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Logística
Planejamento e controle (PCP) e
manufacturing resources planning(MRP)
Planejamento e controle da produção (PCP)
O PCP (planejamento e controle da produção) envolve atividades que
objetivam a conciliação entre aquilo que o mercado quer e aquilo que os
recursos da organização podem fornecer. Para haver um equilíbrio, devem
existir clareza com relação ao processo de produção e uma visão sistêmica
que viabilize uma tomada de decisão assertiva.
Em tempos de imprevisibilidade de demanda e de competição
extrema, fatores gerados pela globalização e pela abertura dos mercados, o
PCP se tornou ainda mais estratégico para qualquer empresa.
Vamos pensar em um caso relacionado às práticas logísticas. Pense
em um centro de distribuição (CD). Trata-se de um local em que muitos
produtos entram e ficam armazenados e do qual, em algum momento, são
expedidos para distribuição e entrega.
Assim que determinada carga chega ao CD, é feita uma conferência.
Caso não haja problemas, ela será recebida e, depois, movimentada até o
local adequado para ser armazenada. Os produtos ficam estocados pelo
período necessário para que os pedidos feitos pelos clientes sejam
consolidados e expedidos para distribuição e entrega.
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Assim sendo, faz-se necessário planejar o recebimento e a
armazenagem das cargas e programar o envio dos pedidos para expedição,
distribuição e entrega. Aspectos como capacidade de armazenagem e
distribuição, prazos e recursos necessários à operação, de modo geral,
devem ser observados.
Figura 1 – Centro de distribuição
Trata-se da formalização do que se pretende fazer no futuro.
Entretanto, é importante destacar que, mesmo com um plano detalhado,
não há garantias de que o que foi planejado vá acontecer. Os clientes
mudam de ideia, os fornecedores nem sempre cumprem o prazo, os
colaboradores ficam doentes e se ausentam do trabalho. Enfim, muitas
coisas podem acontecer e alterar os planos.
Trata-se do processo de lidar com as mudanças. Refazer um plano só
é possível se a empresa realiza o controle de suas atividades.
Coletar e analisar os dados relacionados ao processo permite
identificar o que não está saindo conforme o planejado e, assim, ajustar a
operação. Indicadores relacionados a quantidade de defeitos ou problemas,
consumo de materiais, horas de envolvimento, entre outros, podem ajudar a
identificar as oportunidades de melhoria.
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Fazer uma intervenção muitas vezes é necessário. Isso pode envolver
encontrar um novo fornecedor, consertar um equipamento de forma
emergencial, realocar um colaborador para outra equipe para elevar a
produtividade etc. Em suma, o controle viabiliza os ajustes que permitem
que a operação atinja os objetivos estabelecidos no planejamento.
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Planejamento e controle de longo, médio e
curto prazos
Ao longo do tempo, o planejamento e o controle da produção podem
mudar. A seguir, vamos especificá-los de acordo com as possibilidades de
longo, médio e curto prazos.
Os gerentes normalmente têm planos do que pretendem fazer,
definindo os objetivos a serem atingidos e os recursos necessários. Neste
momento, a ênfase está muito mais no planejamento do que no controle
porque ainda há pouco a ser controlado. Os responsáveis podem utilizar
previsões da demanda, que são descritas em termos agregados.
Um hospital, por exemplo, pode fazer planos para atender 3 mil
pacientes sem, necessariamente, entrar no detalhamento das suas
necessidades individuais ou de seu quadro de colaboradores. Os gerentes
de produção de uma fábrica, por outro lado, preocupar-se-ão com metas
orçamentárias e financeiras (para não ultrapassar custos totais mensais).
O PCP é mais detalhado. Trata-se de um olhar à frente, com a
intenção de planejar a demanda que a operação deve atingir de forma
parcialmente desagregada.
Um hospital, por exemplo, deve fazer uma distinção entre os diversos
tipos de demanda (tratamento de rotina, atendimento emergencial, cirurgia
etc.) e tentar prever as quantidades de atendimentos para cada um deles.
Também é importante, dentro da lógica de médio prazo, estabelecer a
quantidade de profissionais a serem alocados para cada tipo de demanda,
de forma que leves desvios de planos sejam possíveis.
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Neste tipo de planejamento, muitos dos recursos devem ser
estabelecidos, e é difícil fazer mudanças de larga escala. Ainda assim, é
possível fazer intervenções caso as coisas não saiam conforme o
planejado. A demanda deve ser avaliada de modo totalmente desagregado.
Vamos ao exemplo do hospital, que agora está tratando todos os tipos
de demanda como atividades individuais. Todos os pacientes são
identificados pelo nome e têm um tempo de atendimento específico para o
seu caso, bem como o devido tratamento.
