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1 O planejamento do produto inclui: identificação de uma oportunidade, pesquisa de marketing, análise dos produtos concorrentes, proposta do novo produto, a elaboração da especificação da oportunidade e a especificação do projeto. Este capítulo é o mais longo do livro, devido à importância do assunto, que pode parecer estranho em um livro sobre projeto de produto. Já vimos, no capítulo 2, que o produto com uma especificação clara e precisa, antes de começar o desenvolvimento, tem três vezes mais chances de sucesso, do que aquele cujo desenvolvimento é iniciado sem esse tipo de cuidado. Lembre-se também que muitas decisões importantes sobre o produto são tomadas nessa fase: qual é a clientela do produto e quais são as principais restrições ao seu desenvolvimento. Em outras palavras, muitas decisões sobre o projeto de produto são tomadas, antes que comece o seu processo de desenvolvimento. Lembre-se também, sobretudo, que as decisões nessa fase são baratas, não implicando em grandes inversões de capital. Todo o tempo e esforço gastos nessa fase para a tomada de decisões corretas serão economizados posteriormente, pois quaisquer correções, em fases mais adiantadas do projeto, são mais demoradas e dispendiosas (ver Figura 2.3). O planejamento de produto é uma das atividades mais difíceis do desenvolvimento de novos produtos. Pode ser frustrante experimentar a sensação de estar pulando no vazio, quando se procura especificar um produto, cujo desenvolvimento ainda não foi iniciado. Muitos designers não suportam essa sensação de vazio e partem logo para elaborar alguns esboços e modelos. O planejamento do produto exige, portanto, autodisciplina. Você deve insistir em cumprir bem essa tarefa, se desejar que seu produto tenha uma boa chance de sucesso e se quer prevenir o aparecimento de muitos aborrecimentos durante o seu desenvolvimento. Começar o desenvolvimento sem ter um planejamento bem feito é como sair por aí, navegando às cegas, sem ter um destino certo. 2 O processo de planejamento do produto O planejamento de produto começa com a estratégia de desenvolvimento de produto da empresa e termina com as especificações de produto do novo produto. Como já vimos no Capítulo 5, a estratégia de desenvolvimento de produto representa as intenções de inovação, formuladas pela empresa. Ela apresenta propostas dessa empresa para tornar a inovação de produtos em um negócio de sucesso. Descreve a posição relativa dos produtos da empresa no mercado e seleciona aqueles produtos que a empresa pretende inovar. Em resumo, estabelece as regras gerais para a inovação dos produtos. A partir dessa estratégia geral de inovação, nem sempre é fácil identificar e especificar as oportunidades de desenvolvimento de novos produtos. Isso requer o uso de diversas ferramentas e técnicas. Requer um vigor intelectual e, como já disse, grande dose de autodisciplina. O problema não é determinístico. Há diversos pontos possíveis de partida, muitas oportunidades e restrições a serem consideradas, e muitos caminhos a explorar. Muitos designers descrevem freqüentemente esse período como sendo de “queda livre”. Você é lançado no espaço, onde existem muitas idéias flutuando, e deve agarrá-las, antes que elas fiquem fora do alcance. Se, durante a queda livre, você for capaz de agarrar uma boa idéia, transformando-a em especificação de projeto, seu para quedas se abrirá e você aterrizará suavemente no solo, com autoconfiança e pronto pra começar o projeto de produto. Se você falhar, a queda pode ser feia. Mesmo que você consiga sobreviver, o produto pode falecer durante o desenvolvimento. Há quatro etapas no processo de planejamento do produto (Figura 6.1). Primeira: a estratégia de desenvolvimento do produto traça a orientação geral do planejamento do produto e estabelece seus objetivos. Segunda: há um estímulo, dando a partida para o desenvolvimento de um produto específico. Terceira: há um período de pesquisa e análise das oportunidades e restrições. Quarta: o novo produto proposto é especificado e justificado. O caminho para se chegar às especificações do projeto, a partir da estratégia de inovação, varia muito de produto para produto e de empresa para empresa. Alguns produtos 3 são mais facilmente avaliados e especificados que outros. Um projeto que vise simplesmente atualizar o estilo de um produto existente, por exemplo, pode sr fácil. Por outro lado, um produto que use uma nova tecnologia, tenha um design radicalmente novo ou se destine a um mercado ainda não explorado, pode ser mais difícil. Em geral, quanto mais dispendioso for o desenvolvimento do produto, mais detalhado deve ser o seu planejamento, para justificar o seu investimento. Como se pode ver na Figura 6.2, projetos de desenvolvimento de produtos podem custar desde algumas centenas até alguns bilhões de dólares (1). Empresas como a Boeing (aeronaves) e a Crysler (carros) podem exigir mais evidências, para justificar o comprometimento de bilhões de dólares, do que a Stanley, que gasta 150 mil dólares para desenvolver uma nova ferramenta manual. Além disso, as empresas apresentam variações quanto às formalidades de seus processos de planejamento do produto. Algumas delas fazem diversos controles dos aspectos financeiro, técnico e de marketing do produto. Outras adotam procedimentos menos formalizados: a decisão pode ser tomada numa reunião da diretoria, onde se apresentam e se discutem todos os aspectos do planejamento do produto. Devido à grande variedade de casos, não é possível formular um método padronizado de planejamento do produto que possa ser seguido por uma empresa genérica do início ao fim. Como já vimos, eles podem ser simples ou altamente complexos, dependendo do caso. Cada empresa poderá adaptá-lo, de acordo com as suas necessidades específicas. 4 Compromisso – a meta do planejamento do produto Um bom planejamento deve ter uma meta bem definida. Quando o planejamento do produto for bem sucedido, deve resultar em um compromisso de gerência para começar o projeto do novo produto. A pesquisa de marketing, a descoberta da oportunidade e a especificação do projeto são considerados meios para chegar a esse fim. Esses meios são importantes, mas não terão significado se não houver compromisso. Então, como se consegue esse compromisso? O gerente da empresa argumenta: “prova-me que esse produto será um sucesso e eu aprovarei o seu projeto”. O designer replica: “deixa-me projetar o produto e garantirei o seu sucesso”. Esse é o dilema de todos. Vamos recordar o que foi dito do funil de decisões, no capítulo 2. Elabore especificações para o novo produto. Comece o desenvolvimento do novo produto e avalie a sua viabilidade comercial, comprando-o com as especificações. Se for satisfatório, prossiga no desenvolvimento e reavalie. As visões da gerência e dos designers costumam ser diferentes. A gerência está interessada em introduzir diferenciações no seu produto, para abrir novas oportunidades no mercado. A gerência está preocupada com o nível do investimento e do seu retorno. O produto é apenas um meio para se conseguir isso. Já, para o designer, o produto é o fim do seu trabalho. O designer está interessado em especificações detalhadas, descrevendo as principais características do produto. Por exemplo, para o projeto de uma câmera fotográfica compacta, deve-se especificar a durabilidade de sua caixa, para que resista a quedas e possa ser usada durante certo número de anos. Essa especificação supõe que a câmera não será do tipo descartável. Deve-se chegar, então, a dois níveis de compromissos (Figura 6.3). O primeiro compromisso refere-se ao objetivo comercial do produto, focalizado em uma oportunidade de negócio, descoberta no mercado. Ele deve especificar as característicasque o produto deve apresentar, em termos comerciais, para aproveitar essa oportunidade. Deve apresentar também uma justificativa financeira para o investimento proposto no desenvolvimento do novo produto. O documento contendo essas informações chama-se especificação da oportunidade. O segundo compromisso refere-se aos aspectos técnicos do produto. Essas especificações devem ter certa flexibilidade para comportar soluções inovadoras, que podem ocorrer durante o processo de desenvolvimento. Contudo, certas características básicas de ser mantidas, para que o produto possa alcançar o seu objetivo comercial. A descrição técnica dos objetivos do produto é chamada de especificação do projeto. A separação entre a especificação da oportunidade e a especificação do projeto apresenta muitas vantagens. O foco da atenção é dirigido aos objetivos comerciais do novo produto, antes de começar o seu desenvolvimento, por mais excitante que pareça a oportunidade de projeto. Pode-se hierarquizar o processo de decisão. A administração superior da empresa aprovará os objetivos comerciais, descritos na especificação da oportunidade. Os aspectos técnicos, contidos na especificação do projeto, podem ser delegados à equipe de desenvolvimento do produto. 