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Prefácio 
 
A ISO (Organização Internacional de Normalização) é uma federação mundial de organismos nacionais de 
normalização (organismos membros da ISO). O trabalho de preparação de Normas Internacionais é normalmente 
realizado por meio de comitês técnicos da ISO. Cada órgão membro interessado em um assunto para o qual um 
comitê técnico tenha sido estabelecido tem o direito de ser representado nesse comitê. Organizações internacionais, 
governamentais e não-governamentais, em articulação com a ISO, também participam do trabalho. A ISO colabora 
estreitamente com a Comissão Eletrotécnica Internacional (IEC) em todos os assuntos de padronização 
eletrotécnica. As Normas Internacionais são elaboradas de acordo com as regras dadas nas Diretrizes da ISO / IEC, 
Parte 2. A principal tarefa dos comitês técnicos é preparar Padrões Internacionais. As normas internacionais 
adotadas pelos comitês técnicos são distribuídas aos órgãos membros para votação. A publicação como uma norma 
internacional requer a aprovação de pelo menos 75% dos órgãos membros que votam. Chama-se a atenção para a 
possibilidade de que alguns dos elementos deste documento possam ser objeto de direitos de patente. A ISO não 
será responsável por identificar qualquer ou todos os direitos de patente. A ISO 10018 foi preparada pelo Comitê 
Técnico ISO / TC 176, Gestão da Qualidade e Garantia de Qualidade, Subcomitê SC 3, Tecnologias de Suporte. 
 
Introdução 
Geral 
O desempenho geral de um sistema de gestão da qualidade e seus processos depende, em última instância, do 
envolvimento de pessoas competentes e da sua correta introdução e integração na organização. O envolvimento das 
pessoas é importante para que o sistema de gestão da qualidade de uma organização atinja resultados consistentes 
e alinhados com suas estratégias e valores. É fundamental identificar, desenvolver e avaliar o conhecimento, as 
habilidades, o comportamento e o ambiente de trabalho necessários para o envolvimento efetivo das pessoas com a 
competência necessária. 
Esta Norma Internacional fornece diretrizes para fatores humanos que influenciam o envolvimento e a competência 
das pessoas e cria valor que ajuda a alcançar os objetivos da organização. 
Relacionamento com sistemas de gestão da qualidade 
Os padrões do sistema de gestão da qualidade desenvolvidos pela ISO / TC 176 são baseados nos princípios de 
gestão da qualidade descritos na ISO 9000. A correlação entre esta Norma ea ISO 9001 facilita o envolvimento e 
competência das pessoas no sistema de gestão da qualidade. No entanto, esta Norma Internacional também pode 
ser usada com outros sistemas de gerenciamento. 
Abordagem baseada em processos para envolvimento e competência de pessoas 
Esta Norma é baseada em uma abordagem estratégica baseada em processos (ver Figura 1) para desenvolver o 
envolvimento e a competência de pessoas em todos os níveis da organização. 
 
O modelo de processo (veja a Figura 2) ilustra ações táticas, resultados e planos para envolvimento e competência 
das pessoas. 
Se o envolvimento e a competência das pessoas são monitorados, medidos e analisados dentro do sistema de 
gestão da qualidade, isso produz resultados que permitem à alta direção tomar decisões de melhoria, levando a 
níveis aprimorados de satisfação do cliente. 
0.4 O uso desta Cláusula Internacional 
Clausula 4 descreve os processos que uma organização pode usar para implementar e manter o envolvimento e a 
competência das pessoas nos sistemas de gestão da qualidade. 
Os fatores descritos em 4.6 fornecem ações que podem ser tomadas para fortalecer o envolvimento das pessoas. As 
diretrizes nas Cláusulas 5 a 8 fornecem as ações específicas que podem ser tomadas para atender aos requisitos 
individuais do sistema de gestão da qualidade, como aqueles especificados na ISO 9001. 
Esta Norma fornece orientação a líderes, gerentes, supervisores, profissionais da qualidade, representantes da 
gestão da qualidade e gestores de recursos humanos. 
Gestão da Qualidade - Diretrizes para o envolvimento e competência das pessoas 
1 Escopo 
Esta Norma Internacional fornece orientação sobre como envolver as pessoas no sistema de gestão de qualidade de 
uma organização e sobre como melhorar o seu envolvimento e competência dentro dela. Esta Norma Internacional é 
aplicável a qualquer organização, independentemente do tamanho, tipo ou atividade. 
2 Referências normativas 
Os seguintes documentos referenciados são indispensáveis para a aplicação deste documento. Para referências 
datadas, somente a edição citada se aplica. Para referências sem data, aplica-se a última edição do documento 
referenciado (incluindo quaisquer alterações). 
ISO 9000, Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário 
3 Termos e definições 
Para os propósitos deste documento, aplicam-se os termos e definições apresentados na ISO 9000 e os seguintes. 
3.1 Competência 
para aplicar conhecimentos e habilidades para alcançar os resultados pretendidos 
NOTA 1 A aplicação contínua de competência pode ser afetada pelo ambiente de trabalho com todas as suas variações, 
pressões, relacionamentos e conflitos que podem afetar, por exemplo, a atitude e o compromisso de aplicar os conhecimentos e 
habilidades relevantes. 
NOTA 2 Os requisitos de competência são mais do que qualificações acadêmicas, treinamento e experiência. Eles definem os 
resultados ou resultados a serem alcançados para um determinado trabalho, os critérios de desempenho ou padrões a serem 
alcançados, as evidências necessárias e o método para obtê-lo. 
