Administração de Recursos Humanos II

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FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 1
ADMINISTRAÇÃO 
DE RECURSOS 
HUMANOS
PROF. BRUNO MICHEL ROMAN PAIS SELES
“A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma 
ação integrada de suas atividades educacionais, visando à 
geração, sistematização e disseminação do conhecimento, 
para formar profissionais empreendedores que promovam 
a transformação e o desenvolvimento social, econômico e 
cultural da comunidade em que está inserida.
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emissão de conceitos.
Diretor Geral | Valdir Carrenho Junior
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SUMÁRIO
AULA 01
AULA 02
AULA 03
AULA 04
AULA 05
AULA 06
AULA 07
AULA 08
AULA 09
AULA 10
AULA 11
AULA 12
AULA 13
AULA 14
AULA 15
AULA 16
 05
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100
AS FACES DA GESTÃO DE PESSOAS 
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 
ESTILOS DE GESTÃO 
LIDERANÇA 
MOTIVAÇÃO 
O PODER NAS ORGANIZAÇÕES 
O PAPEL DA MENTORIA NAS ORGANIZAÇÕES 
DESENVOLVENDO EQUIPES
CONDUZINDO A EQUIPE: OBTENDO RESULTADOS E 
MOTIVAÇÃO 
GESTÃO DO CONHECIMENTO, APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL E COMPETÊNCIAS 
GESTÃO DE CARREIRA 
GESTÃO DE SUCESSÃO 
GESTÃO DA REMUNERAÇÃO 
GESTÃO DE PESSOAS E A CULTURA BRASILEIRA 
A GESTÃO DE PESSOAS EM UM CONTEXTO DE 
INTERNACIONALIZAÇÃO 
NOVAS PERSPECTIVAS EM GESTÃO DE PESSOAS
ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS
PROF. BRUNO MICHEL 
ROMAN PAIS SELES
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INTRODUÇÃO
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) é uma das principais engrenagens do 
funcionamento organizacional. É uma área que vai além das questões burocráticas 
e tem impacto direto na capacidade competitiva das organizações.
A GRH executa as tarefas de recursos humanos por meio de pessoas compe-
tentes que compõem o seu departamento e pela utilização de ferramentas de 
gestão de última geração. 
As estratégias da GRH precisam estar alinhadas com as estratégias globais da 
organização para que, assim como as estratégias de outras áreas, contribua para o 
alcance dos objetivos e metas globais da organização. Ela tem papel fundamental 
no alinhamento da organização de acordo com mudanças no ambiente externo. 
Além disso, é responsável por gerenciar as competências e o conhecimento na 
organização, visando sempre a adequação às mudanças externas e mudanças 
estratégicas (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
A GRH tem papel direto na disseminação da cultura organizacional e na gestão 
do clima organizacional. O poder na organização deve estar bem estabelecido, 
as lideranças devem ser preparadas e acompanhadas de maneira adequada e as 
pessoas devem estar satisfeitas e motivadas com trabalho. 
A preparação e desenvolvimento das pessoas também é um papel da GRH. Ela 
deve planejar e gerir carreiras, assim como o processo de sucessão e encontrar as 
melhores formas de recompensar e remunerar as pessoas de acordo com as suas 
características intrínsecas. Ela também deve considerar as questões culturais ao 
gerir pessoas, pois as práticas adotadas por ela precisam se adequar ao contexto 
na qual a organização e as pessoas estão inseridas.
Como dito anteriormente, a GRH vai além das questões burocráticas e, con-
siderando o cenário dinâmico no qual as organizações estão inseridas nos dias 
de hoje, é necessário que os profissionais da área absorvam novas capacidades 
e competências a todo o momento; é necessário que se atualizem e busquem 
sempre novas e mais eficientes formas de gerir as pessoas. 
Ao longo deste livro você será apresentado a conceitos e explicações que te 
ajudarão a compreender ainda mais o papel fundamental da Gestão de Pessoas 
dentro de uma organização.
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AS FACES DA GESTÃO DE 
PESSOAS
AULA 01
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Gestão de Recursos Humanos 
(GRH) na prática
A contribuição da Gestão de Pessoas, denominada Gestão de Recursos Huma-
nos (GRH), para o desempenho das organizações ainda não é bem refletida na 
prática, apesar de ser observada no discurso dos gestores. Alguns estudiosos, há 
muito tempo, tentam convencer os acionistas, através de dados coletados, que 
a relação entre qualidade das práticas de GRH e o retorno do investimento para 
a organização é forte e direta. Outros autores “continuam céticos e questionam 
a robustez dessa evidência” (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p.18). A contribuição 
da gestão de recursos humanos para o desempenho se torna ainda mais comple-
xa quando as práticas de GRH são transferidas para outros países sem atenção 
adequada, pois são influenciadas pela cultura e pelo contexto. Uma razão para a 
controvérsia criada em torno na questão da contribuição da GRH é a falta de ob-
servação aos aspectos distintos que ela apresenta (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
As quatro faces de Gestão de Recursos Humanos
A contribuição da Gestão de Recursos Humanos para o desempenho organiza-
cional possui quatro faces que podem ser compreendidas como etapas, mesmo 
que cotidianamente não sejam necessariamente sequenciais (TANURE; EVANS; 
PUCIK, 2007).
A execução
A primeira face da GRH é a execução. Refere-se ao exercício de realizar as 
tarefas de recursos humanos (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). A execução, isola-
damente, mesmo com muitas pessoas ou ferramentas sofisticadas, não garante 
a consistência interna ou externa, essencial para o sucesso das etapas seguintes. 
Pode ser divido em dois grandes segmentos, na qual o primeiro é representado 
pelo departamento de pessoal, e o segundo figuram as ferramentas de gestão de 
última geração (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
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A construção
A segunda face é a construção, onde os fundamentos da GRH são ajustados 
para que a coerência interna seja garantida, para que a estratégia organizacional 
seja aceita como correta. Cada organização precisa de tarefas básicas relativas aos 
recursos humanos, como atrair, motivar e manter pessoas. A construção constitui 
três principais abordagens:
• Universalista ou convergente: argumenta que há uma única melhor 
maneira de administrar e organizar pessoas, como por exemplo as prá-
ticas de recrutamento, avaliação de desempenho, remuneração etc.
• Relativista ou divergente: acredita que o contexto é muito importante 
e gerenciar em diferentes países exige diferentes maneiras de gestão. 
• Divergente convergente: acredita que a abordagem universal é válida 
para alguns aspectos do meio organizacional e a abordagem relativista 
é válida para outros, principalmente para os aspectos relacionados à 
gestão de pessoas (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
O realinhamento
A terceira face é o realinhamento. Essa face permite que a GRH se torne com-
patível com as mudanças do ambiente externo, para isso, a reconfiguração e a 
mudança de abordagem dessa gestão devem ser o foco, de forma que cada nova 
estratégia seja implementada de maneira efetiva. Inclui a parceria entre gestores 
da linha de produção e profissionais de RH numa função denominada “parceiro de 
mudanças”. As mudanças necessárias para se atingirem novos objetivos estraté-
gicos e a implementação de estratégia que facilite essas mudanças são o enfoque 
dessa terceira face. A adequação é a estrutura teórica que sustenta essa etapa, 
mas obtê-la possui complicações, pois a necessidade de conseguir consistência 
interna precisa ser complementada com um novo enfoque sobre a compatibili-
dade das exigências do ambiente externo (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
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A direção
A quarta e última face da GRH é a direção. Nessa etapa, fatores estratégicoscomo base fundamental. Antigamente acreditava-se que os blocos 
organizacionais eram constituídos apenas por indivíduos. Hoje, devido à expe-
riência e os resultados que foram importantes no processo de remodelamento 
dos processos organizacionais a níveis de grupos de trabalho, os conceitos de 
grupos e equipes representam importantes aspectos na melhoria da produtivida-
de e qualidade de vida das pessoas nas organizações. Esse tipo de processo vem 
sendo adotado cada vez mais por organizações, e aliado a esse processo estão os 
processos de treinamento, remuneração, promoção, liderança, motivação e uma 
enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar grupos de 
trabalho atuando de forma coesa e conjunta. Existem dois tipos de grupos: os 
grupos formais e os informais, como veremos a seguir (CHIAVENATO, 1996).
Grupos formais
Um grupo formal é oficialmente designado a atender um propósito específico 
dentro de uma organização. Possui algumas unidades permanentes e podem 
aparecer nos organogramas de muitas empresas na figura de departamentos, 
divisões ou equipes. Unidades permanentes podem variar de tamanho, ou seja, 
podem tanto ser um departamento com poucas pessoas como grandes divisões 
com um grande número de pessoas envolvidas. Compartilham da característica 
comum de serem criados para desempenhar determinadas tarefas em uma base 
duradoura e continuam a existir até que alguma decisão mude ou reconfigure a 
organização por algum motivo. Os grupos temporários são criados para propósi-
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tos específicos que quando são alcançados, se dissolvem, por exemplo: comitês, 
força-tarefa etc. Nos grupos temporários costuma-se requerer muito mais um 
líder ou orientador para alcançar bons resultados (CHIAVENATO, 1996).
Grupos informais
Os grupos informais são utilizados por muitas empresas, pois emergem extrao-
ficialmente e não são reconhecidos como parte da estrutura formal. Geralmente 
são compostos por pessoas amigáveis, com afinidades entre si e que comparti-
lham interesses comuns, que podem estar relacionados ao trabalho em si, servi-
ços comunitários, esportes ou religião (CHIAVENATO, 1996).
Isto acontece 
na prática
“Em 2018, o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) apontou que, por 
três anos consecutivos, o Brasil registrou mais fechamentos de empresas formais 
do que aberturas. No ano de 2016, o Cadastro Central de Empresas (CEMPRE) 
tinha cerca de 4,5 milhões de empresas ativas que, aproximadamente, ocupavam 
38,5 milhões de pessoas, sendo destas 83,1% assalariadas e 16,9% na condição 
de sócio ou proprietário.
Já o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), em 2018, 
liberou um relatório em que indica que a cada 4 empresas abertas, 1 fecha antes 
de completar 2 anos de existência no mercado.
Em um cenário de crise como este, é importante manter as boas práticas dentro 
das empresas para se fortalecer da melhor forma e, querendo ou não, a força 
interna é grande aliada para a sobrevivência de um negócio. Para se sustentar 
uma equipe motivada e focada é necessária uma boa liderança.
Bons líderes querem o melhor para suas equipes. Mas há formas bem-intencio-
nadas que prejudicam a forma de trabalho dos funcionários. Afinal, as situações 
de boas intenções também podem gerar problemas, assim como aquelas em que 
a chefia se mostra totalmente incompreensiva e sem abertura para o diálogo”. 
Veja mais em: https://www.infomoney.com.br/negocios/noticias-corporativas/
noticia/8443365/quatro-formas-invisiveis-que-levam-lideres-a-sabotarem-suas-
-equipes
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Vantagens do trabalho em equipe
Segundo Vergara (2014), para que um conjunto de pessoas trabalhando jun-
tas se tornem uma equipe, é preciso um elemento de identidade, de natureza 
simbólica que una essas pessoas. Um elemento de identidade irradia um valor, 
e está revelado nas normas, nos processos, objetivos, situação ou causa. Uma 
equipe não precisa estar necessariamente fisicamente próxima, como é o caso 
das equipes virtuais. A tecnologia permite, por meio de redes de computadores, 
videoconferência, computação móvel ou workgroup computing, a formação de 
equipes virtuais. Mas quais as vantagens do trabalho em equipe? Vejamos algu-
mas delas (VERGARA, 2014).
• Agilidade na captação de informações e em seu uso;
• Ideias mais ricas;
• Assunção de riscos;
• Comprometimento.
Chiavenato (1996) também cita algumas razões que Leavitt, psicólogo organi-
zacional conhecido, acredita serem suficientes para assegurar aos gerentes a uti-
lizarem os grupos como importantes recursos organizacionais. São essas razões:
• Os grupos transformam o trabalho em uma atividade social e fazem 
bem às pessoas;
• Satisfazem necessidades sociais e de estima das pessoas;
• Permitem uma identidade aos seus membros e oferecem suporte social, 
principalmente em situações de crise ou de pressão;
• Podem estimular a criatividade e inovação das pessoas;
• Na maioria das vezes tomam melhores decisões do que indivíduos;
• Podem acelerar a implementação e coordenação de decisões;
• Podem ajudar a neutralizar o lado negativo dos efeitos de grandes or-
ganizações;
• Constituem um importante fenômeno organizacional para passar des-
percebido e mal aproveitado (CHIAVENATO, 1996).
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Isto está 
na rede
“Há equipes competentes e há equipes de alto desempenho. O que será que 
as do segundo tipo têm que as torna diferentes de uma boa equipe? Bem, se 
pudesse resumir, eu diria: elas têm paixão. “Com talentos, ganhamos partidas. 
Com trabalho de equipe, paixão e inteligência, ganhamos campeonatos”. A frase 
é de Michael Jordan, lendário jogador de basquete americano. Está citada no livro 
Formando Equipes Vencedoras (Editora Best Seller), de Carlos Alberto Parreira.
Analisando mais de perto essa questão, percebemos que a paixão não existe 
por si só. Ela tem fontes reais, origens claras e consistentes. Podemos dizer que 
uma equipe, para desenvolver tal sentimento e atingir desempenho acima do 
esperado, precisa ter três qualidades essenciais:
Primeira: a equipe precisa de um objetivo bem definido. Uma meta que as pes-
soas considerem uma missão grandiosa. Equipes de alta performance adoram 
causas para defender. E essa missão tem de ser acompanhada de uma estra-
tégia inteligente, claro. Uma missão sem estratégia não passa de uma aventura 
irresponsável.
Segunda: a equipe deve ser formada por pessoas que, além das qualidades co-
muns aos bons times, como complementariedade, entrosamento e confiança, 
gostem de desafios. É bom lembrar que o desafio sempre vem acompanhado 
de risco. Então, é necessário ter apreço pelo risco.
Terceira: a equipe deve ter um líder inspirador. Aquele tipo de líder que, além de 
defender a causa e ter apreço pelo desafio e pelo risco, transpira uma insatisfa-
ção pessoal permanente. Ele sempre acha que, por melhores que sejam, os re-
sultados poderiam ser ainda melhores – a começar por seu próprio desempenho.
Para tocar a rotina, uma equipe é suficiente. Para partir para novas conquistas e 
colocar a empresa em um novo patamar, é preciso uma equipe de alto desem-
penho. Mas cuidado — os times de alta performance, por gostarem de desafios, 
ficam desmotivados quando não estão enfrentando nenhum.
Se você é líder e deseja que sua equipe seja de alta performance, prepare-se 
para lidar com a energia de pessoas inquietas e esteja pronto também para ser, 
você mesmo, um líder de alto desempenho. O chefe deve ser o primeiro a dar 
o exemplo”.
Veja mais em: https://exame.abril.com.br/carreira/um-time-de-verdade/
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Desenvolvendo equipes
É importante que uma equipe tenha consciência do propósito que a sustenta e 
a move. Os balizamentos devem estar explícitos para que os membros da equipe 
apreendam seu campo de atuação e realizem sua capacidadede se auto-organizar. 
Em um ambiente de mudanças, deve-se apenas especificar limites, permitir que 
as pessoas se movam dentro deles, se auto-organizem e sejam capazes de dar 
as respostas rápidas que são exigidas pelas rápidas mudanças ambientais. A 
base do trabalho em equipe é a comunicação, por isso é importante explicitar 
pensamentos e sentimentos em uma comunicação franca, fluida, aberta e com 
respeito mútuo para que os problemas possam ser resolvidos, as ideias sejam 
discutidas e alienação, inimiga do engajamento, seja afastada. O feedback permite 
ao indivíduo e à equipe “rever ou fortalecer suas posições, corrigir rumos e fazer 
ajustamentos, se necessário” (VERGARA, 2014, p. 208), realimenta um processo 
com informações. É utilizado como recurso de aprendizagem individual e coletiva 
quando contínuo e acerca do desempenho dos membros em relação os objetivos 
organizacionais, por isso, o feedback deve ser honesto, de maneira que não fira 
a autoestima das pessoas. A liderança em uma equipe deve ser compartilhada, 
ou seja, diferentes membros da equipe podem assumir uma posição de lideran-
ça, conforme a tarefa a ser exercida. A negociação, é uma habilidade relevante 
em uma equipe. E a humildade intelectual é uma qualidade muito importante. O 
comportamento ético possui relevância fundamental em uma equipe, de maneira 
que desestimule um membro a reter informações importantes aos processos de 
trabalho. Por último e não menos importante, o sentimento de pertencimento à 
equipe é fundamental para que cada pessoa se sinta membro da equipe de ma-
neira profunda e verdadeira (VERGARA, 2014).
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CONDUZINDO A EQUIPE: 
OBTENDO RESULTADOS E 
MOTIVAÇÃO
AULA 09
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Toda empresa possui metas a serem alcançadas. As empresas de grande por-
te, por exemplo, possuem metas aprovadas para cada período orçamentário. As 
empresas de médio porte possuem ao menos objetivos. Para que uma empresa 
alcance tais metas e objetivos, é de responsabilidade do administrador conduzir 
sua equipe, com o objetivo de alcançar as metas e objetivos estabelecidos pela 
empresa, pois ele é responsável pelos resultados de sua equipe. Mas como obter 
resultados por meio da equipe? A melhor maneira é comprometê-la com metas, 
desafios e riscos. Além de gerar resultados não econômicos, como felicidade dos 
colaboradores e contribuição ao bem-estar ou à cultura na empresa, é importante 
que o administrador coloque o desempenho econômico em primeiro lugar, pro-
duzindo os bens e serviços que os consumidores desejam por um preço que eles 
estejam dispostos a pagar, e melhorando a capacidade de produzir riquezas nos 
recursos econômicos que são confiados ao administrador, pois toda organização 
precisa ter lucro (LACOMBE, 2011).
O papel do líder na motivação de pessoas
Para gerar resultados e alcançar as metas e objetivos estabelecidos pela orga-
nização, é importante que os membros da equipe estejam motivados, pois a des-
motivação e a falta de qualidade de vida no trabalho podem tornar essas pessoas 
problemáticas com menor rendimento e qualidade na execução de suas tarefas. 
O administrador deve estar preparado para estimular e influenciar sua equipe de 
forma que seu comportamento se torne mais efetivo em relação aos objetivos da 
empresa, sendo capaz de facilitar a resolução de problemas em grupo, trabalhar 
junto com os colegas e liderados e ouvir os outros, delegar autoridade e compar-
tilhar o poder. O administrador deve liderar de forma que inspire e influencie as 
pessoas a fazerem a coisa certa visando ao objetivo comum, ser uma referência 
para sua equipe, pois, mais importante que dizer às pessoas o que deve ser feito, 
é necessário dar o exemplo para que outros saibam a maneira correta de fazer 
as coisas e se esforcem para realizar a tarefa da mesma maneira ou até melhor. 
Também é importante que o líder apoie sua equipe, a ouça atentamente, busque 
consenso e buscam e dão feedback. Essas ações contribuem de forma construtiva 
para a motivação dos membros da equipe. A motivação é também algo pessoal, 
pois é necessário gostar ou amar o que se faz para buscar o aperfeiçoamento e, 
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consequentemente, ter mais dedicação. Por isso, os líderes precisam cada vez 
mais estar preparados para extrair ideias das pessoas, para ajudá-las a identificar, 
articular e satisfazer suas próprias necessidades (SILVA; PEIXOTO; BATISTA, 2011).
Lacombe (2011) classifica essas habilidades necessárias ao administrador da 
seguinte maneira:
• Habilidade Técnica: implica a compreensão e domínio de uma deter-
minada atividade. Envolve conhecimento específico, habilidade analítica 
na especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da 
disciplina específica. É adquirida por meio de experiência, educação e 
treinamento profissional.
• Habilidade Humana: capacidade de trabalhar com eficácia e conse-
guir esforços cooperativos como membro de uma equipe na direção 
dos objetivos estabelecidos pela organização. Capacidade de criar uma 
atmosfera de segurança, para encorajar a comunicação entre subordi-
nados e compreender as necessidades dos membros da equipe. Inclui 
a capacidade empática, ou seja, de se colocar no lugar do outro para 
compreendê-lo plenamente. Possui como característica a estabilidade 
emocional e inteligência emocional. 