Com intervenções e mudanças de plano no curto prazo, os gerentes
buscam equilibrar qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade, além
dos custos da operação. Neste caso, é improvável que eles tenham tempo
para fazer cálculos detalhados sobre tomadas de decisão relacionadas ao
PCP.
A figura 2 mostra, resumidamente, as características do PCP em
longo, médio e curto prazos.
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Figura 2 – Planejamento e controle da produção
A função do PCP é coordenar e apoiar o sistema de produção da
empresa, seja ela uma fábrica de tecidos, uma escola de educação infantil,
um hospital ou uma agência de marketing digital. O sistema produtivo se
caracteriza pelo processo de transformação de entradas inputs em saídas
outputs.
Vamos analisar a tabela da figura 3.
Operação Inputs Processos Outputs
Transporte
aéreo
Avião; pilotos e
tripulação;
equipes de terra;
passageiros;
cargas
Check-in dos
passageiros;
embarque de
passageiros;
transporte de
passageiros e
cargas;
atendimento aos
passageiros
Passageiros e
cargas
transportadas
Fábrica de
comida
congelada
Comida fresca;
operadores;
tecnologia de
processamento
de alimentos;
ambientes
congelados para
o estoque de
alimentos
Compra de
ingredientes;
preparação da
comida;
congelamento da
comida;
empacotamento
Comida
congelada
Figura 3 – Processos de transformação
A tabela mostra inputs, processos e outputs para dois exemplos. No exemplo da
operação de transporte aéreo, temos como inputs avião, pilotos e tripulação, equipes
de terra, passageiros, cargas; como processos, temos check-in dos passageiros,
embarque de passageiros, transporte de passageiros e cargas, atendimento aos
passageiros; e, como outputs, passageiros e cargas transportados. Já no exemplo da
fábrica de comida congelada, temos como inputs comida fresca, operadores,
tecnologia de processamento de alimentos, ambientes congelados para o estoque de
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alimentos; como processos, temos compra de ingredientes, preparação da comida,
congelamento da comida e empacotamento; e como outputs, comida congelada.
Nesse sentido, as atividades de controle e produção têm como
principal objetivo conciliar o fornecimento de produtos ou serviços com a
demanda da organização. Slack (1999) destaca que o propósito do PCP é
garantir que o processo produtivo seja o mais eficaz possível, produzindo
produtos e serviços com o aproveitamento máximo de recursos. No entanto,
para que isso aconteça, não apenas os recursos produtivos devem estar
disponíveis na quantidade e qualidade adequadas, mas também devem ser
disponibilizados no momento certo. Assim, a eficiência e a eficácia do
processo produtivo aumentam, garantindo melhores resultados para a
empresa.
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Com base nisso, percebemos a importância de gerenciar a produção,
observando os aspectos relacionados ao planejamento e ao controle, já que
tais atividades, se bem executadas,podem evitar perdas nos processos.
Dessa maneira, promovem-se lucros mais altos.
Além disso, é importante entender que também é função do PCP
garantir que a estratégia de produção esteja alinhada à estratégia do
negócio. Como explicam Slack et al. (1999), se uma empresa fabricante de
microcomputadores decide ser a pioneira no mercado, com novos e
inovadores produtos, sua área de produção, a partir das atividades de PCP,
deve ser capaz de enfrentar as mudanças necessárias para garantir que a
inovação aconteça continuamente.
Isso acaba por se desdobrar em outras atividades, como, por exemplo,
desenvolver processos que sejam flexíveis o suficiente para produzir os
novos produtos, organizar e treinar os colaboradores para que façam as
mudanças necessárias nos processos e desenvolver relacionamento com
fornecedores que possam responder rapidamente às demandas por novos
materiais e componentes.
É fundamental delimitar que o PCP envolve a gestão dos estoques, a
missão das ordens de produção, a programação e a movimentação dessas
ordens e o acompanhamento do processo de produção.
A figura 4 ajudará você a entender melhor essas atividades. O
esquema ilustra as atividades relacionadas ao PCP.
Clique ou toque para acessar o conteúdo.
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Figura 4 – PCP
Gestão de estoque
O PCP faz a gestão das matérias-primas (materiais, componentes
etc.) e deve sempre manter os estoques abastecidos. Nesse sentido,
os responsáveis precisam sempre manter contato com a área de
emissão de ordens, para não imobilizar recursos financeiros
desnecessários.
Emissão de ordens de produção
Normalmente, é utilizada com a intenção de criar um programa de
produção, gerenciar o tempo e garantir que não faltem matérias-primas
no estoque para implementar o programa que foi estipulado.
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Pode-se então perceber que o PCP está relacionado, normalmente, ao
alcance de objetivos, como: redução de desperdícios e de retrabalho;
aumento da eficiência operacional, com melhor aproveitamento dos
recursos; redução dos níveis de estoque e redução de itens parados por
longos períodos; melhor planejamento e execução das atividades; mitigação
de falhas no processo produtivo; otimização da capacidade produtiva; e
melhor acompanhamento do processo.