NOTA 3 As competências referenciadas nesta Norma aplicam-se tanto às pessoas dentro de uma organização como às 
terceirizadas. 
3.2 Aquisição de competências 
Processo para assegurar que a competência (3.1) seja alcançada por uma pessoa, um grupo de pessoas ou uma 
organização. 
NOTA Para assegurar que as necessidades e objetivos da organização estão sendo atendidos, pode ser necessário ter um 
programa contínuo. de aquisição de competências. 
3.3 Desenvolvimento de competências 
Processo para aumentar a competência de uma pessoa, um grupo de pessoas ou uma organização 
3.4 Fatores humanos 
Características físicas ou cognitivas, ou comportamento social, de uma pessoa 
NOTA Fatores humanos podem ter uma influência significativa na interação interna e no funcionamento dos sistemas de 
gerenciamento. 
3.5 Envolvimento 
Engajamento e contribuição para objetivos compartilhados 
4 Gestão do envolvimento e competência das pessoas 
4.1 Geral 
Esta cláusula fornece um processo e diretrizes para desenvolver o envolvimento e a competência das pessoas. As 
organizações podem usar essas diretrizes para garantir o comprometimento de longo prazo com envolvimento e 
competência. 
4.2 Envolvimento e estratégia de liderança 
Sistemas efetivos de gestão da qualidade exigem que os líderes estejam visivelmente envolvidos na realização dos 
objetivos de envolvimento e competência das pessoas. Os líderes devem incentivar as pessoas a assumir 
responsabilidades e criar condições que permitam às pessoas alcançar os resultados desejados, garantindo que os 
requisitos estatutários e regulamentares relevantes sejam cumpridos. Os líderes devem demonstrar seu 
compromisso com o envolvimento e a competência das pessoas: 
a) estabelecendo estratégias, políticas e objetivos; 
 b) definir responsabilidades e autoridades; 
c) assegurar a compreensão das necessidades e expectativas dos clientes; 
d) determinar os requisitos de pessoal, como conhecimento, habilidades e comportamento; 
e) avaliar os recursos necessários, como infraestrutura, ambiente de trabalho e condições de trabalho; 
 f) prover os recursos necessários; 
g) incentivar a comunicação. 
4.3 Processo de aquisição de envolvimento e competência das pessoas 
A competência pode ser abordada em planos de desenvolvimento que também contribuem para o envolvimento das 
pessoas. O processo de envolvimentode pessoas e aquisição de competências é descrito na Figura 2. 
 
O processo baseia-se nos quatro passos delineados abaixo: 
 
a) análise (ver 4.4): os dados são coletados e analisados em relação aos objetivos de curto e longo prazo da 
organização para o envolvimento e competência das pessoas; 
 
b) planejamento (ver 4.5): os procedimentos são estabelecidos e mantidos para planejar o envolvimento das pessoas 
e o processo de aquisição de competências em nível organizacional, em grupo e individual; 
 
c) implementação (ver 4.6): os planos e ações associadas são implementados para atingir o objetivo de envolvimento 
e competência das pessoas; 
d) avaliação (ver 4.7): planos, ações e resultados são revisados e avaliados para melhoria contínua. Deve haver uma 
revisão realizada em cada etapa para garantir que os dados de entrada e saída estejam corretos. Essas etapas se 
aplicam a todos os níveis da organização, grupo e indivíduo. 
4.4 Análise do envolvimento de pessoas e aquisição de competências 
4.4.1 Identificação das necessidades 
A organização deve identificar suas necessidades de envolvimento e competência de pessoas de curto e longo prazo 
em intervalos planejados. A identificação de necessidades pode incluir estratégias organizacionais, valores, planos 
de negócios, políticas e contribuições de partes interessadas, como clientes. O processo de identificação começará 
avaliando os níveis atuais de envolvimento e competência das pessoas, identificando quaisquer limitações ou 
lacunas. O processo envolverá, portanto, as seguintes etapas de avaliação: 
a) identificação das necessidades de envolvimento e competência; 
b) identificar as condições e recursos necessários para que as pessoas sejam eficazes no local de trabalho. A 
organização também deve considerar se são necessárias disposições especiais para reduzir ou gerenciar os riscos 
associados a deficiências nas atividades atuais. Tais riscos podem ocorrer, por exemplo, quando há tarefas novas ou 
complexas, barreiras de idioma ou mudanças organizacionais. 
4.4.2 Avaliação 
A organização deve avaliar o envolvimento e a competência das pessoas nos níveis individual, de equipe e 
organizacional. Para avaliar o nível de envolvimento das pessoas, os líderes devem definir métodos específicos para 
avaliar a maneira pela qual as pessoas trabalham, se comunicam, colaboram e se relacionam. A avaliação deve ser 
consistente com as atividades de desenvolvimento. A saída da avaliação deve permitir a análise do cumprimento dos 
objetivos que foram estabelecidos em relação ao envolvimento e competência das pessoas. Um registro dessa 
avaliação deve ser mantido. O resultado da avaliação define as lacunas entre o envolvimento e a competência das 
pessoas existentes e as necessidades identificadas. As lacunas mostram as áreas a serem desenvolvidas e criam as 
entradas para a próxima etapa. 