• Habilidade Conceitual: habilidade para visualizar a organização como 
um conjunto integrado. Perceber como cada função é interdependente 
e como uma ação em uma delas afeta as demais funções. Capacidade 
de visualizar a organização externamente e compreender as forças polí-
ticas, econômicas e sociais que atuam sobre ela. Identificar a alternativa 
mais adequada a partir dos elementos significativos em cada situação 
(LACOMBE, 2011).
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Isto está 
na rede
“Muito se fala sobre motivação no trabalho, mas poucos são os gestores 
que realmente entendem e adotam essa prática no dia a dia de uma orga-
nização. Enquanto alguns erram por falta de habilidade, outros tropeçam 
pela pouca ou má experiência em gestão.
“São profissionais que não se desenvolveram por falta de experiência no 
mercado ou por terem tido um péssimo líder ou modelo de gestão, expli-
ca o diretor Executivo da Thomas Case & Associados/Case Consultores, 
Marshal Raffa.
A falta de um bom modelo pode ser tão prejudicial que, não raro, pode 
comprometer toda uma operação. “Liderança não é um item que se com-
pra no mercado: ou se nasce com ela ou não. Assim, um mau líder des-
motivará sua equipe impactando diretamente nos resultados de uma 
organização”, diz o diretor e consultor da Daryus Consultoria e Treina-
mentos, Marcos Assi.
Segundo ele, não basta só ter boa vontade, é preciso ter perfil de gestor. 
“Algumas empresas até investem em treinamentos de gestão, mas não 
adianta. Quem nasce com o perfil de liderança se aprimora, já quem não 
nasce pode passar sete anos em treinamento que jamais será um bom 
gestor”, diz.
Veja mais em: https://www.infomoney.com.br/carreira/gestao-e-lideran-
ca/noticia/2557877/atitudes-que-podem-acabar-com-motivacao-sua-e-
quipe
A motivação
O comportamento humano é direcionado para algum objetivo e é resultado 
das motivações. Pode ser definida como um conjunto de forças que impulsiona 
o comportamento. Os motivos ou necessidades podem ser divididos em: motivo 
de sucesso, motivo afiliativo ou motivo de poder. Quanto maior a expectativa 
em atingir um objetivo, a recompensa ao atingir o objetivo e o valor atribuído a 
essa recompensa, maior será o empenho e a motivação do colaborador. Cinco 
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características contribuem para a motivação, são elas: variedade, identidade, sig-
nificado, autonomia e feedback. A relação entre essas características e a motivação 
é moderada pelo desejo de crescimentoe realização pessoal e profissional. O 
envolvimento organizacional se baseia em três dimensões:
• Afetiva: comtempla a crença na aceitação de valores e objetivos da 
organização. Parte do princípio que o colaborador desenvolve maior 
esforço em prol da organização. 
• Instrumental: defende o envolvimento como o comprometimento im-
plicado nas ações de cada indivíduo na organização. Os colaboradores 
permanecem na instituição avaliando os custos e benefícios associados 
à sua saída da organização. 
• Normativa: está relacionado ao comportamento que pessoas compro-
metidas exibem e acreditam serem os moralmente corretos. 
O comprometimento afetivo possui forte influência no envolvimento orga-
nizacional que o colaborador irá desenvolver, pois demonstra que estará com-
prometido afetivamente e emocionalmente com a organização. Sendo assim, o 
envolvimento organizacional determinará também a produtividade e contribuirá 
para a motivação no meio organizacional. Como vimos até aqui, a motivação en-
volve vários fatores internos e externos e deve ser trabalhada constantemente 
(AZEVEDO; CARVALHO, 2014).
A Teoria de Maslow
Abraham Maslow, na década de 1940, desenvolveu uma teoria sobre a hierar-
quia das necessidades. A partir dessa teoria é possível compreender o que motiva 
as pessoas. O princípio básico da motivação, segundo Maslow, é:
“Uma necessidade satisfeita não é um motivador de comportamento” 
(LACOMBE, 2011).
Ou seja, as necessidades que não foram satisfeitas é o que motiva as pessoas. 
A busca pela satisfação das necessidades faz com que as pessoas se esforcem, e 
consequentemente progridam. A necessidade prioritária, assim que satisfeita, é 
ocupada por outras que emergem, como por exemplo as necessidades básicas, 
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como fome, sono e sede. Maslow defendia a ideia de que há uma tendência, na 
maioria das pessoas, procurar satisfazer inicialmente as necessidades básicas 
para depois procurar satisfazer as necessidades seguintes, como por exemplo: 
segurança, status, autorrealização. As necessidades podem variar no tempo em 
função das alterações na hierarquia. A prioridade de uma necessidade não elimi-
na as demais, apenas significa que não é dada a elas a mesma importância, pois 
prefere-se dar prioridade a outra necessidade, uma mais importante (LACOMBE, 
2011).
Na Figura 1 a seguir, podemos observar como a hierarquia de necessidades 
da teoria de Maslow funciona.
Figura 1 – Pirâmide Maslow
Fonte: https://educador360.com/gestao/piramide-de-maslow/
As pessoas estão em constante busca por realizações e satisfações de suas 
necessidades. É importante que o administrador esteja atendo à motivação de sua 
equipe e de seus membros, individualmente, pois o homem deve ser analisado 
como um todo, pois sua vida pessoal, educação, crenças e experiências também 
afetam sua produtividade e envolvimento com a organização. É uma tarefa bas-
tante complexa, pois cada pessoa possui necessidades e anseios diferentes e essa 
análise passa por processos um tanto quanto subjetivos (LOPES, 2003).
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GESTÃO DO 
CONHECIMENTO, 
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL E 
COMPETÊNCIAS
AULA 10
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Gestão do conhecimento
Como vimos desde a primeira disciplina de Administração de Recursos Huma-
nos, o colaborador deixou de ser visto somente como um recurso da empresa, ele, 
o seu intelecto, é muito mais do que isso, é um diferencial competitivo. Por esse 
motivo as empresas passaram a ter uma atenção maior aos talentos individuais 
e, também, com o conhecimento corporativo. 
Em um contexto de muito dinamismo e de alta competitividade, a aprendiza-
gem organizacional e a formação de competências são importantes para que as 
empresas alcancem e mantenham um bom nível de competitividade (ZANGISKI; 
LIMA; COSTA, 2009). 
O conhecimento dentro de uma organização representa o que ela sabe e co-
nhece, é fruto do acúmulo de conhecimentos de pessoas, grupos de pessoas, 
que podem ser de fontes internas ou externas. No entanto, esse conhecimento 
todo não é gerado ao acaso, pelo contrário, para que uma organização acumu-
le conhecimento ao longo dos anos, esse conhecimento precisa ser gerenciado 
(CHIAVENATO, 2010); e é nesse ponto que devemos entender o que é e como 
funciona a gestão do conhecimento corporativo. 
De acordo com Chiavenato (2010), a gestão do conhecimento significa criar, 
identificar, integrar, recuperar, compartilhar e utilizar o conhecimento dentro da 
empresa. A transferência do conhecimento vai além da transferência de conhe-
cimento de um instrutor para um aprendiz, o aprendizado é parte da natureza 
humana, ocorrendo até nos eventos sociais, como o próprio local de trabalho 
(VIEIRA; GARCIA, 2004). 
Deste modo, a gestão do conhecimento tem a finalidade de criar um ambien-
te de aprendizagem que seja contínuo, para facilitar e tornar real a gestão das 
competências. É importante destacar que para gerir competências é necessário 
gerir conhecimento e a gestão do conhecimento cria o ambiente psicológico ne-
cessário para tal (VIEIRA; GARCIA, 2004). Depois voltaremos a discutir a gestão 
das competências. 
A Gestão do Conhecimento tem uma base tecnológica, ela é facilitada pelas 
tecnologias da internet, no entanto, ela é sobre as pessoas e suas relações no 
trabalho e comunicação. Ela é “uma filosofia administrativa que combina boas 
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práticas em Gestão do Conhecimento proposital com uma cultura de aprendiza-
gem organizacional no sentido de melhorar o desempenho dos negócios” (CHIA-
VENATO, 2010, p.399). 
Tipos de conhecimento
Como você pode imaginar, existe mais de um tipo de conhecimento. Para que 
você possa ter um entendimento melhor sobre a distinção de conhecimentos, 
vamos usar as distinções apresentadas por Chiavenato (2010). De acordo com 
ele, podemos classificar o conhecimento em dois tipos: o conhecimento explícito 
e o conhecimento tácito. 
• O conhecimento explícito: é aquele que é claro, objetivo e possível de 
ser registrado em documentos, práticas e treinamentos. São exemplos 
desse tipo os modelos de negócio, projetos, procedimentos e métodos 
de trabalho. Esse tipo é caracterizado por ser comunicável e capaz de 
ser transmitido (CHIAVENATO, 2010).
• O conhecimento tácito: esse tipo de conhecimento é basicamente o 
oposto do conhecimento explícito. Ele é subjetivo, e difícil de ser replica-
do ou comunicado; é difícil de ensinar os outros. Isso acontece pelo fato 
dele estar no indivíduo, é intrínseco, e da maneira como ele interpreta 
a realidade (CHIAVENATO, 2010). 
Apesar de seus diferentes tipos, o conhecimento das pessoas e organizações 
possuem uma interação entre eles, como você pode ver na Figura 1. 
Figura 1 – A relação entre os conhecimentos
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
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Os níveis de integração da Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento utiliza-se de hardwares e softwares para capturar, 
organizar, formalizar, disseminar e compartilhar a informação para a educação 
corporativa (CHIAVENATO, 2010). Ela apresenta três níveis de integração:
• Primeiro nível – gestão da documentação: é o nível da gestão que 
permite o acesso e a distribuição dos documentos que são arquivados 
online.
• Segundo nível – criação, compartilhamento e gestão da informação: 
nesse nível são criados novos conteúdos de conhecimento. Ele ajuda na 
comunicação e colaboração, promovendo a gestão da informação em 
tempo real e capturando e distribuindo expertises. 
• Terceiro nível – inteligência organizacional: nesse terceiro nível são 
construídas redes de expertise, com interação em banco de dados ope-
racionais, para apoiar o desempenho. Além disso, aumenta o know-how 
organizacional. 
Gestão por competências
Como visto, a gestão do conhecimento cria um ambiente de aprendizagem 
contínuo,o que permite a existência da gestão por competências (VIEIRA; GARCIA, 
2004).
A gestão por competências é uma prática estratégica que visa melhorar o de-
sempenho geral de uma organização por meio da melhoria do desempenho indi-
vidual dos funcionários (ANDRADE; BOAS, 2009). A competência pode ser definida 
como “o saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar e 
transferir conhecimentos, [...] mobilizar recursos e habilidades que agreguem va-
lor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (ANDRADE; BOAS, 2009, 
p. 183).
A gestão por competências está diretamente atrelada à estratégia e pode ser 
aplicada por meio de modelos. Um modelo de gestão por competências serve para 
parametrizar comportamentos profissionais de acordo com o que a estratégia 
organizacional estabelece (FERNANDES, 2013). Vamos usar o exemplo de uma 
empresa que pretende ser destaque na sustentabilidade ambiental do setor em 
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que está inserida, e, claro, deseja que esse empenho na questão ambiental seja 
um fator que gere vantagem competitiva para ela no mercado. Ao aplicar a ges-
tão por competências, essa empresa buscará pessoas, talentos, que possam lhe 
agregar competências como: gestão verde da cadeia de suprimentos, ecodesign, 
logística reversa, gestão ambiental interna, entre outras. Vamos imaginar que essa 
empresa ainda não tem um sistema de gestão ambiental implantado, ao “obter” 
profissionais com essa competência, ela estará dando um primeiro passo na busca 
de se tornar destaque na sustentabilidade ambiental do setor. 
No entanto, é importante destacar que a competência humana deve estar alia-
da a outros recursos empresarias, como tecnologias e estrutura, para dar origem 
e sustentação à competência organizacional (ANDRADE; BOAS, 2009). 
As competências organizacionais podem ser classificadas em quatro categorias 
distintas, de acordo com Andrade e Boas (2009): 
• Competências diferenciais: essas competências são estratégicas, pois 
estabelecem a vantagem competitiva. Normalmente elas já identificadas 
e determinadas na hora que a empresa determina a sua missão. Elas 
representam um conjunto de competências que são necessárias para a 
organização realizar sua missão, alcançando seus objetivos e obtendo 
algum diferencial no mercado.
• Competências essenciais: são as que são definidas com as mais 
relevantes para o sucesso do negócio; elas devem ser percebidas pelos 
clientes da empresa.
• Competências básicas: são as competências necessárias para manter 
a empresa em funcionamento, elas estimulam e alicerçam o clima de 
produtividade.
• Competências terceirizáveis: são as competências que não possuem 
ligação com a atividade principal da empresa; elas podem ser repassadas 
para parceiros no ambiente externo que possuam maior competência 
e valor agregado.
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Isto está 
na rede
No meio empresarial é comum ouvir a sigla CHA para tratar do conjunto 
de conhecimentos, habilidade e atitudes de um indivíduo. “É uma nova 
forma de avaliação profissional que vem ganhando força nas organiza-
ções e exigindo dos profissionais mais do que apenas conhecimento 
em diversos setores. O CHA é a união dos Conhecimentos, Habilidade 
e Atitudes de que o profissional dispõe e é hoje um dos assuntos mais 
discutidos no mundo dos negócios” Fonte: https://www.infomoney.com.
br/negocios/noticias-corporativas/noticia/7191806/importancia-desen-
volver-tripe-das-competencias
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66
GESTÃO DE CARREIRA
AULA 11
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O que é carreira?
Diferentemente de alguns anos atrás, carreira não significa mais apenas um 
cargo onde o indivíduo passaria a sua vida toda conduzido pela organização, 
mesmo que as empresas tenham um papel importante no desenvolvimento pro-
fissional das pessoas que ali trabalham e precisam disso para reter os melhores 
talentos. A carreira pode ser organizada em trajetórias, que são estruturadas em 
torno de responsabilidades, e não mais em torno de cargos, como no passado 
(DUTRA, 2008).
Para você, o que envolve a carreira? Para a maioria das pessoas a carreira 
envolve objetivos pessoais e profissionais e pensar nela consiste definir o que se 
deve fazer para se desenvolver e se preparar para as atribuições que pretendem 
realizar no futuro. Para a organização, consiste em olhar suas estratégias e avaliar 
as contribuições das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e, caso 
seja negativa, como prepará-las para a estratégia (FERNANDES, 2013).
Carreira e suas trajetórias
“Trajetórias estão associadas às macrofunções da empresa” (DUTRA, 2008, 
p.58). Os processos fundamentais, ou seja, que sempre existirão na empresa, 
como por exemplo os processos administrativos, gerenciais, tecnológicos etc. 
possuem diferentes trajetórias de carreira. Cada uma dessas trajetórias possui 
um conjunto próprio de competências, e é papel da empresa definir quais as 
principais. Mas o que são competências? Pode-se definir competências como 
“entregas” das pessoas à empresa, e podem ser utilizadas para agrupar as compe-
tências necessárias, pois são semelhantes. Assim, as expectativas individuais e as 
necessidades da organização são conciliadas. As atribuições e responsabilidades 
das pessoas que atuam na mesma trajetória são de mesma natureza, por isso, a 
migração de pessoas entre essas atividades é natural, sem grandes sobressaltos. 
Quando uma pessoa muda de trajetória sua personalidade também muda, por 
exemplo: quando o gerente financeiro de uma empresa é transferido para a po-
sição de gerente de marketing, e nela permanecer por dois anos, ao voltar para 
o mercado de trabalho será reconhecido como um profissional de marketing ao 
invés de uma profissional de finanças (DUTRA, 2008).
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Entender as trajetórias da carreira ajuda a encontrar os referenciais estáveis 
para a gestão de pessoas, aspecto importante para orientar o desenvolvimento 
das pessoas em um ambiente volátil. Na prática, as trajetórias de carreira mudam 
apenas quando há mudanças substanciais nos macroprocessos das organizações, 
que por sua vez, mudam apenas quando toda a empresa mudar (DUTRA, 2008).
Isto está 
na rede
“A principal prioridade na gestão de talentos é a evolução da carreira dos 
funcionários, apontada por 84% dos entrevistados em um estudo feito 
pela Across. Os resultados são similares ao registrado pela parceira da 
consultoria nos Estados Unidos, a Global Novations.
Apesar da gestão de talentos ser prioridade nas empresas brasileiras, o 
desenvolvimento da carreira dos colaboradores e o aumento da produ-
tividade foi apontado por apenas 12% dos entrevistados.
A consultoria realizou um estudo com gestores de 43 multinacionais e 
grandes empresas brasileiras para identificar tendências relacionadas à 
gestão de recursos humanos.
Desenvolvimento - O estudo aponta que para 66% dos entrevistados o 
desenvolvimento e planejamento de carreira é um dos principais fatores 
a serem trabalhados neste ano pelos gestores de RH. O desenvolvimento 
de habilidades e competências críticas para líderes ficou com 60%.
A pesquisa aponta ainda que 42% dos executivos citaram a realização de 
treinamentos de coaching e mentoring, outros 35% o desenvolvimento 
de equipes e o desenvolvimento e aprendizagem de colaboradores
Investimento e desenvolvimento - O estudo mostrou que neste ano 56% 
das organizações pretendem investir mais que no ano passado em pro-
gramas de desenvolvimento de liderança, sendo que 58% delas em plane-
jamento de carreiras e desenvolvimento de habilidades e competências 
críticas para os líderes.
Para 63% das empresas, os programas pretendem dar continuidade a 
uma estratégia de negócios e gestão de talentos já existentes na com-
panhia, quando apenas 7% buscam aumentar o investimento devido à 
recuperaçãoeconômica, e 37% querem alterar o foco da companhia.
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69
Isto está 
na rede
Para desenvolver os colaboradores, 95% das empresas pretendem inves-
tir de maneira formal em treinamento ministrado por instrutor presencial, 
70% em coaching, 58% em e-learning, 49% em assessment e 28% em 
webinars – treinamentos ministrados por instrutores virtuais. 
O levantamento também mostra que informalmente, 65% das empresas 
pretendem investir no desenvolvimento dos colaboradores com comu-
nidades práticas, ou seja, grupos formados dentro de uma equipe da 
empresa, e 35% em time de especialistas, reunidos de acordo com de-
terminado tema ou assunto.
Por fim, 33% das empresas estimam investir por meio das redes sociais 
e através de blogs, wikis e fóruns de discussão”.
Veja mais em: https://www.infomoney.com.br/carreira/gestao-e-lideran-
ca/noticia/2572178/prioridade-das-empresas-evolucao-carreira-funcio-
nario
Carreira sob a perspectiva organizacional
A organização pode seguir alguns parâmetros ao trabalhar a interface entre 
modelo de competências e carreira:
• Respeitar as características do negócio, atentando para o setor e a 
cultura: as carreiras podem ser estruturadas em uma lógica de progres-
são de complexidade consistente com as expectativas relacionadas ao 
desenvolvimento de pessoas no negócio da organização, considerando 
tanto a natureza do setor quanto a cultura empresarial.
• Observar macroprocessos organizacionais, principalmente os críti-
cos: a estruturação de carreiras deve ser realizada segundo a natureza 
de seus macroprocessos, de forma que o desenvolvimento em áreas 
críticas ao negócio seja fomentado e preservado.
• Vincular entregas e capacidades à lógica de progressão de carreira: 
entregas e capacidades devem estar vinculadas a cada eixo e nível de 
complexidade, para que assim, seja possível mirar o que é desejável 
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em termos de expertise e entrega em cada processo, e criar uma lógica 
de crescimento em que seja possível o desenvolvimento gradativo do 
profissional (FERNANDES, 2013).