Sendo assim, a implementação do processo de PCP em uma empresa
faz com que ela gere informações para que os gestores possam analisar e,
com base nelas, tomar melhores decisões de forma mais rápida e eficaz,
reduzindo os níveis de incerteza, improviso e aleatoriedade nas atividades
Programação das ordens de produção
Consiste em realizar uma análise sobre como e quando devem
ser executadas as operações de fabricação.
Acompanhamento da produção
É a função mais importante, pois permite que se faça uma
comparação entre o que foi programado e o que foi efetivamente
produzido. Se houver alguma diferença, é importante fazer os devidos
ajustes.
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de produção. Nesse sentido, podemos perceber que as organizações que
não planejam, não programam nem controlam seus processos de produção
provavelmente têm ou terão dificuldades relacionadas aos índices de
qualidade e produtividade tão exigidos pelo mercado.
Portanto, antes de definir um planejamento, é necessário ter
atenção ao que ocorre interna e externamente à empresa e
elaborar um planejamento plausível à sua realidade. Essa
percepção permitirá que ajustes, se necessários, sejam
realizados. Todo o investimento realizado, seja em capital
humano, seja em tecnologia ou outros, permitirá que os
objetivos traçados sejam alcançados e que novos planos sejam
desenvolvidos.
Outros conhecimentos também são importantes nesta etapa. Vamos,
agora, retornar para alguns conceitos e ferramentas já estudados. No
entanto, o que diferencia esta etapa é tratar delas com relação ao PCP.
Você lembra o que significa MRP?
Clique ou toque para acessar o contéudo.
 
MRP
MRP (material requirements planning, ou planejamento das
necessidades de materiais) é um sistema computadorizado de controle
de inventário e produção. Ele foi criado com o intuito de otimizar a
gestão do estoque e reduzir custos da empresa.
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Ele funciona como um sistema de cálculo que prevê a demanda
em função das necessidades de materiais da empresa. Ou seja, por
meio desse método, a empresa tem informações da quantidade
necessária de matéria-prima ou componentes que ela deve manter em
seu estoque.
O MRP tem como objetivo otimizar a gestão do estoque e
reduzir custos da empresa.
Trata-se de um sistema que processa uma série de dados que
antes eram controlados ou calculados manualmente. O sistema expõe
todos os materiais existentes em estoque por meio de um cadastro de
produtos e fornece a lista de materiais que foram programados para
serem usados no processo produtivo.
O MRP é um sistema que se baseia em:
O que será produzido?
Quanto será produzido?
Quando será produzido?
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2007, p. 131), o MRP permite
que, com base na decisão de produção dos produtos finais, seja
determinado o quê, quanto e quando produzir. Assim, podem-se
comprar os diversos semiacabados, componentes e matérias-primas.
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Quando pensamos em um contexto mundial de competividade,
otimizar o uso dos recursos e reduzir ao máximo os custos são
ações fundamentais para todas as organizações que desejam se
manter competitivas. Para tanto, a administração adequada de
materiais (o quê, quanto e quando) é procedimento básico para
as empresas.
O MRP, como uma ferramenta de PCP, pode ser amplamente
utilizada pelas empresas para atingir o objetivo de administrar
adequadamente os materiais.
Assim sendo, o MRP funciona como uma alternativa eficiente, pois
permite realizar os cálculos das quantidades de materiais necessárias
para a produção sem exceder. Se não houver uma boa administração,
os resultados da produção são afetados.
O MRP permite que as quantidades para a produção dos produtos
sejam calculadas inclusive para indicar quando os materiais precisam
estar disponíveis. Nesse contexto, o planejamento deve ser entendido
como a capacidade de compreender o presente e de analisar o
passado para poder agir no futuro. Ou seja, as decisões para o futuro
são determinadas pelas ações do presente.
Então, se estabelecermos um planejamento adequado das ações,
teremos resultados positivos no futuro. Isso é muito importante para
que as empresas consigam se sustentar no mercado.
Vamos ver um exemplo. Uma determinada empresa é reconhecida
pela qualidade de suas canetas. Esse é o produto que ela mais vende.
Pode-se estruturar assim o objeto caneta:
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Figura 5 – Componentes de uma caneta
Nesta representação, cada retângulo identifica um dos
componentes da caneta (corpo, carga, tampa, plástico e aditivo). Deve
haver uma quantidade determinada de cada um deles de acordo com a
produção da empresa e de modo que não sobre nem falte material.
Portanto, para cada item, é importante definir o lead time (tempo
de ressuprimento). Sabemos, por exemplo, que, para produzir 50
canetas, precisamos de 50 corpos, 50 cargas, 50 tampas etc.
