
desenvolvimento;
9. Montar um sistema de avaliação e avaliar de maneira clara e transparente;
10. Reconhecer os esforços e as vitórias obtidas e recompensá-los.
REDUÇÃO DO LEAD 
TIME;6
TÓPICO
91UNIDADE 4 ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃO
O lead time de produção nada mais é que o período entre o início e fim de uma ativi-
dade. Para garantir a redução do tempo de produção, é importante buscar a padronização e 
estabilidade dos processos (Slack, 2006). O lead time está ligado diretamente à produção, 
podendo ser modificado e adequado conforme o ritmo da fábrica. Logo, se houver algum 
tipo de falha ou atraso, tanto as vendas quanto na eficiência irão sentir as consequências 
(Tubino, 2007). Para realizar o calcular do lead time é necessário conhecer o intervalo entre 
o momento de um pedido e a sua entrega ao cliente.6.1 CALCULE O LEAD TIME CORRETAMENTE
É importante ter em mente que não existe uma fórmula certa. O ideal é observar o 
período necessário para a produção de cada item, bem como o prazo de entrega ao cliente. 
O autor do Blog Onclick estabelece um passo a passo que pode ser utilizado:
 ● Etapa 01: Criar uma lista com os pedidos dos clientes e, a partir da lista, identificar 
os recursos que serão utilizados no processo produtivo;
 ● Etapa 02: Estabelecer o tempo de espera para obter os itens da lista, compra e 
recebimento de material;
 ● Etapa 03: Defina o período para a fabricação das mercadorias em dias ou horas;
 ● Etapa 04: Disponibilidade da equipe de produção. Ao receber a compra da maté-
ria-prima, o trabalho começa de imediato ou há um prazo para o trabalho iniciar?
 ● Etapa 05: Contabilize os finais de semana, férias, feriados e set up que podem 
ocorrer.
92ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
De modo geral, o lead time de produção será o resultado da soma do tempo de 
aquisição da matéria-prima com o período gasto para produção e a entrega do produto 
(Blog Onclick).
Além disso, observe os seguintes fatores:
 ●É importante manter um nível mínimo de estoque, pois, apesar dos custos com ar-
mazenagem, essa medida ajuda a reduzir significativamente o aprovisionamento de 
produção;
 ●Planeje um escopo para ajudar na execução das tarefas e evitar que alguma etapa 
seja pulada;
 ●Tenha uma boa gestão logística para que se possa atender ao prazo acordado.
Viana (2006) relata sobre a importância de manter um estoque mínimo na empresa, 
mesmo ocupando determinado espaço e gerando despesas. O estoque mínimo auxilia na 
redução do lead time, uma vez que não é preciso esperar o material chegar para começar a 
produzir. Para auxiliar ainda mais neste estoque mínimo, uma boa alternativa é a realização 
de um levantamento dos materiais mais recorrentes na empresa ou ainda dos materiais que 
mais demoram chegar, desta forma é obtido uma otimização do tempo.
Em suma, a contabilidade do lead time, bem como sua redução, devem considerar 
o processamento do pedido, a resposta do fornecedor de matéria-prima. O deslocamento 
que o insumo faz, a logística e a linha de produção. A redução do lead time por meio da 
observação de todos esses processos citados garante redução de custos e gaps, aumenta 
a competitividade e gera maior satisfação ao cliente (Viana, 2006). 
DEFINIÇÃO DE JUST IN TIME; 
KANBAN E KAIZEN;7
TÓPICO
93UNIDADE 4 ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃO
O Sistema Just-In-Time (JIT), segundo Slack (2006), foi desenvolvido na Toyota no 
Japão, objetivando o combate ao desperdício, para o autor, toda atividade que demanda 
tempo e recurso sem agregar valor ao produto final, é tida como desperdício. Dessa forma, 
Slack (2006) cita que grandes estoques, transporte interno excessivo e desnecessário, 
paradas intermediárias – decorrentes das esperas do processo e longos set-ups –, refugos 
e retrabalhos são formas de desperdício.
O conceito de JIT se popularizou e expandiu, conforme Tubino (2007), hoje é tido 
como uma filosofia gerencial, que visa não apenas na eliminação do desperdício, mas 
também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. Além disso, Tubino 
(2007) expõe que a filosofia do JIT carrega estoque menores, apresenta custos minimizados 
e melhor qualidade do que os sistemas convencionais.
Para Petrônio (2005), o JIT, além de eliminar desperdícios, visa utilizar total 
capacidade de seus colaboradores, pois nesta filosofia, os encarregados ganham a 
autoridade para produzir itens de qualidade para atender, em tempo, o próximo passo do 
processo produtivo. Em outras palavras, no sistema JIT, em que a qualidade é essencial, o 
colaborador possui a autoridade de parar um processo produtivo, caso ele identifique algo 
que não esteja dentro do previsto. O autor diz que o funcionário deverá estar preparado 
para corrigir a falha ou, então, pedir ajuda aos colegas de trabalho. Atitude do qual seria 
condenada no sistema de produção em massa, sistema que a linha de produção jamais 
seria parada.
94ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
 Um sistema JIT possui algumas ferramentas consideradas pilares de sustentação. 
Esses pilares são elementos básicos que aumentam as chances de sucesso. Por exemplo: 
Programa mestre; Kanban; Tempos de preparação; colaborador multifuncional; layout; 
qualidade; fornecedores (Tubino, 2007). Desse modo, o JIT, afeta praticamente todos os 
aspectos da operação de uma fábrica: tamanho dos lotes, programação, qualidade, layout, 
fornecedores, relações trabalhistas e muitos outros. 
7.1 O SISTEMA KANBAN
O kanban é conhecido como um método que puxa a produção por meio da 
autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT (Tubino, 2007). Na 
Língua Japonesa, a palavra kanban significa um marcador (cartão, sinal, placa ou outro 
dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo sequencial. O 
kanban é um subsistema presente no JIT, e os dois termos não podem ser considerados 
sinônimos (Slack, 2006).
O objetivo do Kanban, conforme Alves (2007), é sinalizar a necessidade de mais 
material, assegurando que peças sejam produzidas e entregues a tempo para a fabricação 
ou montagem subsequente. Isso é alcançado puxando as partes na direção da linha de 
montagem final.
Alves (2007) também ressalta que apenas a linha de montagem final deve receber 
o programa de expedição, o qual deve permanecer praticamente inalterado todos os dias. 
Portanto, os demais operadores de máquinas e fornecedores apenas recebem a ordem de 
fabricação, representada pelos cartões kanban, dos postos de trabalho subsequentes. O 
autor explica que, se a produção parar por um determinado período, o posto de trabalho 
parado deixará de enviar cartões kanban para o posto que o precede. Como consequência, 
o posto de trabalho subsequente também acabará parando assim que os contêineres que 
estava enchendo estiverem cheios, e esse processo continuará sucessivamente.
7.2 KAIZEN
Segundo Tubino (2007), o termo kaizen possui a palavra formada a partir de KAI, 
que significa ‘’modificar’’, e ZEN que significa ‘’para melhor’’, o autor explica que a filosofia 
kaizen foi introduzida na administração a partir de 1986, pelo estudioso Masaaki Imai e tem 
sido associado à ideia de melhoria contínua de uma forma geral, não apenas no trabalho, 
mas também no lar e na vida social.
95ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
Petrônio (2005) relata que os conceitos iniciais do kaizen se expandiram 
consideravelmente e que atualmente aborda uma filosofia comportamental. Para o autor, 
o kaizen implica na aplicação de dois elementos essenciais. O primeiro é a melhoria, 
compreendida como uma mudança para melhor, e o segundo é a continuidade, entendida 
como a realização de ações permanentes de mudança. Dessa forma, não deve haver um 
único dia sem melhorias na empresa.
São várias as forças que agem no sentido contrário ao kaizen, em que o comodismo 
pode atrapalhar nessa tentativa de mudanças. Abaixo na tabela 1 estão relacionados alguns 
dos motivos que atrapalham as ações do kaizen, juntamente com a solução em forma de 
ação para combater esse comodismo.
TABELA 1 – FORÇAS NEGATIVAS DO KAIZEN E SUAS SOLUÇÕES
Pensamento e ações negativas Pensamentos e ações positivas
Estou muito ocupado para estudar o 
assunto Descarte as ideias fixas e convencionais 
É uma boa ideia, porém prematura
Pense em como fazer e não no porquê não pode ser 
feito
Não está previsto no orçamento Não apresente desculpas
A teoria é diferente da prática Corrija o erro imediatamente caso o cometa
Eu não serei responsável por isso A criatividade surge com as necessidades
Fonte: Adaptado de Petrônio (2015).
CONCEITO DE MRP (MATERIAL 
REQUIREMENT PLANNING); E 
GRD (GERENCIAMENTO DAS 
RESTRIÇÕES)
8
TÓPICO
96UNIDADE 4 ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃO
A sigla MRP é bastante comum entre aqueles que lidamPRODUÇÃO PRODUÇÃO 1UNIDADEUNIDADE
INTRODUÇÃO
7UNIDADE 1
Na primeira unidade, será inicialmente apresentada e contextualizada a história 
e a evolução da administração da produção. Serão introduzidos conceitos fundamentais 
para o bom entendimento do curso nas apostilas seguintes. Além disso, serão abordados 
temas como as funções gerenciais de nível estratégico e os critérios estratégicos da pro-
dução, tópicos de grande relevância no cotidiano profissional. Para concluir esta apostila, 
trabalharemos com o sistema de produção e seus tipos existentes, além do planejamento 
estratégico da produção.
CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO1
TÓPICO
8UNIDADE 1
De acordo com Petrônio (2005), a função produção é compreendida como o conjunto 
de atividades que levam à transformação de um bem (matéria-prima) em outro com maior 
utilidade. Este conjunto de atividades acompanha a humanidade desde seus primórdios. 
Por exemplo, quando o homem polia uma pedra com o intuito de transformá-la em utensílio 
mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção. No 
estágio inicial da história humana, não havia comercialização; tudo o que era produzido 
destinava-se ao consumo próprio ou ao escambo.