4.5 Envolvimento e planejamento de competência 
4.5.1 Geral 
Após a conclusão da análise de lacunas, a organização deve seguir e manter procedimentos para planejar o 
envolvimento de pessoas e a aquisição de competências. Isso inclui o desenvolvimento e o estabelecimento de 
objetivos de competência de curto e longo prazo, tanto no nível organizacional quanto no individual. Os objetivos 
devem ser aprovados e documentados. Os planos devem ser integrados ao planejamento organizacional e financeiro 
anual, a fim de garantir que haja recursos planejados para alcançar os objetivos de envolvimento e competência das 
pessoas. 
4.5.2 Planejamento organizacional 
Os planos de aquisição de competências e de envolvimento de pessoas devem se basear no roteiro estratégico que 
influencia as necessidades futuras. Esses planos devem ser documentados e devem incluir o seguinte: - objetivos e 
requisitos baseados na direção estratégica da organização; - atividades e responsabilidades definidas; 
- um cronograma para o envolvimento das pessoas e aquisição de competências; 
- recursos necessários. 
Deve haver um acordo entre a liderança e as pessoas sobre os planos, que devem ser registrados, revisados e 
atualizados em intervalos definidos. Tal plano é um documento estratégico baseado nas análises descritas 
anteriormente e deve ser adotado pela liderança da organização. Um plano deve definir atividades, responsabilidades 
e prazos para cumprir os objetivos de desenvolvimento. 
4.5.3 Planejamento do envolvimento e competência dos indivíduos 
O envolvimento individual e os planos de desenvolvimento de competência devem ser estabelecidos para cada 
pessoa. Esses planos devem definir atividades, recursos, responsabilidades e cronogramas para cumprir os objetivos 
de desenvolvimento, e devem ser acordados entre as pessoas, seus gerentes e líderes. Esses planos também 
devem ser registrados, revisados e atualizados em intervalos definidos. 
4.6 Implementação 
4.6.1 Geral 
A organização deve executar as atividades planejadas desenvolvidas em 4.5 para envolvimento de pessoas e 
aquisição de competências. Os resultados dessas atividades planejadas devem ser registrados e revisados 
4.6.2 Implementação de planos de envolvimento de pessoas 
Comentado [AM1]: Plano anual de treinamento, decidido 
em reunião de análise crítica 
Comentado [AM2]: Formulário de Feedback ou matriz de 
competências 
Comentado [AM3]: Formulário treinamento- eficácia do 
treinamento 
 
Comentado [AM4]: Planejamento de treinamentos 
Comentado [AM5]: Plano anual de treinamento 
Comentado [AM6]: Matriz de competências/Matriz de 
capacitação 
Comentado [AM7]: Formulário de avaliação de 
treinamentos 
As ações de liderança para melhorar o envolvimento das pessoas devem abordar fatores como comunicação, 
trabalho em equipe, responsabilidade, inovação e reconhecimento. Estes são descritos mais detalhadamente no 
Anexo A. 
O envolvimento requer um ambiente no qual as pessoas participem do planejamento e possam influenciar as 
decisões e ações que afetam seu trabalho. O ambiente deve permitir o engajamento das pessoas para atingir as 
metas organizacionais. 
O processo de envolvimento de pessoas inclui vários fatores, conforme descrito abaixo. 
- Comunicação: integra os fatores e deve ser abordada para promover o entendimento e envolvimento 
compartilhados. Os gerentes devem comunicar as principais informações e expectativas às pessoas e ouvir seus 
pontos de vista sobre a direção atual de forma contínua (ver Cláusula A.4). 
- Recrutamento: o processo de terceirização, triagem e seleção de pessoas para uma posição em uma organização. 
Os gerentes podem realizar parte do processo de recrutamento, mas as organizações maiores costumam usar 
recrutadores profissionais (ver Cláusula A.12). 
- Conscientização: uma vez estabelecidos os objetivos e métodos de comunicação, as pessoas devem estar cientes 
de que a ISO 9001 exige que uma organização estabeleça e implemente um sistema de gestão da qualidade. Os 
gerentes devem garantir que seus funcionários estejam cientes dos processos pelos quais são responsáveis (ver 
Seção A.3). 
- Engajamento: o envolvimento do empregador é o compromisso da empresa em melhorar a parceria e desenvolver 
um entendimento compartilhado entre as pessoas e seus gerentes (ver cláusula A.8). 
- Trabalho em equipe e colaboração: ocorre quando as pessoas trabalham juntas para um objetivo comum. Esta é 
uma maneira de organizar a carga de trabalho que contribui fortemente para o envolvimento das pessoas. Isso cria 
objetivos comuns, conhecimento compartilhado, valores e comportamento, aumentando assim a probabilidade de 
que os objetivos de qualidade possam ser alcançados (ver Cláusula A.14). 
- Responsabilidade e autoridade: os gerentes são responsáveis por criar sistemas que forneçam às pessoas a 
autoridade para assumir a responsabilidade de tomar decisões sobre seu trabalho. Eles devem ser consistentes com 
os requisitos de competência definidos dentro de seu sistema de gestão da qualidade.Os gerentes criam um 
ambiente de trabalho que promove a capacidade das pessoas de controlar seu próprio trabalho e tomar decisões 
pelas quais elas são responsáveis (ver Cláusula A.13). 
- Criatividade e inovação: o sucesso resulta de um alto grau de criatividade. Permitir a criatividade cria um maior 
sentido de realização pessoal e, consequentemente, aumenta o envolvimento. A criatividade é o processo de 
produzir novas idéias, enquanto a inovação é o processo de aplicar essas idéias. No contexto de uma organização, o 
termo inovação refere-se a todo o processo pelo qual indivíduos ou grupos geram novas ideias criativas e as 
convertem em produtos, serviços ou práticas de negócios (ver Seção A.5). 