Carreira sob a perspectiva individual
Sob a perspectiva individual, “o modelo também confere transparência” ((FER-
NANDES, 2013, p.144). Neste modelo, o profissional pode visualizar até onde e 
como crescer na organização, quais competências e capacidades deve ter. Dessa 
maneira, pode guiar melhor sua carreira, se o projeto de carreira que a organiza-
ção propõe a ele faz sentido, estabelecer até que ponto pretende ir na empresa. 
Caso o projeto de carreira faça sentido para o profissional, ele poderá pactuar e 
colocar os PDIs (Planos de Desenvolvimento Individuais) que o conduzam a seus 
objetivos de carreira em ação, e caso não faça sentido, ele saberá até quando 
continuar na organização e o momento de sua saída (FERNANDES, 2013).
Isto acontece 
na prática
“Com o olhar para o futuro, empresas de diversos setores investem no 
desenvolvimento de carreira de profissionais. Em pesquisa realizada pela 
Amcham, 74% dos participantes, entre consultores e executivos da área 
de Recursos Humanos, indicaram que a aceleração de carreira não é ape-
nas uma solução de capacitação, mas uma estratégia importante para 
reter talentos e impulsionar a competitividade do negócio.
Com base nesse cenário, o United Health Group Brasil lançou o programa 
de trainee executivo Líderes do Futuro, projeto que tem como objetivo 
desenvolver uma trajetória de aceleração de carreira para suportar as 
estratégias de crescimento da empresa nos próximos anos. O grupo é 
uma das maiores organizações de saúde do mundo, sendo composto, 
no Brasil, pela operadora de planos de saúde Amil, pela rede de hospi-
tais Américas Serviços Médicos e pela empresa de tecnologia em saúde 
Optum.
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Isto acontece 
na prática
Profissionais das áreas médica e administrativa, com interesse em carrei-
ra gerencial, podem concorrer até 31/5. O profissional terá dois anos de 
formação, com base em três pilares: negócios, pessoas e gestão. “Com 
esses três pilares, os profissionais terão acesso a conhecimentos e infor-
mações importantes para atuar como líderes no futuro próximo. Para 
cumprir nossa missão de ajudar as pessoas a viver de forma mais saudá-
vel e contribuir para que o sistema de saúde funcione melhor para todos, 
precisamos de pessoas dispostas a encontrar soluções, romper desafios 
e construir uma nova história”, explica Andrea Norfini, diretora global de 
talentos do UnitedHealth Group Brasil.
A seleção é composta pelas etapas de inscrição, teste online, vídeo-en-
trevista, dinâmica de grupo e painel com o gestor. A expectativa é que 
o início das atividades aconteça no mês de agosto. Para concorrer, os 
profissionais precisam ter três anos ou mais de formação acadêmica, 
especialização, experiência profissional e inglês fluente. O programa é 
voltado, principalmente, para profissionais de medicina, enfermagem, 
biomedicina, farmácia, engenharia clínica, física médica, fisioterapia, nu-
trição, administração, economia, contabilidade, ciências atuariais, enge-
nharias, direito, ciências da computação (e áreas correlatas), psicologia 
e fonoaudiologia”. 
Fonte: https://www.infomoney.com.br/negocios/noticias-corporativas/
noticia/8315386/empresas-brasileiras-investem-em-programas-de-ace-
leracao-de-carreira
Gestão de Carreira
As organizações têm caminhado para uma maior complexidade de tecnologia 
e relações, e as pessoas devem estar preparadas para esses contextos, que cer-
tamente serão cada vez mais complexos e exigentes. As trajetórias podem ser 
analisadas em três momentos de seu desenvolvimento:
• Início: esse é o primeiro momento, na qual a entrada na carreira é 
uma etapa clara tanto para a empresa como para seus profissionais. 
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Geralmente é possível estabelecer quais os requisitos e as condições 
de acesso à carreira.
• Crescimento: o crescimento é o segundo momento. Geralmente as 
organizações conseguem monitorar bem o início do processo de cres-
cimento das pessoas na carreira. Depois disso as abandonam. Empre-
sas com melhores estruturas conseguem estabelecer um percurso de 
crescimento em determinada carreira.
• Final: o terceiro momento é o final, onde as coisas são mais críticas, pois 
raramente se têm clareza sobre ele. Foram encontradas, em muitas em-
presas, pessoas que estão há muito tempo em suas carreiras e já não há 
mais perspectiva de crescimento. A transparência da organização quan-
to ao final permite que a pessoas se prepare para uma outra carreira. A 
gestão estratégica das trajetórias, definida em função das necessidades 
da organização e das pessoas, contribui para que a empresa comece a 
preparar o profissional para que ele assuma uma nova trajetória no futu-
ro, analisar melhor o trânsito de pessoas pela organização e administrar 
o fluxo nas diversas trajetórias, de forma que “congestionamentos” e a 
perda de talentos sejam evitados (DUTRA, 2008).
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GESTÃO DE SUCESSÃO
AULA 12
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A sucessão empresarial
Um tema pouco trabalhado em muitas empresas, a sucessão empresarial é 
pouco lembrada até mesmo em grandes empresas, que são, talvez, as mais expos-
tas a riscos nessas situações. A ideia de fluxo ou preparação e sucessão deve ser 
trabalhada em todos os níveis e posições em uma organização, e não, como muito 
se acredita, somente ao CEO e presidente da organização (FERNANDES, 2013).
Leadership pipeline
Para explicar e abordar o crescimento em uma carreira gerencial utiliza-se um 
modelo chamado leadership pipeline (do inglês, fluxo de liderança), que possui 
seis “passagens” que devem ser trabalhadas consistentemente, e a compreensão 
dessas etapas de desenvolvimento permite a criação de um fluxo na formação 
de líderes que estarão preparados para assumir os desafiosque surgirem. Umas 
das consequências interessantes que esse modelo possui é o planejamento da 
sucessão, que “permite conhecer as responsabilidades e atribuições dos líderes 
em cada momento de sua carreira”. Pode-se desenvolver esses líderes dentro da 
organização, para que não haja necessidade de buscar pessoas de fora para a 
sucessão. O modelo leadership pipeline acelera o processo de preparação de um 
indivíduo para a liderança em uma organização (FERNANDES, 2013).
Distinguindo sucessores de backups
Distinguir sucessores de backups é importante para esse processo:
• Backups: substitui o líder em períodos de curta duração, como: férias, li-
cenças etc. para ser um backup o profissional deve dominar os processos 
da área, manter um bom relacionamento com as áreas de interface, ter 
desempenho adequado às suas funções, ter a capacidade de liderança 
evidenciada. Pode ser uma integrante da área ou o próprio gestor ime-
diato do profissional, que acumula as funções enquanto ainda não há 
um sucessor preparado.
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• Sucessor: pode também ser, eventualmente, backup, mas essa “cober-
tura” deve ser vista como uma preparação do sucessor para assumir a 
posição definitivamente no futuro. Caso um sucessor ainda não esteja 
preparado para ser um backup no momento do surgimento da vaga, 
outro backup pode ser designado para a posição (FERNANDES, 2013).
Gestão sucessória baseada em competências
A gestão sucessória precisa ser planejada, e para se fomentar a formação de 
líderes e profissionais qualificados é preciso pensar em processos. A perspectiva 
de competências no processo sucessório estabelece os níveis (de complexidade 
e pipeline) de desafio na carreira, define entregas e capacidades para cada um 
desses níveis e sugere processos de capacitação e preparação para esses níveis. 
A estrutura para progressão da carreira pode ser entendida como o lado estático 
da sucessão, e além dela, definir a dinâmica ou regras para a gestão da sucessão 
é necessário. Apesar de não haver regras definitivas para a gestão sucessória ba-
seada em competências, é importante apresentar algumas ideias que Fernandes 
(2013) propõe (FERNANDES, 2013):
“Um programa de gestão sucessória visa estabelecer regras para balizar o 
crescimento de profissionais de uma organização, tomando por base instrumen-
tos em uso e oferecendo ao indivíduo perspectivas alinhadas aos objetivos da 
organização” (FERNANDES, 2013, p. 152).
• Aproveitar as competências e as avaliações do modelo de competências 
como um insumo para a progressão na carreira;
• Utilizar instrumentos de gestão e avaliação de pessoas já em uso na 
organização;
• Entender as competências como entregas que são sustentadas por ca-
pacidades segmentadas por níveis de complexidade e eixos de carreiras;
• Competências sustentam processos;
• Pode-se segmentar eixos de carreira em subeixos à medida que há ne-
cessidade de competências particulares baseadas em processos espe-
cíficos;
• “Ao longo do desenvolvimento profissional, à medida que o profissional 
assume responsabilidades em novos processos (de forma pactuada com 
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a organização), convém desenvolver competências compatíveis com os 
desafios a serem assumidos, em nível de complexidade proporcional às 
novas atribuições” (FERNANDES, 2013, p. 153);
• A progressão na carreira deve considerar as capacidades do candidato 
e as entregas e demandas na ocupação de destino;
• A carreira leva em consideração as competências demandadas no eixo 
e no nível de complexidade na função de destino do candidato, bem 
como as capacidades que essa função exige;
• O desenvolvimento permanente, estabelecido através de atividades 
educacionais variadas que garantam um banco de sucessores à orga-
nização, deve ser o foco do processo de sucessão;
• As oportunidades de participar do banco de sucessores e suas ativida-
des de desenvolvimento devem ser iguais para todos os profissionais da 
empresa, desde que tenham competência e desempenho superiores;
• O desenvolvimento dos profissionais será monitorado constantemente, 
pois a identificação de um profissional para compor o banco de suces-
sores não significa que ele está pronto, mas sim, que ele está em con-
dições. Dessa forma, a constante monitoração confirmará o potencial 
identificado;
• Objetividade, simplicidade e transparência devem ser as pautas para a 
identificação e formação de sucessores (FERNANDES, 2013).
Isto está 
na rede
“A sucessão empresarial é um processo natural, que exige bastante cuida-
do, inteligência e um planejamento estratégico, mas é possível realiza-la 
sem traumas. 
A sucessão começa muito antes.
É preciso iniciar o trabalho de sucessão muito antes do momento da 
troca de comando. A diretoria precisa gerenciar o processo e realizar 
uma tomada de decisão preventiva, visando compreender os desafios 
que a nova gestão irá encarar. Um bom primeiro passo para diminuir as 
dificuldades da sucessão é compreender o que, dentro da empresa, deve 
ser perpetuado – os valores, a marca, a missão... – ainda assim, admitindo 
que mudanças podem ser positivas, quando bem conduzidas.
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Isto está 
na rede
O que os fundadores devem fazer ao deixar o cargo é garantir que o bom 
trabalho realizado tenha continuidade. Anunciar uma troca de diretores 
do dia para a noite, ou sem o estudo necessário, pode acarretar muitos 
problemas para a imagem da companhia. No caso de empresas de capital 
aberto, por exemplo, este tipo de notícia é capaz de fazer as ações des-
pencarem. Nesse caso, um bom trabalho de relações públicas pode ser 
necessário. É importante garantir que tanto a administração atual quanto 
o sucessor demonstrem confiança na passagem de bastão.
Tão importante quanto isso é olhar para dentro: os colaboradores pre-
cisam sentir a mesma tranquilidade na decisão para atribuir a imagem 
de líder a uma nova pessoa. Tenha certeza de que todos os funcionários 
saibam tudo o que acontece em primeira mão, sejam ouvidos e tenham 
suas dúvidas tiradas sobre a sucessão”.
Veja mais em: https://exame.abril.com.br/pme/como-fazer-uma-suces-
sao-bem-feita-na-sua-empresa/
Etapas da gestão sucessória baseada em competências
Para formar um banco de sucessores que garanta o suprimento de posições-
-chave e excelência dos resultados de negócio da empresa, busca-se profissionais 
com alto potencial, que se destacam “na prática das competências de liderança, 
no alcance de resultados e no alinhamento com os valores organizacionais” (FER-
NANDES, 2013, p.154). A gestão sucessória baseada em competências pode seguir 
as etapas seguintes (FERNANDES, 2013).
• Avaliação de competências e estabelecimento de PDI
Essa etapa é a base do processo de sucessão. O profissional deve fazer uma 
autoavaliação relacionada às competências anualmente, em período definido pelo 
RH, baseando suas respostas em fatos e descrevendo seus interesses de carreira 
e PDI (Plano de Desenvolvimento Individual. O gestor do profissional fará outra 
avaliação, e a partir dela, conversarão sobre suas deficiências de competências e 
pactuam PDIs, que devem atender à essas faltas existentes em relação à posição 
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atual e à desejada pelo profissional e comtemplar as iniciativas do profissional, a 
ações que o gestor assume e o apoio da empresa. No final do processo o gestor 
poderá indicar, justificando sua escolha, três profissionais como candidatos a 
sucessores em sua posição.
• Composição do mapa de sucessão e interesses de carreira
Após o fim da primeira etapa, inicia-se a análise pelas posições que a orga-
nização considera posições chave, que podem ser a diretoria e as posições de 
difícil reposição no mercado. A avaliação de competências, o PDI, os resultados 
do profissional em sua atual posição e a avaliação de potencial são levadas em 
consideraçãona avaliação do nível de prontidão dos candidatos para a função. 
As competências do candidato e as competências requeridas à função de destino 
devem ter sua compatibilidade examinada, pois o deslocamento completo entre 
as competências em ambas as posições pode tornar a adaptação mais demora-
da e arriscada. Considerando a análise de competências, o PDI, os resultados do 
candidato, avaliação de potencial, a ARH pode elaborar um mapa de sucessão e 
interesses de carreira para a organização. Cada posição chave deve ter três can-
didatos que podem ou não ser aqueles indicados pelo ocupante atual da posição 
(FERNANDES, 2013).
• Decisão sobre candidatos à promoção
Essa etapa deve cumprir duas instâncias, na qual a primeira a ARH pode com-
por um Comitê de Carreira, onde irá apresentar os possíveis elegíveis a cada posi-
ção-chave. Representantes de diversas áreas podem integrar esse comitê, desde 
que estejam a um nível acima ou equivalente às posições em discussão. O comitê 
discute o perfil e a aderência dos candidatos, e valida ou não sua indicação em 
reuniões periódicas. O gestor do candidato e a ARH informarão os demais mem-
bros para a decisão. Após o Comitê de Carreira validar os nomes dos candidatos, 
haverá uma reunião de diretoria para a deliberação final, onde os nomes podem 
ser apresentados pelo gerente da ARH, e caso sejam aprovados, serão possíveis 
sucessores para as posições em questão (FERNANDES, 2013).
• Preparação e monitoramento dos candidatos
O candidato, agora considerado elegível após a validação do Conselho, dire-
toria ou Comitê de Carreira, pode ser comunicado pelo seu gestor imediato e 
deve-se repactuar e rever o PDI, que deve considerar a posição de destino do 
candidato. A primeira coisa a fazer é observar a capacitação que a futura posição 
exige e criar um plano para prover o candidato das habilidades e conhecimentos 
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necessários. O candidato deve cumprir os cursos ofertados pela empresa, pois 
se relacionam com a posição de destino e são elementos obrigatórios e serem 
considerados nessa avaliação. Mas apenas adquirir conhecimento não basta, o 
gestor e candidato, com o apoio da ARH, podem criar um PDI que preveja a os 
desafios típicos da posição que o candidato irá se expor. A evolução do candidato 
no cumprimento de seu PDI também deve ser observada pelo gestor, com o apoio 
da ARH, pois constitui um dos instrumentos para a decisão sobre a promoção. O 
gestor deve também avaliar as competências do candidato fora do período regu-
lar, tomando por base as competências da posição de destino (FERNANDES, 2013).
• Implantação das movimentações/promoções
Após os candidatos serem validados comporão o banco de sucessores. Os par-
ticipantes do banco de sucessores poderão, prioritariamente, preencher as vagas 
de gestores na empresa, e caso não haja candidato com o perfil desejado para a 
vaga, pode-se realizar um recrutamento externo. Os sucessores aprovados terão 
a ação de desenvolvimento para sua preparação discutida pela ARH e as áreas. 
O gestor deve registrar os dados relevantes, com vistas à inclusão no banco de 
sucessores, de forma que as decisões que envolvem a sucessão na organização 
sejam subsidiadas. A ARH monitora a efetividade geral do processo e informa à 
direção indicadores, como: 
• Número de posições-chave preenchidas com profissionais da organi-
zação;
• Percentual de evasão de profissionais do banco de sucessores;
• Dados gerais do processo de desenvolvimento, atividades de treinamen-
to, rodízio de função, participação em projetos ou missões especiais etc.;
• Informações relacionadas à atuação e a performance dos candidatos 
do banco de sucessores nas ações de desenvolvimento indicadas a eles;
• Investimentos relacionados com o desenvolvimento e sucessão (FER-
NANDES, 2013).
A carreira deve ser trabalhada de maneira planejada e consistente com as 
necessidades organizacionais e o nível de preparo e interesse de seus profissio-
nais, para que o risco de promover pessoas despreparadas ou antes da hora seja 
reduzido (FERNANDES, 2013).
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GESTÃO DA REMUNERAÇÃO
AULA 13
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Recompensando pessoas
Os processos de recompensar pessoas estão entre os principais processos de 
gestão de pessoas e constituem os principais elementos para o incentivo e moti-
vação dos profissionais de uma organização. Para que os objetivos organizacionais 
sejam alcançados, é importante que as pessoas que compõem a organização e 
desempenham tarefas que visam alcançar esses objetivos estejam incentivadas 
e motivadas. Para isso, como vimos nos capítulos anteriores, seus objetivos indi-
viduais devem estar satisfeitos (CHIAVENATO, 2010).
O que te motiva para realizar suas tarefas em seu trabalho? As organizações 
desenvolvem sistemas de recompensas diversos, com uma enorme variabilida-
de. Algumas utilizam processos mais tradicionais, fixos, rígidos, padronizados e 
“ultrapassados”. Mas também há outras empresas que utilizam processos com 
uma abordagem moderna, flexível, avançada e sofisticada. Denominamos essas 
diferentes abordagens de abordagem tradicional e abordagem moderna (Quadro 
1), como podemos observar na tabela a seguir (CHIAVENATO, 2010):
Quadro 1 – Abordagem tradicional versus abordagem moderna
Abordagem
Tradicional
Homo econo-
micus.
Incentivos 
salariais, 
financeiros e 
materiais.
Padrões rígi-
dos e imutá-
veis.
Tempo, como 
ênfase no passado 
do funcionário e 
em valores fixos e 
estáticos. 
Abordagem
Moderna
Homem com-
plexo.
Diferentes 
tipos de 
incentivos.
Esquemas 
flexíveis.
Metas e resulta-
dos, com ênfase 
no desempenho 
futuro e em va-
lores variáveis e 
flexíveis.
Fonte: Baseado em Chiavenato (2010).
Remuneração e recompensas
O processo de valorização, que tem como objetivo estabelecer procedimentos 
para a valorização dos funcionários de uma organização, constitui remuneração, 
premiação, serviços e facilidades, entre outras. Pode-se entender como recom-
pensa o atendimento das expectativas e das necessidades das pessoas através 
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de seu trabalho. A remuneração é mais importante e complexa forma de recom-
pensar pessoas, pois é a contrapartida econômica e financeira de um trabalho 
realizado pela pessoa. Embora seja uma recompensa extrínseca, ou seja, que vem 
de fora da pessoa, a remuneração possui efeitos intrínsecos importantes. Muitas 
vezes pode traduzir a importância da pessoa para a organização e seu status pro-
fissional para o mercado, e também, pode ser um fator importante no processo 
de internalização da motivação, que consiste na aquisição de crenças, atitudes e 
comportamentos (HIPÓLITO; DUTRA, 2012).
Isto está 
na rede
“Contratar funcionários já não é uma das tarefas mais fáceis do emprega-
dor. O que dizer então sobre definir o salário que será pago? A primeira 
coisa que nos vem à cabeça é pagar o preço praticado pelo mercado. 
Mas... será que o funcionário se sente motivado com esta política? E se 
ele possui algum diferencial em termos de competência? Será que ele 
não merece uma “atenção financeira” especial? Por esta razão, confira 
algumas dicas que poderão auxiliá-lo neste processo, garantindo-lhe uma 
segurança maior em sua decisão.