Ainda segundo Petrônio (2005), com o passar do tempo, algumas pessoas se 
revelaram habilidosas na produção de determinados bens, e passaram a produzi-los conforme 
solicitações e especificações apresentadas por terceiros. Isso marcou o surgimento dos 
primeiros artesãos e a primeira forma de produção organizada, uma vez que os artesãos 
estabeleciam prazos de entrega, classificavam prioridades e atendiam especificações 
pré-definidas, além de determinarem os preços para suas encomendas. Diante disso, a 
produção artesanal, por sua vez, também evoluiu. Os artesãos com grande número de 
encomendas passaram a contratar ajudantes, os quais faziam apenas os trabalhos mais 
grosseiros. Conforme aprendiam, esses ajudantes se tornavam novos artesãos. 
A produção artesanal teve o início de sua decadência com o advento da Revolução 
Industrial. Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt, o processo de 
substituição da força humana pela força da máquina começa a acontecer (Petrônio, 2005). 
Os artesãos começaram a se agruparem, dando origem às primeiras fábricas. Para Tubino 
(2007), essa revolução na forma de produção acarretou algumas exigências, como a pa-
CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
9UNIDADE 1 CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
dronização dos produtos e seus processos de fabricação; o treinamento e a habilitação da 
mão-de-obra direta. A criação e o desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão: 
o desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles financeiros e da produção; e 
desenvolvimento de técnicas de vendas.
No fim do século XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. 
Taylor, considerado o pai da administração cientifica. Petrônio (2005) explica que com os 
trabalhos de Taylor, surgiram da sistematização do conceito de produtividade, ou seja, 
começou-se a buscar por melhores métodos de trabalho e processos de produção, visando 
obter melhoria da produtividade com o menor custo possível. A análise da relação entre o 
output (o que foi produzido) e o input (medida quantitativa dos insumos, a entrada para o 
começo produção), nos permite quantificar a produtividade, já que ela sempre foi o grande 
indicador do sucesso ou fracasso das empresas.
Na década de 1910, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando 
os métodos e processos produtivos. Com isso, surge o conceito de produção em massa, 
que tem como principal característica possuir grandes volumes de produtos extremamente 
padronizados, ou seja, seu produto possui pouca variação (Argenton, 2009). Além disso, 
o autor cita que novos conceitos foram introduzidos, tais como: linha de montagem, posto 
de trabalho, estoques intermediários, monotonia do trabalho, arranjo físico, balanceamento 
de linha, produtos em processo, motivação, sindicados, manutenção preventiva, controle 
estatístico da qualidade e fluxogramas de processos.
A produção em massa aumentou juntamente com a qualidade, passou-se a obter 
produtos com maior grau de uniformidade, em razão da padronização e da aplicação de 
técnicas de controle estatísticos da qualidade (Petrônio, 2005).
Para mais, até meados de 1960, os conceitos de produção em massa predomi-
naram nas fábricas. A partir desta década, começou a surgir novas técnicas produtivas, 
caracterizando a denominada produção enxuta. A produção enxuta trouxe, entre outros, 
os seguintes conceitos: Just-in-time, uma abordagem de gestão de estoque que visa re-
duzir o desperdício ao produzir apenas o necessário, no momento certo e na quantidade 
certa; células de produção, a organização de máquinas, equipamentos e trabalhadores 
em grupos autônomos e multifuncionais, permitindo uma produção mais eficiente e fle-
xível; desdobramento da função qualidade, a tradução das expectativas dos clientes em 
características de qualidade mensuráveis e específicas para cada etapa do processo de 
10CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1
produção; sistemas flexíveis de manufatura, sistemas de produção que podem se adaptar 
rapidamente a mudanças nas demandas do mercado, permitindo a produção de uma va-
riedade de produtos com eficiência e baixo custo; manufatura integrada por computador, 
a utilização de tecnologia da informação e comunicação para integrar e automatizar os 
processos de produção; e benchmarking, o processo de comparar os produtos, serviços 
e práticas de uma organização com os de outras empresas líderes do setor, identificando 
melhores práticas e oportunidades de melhoria para alcançar a excelência operacional. 
Esses conceitos serão estudados no decorrer do curso, proporcionando uma compreensão 
mais aprofundada das estratégias e técnicas utilizadas na produção enxuta.
Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância 
da figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Os autores Petrônio (2005) e 
Tubino (2007) dizem que a procura da satisfação do consumidor é o que motiva as empresas 
a se atualizarem com novas técnicas de produção, tornando-as mais eficientes, eficazes 
e de alta produtividade. Além disso, os escritores dizem que essa atenção dada ao cliente 
é tão grande que em muitos casos, esses indivíduos, já especificam em detalhes o “seu” 
produto, sem que essas exigências atrapalhe os processos de produção do fornecedor, tal 
a sua flexibilidade. Desta forma, entramos no que é denominado produção customizada, 
que dê certa maneira, é um retorno ao artesanato, sem a figura do artesão.
Argenton (2009) escreve que a chamada empresa de classe mundial, é aquela 
cuja produção é voltada para o cliente, mas sem perder as características de empresa 
enxuta, isso é possível mantendo os indicadores de produtividade que a colocam no topo 
entre seus concorrentes, em termos mundiais. Em outras palavras, a empresa de classe 
mundial é aquela que cultua a melhoria contínua por meio de técnicas sofisticadas, como 
modelagem matemática para simulações de cenários futuros.
DEFINIÇÃO FORMAL DA 
ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO2
TÓPICO
11UNIDADE 1
Slack (2006) explana que a administração da produção trata da maneira pela qual 
as organizações produzem bens e serviços. Ou seja, tudo o que eu e você consumimos só 
chega até nós graças aos gerentes de produção que organizaram sua produção. Mesmo 
que nem sempre as pessoas que supervisionaram sua “produção” sejam chamadas de 
“gerentes de produção”, isso é o que elas realmente são. 
Em suma, a administração da produção ou administração de operações é a função 
administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da 
produção de bens e serviços.direta ou indiretamente 
com os processos produtivos. MRP representa Material Requirement Planning, que 
pode ser traduzido como Planejamento das Necessidades de Materiais. A necessidade 
de um planejamento da demanda dependente levou ao surgimento do MRP. A demanda 
dependente é aquela que deriva da independente. A demanda independente surge das 
necessidades do mercado e refere-se principalmente aos produtos acabados, ou seja, 
aqueles que são entregues diretamente ao consumidor final. Portanto, para uma montadora 
de automóveis, a quantidade de pneus necessária depende do número de automóveis que 
serão produzidos (Petrônio, 2005).
É praticamente impossível controlar todos os componentes que uma grande 
empresa precisa para produzir seus produtos sem o auxílio de um computador. É necessário 
considerar o estoque disponível, as entregas previstas, as compras em andamento e seus 
respectivos prazos de entrega (Petrônio, 2005).
Ainda segundo Petrônio (2005), o MRP surgiu e só foi popularizado com a 
disseminação do uso de computadores. No início da era desses eletrônicos, o MRP levava 
horas, às vezes até dias, para processar todos os dados, pois o produto era detalhado até o 
menor componente de sua lista de materiais. Essa lista é conhecida como a espinha dorsal 
do MRP. O programa verifica a disponibilidade nos estoques e, quando necessário, emite 
a lista de itens em falta.
Com o avanço da tecnologia, o MRP deixou de tratar apenas a lista de material 
e passou a tratar também outros fatores como insumos, mão de obra, equipamentos, 
97ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
estocagem, entre outros, esses softwares passaram a ser chamados de Sistemas de 
Manufacturing Resources Planning (Tubino, 2007).
8.1 Elementos de um sistema MRP
Petrônio (2005) estabeleceu alguns aspectos que devem ser cuidadosamente 
considerados, a fim de se obter o sucesso:
 ● Lista de material (BOM): Neste tópico, todos os produtos utilizados na fabricação 
precisam estar contidos na lista, detalhados em seus mínimos aspectos, peça por 
peça. Muitas empresas possuem dificuldades em realizar essa tarefa e manter a lista 
atualizada, uma vez que a tecnologia está sempre mudando, é difícil acompanhar 
essa atualização.
 ● Controle de estoques: as informações sobre os estoques disponíveis são 
essenciais para a operação de um sistema MRP. Estoques de segurança devem 
estar inclusos nos sistemas MRP, evitando possíveis imprevistos.
 ● Plano mestre: retrata a demanda que precisa ser atendida, já considerando fatores 
externos, ou seja, contabiliza o que deve ser efetivamente produzido adicionando 
uma margem de erro, considerando as incertezas do futuro. 
 ● Compras: É a relação dos itens que precisam ser comprados. A partir desta lista, 
o departamento de compras pode atuar junto aos seus fornecedores. Existem em-
presas que fecham parcerias, interligando seus sistemas com os dos fornecedores, 
fazendo com que os pedidos de abastecimentos sejam feitos diretamente pelo 
computador em tempo real. 
8.2 Vantagens de um sistema MRP
Petrônio (2005) cita ainda algumas vantagens de se dispor de um sistema MRP:
 ● Instrumento de planejamento: permite planejar compras, mão de obra, investimento, 
equipamentos e insumos;
 ● Simulação: permite simular diferentes cenários de demanda. É um excelente instru-
mento para a tomada de decisões gerenciais;
 ● Custos: como o MRP baseia-se na lista de material de todos os seus componentes, 
muitos sistemas de MRP têm seu objetivo voltado para o custeio dos produtos;
98ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
 ● Reduz a influência dos sistemas informais: com a implantação do MRP, deixam 
de existir os sistemas informais. Ou seja, a informação deixa de ser propriedade de 
apenas uma pessoa e fica disponível para todos.
8.3 O que é a abordagem de gerenciamento de restrições para a administração 
da produção (GRD)?
O termo GRD, segundo James e Michael (2018), tem sido utilizado para descrever 
a aplicação da TOC. A TOC nada mais é que o princípio da existência de uma causa comum 
para muitos efeitos. Esse princípio leva a uma visão sistêmica da empresa. Restrição é algo 
que impede, dificulta ou limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua 
meta. Analogamente podemos comparar com um elo. “Todo sistema possui pelo menos uma 
restrição ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco” (James e Michael, 2018). 