5 Pode-se estabelecer um equilíbrio entre o controle de qualidade e a liberdade de criação. As especificações técnicas poderão ser modificadas, desde que não prejudiquem os objetivos comerciais, a fim de acomodar as idéias surgidas durante o processo de desenvolvimento. Outra diferença importante entre as especificações da oportunidade e a do projeto está no nível de detalhe. Uma especificação da oportunidade não precisa entrar em detalhes sobre a forma ou função do novo produto. Ela simplesmente deve identificar a oportunidade, indicando os custos e benefícios que resultarão de sua exploração. Por outro lado, a especificação do projeto deve conter detalhes suficientes para que o designer possa saber se o produto desenvolvido atende aos objetivos propostos. Deve-se elaborar certas diretrizes do projeto para guiar o trabalho do designer, de modo que ele possa saber se o desenvolvimento está caminhando no sentido previsto. Há também uma diferença no tempo. A especificação da oportunidade é preparada nos estágios iniciais do processo de desenvolvimento do produto. Ela se destina a uma decisão da administração superior da empresa, antes mesmo que as características do projeto sejam definidas. A especificação do projeto pode ser elaborada numa etapa posterior, após a aprovação da especificação da oportunidade definindo-se as linhas funcionais e de estilo do novo produto. O que é uma especificação da oportunidade? Vamos examinar mais detalhadamente o que se pretende atingir com a especificação da oportunidade. • Para assegurar o compromisso no desenvolvimento do produto, a especificação da oportunidade precisa descrever a oportunidade e justificá-la em termos comerciais. 6 • Para ser considerada satisfatória, uma oportunidade de negócio deve apresentar uma perspectiva de bons lucros para a empresa. • Para ser lucrativo, um produto deve vender em quantidade suficiente para amortizar o seu custo de desenvolvimento e os demais custos fixos (vender acima do breack even point ou ponto de equilíbrio). • Para vender o produto deve-se oferecer, aos consumidores, uma nítida vantagem sobre os produtos existentes. Novos produtos considerados apenas tão bons como aqueles existentes não oferecem incentivos para que o consumidor possa trocar os seus hábitos de consumo (os consumidores são conservadores), e o produto poderá fracassar. • Para ter vantagem sobre seus concorrentes, o produto deve apresentar uma clara diferenciação aos olhos dos consumidores, para que ele possa tomar uma decisão favorável ao seu produto. A especificação da oportunidade deve conter uma idéia central, expressa de forma simples e concisa, chamada de benefício básico (2). Ele representa a vantagem que o consumidor perceberá, ao adquirir o novo produto, em relação aos concorrentes. Para alguns produtos, o benefício básico será determinado pela pressão do mercado. Os fabricantes de pilhas elétricas, por exemplo, competem abertamente entre si, adotando uma única variável (duração), e anunciando vida mais longa para os seus produtos. Para a maioria dos produtos, entretanto, o benefício básico relaciona-se com outros tipos de variáveis. Num assento de segurança para bebês, por exemplo, o benefício básico pode estar no “cinto de aperto fácil (com uma das mãos)”. Nesse caso o desenvolvimento do novo produto deve concentrar-se nos aspectos ergonômicos e de segurança, produzindo um cinto mais fácil de apertar. Em vez disso, o benefício básico poderia estar no “baixo preço e excelente segurança” ou poderia abranger mais aspectos, tais como “baixo preço e excelente segurança, com uma ampla gama de brinquedos e acessórios”. Entretanto, o benefício básico pode ser expresso de forma bem simples, descrevendo o principal aspecto que deverá diferenciá-lo dos concorrentes existentes no mercado. Deve ser um tipo de diferença que os consumidores possam perceber com facilidade e, além disso, fornecer os argumentos para a propaganda do novo produto. A especificação da oportunidade, como um todo, precisa conter mais detalhes. Ela precisa descrever todos os fatores que determinarão o sucesso comercial do produto. Além do benefício básico, deve-se especificar também outros aspectos, como preço e aparência. Retornando ao exemplo de assentos para bebês, vamos supor que o benefício básico seja “cinto de aperto fácil”. Nesse caso, os consumidores estariam dispostos a pagar até um certo preço adicional por essa vantagem. Então, é necessário também estabelecer esse preço. Às vezes, não é possível e nem necessário, nessa fase, ter um valor exato desse preço. O valor pode ser colocado em termos relativos. Talvez seja suficiente dizer que o preço do novo produto não deve ultrapassar o nível de 75% do preço do concorrente mais próximo. Como esse novo cinto de segurança acrescenta valor ao produto, é possível que os consumidores esperem outros benefícios paralelos, como um acolchoamento luxuoso, com um tecido de boa qualidade. Essas características adicionais, que complementam o benefício básico, também devem ser mencionadas na especificação da oportunidade. 7 Qualquer outro tipo de vantagem do novo produto também deve ser mencionado, mesmo que não se relacione diretamente com o benefício básico. Pode ser, por exemplo, o primeiro assento de segurança a usar extensivamente plásticos recicláveis. A especificação da oportunidade não precisa fazer uma listagem exaustiva de todos os aspectos do novo produto. Basta cobrir os principais fatores que contribuirão para torná-lo um sucesso de mercado. Assim, para que um produto seja melhor que o do concorrente A deve incluir características positivas dos concorrentes B e C, e ter um preço não superior a 75% dos concorrentes. Percentagens na escala de preços As percentagens podem ser usadas para descrever uma posição numérica relativa. Por exemplo, se existirem 100 concorrentes no mercado, os preços deles podem ser colocados em uma escala de ordem crescente. Ao especificar que o novo produto deve ter preço não superior a 75% dos produtos concorrentes, significa que o novo preço deve ser no máximo igual ao produto que ocupa a 75ª posição na escala, sendo superado, em preço, por 25 ou menos produtos. Justificativa da oportunidade A especificação da oportunidade deve conter a descrição do benefício básico e demais aspectos relevantes para que a alta administração da empresa possa tomar decisão. Naturalmente, se o produto se destinar a um mercado ainda desconhecido para a empresa, comono caso de exportações, as características desse mercado também devem ser acrescentadas. O próximo passo da especificação da oportunidade é a justificativa da oportunidade, principalmente em termos financeiros. Mas vamos começar com os aspectos não- financeiros. Esses devem referir-se à capacidade produtiva da empresa (existência de máquinas, equipamentos e mão de obra), distribuição, mercado e pontos de venda para o novo produto. Esses aspectos só devem ser mencionados no caso de alguma mudança ou necessidade de alguma providência adicional, como no caso de alteração de matéria-prima, que exige a aquisição de uma nova máquina. Além disso, essa nova matéria prima pode exigir também novos procedimentos de montagem e embalagem. A justificação financeira exige a especificação de quatro aspectos do novo produto: • Quais são os custos variáveis do produto? Esses custos referem-se aos insumos incorporados em cada unidade do produto e são diretamente proporcionais à quantidade vendida, incluindo: matéria prima, mão-de-obra, energia, distribuição e vendas por unidade de produto. • Quais são os custos fixos do produto? Esses custam não se relacionam diretamente com o volume de produção e vendas. Alguns custos fixos como custos de desenvolvimento do produto e custo das matrizes e ferramentas ocorrem antes mesmo de iniciar a produção. Outros incidem em função do tempo, com salários dos diretores e aluguel do prédio. • Qual é a meta de preço para o produto e qual é a margem que isso representa em relação aos seus custos? 8 • Qual é o ciclo de vida previsto para o produto no mercado? Quanto tempo será necessário para recuperar os custos fixos, antes de começar a entrar na fase lucrativa (acima do ponto de equilíbrio) e qual será o lucro total previsto durante toda a vida do produto no mercado? Como você pode imaginar, obter todas essas informações, antes que o produto esteja desenvolvido, não é fácil. Mas há formas de resolver esse problema e isso será descrito mais adiante neste capítulo. A Figura 6.4 mostra os tipos de conteúdos necessários à especificação da oportunidade. As técnicas para se preparar uma especificação da oportunidade são apresentadas na Ferramenta 27. Pesquisa e análise da oportunidade Pesquisa e analise é geralmente a parte do planejamento de produto que mais consome tempo. A pesquisa é realizada para identificar, avaliar e justificar a oportunidade. As vezes, é difícil determinar o momento exato e terminar a pesquisa. Há sempre uma tentação para continuar procurando uma informação adicional, que leve a uma oportunidade de pouco melhor que as anteriores. Para que isso não aconteça, é necessário estabelecer algum tipo de meta. Em geral, considera-se que uma oportunidade seja satisfatória quando ela confirma a viabilidade comercial do produto e demonstra consistência com a estratégia de desenvolvimento de produto da empresa. A oportunidade deve ser coerente com a estratégia de desenvolvimento de produto, que decorre da missão da empresa. Ela é semelhante ao funil de decisão, já apresentado no Capítulo 2. A pesquisa tem o objetivo de explorar oportunidades de projeto relacionadas com a estratégia de desenvolvimento de produtos. Esse objetivo, às vezes, não é muito claro e pode-se recair naquela fase que chamamos de “queda livre”. Ao menos, no domínio do planejamento estratégico, você saberá onde aterrissar e, uma vez no chão, se chegou no lugar certo. Existem três fontes principais de informação par pesquisar uma oportunidade de produto. • A demanda de desejos dos consumidores, descobertos pela pesquisa de necessidades de mercado, apresentados na Ferramenta 26. 