Remunerar pelo PCS (Plano por Cargos e Salários) significa estabelecer 
equilíbrio interno e externo na empresa. Dentro dela, ao estabelecer sa-
lários compatíveis com cada função, cria-se um sentimento de justiça, isto 
é, cada um está ganhando o que merece, por existir parâmetros para isto. 
No ambiente externo, o equilíbrio acontece quando a empresa adequa 
seus salários aos praticados pelo mercado.
O problema aqui é que a definição dos salários em pirâmide pode levar 
à insatisfação pessoal. Isto é: o funcionário se sente desmotivado por 
acreditar que só passará a receber mais se for promovido, ainda que, ao 
longo dotempo, tenha agregado cada vez mais valor para a empresa, 
pela sua competência. 
Já na remuneração por competências, a forma de definição de salário 
é outra. A empresa faz uma avaliação das aptidões do funcionário em 
relação ao seu aprendizado (habilidade) e dos resultados alcançados, 
levando em conta também tudo o que realmente foi aprendido por ele 
(conhecimento) e sua postura profissional (atitude). 
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Isto está 
na rede
Ao definir a remuneração, com base na análise de competências, a em-
presa não precisa necessariamente mudar o profissional de cargo. Os 
salários são estabelecidos horizontalmente, de forma que o funcionário 
pode receber tanto quanto ganharia se tivesse sido promovido apenas 
mudando de atividade, agregando maior valor para a empresa”.
Veja mais em: https://www.infomoney.com.br/educacao/guias/noti-
cia/285786/veja-que-analisar-para-definir-salario-seus-funcionarios
Remuneração fixa
Remuneração é o conjunto de vantagens recebido por uma pessoa para prestar 
um serviço a uma empresa ou pessoa física. No Brasil, o sistema que muitas empresas 
ainda utilizam é o sistema ortodoxo, composto por salário-base, adicionais legais, ho-
ras extras e benefícios, entretanto, muitas empresas utilizam o banco de horas para 
evitar o pagamento das horas extras. Estratégias inovadoras, como remuneração ba-
seada na criação de valor agregado, participação nos lucros e resultados, participação 
acionária, bônus e comissão por vendas, são muitas vezes adotadas por empresas. 
Apesar das estratégias adotadas, o que irá determinar o nível salarial do funcionário, 
será o tipo de trabalho, o nível hierárquico do cargo ocupado pelo mesmo e o tipo 
de negócio desenvolvido pela empresa. Outros fatores influenciam o nível salarial, 
como: o contexto do mercado de trabalho, tamanho da empresa, lucratividade, lo-
calização geográfica, natureza do negócio, filosofia da administração, tempo de casa 
dos empregados e desempenho pessoal (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009).
Para entendermos melhor as formas de remuneração total (remuneração fixa ou 
básica, remuneração variável, benefícios e serviços), vamos conhecer os principais 
conceitos ligados à administração salarial e algumas das principais definições:
• Salário: retribuição financeira paga em função do cargo e serviços pres-
tados em determinada organização e período;
• Salário nominal: valor do salário registrado na carteira de trabalho;
• Salário real: quantidade de bens que se pode adquirir com o dinheiro que 
recebe (poder aquisitivo);
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• Salário mínimo: menor remuneração permitida por lei;
• Salário efetivo: valor líquido que o funcionário recebe;
• Salário complessivo: salário que tem inserido no seu bojo parcela adi-
cional (hora extra, por exemplo);
• Salário profissional: salário na qual o valor é expresso na lei e se des-
tina a algumas profissões (engenheiros e médicos, por exemplo);
• Salário absoluto: montante recebido pelo funcionário, líquido dos des-
contos e que determina seu orçamento (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009).
Além do salário, há também as recompensas financeiras e não-financeiras 
oferecidas pelas organizações. A recompensa financeira pode ser direta, que 
representa o pagamento na forma de salários, bônus, prêmios e comissões, e 
a recompensa financeira indireta “representa o salário indireto decorrente de 
cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços 
oferecidos pela empresa” (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009, p. 68), como por exem-
plo: gratificações, décimo terceiro salário, férias e descanso semanal remunerado 
(DSR). As recompensas não-financeiras afetam a satisfação dos funcionários para 
com o sistema de remuneração da organização. Alguns exemplos de recompensas 
não-financeiras são: reconhecimento e autoestima, promoções potenciais liber-
dade e autonomia no trabalho (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009).
Isto acontece 
na prática
“Contratado na última semana, o novo diretor financeiro da Netflix, Spen-
cer Neumann, terá um pacote de remuneração mais de duas vezes maior 
que o de seu antecessor, David Wells. Segundo informações da Bloom-
berg, seu salário anual será de US$ 10 milhões; ele ainda receberá um 
bônus anual na casa dos US$ 1,7 milhões.
O intuito do aumento era de equiparar ao que o executivo recebia na 
Activision Blizzard, produtora de jogos online e local onde trabalhava an-
teriormente, até ser demitido devido aos rumores de que estava nego-
ciando com a gigante do streaming. 
A remuneração dos executivos da companhia mudou no ano passado, 
após a redução tributária nos Estados Unidos anunciada por Donald 
Trump.
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Isto acontece 
na prática
A principal mudança foi a eliminação dos bônus baseados em desempe-
nho, que deram lugar a salários mensais e mais altos – hoje, a companhia 
está entre as listadas nas bolsas que pagam os maiores salários fixos.
Antes da Activision Blizzard, Neumann passou pelo grupo Walt Disney e 
foi vice-presidente da ABC Television. “Spencer é um incrível executivo 
do entretenimento e estamos emocionados que ele nos ajudará a pro-
ver histórias incríveis para pessoas ao redor do mundo”, disse o CEO da 
Netflix, Reed Hastings, em comunicado à imprensa.
A tarefa de Neumann na Netflix não será fácil: manter o ritmo de produ-
ção de conteúdo original da plataforma, que custa cerca de US$ 10 bilhões 
ao ano à empresa, ao mesmo tempo em que deverá reduzir as dívidas da 
empresa, hoje na casa dos US$ 12 bilhões”.
Fonte: https://www.infomoney.com.br/negocios/grandes-empresas/no-
ticia/7859255/netflix-dobra-remuneracao-e-pagara-mais-de-us-10-mi-
lhoes-ao-ano-para-novo-diretor
Tipos de remuneração
A remuneração não se resume a apenas um tipo. Como vimos até aqui, há di-
versas maneiras de remunerar as pessoas, você concorda? Agora vamos ver um 
pouquinho sobre os tipos de remuneração:
• Remuneração estratégica: um misto de todas as formas de remu-
neração. É a remuneração fixa, os benefícios e demais vantagens que 
a organização oferece: remuneração por competências, variável, por 
resultados etc.
• Remuneração variável: todo sistema de remuneração cujo o valor final 
varia de acordo com as metas alcançadas.
• Benefícios: salário indireto. O conjunto de benesses que o empregador 
outorga ao empregado (MARRAS; NETO, 2012).
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Certamente, nos próximos anos, as empresas brasileiras enfrentarão desafios 
particulares em função das especificidades demográficas e culturais do conti-
nente. Para isso, é necessário ajustar-se tanto nas políticas como nas práticas de 
gestão de pessoas para enfrentar os futuros desafios. As gerações que se seguem 
possuem novas formas de pensar e agir, pois essas pessoas cresceram em um 
ambiente econômico aberto e competitivo, com tecnologia de informação aces-
sível e intensas transformações culturais. Essa geração começou a ser inserida 
no mercado de trabalho a partir de 2010 e ocuparão cada vez mais, mais espaço 
nesse mercado. Para as empresas, aprender a lidar com esta geração será uma 
importante vantagem competitiva (HIPÓLITO; DUTRA, 2012).
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GESTÃO DE PESSOAS E A 
CULTURA BRASILEIRA
AULA 14
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Práticas de gestão e as diferenças 
culturais
Você acha que as diferenças culturais interferem nas práticas de gestão? Ou 
essas práticas são universais?
Hoje, essas questões são importantes objetos de debates na academia. Vamos 
começar analisando as três abordagens da relação gestão versus cultura. São elas 
(TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
• Convergente/universalista: argumenta-se nessa abordagem que há 
apenas uma melhor maneira de gerir pessoas, incorporada nas me-
lhores práticas funcionais específicas de recrutamento, avaliação de 
desempenho, remuneração etc. A abordagem convergente foi muitopropagada nos anos 1970 e, devido ao impacto da globalização, foi reto-
mada mais recentemente. Muitas empresas acabam seguindo o mesmo 
caminho dessa abordagem de tempos em tempos. Em relação à GRH, 
esse tipo de abordagem pode não permitir a conexão de práticas aos 
objetivos organizacionais. A ARH se mantém em seu estágio primário, 
ou seja, de execução, pois a convergência não leva os argumentos sobre 
consistência e adequação em consideração.
• Divergente/relativista: nessa abordagem a absoluta importância do 
contexto é reconhecida. Enfatizada nos anos 1970, a abordagem di-
vergente foi impulsionada por estudos clássicos que demonstraram o 
impacto da cultura na gestão. Com a importância dada ao estilo japonês 
de gestão, que tinha sua alavancagem baseada nas especificidades da 
cultura do país, sofreu um novo impulso nos anos 1980 e 1990. Seus 
adeptos possuem lemas como “Pensar global, agir local”, e muitos diri-
gentes de grandes organizações se orgulham de ter essa premissa como 
modelo de gestão. 
• Divergente convergente: essa abordagem é mais integradora, en-
quanto a lógica ocidental é exclusiva e a oriental é mais inclusiva. Com 
a globalização e o impacto dos avanços tecnológicos, as fronteiras da 
comunicação são cada mais reduzidas. O desafio dessa abordagem é 
a dificuldade ao diferenciar o que é global e a cultura local de aspectos 
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impactados pelo contexto de determinada sociedade já não exerce in-
fluência. Alguns desafios relacionados a questões que visam garantir 
condições básicas de competitividade são comuns, independentemente 
da localização da empresa. Porém, diferentes culturas interpretam e 
traduzem a mesma estrutura ou metodologia implantada de maneiras 
diferentes (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Estratégias de gestão modernas bem-sucedidas em alguns países podem não 
ser bem-sucedidas em outros. Para compreender o comportamento das organi-
zações em diferentes países, observa-se as relações entre os sistemas econômico, 
educacional, financeiro, legal, político e cultural (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Gestão de pessoas e cultura brasileira
“O Brasil é um dos países onde a lei trabalhista é considerada antiga e 
incompatível com a modernidade das relações contemporâneas” (TANURE; 
EVANS; PUCIK, 2007).
Principalmente a partir do processo de abertura econômica iniciado nos anos 
1990, as organizações passaram a enfrentar grandes desafios. A busca por um 
padrão de competitividade, motivado pela disputa acirrada por mercados, leva à 
experimentação de novos modelos importados especialmente dos Estados Uni-
dos, além dos trazidos na década de 1990 pela onda japonesa, pois não há tempo 
para a elaboração das estratégias de negócio e gestão. Entretanto, nem sempre 
os resultados são satisfatórios, devido às sérias incompatibilidades percebidas du-
rante a aplicação. A origem desses obstáculos se deve às características específicas 
da cultura brasileira e sua identidade nacional um tanto quanto singular, formada 
pela sua história e pela influência dos variados povos no processo de colonização. 
As organizações que desejarem desenvolver atividades no Brasil deve investigar 
essa realidade para evitar as consequências dos “desencontros culturais”. 
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Isto está 
na rede
“As empresas brasileiras têm encontrado dificuldades em expandir seus 
negócios internacionalmente por causa de barreiras culturais e linguís-
ticas. De acordo com pesquisa da The Economist Intelligence Unit, por 
exemplo, 70% das companhias nacionais já sentem os efeitos desse pro-
blema. Em contrapartida, o percentual de empresas que não relatam ser 
influenciadas por tais diferenças é de apenas 30%.
De acordo com o levantamento, 40% dos entrevistados dizem que suas 
empresas não focam no recrutamento de profissionais acostumados a 
ambientes transculturais. Já outros 47% dos consultados acreditam que 
as companhias para as quais trabalham não se importam em aprimorar 
as competências dos trabalhadores de comunicação – o que certamente 
se revelará um problema em alguns anos.
O estudo que contou com a participação de 572 executivos seniores de 
todo o mundo, revelou ainda que, de acordo com os resultados apurados, 
o País se encontra na terceira posição do ranking global de países cujas 
empresas apresentam dificuldades em tais áreas.
Já a primeira e a segunda colocações, em termos de dificuldade, ficaram 
para a Rússia e para a Espanha, que tiveram respectivamente, 89% e 88% 
de suas empresas com problemas culturais. “Na China, as diferenças afe-
tam 67% das empresas”, informa o levantamento”.
Veja mais em: https://www.infomoney.com.br/carreira/noticia/2413783/
diferencas-culturais-afetam-crescimento-das-empresas-brasileiras
Cultura brasileira e seus principais pilares
São pilares da cultura brasileira na sua interação com as organizações, segundo 
um modelo desenvolvido no livro Gestão à Brasileira:
• O poder: tem influência na modelagem de hierarquia formal nas orga-
nizações, no grau de centralização e no processo decisório. “O índice 
de “distância do poder”, criado por Geert Hofstede, ajuda a medir tal 
influência” (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 7). Está relacionado à for-
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ma que as pessoas veem a desigualdade na distribuição de poder e do 
status e se esse modelo será aceito como forma de organização social. 
Em empresas em países como o Brasil, onde o índice é maior, o poder 
é mais centralizado. Já em países onde o índice é menor, a regra vigente 
estabelece certa interdependência entre aqueles que detêm e aqueles 
que não detêm o poder. 
• As relações: duas faces caracterizam essa dimensão: a natureza das 
ligações que os indivíduos estabelecem entre si em uma sociedade e a 
forma de expressão de sentimentos e emoções. Na primeira face, nas 
sociedades individualistas as ligações são mais tênues, pois o relacio-
namento é orientado aos objetivos pessoais e o núcleo familiar é mais 
próximo. As sociedades coletivistas possuem vínculos mais fortes, e a 
integração entre as pessoas é feita desde cedo em grupos coesos. A 
segunda face é caracterizada pela expressão de sentimentos e emoções 
e diferencia as sociedades pelo grau em que se manifesta. As que se 
expressam mais claramente são emocionais, enquanto as outras são 
neutras. Nas sociedades emocionais de valoriza a expressão dos senti-
mentos, e nas sociedades individualistas quem diz o que pensa é mais 
valorizado. No Brasil, a sociedade é predominantemente emocional e 
as pessoas são facilmente mobilizáveis.
• Flexibilidade: é um atributo que diferencia a cultura brasileira e repre-
senta uma categoria com duas faces: a adaptabilidade e a criatividade. 
A adaptabilidade é identificada nas empresas que demonstram agili-
dade para se ajustar. É a capacidade de se exercitar dentro de limites 
predeterminados, que é imposta pelo meio no qual há reconhecimento 
das normas e ocorre o ajuste dos elementos operativos em função de-
las. Novos hábitos apropriados à nova convenção são desenvolvidos. A 
criatividade está associada à inovação e ocorre em situação onde existe 
igualdade de fato ou de direito. A flexibilidade permite a convivência 
com a hierarquia em um ambiente de igualdade de fato. O lado nega-
tivo da flexibilidade é a tentativa de levar vantagem em tudo, conduta 
muito comum na cultura brasileira. Apesar disso, a flexibilidade explica 
a capacidade que uma sociedade tem adaptação e invenção e de ser 
alegre e harmônica mesmo em meio à pobreza e desigualdade (TANURE; 
EVANS; PUCIK, 2007).
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Isto acontece 
na prática
“Se muitas vezes já é difícil para um executivo brasileiro se adaptar à 
cultura de uma empresa criada e gerida por seus conterrâneos, que dirá 
se alinhar aos valores e códigos de comportamento de uma companhia 
estrangeira.
Isso porque as diferençasentre as nacionalidades – sentidas até numa 
simples viagem a lazer para outro país – tornam-se especialmente deli-
cadas quando o assunto é trabalho, diz Josué Bressane, sócio-diretor da 
consultoria Falconi Gente.
As peculiaridades aparecem com clareza no estilo de gestão de cada 
companhia. “De forma geral, multinacionais asiáticas, como as coreanas, 
costumam ser muito rígidas e exigir dedicação sem limites do funcioná-
rio”, exemplifica ele. “As norte-americanas, por outro lado, podem ser 
bastante centralizadas e dar pouca autonomia às subsidiárias, enquanto 
as europeias tomam decisões mais lentamente, após longas discussões 
em vários comitês”.
O choque cultural também se manifesta nos detalhes do dia a dia. Da 
linguagem usada em reuniões à etiqueta nos almoços de negócios, as 
diferenças podem causar mal-entendidos e até conflitos. Se o executi-
vo brasileiro não busca um alinhamento mínimo à cultura vigente, suas 
chances de crescimento e até de sobrevivência na empresa podem ser 
prejudicadas”.
Veja mais em: https://exame.abril.com.br/carreira/5-dicas-para-se-adap-
tar-a-cultura-de-uma-empresa-estrangeira/
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A GESTÃO DE PESSOAS 
EM UM CONTEXTO DE 
INTERNACIONALIZAÇÃO
AULA 15
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O processo de internacionalização
Que a Gestão de Recursos Humanos (GRH) é fundamental para uma em-
presa, não é nenhuma novidade para você, não é? Ela é uma das engrenagens 
mais importante no funcionamento de uma empresa; você viu isso ao longo 
dessa disciplina. Mas o que acontece quando essa empresa decide buscar novos 
mercados, aventurando-se em outros países? Quais os impactos sobre a GRH? 
Qual a importância de GRH nesse novo contexto de ambiente de mercado? Ao 
longo das próximas páginas tentaremos subsidiá-lo para que possa ser capaz 
de responder tais perguntas. 
Existem diversos motivos para uma empresa buscar a internacionalização. 
Pode ser uma tentativa de aumentar o número de consumidores de seu pro-
duto, ficar mais próximo de fornecedores importantes, para a obtenção/de-
senvolvimento de tecnologias, para diminuir custos operacionais, para obter 
uma posição mais competitiva, entre outros. A internacionalização não significa 
a centralização de todas as operações de uma empresa; pode ser apenas um 
segmento, função ou cadeia de valor (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). 
No entanto, a integração global precisa ter um controle centralizado das 
operações, precisa ter estratégias que sejam integradas de forma global. As 
empresas possuem uma grande quantidade e variedade de instrumentos que 
podem ser usados, como sistemas de planejamento, estabelecimento de metas, 
sistemas contábeis e orçamentários, sistemas de desenvolvimento gerencial, 
entre outros (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
No processo de internacionalização, as mudanças qualitativas tornam a agen-
da de gestão de recursos humanos mais complexa. Nesse processo, é imprescin-
dível que as empresas utilizem fatores-chave de sucesso dos ciclos de transfe-
rência de executivos, a expatriação e repatriação (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Isto está 
na rede
Veja alguns casos de internacionalização de empresas na matéria do Se-
brae Minas, disponíveis na íntegra nos links: https://www.youtube.com/
watch?v=j8nHhOCedxA
https://www.youtube.com/watch?v=78wGIiRzmSc
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Implementando a integração global
O controle pode ser exercido de diversas maneiras em uma integração global 
de uma empresa. Para isso existem alguns mecanismos que podem ser usados 
(TANURE; EVANS; PUCIK, 2007): 
• Controle pessoal por meio da centralização: é uma forma de controle 
direto, hierárquico e pessoal. É a concentração da tomada de decisão 
na direção.
• Controle por meio da padronização de regras, procedimentos e proces-
sos: É exatamente tentar padronizar as atividades e formas de trabalho 
das unidades globais da empresa.
• Controle com enfoque nos resultados: É a negociação ou acordo em 
relação aos objetivos e metas, envolve a gestão de desempenho, com 
a especificação de objetivos, avaliações gerais e de desempenho e re-
compensas de acordo com as metas atingidas. 
• Controle por meio da socialização: É estabelecer valores e normas cor-
porativas que possam ser internalizados. Por exemplo, as pessoas são 
recrutadas com base em sua adequação aos valores estabelecidos e são 
treinadas e de acordo com as normas. 