No contexto de MRP, é importante saber quando e quanto
comprar ou produzir de cada um dos elementos. Observe a tabela da
figura 6.
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Item Tempo de obtenção
(semanas)
Comprado ou
produzido?
Caneta 1 Produzido
Tampa 2 Comprado
Carga 1 Comprado
Corpo 1 Produzido
Plástico 2 Comprado
Aditivo (tinta
preta) 1 Comprado
Figura 6 – Tempo de ressuprimento
A tabela apresenta o escalonamento dos tempos de obtenção dos
itens e é muito importante para projetar a produção e reduzir estoques.
Vamos imaginar um pedido de comprade 100 canetas, as quais
devem ser entregues em 20 semanas. Como já estamos na 15.ª
semana, é necessário indicar o tempo de obtenção dos diversos
componentes da caneta.
Neste exemplo, teríamos, portanto, a divisão do tempo que se
pode ver na figura 7.
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Figura 7 – Exemplo do período para obtenção dos materiais
A imagem é uma simulação básica da organização do tempo para
a obtenção dos materiais necessários para produção da caneta. Entre
as semanas 16 e 17, é preciso solicitar e adquirir o plástico. Entre as
semanas 17 e 18, é preciso ter acesso ao aditivo. Neste mesmo
período, com extensão até a semana 19, é preciso que a gestão dos
materiais tenha adquirido a tampa, e assim por diante.
O objetivo é entregar as 100 canetas no tempo certo (ou seja, não
pode faltar nenhum dos aditivos) e sem excessos (ou seja, o correto é
não elevar estoque de determinado material).
Este foi apenas um exemplo simples do processo de gestão da
produção e da compra. É neste contexto de atividades que o MRP
emerge como ferramenta facilitadora.
Com o apoio do MRP, qualquer empresa,
independentemente do porte, pode obter benefícios. Eles
incluem aumento de eficiência nas fábricas, melhor gestão
dos estoques e custos reduzidos com a operação. A
finalidade é a mesma: aumentar a margem de lucro.
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Vamos analisar um exemplo para compreender melhor a utilização
do MRP. Primeiramente, é necessário listar todos os materiais que
estão presentes em um produto final. Mas não basta listá-los, é preciso
indicar a estrutura hierárquica de necessidade de cada um deles,
conforme as etapas de produção.
Vamos imaginar que uma fábrica produz cadeiras com rodinhas
para escritório. Pense nos elementos que compõem esse tipo de móvel.
Agora, imagine hierarquicamente a necessidade de cada um dos itens.
Observe:
Figura 8 – Estrutura dos componentes de uma cadeira para
escritório
Essa é a estrutura dos componentes necessários para produzir
uma cadeira de rodinhas (material, base, assento, encosto, tecido de
revestimento, entre outros). Tendo essas informações, partimos para o
preenchimento da tabela de registro básico de MRP (figura 9).
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Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades
brutas 100 80 100 50 80 50 100 40
Recebimentos
programados 200 
Estoque
projetado 170 70 190 90 40 60 10 60 20
Recebimentos
planejados 100 150 
Ordens
planejadas 100 150 
Observação: lead time = 2 períodos.
Figura 9 – Tabela de registro básico de MRP
Fonte: Marques et al. (2009).
Como é possível analisar na prática, as colunas da tabela
representam os períodos de planejamento. Esse é apenas um exemplo
ilustrativo, baseado na produção de cadeiras de rodinha do tipo de
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escritório.
Os dados variam conforme programação, produção e operação da
empresa. Continuando, depois das colunas, temos as informações das
linhas. E o que elas significam exatamente?
Cada linha representa uma informação. Vamos analisá-las.
Clique nos titulos para visualizar o conteúdo:
Necessidades brutas
A coluna indica a disponibilidade do produto, de acordo com cada etapa do
planejamento (incluindo os períodos futuros). Ela indica as saídas esperadas
do produto da empresa (material de estoque).
Recebimentos programados
Diferentemente da linha anterior, esta apresenta as entradas de material. No
caso do nosso produto, são as rodinhas, os assentos, os encostos etc. A
linha deste item indica a quantidade adicional que teremos de determinado
item em nosso estoque depois de finalizadas as ações de recebimento.
Estoque disponível projetado
Esta linha indica as quantidades disponíveis de determinado item, mas com
relação ao que a produção espera que esteja disponível em estoque no
momento de finalização dos períodos. Para isso, é necessário elaborar o
balanço entre a quantidade anteriormente apresentada (em estoque no fim
do período anterior) somada às entradas em estoque planejado para o
período. Depois, é preciso reduzir do total as saídas de estoque esperadas
para o mesmo período.
Recebimento de ordens planejadas
Nesta etapa, as quantidades indicadas na linha informam respectivamente os
totais de material que deverão estar disponíveis na etapa inicial de período
correspondente. O objetivo é organizar e atender as necessidades brutas, as
quais não podem ser aprovisionadas pela quantidade disponível em estoque
na etapa final do período anterior.