- Reconhecimento e recompensas: a organização deve tomar ações para melhorar continuamente o envolvimento 
das pessoas. Isso é obtido por meio de reconhecimento e recompensas, assim como feedback para indivíduos ou 
equipes que estiveram envolvidos na obtenção de resultados em benefício da organização (vide cláusula A.11). 
Além dos fatores acima, outros fatores descritos no Anexo A também afetam o nível de envolvimento das pessoas, 
ou seja, liderança (ver Cláusula A.9), empoderamento (ver Cláusula A.7), atitude e motivação (ver Cláusula A.2). e 
educação e aprendizagem (ver Cláusula A.6). 
EXEMPLOS 
Exemplos de métodos para medir a extensão em que alguns desses fatores humanos são implementados são dados 
abaixo. Essas medições podem ser obtidas através de pesquisas da equipe, grupos focais ou entrevistas individuais. 
- Conscientização: o grau de compreensão das políticas e objetivos do sistema de gestão da qualidade da 
organização. 
- Networking: a eficácia de como grupos de pessoas trabalham juntos e se apoiam mutuamente em tarefas críticas. - 
Engajamento: o nível de satisfação das pessoas em atividades como comunicação, aprendizagem e gestão. 
- Trabalho em equipe: a medida em que uma equipe alcança seus objetivos nos principais marcos do projeto e 
requisitos de processo. 
- Criatividade e inovação: o número de ideias geradas quando comparado com as taxas de implementação. 
4.6.3 Implementação de planos de competência 
Comentado [AM8]: Documentar a forma de comunicação 
 
A organização deve realizar atividades planejadas para aquisição de competências. A entrada para esta etapa é o 
plano de aquisição de competências. 
As atividades em um plano de aquisição para a organização podem ser educação e treinamento, recrutamento, 
estabelecimento de parcerias e terceirização. 
Para o indivíduo, um plano de desenvolvimento de competências pode ser composto de atividades como educação e 
treinamento, tanto em sala de aula quanto no trabalho, trabalho em rede, trabalho em equipe, leitura e auto-estudo. 
Atividades que foram realizadas devem ser registradas. 
4.7 Avaliação 
A organização deve seguir os procedimentos para avaliação da eficácia das atividades de envolvimento de pessoas e 
aquisição de competências que foram concluídas. 
 A avaliação deve comparar resultados de envolvimento de pessoas e aquisição de competências com os planos 
previamente preparados, e os resultados devem ser comunicados a todas as partes afetadas. Melhorias devem ser 
implementadas. 
 As avaliações devem ser conduzidas em intervalos planejados, e os resultados devem ser registrados e usados 
como uma entrada para o processo de revisão da gerência. 
A maioria das atividades listadas nas Cláusulas 5 a 8 pode ser usada como uma lista de verificação para avaliar o 
status atual de uma organização em relação ao envolvimento e à competência das pessoas. Os níveis de 
envolvimento e competência das pessoas podem ser verificados comparando as ações concluídas com os itens 
listados em cada cláusula. 
O Anexo B também fornece um método de auto-avaliação organizacional. 
5 Responsabilidade de gerenciamento 
5.1 Compromisso da gerência 
Ao demonstrar seu comprometimento com o envolvimento das pessoas, a gerência deve: 
a) explicar às pessoas da organização o valor criado pelos sistemas de gestão da qualidade; 
b) assegurar que os objetivos de gestão da qualidade sejam definidos e implantados em toda a organização; 
c) assegurar a conscientização da relação entre os sistemas de gestão da qualidade e o desempenho financeiro. 
5.2 Foco no cliente 
Ao melhorar a satisfação do cliente, a alta gerência deve ajudar as pessoas a entender o seguinte: 
a) as relações entre seus trabalhos e as necessidades e expectativas das partes interessadas; 
b) a importância da satisfação do cliente. 
5.3 Política de qualidade 
Ao criar a política e garantir que isso seja entendido, a alta gerência deve: 
a) discutir a política para promover a compreensão; 
b) assegurar que a política equilibre as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas; 
c) incentivar as pessoas a entender a relevância da política e explicar a relação entre a política e a atividade de cada 
pessoa; 
d) mostrar às pessoas a relação entre políticas e planos de negócios ou operacionais. 
5.4 Objetivos e planejamento da qualidade 
Ao garantir que os objetivos de qualidade mensuráveis sejam estabelecidos na organização, a alta administração 
deve: 
a) explicar os objetivos às pessoas; 
b) monitorar sua realização; 
c) alinhar as atividades das pessoas com os objetivos organizacionais; 
d) envolver pessoas na criação e atualização de objetivos que tenham impacto sobre elas. 
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação 
5.5.1 Responsabilidade e autoridade 
Ao assegurar que as responsabilidades sejam definidas e comunicadas, a alta gerência deve: a) especificar as 
funções e responsabilidades dos gerentes e supervisores para o envolvimento e competência das pessoas; 
b) fornecer aos indivíduos uma explicação de seus papéis e responsabilidades; 
c) garantir que as pessoas tenham a responsabilidade e a autoridade de que precisam para desempenhar suas 
funções de maneira eficaz dentro do sistema de gestão da qualidade. 