• Controle informal por meio de ajustes mútuos: É um processo informal 
de troca de informações e consulta entre as pessoas. 
A implementação da integração global demanda alguns esforços da GRH. Exis-
tem três modos para implementar estratégias que sejam globalmente integradas: 
alinhamento (com base no controle pessoal), padronização e normativo (TANURE; 
EVANS; PUCIK, 2007). 
Alinhamento. A integração global não significa uma completa ditadura exerci-
da pela unidade matriz, mas sim com o alinhamento. O alinhamento pode aconte-
cer, por exemplo, quando a empresa mantém todos os seus gestores espalhados 
pelo mundo alinhados em relação aos objetivos e estratégias da empresa como 
um todo. Um modo de fazer isso é ter uma equipe de expatriados – que são pes-
soas do país de origem da matriz, que possuem uma certa confiança da mesma, 
veremos mais à frente essa questão com mais detalhamento --, deixando as to-
madas de decisão para a afiliadas em outros países, mas mantendo a visão global 
da empresa. Um outro modo é adotar um sistema de gestão de desempenho para 
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recompensar os objetivos globais da organização e não o de cada unidade local. 
Os dois modos também podem ser adotados simultaneamente. 
Padronização. A padronização é um modo que consiste na “padronização 
de processos para aquisição de eficiências e desempenho uniforme na oferta 
de produtos e serviços” (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p.174). Isso pode ocorrer 
com a definição de padrões globais, que são compartilhados entre a matriz e as 
unidades de outros países (como manuais), ou determinar um sistema completo 
de trabalho de maneira organizada, transferindo as práticas adotadas na matriz 
para as unidades internacionais. 
Socialização. A socialização é o “processo pelo qual um novo membro apren-
de sobre o sistema de valores, as normas e os comportamentos da organização” 
(TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p.174). A socialização usa alguns instrumentos de 
GRH, como seleção e recrutamento de pessoas. As pessoas mais adequadas são 
selecionadas para transmitir e receber os valores, normas e comportamentos 
da organização. A socialização servirá para criar uma cultura comum entre as 
subsidiárias (veja mais sobre Cultura Organizacional no Capítulo 2), assim os ex-
patriados, que farão a transmissão da cultura, precisam estar bem socializados 
com a matriz antes de executarem seus trabalhos nas unidades internacionais 
(TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). 
A Expatriação
Os expatriados são pessoas do país de origem da matriz que possuem uma 
certa confiança da mesma e são responsáveis por transmitir e disseminar a cultura 
organizacional da matriz nas unidades internacionais. As empresas internacio-
nais utilizam diversos instrumentos organizacionais para aprimorar a integração 
global. A gestão da expatriação é um dos fundamentos da implementação de 
estratégias globais e tem sido, desde os primórdios da civilização, instrumento de 
controle organizacional. A missão de curto prazo, ou seja, missões que geralmente 
duram menos de um ano e envolvem alta rotatividade entre regiões, é um tipo de 
expatriação de cresce bastante atualmente e, em muitas empresas internacionais, 
torna-se cada vez mais parte integrante do planejamento de carreira para jovens 
gestores (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). 
Repatriação
O processo de expatriação pode ter um período limitado, assim, muitos ex-
patriados acabam voltando para casa. O “voltar para casa”, muitas vezes podede RH devem ficar juntos, pois estão profundamente interligados. O desenvol-
vimento das capacidades da organização e das pessoas para prosperar em um 
mundo de mudanças constantes é o foco dessa face, ou seja, significa adminis-
trar as tensões entre forças opostas construtivamente. As empresas brasileiras 
vivem alguns paradoxos, e o navegador, ou seja, aquele que irá executar a quarta 
e última face, a direção, precisa navegar através desses paradoxos e dualidades 
(TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Na Figura 1 a seguir, podemos observar o foco de atenção de cada uma dessas 
faces.
Figura 1 – Foco de atenção de cada uma das faces gestão de pessoas
Fonte: Baseado em Tanure, Evans e Pucik, 2007.
Os focos de atenção das faces da GRH
Na primeira face de GRH, o foco do executor é a ação, ou seja, o importante 
é saber quantas pessoas são treinadas e quais ferramentas foram implantadas. 
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Essa face é sustentada por uma perspectiva teórica frágil, pois os sistemas estão 
desarticulados, apesar de serem de última geração. Na segunda face, a constru-
ção, o foco, está no interior da própria empresa e é a etapa em que se edifica a 
infraestrutura. A perspectiva teórica é a do ajuste interno, centrado na coerência 
interna dos elementos da GRH e de outros componentes. No realinhamento o 
foco se encontra nas mudanças e sua perspectiva teórica que sustenta a função 
de “parceiro de mudanças” é de ajuste externo, ou seja, a adequação da teoria 
da contingência entre uma organização e seu ambiente competitivo. A Gestão de 
Recursos Humanos deve estar intimamente ligada a uma estratégia que reflita 
adequadamente a indústria e o ambiente competitivo para que a recompensa 
em termos de desempenho seja obtida. O impacto dessa gestão é, por diversas 
razões, difícil de ser demonstrado ou provado, devido aos ganhos dessas estra-
tégias pertencerem ao futuro. (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Entre o papel da segunda e o da terceira faces da GRH e suas perspectivas 
teóricas subjacentes há uma contradição potencial. Será que a obtenção de ajus-
te externo significa a destruição da coerência interna? Sim, há uma certa tensão 
entre ambas que é próprio dos processos de mudança. A credibilidade do campo 
da GRH e dos gestores de recursos humanos é corroída por essas contradições, 
e a tarefa do navegador, que é quem executa a função na quarta face (direção), 
é transitar entre essas contradições, denominadas dualidades (TANURE; EVANS; 
PUCIK, 2007).
Na Figura 2 a seguir, podemos observar melhor as perspectivas teóricas, que 
vimos a pouco, das quatro faces da Gestão de Recursos Humanos.
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Figura 2 – Perspectiva teóricas das faces gestão de pessoas
Fonte: Baseado em Tanure, Evans e Pucik, 2007.
Dando continuidade ao assunto tratado até aqui, veremos na Figura 3 a seguir 
as 4 funções das faces da Gestão de Recursos Humanos.
Figura 3 – Funções das faces gestão de pessoas
Fonte: Baseado em Tanure, Evans e Pucik, 2007.
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A GRH utiliza maneiras distintas para contribuir com o desempenho organi-
zacional. Uma dessas maneiras é ajudando a empresa a ajustar-se às mudanças 
ambientais e a implementar novas estratégias. Nos ambientes competitivos, o 
futuro tem de ser construído no presente através da gestão do contexto, devido à 
complexidade e alta mobilidade que a maioria das empresas enfrenta atualmente 
(TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
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CULTURA E CLIMA 
ORGANIZACIONAL
AULA 02
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Neste Capítulo você irá compreender um pouco sobre o ambiente interno 
de uma organização. Você será apresentado(a) aos conceitos de cultura e clima 
organizacional.
A primeira coisa que você precisa compreender é que uma organização não é 
uma máquina, mas sim um organismo vivo. Isso porque uma organização, assim 
como uma pessoa pode ter um senso coletivo de identidade e propósito funda-
mental (LACOMBE, 2011).
O conceito de cultura organizacional
A cultura organizacional é o modo como a organização funciona em todos os 
aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras (CHIAVENATO, 2010). As decisões 
em uma organização são tomadas de acordo com esse modo estabelecido pela 
cultura organizacional, assim uma cultura bem definida permite ações e decisões 
mais consistentes e coerentes (LACOMBE, 2011). 
A cultura organizacional compreende hábitos e crenças (CHIAVENATO, 2010; 
LACOMBE, 2011; MAXIMIANO, 2000). Chiavenato (2010, p.172) argumenta que os 
hábitos e crenças são estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas 
que são compartilhados pelos membros da organização. 
Os níveis de atuação da cultura organizacional
A cultura organizacional está vinculada aos fundamentos dos objetivos gerais e 
políticas de uma organização; ela é condicionante das políticas que orientam ações 
e decisões corporativas (LACOMBE, 2011). A sua atuação pode ocorrer em três 
níveis distintos: artefatos visíveis, valores visíveis e conscientes premissas básicas 
(LACOMBE, 2011). Vamos ver a seguir um pouco mais de cada um desses níveis. 
• Nível 1 – Artefatos visíveis: comportamentos e criações: a cultura é con-
siderada como os valores e expectativas comuns, os artefatos visíveis, 
que representam o primeiro nível, são, por exemplo, o modo como as 
pessoas se vestem, como falam, nos níveis de ruído tolerados, layout da 
empresa, a formalidade e informalidade das pessoas em seus processos 
de trabalho e, também, na forma de comunicação (LACOMBE, 2011).
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• Nível 2 – Valores visíveis e conscientes: são exemplos desse nível: “prio-
ridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de inovação, à 
lealdade, à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e proble-
mas” (LACOMBE, 2011, p.276).
• Nível 3 – As premissas básicas: o terceiro nível da cultura são as pre-
missas relacionadas à natureza humana, como suas relações com o 
ambiente e com outros indivíduos, intimidade entre as pessoas e a ati-
vidade humana, como o trabalho e a diversão, assim como a ética. Tais 
premissas são inconscientes (LACOMBE, 2011). 
O uso da cultura na organização
Após entender o conceito de cultura organizacional e um pouco de seus três 
níveis, você certamente deve estar se perguntando: “Mas como a cultura é real-
mente utilizada ou aplicada na organização?” A resposta é a seguinte: os ges-
tores podem usar a cultura de forma explícita ou implícita; ela pode ser usada 
para alcançar os objetivos da empresa, assim como as tecnologias e os insumos 
(LACOMBE, 2011). O uso de políticas e procedimentos, por exemplo, são meios 
explícitos de uso da cultura organizacional, além de serem meios formais. Já o 
uso implícito se dá por meio de práticas e decisões, por exemplo: no modo em 
que a estratégia é executada, nas relações externas com clientes, fornecedores, 
órgãos governamentais, comunidades, mídia, entre outros; na determinação dos 
desempenhos esperados; de quem deve ou não ser promovido internamente; nas 
demissões; na cooperação ou competição (LACOMBE, 2011). 
Pelo fato de também ser implícita, muitos gestores nem conseguem identificar 
qual a cultura de sua empresa. No entanto, ela pode ser apresentada por meio de 
códigos de ética, declarações de princípios ou por meio de um conjunto de polí-
ticas e normas. Desta forma haverá uma cultura oficial, apresentando os valores 
e ideais estabelecidos pela alta administração, que pode ter consonância ou não 
com o que é praticado (LACOMBE, 2011). 
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Isto está 
na rede
Em matéria publicada na Revista Exame, Sofia Esteves, presidente do Con-
selho do Grupo Cia. de Talentos, diz que “olhar para a cultura é garantir 
consistência no crescimento de uma organização, sem perder de vista os 
valores que a fizeram chegar onde está e que irá construir o caminhoser uma tarefa difícil, pois para alguns pode ser “um processo complexo de re-
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negociação, readaptação, reconstrução de redes profissionais e reancoragem da 
carreira na organização” (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 184 e 185). As práticas 
de repatriação incluem um planejamento de progressão funcional para que os 
executivos tenham oportunidades significativas, apoio emocional e logístico e 
diálogo contínuo com os expatriados. 
Isto acontece 
na prática
Nós estamos discutindo a internacionalização neste Capítulo, e parte im-
portante da internacionalização são os expatriados. No entanto, quais são 
os profissionais que têm mais chances de conseguir uma oportunidade 
profissional no exterior. De acordo com matéria publicada na Revista Exa-
me, “se você trabalha na área de tecnologia de software provavelmente 
é mais propenso a mirar (e conseguir) uma oportunidade profissional 
no exterior do que alguém que trabalha na indústria”. A matéria faz essa 
afirmação com base em um estudo feito Linkedin. com base nas movi-
mentações de carreira ao redor do globo dos seus usuários. 
De acordo com a matéria, “as chances aumentam para quem [...] traba-
lha na área de desenvolvimento de negócios e entende de marketing de 
mídias sociais[...]”. No entanto, “[...] donos do próprio negócio têm uma 
tendência menor a buscar a expatriação”.
Ainda de acordo com a matéria os cargos com profissionais mais propen-
sos a buscar a expatriação são (em ordem de classificação decrescente):
• Desenvolvimento de novos negócios.
• Marketing.
• Pesquisa.
• Mídia e Comunicação.
• Gestão de produto.
Já os cargos com profissionais menos propensos a buscar a expatriação 
são:
• Empreendedorismo ou empresário.
• Administrativo.
• Segurança e serviços de proteção.
• Serviços de saúde.
• Contabilidade.
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Isto acontece 
na prática
A lista de habilidades mais comuns entre os expatriados contém as se-
guintes habilidades:
• Marketing em mídia social.
• Engenharia mecânica e aeroespacial.
• Programação JAVA.
• Ciências da vida.
• Defesa e segurança nacional.
• Tradução de língua estrangeira.
• Políticas públicas e relações internacionais.
• Gestão de engenharia de software.
• Varejo e atacado.
• Consultoria de gestão, estratégia de negócios e análise.
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NOVAS PERSPECTIVAS EM 
GESTÃO DE PESSOAS
AULA 16
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Desafios e Tendências
O futuro reserva diferentes desafios para as organizações que se preocupam 
com o seu destino. Alguns desses desafios são: pessoas, cliente, produto e/ou ser-
viço, conhecimento, globalização e resultados. Em relação às pessoas, os desafios 
incluem educar, treinar, motivar e liderar, de forma que desenvolva uma cultura 
participativa e oportunidades de realização pessoal. Quanto aos clientes, implica 
a capacidade de conquistá-los, mantê-los e ampliar a clientela. Já os desafios que 
envolvem produtos e/ou serviços, inclui diferenciá-los em termos de qualidade e 
atendimento, pois agregar esses valores é uma vantagem competitiva. O capital 
intelectual substitui o capital financeiro, e o conhecimento possibilita o uso ade-
quado da informação. Pensar em expandir suas organizações em termos globais 
é mais um desafio que envolve a globalização, mas antes, é necessário criar o 
ambiente e as condições necessárias para o crescimento. Os resultados implicam 
fixar objetivos e persegui-lo, reduzindo custos e aumentando receitas. Os dirigen-
tes e suas equipes devem se atentar às novas perspectivas e tendências de gestão 
de pessoas para superar esses desafios, que refletem a inversão de valores que 
transformam as pessoas em agentes ativos na direção da competitividade em 
um ambiente de rápidas transformações. São elas (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009):
• Ênfase em agregar valor às pessoas e à organização de maneira contínua 
e intensa, melhorar seus processos internos e melhorar a qualidade e 
a produtividade;
• Os gerentes e as equipes devem participar ativamente, pois têm de-
bruçado juntos a busca de meios alternativos de desenvolvimento de 
conhecimentos, habilidades, capacidades e atitudes que convenham à 
organização, suas aspirações, caraterísticas e contribuições das pessoas;
• Ligação intensa com o negócio da empresa;
• Aprimoramento pessoal como melhoria na qualidade de vida das pes-
soas, que pode ser ampliada através de constante capacitação e desen-
volvimento das pessoas;
• Contínua preparação para o futuro e para o destino da empresa, tanto 
da empresa como das pessoas. Para isso, enfatizar na inovação, a mu-
dança e a criatividade através de programas de treinamento e desen-
volvimento;
• Utilização de novas tecnologias para melhorar a competitividade das 
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organizações;
• Práticas de treinamento adequadas às diferenças individuais;
• Ênfase em técnicas grupais e solidárias, pois ajudam as pessoas a 
conviverem socialmente melhor;
• Utilização de mecanismos de motivação e realização pessoal;
• Busca pela excelência, que está constituindo o padrão básico de refe-
rência para a mentalidade de mudança e inovação para a obtenção de 
competitividade e sustentabilidade;
• Compartilhamento das informações em substituição aos controles ex-
ternos;
• Permanente fonte de retroação, que é o principal responsável pela 
aprendizagem e pelo reforço positivo relacionados aos novos compor-
tamentos esperados pela organização para fazer frente ao mercado, ou 
retroinformação.
Isto está 
na rede
“Não é identificar e contratar os melhores talentos do mercado nem criar 
um programa de diversidade, e muito menos zelar pelo restaurante. (É 
isso também se tais tarefas fazem parte das atribuições da área de gestão 
de pessoas, mas não exatamente.)
“O profissional de RH precisa entender que ele é um operador importante 
no mercado de trocas simbólicas”, diz Luiz Carlos de Queirós Cabrera, 
professor na Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio 
Vargas de São Paulo (FGV-SP).
Toda organização tem um conjunto de coisas que ela valoriza muito: obe-
diência, lealdade, lucro. O trabalhador também tem seu conjunto: salário, 
estabilidade, satisfação. Os dois fazem uma troca desses bens – troca 
esta que se repete continuamente. Quem cuida dessas transações é o 
profissional de RH. “Isso é um inferno”, afirma Cabrera.
É preciso voltar no passado para entender o real significado dessa frase. 
Primeiro, porque a história explica a vida da área de recursos humanos. 
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Isto está 
na rede
Segundo, porque a história nunca passa completamente. Aliás, Cabrera 
disse “inferno” por causa disto: o executivo de RH não atua num único 
mercado de trocas simbólicas, mas em muitos. Cada um deles que surgi-
ram anteriormente ainda existe. Em cada um deles, as coisas valorizadas 
e desvalorizadas variam. E uma mesma companhia às vezes possui vários 
desses mercados dentro dela.
Veja mais em: https://exame.abril.com.br/negocios/7-reflexoes-para-o-
-rh-se-reinventar-em-2019/ 
A gestão de pessoas e o futuro
Há diferentes tipos de organizações, como já sabemos, mas há características 
comuns a alguns tipos de empresas. Podemos categorizar essas características 
em dois grupos extremos, as organizações ômega, ou mecanicistas, e as organi-
zações alfa, ou orgânicas. Nas organizações ômega a área de gestão de pessoas 
ainda é centralizada e monopoliza as decisões e ações relacionadas às pessoas, 
onde são meros funcionários com horários e cargos bem definidos e devem se 
concentrar em desempenhar suas atividades sem interferir muito no contexto 
global da empresa. Nas organizações alfa as pessoas são motivadas a errar, criar 
e inovar, com liberdade para pensar e agir, de maneira que melhorem a quali-
dade de suas tarefas, e são tratadas como parceiros e colaboradores. Nessetipo 
de organização, a área de gestão de pessoas é um elemento de consultoria para 
que os gerentes funcionem como gestores de pessoas. Assim como as empresas, 
a gestão de pessoas passa por rápidas transformações com impactos que não 
podem ser ignorados. O ponto de vista no sentido de enfatizar a importância do 
envolvimento, engajamento e participação dos funcionários de diversas atividades 
das organizações devem ser analisados, assim como uma das maiores tendências, 
que é o papel do conhecimento no desenvolvimento das habilidades que tornam 
a interação das pessoas na organização e no mercado possível (VILAS BOAS; AN-
DRADE, 2009).
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Outras perspectivas
O balanced scoredcard (BSC) é uma metodologia, entre outras que também têm 
despontado como tendência da área de GP, que trabalha com perspectivas dife-
rentes que contribuem para que dirigentes e gestores considerem as interferên-
cias e consequências do desempenho dos indicadores das perspectivas financeira, 
clientes, processos internos e aprendizado do BSC. O BSC tem sido adotado por 
muitas empresas como ferramenta estratégica de gestão e que tem se mostrado 
com um grande potencial de auditar processos e pessoas. Para gerir melhor seus 
negócios utilizando o BCS como ferramenta estratégica para gestão de pessoas, 
os gestores devem seguir algumas fases de implantação da metodologia, que 
incluem:
• Definição clara da estratégia de negócios;
• Desenvolvimento de um argumento de negócios para a gestão de pes-
soas como ativo estratégico;
• Criação do mapa estratégico;
• Identificação dos produtos de gestão de pessoas dentro do mapa es-
tratégico;
• Alinhamento da arquitetura de gestão de pessoas aos produtos;
• Projeção do sistema estratégico de mensuração da gestão de pessoas;
• Implementação da gestão por mensuração (VILAS BOAS; ANDRADE, 
2009)
Essas fases demonstram a importância da gestão de pessoas na metodologia, 
e ao serem implementadas, estabelecem os padrões de mensuração dos resulta-
dos. A implementação da gestão por mensuração requer um acompanhamento 
próximo às atividades, para que resulte em ações de manutenção ou realinha-
mento das estratégias. “Os gestores devem definir os indicadores, atribuir valores 
a esses indicadores, medir o processo, comparar essas duas últimas fases e, final-
mente, agir para a manutenção ou realinhamento das estratégias” (VILAS BOAS; 
ANDRADE, 2009, p. 233).