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Abertura de ordens planejadas
Neste último item, as quantidades indicadas fazem referência à abertura de
ordens que foram planejadas para serem recebidas de acordo com a linha de
recebimento das ordens planejadas.
Esta dinâmica de organização e acompanhamento da operação e
da produção, com a utilização da ferramenta MRP, é geralmente muito
útil e facilita muito o planejamento das necessidades. Com isso, a
empresa evita excessos e faltas e pode atender aos pedidos dos
clientes de maneira assertiva.
Ainda no que se refere à aplicabilidade do sistema MRP, é
importante destacar o fluxograma. Em um primeiro momento, ele pode
parecer complexo, mas, com a prática profissional, pode ser apropriado
por todos e se evidencia como um aliado no desenvolvimento e no
acompanhamento dos processos.
Vamos então saber como se constitui um fluxograma voltado para
o planejamento dos recursos da manufatura. Observe a figura 10.
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Figura 10 – Fluxograma de funcionamento do MRP
Fonte: adaptado de Esteves (2007, p. 49).
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O fluxograma apresenta diferentes etapas, e a ligação entre cada
uma delas identifica a seguinte. Isso significa que, dependendo do “sim”
ou do “não”, parte-se para uma ação determinada.
Iniciamos, então, com a entrada das especificações do pedido no
sistema. Em seguida, calculamos o lead time de produção do pedido.
Depois, partimos para a programação da produção do pedido no setor.
Em seguida, identificamos se há capacidade disponível para a
produção do pedido.
Se a resposta for negativa para o item anterior, somos
direcionados para “alterar especificações do pedido”. Caso a resposta
seja afirmativa, seguimos para a pergunta seguinte: “a produção em
todos os centros de trabalho está programada?”. Caso não esteja,
retornamos para o item “programar a produção do pedido no setor” e
seguimos as etapas conforme a sequência do fluxograma. Se a
resposta for afirmativa, não retornamos: seguimos para o registro da
necessidade bruta de matéria-prima para o pedido. Assim, chegamos à
etapa final do processo.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2007, p. 131), “a introdução da
técnica do MRP nos sistemas de planejamento das empresas contribuiu
muito para simplificar a gestão dos materiais, sejam comprados ou
fabricados”. No entanto, quem faz parte do ambiente fabril sabe que
não basta garantir a disponibilidade dos materiais para viabilizar a
produção de determinados itens em determinado momento.
O objetivo do MRP é contribuir com a produção, ou seja, ajudar a
produzir e a comprar apenas o essencial no momento necessário (no
último momento possível), tendo em vista a eliminação de estoques. Já
as empresas que utilizam apenas o MRP têm que administrar um
balanço entre as decisões de superestimar lead times, manter
capacidade em excesso ou gerenciar o nível de serviço aos clientes.
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MRP II
Portanto, com a prática e devido a problemas recorrentes, a
popularização do uso da técnica MRP fez com que pesquisadores
percebessem que a mesma técnica do cálculo de necessidades poderia
ser utilizada com pequeno esforço adicional para calcular também as
necessidades de outros recursos, como equipamentosou mão de
obra. Isso requereria apenas algumas informações adicionais.
De acordo com Gianesi (2013), a inclusão do cálculo de
necessidades de capacidade nos sistemas MRP fez com que um novo
tipo de sistema fosse criado, um sistema que já não calculava apenas
as necessidades de materiais, mas também as necessidades de outros
recursos do processo de manufatura.
Para esse novo tipo de sistema criado, foi dado o nome de
manufacturing resources planning, ou MRP II. A sigla MRP foi mantida
com o propósito de esclarecer que se trata apenas de uma extensão do
conceito original (MRP).
O MRP II é o “Sistema de Administração da Produção (SAP) de
grande porte que mais tem sido implantado pelas empresas, ao redor
do mundo, desde os anos 70” (CORRÊA; GIANESI; 2013, p. 104).
O que diferencia o MRP II do MRP é o tipo de decisão de
planejamento que orientam. Enquanto o MRP orienta as
decisões sobre o quê, quanto e quando produzir e
comprar, o MRP II engloba também as decisões referentes
a como produzir, ou seja, com que recursos.
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Além de possibilitar o controle dos materiais estocados e os
direcionar para produção, também é possível ajustar o nível desta de
acordo com a quantidade de itens estocados. Isso evita, por exemplo,
que a empresa assuma uma demanda de produção superior à sua
capacidade de estocar recursos materiais.
Também é possível controlar os outros itens que são utilizados no
processo de manufatura, como as máquinas e os equipamentos.
Levam-se em consideração também o custo de produção e o tempo
que se leva para produzir determinado produto, ou seja, a capacidade
produtiva.