9 • A concorrência exercida pelos produtos existente, descoberta pela análise dos concorrentes, apresentados na Ferramenta 21. • As oportunidades tecnológicas para o projeto de fabricação de novos produtos, descobertas pelas auditorias tecnológicas, apresentadas mais à frente, neste Capítulo. Pode-se considerar que uma oportunidade de negócio só passa a existir quando se pode identificar: 1) as demandas e desejos dos consumidores; 2) diferenças em relação aos produtos oferecidos pelos concorrentes. Uma oportunidade de negócios só pode ser explorada quando as tecnologias disponíveis permitem a fabricação de um produto que satisfaça a uma demanda até então não entendida do mercado. O início da pesquisa da oportunidade depende muito do fator que provoca a necessidade do novo produto. Pode-se considerar que uma oportunidade de negócio só passa a existir quando se pode identificar: 1) as demandas e desejos dos consumidores; 2) diferenças em relação aos produtos oferecidos pelos concorrentes. Uma oportunidade de negócios só pode ser explorada quando as tecnologias disponíveis permitem a fabricação de um produto que satisfaça a uma demanda até então não entendida do mercado. Origens da oportunidade A origem das oportunidades de desenvolvimento de novos produtos pode ser classificada em duas categorias: demanda do mercado e oferta de tecnologia. A demanda do mercado refere-se à procura, pelo mercado, de produtos ou características do produto 10 que ainda não são oferecidos pela sua empresa. A demanda do mercado pode ser reconhecida de duas maneiras. Primeira: os produtos concorrentes podem mostrar-se mais competitivos exigindo uma atualização dos seus produtos. Segunda: pode existir uma necessidade de mercado que não é satisfeita por nenhum dos produtos existentes. Para explorar esses dois tipos de demanda do mercado, a empresa deve adotar estratégias ofensivas ou defensivas, que foram vistos no Capítulo 5. A oferta de tecnologia refere-se à disponibilidade de novas tecnologias, gerando oportunidade de inovação do produto. Essa nova tecnologia pode ser um novo material, novos processos de fabricação ou novos conceitos de projeto. As pesquisas sobre processos comerciais de produtos que tiveram origem tanto na demanda de mercado como na oferta de tecnologia, mostram que os primeiros têm três vezes mais chances de sucesso (3). Isso confirma a importância de orientar os produtos para o mercado. Um produto pode ser muito avançado tecnicamente, mas não será bem sucedido se os consumidores não quiserem comprá-lo. Isso não diminui a importância da oferta de tecnologia para o desenvolvimento de novos produtos. Significa apenas que não se pode confiar somente no avanço tecnológico para projetar produtos de sucesso. Ela deve ser complementada com uma pesquisa sobre as necessidades do mercado, para se certificar que o avanço tecnológico está servindo para preencher uma necessidade real do consumidor. O processo de planejamento de produto é, portanto, diferente nos casos de demanda do mercado e da oferta de tecnologia. Se for motivado pela oferta de tecnologia, você precisa verificar a sua viabilidade comercial. Isso requer uma pesquisa do mercado e análise dos produtos dos concorrentes. Nesse caso, a pesquisa de tecnologias disponíveis é menos importante, porque você já partiu da identificação de uma oportunidade tecnológica. Se você partir da demanda de mercado, é necessário encontrar um produto que preencha esta demanda. Isso requer pesquisa tecnológica e pode inspirar-se nos produtos dos concorrentes para se definir o perfil de um novo produto. Nesse caso, a pesquisa de mercado será menos importante, porque você já identificou a oportunidade de mercado, no inicio do processo. O fato de ser menos importante não significa que a mesma deve ser desprezada. Identificar uma oportunidade é bem diferente de identificar a melhor oportunidade. A pesquisa de mercado poderia levar à descoberta de outras necessidades não atendidas e, algumas delas, podem ser mais promissoras que aquela identificada inicialmente. Há sempre uma tentação para seabreviar o planejamento de produto, em particular, restringindo a fase de pesquisa. Se houver uma pressão muito grande para abreviar o tempo, isso torna-se inevitável. Entretanto, deve-se lembrar de duas coisas importantes: • Quanto melhor for o planejamento do produto, maiores serão as chances de sucesso comercial do produto. • Quanto mais tempo se gastar no planejamento do produto, mais tempo será economizado posteriormente, na etapa de desenvolvimento. Em casos reais de planejamento do produto, é possível que o mesmo não seja motivado nem pela demanda de mercado e nem pela oferta de tecnologia, mas por uma combinação de fatores. Por exemplo, pode haver apenas uma identificação genérica da necessidade de inovação, a fim de acompanhar as mudanças do mercado e não distanciar muito dos concorrentes, ao mesmo tempo em que se pretende explorar as tecnologias emergentes. 11 Análise dos produtos concorrentes Na prática, é freqüente começar a análise dos produtos concorrentes antes da pesquisa de mercado. Isso favorece a pesquisa de mercado, feita posteriormente. As questões podem ser formuladas de forma mais estruturada e clara, focalizando exatamente aquilo que se deseja saber dos consumidores potenciais. A análise dos produtos concorrentes visa três objetivos gerais: • Descrever como os produtos existentes concorrem com o novo produto previsto. • Identificar ou avaliar as oportunidades de inovação. • Fixar as metas do novo produto, para poder concorrer com os demais produtos. Esses objetivos são fixados analisando-se as características dos produtos que poderiam concorrer com o novo produto proposto. Isso significa examinar os produtos que os consumidores poderiam comprar no lugar do seu novo produto, em busca das mesmas funções. No caso de um produto eletrônico, por exemplo, significa comprar, no mercado, todos os produtos semelhantes que existam no mercado. Essa busca deve abranger se possível, no mercado internacional, pois os lançamentos realizados em outros países logo chegarão ao nosso, em vista do mercado globalizado. Mesmo que a empresa produtora não possua subsidiárias no país, ela poderá conceder licença de fabricação ou comercialização desse produto a outras pessoas. Normalmente, esses produtos dos concorrentes são desmontados e exaustivamente analisados. Até mesmo um produto mais simples de um pequeno fabricante pode ter, no seu interior, algumas soluções inovadoras. Com base nessas análises e a subseqüente pesquisa das necessidades de mercado, deve-se tomar decisões sobre a oportunidade do produto e os critérios a serem usados na fixação de metas para o novo produto. Traçar o perfil dos produtos concorrentes não é tão fácil como parece. A fábrica de automóveis Rolls Royce, por exemplo, concluiu com segurança, que não entraria na competição na área de carros compactos e econômicos. Mas onde você colocaria a linha divisória dos carros econômicos e compactos? Até para produtos bem simples como um clipe de papel, não é trivial definir os produtos concorrentes. Se você definir um clipe de papel como um produto para juntar temporariamente um conjunto de papéis soltos, pode-se 12 encontrar pelo menos uma dezena de diferentes produtos no mercado (Figura 6.6). Se pensar mais um pouco, pode incluir envelopes, pranchetas e até um arquivo de pastas. O julgamento inicial deve ser baseado no bom senso. Poucas pessoas irão a uma papelaria pensando em comprar uma caixinha de clipes de metal, para acabar comprando um arquivo de gavetas. Ou seja, a linha divisória dos produtos concorrentes deve ser baseada nas forças do mercado. As escolhas dos consumidores recairão nas variedades de produtos dentro de uma faixa de preços, disponíveis nos locais em que o novo produto será vendido. Portanto os concorrentes devem ser buscados nesses pontos de venda. Se eles não estiverem lá, dificilmente serão concorrentes, pois não se viabilizam como opção de compras para os consumidores. Também se deve decidir sobre as características dos produtos concorrentes que interessam ser examinados. Isso dependerá de como você vê os produtos concorrentes, em relação ao novo produto proposto. Se a estratégia de sua empresa for voltada para os produtos populares de baixo preço, então, os preços dos concorrentes e as características de projeto que determinam os custos de fabricação, são de grande importância. Por outro lado se a linha de produtos for voltada para alta qualidade e valor, o foco de sua atenção deve concentrar-se nos concorrentes que oferecem produtos de alto valor, em termos de performance e aparência. Como já disse, o objetivo principal do planejamento de produtos é fixar metas. Na especificação da oportunidade, as metas mais importantes são aquelas que determinam o desempenho comercial do novo produto proposto. Elas geralmente se referem ao preço e as características que determinam o valor do produto, sob a óptica do consumidor. Mais adiante neste capítulo, será um exemplo de decisão baseada na análise dos produtos concorrentes. As empresas inovadoras realizam análises dos produtos concorrentes de forma sistemática e não apenas esporadicamente, quando pensam em desenvolver novos produtos. Algumas delas costumam adquirir todos os produtos concorrentes lançados no mercado, mantendo um mostruário dos concorrentes. Analisando-se o conjunto dos produtos concorrentes, pode-se extrapolar uma tendência de evolução desses produtos. As pessoas que acompanham essa tendência tornam-se capazes, depois de algum tempo, de fazer extrapolações, predizendo as próximas mudanças que serão introduzidas no mercado. Assim, a empresa, tendo essa visão do futuro, será capaz de se antecipar aos seus concorrentes. Outras pessoas delegam essa tarefa aos consultores externos. Alguns desses consultores são famosos e prestam serviços a várias empresas, como no caso dos estilistas italianos de automóveis. Pesquisa das necessidades de mercado Entender as necessidades dos consumidores é fundamental para identificar, especificar e justificar uma oportunidade de produto de produto. Isso é feito pela pesquisa das necessidades de mercado, que se baseia em quatro fontes de informação: • Capacidade de marketing da própria empresa. • Pesquisa bibliográfica. • Levantamentos qualitativos do mercado. 