A Teoria das Restrições em outras palavras, é uma ferramenta gerencial utilizada na 
identificação e solução de problemas (gargalos; restrições) em um processo de produção 
que considera em todo seu planejamento o cumprimento do objetivo principal das empre-
sas: a geração sustentável de lucro, por meio da utilização de Processos de Raciocínio tais 
como método de solução de problemas: Árvore da Realidade Atual, Diagrama de Dispersão 
de Nuvem, Árvore da Realidade Futura, Árvore de Pré-requisitos e Árvore de Transição 
entre outros. A Figura 5 traz uma representação esquemática dos componentes da TOC. 
(James e Michael, 2018) 
FIGURA 5 – REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DO GERENCIAMENTO DE 
RESTRIÇÕES.
Fonte: James e Michael (2018).
99ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
O primeiro ramo (ANÁLISE V-A-T), consiste naqueles elementos da TOC que são 
os mais conhecidos pelos gerentes de operação. A metodologia tambor-pulmão-corda* 
fornece as devidas instruções para os pontos de controle que gerenciam o sistema como 
um todo baseado nas capacidades das restrições. A análise V-A-T* é uma classificação de 
processos de produção que identifica o fluxo geral do produto, os pontos de controle e a 
posição estratégica dos pulmões (James e Michael, 2018). 
8.4 As definições dos termos logísticos ** são fornecidas abaixo: 
*Tambor-pulmão-corda – é uma técnica que gerencia recursos objetivando 
maximizar ganhos. Nesta técnica, o tambor representa o ritmo de produção determinado 
pela restrição do sistema. Os pulmões definem as estratégias de proteção contra incertezas, 
auxiliando o sistema a maximizar o ganho. Já a corda é o processo de comunicação que 
liga o processo final ao de restrição, é responsável por controlar o material liberado no 
sistema para sustentar a restrição (James e Michael, 2018).
*Análise V-A-T – consiste em um método do gerenciamento de restrições, que 
serve para determinar o fluxo geral dos componentes e produtos desde a matéria-prima até 
os produtos acabados (estrutura lógica de produto). Aqui separamos em três estruturas 
lógicas: A primeira é do tipo V, começa com uma ou várias matérias-primas, e os produtos 
se amplificam em diversos produtos diferentes conforme flui por meio de seu roteiro de 
produção. A segunda estrutura é do tipo A conhecida por pontos de convergência. Muitas 
matérias-primas são fabricadas e montadas para formar poucos produtos. Por fim, a estrutura 
lógica tipo T consiste em inúmeros produtos semelhantes montados a partir de montagens e 
submontagens comuns. Uma vez conhecido o geral dos componentes, é possível gerenciar 
os pontos de controle do sistema, tais como as operações finais, os pontos de convergência 
e divergência além do ponto de expedição (James e Michael, 2018).
O segundo ramo é a respeito do processo de focalização de 5 etapas juntamente 
com o sistema de indicadores de desempenho que serve para apoiar o gerenciamento das 
restrições e eliminar conflitos com outros sistemas de indicadores. As definições de ganho, 
inventário e despesas operacionais possuem significados particulares quando tratado do 
GR. O ganho dólar/dia e o inventário dólar/dia são indicadores cuja função é facilitar as 
tomadas de decisões operacionais (James e Michael, 2018).
Focalização em 5 etapas, é um processo utilizado para aprimorar as organizações 
por meio da avaliação do sistema de produção e do composto mercadológico, servido 
100UNIDADE 4 ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃO
para auxiliar na determinação de como obter mais lucro pormeio do sistema de restrições 
(James e Michael, 2018). 
As etapas são: 1) identificar a restrição do sistema; 2) decidir como explorar a 
restrição do sistema; 3) subordinar todas as não-restrições às restrições; 4) elevar a 
restrição do sistema; 5) retornar a etapa 1 se a restrição for eliminada em algum passo 
anterior (James e Michael, 2018).
O terceiro ramo da TOC é processo de programação ou de pensamento. O seu 
objetivo é solucionar três questões que desafiam os gerentes de modo geral: o que mudar; 
mudar para qual alternativa; e como promover as mudanças. (James e Michael, 2018). 
O elemento principal desse ramo consiste nos diagramas efeito-causa-efeito (ECE).
“A metodologia é baseada no método científico de postular uma causa 
hipotética de um efeito observado e, então, testar a causa pelo levantamento 
de um segundo efeito que também seja confirmado. Se um segundo 
efeito confirmado é encontrado, então existe evidência de que a causa 
postulada é verdadeira. O diagrama de ECE consiste em uma série destes 
relacionamentos postulados e confirmados que levaram à identificação de 
uma causa primária ou um problema raiz que explica a maioria dos efeitos 
indesejáveis observados” (James e Michael, 2018).
Em resumo, a compreensão do Material Requirement Planning (MRP) e do 
Gerenciamento de Restrições (GRD) é fundamental para o eficiente planejamento e 
controle da produção nas organizações. Enquanto o MRP permite o planejamento detalhado 
das necessidades de materiais e recursos, o GRD, baseado na Teoria das Restrições 
(TOC), oferece ferramentas para identificar, gerenciar e superar os gargalos que limitam o 
desempenho do sistema produtivo. Ambas as abordagens são essenciais para otimizar os 
processos e maximizar os resultados, contribuindo para a eficácia e competitividade das 
empresas no mercado atual.
101UNIDADE 4
“A melhor maneira de iniciar é parar de falar e começar a fazer!”
Walt Disney
 A NR-17, Norma Regulamentadora do MTPS (Ministério do Trabalho e Previdência Social), dispõe de vá-
rias exigências sobre ergonomia no ambiente de trabalho. Mas apesar de ser lei, muitas empresas ainda 
precisam se adequar e evitar situações de risco de acidentes e doenças ocupacionais. Um local de trabalho 
ergonomicamente incorreto pode causar limitações físicas e mentais, além de insatisfação, baixa produti-
vidade e desmotivação funcional.
“Com maior rigor do MTPS, a fiscalização de riscos ergonômicos no trabalho aumentou em mais de 30% 
em 2015, frente a 2014.
Independente do porte e do número de funcionários, toda empresa está sujeita à fiscalização da Delega-
cia Regional do Trabalho. E caso não desenvolva ações satisfatórias em ergonomia, arrisca-se a notifica-
ção, multa e até interdição. Dependendo da irregularidade, as multas podem variar de R$ 6.704,45 a R$ 
80.970,00 (valor calculado por meio da análise entre NR-17 e NR-28, que trata de fiscalização e penalida-
des).
ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃO
102
CONSIDERAÇÕES FINAIS
ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
Nesta quarta unidade finalizamos conceitos fundamentais para que a execução de 
um layout seja otimizada ao máximo. Conceitos e ferramentas que diminuem o lead time 
de trabalho como o JIT, Kaizen e o MRP. Ainda nesta apostila, aprendemos como lidar 
com o tempo, quais ferramentas devemos utilizar quando tratamos de cronometragem e 
qual a importância dele no nosso dia a dia. Foi introduzido conceitos atuais como o de 
Bioengenharia e o Empowerment, que está sendo cada dia mais comum nos ambientes de 
trabalho. Por fim, aprendemos sobre a ergonomia no trabalho e o que deve ser feito para 
aumentar a produtividade pessoal com base no conforto do ambiente.
103
MATERIAL COMPLEMENTAR
ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃOUNIDADE 4
LIVRO
• Título: Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes;
• Autor: Stephen R. Covey;
• Editora: BestSeller;
• Sinopse: O livro de negócios mais importante do Século XX, pre-
sença constante na lista de best-sellers. “Os 7 hábitos das pessoas 
altamente eficientes” ganha uma nova edição, revista e ampliada, 
para comemorar seus 25 anos. Desde a primeira publicação da 
obra, muita coisa mudou no mundo empresarial e político. No en-
tanto, os 7 hábitos estabelecidos por Stephen Covey são eternos 
e imutáveis, guiando e ajudando inúmeras pessoas neste meio 
século ― sejam elas chefes de Estado ou indivíduos comuns.
FILME/VÍDEO
• Título: Tempos moderno;
• Ano: 1936;
• Sinopse: O icônico Vagabundo está empregado em uma fábrica, 
onde as máquinas inevitável e completamente o dominam e vários 
percalços o levam para a prisão. Entre suas passagens pela prisão, 
ele conhece e faz amizade com uma garota órfã. Ambos, juntos e 
separados, tentam lidar com as dificuldades da vida moderna, o 
Vagabundo trabalhando como garçom e, eventualmente, um artista.
104
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VIANA, João José. Administração de materiais – Um enfoque prático. São Paulo. 
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We Do Logos. Desenvolvimento de novos produtos: o que é e qual a sua função? Dis-
ponível em: https://blog.wedologos.com.br/marketing/desenvolvimento-de-novos-produtos/ 
Acessado em: 04 de Jun. de 2019.
ENDEREÇO MEGAPOLO SEDE
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 Paranavaí - PR - Brasil 
TELEFONE (44) 3045 - 9898A produção é a função central das organizações, uma vez que ela 
é quem vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, isto é, sua razão de existir.
Para Slack (2006), a função produção se preocupa principalmente com os seguin-
tes assuntos:
 ● Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a 
demanda e ser competitivo;
 ● Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços;
 ● Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos;
 ● Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta;
 ● Ergonomia;
 ● Estudo de tempos e movimentos;
 ● Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de 
produção e sequenciamento;
 ● Planejamento e controle de projetos.
CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
FUNÇÕES GERENCIAIS: NÍVEL 
ESTRATÉGICO (PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO E ESTRATÉGIA 
PRODUTIVA) E CRITÉRIOS 
ESTRATÉGICOS DA PRODUÇÃO (NÍVEL 
TÁTICO E NÍVEL OPERACIONAL)
3
TÓPICO
12UNIDADE 1
A Administração da Produção preocupa-se com o Planejamento, a Organização, 
a Direção e o Controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os 
objetivos da empresa (Casa Nova). Nesse sentido, o Planejamento fornece as bases 
para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser 
seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que 
essas ações devem ocorrer (Slack, 2006).