O MRP II é um sistema de apoio às decisões que parte das
seguintes orientações:
O que será produzido?
Quanto será produzido?
Quando será produzido?
Como será produzido?
Observe a representação da figura 11.
Figura 11 – Sistema de apoio às decisões de produzir e comprar
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2007, p. 134).
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Fluxograma com os principais módulos do
MRP II
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2007, p. 135), o sistema MRP II
é composto de uma série de procedimentos de planejamento
agrupados em funções. Essas funções estão normalmente associadas
a módulos de pacotes de software comerciais desenvolvidos para
suportar essa filosofia de planejamento.
O MRP II tem cinco módulos principais:
Módulo de planejamento da produção production planning
Módulo de planejamento mestre de produção (master
production schedule, ou MPS)
Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material
requirements planning, ou MRP)
Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity
requirements planning, ou CRP)
Módulo de controle de fábrica (shop floor control, ou SFC)
Além deles, há os módulos de atualização dos dados cadastrais,
que se ocupam de alterações de dados de itens de estoque, estruturas
de produtos, centros produtivos, roteiros de produção, entre outros.
No fluxograma a seguir (figura 12), observe como os principais
módulos se relacionam.
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Figura 12 – Inter-relação entre os principais módulos de um
sistema MRP II
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2013, p. 117).
Como se pode ver no fluxograma, os cinco principais módulos do
sistema MRP II estão relacionados. São eles: módulo de planejamento
da produção, planejamento mestre de produção, cálculo de
necessidade de materiais, cálculo de necessidade de capacidade e
módulo de controle de fábrica/controle de produção.
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Voltar
Entre eles, há uma série de procedimentos de planejamento. O
módulo de cálculo de necessidade de materiais, por exemplo,
relaciona-se com o plano (detalhado) de materiais e capacidades. Este
estabelece uma conexão com o controle de produção, e assim por
diante.
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Gargalos de produção
Você já escutou algo sobre “gargalo de produção”?
Para entender o que isso significa, é importante pensar no contexto
das empresas, no desenvolvimento e nas etapas de todos os processos.
O desenvolvimento e os resultados dos processos de uma
empresa podem ser influenciados por desafios e obstáculos.
Gargalo é justamente um obstáculo em alguma etapa dos
processos de uma empresa que resulte na queda do seu
desempenho, impossibilitando que alcance os resultados que
almeja.
Vamos imaginar então apenas o processo de produção de uma
determinada empresa que tem uma entrega prevista de certa quantidade de
peças até o fim da semana seguinte. Esse processo é dividido em várias
etapas, nas quais toda a equipe trabalha em conjunto, na mesma
velocidade. Porém, em certo momento, essa velocidade se reduz, o que
acarreta na queda da produção. Isso pode ser identificado como um gargalo
de produção.
Estes são alguns possíveis exemplos que influenciariam a velocidade
da produção:
Perda de uma máquina utilizada na produção
Alto índice de perda de matéria-prima no processo produtivo
Falta de mão de obra qualificada ou na quantidade necessária
Atraso na entrega da matéria-prima pelos fornecedores,
impactando no lead time do processo produtivo
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Portanto, todo o planejamento e o controle de produção necessários
para entregar produtos dentro do prazo estipulado pelos gestores e
esperado pelos clientes dependem essencialmente do equilíbrio entre os
fatores citados. Se eles forem bem contornados, o lead time de cada etapa
produtiva será o menor possível, e o ciclo do pedido não será impactado.
Com certeza, você já deve ter percebido que o PCP é muito
importante para a excelência nos processos de qualidade. Nessa ótica, o
uso de ferramentas de controle da produção, como os sistemas de MRP,
auxiliam na boa gestão do fluxo logístico, possibilitando determinar o que
será produzido, a quantidade do que será feito, quando deverá ser realizado
e demais recursos necessários.
Isso possibilita o monitoramento e a conferência de materiais e
insumos que serão utilizados no processo de produção. Com base nesse
acompanhamento, busca-se o seu cumprimento, e preveem-se possíveis
ajustes ou manutenções.
Entretanto, apesar de o uso de sistemas como esse ser recorrente na
maior parte das empresas que se propõem a produzir um produto, ainda
assim existem gargalos no processo de produção. Isso justifica o foco no
controle de programação da manutenção preventiva e lead time.
Programação da manutenção preventiva
A partir da década de 1940, houve grandes avanços no que tange à
evolução da manutenção. No passado, a manutenção de equipamentos era
realizada somente depois que quebrassem, ou seja, aplicava-se uma
filosofia de manutenção corretiva.
Isto acontecia principalmente por causa da falta de complexidade dos
equipamentos da época. Caso uma máquina apresentasse problemas, as
ações de correção eram feitas pelos próprios operadores, isto é, não existia
uma programação da manutenção preventiva.