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Anote isso
“As organizações bem-sucedidas na execução da estratégia têm como prá-
tica comum o alinhamento de seus processos de gestão. De nada adianta 
manter os processos fragmentados em suas áreas sem o comprometi-
mento geral. Frequentemente, vemos que as estratégias globais não são 
comunicadas pela direção corporativa para o restante da empresa e, por-
tanto, as unidades não compreendem como trabalhar juntas para alcançar 
integração e sinergia. Além disso, sem comunicação, as áreas criam suas 
estratégias individuais que não são necessariamente congruentes entre si.
Muitas empresas veem o Balanced Scoredcard como um projeto a ser con-
duzido por um time multifuncional e, no final da criação de indicadores 
de desempenho, o líder do projeto se torna o “guardião dos indicadores”, 
como se fosse o vice-presidente do Balanced Scorecard na empresa. Ele 
passa a monitorar os indicadores, gerar relatórios e serve como consultor 
de BSC na organização. E para a maioria das empresas, o projeto de BSC 
termina nesse ponto, não passa disso. Cria-se um novo sistema de monito-
ramento, mas não existe a iniciativa para mudar os processos, implemen-
tar melhorias. Dessa maneira, não se utiliza todo o potencial de melhoria 
contínua do BSC.
A diferença das empresas bem-sucedidas é que elas se preocupam em 
modificar os processos chave de gestão com o objetivo de executar de fato 
a estratégia. Segundo os executivos ouvidos na pesquisa do PMI, a principal 
barreira para a implementação das estratégias é a falta de habilidades para 
gerenciamento de mudanças (45%)”.
Veja mais em: https://www.infomoney.com.br/negocios/noticias-corpora-
tivas/noticia/5694439/petrobras/noticia/5694439/por-que-empresas-fra-
cassam-execucao-estrategia
Ambientes de negócios e suas características
Para descrever o ambiente das empresas e suas características, é indispensável 
conhecer sobre o contexto socioeconômico e político das organizações. O insuces-
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so da reengenharia e outras propostas de modificação das estruturas organizacio-
nais das décadas de 1980 e 1990, teve como foco de origem o esquecimento de 
que estavam lidando com pessoas e seus aspectos culturais e emocionais, hábitos 
e peculiaridades. Mesmo que essas propostas não estivessem completamente 
erradas, o grande erro foi negligenciar alguns aspectos fundamentais da realida-
de. As culturas individuais e organizacionais e as radicais tentativas de mudança 
se chocaram. Para resolver o problema, a primeira tentativa foi colocar as pes-
soas no centro do processo, ou seja, o indivíduo passaria a ter o papel central, e 
não mais a empresa. Sem sucesso na primeira tentativa, a próxima ideia sugeria 
que o motor mais eficaz é o inter-relacionamento equilibrado entre a empresa 
e as pessoas. Dessa forma, os dois polos estão em interação constante e devem 
caminhar juntos rumos às mudanças. O perfil de um profissional bem-sucedido 
mudou muito, e um profissional de gestão de pessoas, para ajudar a organização 
a se adequar ao ambiente e proporcioná-la competitividade, deve:
• Atender usuários internos e externos;
• Manter-se aberto para novas tecnologias administrativas;
• Proporcionar à empresa funcionários capacitados e motivados;
• Preocupar-se com qualidade de vida no trabalho;
• Agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes;
• Atuar como agente de mudanças;
• Reconhecer as pessoas como parceiros da organização;
• Ter sempre um comportamento ético e socialmente responsável.
Essas mudanças beneficiam tanto o empregador quanto o empregado, pois 
está se configurando um novo paradigma profissional baseado em uma visão 
inovadora do mundo.” O ‘poder reinventado’ é considerado uma das bases para 
a gestão eficaz de pessoas” (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009, p. 263), pois as pessoas 
terão mais chances de obter sucesso nos seus empreendimentos se conhecerem 
os diversos ambientes organizacionais (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009).
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Conclusão
Ao longo deste livro você foi apresentado a conceitos e explicações que cer-
tamente te ajudaram a compreender ainda mais o papel fundamental da Gestão 
de Pessoas dentro de uma organização.
Você viu quais são as faces da gestão de pessoas e qual a importância de cada 
uma delas na organização. Você foi apresentado ao conceito de cultura organi-
zacional e de como ela se manifesta. Além disso, você entendeu a importância 
da gestão do clima organizacional e de como as lideranças se diferem e da im-
portância dela ao criar mecanismos para impulsionar a motivação das pessoas. 
Você viu a importância das equipes dentro de uma empresa e como elas devem 
ser desenvolvidas. Você aprendeu que a gestão do conhecimento e a gestão de 
competências estão relacionadas e que as duas são fundamentais para que as 
organizações atinjam seus objetivos. Você entendeu como a gestão de carreira, 
a gestão de remuneração e a gestão de sucessão são importantes, tanto para a 
organização quanto para os indivíduos em suas trajetórias de carreira. Por fim, 
você pôde entender um pouco como o contexto interfere na forma como a GRH 
é praticada; você viu que a cultura é algo que tem impacto nas práticas de gestão 
e uma boa GRH deve considera-las e administrá-las. 
Ressalta-se que a área de GRH, assim como qualquer área de uma organiza-
ção, está sempre em desenvolvimento e evolução. Os profissionais devem estar 
atentosaos movimentos do ambiente externo das organizações, não é suficiente 
focar só em questões internas. Você aprendeu isso ao longo dos capítulos apre-
sentados. Desta forma, estar atento às novas e mais eficientes formas de gestão 
de pessoas é requisito fundamental do profissional de GRH e da área como um 
todo.
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um futuro próximo”. Além disso, ela ressalta que a cultura organizacional 
pode sofrer mudanças, “principalmente nesta nova era da indústria 4.0, 
no sentido de se aperfeiçoar para acompanhar o mercado de trabalho”. 
Ela ainda afirma que “empresas centenárias, por exemplo, enfrentaram 
diversos desafios para poderem permanecer no mercado. Ademais, ela 
aponta que “o protagonismo não é a tecnologia e sim as transformações a 
respeito, sobretudo, das pessoas”. Sofia Esteves acredita que é necessário 
mudar o sistema e que “uma transformação empresarial estruturada e 
profunda não acontece se não houver uma inserção da mesma intensi-
dade na cultura do negócio”.
A matéria completa da Revista Exame pode ser acessada no link: https://
exame.abril.com.br/carreira/como-enfrentar-os-desafios-de-uma-cultu-
ra-organizacional/
Aspectos formais e informais da cultura organizacional
Como apresentado anteriormente, a cultura pode ser explícita ou implícita. 
Esses dois tipos estão relacionados aos aspectos formais e informais da cultura 
organizacional. Vamos usar a Figura 1 para apresenta-los alguns desses aspectos 
formais e informais. A Figura 1 ilustra que os aspectos formais são os mais visíveis 
aspectos de uma cultura organizacional, sendo a sua “ponta do iceberg”. Esses as-
pectos, como já discutido ao longo desse Capítulo, podem ser exemplificados pela 
estrutura organizacional da empresa, os tipos de cargos, objetivos e estratégias 
organizacionais. Já os aspectos informais são mais ocultos, não são tão evidentes, 
como as normas estabelecidas entre os grupos informais da empresa (por exem-
plo, um grupo de colegas de trabalho) ou as relações afetivas (CHIAVENATO, 2010). 
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Figura 1 – Aspectos formais e informais da cultura organizacional
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
O clima organizacional
O clima organizacional é um reflexo da satisfação das pessoas com o ambien-
te interno da organização (LACOMBE, 2011). Ele é um reflexo da interação das 
pessoas, umas com as outras dentro da organização, ou das interações com os 
clientes e/ou fornecedores. O clima pode ser agradável ou desagradável (CHIA-
VENATO, 2010). 
Os gestores devem ter uma preocupação com o clima organizacional e inter-
venções devem ser feitas para gerencia-lo. Hoje existe uma grande preocupação 
com a qualidade de vida dos colaboradores, que pode ser resumida, mas não 
somente, por bons salários, bons benefícios, cargos bem estabelecidos, segurança 
e saúde no trabalho e o clima organizacional. Ninguém gostaria de trabalhar em 
um local com um alto grau de estresse, por exemplo. Por esse motivo, visando a 
qualidade de vida dos colaboradores, é muito importante que os gestores façam 
a gestão do clima organizacional, mantendo-o sempre o mais positivo possível 
(CHIAVENATO, 2010). Como apresentado por Maximiano (2000, p.38), estudar o 
clima é “uma medida para entender se a organização e suas práticas administra-
tivas favorecem ou não o interesse e o rendimento das pessoas”. 
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Mas como devemos mensurar o clima organizacional? O clima organizacional 
pode ser medido por meio de avaliações do clima organizacional. Essas avaliações 
são realizadas por meio de pesquisas com as pessoas da organização. Esse é um 
instrumento que pode ser utilizado pela Gestão Pessoas para fazer a gestão do 
clima organizacional. 
Isto acontece 
na prática
Em matéria publicada pela InfoMoney, o especialista em Recursos Huma-
nos, Washington Sorio, dá algumas dicas de como elaborar uma pesquisa 
de clima organizacional. Além disso, ele diz que: “a pesquisa de clima 
organizacional abre um canal de comunicação com os colaboradores”. O 
que, na visão de Sorio, eleva a motivação dos colaboradores e também 
a crença na empresa.
Veja mais detalhes da matéria com Washington Sorio no link: https://www.
infomoney.com.br/minhas-financas/impostos/noticia/2060843/nao-sabe-
-como-anda-clima-sua-equipe-aplique-uma-pesquisa
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ESTILOS DE GESTÃO
AULA 03
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Os estilos de gestão passaram por grandes mudanças no decorrer do século 
XX, que podem ser classificadas sequencialmente em três momentos: o tayloris-
mo, o fordismo e a administração flexível. O taylorismo passa a ser questionado 
enquanto estilo de gerência durante o processo de alteração no padrão de vida 
que caracteriza o imediato pós-guerra, com a consolidação das democracias par-
ticipativas a cidadania passou a ser o principal objeto de elaboração de políticas. 
A partir do pós-guerra, o fordismo generalizou-se como estilo de gestão da pro-
dução, introduzindo novos elementos nesse campo, que são: 
• A incorporação da produtividade aos salários;
• A preocupação com o bem-estar físico e mental do trabalhador e a con-
cessão de auxílios e benefícios em áreas como saúde, educação, assis-
tência à família do trabalhador, moradia, cultura, lazer, etc. 
• A livre negociação de salários e condições de trabalho, com garantia 
do governo e sob o poder dos sindicatos e corporações, possibilitando 
inverter o sentido da rigidez distributiva da fase taylorista.
• A introdução da discussão sobre incentivos motivacionais na gestão 
do trabalho, através da aceitação de críticas e sugestões por parte da 
empresa, programas de treinamento, planos de ascensão e carreira 
funcional, hierarquias menos rígidas, etc.
A administração flexível é decorrente de mudanças na filosofia e estilos de 
gestão, leva a organização a obter mais sensibilidade e capacidade de reposta 
em curto prazo para alterações no meio externo, como: demanda de clientes, 
inovações tecnológicas cada vez mais constantes e imprevisíveis. Nesse estilo, o 
trabalhador deve ser visto como um ente criativo e inteligente no cotidiano e a 
capacitação e o aperfeiçoamento para ser um processo permanente na empresa, 
a negociação de salários e condições de trabalho passam a ser negociados de 
forma flexível, os chefes passam a participar mais do cotidiano do trabalhador, a 
empresa é mais sensível às exigências do mercado, o controle de qualidade deixa 
se ser realizado em lotes e passa a ser feito em cada etapa do processo de traba-
lho, a divisão de trabalho passa a ser comunicativa, o estímulo à produtividade 
deixa de estar orientado em metas. Com todas essas mudanças, a relação entre 
homem e tecnologia deve ser mais flexível (MEDICI; SILVA, 1993).
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A Escola de Administração Científica
O autoritarismo era o estilo de gestão predominante até o século XX, aproxi-
madamente. Esse estilo de gestão se baseava nos princípios da Escola de Admi-
nistração Científica e, devido às organizações serem hierarquizadas e burocrati-
zadas, era o estilo mais adequado. A Escola de Administração Científica foi, em 
termos cronológicos, a primeira teoria administrativa e se iniciou com Frederick 
Winslow Taylor. A divisão do trabalho em tarefas elementares e a especialização 
das pessoas na execução de tais tarefas visava obter maior produtividade e era o 
principal foco da Escola de Administração Científica. Muitos gestores, seguindo o 
mesmo estilo de Taylor, se baseavam no princípio de que os operários deveriam 
fazer a mesma coisa repetitivamente, pois eram pouco instruídos e dessa forma, 
repetindo a mesma tarefa diversas vezes, estariam treinando a execução de ta-
refas simples e conseguindo aumentar a sua produtividade. Na época, os ganhos 
de produtividade e qualidade conseguidos eram enormes, mas, para muitos ope-
rários, o sentido do trabalho diminuía e a desumanização do trabalho se tornava 
cada vez maior devido ao considerável aspecto rotineiro e monótono que o tra-
balho possuía. A produção em massa e os meios para intercambiar as peças e a 
linha de montagem foram contribuições fundamentais dadas por Henry Ford. No 
início do século XX, a Ford Motor Companyera um exemplo de divisão de trabalho 
em bases tecnológicas e Henry Ford era considerado um patrão generoso, que 
pagava bons salários e incluiu um plano de participação nos lucros, porém não 
acreditava em qualidade de vida no trabalho. Com a expansão industrial, à medida 
que os empregados se qualificavam e aumentavam as disponibilidades de capital 
e tecnologia, seus princípios foram perdendo importância para novas necessida-
des. Para aumentar a produção, a solução encontrada foi montar um conjunto de 
incentivos financeiros. Nos Estados Unidos, na década de 1960, surgiu um movi-
mento que procurava dar mais variadas atribuições às pessoas com o intuito de 
dar-lhes uma visão mais holística do trabalho e assim motivá-las. Essa tendência 
ficou conhecida como job enlargement e job enrichment (LACOMBE, 2011).
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Isto está 
na rede
O professor George Kohlrieser, da escola de negócios suíça IMD, elaborou 
um guia com cinco tipos de liderança, indicando em quais situações eles 
funcionam melhor:
• Liderança coercitiva: é marcado por controle e comando. É uma 
boa alternativa para situações de crise, pois ajuda no início de uma recu-
peração ou solução de um problema. 
• Liderança confiante: é marcado pela habilidade de inspirar ou-
tras pessoas a confiar em sua visão e segui-la. É uma boa alternativa 
para conseguir que seus subordinados atinjam alto desempenho a longo 
prazo.
• Liderança afiliativa: é marcado por colocar as pessoas em pri-
meiro lugar e evitar conflitos. Possui pontos positivos, mas o líder precisa 
ter uma postura confiante quando uma ação crítica for necessária. 
• Liderança democrática: o chefe considera a opinião de todos 
e aguarda um consenso para tomar decisões. Algumas características 
podem ser combinadas com as características de estilo confiante, assim, 
com pessoas que confiam umas nas outras, estarão dispostas a permitir 
que os demais tomem decisões em seu lugar e a opinar quando julgar 
necessário.
• Liderança de ritmo: nesse estilo, o líder pressiona o time por 
meio da definição de metas duras. Pode ser usado desde que seja no 
curto prazo e esteja aliado à empatia e compaixão.
Veja mais em: https://exame.abril.com.br/negocios/5-estilos-de-lideran-
ca-e-quando-eles-funcionam-melhor/
Iniciados em 1924 e terminados em 1930, estudos pela Western Electric Com-
pany, sob a supervisão de Elton Mayo, em Hawthorne, estudos mostraram que a 
remuneração e as condições de trabalho não eram suficientes para o aumento 
da produtividade. Algo mais importante influenciava esse aumento. Concluíram 
que o que realmente motivava as pessoas era a atenção que recebiam dos expe-
rimentadores e da alta administração da empresa. Desde então, a preocupação 
com a motivação e a necessidade de compreenderem as relações entre as pessoas 
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e a importância de ouvi-los passa a ser um processo utilizado dentro de muitas 
organizações (LACOMBE, 2011).
McGregor estudou formas mais adequadas de gestão e encontrou dois estilos: 
a teoria X e a teoria Y (Veja o Quadro 1). 
Quadro 1 – A teoria X e a teoria Y
Fonte: http://tabelasdeconcursos.blogspot.com
William Ouchi desenvolveu a teoria Z. Na teoria Z a primeira característica é 
confiança, pois a produtividade está relacionada à confiança. A sutileza é outra 
característica dessa teoria, pois os relacionamentos entre as pessoas são comple-
xos e estão em mudança. Juntas, a produtividade, a confiança e a sutileza, além 
de produzirem maior produtividade, se encontram ligadas entre si. O trabalho em 
grupo é um ponto importante nesse modelo, devido à característica das organiza-
ções japonesas, que é a participação na tomada de decisões. Quando é necessário 
tomar uma decisão importante em uma organização japonesa, as pessoas que 
estão afetadas pelo seu efeito ficam mais envolvidas no processo de tomada de 
decisão. Mais importante que a decisão em si, é o comprometimento e envolvi-
mento dos colaboradores dessa organização (LACOMBE, 2011).
Likert definiu dois tipos de supervisor: 
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Apesar de muito diferentes, o supervisor que trabalha concentrado no serviço 
pode ser comparado à teoria X e o que trabalha concentrado nos subordinados 
pode ser comparado à teoria Y. Foi realizado também, um estudo sobre as seções 
em que o supervisor adotava um estilo de supervisão mais rigorosa comparada 
a seções em que o supervisor adotava um estilo de supervisão geral, dando mais 
autonomia aos colaboradores. Likert estudou também o papel dos chefes como 
elementos que ligavam os colaboradores à organização. Os chefes devem defen-
der a organização diante de seus subordinados para que não desagregue a equipe 
e integre-a à organização. Além dos muitos outros estudos realizados por Likert, 
o estudo sobre a correlação entre comunicação e produção é muito importante. 
Não há produção sem comunicação. Há uma forte correlação entre a eficiência da 
produção e a percepção dos chefes intermediários para que suas ideias cheguem 
à administração superior (LACOMBE, 2011).
Com os estudos relatados, os estilos de gestão foram classificados em dois 
grupos: o que dá ênfase às tarefas e ao controle de resultados e o que dá ênfase 
no relacionamento com as pessoas, para que através desse relacionamento, os 
resultados desejados sejam alcançados. Robert Blake e Jane Mouton criaram uma 
rede em coordenadas cartesianas chamada grade gerencial, que é um gráfico 
cartesiano utilizado para medir o estilo de gestão baseados nos dois estilos de 
gestão definidos: o que se refere às pessoas e ao relacionamento e o que é voltado 
para a produção, para as tarefas e atividades. São marcados números de 1 a 9, na 
qual o número 1,9 representa um estilo de gestão caracterizado pelo máximo de 
preocupação com o relacionamento interpessoal e o ponto representado pelas 
coordenadas 9,1 indica um estilo de gestão que evidencia o máximo de preocupa-
ção com a estruturação de tarefas e cobrança de resultados. A partir dessa grade, 
quatro estilos básicos de gestão são definidos, são eles:
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• Separado: é cauteloso, conservador e ordenado. Prefere as coisas 
escritas, fatos, busca princípios estabelecidos. É preciso, correto, 
perfeccionista, constante, deliberado, paciente, calmo, modesto e 
discreto.
• Relacionado: considera o que as pessoas vêm em primeiro lugar, enfa-
tiza o desenvolvimento pessoal. É informal, tranquilo, promove grandes 
conversações. É simpático, aprovador, acolhedor, amistoso e cria uma 
atmosfera de segurança.