No que tange a Organização é o processo de junção de todos os recursos 
produtivos (pessoal, mão-de-obra, matérias-primas, equipamentos e capital), tais recursos 
são de suma importância para a realização das atividades planejadas, entretanto devem 
ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento (Slack, 2006). O Controle 
envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores específicos da empresa 
e dela própria como um bloco, e a consequente aplicação de medidas corretivas se 
necessário. 
Moreira (2009) divide o Planejamento e as tomadas de decisão em três níveis, 
segundo a abrangência que terão dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores 
da companhia:
a) Nível Estratégico: neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais 
amplos em escopo, envolvendo políticas corporativas (grandes políticas da organização), 
escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de 
atendimento, projeto de processos de manufatura, entre outros. Os níveis estratégicos 
CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
13CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1
envolvem, necessariamente, horizontes de longo prazo e, consequentemente, altos graus 
de riscos e incerteza (De Souza, 2012).
b) Nível Tático: este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve 
basicamente a alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento tático 
ocorre ao nível de fábrica, envolve médio prazo e moderado grau de risco (De Souza, 2012).
c) Nível Operacional: o planejamento e a tomada de decisões operacionais têm lugar 
nas operações produtivas, envolvem curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. 
Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos departamentos produtivos e a programação 
da produção são exemplos, assim como o controle de estoques (De Souza, 2012).
Em suma, os planos e as decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os 
planos táticos que, por sua vez, direcionam a rotina operacional. A alta gerência é responsável 
pelo estabelecimento dos objetivos da organização, tais como o lucro, a posição de competiti-
vidade, entre outros. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a longo prazo. 
O autor Casa Nova traz em sua obra que para a alta gerência, o planejamento 
eficaz é crítico. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os objetivos 
que a média gerência, por exemplo, o gerente de fábrica, deve cumprir. Nova ainda men-
ciona que o planejamento da média gerência é feito, pois, sobre horizontes de tempos mais 
curtos, e mais tempo deve ser alocado às atividades de direção, devido ao maior número 
de funcionários diretos sob esse nível de gerência. 
Finalmente, ao nível de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o atendimento 
de objetivos a curto prazo. A maior parte do tempo do gerente neste nível é gasta com a 
direção de funcionários. Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser 
atividades críticas nesse patamar de trabalho, grande esforço é despendido em Controle. 
SISTEMA DE 
PRODUÇÃO4
TÓPICO
14UNIDADE 1
Segundo Moreira (2009), “sistema de produção” é classificado conjunto de ativi-
dades e operações ligadas entre si, estando todas envolvidas na produção de bens e/ou 
serviços. Ainda de acordo com o autor, no sistema de produção existem alguns elementos 
constituintes fundamentais, tais como insumos, o processo de criação ou conversão, os 
produtos ou serviços e o subsistema de controle.
Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, 
como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão-de-
obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos 
processos, entre outros. (Moreira, 2009).
Petrônio (2005) explica que o processo de conversão, em manufatura, muda o 
formato das matérias-primas ou transforma a composição e a forma dos recursos. 
O sistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades 
que visa assegurar quais programações sejam cumpridas, padrões a serem obedecidos, 
recursos que estejam sendo usados de forma eficaz e qual qualidade desejada seja obtida 
(Martins, 2010).
Para mais, o sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre 
influências, de dentro (ambiente interno) e de fora da empresa (ambiente externo), que 
podem afetar seu desempenho (Petrônio, 2005). No caso do ambiente interno, o sistema 
de produção encontra-se na esfera de influência das outras áreas funcionais da empresa: 
Marketing, Finanças, Recursos Humanos, entre outros. 
CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
15CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1
Consoante o autor Petrônio (2005), há diversos fatores que exercem influência 
externa sobre a empresa. Além disso, também é mencionado os mais importantes: as 
condições econômicas gerais do país, as políticas e regulações governamentais, a 
competição e a tecnologia. No fator economia, estão inclusas taxas de juros, inflação, maior 
ou menor disponibilidade de crédito e assim por diante. Dentre as políticas do governo, 
o autor diz que pode tanto estimular quanto desestimular a produção, conforme o caso, 
a política fiscal e a política monetária. Já na competição, envolve fatia de mercado que a 
empresa abrange e como ela reage às estratégias competitivas dos concorrentes. Por fim, 
no que se refere às novas tecnologias, processos de manufatura, equipamentos e materiais 
podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção. 
TIPOS DE SISTEMAS DE 
PRODUÇÃO5
TÓPICO
16UNIDADE 1
Já notamos que as operações são similares entre si na forma de transformar re-
cursos de input em output de bens e serviços. Neste capítulo, analisaremos algumas das 
principais diferenças entre as operações. Slack (2006) nos traz quatro medidas particular-
mente importantes que podem ser utilizadas para distinguir diferentes operações:
 ● Volume;
 ● Variedade;
 ● Variação da demanda;
 ● Grau de contato com o consumidor envolvido na produção.
5.1 DIMENSÃO VOLUME
Para a explicação desta dimensão, utilizaremos um exemplo familiar trazido 
por Slack em sua obra: “A produção e a venda de hambúrguer”. O McDonald’s serve, 
aproximadamente, 23 milhões de hambúrgueres diariamente, em todo o mundo. Isso é 
um modelo de grande volume. Esse volume de produção da McDonald’s tem implicações 
importantesna maneira como a produção está organizada. Se você observar atrás do 
balcão, notará o grau de repetição das tarefas que os funcionários fazem. Como a repetição 
é constante, faz sentido a especialização de tarefas: uma pessoa designada para gritar 
os hambúrgueres, outra para montar os sanduíches, outra para servir e assim por diante. 
Quando as tarefas são divididas dessa maneira, é possível a sistematização do trabalho. 
De fato, as grandes cadeias de lanchonetes adotam procedimentos padronizados, definidos 
CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
17CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1
em um manual, com instruções sobre como cada parte do trabalho deve ser realizada. A 
implicação mais importante do grande volume é a obtenção de custos unitários baixos; 
os custos fixos de produção, como ar-condicionado e aluguel, são diluídos em grandes 
números de produtos ou serviços.
Sendo assim, se compararmos um pequeno restaurante, servindo pouca variedade 
de pratos, com uma cadeia multinacional de hambúrgueres, é provável que a variedade 
de itens do cardápio seja semelhante, no entanto, o volume de venda do restaurante será 
bem menor. No restaurante pequeno, o grau de repetição será muito baixo em função do 
pequeno volume. Além disso, o número de funcionários será menor e, assim, o volume total 
do trabalho de preparar e servir o alimento, que cada funcionário realiza, será maior. Isso 
pode ser mais gratificante para o funcionário, mas é prejudicial à sistematização. Por todas 
essas razões, o custo de cada hambúrguer servido é, provavelmente, maior (mesmo se o 
preço for comparável).
5.2 DIMENSÃO VARIEDADE
Ainda seguindo a obra de Slack (2006), tomando o exemplo de uma empresa de táxi 
que oferece uma alta variedade de serviços. Pode restringir-se ao transporte de animais, 
transporte de bagagens, transporte de pessoas, ou um mix desses citados. Podendo ainda, 
a determinado preço, fazer o roteiro que você escolher. Para realizar tais atividades, é 
necessário que a empresa de táxi seja relativamente flexível, deve ter certeza de que seus 
motoristas possuem conhecimento da área e a comunicação entre sua base e os táxis seja 
eficaz. Há a necessidade de se manter a par das exigências dos consumidores e da situação 
de sua frota, podendo ser uma tarefa complicada em função da variedade de serviços e 
rotas. No entanto, a diversidade dos serviços oferecidos possibilita a valorização do preço 
do trabalho.
5.3 DIMENSÃO VARIAÇÃO
Nesse tópico, o exemplo apresentado por Slack (2006) para a dimensão variação, 
é a demanda de um hotel resort bem-sucedido nas férias de verão. Não é surpresa o fato de 
muitos consumidores desejarem hospedar-se no verão e não no inverno. Possivelmente, 
o hotel lota no pico da estação. Já na época fora da estação, deve ser praticamente vazio. 
Diante disso, a implicação de tal variação nos níveis de demanda é que a operação deve, 
de alguma forma, mudar a sua capacidade. Por exemplo, o hotel-resort poderia aumentar 
18CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1
seu corpo de funcionários apenas no período do verão. Isso porque, ao flexibilizar suas 
atividades, torna-se necessário uma previsão do nível de demanda que receberá. Se 
imaginarmos, agora, um hotel próximo a uma importante rede rodoviária e a uma atração 
turística, esse estabelecimento pode ser procurado tanto por viajantes durante a semana 
quanto por turistas nos finas de semana e períodos de férias, assim, sua demanda estará 
relativamente nivelada o ano inteiro. Isso resulta em alta utilização dos recursos. Muito 
provavelmente, o custo unitário desse hotel, será menor do que o de hotel de porte compa-
rável, com padrão de demanda altamente variável, como é o caso do resort. 
5.4 DIMENSÃO CONTATO COM O CONSUMIDOR
A decisão de aceitar consumidores no processo de operação ou de mantê-los 
afastados está relacionada com a natureza do serviço ou produto. Slack (2006) explana 
que não é comum encontrar alto contato de fábrica-cliente e baixo contato operando 
juntos. As organizações têm que escolher como desejam desenvolver suas operações. Por 
exemplo, no comércio de roupas, uma empresa pode trabalhar no estilo de butique (loja 
física), exigindo grande contato com o cliente, ou possuir loja virtual, com baixo contato com 
o cliente.
Quando há contato com o cliente, o custo muitas vezes será maior, pois isso exi-
girá do funcionário boa comunicação e dinâmica, habilidades das quais um funcionário de 
vendas online não precisa desenvolver. Na figura 1 há uma esquematização que resumo 
as quatro dimensões.