13 • Levantamentos quantitativos do mercado. Um dos maiores patrimônios de uma empresa estabelecida é o conhecimento do seu mercado, que é muito importante para estabelecer a especificação da oportunidade. Esse tipo de conhecimento é dominado pelas pessoas que tem um contato maior que os consumidores, como os vendedores e aqueles que prestam serviços de assistência técnica. Eles sabem que os consumidores querem; como os produtos da empresa atendem aos desejos dos consumidores, e como os produtos da empresa se comparam com os dos concorrentes. Essas informações podem ser obtidas de diversas maneiras: reuniões ou entrevistas formais, discussões informais ou questionários com “listas de desejos”. Uma lista de desejos contém um conjunto de itens que os vendedores ou prestadores de serviços gostariam de ver incorporados ao novo produto, para atender melhor os consumidores. Por exemplo, a Companhia New York Seguros de Vida usou o conhecimento dos seus vendedores para desenvolver uma nova política de seguros (ver quadro abaixo). Lee Gammill, vice-presidente da Companhia New York Seguros de Vida, envolveu os vendedores no projeto de uma nova política para o seguro de vida, em 1986 (5). Sua empresa estava precisando de uma mudança radical, a fim de revitalizar os negócios. Gammill convocou os seis melhores vendedores de sua equipe, especializado em diversos aspectos do seguro de vida e se trancou com eles em uma sala. Gammill pediu a eles quenão comentassem nada do que fosse discutido naquela sala, até que a empresa anunciasse a nova política para o público. Após dois dias de reunião, eles tinham traçado uma nova política. Os vendedores acreditavam que essa nova política poderia agradar os clientes e os analistas financeiros consideravam-na viável. Eles estavam certos. Em um ano, após o lançamento, o volume de vendas aumentou 80%. Os registros da empresa também podem fornecer valiosos subsídios sobre as necessidades do consumidor. Que tipos de produto estão vendendo bem? Eles apresentam algum aspecto em comum? Eles se diferenciam de outros produtos que não estão vendendo bem? Houve recentes mudanças significativas nas vendas? O que foi devido a mudanças na preferência dos consumidores? Contudo, não se pode esperar que as fontes internas de informação forneçam uma descrição completa das necessidades do consumidor. Os registros da empresa fornecerão apenas uma visão parcial dessas necessidades. Informações dos vendedores e prestadores de serviços são relacionadas às reclamações dos clientes. Como o interesse imediato deles é vender ou consertar os produtos defeituosos, provavelmente não estão preocupados em saber as preferências dos consumidores sobre novos produtos. Outro problema é que as informações deles se referem ao passado. É possível que uma grande reclamação, feita por um cliente há três anos, fique mais gravado do que sobre um pequeno defeito há apenas um mês. Então, a empresa deve avaliar corretamente essas informações. Para confirmá-las, é aconselhável manter um diálogo direto com os consumidores. A outra fonte de informação é a pesquisa bibliográfica. Isso não significa necessariamente extensos levantamentos em bibliotecas. Pode ser interpretada apenas como uma consulta às revistas especializadas. Os relatórios publicados pelas empresas que fazem pesquisa de mercado podem fornecer informações valiosas, se forem focalizados nos tipos de produtos que você esteja procurando (Figuras 6.7 e 6.8). Nessa linha, podem ser citadas 14 também as revistas das associações de consumidores, que publicam testes de desempenho de produtos. Contudo, nada se compara a uma pesquisa direta com os consumidores. Para que se possam tirar conclusões válidas, a consulta aos consumidores deve ser feita de maneira 15 estruturada, usando técnicas formais de pesquisa de mercado. Isso não significa que essa pesquisa deva ser longa ou custosa. Com imaginação, boa preparação e cuidadosa execução, uma grande quantidade de valiosas informações pode ser obtida em alguns dias de pesquisa. As consultas aos consumidores podem ser de dois tipos: qualitativo e quantitativo. A pesquisa qualitativa é exploratória e opinativa. Procura-se obter opiniões e julgamentos sobre suas necessidades e como elas são atendidas como os produtos existentes. As pesquisas quantitativas, por outro lado, são mais especificas, mais precisas e apresentam indicações quantificadas de como os consumidores preferem o novo produto proposto. Freqüentemente, os dois tipos de pesquisa são realizados, um após o outro. A pesquisa qualitativa identifica as principais características nas necessidades do consumidor e as suas expectativas. Aquela quantitativa explora isso em maior profundidade, permitindo realizar projeções de vendas e a posição de marketing do novo produto. Deve-se mencionar, ainda, duas críticas que os designers costumam fazer à pesquisa de mercado. Primeira: a pesquisa de mercado restringe a possibilidade de criação, fixando os parâmetros a um denominador comum do gosto popular. Segunda: os consumidores não podem dizer se gostam ou não de um produto completamente novo, que eles nunca viram antes. A meu ver, essas críticas se referem a uma pesquisa de mercado mal feita, e não à pesquisa de mercado em si. A pesquisa de mercado não precisa ser conduzida visando apenas a cautela ou para levantar a expectativa média do consumidor médio. Quando me refira à pesquisa das necessidades do mercado, considero o teste de marketing como um assunto separado. Acredito que você deve começar entendendo qual é a necessidade fundamental dos consumidores. A partir disso, você pode extrapolar o tipo de produto que poderá satisfazer a necessidade, usando a criatividade e imaginação possíveis. Como resultado, você pode chegar a um produto revolucionário. O que importa é que você atenda às necessidades do consumidor, a um custo aceitável. Existem consumidores que estão dispostos a adotar o produto, dando um voto de confiança, mesmo que nunca o tenham visto antes. Assim, a pesquisa de mercado bem elaborada pode ser uma grande ajuda para os projetistas de produto, sem restringir a sua capacidade criadora. O fator Morita Akio Morita é o presidente da empresa Sony, que tem como lema: “Façam o que os outros ainda não fizeram”. Morita acredita que os consumidores não são capazes de dizer se desejam um produto que nunca viram antes. Ele enfrentou exatamente esse problema no desenvolvimento do famoso walkman (7). Quando o primeiro walkman foi desenvolvido na década de 1970. Os gravadores de fita eram produtos que tocavam e gravavam som. Ao analisar o aparelho que, além de não gravar, poderia ser ouvido por apenas uma pessoa, com o uso de fones de ouvido, o departamento de marketing da Sony concluiu que se tratava de um produto “mudo”. Felizmente, o próprio Morita havia experimentado o produto. Como ele tinha gostado do produto, contrariou os especialistas de marketing e assumiu pessoalmente o risco de lançamento do novo produto. Felizmente, resultou um grande sucesso de mercado. Mas como esse produto foi desenvolvido? A necessidade de gravar está implícita no seu nome: gravador de fita. Perguntar aos consumidores se um gravador deveria gravar, seria redundância. A pesquisa de marketing poderia fazer uma serie de perguntas, do geral 16 para o específico. Perguntando-se como, quando e onde as pessoas gostam de ouvir música, poder-se-ia achar alguma pista da necessidade de gravá-la. Na época em que o walkman foi desenvolvido, a Sony tinha informações de marketing que poderia ser interpretada como uma necessidade de mercado. “Música em movimento” era tendência naquele tempo. Isso era resolvido acrescentando-se alças nos gravadores para torná-los portáteis, mas resultavam em produtos incômodos. Posteriormente, quando o departamento de marketing investigou a função de gravar, concluiu que não era tão essencial como supunham. Os consumidores raramente faziam as gravações fora de casa, e em casa, quase todos já tinham um segundo sistema de som com alta fidelidade. A escolha das perguntas a serem feitas aos consumidores depende de dois fatores: 1) das restrições existentes na empresa, para satisfazer às oportunidades do produto (por exemplo, o aproveitamento dos processos de produção existentes na empresa); 2) de como os consumidores aceitam as restrições às suas necessidades, impostas para os produtos disponíveis no mercado (produtos que não atendem exatamente às suas expectativas – eles comprariam outros produtos menos satisfatórios?). Quanto mais liberdade você tiver para projetar o novo produto, introduzindo mudanças radicais em relação aos produtos existentes, mais perguntas básicas deverão ser feitas para descobrir as necessidades mais profundas dos consumidores. Quanto maiores forem as restrições, de modo que os produtos a serem projetados se assemelham funcionalmente aos existentes, mais específicas deverão ser as perguntas. Você precisa simplesmente saber o que eles pensam sobre aquilo que já é disponível. Como regra geral, a pesquisa de marketing poderia começar com algumas questões básicas sobre as necessidades mais profundas e ir evoluindo para questões específicas sobre produtos. Asquestões básicas fornecem subsídios para as inovações radicais e isso serve 17 para desafiar os preconceitos sobre as oportunidades disponíveis. As questões específicas servem para a fase de detalhamento do projeto. Oportunidades tecnológicas Existem muitas formas de identificar as oportunidades tecnológicas, dependendo do tipo de tecnologia e da rapidez de sua evolução. Aqui apresentaremos apenas um breve resumo sobre as maneiras de identificar as oportunidades tecnológicas, para orientar os designers ou empresas que queiram explorá-las em maior profundidade. Em geral, as oportunidades tecnológicas podem ser identificadas de quatro maneiras, indo do específico para o geral. 