• Dedicado: é resoluto, agressivo, confiante, ativo, possante, iniciador, fixa 
tarefas individuais, responsabilidades, padrões. É seguro, independente, 
ambicioso, emprega recompensas, punições e controles. Considera que 
o dever vem em primeiro lugar.
• Integrado: obtém autoridade através de metas, ideais, políticas. Inte-
gra o colaborador à organização, quer participação, prefere objetivos e 
responsabilidades divididos. Tem interesse pelas técnicas motivacionais 
(LACOMBE, 2011).
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LIDERANÇA
AULA 04
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Conceituando liderança
O que significa liderar?
Liderar, etimologicamente, significa conduzir. Mas até que ponto o líder con-
duz e é capaz de reverter o curso dos acontecimentos? Em seu romance Guerra 
e Paz, Tolstoi defende que “o líder é fruto das circunstâncias e que seus atos são 
tão conduzidos quanto os de seus liderados” (LACOMBE, 2011, p.241). Já Kouzes 
e Posner argumentam que é importante acreditar que as pessoas podem fazer a 
diferença na vida dos outros e têm poder para influenciar os acontecimentos, só 
assim há sentido em falar e estudar em que consiste a liderança. O líder é muito 
necessário em situações instáveis e para mudar, pois são agentes e mudanças 
e devem inspirar coragem a seus seguidores.A liderança pode ser interpretada 
de diversas maneiras, com mais de 130 definições e mais de 5 mil estudos sobre 
suas características, definir apenas uma dessas opções como correta se torna uma 
tarefa praticamente impossível. Uma boa liderança é muito importante para uma 
organização, pois uma empresa que não tenha liderança tem poucas chances de 
sobreviver (LACOMBE, 2011).
Você acha que todo chefe é líder e vice e versa? Nem todo chefe é líder e nem 
todo líder é chefe. Algumas pessoas que ocupam cargos de chefia não exercem 
liderança. E também há pessoas que exercem influência sobre outras mesmo 
não ocupando cargos de chefia. A influência é necessária para alcançar a missão 
da organização, tonar a visão da organização realidade e atingir os objetivos or-
ganizacionais. Sem liderança, alcançar a missão, tornar a visão realidade e atingir 
os objetivos se torna uma tarefa muito mais difícil. A liderança está associada a 
estímulos e incentivos que podem motivar as pessoas a realizarem a missão, a 
visão e os objetivos organizacionais (VERGARA, 2014).
A história da liderança
Acredita-se que o termo liderança tenha aparecido por volta do ano 1300 da 
era cristã. A preocupação com a liderança é muito antiga, e um bom exemplo des-
sas preocupações é constituído na república de Platão, quando as preocupações 
quanto a educação e treinamento dos líderes políticos, assim como da maioria 
dos filósofos políticos que procuraram lidar com esse problema. O estudo da 
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liderança possui sequência histórica e cronológica e mostra várias etapas. Entre 
1904-1948, pesquisas a respeito de liderança deram origem à teoria dos traços. 
Cerca de 34 traços de personalidades considerados como típicos de bons líderes 
foram isolados. No início da década de 50 surge o enfoque dos estilos de lideran-
ça e foi mobilizado um grande esforço de pesquisa que buscava saber como um 
bom líder deve agir. No pós-guerra, especialmente nos Estados Unidos, foram 
criados inúmeros instrumentos de análise do comportamento em liderança que 
eram representados por questionários, dando início à segunda etapa da história 
da liderança.
A liderança é estudada também como um processo de interação que envolve 
trocas sociais, na qual o líder é visto como alguém que traz benefício a cada mem-
bro particular de um grupo e ao grupo em geral, gerando o valor que seus segui-
dores lhe atribuem. Em troca, os membros lhe devolverão seu reconhecimento 
e aceitação lhe conferindo a autoridade para dirigir pessoas. Na próxima etapa 
da história da liderança surgem as teorias situacionais que possuem como foco 
principal o estudo do comportamento contingente em liderança, onde a princi-
pal preocupação será dirigida às características comportamentais dos liderados. 
Agora o ambiente organizacional passa a fazer parte do quadro geral das investi-
gações voltadas ao estudo sistemático da ciência da liderança (BERGAMINI, 1994).
“Os enfoques contingenciais propuseram que as organizações poderiam 
contar com bons líderes desde que lhes dispensassem treinamento adequa-
do e promovessem um ambiente favorável onde pudessem agir com eficácia” 
(BERGAMINI, 1994).
Com os teóricos da contingência, o traço de liderança, que até então era con-
siderado inato, passa a ser uma característica que pode ser desenvolvida. A par-
tir desse novo enfoque, instala-se uma nova crença: desde que seja preparado, 
qualquer um pode ser um bom líder. Surge então, inúmeros programas de treina-
mento e desenvolvimento em liderança, consumido por organizações do mundo 
todo (BERGAMINI, 1994).
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Isto está 
na rede
“...a liderança é um dom ou uma habilidade capaz de ser desenvolvida? 
Após muito observar as equipes que liderei, notei que, assim como a 
maioria dos talentos profissionais, este é um que demanda muita dedi-
cação, mas pode ser desenvolvido por qualquer um. Basta querer.
O primeiro passo para ser um líder é estar disposto a assumir responsa-
bilidades, tendo consciência de que, apesar de não ser uma tarefa fácil, 
é preciso manter a inteligência emocional para que suas inseguranças 
não afetem a equipe como um todo. Ao mesmo tempo, não coloque tudo 
sobre os seus ombros. Afinal, quando tentamos fazer tudo, não conse-
guimos fazer nada de forma eficiente.
É preciso reconhecer suas limitações. Sim, até mesmos os líderes as têm 
e isso é completamente normal. Nestas horas é que a confiança no traba-
lho de sua equipe é essencial para que se alcance o resultado esperado. 
Como líder, podemos – e devemos – moldar os colaboradores da maneira 
que acreditamos que será mais vantajoso para o trabalho. Claro que, 
tudo isso, sem deixar de lado o fato de que cada um dos profissionais 
é um indivíduo diferente e que essa diversidade enriquece o ambiente 
profissional.
A tomada de decisões é um outro fator que líderes não podem temer. 
Afinal, devem fazer isso todos os dias. No entanto, mais uma vez, é preciso 
ter consciência do ambiente coletivo no qual está vivendo. Não adianta 
nada ter confiança o suficiente para tomar as decisões necessárias se as 
medidas não estão sendo alinhadas com o restante da equipe. Mais uma 
vez, a proximidade com os colaboradores se mostra necessária para que 
o clima se mantenha harmônico.
Veja mais em: https://exame.abril.com.br/negocios/economidia/a-lide-
ranca-pode-ser-desenvolvida/
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Liderança e a teoria contingencial
A teoria contingencial alerta que a liderança é uma relação. Mas que relação 
é essa? A atenção para o líder é desfocada, pois não há líder sem liderados. Três 
pilares fundamentais constituem essa relação, são eles:
• Líder: destaca a questão de autoridade formal e da personalidade. A 
autoridade formal não garante a liderança, apesar de facilitá-la. Carac-
terísticas de personalidade podem tanto facilitar como criar obstáculos. 
• Seguidores: destaca a questão das expectativas, interesses e motiva-
ções. Aquele que as satisfazer exercerá liderança. 
• Situação: destaca o cenário onde as coisas acontecem e a tarefa que é 
executada. A cultura organizacional, o clima psicológico no momento, 
a relevância da tarefa a ser executada, sua emergência, os riscos de 
sua execução e outras questões desse tipo precisam ser consideradas 
(VERGARA, 2014).
Desenvolvimento de Liderança
A arte da liderança está na capacidade do indivíduo de estabelecer uma agen-
da e fazer as pessoas embarcarem nela. A autoconfiança é indispensável nessa 
tarefa, pois o líder que não acredita em sua própria agenda não pode esperar que 
outros acreditem nela. Líderes têm propósitos e são determinados a alcança-los. 
Segundo pesquisas realizadas por Robert House e Sumantra Ghoshal, líderes de 
diversos países possuem características em comum. Eles estabelecem o curso a 
ser seguido e mobiliza as pessoas, geram resultados admiráveis e são percebidos 
pelas pessoas como justos. Por tomarem decisões impopulares, não pouparem 
críticas, ou desfiarem as pessoas, líderes podem gerar sofrimento nas pessoas. 
Apesar disso, ajudam a cuidar do sofrimento que foi gerado com sentimento de 
justiça e coragem. Outras características são a capacidade de realização e de tra-
balho duro, energia e foco (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
O desenvolvimento de liderança precisa ser um processo rigoroso e de longo 
prazo aliado com o processo de gestão de desempenho. Sem isso, pessoas me-
nos capacitadas vencerão pessoas que têm melhor condições de aprender e se 
desenvolver com a nova função e a procura de candidatos para ocupar uma nova 
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posição estará restrita à rede corporativa imediata. Se não houver um processo 
de desenvolvimento de liderança, os imperativos de desempenho imediato pas-
sarão por cima do desenvolvimento no longo prazo. Um processo de desenvolvi-
mento de lideranças rigoroso possui três subprocessos:identificação de talentos; 
planejamento do desenvolvimento desse potencial através de indicações para 
missões e tarefas adequadas, complementadas com acompanhamento e treina-
mento; tomada de decisão sobre quem deve assumir qual função, com garantia 
de manutenção de ações sobre planos de desenvolvimento, mas que deverão ser 
equilibrados com a autogestão da carreira (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Estilos de liderança
Há uma teoria que classifica a liderança em três estilos, a teoria dos estilos de 
liderança. Esses três estilos de liderança são:
• Autocrático: ilustra o célebre ditado: “manda quem pode, obedece 
quem tem juízo.
• Democrático: aquele que busca a participação. Faz crer que os direitos 
são predominantes aos deveres.
• Laissez-faire: conhecido na intimidade por deixar rolar.
Qual o melhor estilo? O estilo democrático parece ser o melhor, você concorda? 
Mas agora, imagine uma situação extrema, como por exemplo uma situação de 
incêndio. Não dá tempo de reunir os condôminos para, democraticamente, deci-
direm o que fazer. O estilo autocrático, em uma área de pesquisa, por exemplo, 
não funciona, pois não tem como exigir que o pesquisador trabalhe com prazos 
e formas muitos restritas. Já o estilo laissez-faire contraria o próprio conceito de 
liderança, que é o exercício da influência. Mas então, como escolher o melhor 
estilo de liderança? É necessário entender a que tipo de empresa e situação a li-
derança será exercida, pois há diferentes tipos de liderança para diferentes tipos 
de situações (VERGARA, 2014).
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MOTIVAÇÃO
AULA 05
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Neste capítulo falaremos sobre os processos motivacionais e a influência que 
a motivação exerce sobre o desempenho organizacional.
O conceito de motivação
O que é motivação?
A expressão “processos motivacionais” tem caráter de continuidade, nos remete 
à ideia de que motivação não é algo acabado, mas sim, um processo que se confi-
gura no fluxo permanente da vida. Mas o que é motivação? Motivação é uma força 
intrínseca que nos impulsiona na direção de algo e nasce de nossas necessidades 
internas. A motivação só pode vir de dentro, ou seja, ninguém motiva ninguém, o 
que pode ocorrer é um estímulo ou incentivo, mas uma pessoa não pode motivar 
outras. Então qual a diferença entre motivação e estímulo? A diferença é que a 
motivação está dentro das pessoas e o incentivo, fora (VERGARA, 2014).
“De acordo com o dicionário da língua portuguesa, “motivação” significa 
o ato de motivar; a exposição de motivos ou causas; é o conjunto de fatores 
psicológicos, conscientes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva 
que determinam um certo tipo de conduta em alguém” (BERGAMINI, 1986).
A motivação é como uma energia interna que coloca o indivíduo em ação e 
pode ser definida como uma inclinação para a ação que surge a partir de um 
motivo, o motivador. É mutável, varia no tempo e espaço, de acordo com o indiví-
duo e o contexto em que está inserido. A motivação no trabalho leva os recursos 
humanos a realizarem os objetivos organizacionais, além de buscarem por satis-
fação pessoal. A ação é determinada pela motivação, o principal elemento para 
os resultados de propostas de vida e a obtenção de qualidade nos programas de 
excelência que muitas organizações buscam introduzir e conseguir sua manu-
tenção. O segredo para alcançar grandes resultados está nas pequenas coisas e 
depende do foco, o grau de dedicação, esforço e qualidade das ações do indivíduo. 
A direção, referente à escolha de comportamentos específicos, a intensidade, que 
se refere ao esforço empenhado na realização de uma tarefa, e a persistência de 
um comportamento ao longo do tempo influencia a motivação (BERGAMINI, 1986).
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Motivação nas organizações
A nova concepção de trabalho que surge com a Revolução Industrial, a globa-
lização e o aumento da competitividade entre as organizações potencializaram a 
importância das pessoas para as organizações, pois a competitividade e a lucrati-
vidade só podem ser decididas, não por máquinas e tecnologia, mas por pessoas. 
Apesar da relação conflituosa que o homem pode ter com o trabalho, é importante 
que o trabalhador encontre seu ponto de equilíbrio para uma melhor condição 
de trabalho e um bem-estar pessoal (BERGAMINI, 1986).
A realização profissional, o reconhecimento pelo trabalho são alguns fatores 
motivadores nas organizações. Esses fatores compõem o sistema de necessida-
des buscados pelo homem para seu desenvolvimento pessoal e amadurecimento 
psicológico. Além das aptidões, personalidade, habilidades e outras características 
que as pessoas possuem, a motivação é também um dos fatores que influenciam 
o desempenho no trabalho e, diferente de outras características, a motivação é 
mais fácil de ser influenciada. Compreender os mecanismos da motivação para 
o trabalho é muito importante, já que o desempenho depende da motivação 
(LOPES, 2003).
As pessoas têm necessidades, valores, interesses e história de vida diferentes e 
que condicionam suas motivações. O gestor deve saber lidar com essas diferenças 
e ter sensibilidade para compreender e aceitar as diferenças para executar mais 
facilmente os processos motivacionais (VERGARA, 2014).
Teorias sobre motivação
Há uma extensa variedade de literatura e teorias sobre motivação. As princi-
pais são:
• Teoria de Maslow: tem como eixo as necessidades humanas, que são 
organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las e o motivador 
na busca de uma direção. Distingue-se dois tipos de necessidades, que 
são: as necessidades primárias, que são as necessidades fisiológicas e 
de segurança e formam a base da hierarquia; e secundárias, que são 
necessidades afetivo-sociais, de estima e autorrealização e constituem 
o topo da hierarquia.
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• Teoria de Herzberg: argumenta que o comportamento das pessoas 
no trabalho pode ser explicado por dois fatores: os higiênicos, que se 
localizam no ambiente de trabalho e são extrínsecos às pessoas, mas 
podem deixar de causar insatisfação às pessoas; os motivacionais, que 
está relacionado aos sentimentos de autorrealização e reconhecimento, 
são intrínsecos e causam satisfação.
• Teoria de McClelland: tem como eixo as necessidades e as divide em 
três: poder, que se refere a relações com pessoas, status, prestígio e 
posições de influência; afiliação, que Maslow chamou de afeto; e realiza-
ção, que é relativo à autoestima e autorrealização. Assim como Maslow, 
McClelland organizou as necessidades em hierarquia. Mas além disso, 
diz como aprender essas necessidades.
• Teoria de Vroom: Teoria da expectativa, relaciona desempenho com 
recompensa. Argumenta que acreditar na boa avaliação pelo seu de-
sempenho e que essa boa avaliação resultará em recompensas é um 
motivador.
• Teoria de Adams: Argumenta que as pessoas comparam seu trabalho 
e resultados ao trabalho e resultados de outras pessoas. À medida que 
as pessoas percebem a presença de justiça da igualdade nas relações 
de trabalho, por exemplo, se sentirão mais motivadas, e ao perceberem 
o contrário se sentirão desmotivadas (VERGARA, 2014).
O significado do trabalho
As organizações podem ser lugares propícios ao sofrimento, tédio, desespero e 
desconforto existencial, e por isso, muitas pessoas podem perder o interesse pelo 
trabalho. Se você trabalha em uma organização e discorda disso, provavelmente 
você se sente motivado e, caso concorde, talvez seu trabalho não tenha um sig-
nificado para você. O significado do trabalho é um importante fator motivacional 
que define a direção e informa o sentido das coisas para o indivíduo. Assim como 
as pessoas são diferentes, suas motivações também são, e descobrir o significado 
do trabalho que executam é imprescindível. Um trabalho significativo possui os 
seguintes elementos:
•Promoção da aprendizagem e desenvolvimento;
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• Oportunidade de um papel social nas atividades da sociedade;
• Sensação de contribuição, pertencimento e apreciação que permitem o 
desenvolvimento da autoestima;
• Oportunidade de produzir bens e serviços desejados pela sociedade;
• Satisfação (VERGARA, 2014).
Isto está 
na rede
“Sentir-se motivado com o que se faz é tão importante para os profissio-
nais que eles colocam isso à frente do crescimento na carreira, da remu-
neração e até do bom relacionamento com os colegas.
Mas o que exatamente o conceito de satisfação e motivação significa?
O que os empregados das melhores buscam é um lugar em que eles sin-
tam uma razão para trabalhar e entendam qual a sua real importância 
na complexa engrenagem dos negócios. Não é simples. Seria muito mais 
fácil para a área de recursos humanos se a imagem de bom lugar para 
trabalhar fosse aquele que oferecesse rios de dinheiro. Nesse caso, era 
só desenhar um pacote de remuneração mais atraente.
Para atingir um elevado grau de satisfação do time, é preciso ir além das 
ferramentas básicas e dos velhos conceitos de motivação – uma arena em 
que as empresas ainda patinam. De acordo com um estudo da University 
of Central Lancashire, do Reino Unido, um em cada três empregados sofre 
de tédio crônico no trabalho. Motivação, portanto, abaixo de zero”.
Veja mais em: https://exame.abril.com.br/carreira/motivacao-no-traba-
lho-vem-antes-da-remuneracao/
Motivando pessoas
Na literatura são encontradas diversas formas para provocar motivação nas 
pessoas. Apesar de ser um processo intrínseco, ou seja, que só pode vir de dentro, 
a motivação pode ser provocada através de estímulos, que podem ser provocados 
de diversas maneiras. O importante é entender que as pessoas não funcionam 
como engrenagens e cada pessoa possui suas particularidades. Um gestor pode 
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fazer algumas coisas para provocar motivação, como:
• Desafiar as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência;
• Definir padrões empresariais desejados;
• Comunicação;
• Estimular a autoestima das pessoas elogiando-as pelo seu trabalho;
• Oferecer recompensas individuais e grupais e explicitá-las;
• Reconhecimento;
• Elogio;
• Incentivo;
• Confiança;
• Aceitar as possibilidades e limites das pessoas;
• Compartilhar autoridade;
• Permitir que as pessoas errem;
• Solidariedade etc. (VERGARA, 2014).
Essas são apenas algumas maneiras de provocar motivação nas pessoas, po-
rém, não são somente essas ações que definirão a motivação das pessoas em 
uma organização. Programas motivacionais e reengenharia são importantes e dão 
solidez contribuem para o aumento da produtividade e satisfação das pessoas. 
A motivação está relacionada ao comportamento, condutas e aspectos psicoló-
gicos das pessoas frente às situações no trabalho e sua vida como um todo, por 
isso, definir se um trabalhador está motivado é uma tarefa complexa e passa por 
processo bastante subjetivos. (BERGAMINI, 1986; LOPES, 2003).
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O PODER NAS 
ORGANIZAÇÕES
AULA 06
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O que é poder
Poder, de um modo geral, é a capacidade que pessoas têm de exercer influên-
cia sobre um indivíduo ou sobre grupos. Poder é uma relação de dependência, ou 
seja, só existe poder se existir alguém para que ele possa ser exercido. Pode-se es-
tabelecer uma relação entre motivação, liderança e poder, pois, “para que um líder 
exerça seu poder de influência sobre uma pessoa, precisa, no mínimo, identificar 
suas motivações” (VERGARA, 2014, p.148). O poder se move conforme as forças 
do mercado, as pessoas e os interesses. Conforme os movimentos do mercado, 
o poder é exercido por áreas da organização, por exemplo: em uma situação de 
concorrência, as áreas de marketing e as áreas de venda exerceram o poder, ou 
seja, a situação define qual área da empresa exercerá o poder (VERGARA, 2014).