FIGURA 1 – TIPOLOGIA DE OPERAÇÕES
Fonte: Adaptado de Slack (2006)
19CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1
5.5 OPERAÇÕES MISTAS DE ALTO E DE BAIXO CONTATO
A operação de venda de roupas por catálogo possui micro-operações de alto e 
de baixo contato dentro da mesma macro operação. Isso é típico de muitas operações e 
permite enfatizar a diferença que faz o grau de contato com o consumidor (Martins, 2010). 
O autor Slack (2006) exemplifica essa operação citando um aeroporto. Se pararmos para 
pensar, algumas de suas atividades envolvem alto contato com seus consumidores, como 
atendimento de passageiro, despachante de mala, entre outros, enquanto outras funções 
apresentam pouco ou nenhum contato com o consumidor. Os funcionários que apresentam 
alto nível de contato, operam no que é denominado ambiente de linha de frente, isso é, 
estão em micro-operações de alto contato com os consumidores.
Em operações como esta citada, é conveniente separar as atividades da linha de 
frente, de alto contato, com as das de retaguarda, baixo contato. Isso acontece uma vez que 
as requisições de habilidade dos colaboradores são diferentes, exigindo e apresentando 
diferentes formas de organização do trabalho e de operações. A figura 2 ilustra essa 
separação.
FIGURA 2 - OPERAÇÃO ENVOLVENDO CONTATO MISTO (ALTO E BAIXO), 
SEPARADA POR LINHA DE FRENTE E RETAGUARDA.
Fonte: Adaptado de Slack (2006)
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO6
TÓPICO
20UNIDADE 1
Segundo Tubino (2007), o planejamento estratégico visa maximizar o resultado 
de suas operações ao mesmo tempo que busca minimizar os riscos em suas tomadas 
de decisões. Os impactos das decisões são de longo prazo e afetam as características 
das empresas em sua totalidade. Para planejar e executar com sucesso um planejamento 
estratégico, é necessário que a empresa entenda seus limites, suas forças e habilidades 
no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em 
relação à concorrência. Em outras palavras:
“Planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as empresas 
possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças, otimizando 
suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial onde 
atuam, garantindo sua perpetuação no tempo.” (Tubino, 2007).
Existem três possíveis níveis dentro de uma empresa onde se encontram 
estratégias de planejamento: o nível corporativo; o nível da unidade de negócios e o nível 
funcional. Argenton (2009), explica que o nível corporativo tem como função a definição das 
estratégias globais, indicando as possíveis áreas de negócios nas quais a empresa poderá 
participar, além de organizar e distribuir recursos para cada uma dessas áreas ao longo 
do tempo. O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporativo (caso a 
empresa atue com unidades de negócios semiautônomas). Neste nível, cada unidade de 
negócios terá uma estratégia de negócios (estratégia corporativa), ele define como o seu 
negócio compete no comércio, define o desempenho esperado, e as estratégias que serão 
tomadas para que a meta se alcançada. Já o terceiro nível é o da estratégia funcional, 
CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
21CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1
neste momento estarãoassociadas as políticas de operação das diversas áreas funcionais 
da empresa, consolidando as estratégias corporativas e competitiva. Esta relação pode ser 
visualizada na figura 3.
FIGURA 3 – VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fonte: Slack (2006)
Como resultados da definição de uma estratégia funcional são gerados os planos 
de ação dentro das três áreas básicas da empresa: o plano financeiro, o plano de marketing 
e o plano de produção.
6.1 MISSÃO E VISÃO CORPORATIVA
Viana (2006) diz que a missão e a visão são as bases sobre as quais a empresa 
está constituída, é basicamente a razão de sua existência. A definição clara de qual é o seu 
negócio atual faz parte da missão. Já o planejamento do negócio no futuro é a visão, assim 
como a filosofia que a empresa irá adotar para administrá-la e expandi-la no futuro. Uma 
vez definidas, missão e visão da empresa, os gerentes poderão priorizar suas ações e criar 
um padrão de decisões para todos os níveis hierárquicos (Slack 2006).
A missão e a visão dificilmente nascem com a empresa; elas são desenvolvidas e 
amadurecidas de acordo com a expansão da organização e desenvolvidas pela alta admi-
22CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1
nistração, determina um rumo a suas estratégias (SLACK, 2006); (MARTINS, 2010). Ainda 
de acordo os autores, deve representar os interesses de todos os públicos que compõem 
o negócio, desde os clientes e fornecedores até os acionistas. É necessário que sejam 
compreendidos por todos para inspirar e instigar novos desafios. 
Para Tubino (2007), ao se definirem a missão e a visão corporativa, algumas ques-
tões devem ser levantadas, entre elas:
- Qual o escopo do negócio?
- Qual a essência do negócio?
- Qual o sentido e a intensidade do crescimento que está se buscando?
- Como se propõem a atender as necessidades dos clientes?
Algumas empresas expressam a missão e a visão na forma de princípios e valores 
a serem seguidos. Como a missão e a visão corporativa são, de certa forma, metas a serem 
compridas, elas devem ser pensadas e executadas por meio da definição e implementação 
das estratégias corporativas, competitiva e funcional.
6.2 Estratégia corporativa:
Conforme já dito, o planejamento estratégico subdivide-se em três níveis de 
decisões: o corporativo, o de unidades de negócios e o funcional. Em cada um deles as 
decisões serão norteadas pela definição da missão e da visão da empresa. Para Tubino 
(2007), dentro do planejamento estratégico, estes três níveis mencionados estão ligados 
e formam uma sequência de planejamentos: a estratégia funcional atende à demanda da 
estratégia competitiva, que por sua vez atende nível corporativo da organização.
Seguindo os pensamentos do autor, a estratégia corporativa define as áreas de 
negócios em que a empresa se interessa em atuar, e como ela deverá adquirir e dividir 
por prioridade os recursos corporativos no sentido de atender as reivindicações de cada 
unidade. Desta forma, é papel da estratégia corporativa fazer com que os muitos setores da 
empresa caminhem para o mesmo sentido, estimulando a colaboração e evitando conflitos, 
fazendo com que obtenham resultados superiores à mera soma dos resultados indivviduais.
Com a ampliação e crescimento, é comum as empresas aumentar seu ramo de 
negócios, com essa diversificação, podem surgir custos que restrinjam expansões. A 
função da estratégia corporativa é especificar em que condições esses novos negócios 
contribuirão para o crescimento sustentável da corporação na totalidade (TUBINO 2007). 
Logo, será necessário verificar a rentabilidade desse novo negócio, qual o custo para entrar 
23CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1
e quanto a empresa ganhará em questão de competitividade ao incorporar esse novo plano 
de investimento.
Como a competição pelo mercado ocorre no nível das unidades de negócios, é 
neste nível que as estratégias serão abertas e detalhadas, ficando a cargo da estratégia 
corporativa apenas consolidas as várias estratégias competitivas na direção que a empresa 
se propõe a seguir.
6.3 Estratégia competitiva: 
Tubino (2007) define as unidades de negócios como sendo organizações semiau-
tônomas, dentro de uma corporação que atuam em determinada área de negócios. Ele 
diz ainda que dependendo da estrutura corporativa, as unidades de negócios podem ser 
divisões do grupo, podem ser empresas em particular ou até mesmo unidades fabris. 
A estratégia competitiva propõe as bases nas quais os diferentes setores de ne-
gócios irão competir no mercado, propõe também metas de desempenho e as estraté-
gias formuladas para as várias áreas funcionais do negócio para fornecer um suporte a 
competição. Pode-se dizer que uma estratégia competitiva, em dado instante, é a escolha 
por determinada posição competitiva (Petrônio, 2005); (Viana, 2006). A figura 4 ilustra a 
dinâmica da estratégia competitiva:
FIGURA 4 – A ESTRATÉGIA COMPETITIVA E SEUS CAMINHOS
Fonte: Tubino, 2007
Tubino (2007) em sua literatura diz que “A escolha por uma estratégia competitiva 
define a alocação de recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a pro-
dução dos bens e/ou serviços oferecidos ao mercado”. Santos (2007) explica que existe 
Estratégia 
competitiva
Benefícios 
para clientes 
Custos 
para empresa
Margem de lucro 
volume de vendas
24CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1
uma gama de custos relacionados à produção que deve gerar um conjunto de benefícios, 
bens e/ou serviços para os clientes. A autora também explica que a opção custo/benefício 
tomada pela empresa irá competir com as demais opções dos concorrentes no mercado. 
Desse modo, para o cliente, melhor relação, margem de lucro e volume vendido é o que 
definirá a escolha por determinada estratégia competitiva. Geralmente, a margem de lucro 
é inversamente proporcional ao volume vendido.
Petrônio (2005) diz que na liderança de custos, uma possível estratégia para a 
empresa é buscar a produção menores gastos possíveis para que se possa conquistar 
os menores preços do mercado e como consequência, aumentar o volume de vendas. 
Para competir dentro desta estratégia, é necessário possuir as seguintes características: 
produção em grande escala com redução de custos fixos, padronização dos produtos, mé-
todos que permita certa automatização e facilidade de acesso aos mercados fornecedores 
e compradores. Normalmente essa estratégia é aplicada em sistemas produtivos do tipo 
contínuo e em massa. 
Na prática, este sistema pode não acontecer de forma tão simples assim, dado que um 
sistema produtivo muitas vezes atende diferentes consumidores e mercados ao mesmo tempo.
O autor Tubino (2007) explica que a execução desta estratégia de competição deve 
ser feita sempre observando o posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos, os 
quais atuam no mesmo segmento, conhecidos como as cinco forças competitivas de Por-
ter: a rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos 
fornecedores, a ameaça de novos entrantes potenciais e a ameaça de produtos substitutos. 
A escolha da melhor estratégia competitiva inclui uma vasta avaliação minuciosa destas 
forças e o impacto de cada uma sobre o desempenho das alternativas de custos/volume 
disponíveis à empresa.
Após definir posição competitiva da empresa, o próximo passo, de acordo Tubino 
(2007) e Viana (2006), é ir para o detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao 
atendimento desta questão. Conforme indicado pela figura 3, existem três grupos de estra-
tégias funcionais: marketing, produção e finanças. Com o objetivo de direcionar o estudo 
para o planejamento estratégico no âmbito do planejamento e controle da produção, será 
detalhada a estratégia apenas para função de produção, deixando a função do marketing e 
finanças para um próximo momento. 
25CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOUNIDADE 1
6.4 Estratégia de produção:
Uma estratégia produtiva, de acordo Petrônio (2005), é definido como um conjunto 
de políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição competitiva 
da unidade de negócios da empresa. A estratégia produtiva precisa especificar como a 
produção irá encarar e suportar uma vantagem competitiva, além disso, a estratégia pro-
dutiva especifica, como a produção, deverá complementar e apoiar as demais estratégias 
funcionais.
A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois postos-chaves: as 
prioridades relativas dos critérios de desempenho e a política para as diferentes áreas 
de decisões da produção (Tubino, 2007). Portanto, uma estratégia de produção objetiva 
estabelecer o nível de importância relativa entre os critérios de desempenho (de acordo a 
necessidade da empresa) e formular políticas consistentes com esta priorização para as 
diversas áreas de decisão.
Ainda de acordo a pesquisa de Tubino (2007), o objetivo da estratégia de produção 
é prover à empresa um conjunto de características produtivas que devem dar suporte à 
obtenção de vantagens competitivas, geralmente a longo prazo. 
Para mais, o ponto de partida para que isso ocorra é estabelecer as prioridades 
(critérios de desempenho) que são de importância da empresa. Tubino divide os critérios 
em cinco grupos: custo, qualidade, desempenho de entrega, flexibilidade e ética social. Na 
tabela 1 é apresentado uma breve descrição de cada um.
TABELA 1 – DESCRIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE DESEMPENHO
Critérios Descrição
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência
Qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do que a 
concorrência
D e s e m p e n h o 
de Entrega
Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/serviços 
melhores que a concorrência
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados
Ético-Social Produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a sociedade em geral
Fonte: Adaptado de Tubino (2007)
 Uma vez que a empresa definiu sua prioridade de critérios, o próximo passo irá 
consistir em estabelecer as políticas de ação a serem tomadas dentro de cada uma das 
áreas. Na tabela 2, estão descritas as principais áreas de decisão nos sistemas de produção.
26CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1
TABELA 2 – ÁREA DE DECISÃO E DESCRIÇÃO
Área de decisão Descrição
Instalações Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, 
que grau de especialização, arranjo físico e forma de manutenção
Capacidade de produção Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e 
flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la
Integração vertical O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de 
terceiros e qual política implementar com fornecedores
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de 
comunicação e controle das atividades
Recursos humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e 
remunerar a mão-de-obra
Qualidade Atribuições de responsabilidade, que controles, normas e ferramentas 
de decisões empregar, quais os padrões e formas de comparação
Planejamento e controle 
da produção
Que sistema de PCP empregar, que política de compras e estoques, 
que nível de informatização das informações, que ritmo de produção 
manter e formas de controles
Novos produtos Com que frequência lançar e desenvolver produtos e qual a relação 
entre produtos e processos
Fonte: Adaptado de Tubino (2007)
As políticas definidas no passo dois, para cada área do sistema de produção dão 
orientações para que haja a evolução do processo, logo, a formulação e implementação de 
uma estratégia de produção deve dar consistência e coerência ao conjunto das decisões 
(Tubino, 2007). Imaginemos que determinada empresa tem como principal critério o da 
flexibilidade, essa empresa deve apresentar políticas que incentivem um rápido set up e 
produção econômica de pequenos lotes. Já para uma segunda empresa que prioriza o critério 
de redução de custos, suas políticas necessariamente precisam tratar de automatização, 
lotes grandes e homogêneos e eliminar o desperdício. 
Não se pode negar que existe uma relação entre o meio (fábrica) e seu ambiente 
externo, as decisões de políticas da empresa precisam ser dinâmicas, para que possam 
acompanhar a política do mundo, o clima e a demanda (exemplos de fatores externos que 
podem influenciar na política interna).
6.5 PLANO DE PRODUÇÃO
Tubino (2007) e Slack (2006) explicam que como resultado das decisões estratégicas 
no âmbito da produção, é criado um plano de longo prazo, conhecido como plano de 
produção, que tem como objetivo direcionar os recursos produtivos para as estratégias 
27CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1
escolhidas. Os autores explanam que o planejamento estratégico da produção e o plano 
de produção resultante, é firmado em consenso com os outros setores envolvidos (finanças 
e marketing), uma vez que envolve negociação com relação aos recursos financeiros e 
requer esforços de marketing na implementação.
O plano de produção, deve trabalhar todas as informações provenientes dos 
setores de vendas e produção. Os períodos de planejamento são de meses ou tri meses, 
abrangendo um, ou mais anos, para frente, ao nível tático, o plano de produção servirá de 
base para desenvolver o planejamento-mestre da produção, onde as informações serão 
desmembradas de forma a permitir o acionamento (programação) do sistema produtivo 
(Tubino, 2007).
Alguns autores dizem ser necessário desenvolver uma dinâmica de replanejamento, 
que possa ser aplicada sempre que uma variável do plano mudar. Isso porque o plano de 
produção visa trabalhos a longo prazo, então há a necessidade de ser flexível e dinâmico. 
Neste aspecto, as empresas têm desenvolvido sistemas informativos simples, como planilhas 
em Excel, que permitam a visualização e a simulação de diversas políticas produtivas, de 
tal forma que seja simples a escolha da melhor política que atenda os critérios escolhidos.
6.6 ENTRADAS PARA O PLANO DE PRODUÇÕES
Tubino (2007) especifica uma série de informações necessárias para a elaboração 
de um plano que atenda as políticas definidas para a área de produção. Primeiro passo é 
conhecer os recursos produtivos de cada setor que será envolvido no plano. Além disso, 
deve-se saber também, ou ao menos ter uma ideia, da demanda para o período a ser traba-
lhado o plano, uma vez que o plano de produção tem em vista fornecer um equilíbrio entre 
a capacidade de produção e o nível de venda esperado. Outro conjunto de informações que 
é necessário ter é as receitas e custos que permitirão avaliar e sugerir alternativas.
É possível dizer que a elaboração de um plano de produção visa atender o GAP 
que os clientes possuem em relação ao produto que eles querem. O plano de produção que 
atenda aos critérios estratégicos da produção e que seja coerente, terá um sistema eficiente.
Na tabela 3, é mostrado uma área de atuação dos sistemas produtivos mais eficaz 
para cada nível de demanda. Por exemplo, para atender a um supermercado de bairro com 
demanda mediana (volume e variedade), o ideal é equipamentos pequenos e flexíveis. Caso 
contrário, (grandes equipamentos), acarretará custos fixos altos, uma vez que esse recurso 
não será 100% utilizado. 
28CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1
TABELA 3 – EFICÁCIA DOS SISTEMAS PRODUTIVOS.
Demanda Sistemas de produção
Contínuos/Em massa Repetitivo em Lotes Sob encomenda
Grande Volume
Eficaz Custos variáveis altos Custos variáveis 
altosBaixa Variedade
Médio volume Custos fixos/Estoques 
altos Eficaz Custos variáveis 
altosMédia variedade
Pequeno Volume Custos fixos/estoques 
altos
Custos fixos/estoques 
alto EficazGrandeVariedade
Fonte: Adaptado de Tubino (2007)
Pode concluir então que a função do plano de produção é facilitar a previsão desses 
problemas, por parte da diretoria, permitindo que os mesmos tomem decisões e elaborem 
ações proativas no sentido de minimizar seus efeitos no futuro. Tubino (2007) traz algumas 
providências que podem ser planejadas para alterar tanto a demanda quanto a capacidade 
de produção para obter este equilíbrio. 
Com relação às ações que atuam sobre a demanda, pode-se atuar na redução de 
preços, promoções ou outras estratégias para impulsionar a compra em períodos baixos 
(claro que tudo pensado juntamente com o marketing e o contábil-financeiro). Outra me-
dida a ser avaliada, é a inclusão de novos produtos ou a execução de produtos especiais. 
Deve-se ter em mente que o aumento do preço não é uma boa opção, pois com a alta 
competitividade, sempre haverá alguém com um preço menor.
Já para ações e estratégias que atuam diretamente na capacidade de produção, há 
aquelas que são usadas para aumentar/diminuir apenas a capacidade atual (já instalada), 
como inserir um terceiro turno ou trabalhar aos finais de semana, ou até mesmo a redução 
de um turno, ou antecipação das férias. No entanto, há também as estratégias usadas 
para aumentar a capacidade futura, que consistem em adquirir de novos equipamentos, 
terceirizar serviços ou até mesmo expandir a fábrica.
29UNIDADE 1 CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
Estudar Administração é mergulhar num universo cheio de portas abertas e longos corredores. Não, não 
estamos falando de nenhum prédio antigo. Falamos de oportunidades que essa formação pode oferecer.
A Administração é uma área em constante transformação, e talvez seja a que mais tenha capacidade para 
se adaptar às mudanças e demandas da sociedade. Por isso que o profissional, encontra as mais variadas 
possibilidades de atuação, podendo criar seu próprio caminho.
1- É uma área Milenar, será apresentado técnicas com origem no século VI a.C.
2- Oferece um vasto campo de trabalho: marketing, recursos humanos, logística, empreendedorismo, co-
mércio exterior, consultoria entre outras.
3- Pode ser perfeitamente estudada EAD.
4- É eleito o curso com melhor custo-benefício.
“Não siga o caminho de ninguém, a menos que você esteja perdido em uma floresta”
Ellen DeGeneres
30
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade vimos que a história da administração da produção é muito mais 
antiga do que parece, aprendemos existem conceitos históricos, conhecido há décadas, 
porém com estudos e conceitos novos. Aprendemos também que na administração há níveis 
estratégicos importantes a serem seguidos. Por fim, e talvez o tópico mais importante desta 
aula: o planejamento estratégico. É do planejamento que surge uma empresa, suas ideias e 
suas metas, é por meio dele que se criam objetivos e desafios, nesta apostila, aprendemos 
quais os critérios a serem considerados durante a elaboração de um planejamento 
estratégico e como montar um seguindo uma linha de raciocino lógica.
CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1
31
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO 
• Título: Vantagem competitiva;
• Autor: Michael Porter;
• Editora: Campus;
• Sinopse: Porter, autoridade em estratégia competitiva, mostra 
aos administradores e analistas como avaliar a posição competitiva 
de uma empresa e implementar as etapas de ação específicas 
necessárias para aprimorá-las. A escolha de um ambiente, o leque 
de atividades da empresa, produção, marketing são examinados 
em conjunto, fornecendo uma prática perspectiva para um meio 
empresarial cada vez mais competitivo.
FILME/VÍDEO
• Título: Treze dias que abalaram o mundo (Thirteen Days)
• Ano: 2000
• Sinopse: O filme relata a crise dos mísseis de Cuba. Em outubro 
de 1962 um avião U-2, que fazia vigilância de rotina, tira fotos aéreas 
que revelam que a União Soviética está em processo de colocação 
de uma plataforma de lançamento de armas nucleares em Cuba. 
Estas armas terão a capacidade de destruir em minutos a maior parte 
do leste e sul dos Estados Unidos quando ficarem operacionais. O 
presidente John F. Kennedy (Bruce Greenwood) e seus assessores 
têm de pôr um plano de ação contra os soviéticos. Kennedy está 
determinado em mostrar que ele é forte o bastante para resistir a 
ameaça e o Pentágono aconselha o exército dos Estados Unidos 
a contra golpear, o que poderia levar a uma outra invasão norte-
americana em Cuba. Entretanto, Kennedy está receoso em levar 
a cabo esta operação, pois uma invasão norte-americana poderia 
fazer com que os soviéticos partissem para a retaliação na Europa. 
Por treze dias o destino da humanidade esteve nas mãos de um 
grupo reunido no salão oval na Casa Branca, pois a possibilidade 
de uma guerra nuclear era real e navios soviéticos rumavam para 
Cuba levando o material que faltava para terminar a plataforma de 
lançamento, que estava sendo construída em ritmo acelerado. Com 
a situação cada vez mais tensa, qualquer ato impensado poderia 
provocar um conflito armado.
CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
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Plano de Estudos
• O papel da função produção; 
• Interação da produção com as funções da empresa; 
Objetivos da Aprendizagem
• Esclarecer o papel da função produção;
• Compreender a ligação que a função produção apresenta com as 
outras áreas de uma empresa.
Professor Me. Felipe Delapria Dias dos Santos
FUNÇÕES FUNÇÕES 
GERENCIAIS DA GERENCIAIS DA 
ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃODA PRODUÇÃO
UNIDADEUNIDADE2
INTRODUÇÃO
33UNIDADE 2
Nesta unidade, aprenderemos sobre a definição da função produção, seus deveres 
e obrigações, a influência que exerce na fábrica como um todo e qual a relação dessa 
função com o resto do ambiente fabril. Além disso, veremos um pouco sobre cada uma 
das outras funções ou setores auxiliares da produção, como marketing, recursos humanos, 
compras e suporte técnico. Dessa maneira, essas áreas devem prestar serviços e apoiar a 
produção, uma vez que ela é o motivo pelo qual a fábrica existe.
FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
34UNIDADE 2
O PAPEL DA FUNÇÃO 
PRODUÇÃO1
TÓPICO
Em nossa análise, verificamos diversos conceitos que buscam fornecer uma de-
finição que demonstre o objetivo ou utilidade para alguém. No caso da produção, não foi 
diferente. No entanto, explicar para uma pessoa qual é o papel da função produção não é 
algo simples.
Para o escritor Mileske (2013), antes de qualquer coisa, é necessário perceber 
que a produção não é apenas uma área da empresa, mas sim o motivo da existência da 
organização. Desta forma, quando usamos a expressão “papel da função produção”, é para 
falar sobre algo que vai além de suas responsabilidades e tarefas óbvias. Designamos com 
ela a razão básica da função — o principal motivo de sua existência.
Muitas empresas optam pela contratação externa para a produção de seus serviços e 
bens, tornando-se assim “empresas virtuais”. Como isso funciona? Essas empresas podem 
terceirizar a produção, pagando a outras indústrias para fornecer os bens ou serviços que 
sua função de produção faria.Este fato levou Mileske (2013) a questionar: “O que a função 
produção precisa fazer para justificar sua existência na empresa?” E é essa justificativa que 
consideramos como o papel em questão. Segundo o autor, existem três outros papéis a 
serem considerados, os quais são fundamentalmente importantes para a função produção:
(1) Como implementadora da estratégia empresarial; 
(2) Como apoio para a estratégia empresarial;
(3) Como impulsionadora da estratégia empresarial.
FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
35UNIDADE 2 FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Esses três papéis serão explicados pelo autor nos tópicos a seguir: 
a) Implementação da estratégia empresarial: a maioria das empresas possui 
algum tipo de estratégia, no entanto, na maioria das vezes, cabe à produção colocá-la 
para rodar. Exemplo: Se uma empresa de aviação possui uma estratégia competitiva de 
aumentar o número de seus voos, atraindo mais passageiros que viajam a negócio (público 
específico), está relacionado ao “setor de produção”, ou seja, cada função que apresente 
a tarefa de operacionalizar a estratégia. Mais precisamente, é a produção da equipe de 
marketing que deve organizar atividades de promoção e estabelecer preços apropriados. 
Cabe à produção de recursos humanos fornecer o treinamento para a tripulação e a equipe 
de terra, objetivando atingir níveis elevados de serviços aos seus consumidores. A função 
produção deverá (I) supervisionar a manutenção das aeronaves; (II) organizar todos os 
serviços de atendimento ao cliente (bilheteria, bagagens, fila de espera, entre outros); (III) 
fornece orientações para a preparação de alimentos e bebidas, além de oferecer entreteni-
mento durante os voos. 
b) Apoio para a estratégia empresarial: a produção precisa desenvolver recursos 
que possam prover suporte necessário e que permita a organização atingir seus objetivos 
estratégicos. Por exemplo, se um fabricante de eletrônicos resolve competir para se tornar o 
primeiro em seu ramo no mercado, com produtos novos e inovadores, sua função produção 
precisa estar qualificada e preparada para enfrentar as mudanças exigidas pela inovação 
contínua. Sendo assim, será preciso desenvolver, comprar ou adequar processos que su-
portem novos produtos, tornando a linha de produção flexível o suficiente para fabricar no-
vos componentes. Quanto mais ágil for à produção, mais apoio fornecerá para a estratégia 
competitiva adotada pela organização. Se a empresa adotasse uma estratégia empresarial 
diferente, seria também necessário que sua função produção adotasse objetivos opostos.
c) Impulsão da estratégia empresarial: organizações que não entregam produtos 
defeituosos, serviços de baixa qualidade, entregas atrasadas, promessas não cumpridas ou 
apresenta uma oferta limitada de produtos, ou serviços com custos de produção muito ele-
vados, possuem vantagem competitiva. Isso ocorre porque uma produção que desenvolve 
a capacidade de lidar com problemas inesperados está garantindo os meios para o sucesso 
futuro. Portanto, o sucesso atual, a curto prazo e a longo prazo, vem diretamente da função 
produção. Uma função de produção que oferece vantagens a curto e longo período está 
impulsionando a estratégia da organização, tornando-a competitiva.
36FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOUNIDADE 2
1.1 CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Conforme o pensamento de Slack (2006), a contribuição de sua função produção 
é vital para toda e qualquer organização que deseja ser bem-sucedida a longo prazo. Isso 
porque, essa contribuição dá à organização uma vantagem baseada em produção. E é 
possível por meio de cinco “objetivos de desempenho” básicos. Antes de entramos nos 
objetivos de fato, Slack (2006) exemplifica cada um deles no cotidiano de uma empresa:
Imagine que você é colaborador de uma empresa, ou até mesmo o dono.
 ● Você irá desejar fazer certo as coisas, não cometer erros. Se a produção for bem-
sucedida, dará uma vantagem de qualidade para a empresa;
 ● Você desejaria fazer as coisas com rapidez. Minimizando ao máximo o tempo entre 
o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los (lead time). Ao fazer isso, a 
empresa tenderá destaque em relação à rapidez;
 ● Você desejaria fazer as atividades programadas de produção no tempo certo, para 
manter o compromisso de entrega assumido com seus consumidores. Se a produção 
for capaz disto, a empresa irá ganhar vantagem de confiabilidade com o cliente;
 ● Você desejaria estar preparado para mudar o que faz, aprendendo coisas novas 
para crescer na empresa e com a empresa. É necessário possuir a habilidade de 
adaptação para enfrentar circunstâncias inesperadas, pois estar em condições de 
mudar rapidamente da empresa, ganhará vantagem de flexibilidade;
 ● Você desejaria produzir seu produto com o menor custo possível, isto é, custos que 
possibilitem uma elevada concorrência no mercado, e ainda assim, permitir uma 
boa margem de lucro para a empresa. Quando a organização visa fazer isso, está 
proporcionando vantagem de custo a seus consumidores.
 A figura a seguir ilustra melhor os cinco objetivos: 
FIGURA 1: OS CINCO OBJETIVOS REPRESENTADOS EM AÇÃO E REAÇÃO
Fonte: Slack, 2006. 