1. Análise dos produtos concorrentes. A análise dos produtos concorrentes é uma boa maneira de você não ficar atrasado, em relação aos seus concorrentes. É necessário que os produtos dos concorrentes sejam analisados detalhadamente, para identificar as inovações tecnológicas. Se os produtos concorrentes forem analisados apenas pelos especialistas de marketing, é possível que os avanços tecnológicos passem despercebidos. Se forem envolvidos engenheiros e outros especialistas, provavelmente esses avanços serão identificados com maior facilidade. Isso, entretanto, não é suficiente. Para empresas que visem uma liderança tecnológica no mercado, é necessário realizar pesquisas mais profundas. 2. Benchmarking. O segundo nível de busca das oportunidades tecnológicas é pelo benchmarking das tecnologias relevantes. O benchmarking (8) estabelece certos marcos comparativos, a partir da análise das melhores técnicas e processos já em prática no mercado. Assim, procura-se determinar o estado-da-arte para todos os processos utilizados pela empresa, em comparação com outras pessoas, para se identificar as melhores práticas. Essa procura não precisa se restringir às empresas do mesmo ramo. Por exemplo, uma fábrica de doces pode melhorar a sua distribuição analisando-se como os cigarros chegam aos principais pontos de venda. A aplicação do benchmarking permite, à empresa, adotar uma prática de melhoria contínua, orientado pelas empresas líderes. Ele indica a direção a ser seguida e não apenas as metas operacionalmente quantificáveis, que podem ser atingidas imediatamente. O benchmarking setorial procura as tendências globais de um grupo de empresas análogas, que tenham interesses e tecnologias similares, tentando identificar as tendências de produtos e serviços. As boas características desses produtos e serviços concorrentes podem ser identificadas e incorporadas ao seu próprio. Desse modo, o benchmarking é um instrumento de identificação e priorização dos esforços de melhoria. É um processo contínuo, pois os concorrentes jamais se acomodarão na busca de melhores níveis de desempenho. 3. Monitoramento tecnológico. Muitas tecnologias emergentes são extensivamente divulgadas em congressos, feiras, revistas e livros. Muitas agências governamentais e privadas promovem a divulgação de novas tecnologias. As informações mais profundas sobre novas tecnologias podem ser obtidos com os especialistas de cada área (ver Figura 6.8). Informações mais práticas podem ser obtidas junto às empresas que fornecem matérias-primas ou equipamentos de produção. Muitas dessas empresas publicam 18 excelentes catálogos e manuais, que são fornecidos de graça. Algumas delas também mantêm serviços telefônicos e por via da Internet para atender aos usuários. A descoberta e a aplicação de novas tecnologias geralmente são feitas pelas universidades e centros de pesquisa. Com o aumento da pressão comercial sobre as universidades, os grupos acadêmicos estão, cada vez mais, oferecendo seus serviços para a indústria. Contudo, são muito especializados e têm pouca prática empresarial. Devido às regras das instituições de fomento à pesquisa, eles geralmente estão envolvidos em pesquisas de ponta. Existem publicações sobre as pesquisas desenvolvidas e grupos de pesquisa, por áreas de conhecimento, disponíveis em muitos países (ver Figura 6.8). 4. Previsão tecnológica. A previsão tecnológica procura antecipar as tendências tecnológicas do futuro. Mesmo no caso de tecnologias que evoluem rapidamente, essas tendências podem ser projetadas e usadas para se fixar metas de desenvolvimento de novos produtos ou para antecipar as pressões dos concorrentes. Na indústria de semicondutores, por exemplo, mudanças rápidas ocorrem todos os anos (Figura 6.9). Existem diversas técnicas formalizadas para se fazer previsões tecnológicas. Uma das mais difundidas é o método Delphi, que é apresentado na Ferramenta 25. Ele usa uma série de questionários estruturados para se fazer consultas a especialistas. Os resultados são obtidos por consenso entre esses especialistas, através de consultas sucessivas. Os métodos formalizados de projeção tecnológica muitas vezes são demorados e não fornecem as informações desejadas. Para se obter uma informação mais direta, talvez seja melhor consultar um especialista da área do que aplicar as técnicas de projeção, embora estas possam fornecer informações mais confiáveis. Plásticos Plasteck Ltda. A empresa de plásticos Plasteck (10) é uma pequena empresa com 170 empregados, que fabrica peças injetadas em plástico para o uso doméstico, principalmente pequenos objetos para o uso em cozinha (ver Figura 6.10). Ela tem uma rede de distribuição própria para pequenas lojas, supermercados e lojas de departamentos. O faturamento do último ano foi de $ 13,6 milhões, gerando um lucro de $ 1,5 milhões. 19 Durante uma recente auditoria financeira, a Plasteck descobriu que os produtos mais caros estavam gerando um faturamento proporcionalmente muito maior. Isso encorajou a Plasteck a pensar em atender preferencialmente o mercado de produtos de preços elevados. Essa mudança na linha de produtos poderia ser aproveitando-se os seus atuais canais de distribuição. Isso envolveria uma mudança de sua estratégia e, pela primeira vez, a empresa colocou isso no papel. O documento contendo as principais linhas dessa estratégia é apresentado na Figura 6.11. A intenção de mover-se para um mercado superior está expressa na declaração de sua missão. Contudo, ela não pretende introduzir mudanças radicais em direção aos produtos luxuosos. 20 A maioria do capital da empresa foi investida em injetoras de plásticos. Os operadores dessas máquinas foram bem treinados. Com isso, havia um bom aproveitamento dessas máquinas, e a produção era de boa qualidade. Além, disso um dos pontos fortes da empresa era o seu excelente contato com as lojas. Portanto, a empresa pensou em mover-se para um mercado superior, aproveitando a sua capacidade produtiva e seus canais de distribuição. Eles pensaram que poderiam fazer isso adicionando valor pelo design. Os novos produtos deverão ser mais inovadores, além de terem uma identidade visual uniforme, coerente com a nova imagem corporativa da empresa. A atual linha conta com 19 produtos. A análise de maturidade dos produtos (ver Ferramenta 20), mostrou que 4 deles entrariam em declínio este ano e 6, no próximo. Para substituí-los, seria necessário desenvolver 5 novos produtos por ano. Além disso, os 9 outros produtos deveriam ser redesenhados nos próximos 2 anos, para estabelecer uma coerência da linha de produtos com a nova imagem da empresa. Essa carga de trabalho era o dobro, em relação àquela que a empresa vinha desenvolvendo nos dois últimos anos, exigindo-se alguma mudança profunda no setor de desenvolvimento de novos produtos. A auditoria dos desenvolvimentos anteriores realizados pela empresa revelou diversos problemas. De um total de 7 produtos lançados nos dois últimos anos, três foram retirados do mercado no prazo de seis meses. Somente dois foram lançadosno prazo, sendo que um deles sofreu atraso de quatro meses, e quatro superaram os preços projetados, numa média de 12%. Decidiu-se fazer uma decisão total dos procedimentos adotados para o 21 desenvolvimento de produtos. Os novos procedimentos deveriam reduzir a taxa de falha para 20% e não seriam admitidos “atrasos” ou “custos superiores”. Para isso, foram cadastrados novos designers para o desenvolvimento de produtos. Um grupo de coordenação, composto de 4 diretores, ficou encarregado de estabelecer as metas do programa de desenvolvimento de produtos, além de supervisionar o seu desenvolvimento. O planejamento do produto começou com uma análise dos produtos concorrentes. Um grande problema foi localizado imediatamente. A atual linha de 19 produtos abrange 15 tipos diferentes de produtos. Um levantamento preliminar do mercado mostrou que mais de 450 produtos existentes no mercado poderiam ser considerados como concorrentes. Para analisar todos eles, seriam necessários vários meses. O grupo de coordenação decidiu prosseguir com o desenvolvimento preliminar dos produtos, para se ter uma idéia de como a inovação, qualidade e alto valor poderiam ser alcançados. Os 450 produtos concorrentes foram classificados em termos do grau de inovação, qualidade e valor, procurando vê-los do ponto de vista dos consumidores. Os produtos melhor classificados em cada categoria foram analisados mais detalhadamente, na busca de características comuns. A equipe de projeto chegou a uma lista de 100 produtos, que foram adquiridos. Foi criada uma equipe de três mulheres e um homem, para atuarem como juízes, representando os consumidores. Foi solicitado a cada um deles, separadamente, selecionar os 20 melhores produtos, na amostra de 100, em três rodadas distintas. Na primeira vez, eles deveriam focalizar o aspecto inovador do produto, na segunda a qualidade e, na terceira, o valor em relação aos respectivos preços. No final, 22 produtos receberam unanimidade dos juízes (6 por inovação, 8 pela qualidade e 8 pelo valor). Entre eles, 