Max Weber (1864-1920) definiu poder como “a possibilidade de alguém impor 
a sua vontade sob o comportamento de outras pessoas”. O poder é proporcional 
à capacidade de impor vontade sobre outras pessoas, quanto maior essa capa-
cidade, maior é o poder. Existem três instrumentos para exercer o poder e três 
instituições que outorgam o direito de exercê-lo, que são (GALBRAITH, 1983):
• Poder condigno: impõe às preferências das pessoas ou grupo uma al-
ternativa desagradável que o convença a abandonar suas preferências 
para obter submissão, ou seja, através de ameaças. 
• Poder compensatório: oferece uma recompensa para obter submis-
são.
• Poder condicionado: é condicionado através de persuasão, educação, 
compromisso social e mudança de convicção ou crença com o que pa-
rece natural ou correto para obter submissão.
Esses três instrumentos para o exercício de poder possuem por detrás três 
fontes de poder (atributos ou instituições) que distinguem as pessoas que obtêm 
poder das pessoas que são submetidas a ele (GALBRAITH, 1983).
Fontes de poder
Segundo J. Kenneth Galbraith (1983) há três fontes de poder, são elas:
• Personalidade: também chamada de liderança na linguagem comum, 
refere-se às características pessoais que dão acesso ao poder; é muito 
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realçada pela propriedade, assim como a propriedade é realçada pela 
personalidade. Geralmente, sua força adicional deriva da organização. 
É contemporaneamente associada ao poder condicionado.
• Propriedade: confere aspecto de autoridade e pode induzir à submis-
são condicionada, mesmo que sua associação principal seja o poder 
compensatório. É associada à organização e a uma personalidade do-
minante.
• Organização: é a mais importante fonte de poder e é associada ao 
poder condicionado. Refere-se à grupos organizados. É estabelecida e 
apoiada pela propriedade e pela personalidade (VERGARA, 2014; GAL-
BRAITH, 1983).
“Cada uma das três fontes de poder tem uma relação estreita, embora 
nunca exclusiva, com um instrumento específico de imposição” (GALBRAITH, 
1983).
Cada uma dessas fontes de poder se combinam em diversos graus. Há uma 
associação primária não exclusiva entre os três instrumentos que exercem o po-
der e uma das fontes, e muitas combinações entre as fontes e os instrumentos 
correlatos (GALBRAITH, 1983).
Poder nas organizações
Dentro das organizações há movimentos de poder conforme características, 
atributos e competências dos trabalhadores. O indivíduo que tem status social, 
além de características como dinamismo, senso de oportunidade, habilidade em 
negociar, habilidade de relacionamento interpessoal e motivação para o traba-
lho, pode exercer poder dentro de uma organização. Ter parentesco ou rede de 
relações próximas com alguém importante dentro da organização se classifica 
como status social. “A autoridade formal, a posição na hierarquia também é fonte 
de poder” (VERGARA, 2014, p.152). Segundo Weber a autoridade se distingue em 
três tipos:
• Autoridade tradicional: é o poder legitimado, pela tradição e costumes. 
A submissão se deve à tradição, que é vista como algo sagrado. Nesse 
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tipo de autoridade a sociedade predominante é a medieval. Alguns 
exemplos são: o senhor feudal, o chefe de clã e o pai de família. O 
superior tem ação arbitrária e o serventuário possui lealdade pessoal.
• Autoridade carismática: é o poder legitimado pela personalidade. 
A submissão se deve ao carisma da personalidade, ou seja, um dom, 
uma graça, uma extraordinária qualidade de um indivíduo. Nesse 
tipo de autoridade predomina a sociedade observada em períodos 
revolucionários. Alguns exemplos são os profetas, heróis, guerreiros e 
demagogos. O superior tem carisma e o serventuário possui devoção 
pessoal.
• Autoridade racional-legal ou burocrática: é o poder legitimado pela 
concordância com um conjunto de regras definidas racionalmente.“O 
aparato legal que corresponde à autoridade racional-legal é a burocracia” 
(VERGARA, 2014, p.153). Nesse tipo de autoridade predomina a sociedade 
moderna. Alguns exemplos são o Estado, organizações militares e 
organizações complexas (empresas, por exemplo). O superior tem ação 
formal, impessoal, e o serventuário é especialista treinado (VERGARA, 
2014).
A predominância de um único tipo de autoridade em uma organização, pois 
não existem “tipos puros” nos contextos sociais. O que pode existir é a predomi-
nância de um tipo de autoridade sobre outro tipo (VERGARA, 2014).
Isto está 
na rede
“O poder – a capacidade de conseguir que os outros façam ou deixem de 
fazer algo – está passando por uma transformação histórica. Ele está se 
dispersando cada vez mais, e os tradicionais atores (governos, exércitos, 
empresas e sindicatos) são confrontados com novos e surpreendentes 
rivais – alguns muito menores em tamanho e recursos.
Costumamos interpretar mal ou até ignorar a magnitude, a natureza e 
as consequências da profunda transformação que o poder está sofrendo 
nos tempos atuais. É tentador focar apenas no impacto da internet e das 
novas tecnologias de comunicação.
Sabemos que o poder está passando daqueles que têm mais força bruta 
para os que têm mais conhecimentos, dos países do norte para o sul e
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Isto está 
na rede
do Ocidente para o Oriente, dos velhos gigantes corporativos para as 
empresas mais jovens e ágeis, dos ditadores aferrados ao poder para o 
povo que protesta nas praças e nas ruas.
Mas dizer que o poder está indo de uma país para outro ou que está 
se dispersando pelos novos atores não é suficiente. Enquanto estados, 
empresas, partidos políticos e movimentos sociais brigam pelo poder – 
como sempre fizeram -, ele em si perde a eficiência. Em poucas palavras, 
o poder não é mais o que era.
No século 21, o poder é mais fácil de obter, mais difícil de utilizar e mais 
fácil de perder. Das salas de diretoria ao ciberespaço, a luta pela capa-
cidade de influenciar é tão intensa quanto antes, mas produz cada vez 
menos resultados. Isso não quer dizer que o poder tenha desaparecido.
Os presidentes dos Estados Unidos e da China, os presidentes do banco 
JP Morgan, da petroleira Shell e da empresa de tecnologia Microsoft, a 
diretora do jornal The New York Times, a diretora do Fundo Monetário 
Internacional e o papa continuam poderosos. Mas bem menos do que 
seus predecessores.
As pessoas que ocupavam tais cargos não só enfrentavam menos adver-
sários, mas também sofriam menos restrições — seja de ativistas sociais, 
seja da mídia, seja de rivais — ao utilizar esse poder. Como resultado, os 
poderosos de hoje costumam pagar um preço mais alto e mais imediato 
por seus erros do que seus antecessores.
Ditadores estão vendo seu poder enfraquecer e seu número diminuir. Em 
1977, havia 89 países governados por autocratas; por volta de 2011, esse 
número reduziu-se a 22. Hoje, mais da metade da população mundial vive 
em democracias. As turbulências da Primavera Árabe fizeram-se sentir 
nos quatro cantos do mundo.
A demolição da estrutura tradicional de poder está relacionada a mu-
danças na economia global, na política, na demografia e nos fluxos mi-
gratórios. A queda dessas barreiras está transformando a política local 
e a geopolítica, a competição entre as empresas para conquistar consu-
midores ou entre as grandes religiões para atrair adeptos, assim como a 
rivalidade entre organizações não governamentais.
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Isto está 
na rede
O mundo dos negócios também está sendo afetado por essa tendência. 
Os líderes de grandes corporações com frequência exercem mais poder 
do que aqueles que são simplesmente ricos. Hoje em dia, os executivos 
ganham muito mais do que antes, mas sua posição no topo tornou-se 
mais instável”.
Veja mais em: https://exame.abril.com.br/revista-exame/um-mundo-no-
vo-e-bravo/
As configurações do poder
O poder assume diferentes configurações e se move conforme os interesses. 
O comportamento organizacional é um jogo de poder, que se caracteriza por 
reciprocidade e relações de dependência, e os elementos básicos desse jogo são 
os influenciadores, que utilizam sistemas de influência para exercer o controle. 
O poder nas organizações se torna uma força mobilizadora, capaz de influenciar 
os resultados tanto de maneira positiva como negativa. Para exercer o poder, 
estando dentro ou fora da organização, basta que a pessoa tenha competência 
para consegui-lo, ou seja, é decorrente da inter-relação entre as coalizões internas 
e externas (PAZ; MENDES; GABRIEL, 2001):
• Coalizão externa: composta por pessoas que estão fora da organiza-
ção.
• Coalizão interna: composta por pessoas que fazem parte e estão vin-
culados e envolvidos à organização.
O padrão comportamental e o estilo de caráter influenciam a configuração de 
poder organizacional. Alguns estilos de caráter predominam mais em alguns tipos 
de configuração de poder que em outros. As necessidades individuais e organi-
zacionais resgatam um padrão de comportamento resultante destes estilos de 
caráter. Quanto mais amadurecida for a configuração de poder, mais amadureci-
dos serão os estilos de caráter dos membros de uma organização (PAZ; MENDES; 
GABRIEL, 2001).
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O PAPEL DA MENTORIA NAS 
ORGANIZAÇÕES
AULA 07
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Conceituando Mentoria
O termo mentoria origina da mitologia grega e vem de Mentor, amigo e guia de 
Ulisses, o herói grego por excelência, e de Telêmaco, seu filho. O grande filósofo 
Sócrates já praticava mentoria. Influenciou de Platão a muitos jovens atenienses 
e, até hoje, o processo educativo que Sócrates utilizava, a maiêutica, provoca a ad-
miração de milhares de educadores em todo o mundo. “Na Grécia antiga, mentor 
era aquela pessoa responsável pelo desenvolvimento físico, social, intelectual e 
espiritual dos jovens” (VERGARA, 2014, p.109). Define-se, portanto, mentoria como 
o ato de influenciar, aconselhar, ouvir, ajudar a clarear ideias e fazer escolhas e 
guiar (VERGARA, 2014).
Segundo o Dicionário Online de Português Aurélio (2019), mentoria significa 
(substantivo feminino) ofício, trabalho ou cargo do mentor, daquele que aconse-
lha; aconselhamento.
O termo mentor é, muitas vezes, utilizado como sinônimo de outros termos 
que designam outros papéis sociais, como: instrutor, professor, guru e tutor. É 
importante saber distingui-los para identificar a essência do termo mentor, e para 
isso, vamos distinguir cada um desses termos?
• Instrutor: aquele que transmite regras, como o tenente no exército por 
exemplo.
• Professor: é um educador, que se preocupa com “o desenvolvimento 
integral do educando, como reza a letra da lei sobre educação formal” 
(VERGARA, 2014, p. 110).
• Guru: aquele que as pessoas admiram e seguem incondicionalmente. 
Possivelmente têm por ele até fascinação. 
• Tutor: aquele que se responsabiliza pelo aprendizado e toma conta do 
educando.
Uma pessoa pode desempenhar dois desses papéis, mesmo que esses sejam 
distintos (VERGARA, 2014).
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Isto acontece 
na prática
“Cada vez mais as pessoas procuram soluções que otimizem o tempo no 
dia a dia. Do outro lado, com a ajuda da tecnologia, empresas inovadoras 
as chamadas startups – buscam soluções que impactam diretamente os 
modelos de negócios tradicionais. É o caso da Thutor (www.thutor.com) 
que desenvolveu uma plataforma online que oferece serviços interativos 
para mapear o perfil de pessoas em busca de evolução pessoal e profis-
sional e a partir do perfil traçado as ajudam, com uma espécie de men-
toria, no caso deles chamado de “thutoria”, a atingir o objetivo desejado 
ou ajudar nos dilemas da vida, potencializando o indivíduo.
Como funciona:
- A plataforma disponibiliza um “thutor” – profissionaltreinado e capaci-
tado para orientar as pessoas conforme as necessidades que ajuda, por 
meio de interações semanais, no aprimoramento da inteligência emocio-
nal, autoconhecimento, habilidades técnicas e comportamentais.
- O acesso à plataforma é todo online e pode ser feito de qualquer lugar. 
Um gestor ou empreendedor que deseja desenvolver sua liderança e está 
no exterior, por exemplo, pode entrar em contato com seu “thutor” de 
lá mesmo. No caso de uma pessoa que deseja ser reconhecida e promo-
vida no trabalho, o “thutor” vai aplicar sua experiência e vivência, além 
das técnicas disponíveis na plataforma para ajudar o cliente a ter mais 
foco, disciplina, responsabilidade e uma gestão mais humanizada, que 
são algumas das competências que líderes e empregadores procuram 
em bons profissionais”. 
Veja mais em: https://www.infomoney.com.br/negocios/noticias-corpora-
tivas/noticia/6243522/startup-permite-mentoria-online-precos-acessiveis
Mentoria natural e mentoria intencional
A mentoria natural, como o próprio nome diz, ocorre naturalmente, informal-
mente e sem planejamento. Geralmente é associada à ideia de alguém mais ve-
lho, da família ou não, exercendo influência sobre o mentorado, ajudando-o a 
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alcançar seus objetivos, a realizar seus sonhos, compreender situações e a lidar 
com desafios. O mentor natural coopera, é bondoso, reconhece e agrega. Com ele 
pode-se estabelecer parceria, cumplicidade, confiança e responsabilidade mútuas 
pelo aprendizado. Nesse tipo de mentoria não há uma direção específica, tudo é 
uma questão de química, e termina quando o mentorado sente-se pronto para 
alcançar seus objetivos sozinho (VERGARA, 2014).
Já a mentoria intencional, ou como é popularmente conhecido coaching, é o 
propósito organizacional de provocar mudanças em seu pessoal. Para isso, a or-
ganização investe na formação e desenvolvimento físico, emocional, intelectual 
e espiritual dessas pessoas, para que possam ajudar outras a desenvolver-se 
em sua carreira, melhorar seu desempenho, sistematizar suas ideias, construir 
caráter sólido e ético, ser saudável, fazer escolhas cuidadosas, exercer liderança, 
comprometer-se com a organização, estabelecer relações interpessoais, inserir a 
estética em suas relações e expandir sua visão de mundo. Nesse tipo de mentoria, 
o mentor ou coach, atende a indivíduos, não membros de empresas, ou seja, o 
mentorado é considerado mais que um funcionário de uma empresa, uma pes-
soa com seus medos, limitações, desejos etc. (VERGARA, 2014). Veja as diferenças 
entre as mentorias natural e intencional no Quadro 1.
Quadro 1 – Mentoria natural versus mentoria intencional
Aspectos principais Mentoria natural Mentoria intencional
Característica Espontânea, implícita. 
Pode também ser institu-
cionalizada.
Institucionalizada, explícita.
Objetivo Despertar potencialidades; 
promover mudanças.
Acelerar o processo de conhe-
cimento; promover mudanças.
Tipo de relação Voluntária. Prioritariamente voluntária.
Mentor Aceita o papel de mentor. Escolhe ou aceita desempe-
nhar o papel de mentor.
Mentorado Deseja ser mentorado. 
Sente-se bem na relação.
Aceita ser mentorado. Quer 
participar da relação.
Benefícios Mudanças mais mediatas. 
Autoconhecimento.
Mudanças mais imediatas. 
Compartilhamento de poder e 
responsabilidades.
Fonte: Adaptado de Vergara, 2014.
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A mentoria nas organizações
As organizações estão em constante mudança e, assim como as pessoas, bus-
cam se estruturar e desenvolver, “de forma a acompanhar as novas estratégias 
de gestão e as mudanças de paradigmas” (SILVA, 2008, p.11). As organizações 
contemporâneas estão ganhando uma nova forma, mais flexível, com frontei-
ras entre o exterior e interior das organizações mais permeáveis e a hierarquia 
formal reduzida. Com essas mudanças, a organização e principalmente a gestão 
de pessoas são impactadas, pois o sucesso de uma empresa depende do bom 
desempenho e competências das pessoas que a compõe. Devido a isso, a valori-
zação do capital humano está cada vez mais em evidência, pois essa valorização 
pode vir a se transformar em resultados concretos para a organização. Por outro 
lado, a limitação das fronteiras dessas pessoas faz com que elas percebam a falta 
de sentido entre o que fazem e o que desejam como desenvolvimento pessoal. 
A mentoria é um dos recursos mais utilizados para propiciar o desenvolvimento 
das habilidades e competências dos colaboradores de uma organização, e surge 
com o intuito de acompanhar as rápidas mudanças e transformações e melhorar 
o desempenho e produção das pessoas (SILVA, 2008).
No entanto, a mentoria nas organizações só é possível mediante:
• Hierarquia sólida;
• Chefes que fazem com que suas ordens sejam cumpridas;
• Mudança de modelos mentais;
• Mudança de crenças que norteiam suas decisões e formas de organi-
zação;
• Mudança dos cargos dos colaboradores;
• Paradigmas nos quais se tem ancorado revisto;
• Mudança das formas de se ver e ao ambiente que faz parte.
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Isto está 
na rede
“Empresas mais inovadoras já estão adotando o processo de mentoring 
no Brasil. Nele, um profissional mais experiente dentro da companhia 
acompanha o trabalho de um outro, seja ele novato ou não, com o obje-
tivo de aprimorar o conhecimento do aprendiz ou até mesmo para pro-
gramar uma sucessão.
De acordo com a diretoria-executiva da Top Mind, Sandra Maura, nor-
malmente, os programas de mentoring são de longo prazo, podendo 
durar mais de um ano. “São vários encontros entre mentor e aprendiz, 
que têm uma pauta a cumprir”, afirmou, sobre o momento em que são 
estabelecidas metas e um plano de ação, porque o mentoring não é só 
um bate-papo.
No programa, porém, é preciso muita confidencialidade entre mentor 
e aprendiz, para que seja feito com ética e dedicação. “Eles terão pelo 
menos 12 encontros em um ano e, neste período, não se fala só do que 
é técnico”, ressaltou Sandra. É preciso também trabalhar com questões 
comportamentais neste momento”.
Veja mais em: https://www.infomoney.com.br/carreira/noticia/1666200/
saiba-mais-sobre-programas-mentoring
Dicas para um bom exercício da mentoria
Cada pessoa possui seus valores, crenças, preconceitos, estereótipos, incon-
sistências, preferências, expectativas e motivações. Um mentor deve aceitar seu 
mentorado como ele é para que a pessoa possa mudar. Deixar o mentorado à 
vontade também é muito importante. Um mentor também não deve dizer que o 
mentorado é incapaz de algo, ao invés disso, deve lhe apontar seus pontos fortes 
e, depois disso, aceitando suas fraquezas, deve indicar-lhe caminhos para mitigá-
-las. Inspirar confiança, saber ouvir, falar e calar, parafrasear, concordar, pergun-
tar, provocar simulações, usar linguagem adequada, manter o foco da conversa, 
dar feedback, dicas, usar dinâmica de grupo, administrar o tempo, controlar a si 
mesmo, ter alto astral e refletir sobre o próprio desempenho são algumas das 
dicas para um bom exercício da mentoria (VERGARA, 2014).
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DESENVOLVENDO EQUIPES
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O que é equipe?
Pode-se definir um grupo ou equipe como um conjunto de duas ou mais pes-
soas que, juntas, trabalham para alcançar objetivos em comum. Os membros de 
um grupo se consideram mutuamente dependentes para alcançar seus objetivos 
e interagem regularmente uns com os outros. Devido às mudanças organizacio-
nais que grande parte das empresas estão enfrentando há “uma forte tendência 
para o fortalecimento de grupos e equipes de trabalho em detrimento do antigo 
enfoque formal, departamental ou divisional que existia nas empresas” (CHIAVE-
NATO, 1996, p.1). As organizações buscam por maior produtividade, qualidade e 
satisfação do cliente, e para melhorar o desempenho, utiliza-se grupos e equipes 
de pessoas