5.5.2 Representante da administração 
Ao selecionar um representante da gerência, a alta gerência deve: 
a) escolher um representante com as competências para coordenar o estabelecimento, implementação, manutenção 
e melhoria do sistema de gestão da qualidade; 
b) selecionar um representante com as competências que incluem liderança, coaching e habilidades claras de 
comunicação; 
c) fornecer a autoridade, responsabilidade e tempo necessários para desempenhar eficazmente o seu papel; 
d) se a organização for grande, selecione um representante de cada departamento e forme uma equipe 
multifuncional para relatar ao representante geral da gerência. 
5.5.3 Comunicação interna 
Ao comunicar a eficácia e eficiência do sistema de gestão da qualidade com as pessoas, a alta gerência deve: 
a) estabelecer sistemas de comunicação “de cima para baixo” e “de baixo para cima”; 
b) usar técnicas como “briefing de equipe” para comunicar informações; 
c) monitorar a eficácia dos sistemas de comunicação. 
5.6 Análise da gestão 
Ao avaliar a eficácia e a eficiência do sistema de gestão da qualidade, a alta gerência deve abordar os insumos da 
revisão em intervalos planejados e fazer o seguinte: 
a) tomar decisões e ações para melhorar o envolvimento e a competência das pessoas; 
b) definir objetivos de envolvimento e competência e comunicá-los a todos os envolvidos; 
c) estabelecer mecanismos para assegurar a realização bem-sucedida dos objetivos de envolvimento e competência 
das pessoas; 
d) fornecer recursos para desenvolver a competência das pessoas; 
e) envolver as pessoas na operação do sistema de gestão da qualidade e estar ciente das dificuldades e 
oportunidades das pessoas; 
f) fornecer uma plataforma para a troca de ideias das pessoas. 
6 Gerenciamento de recursos 
6.1 Provisão de recursos 
Ao fornecer os recursos necessários para melhorar continuamente o sistema de gestão da qualidade, a alta 
administraçãodeve: 
a) estar ciente e fornecer os recursos de que as pessoas precisam para ter sucesso em seu trabalho; 
b) gerenciar o recurso de conhecimento dentro da organização. 
6.2 Recursos Humanos 
6.2.1 Geral 
O planejamento de recursos humanos deve ser estratégico (de longo prazo) e tático (de curto prazo) e deve incluir 
um processo de recrutamento e seleção que: a) seja transparente para os candidatos e enfatize a importância de sua 
competência; b) fornece aos candidatos informações sobre valores e atitudes organizacionais; c) identifica o quanto 
uma pessoa se encaixa na cultura da organização (por exemplo, alinhamento com valores e atitudes); d) estabelece 
critérios de competência para cada função, que devem ser definidos pelos gestores junto com as pessoas envolvidas 
durante uma discussão estruturada. 
6.2.2 Competência, treinamento e conscientização 
Ao avaliar os requisitos de competência e desenvolver as necessidades de competência, a alta administração deve: 
a) seguir o processo de aquisição de competências descrito em 4.3; 
b) assegurar que o treinamento seja fornecido com base em requisitos de competência; 
c) assegurar a existência de certificação profissional ou comercial, quando necessário; 
d) explicar os papéis das pessoas e os requisitos de competência necessários para atingir os objetivos de qualidade 
(ver 5.4); 
e) conscientizar as pessoas sobre como elas contribuem para os resultados da organização. 
NOTA A ISO 10015 fornece um método de planejamento, entrega e monitoramento de treinamento. 
6.3 Infraestrutura No estabelecimento, fornecimento e manutenção da infraestrutura, a organização deve: 
a) envolver pessoas apropriadas em todos os níveis do planejamento da infraestrutura; 
b) assegurar que todo o pessoal esteja ciente dos recursos disponíveis; 
c) assegurar que os funcionários sejam competentes para usar os recursos de maneira eficaz; 
d) identificar os meios de corrigir quaisquer problemas. 
6.4 Ambiente de trabalho 
Ao gerenciar o ambiente de trabalho, as organizações devem considerar que as pessoas são: 
a) conscientes de suas funções e responsabilidades no cumprimento dos requisitos legais e estatutários relevantes; 
b) conscientes de seus direitos pessoais em termos de acordos locais, nacionais e internacionais; 
c) envolvidos na identificação de deficiências ambientais e riscos de saúde e segurança relacionados a seus papéis; 
d) treinados nos sistemas organizacionais de meio ambiente e saúde e segurança; e) competente no relato e registro 
de perigos, e capaz de tomar ações corretivas. 
7 Realização do produto 
7.1 Planejamento da realização do produto 
No planejamento e desenvolvimento de processos ligados à realização do produto, a organização deve assegurar 
que: 
a) pessoas relevantes estejam envolvidas no desenho do processo; 
b) consciência é mantida dos riscos associados com quaisquer limitações de competência; 
c) quando pessoas totalmente competentes não estão disponíveis, os riscos decorrentes são gerenciados; 
d) os responsáveis pelo processo devem entender que a propriedade do processo inclui assumir a responsabilidade 
pelos resultados do processo; 
e) os projetistas de processos devem entender a importância dos processos interfuncionais; 
f) o trabalho em equipe multifuncional deve permitir que os processos se vinculem para formar um sistema. 