4 produtos estavam incluídos simultaneamente nos três critérios. Decidiu-se analisar os 22 produtos selecionados, prestando-se atenção especial nos 4 produtos que foram aprovados nos 3 critérios. A análise dos produtos concorrentes começou a ser feita, segundo os critérios de qualidade, inovação e valor de cada um. O preço mereceu atenção especial, tendo em vista que a estratégia da empresa era focalizada no aumento do valor e do preço. Ficou claro que os produtos inovadores de alta qualidade também tinham os preços mais elevados. Olhando-se para as características em comum do design, descobriu-se que os produtos inovadores eram “integrados”, ou seja, reuniam, num único produto, diversas características boas que se encontravam isoladamente em outros produtos. Isso poderia ser conseguido de forma sistemática, aplicando-se a técnica do benchmarking. Por exemplo, alguns produtos exerciam bem as suas funções básicas, outras tinham um fácil manejo, e outros pareciam limpos e higiênicos. Os designers de produtos inovadores foram capazes de juntar todas essas características em um único produto. O principal fator determinante da qualidade do produto era o seu acabamento. Eles simplesmente pareciam bons, sólidos e limpos. Foi solicitado, aos juízes da empresa, que se manifestassem sobre o “sentimento” de qualidade dos produtos. Eles disseram que eram incapazes de especificar qual era o sentimento associado à idéia de qualidade. Estudando o assunto com maior profundidade, a equipe de projeto pensou que o peso do produto poderia ser importante. Produtos mais pesados transmitiram a idéia de qualidade. Comparando-se o peso dos produtos considerados de boa qualidade com os produtos da mesma classe, a hipótese parecia correta. Contudo, a variância era muito grande, para permitir conclusões válidas. Mas uma coisa ficou clara: se os consumidores julgavam o produto pelo seu peso, eles deveriam ter oportunidade de pegá-lo, em seu ponto de venda. Os produtos da Plasteck eram embalados em caixas fechadas, não permitindo esse contato pessoal. 22 Com a análise dos produtos concorrentes, diversas partes da estratégia de desenvolvimento de produto da Plasteck ficaram claras (Figura 6.12). O desenvolvimento de produtos inovadores, de alta qualidade, era o caminho certo. Isso seria capaz de elevar a posição da Plasteck, em direção aos produtos mais caros, com maiores margens de lucros. A inovação poderia ser conseguida juntando-se as características boas, encontradas em diversos produtos, em um único produto, usando-se a técnica do benchmarking. A questão da qualidade, aos olhos dos consumidores, necessitava de uma pesquisa mais profunda, mas parecia que estava relacionada com o desenho de detalhes e precisão nos processos de fabricação. Com essas descobertas, a velocidade de desenvolvimento de produtos começou a crescer. A primeira oportunidade de produto surgiu em algumas semanas de preparação. Um clima de excitação tomou conta da equipe de projeto. As tarefas começaram a ficar claras, e a equipe começou a trabalhar sem a necessidade de receber ordens superiores. Muitas descobertas interessantes (Figura 6.13) resultaram de entrevistas com pequenos grupos de consumidores, onde se perguntavam: Qual é a tarefa mais desagradável na cozinha? Que tipo de utensílios de cozinha possuem? O que incomoda nos produtos que costuma usar? O que você comprou recentemente e o que achou dele? Por que você escolheu esse tipo de produto? O que você olha ao escolher um produto para comprar? Uma discussão mais aprofundada com os vendedores da empresa e um pequeno número de lojistas revelaram casos importantes de sucesso no mercado de pequenos objetos de cozinha. Dois deles chamaram a atenção dos projetistas. Um deles era a tesoura Fiskars, uma velha conhecida no mercado. Ela tornou-se rapidamente líder do mercado, por ter pegas moldadas de plástico laranja, que se adaptavam bem a qualquer usuário. O segundo era uma jarra para leite ou sucos, com base cônica, para ser colocada na porta de geladeiras. 23 O primeiro produto teve o seu sucesso baseado na solução funcional – tornou-se um desenho dominante com diversas cópias feitas pelos seus concorrentes. A jarra que cabe na porta da geladeira, teve o mérito de resolver uma necessidade comum a muitas pessoas. Ao término dessas pesquisas, o grupo de coordenação reuniu-se com a equipe de projeto. Faltava decidir sobre os tipos de produto a serem desenvolvidos. A discussão pulou imediatamente para idéias de produtos específicos. Todos os membros tinham as suas sugestões. A discussão prosseguiu por uma hora, quando o diretor de marketing observou que não estava fazendo progresso. Ele sugeriu que a reunião fosse interrompida e que todos voltassem aos seus escritórios. Todos teriam 15 minutos para escrever 10 frases sobre o que haviam descoberto sobre as necessidades do mercado e as oportunidades do produto. Quatro temas surgiram rapidamente: a necessidade de desenvolver um produto inovador de alta qualidade; a necessidade de explorar alguma insatisfação no uso de produtos domésticos; a necessidade de atender aos desejos comuns a muitas pessoas (caso da jarra); e a necessidade de produtos ergonomicamente bem adaptados (caso da tesoura). Duas necessidades específicas também foram identificadas – o ralador de alimentos e o descascador de batatas. Dois designers foram indicados para preparar especificações para os mesmos. (O caso Plasteck segue mais adiante). Seleção da oportunidade de produto Uma oportunidade de produto propõe um novo produto exige análise de todas as informações disponíveis, o argumento dessas informações em propostas específicas e a escolha daquela melhor que melhor se adapte à missão da empresa (ver Figura 6.11). Nesseprocesso, há quatro síndromes que devem ser evitadas. 1. Síndrome do primeiro amor. O momento da descoberta de uma oportunidade é excitante, até mesmo para um designer experiente. A oportunidade é nova, suas vantagens são sedutoras à primeira vista, e a idéia é sua. A excitação, os sensos de realização e de posse, fazem o designer se apaixonar por essa idéia. Ele fica temporariamente “cego”, não vendo os seus defeitos. A crítica dos outros pode provocar uma reação de inveja, levando-o a defender ferrenhamente a sua idéia. Entretanto, se você estiver disposto a debater abertamente as suas idéias, é possível que os erros sejam descobertos com mais facilidade. Aqueles que se apegam ferrenhamente à primeira idéia, em geral são pessoas pouco criativas, que não querem perder a única idéia que tiveram. Esse apego à primeira idéia 24 pode ocorrer também no nível institucional, quando a nova empresa se torna “cega” às novas contribuições. O mais razoável é que o planejamento do produto prossiga até gerar muitas idéias, para se selecionar a melhor delas. Pode-se reduzir o sentimento de posse individual das idéias, usando-se a técnica do advogado de idéias. De acordo com essa técnica, as pessoas não apresentam diretamente as suas idéias, mas através de um “advogado”. Aquele que tem a idéia apresenta-a para um colega (advogado) e este apresenta ao grupo, sem o mesmo grau de torcida pelo seu sucesso. Isso resulta em um exame menos apaixonante das idéias. Muitas vezes, o próprio autor acaba criticando a sua idéia durante o processo de seleção, depois de vê-la apresenta por terceiros. É importante manter um clima amistoso, em que o criador não se sinta prejudicado com sua idéia sendo apresentada por outros. Sentimentos de injustiça ou ressentimentos podem levar a animosidades pessoais e isso pode corroer o espírito de equipe. A síndrome do primeiro amor constitui um sério problema tanto para pessoas como empresas (11). A geração de idéias deve ocorrer não apenas no primeiro momento de exploração de uma oportunidade de produto, mas deve prosseguir durante todo o processo de desenvolvimento do novo produto. 2. Síndrome da grama verde. Para o carneiro, a grama do quintal do vizinho, do outro lado da cerca, sempre aparece mais verde e apetitosa. Uma empresa pode sentir-se completamente familiar em um determinado mercado, mas pode considerar muito atrativo um outro mercado desconhecido. Ela houve histórias de sucessos espetaculares, porque os fracassos só são conhecidos pelos vizinhos mais próximos. O marketing pode parecer fácil, quando só se conhece superficialmente o mercado. Os consumidores podem parecer maravilhosos, porque você não conhece a sua idiossincrasia. E a distribuição pode parecer fácil, porque você não se aprofundou em certas dificuldades logísticas. Entrar em um novo mercado pode ser uma das coisas mais difíceis para a uma empresa. Os competidores que já dominam esse mercado podem expulsar o novato. Como eles conhecem melhor o terreno, podem encontrar muitos caminhos para combatê-lo. Mesmo que você conte com aliados, na forma de distribuidores, não deve a capacidade de reação do outro. É preciso então tomar o maior cuidado, antes de pular a cerca. 