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Na década de 1950, no período pós-guerra, surgiu a programação da
manutenção preventiva, estimulada pelo começo da automação industrial,
pela dificuldade de se encontrar mão de obra especializada e em
decorrência do aumento desenfreado nos custos de produção (ocasionados
por falhas e/ou erros no processo produtivo). Foi então que a manutenção
corretiva, que prezava pela reparação de maquinário e equipamentos
somente quando houvesse falhas que impossibilitassem ou reduzissem o
seu uso, cedeu espaço para a manutenção preventiva.
A manutenção preventiva foca revisões periódicas definidas pela
gestão. O intuito é garantir que o bem (máquina, ferramenta, meio de
transporte) esteja sempre em ótimas condições de uso.
Isso significa que determinado maquinário pode estar em perfeitas
condições de uso, mas pode haver falhas decorrentesde problemas
imperceptíveis visualmente, como o desgaste de peças, pequenas
deteriorações no equipamento devido a fatores externos, entre outros
problemas. Por isso é que a programação da manutenção preventiva se
tornou tão importante. Quando não é aplicada corretamente, o negócio
sofre impactos negativos.
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Figura 13 – Manutenção preventiva versus manutenção corretiva
Fonte: .
Neste momento, você deve estar pensando que controlar processos
de manutenção preventiva é algo simples. Entretanto, não é tão fácil assim.
A situação se dificulta na proporção do tamanho do negócio.
Quanto maior for a empresa e mais processos tiver, mais difícil será
manter um bom controle, independentemente de um processo de
manutenção preventiva de caráter logístico ou não.
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Estamos falando até agora sobre programação de manutenção
preventiva. Se ela for ignorada ou realizada sem o devido controle, o
lead time será maior, e haverá problemas de atraso no ciclo do
pedido em decorrência da péssima gestão da qualidade dos
processos internos.
Para se alcançar um bom nível de gestão da qualidade na
manutenção preventiva, são necessários investimentos que ajudem a
evitar gastos desnecessários.
Com relação a gastos específicos com qualidade, eles podem ser
divididos em dois grupos: custos de prevenção e custos de avaliação.
Já os gastos que decorrem da não qualidade resultam da falta de
um processo de controle antes do início da fase produtiva ou da fase
de distribuição das mercadorias produzidas.
Resumindo: é melhor evitar a ocorrência de falhas e de erros e
direcionar verba para treinamentos e para a melhoria na qualidade
dos processos internos e externos do que esperar que falhas ou
erros aconteçam devido à não qualidade e pela falta de adoção de
alguma metodologia de melhoria contínua.
Gastos decorrentes da não qualidade impactam todos os processos
da cadeia logística e são imprevisíveis. Por isso, são diferentes dos
gastos com qualidade, que ajudam a antecipar ou prevenir falhas ou
erros na fase inicial do processo, mantendo-se até o produto chegar
às mãos do cliente.
Neste último caso, se as perdas ocorrerem em menor escala,
possibilita-se a melhoria contínua, o que no caso de custos da não
qualidade não é possível.
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Figura 14 – Fluxograma
Fonte: .
Um bom exemplo de algo que envolveria custos de qualidade para
prevenir erros ou falhas seria a adoção de treinamentos para os
colaboradores incentivando boas práticas para combater o desperdício ou o
uso incorreto de maquinários, ferramentas, meios de transporte, entre
outros.
Além disso, temos os custos de avaliação, que envolvem a adoção de
processos padronizados de TQC (Total Quality Control, ou controle de
qualidade total). Eles focam zero defeito, caso destas certificações ISO, por
exemplo:
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Qualidade – ISO 9001
Ambiental – ISO 14001
Responsabilidade social – 16001
Saúde e segurança – 18001
Todos os gastos para evitar erros e falhas nos processos ou para aferir
qualidade aos sistemas adotados passam por uma boa cultura
organizacional, que desenvolva uma filosofia de qualidade contínua nos
processos e na contratação de pessoas.
Já os custos da não qualidade se devem a problemas nos padrões de
controle adotados para prevenir falhas/erros nos processos ou para avaliar
a qualidade dos sistemas. Quando isso acontece, temos matérias-primas ou
mercadorias, máquinas, ferramentas e transportes que são utilizados de
maneira incorreta, antes da finalização do ciclo de pedido, durante ou
depois.
Imagine, por exemplo, trocar uma roda de carro enquanto ele anda. A
qualidade do serviço certamente não será a que teria se tivesse havido um
planejamento para a verificação preventiva dos pneus e uma possível troca.
Isso evitaria problemas durante a realização de um trajeto.