7.2 Processos relacionados ao cliente 
7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto 
Comentado [AM9]: POP seleção e admissão 
Comentado [AM10]: Procedimento treinamento 
Na determinação dos requisitos do produto, a organização deve assegurar que: 
a) os responsáveis pela realização do produto / prestação de serviços compreendam as necessidades e expectativas 
do cliente, bem como os requisitos do produto; 
 b) as pessoas entendem os requisitos estatutários e regulamentares; 
c) o pessoal operacional recebe uma compreensão das obrigações legais e dos requisitos estatutários para a 
proteção do consumidor. 
7.2.2 Revisão dos requisitos relacionados ao produto 
Ao revisar os requisitos do produto, a organização deve assegurar que: 
a) as pessoas responsáveis pela realização e entrega do produto devem ser consultadas ao identificar os requisitos 
do cliente para garantir a capacidade do processo; 
 b) as pessoas têm um entendimento claro e possuem as habilidades para resolver as diferenças com os clientes. 
7.2.3 Comunicação com o cliente 
Ao comunicar-se com os clientes sobre informações sobre produtos, manuseio de pedidos e comentários de clientes, 
a organização deve assegurar que: 
a) as pessoas se envolvam com os clientes para obter feedback e resolver necessidades não atendidas; 
b) as pessoas que lidam com reclamações estão cientes das políticas e processos relevantes; 
c) as reuniões que tratam de reclamações envolvem pessoas nos departamentos afetados pela queixa; 
d) as pessoas que lidam com reclamações têm a competência de comunicar as reclamações dos clientes àquelas 
pessoas que podem melhorar os processos afetados; 
e) o feedback é fornecido ao cliente em relação à resolução de reclamações, bem como a todas as pessoas da 
organização envolvidas no tratamento de reclamações (ver ISO 10001, ISO 10002, ISO 10003); 
 f) os clientes participam de atividades de desenvolvimento e melhoria de produtos e serviços por meio de reuniões, 
como grupos focais. 
7.3 Design e desenvolvimento 
7.3.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento 
No planejamento do projeto e desenvolvimento de um produto, a organização deve: 
a) identificar as etapas de projeto e desenvolvimento nas quais as pessoas conectadas ao processo de projeto estão 
engajadas; 
b) assegurar que as pessoas envolvidas nos processos de design e desenvolvimento possuam as competências 
necessárias; 
c) definir responsabilidades e autoridades de projeto e desenvolvimento para os envolvidos; 
d) garantir que haja comunicação entre as pessoas no processo de concepção e desenvolvimento (ver 7.3.2 e 7.3.3); 
e) garantir que as pessoas sejam treinadas em processos de mudança de design e identificação de riscos, 
relacionados ao projeto e desenvolvimento. 
7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento 
Os requisitos de insumos de projeto e desenvolvimento devem ser claramente determinados e registrados, e as 
entradas devem ser revisadas para adequação. Essas entradas não devem estar em conflito. A organização deve 
assegurar que: 
a) as necessidades e expectativas do cliente sejam comunicadas entre designers e vendedores; 
b) as atividades de projeto e desenvolvimento envolvem pessoas de áreas externas ao departamento de design (por 
exemplo, vendas, marketing ou produção) para garantir o acordo sobre insumos de design; 
c) atividades de design e desenvolvimento envolvem expertise de todas as funções da organização; 
d) entradas relevantes são obtidas. 
7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento 
As saídas de projeto e desenvolvimento são verificadas em relação às entradas e aprovadas antes da liberação, para 
assegurar que: 
a) os clientes internos e externos (incluindo os usuários finais) sejam consultados; 
 b) os produtos em design e desenvolvimento atendem aos requisitos de segurança das pessoas e de fácil uso pelos 
clientes. 
7.3.4 Análise de projeto e desenvolvimento 
Análises de projeto e desenvolvimento são realizadas de acordo com o plano, e quaisquer questões que exijam ação 
são tratadas pelo seguinte: a) envolvimento das pessoas mais apropriadas para identificar problemas e soluções de 
projeto e desenvolvimento, incluindo o fim. Comercial; b) os resultados da revisão sendo comunicados a todos os 
afetados pelas decisões de projeto e desenvolvimento, incluindo os departamentos de operações, vendas e compras, 
usuários finais e fornecedores. 
7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento 
Ao verificar os resultados de projeto e desenvolvimento para garantir que eles atenderamaos requisitos de entrada, a 
organização deve: 
a) verificar o design e o desenvolvimento para fins de usabilidade com clientes internos e externos; 
b) explicar o processo de verificação de projeto e desenvolvimento para pessoas em operações e vendas antes do 
lançamento de um novo produto ou serviço; 
c) assegurar que as equipes de operações e vendas sejam mantidas informadas, conforme necessário, em todas as 
etapas do processo de verificação. 
7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento 
A validação é realizada de acordo com o plano (ver 7.3.1). Quando praticável, a validação do produto ou serviço será 
concluída antes da entrega e deve: 
a) ser explicada às pessoas nas operações e vendas antes do lançamento; 
b) por fim, ocorrer com o cliente interno ou externo; 
c) ser conduzido por pessoas com competência para analisar o feedback de clientes e fornecedores internos e 
externos, para que modificações necessárias possam ser feitas. 
7.3.7 Controle de mudanças de projeto e desenvolvimento 
Ao identificar mudanças e manter registros, as mudanças devem ser revisadas, verificadas, validadas e aprovadas 
antes da implementação, e as seguintes devem ser aplicadas: 
a) reuniões de mudança de projeto e desenvolvimento devem envolver as pessoas que faziam parte os processos, 
incluindo usuários do produto; 
b) as mudanças de projeto e desenvolvimento devem ser explicadas a todas as pessoas afetadas pela mudança; 
c) mudanças que afetam clientes e fornecedores devem ser comunicadas a elas durante o processo de mudança. 