3. Síndrome do Concorde. As inovações radicais parecem mais divertidas do que as pequenas e monótonas mudanças incrementais, feitas passo-a-passo. Contudo, no mundo dos negócios, grandes descobertas científicas podem resultar apenas em pequenos resultados comerciais. O desenvolvimento da primeira aeronave supersônica comercial do mundo, o Concorde, foi anunciado como um grande avanço para a indústria aeronáutica, na década de 1960. Após milhões de dólares gastos no seu desenvolvimento e enormes déficits, cobertos pelos governos da Grã Bretanha e da França, o concorde deveria voar centenas de anos, para que se torna um investimento lucrativo. Apesar do sucesso tecnológico, o Concorde redundou um enorme fracasso comercial. Aquilo que constitui um gigantesco avanço tecnológico para pequenas empresas, pode ser apenas um pequeno passo rotineiro para as grandes empresas. Portanto, esse avanço é uma questão relativa. O grau de inovação tecnológica pode ser avaliado pela análise financeira de custo-benefício: quais são os custos necessários para se introduzir uma inovação radical no produto e quais são os prováveis retornos do investimento. Uma grande parte dessa 25 análise, que geralmente é subestimada, é o risco do fracasso. No desenvolvimento de novas tecnologias, o risco pode ser enorme. Contudo, quando as tecnologias existentes estão sendo aplicadas a um novo problema, os riscos são menores, mais controláveis e mais fáceis de estimar. O maior risco das inovações radicais do produto é a possibilidade de seu fracasso no mercado. Isso pode ser antecipado por uma pesquisa de mercado bem feita (veja tópico sobre fator Morita). 4. A síndrome do “pouco por muito”. A análise do custo-benefício, aplicada na seleção de oportunidades de produto, deve considerar quanto benefício se pode gerar para o consumidor, em conseqüência do seu custo de desenvolvimento. Se for possível adicionar algum valor para o consumidor, já é um ganho, pois isso não é fácil. Mas só isso não é razão suficiente para se selecionar novas oportunidades de produto. Já vimos no Capítulo 2, que o risco de fracasso comercial pode ser reduzido a um quinto, quando o produto apresentar benefícios importantes e significativos aos olhos do consumidor. Ao contrário, produtos que apresentam apenas benefícios marginais, que os consumidores consideram pouco importantes, têm chances de apenas 20% de sucesso comercial. Uma oportunidade de produto realmente atrativa para a empresa é aquela que produz grande benefício ao consumidor, com baixo custo de desenvolvimento. Produtos que oferecem muitos benefícios ao consumidor, mas com elevado custo de desenvolvimento, representam elevados riscos e só devem ser assumidos se a saúde financeira da empresa o permitir. Produtos que oferecem poucos benefícios ao consumidor, associados à custo elevado de desenvolvimento, devem ser sempre evitados. Seleção sistemática de oportunidades Pode-se usar uma matriz para a seleção sistemática de oportunidades de produto. Nessa matriz, as oportunidades potenciais do produto são avaliadas contra as metas de desenvolvimento de produto da empresa. Em primeiro lugar, deve-se pensar no principal critério de seleção. Isso pode ser extraído dos objetivos e da estratégia da empresa. Critérios adicionais e mais específicos podem ser necessários para um conjunto particular de oportunidades. Em segundo lugar, você deve encontrar ama oportunidade de referência, contra a qual todas as oportunidades potenciais devem ser comparadas. Ela pode ser uma oportunidade aproveitada pela empresa no passado e que resultou no produto atual. Nesse caso, as novas oportunidades podem ser avaliadas em função dos fatores de risco e em relação aos resultados conhecidos de experiências passadas. Também se pode usar uma oportunidade atual (geralmente aquela considerada melhor, subjetivamente) como referência, de modo que todas as outras são comparadas em relação à esta. As oportunidades são classificadas em termos relativos como “melhor que”, “pior que”, “igual a”, em comparação com a oportunidade de referência, e são designadas por (+), (-) ou (0) na matriz. Se algum fator for mais importante que os outros, podem ser ponderados, com pesos de 1 a 10. As oportunidades então podem ser transformadas em um número de pontos. A Figura 6.14 apresenta um exemplo, comprando três oportunidades de projeto para um assento de segurança para bebês. Intuitivamente os projetistas escolheram o “cinto de aperto fácil (com uma das mãos)” como a melhor alternativa e ela será usada como 26 referência para asdemais. Os critérios de seleção foram escolhidos pelo grupo e, após um debate, houve consenso sobre a sua ponderação. Cada membro da equipe de projeto foi solicitado a preencher a matriz. Houve alguma discordância em torno de alguns pontos específicos, mas para surpresa geral, todos concordavam num ponto: a alternativa do cinto de aperto fácil não era a melhor. Ela foi superada pela alternativa “menor preço com excelentes requisitos de segurança”. Em relação à oportunidade de referência, ela apareceu com 14 pontos a mais, enquanto a segunda alternativa apareceu com 4 pontos. Para confirmar essa conclusão, trabalharam juntos para examinar cada critério em que a alternativa foi considerada melhor que aquela de “aperto fácil”. A preferência seria fundamentada? A alternativa “aperto fácil” poderia ser melhorada para se reverter essa preferência? A resposta foi um convincente “não”. O grupo passou a explorar outros aspectos positivos das demais alternativas, para que pudessem ser transferidos à alternativa “menor preço com excelentes requisitos de segurança”. As possibilidades de manobra eram limitadas, devido ao baixo preço do produto. A capacidade produtiva da empresa foi considerada pouco adequada para a fabricação de “menor preço e excelente segurança”. Tanto os equipamentos como os processos estavam adaptados à produção de alto valor e altos preços. Isso não foi considerada a maior dificuldade. A equipe de produção tinha mostrado eficiência em resolver diversos tipos de problemas no passado. O diretor industrial foi solicitado a propor uma adaptação dos processos de fabricação, de modo a minimizar os custos para o produto proposto. Com o uso da matriz de seleção, diferentes oportunidades de produto podem ser comparadas entre si, para serem selecionadas. Tal rigor é necessário nessa etapa de desenvolvimento do produto, mas o tempo e os esforços gastos são compensadores. A 27 escolha de uma má oportunidade de produto pode ser um dos maiores enganos que uma empresa pode cometer. Isso vai provocar despesas consideráveis durante um certo tempo. Muitas vezes, o engano só é descoberto após o lançamento do produto no mercado. Existem, naturalmente, diversos tipos de controle, durante o processo de desenvolvimento, para identificar e corrigir os eventuais erros. Contudo, esses controles visam assegurar que o desenvolvimento se processe de acordo com a oportunidade escolhida. Uma oportunidade escolhida de maneira errada só é descoberta por sorte. Isso acontece, por exemplo, quando os testes de mercado mostram algumas surpresas, evidenciando que algo está errado. Controle de qualidade do processo de desenvolvimento do produto deve assegurar a coerência entre o mesmo e a oportunidade identificada. Contudo, a descoberta de que a própria oportunidade esteja errada, pode ser uma questão de sorte. Preço do novo produto Após ter identificado a oportunidade do novo produto, o próximo passo é justificá-lo. É sempre conveniente certificar-se que a oportunidade selecionada é realmente a melhor, ou financeiramente viável. Muitas vezes, durante essa justificação, descobre-se a fraqueza da oportunidade escolhida. Quando isso acontecer, é necessário retornar o processo de seleção de oportunidade, escolhendo-se a segunda (ou terceira ou quarta) melhor alternativa. Essa realimentação para corrigir etapas anteriores costuma ocorrer com freqüência durante o desenvolvimento de novos produtos, e não deve ser considerada como fraqueza do método. Ao contrário, a descoberta de pontos fracos ao longo do desenvolvimento indica que o processo está sendo conduzido exatamente como deve ser. Nesse caso, a substituição da primeira pela segunda melhor alternativa toma apenas uma fração do tempo que se gastou para seleção daquela primeira. A justificação de uma oportunidade de produto, como já discutimos no início deste capítulo, consiste em examinar sua viabilidade financeira. Considerando que essa análise é feita antes do início do projeto, o planejamento financeiro só pode ser feito grosseiramente, e deve ser refinado à medida que o projeto for desenvolvido. Uma maneira de realizar esse planejamento financeiro é pelo método da “subtração do preço-teto”. Esse é um método subtrativo e começa com a definição de um preço-teto a ser cobrado do consumidor final (Figura 6.15). A partir do preço-teto são subtraídos os diversos custos, sucessivamente. Assim se subtraem a margem do lojista, a margem da distribuição, margem de lucro do fabricante, o custo de desenvolvimento do produto, e se chega à meta de custo de fabricação. 