Além disso, mesmo que seja possível cuidar de fatores internos que
envolvem a qualidade dos processos, os fatores externos ainda impactam
os resultados da empresa, como os custos de não manusear corretamente
as mercadorias durante o transporte ou até mesmo os gastos com
armazenamento inadequado (de produtos perecíveis ou suscetíveis a
temperatura ou outros fatores ambientais, que podem estragar durante o
transporte em decorrência da falta de manutenção de refrigeração no baú
do veículo).
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Enfim, há muitos elementos que precisam ser ponderados. Os gastos
da empresa aumentam ou diminuem proporcionalmente ao nível de
qualidade adotado pelos gestores.
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Lead time
O lead time é o prazo de entrega ou o período de tempo entre o início
de uma atividade e sua finalização, que, culminará com a entrega do
produto ao cliente final. Atualmente, todas as empresas têm objetivos que,
de alguma forma, focam a redução do lead time de suas atividades e do
ciclo de desenvolvimento do produto.
Contudo, reduzir o tempo de entrega de um produto pode exigir
algumas decisões por parte da gestão, como, por exemplo, aumentar a
quantidade de produtos em estoque. O lead time representa o período entre
a concepção de um produto e a sua chegada para o público-alvo e é um
dos fatores relevantes para conquistar competitividade no mercado.
Vamos ver os três focos principais para a redução do lead time de uma
empresa.
Clique nos titulos para visualizar o conteúdo:
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 Identificar os produtos com maior lead time
Uma das principais responsabilidades de um bom gestor é identificar,
entre os produtos do mix que a empresa oferece, aqueles que têm
maior lead time ou o maior ciclo de pedido em sua criação.
Com um olhar mais apurado sobre o lead time, que é o tempo decorrido
entre a realização do pedido pelo cliente até a chegada do produto a
ele, é possível analisar maneiras para reduzir a espera da entrega em
cada etapa, a fim de tornar o ciclo do pedido cada vez mais curto.
 Identificar as atividades com maior lead time
Para melhorar um processo, primeiramente devemos medi-lo ou
mensurá-lo. Neste contexto, é essencial descobrir quais são as tarefas
ou as atividades que exigem um tempo mais longo dentro do processo
de entrega de um produto.
Depois da identificação dos produtos com o maior lead time, o segundo
foco passa a ser a redução das atividades mais demoradas. Para isso,
é preciso conhecer as etapas que demandam mais tempo e, ao
identificá-las, propor soluções por processos ou atividades, mas sem
perder o foco na diminuição do ciclo do pedido como um todo.
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 Padronizar para melhorar o lead time
Depois de identificar os produtos com o maior lead time e as atividades
mais demoradas dentro do próprio ciclo do pedido, devemos, na etapa
seguinte, propor melhorias visando a reduzir os desperdícios em cada
etapa analisada. Isso eleva a produtividade e a qualidade de um
produto, principalmente no que diz respeito ao tempo de criação ou
desenvolvimento e ao tempo de entrega.
Padronizando as atividades, nós obliteramos os desperdícios que
ocorrem durante o processo produtivo e de entrega de um produto, o
que ajuda a reduzir o tempo de entrega. Atingindo um bom nível de
verificação e de controle do lead time, conseguimos determinar o que
faz o ciclo do pedido ser demorado diretamente no fato gerador do
problema (bem no seu início).
Por isso, padronizar os processos que levam ao desenvolvimento de
produtos, independentemente do segmento da empresa, contribui
consideravelmente com a redução do tempo que esse produto levarápara ser entregue ao cliente (redução do lead time).
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Figura 15 – Composição do lead time
Fonte: .
Chegamos ao fim da nossa reflexão sobre os saberes necessários
para se atuar com qualidade na execução do PCP com foco na redução do
lead time e do ciclo do pedido.
O processo de controle dos recursos que serão utilizados na produção
é peça-chave para determinar o que poderá ser produzido pela empresa,
quando poderá fabricado, em que quantidade e como será feita a produção
dessa demanda. É preciso sempre atentar para os critérios e os objetivos
definidos pela empresa, principalmente no que se refere à programação da
manutenção preventiva, que é importantíssima para reduzir o lead time
durante o ciclo do pedido.
Aproprie-se das dicas constantes neste material e, quando chegar a
hora, execute um bom trabalho no controle da qualidade de todos os
processos que compõem o PCP.
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Veja a seguir algumas dicas para você ampliar seus
conhecimentos sobre os assuntos estudados.
Blog SESMT: Sua segurança em
primeiro lugar
O blog disponibiliza diversos artigos com ótimas dicas sobre
a segurança no trabalho. Para saber mais sobre as diferenças
entre manutenção preventiva, corretiva, preditiva e detectiva,
acesse .
Vídeo Reduzindo o lead time no
desenvolvimento de produtos
(reducing)
No vídeo, dois profissionais da área de TI falam sobre o que
é lead time e sobre a importância de se manter um bom controle
para padronizar os processos que compõem o ciclo do pedido. Ele
está disponível em: .
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