7.4 Compras 
7.4.1 Processo de compra 
Ao aplicar o controle a um fornecedor, o tipo e a extensão do controle dependem do impacto da compra na realização 
do produto. Os fornecedores são avaliados e selecionados com base em sua capacidade de fornecer bens e 
serviços. Além disso, deve-se considerar o seguinte: 
a) as pessoas dentro da organização devem entender e ser capazes de aplicar o princípio de gestão da qualidade 
relacionado aos fornecedores; 
b) os usuários dos bens / serviços adquiridos devem estar envolvidos na seleção de fornecedores; 
c) a administração da organização deve garantir que as pessoas que trabalham na organização, mas são 
empregadas por uma organização externa, sejam competentes e conscientes dos processos e metas organizacionais 
relevantes para sua função. 
NOTA Isso pode ser feito por meio de treinamento, instruções e outras comunicações apropriadas. 
7.4.2 Informações de compra 
O fornecedor deve receber informações apropriadas que descrevam adequadamente o produto a ser adquirido, 
incluindo os requisitos aplicáveis dos sistemas de gerenciamento de qualidade. Para permitir isso: 
a) a pessoa que emite a requisição de compra deve conhecer as informações específicas para fornecer à compra; 
 b) a pessoa que emite a ordem de compra deve saber quais informações fornecer ao fornecedor; 
c) os processos da organização devem ser divulgados às pessoas relevantes dentro da organização do fornecedor. 
7.4.3 Verificação do produto adquirido 
Ao garantir que o produto adquirido atenda aos requisitos, a organização deve assegurar que: 
 a) as pessoas tenham a competência necessária para a verificação do produto adquirido; 
b) o desempenho do fornecedor é explicado à equipe, conforme necessário. 
7.5 Produção e prestação de serviços 
7.5.1 Controle da produção e prestação de serviços 
No planejamento e execução da produção e prestação de serviços sob condições controladas, a organização deve 
assegurar que: 
a) as pessoas estejam envolvidas na criação de suas próprias instruções de trabalho para garantir o entendimento; 
b) instruções de trabalho são explicadas para novas pessoas e acompanhadas com mentoring; 
c) programas de treinamento são desenvolvidos para introdução de novos processos; d) as características críticas do 
produto são explicadas à força de trabalho e as medições necessárias são acordadas com aqueles que executam o 
trabalho. 
7.5.2 Validação de processos para produção e fornecimento de serviços 
A organização deve validar qualquer processo de produção e prestação de serviços onde a saída resultante não 
possa ser verificada por monitoramento ou medição subsequente. Uma explicação deve ser fornecida do seguinte: 
a) o conceito de ser incapaz de verificar a saída do processo; 
b) a necessidade de controlar insumos do processo, como material, informação e documentação, para que os 
processos possam ser previsíveis. 
7.5.3 Identificação e rastreabilidade 
Ao identificar o produto e seu status durante todo o processo de realização do produto, a organização deve: 
a) assegurar que as pessoas entendam o significado e a importância da identificação e rastreabilidade do produto; 
b) considerar o desenvolvimento de um fluxograma de processo para explicar a rastreabilidade. 
7.5.4 Propriedade do cliente O cuidado deve ser tomado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob o 
controle da organização. As pessoas devem compreender o seguinte: 
a) os requisitos relativos à identificação, verificação e proteção; 
b) o conceito de propriedade intelectual do cliente e como protegê-lo. 
7.5.5 Preservação do produto 
O sistema de gestão da qualidade é necessário para preservar a conformidade do produto durante o processamento 
interno e a entrega no destino pretendido. As pessoas devem: 
a) receber uma explicação das características críticas do produto; 
b) envolver-se no desenvolvimento de procedimentos em que exista um alto risco de deterioração do produto; 
c) ser informado sobre as responsabilidades pelo monitoramento do produto. 
7.6 Controle de equipamentos de monitoramento e medição 
Nos casos em que o sistema de gestão da qualidade exige que a organização determine os equipamentos de 
monitoramento e medição necessários para comprovar a conformidade do produto, as pessoas devem: 
a) compreender os requisitos relativos à calibração e controle do equipamento de medição; 
b) verificar o estado de calibração antes de usar o equipamento e estar ciente das consequências da falha no 
controle; 
c) ser competente para realizar a calibração. 
8 Medição, análise e melhoria 
8.1 Geral 
A organização deve planejar e implementar processos de monitoramento, medição, análise e melhoria. Além disso, 
deve-se aplicar o seguinte: 
a) as responsabilidades em 5.5.1 devem ser definidas para as pessoas que estão medindo, avaliando e monitorando; 
b) as pessoas responsáveis por um processo devem estar envolvidas na seleção dos aspectos-chave a serem 
medidos para determinar a qualidade; 
c) as pessoas responsáveis pela medição devem ser competentes em medição, análise e melhoria; 
d) as pessoas devem receber informações sobre como as medições contribuem para a medição do desempenho 
geral da organização; 
e) as pessoas devem ser capacitadas para melhorar o desempenho de seus processos por meio de medidas 
selecionadas. 