28 Um método inverso é o da “adição de custos”, que começa com os custos dos componentes e se adicionam o custo da mão-de-obra, custos indiretos, e se chega ao custo de fabricação. A este se adicionam o custo de desenvolvimento, a margem de lucro do fabricante, a margem do distribuidor, impostos e outros, para se chegar ao preço a ser pago pelo consumidor. Esse método é mais antigo e tem desvantagem de incorporar todas as ineficiências do processo produtivo, que levam ao aumento do preço. Nesse caso, o custo dessas ineficiências é repassado ao consumidor final. Isso não ocorre no método da “subtração do preço-teto”, pois ele parte do preço final e obriga corrigir essas ineficiências, para que o preço-teto seja mantido. No método da “subtração do preço-teto”, o fabricante pode determinar com antecedência os preços máximos que poderá pagar a cada fornecedor de componentes e serviços terceirizados, e ele deve negociar com os mesmos para que essas metas sejam mantidas. Já no método de “adição de custos”, o fabricante não dispõe essas metas para as negociações. O método da “adição de custos” será mais bem discutido no Capítulo 9. O preço-teto é aquele que o mercado estaria disposto a pagar. Ele é fixado a partir da análise dos concorrentes e da política da empresa. Para isso, deve-se construir o mapa preço-valor, onde são lançadas as posições dos concorrentes. No eixo horizontal são colocados os preços dos diversos produtos dos concorrentes. Eles representam os preços finais, pagos pelo consumidor. Se houver diferenças de preços entre diversos pontos de venda, pode-se tirar uma média. O eixo vertical representa o valor dos produtos, como ele é percebido pelos consumidores. Na prática, pode existir alguma dificuldade na estimativa 29 desses valores. O valor, para os consumidores, é determinado por um conjunto de fatores. Ele pode gostar do funcionamento de um produto, mas preferir a aparência de um outro. Para calcular o valor desses produtos, usa-se um procedimento similar ao da matriz de seleção. Identificam-se alguns fatores que determinam o valor dos produtos. Esses fatores devem estar relacionados com as características dos produtos desejados pelos consumidores. Eles são relativizados usando-se uma ponderação dos fatores. Os produtos são avaliados numa escala de 1 a 5. (1 = muito ruim; 2 = ruim; 3 = regular; 4 = bom; 5 = excelente). O número de pontos de cada produto, representando seu valor é calculado, multiplicando as suas avaliações pelos respectivos pesos e somando-se os pontos obtidos em todos os fatores. Se o novo produto situar-se dentro das variações dos produtos concorrentes, é necessário examinar melhor os valores dos diversos produtos. No caso apresentado, o mapa foi baseado em um teste realizado por uma associação de defesa do consumidor (12), que comparou 13 diferentes assentos para bebês usando seis critérios: preço, segurança, conforto para o bebê, facilidade de fixação no carro, facilidade de colocar o bebê no assento, e a facilidade de limpeza. No exemplo apresentado a segurança, a segurança foi ponderada com peso 10, conforto 3, fixação no carro 3, colocação do bebê 1 e limpeza 1. Isso significa que o número máximo de pontos possíveisé de 90. O mapa preço-valor não indica que o valor dos produtos aumente consistentemente com o seu preço. Por exemplo, os produtos 12 e 13 têm elevado valor com preços moderados, enquanto o produto 2 tem o preço elevado, com baixo valor. A oportunidade de desenvolver um assento de segurança para bebês de baixo custo e alto valor tornou-se clara. Pode-se obter uma vantagem marginal com o produto vendido a $ 45 ou menos, oferecendo um valor de 65 pontos ou 30 mais. Seria ideal que o novo produto custasse $ 35 ou menos, oferecendo um valor de 80 pontos ou mais. O estágio final da justificativa da oportunidade é uma análise financeira, para verificar se o produto seria viável ou não (Figura 6.17). Partindo-se do preço-teto de $ 35, os lojistas costumam exigir uma margem de 50%, ou seja, $ 17,50. O custo de distribuição é estimado em $ 2,50, restando $ 15,00 para custos internos da empresa. A empresa costuma adotar uma margem de 40% (sobre os $ 15,00) para cobrir os custos de marketing, custos de desenvolvimento e a sua margem de lucro, significando $ 6,00. Resta, finalmente $ 9,00 para os custos diretos de fabricação. Isso significa que o consumidor final paga 3,89 vezes o custo direto de fabricação. O concorrente que oferece o maior valor nessa faixa de preço- teto é o Produto 8. Analisando esse produto, chegou-se à conclusão de que o mesmo custaria $ 10,50, se fosse produzido na empresa hoje. Para que o preço-teto não seja ultrapassado, o custo de produção deveria ser reduzido em pelo menos $ 1,50 por unidade. Isso significa uma necessidade de redução de 14% no custo de fabricação. Estudando-se o Produto 8 mais detalhadamente, descobriram-se diversas oportunidades de redução de custos. Alguns materiais poderiam ser substituídos por outros mais econômicos, o projeto poderia ser melhorado para reduzir o número de componentes, e a montagem poderia ser muito mais simples. Chegou-se à conclusão que o preço-teto pode ser mantido e que a oportunidade é viável. Planejamento do estilo O estilo é a parte “artística” do projeto de produto. Mas isso não significa total liberdade de criação. O estilo deve ser direcionado para oportunidade e isso significa que há certas restrições, exatamente como acontece em outras fases do desenvolvimento do produto. As oportunidades e restrições ao estilo são de dois tipos. Primeiro, é necessário considerar o contexto do mercado, onde o produto deverá ser colocado. Cada mercado específico exige um tipo de estilo, intrínsecas ao produto em si. Qual é o produto, e qual a necessidade dos consumidores que ele procura preencher? 31 Esses aspectos contextuais e intrínsecos do produto definem a oportunidade de estilo e suas restrições. O planejamento do produto deve realizar pesquisas para definir essas oportunidades e restrições, a fim de orientar o trabalho de estilização do produto. Se estes aspectos estiverem claros, será possível determinar se os objetivos do estilo foram atingidos. Fatores condicionantes do estilo Os fatores condicionantes do estilo referem-se ao ambiente comercial onde os produtos serão introduzidos e podem ser classificados em quatro categorias (Figura 6.18): 1. Antecessores do produto. Se o novo produto for uma reestilização de um produto já existente, é importante preservar a identidade visual do produto anterior. Isso serve para que os consumidores possam reconhecer o produto e continuem comprando-o. Uma mudança radical no aspecto visual do produto pode causar ruptura e perda dos antigos consumidores, e isso seria um erro muito grave. Os antecessores do produto, então, precisam ser estudados, para se determinar os aspectos do estilo que precisam ser preservados, no sentido de não perder o contato com os seus consumidores tradicionais. 2. Marca ou identidade da empresa. A preservação da marca ou identidade da empresa pode dar igual segurança aos consumidores. Se o consumidor já comprou produtos com a marca da empresa, a identificação do novo produto com essa marca pode atrair a confiança dele. Para algumas empresas, basta o uso de certas combinações de cores para essa identificação. Produtos da mesma linha podem apresentar características comuns, como mostradores e botões de formas e cores semelhantes. Às vezes, o próprio formato pode identificar o produto, como no caso de embalagens de perfumes. Um produto pode ser identificado pelas suas proporções, linhas curvas ou linhas inclinadas características. Portanto, estudar as características que determinam a identificação da linha de produtos da empresa é uma parte importante do planejamento do produto. 32 3. Estilo dos concorrentes. A análise dos estilos dos concorrentes pode mostrar o caminho para o seu próprio estilo. Qual é o padrão estilístico dos produtos dessa classe? Os produtos existentes apresentam estilos elaborados, ou seguem um estilo mais simples? Quais são os temas predominantes do estilo? Qual é a margem que se quer transmitir pelo estilo? Existem margens sobre a função do produto (semântica do produto) ou sobre o estilo de vida e valores dos consumidores (produtos simbólicos)? A análise dos estilos dos concorrentes, pode ajudá-lo a decidir sobre as características atrativas e aquela que prejudicam, para se chegar ao próprio estilo. Esse assunto será retomado no Capítulo 7. 4. Benchmarking do estilo. O estudo de produtos concorrentes pode ajudar a extrair as melhores características de estilo, que podem ser incorporados ao produto em desenvolvimento. Qual é o estilo que apresenta exatamente a imagem que você quiser transmitir com o novo produto? Qual é a forma mais agradável? Qual delas transmite a melhor mensagem semântica e simbólica? Quais são os materiais, cores, acabamento superficial e detalhes que parecem melhores? A combinação de diversos pontos ótimos de cada produto fornece uma imagem ideal, que deve ser usada para o projeto do estilo do novo produto. Fatores intrínsecos do estilo Ao descrever a aparência de um produto, procuramos associá-lo com alguma imagem mental e dizemos que se “parecem com” certas coisas. Essas imagens podem ter uma existência física, como um avião ou navio, ou podem ser abstratas – parece com alguma coisa pesada ou infantil. Isso é diferente de dizer o que é o produto. A imagem transmitida pela aparência do produto representa o simbolismo do produto. Quando um observador diz que um produto se parece com alguma coisa, ele está querendo dizer o que pensa do produto. Os produtos costumam ter dois tipos de valores simbólicos. Em primeiro lugar, o produto pode transmitir certas imagens, por si mesmo. Pode parecer robusto, pesado, durável, frágil, delicado ou perecível só pela sua aparência. Segundo, o produto pode simbolizar certos traços pessoais do seu usuário. Assim, roupas, carros, relógios, canetas, bolsas, telefones celulares, jóias tornaram-se símbolos de status do mundo ocidental. Na prática, os designers usam o termo “simbolismo do produto” para descrever os valores humanos associados aos produtos. Assim, descrever o simbolismo do produto significa descrever os valores pessoais e sociais incorporados à aparência do produto. A forma como o produto transmite esses valores é chamada de “semântica do produto” (significado do produto). Seria ideal que a semântica do produto transmitisse também um valor funcional melhor que o dos concorrentes. Assim, o produto não seria configurado para dizer apenas: “eu faço isso”. Ele deveria dizer também; “eu funciono melhor que meus concorrentes”. O resultado do planejamento da semântica do produto poderia ser uma lista de frases do tipo “eu faço isso” e “isso que faço melhor”. Voltaremos a abordar a questão da semântica dos produtos no Capítulo 7. 33 Especificação do estilo As principais tarefas no planejamento
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