PRODUÇÃO
Engenharia Materiais PCP Marketing 
vendas
Recursos 
Humanos
Financeiro
F
F
F
F
T T
TT
TT
T T
Fu
Fu
Fu
Fu
Fu
Fu Fu
Fu
A A
A A
A
A
Departamento de acabamento 
Departamento de 
tornos 
Departamento de 
frezas Departamento de furação 
P
P
M M M
Montagem 
Recebimento e expedição
TT Departamento de pintura
 
Fazer certo as coisas
Fazer as coisas com rapidez
fazer as coisas em tempo 
Mudar o que você faz
Fazer as coisas mais baratas 
vantagem em qualidade
vantagem em rapidez
vantagem em con�abilidade
vantagem em �exibilidade
vantagem em custo Proporciona
Proporciona
Proporciona
Proporciona
Proporciona
37FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOUNIDADE 2
Agora examinemos com mais detalhes esses cinco objetivos de desempenho:
1.2 Objetivo qualidade
A palavra qualidade significa "fazer as coisas corretamente", mas as coisas que 
a produção precisa fazer corretamente variam de acordo com o tipo de operação. Slack 
(2006) exemplifica isso com uma situação em um hospital. No hospital, qualidade significa 
assegurar que os pacientes recebam o tratamento mais adequado, sejam adequadamente 
medicados, estejam bem-informados sobre o que está acontecendo e sejam consultados 
sobre formas alternativas de tratamento, se aplicável. Além disso, inclui assegurar a limpeza 
e a higiene hospitalar, bem como funcionários bem-informados e corteses em relação aos 
pacientes:
“Bom desempenho de qualidade em uma operação não apenas leva à 
satisfação de consumidores externos. Também torna mais fácil a vida das 
pessoas envolvidas na operação. Satisfazer aos clientes internos pode ser 
tão importante quanto satisfazer aos consumidores externos.” (Slack, 2006).
Qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade.
1.3 Objetivo rapidez
Rapidez é mensurada pela quantia de tempo que os consumidores levam/precisam 
esperar para receber seus produtos ou serviços. Para uma fábrica de automóveis, a rapidez 
é o lead time de fabricação de um carro, ou seja, é o tempo entre o pedido de um carro 
específico solicitado por um revendedor até sua entrega ao consumidor, o qual deve ser o 
mais curto possível.
Segundo Casa Nova, a rapidez é consequência sobretudo da rapidez da tomada 
de decisão, movimentação de materiais e das informações internas da operação. Porém, a 
rapidez interna pode ter benefícios complementares, uma vez que reduz estoque e riscos.
1.4 Objetivo confiabilidade
Confiabilidade significa cumprir com o que foi combinado. Se for acertado a entrega 
de um determinado produto em tal data, é nessa data que deve ser entregue. Slack (2006) 
exemplifica dizendo que um hospital com alto padrão de confiabilidade não cancelaria ope-
rações ou qualquer outro compromissoassumido com seus pacientes. Outro exemplo seria 
que o hospital sempre entregaria seus exames em tempo, cumprindo sua programação. 
38FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOUNIDADE 2
Desse modo, os consumidores só podem julgar a confiabilidade de um serviço, 
produto ou operação, após sua entrega. Confiabilidade economiza tempo e dinheiro, além 
de dar estabilidade.
1.5 Objetivo flexibilidade
Flexibilidade é a habilidade que uma empresa possui, ou deve possuir, de modificar 
sua linha de produção ou como um item é produzido, a fim de incorporar o novo. Mudança 
é a ideia-chave.
No atual mercado globalmente competitivo, a indústria precisa estar apta a mudar 
para atender às demandas de seus consumidores. De acordo com Slack (2006), as mudan-
ças exigidas por eles devem atender a quatro tipos de demandas:
 ● Flexibilidade de produto/serviço – produtos e serviços diferentes;
 ● Flexibilidade de composto (mix) – ampla variedade ou composto de produtos e serviços;
 ● Flexibilidade de volume – quantidades diferentes de produtos e serviços;
 ● Flexibilidade de entrega – tempos de entregas diferentes.
Flexibilidade agiliza a resposta, maximiza tempo e mantém confiabilidade.
1.6 Objetivo Custo
Custo é o último objetivo a ser tratado aqui. Para muitos autores, é o objetivo mais 
importante. Segundo Slack (2006), para as empresas que concorrem diretamente em 
preço, o custo será seu principal objetivo de produção. Pela lógica, quanto menor o custo 
de produção, menor poderá ser o preço final. Até mesmo as empresas que não tem o custo 
como objetivo de competição principal, desejam diminuí-lo. Isso porque, quanto menor o 
valor de produção, maior a margem de lucro para o empresário.
Slack (2006) e Casa Nova dizem que a forma que o gerente de produção trabalha, 
influência nos custos, havendo algumas variáveis que cabe manipulá-las. Em outras pala-
vras, a produção gastará dinheiro em:
 ● Custos de funcionários (dinheiro gasto com o pessoal empregado);
 ● Custo de instalações, tecnologia e equipamentos (dinheiro gasto em compra, conser-
vação, operação e substituição de hardware de produção);
 ● Custo de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na 
produção).
39UNIDADE 2
A INTERAÇÃO DA PRODUÇÃO 
COM AS OUTRAS FUNÇÕES DA 
EMPRESA2
TÓPICO
FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Segundo Casa Nova, a função produção é fundamental para uma boa organização, 
pois é nela que são executados e obtidos os bens, produtos e serviços que constituem a 
razão de sua existência. No entanto, apesar de ser a razão da existência, não é a única 
nem, necessariamente, a mais importante.
Sabemos que todas as organizações possuem diversas outras funções, cada 
uma com tarefas, deveres e responsabilidades únicas e específicas. Ainda de acordo com 
Casa Nova, essas funções estão, ou devem estar ligadas à função produção, uma vez que 
possuem objetivos organizacionais comuns.
Na prática, cada empresa adotará estruturas organizacionais e funções diferentes. 
Nova divide a organização em três outras funções principais em termos dos papéis funda-
mentais que exercem na organização:
 ● A função marketing;
 ● A função contábil-financeira;
 ● A função desenvolvimento de produto/serviço.
Também destacamos as funções de apoio que suprem e apoiam a função produção:
 ● A função recursos humanos;
 ● A função compras;
 ● A função engenharia/suporte técnico. 
40FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOUNIDADE 2
FIGURA 2: FUNÇÃO PRODUÇÃO
Fonte: Adaptado de Casa Nova.
Para uma melhor compreensão da imagem acima: a área de Finanças é responsável 
pela obtenção de recursos financeiros, pelo controle do seu uso e pela análise das 
oportunidades de investimento, assegurando ou tentando assegurar que a firma opere em 
uma base eficaz de custos e geralmente com lucro. Muitos aspectos do sistema de produção 
são afetados devido às decisões da área de Finanças: a escolha de equipamentos, o uso 
de horas extras, as políticas de controle de custos, as decisões de preço-volume, entre 
outros (Creditooudebito, 2019).
A área de Marketing se responsabiliza pela geração e manutenção da demanda 
para os produtos da empresa, buscando garantir a satisfação dos consumidores e o 
desenvolvimento de novos mercados e produtos potenciais. Sua coordenação com o sistema 
de produção é fundamental para o uso eficaz dos recursos produtivos e manutenção de 
níveis adequados de atendimento ao consumidor, tanto em termos de qualidade quanto de 
quantidade (Blog Unipe, 2019).
Recursos Humanos fica responsável pelo recrutamento, alocação e treinamento 
da mão-de-obra, negociação de salários, negociações sindicai, entre outros. Trata-se de 
uma função essencial para assegurar o suprimento adequado (quantidade/qualidade) de 
mão-de-obra para a produção (Ibccoaching, 2019).
A função Desenvolvimento de Produtos analisa todas as informações recebidas para 
pensar e desenvolver novos produtos ou até mesmo realizar modificações nos atuais. Além 
disso, é responsável pela pesquisa de novos produtos, das tendências de mercado e de 
lançamentos de marcas concorrentes, por meio da internet, catálogos, pesquisas de campo 
e participações em feiras. Objetivando identificar os produtos que estão movimentando e 
liderando o mercado consumidor. Deve também fornecer amostras aos fornecedores para 
41FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOUNIDADE 2
avaliação comercial e realização de testes cabíveis, a fim de identificar o funcionamento 
dos produtos (Blog Wedlogos, 2019).
Diante das compras, cabe à profissionais que desenvolvem competências como 
negociação e um senso de organização. É necessário considerar dados históricos para to-
mar decisões e principalmente ao escolher seus fornecedores. Comprador profissional não 
faz apenas compras. A tarefa principal é adquirir suprimentos e serviços que se dividem em 
compras de matéria-prima, manutenção industrial ou comercial, compras administrativas e 
negociação de contratos (Administradores, 2019).
Por fim, a função de Suporte Técnico é um serviço que visa prestar assistência 
intelectual (conhecimentos), tecnológica (manutenção: revisões, regulagens, calibrações, 
reparos/concertos e atualizações de software) e material (peças de reposição) a um cliente 
ou grupo de pessoas físicas e/ou jurídicas, com o objetivo de solucionar problemas técnicos 
relacionados a produtos tecnológicos. De forma geral, o foco do serviço é auxiliar o cliente 
a resolver problemas específicos de um determinado produto, ao invés de fornecer treina-
mento, personalização ou qualquer outro serviço de suporte (Suporti, 2019).
A manutenção de equipamentos faz parte do suporte técnico. A maioria das empre-
sas oferece esse suporte para os produtos que vendem, seja gratuitamente ou mediante 
pagamento. Pode ser fornecido por telefone, pela internet ou até mesmo pessoalmente. 
Grandes organizações frequentemente possuem suporte técnico próprio para seus funcio-
nários (Suporti, 2019).
42FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOUNIDADE 2
A Tabela 1, transcrita do material de Casa Nova, mostra as atividades das funções 
auxiliarias, citadas no tópico 2, para algumas operações.
Atividades 
funcionais 
típicas
Igreja
Cadeia de Fast 
food
Universidade
Fabricante 
de móveis
Marketing.
Convocação de 
fiéis proselitis-
mos.
Propaganda em 
TV; Preparação 
de materiais pro-
mocionais.
Desenvol-
vimento de 
folhetos ex-
plicativos; 
Despacho de 
folhetos pelo 
correio; Prepa-
ração de feiras 
de recrutamen-
to.
Propaganda 
em revistas; 
Determinação 
de política de 
preço; Venda 
a lojas.
Contabilidade e 
Finanças.
Contabilização 
de contribui-
ções; Adminis-
tração de recur-
sos; Pagamento 
de aluguéis; 
Pagamento de 
contas.
Pagamento de 
fo rnecedores ; 
Recebimento de 
vendas; Paga-
mento de funcio-
nários.
Pagamento de 
professores e 
funcionários; 
Monitoramento 
dos gastos; 
Recebimento