8.2 Monitoramento e Medição 
8.2.1 Satisfação do cliente 
A organização deve monitorar as informações relacionadas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu 
aos requisitos do cliente. As seguintes diretrizes se aplicam: 
a) as pessoas devem receber uma explicação sobre o valor de medir e monitorar a satisfação do cliente (ver ISO 
10004); 
b) os resultados da monitorização e medição da satisfação do cliente e as ações subsequentes tomadas devem ser 
explicados às pessoas. 
8.2.2 Auditoria interna 
A organização deve realizar auditorias internas em intervalos planejados para determinar se o sistema de gestão da 
qualidade é efetivamente implementado e deve assegurar o seguinte: 
a) os auditores internos são treinados, competentes e independentes das atividades que estão sendo auditadas; 
b) pessoas de todas as funções de negócios estão engajadas na equipe de auditoria e representam diferentes níveis 
de senioridade, para permitir que a equipe seja vista como representante de toda a organização;c) uma explicação é fornecida às pessoas entrevistadas durante uma auditoria que a auditoria envolve a avaliação do 
processo e não a pessoa; 
d) as pessoas compreendem o objetivo da auditoria em relatar a eficácia e a eficiência do sistema de gestão da 
qualidade à alta administração; 
e) a alta administração entende o processo de auditoria e tem competência para monitorar os resultados. 
NOTA Consulte a ISO 19011 para obter orientação sobre auditoria interna. 
8.2.3 Monitoramento e medição de processos 
A organização deve monitorar e medir os processos do sistema de gestão da qualidade. Quando os resultados 
planejados não são alcançados, correções ou ações corretivas devem ser tomadas. Além disso, deve-se considerar o 
seguinte: 
a) os proprietários do processo devem monitorar o processo pelo qual são responsáveis; 
b) os indicadores de medição devem ser desenvolvidos pelas pessoas envolvidas em um determinado processo; 
c) o relacionamento deve ser explicado entre a medição do processo que as pessoas realizam e as ações corretivas 
subseqüentes. 
8.2.4 Monitoramento e medição do produto 
A organização deve monitorar e medir as características de um produto para verificar se os requisitos do produto são 
atendidos. Além disso, deve-se aplicar o seguinte: 
a) a parceria deve ser incentivada entre o dono do processo e o verificador, onde o dono do processo não é 
responsável pelo monitoramento do produto; 
b) as pessoas devem ter a competência necessária, e devem ter acesso ao ambiente de trabalho para realizar 
atividades de monitoramento e mensuração. 
8.3 Controle de produto não-conforme 
A organização deve assegurar que o produto que não esteja em conformidade com os requisitos especificados seja 
identificado e controlado para evitar seu uso ou entrega não intencional. A organização deve assegurar que: 
a) os responsáveis pelo processo que identifica produto não-conforme estejam envolvidos no desenvolvimento do 
procedimento requerido; 
b) as pessoas recebem critérios para identificar e descartar um produto ou serviço não conforme; 
c) as pessoas entendem os riscos resultantes da falha do produto ou serviço; 
d) as pessoas participam de sessões de compartilhamento de informações que fornecem feedback e análise sobre 
não conformidade e que facilitam o aprendizado que impede a recorrência. 
8.4 Análise de dados 
As organizações devem avaliar os dados para permitir melhorias contínuas e devem: 
a) desenvolver a competência das pessoas na coleta, análise, interpretação e avaliação de dados; 
b) comunicar os resultados da análise dos dados o mais rapidamente possível aos níveis adequados de gestão e 
outras partes interessadas; 
c) explicar detalhadamente os resultados da análise de dados para que as ações necessárias possam ser tomadas. 
NOTA ISO / TR 10017 fornece informações sobre técnicas estatísticas e análise de dados 
8.5 Melhoria 
8.5.1 Melhoria contínua 
A organização deve melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade e envolver o seu pessoal: 
a) desenvolvendo um fluxograma das relações entre análise e medição da gestão, ação corretiva ou preventiva e 
melhoria contínua; 
b) incentivar os líderes a estabelecer e implementar programas de melhoria envolvendo pessoas em funções; 
c) incentivar os líderes a treinar pessoas no processo de melhoria contínua. 
8.5.2 Ação corretiva 
A organização deve tomar medidas para eliminar as causas da não conformidade, a fim de evitar sua recorrência. 
Além disso, deve-se aplicar o seguinte: 
a) deve-se seguir uma metodologia estruturada, que as pessoas possam entender e aplicar para identificar as 
causas-raiz dos problemas; 
b) as causas básicas devem ser identificadas, garantindo que as pessoas sejam competentes no uso do 
conhecimento adquirido com a mensuração; 
c) deve ser desenvolvido um entendimento do conceito de conhecimento coletivo a ser utilizado na solução de 
problemas; 
d) equipes multifuncionais devem ser utilizadas para projetos de melhoria, a fim de obter benefícios do conhecimento 
coletivo. 
8.5.3 Ação preventiva 
 A organização deve determinar ações para eliminar possíveis causas de não conformidades, a fim de prevenir sua 
ocorrência, assegurando que: 
 a) as pessoas entendam o conceito de que a ação preventiva é apropriada quando há uma tendência para um 
processo ir na direção errada; 
b) a importância da relação entre ação preventiva e análise de dados é explicada; 
c) há uma compreensão do valor da ação preventiva em oposição à ação corretiva. 
 Anexo A (informativo) 
 Fatores que afetam o envolvimento e a competência das pessoas 
A.1 Geral 
Os seguintes fatores são abordados neste anexo: 
- atitude e motivação (ver Cláusula A.2); 
 - consciência (ver Cláusula A.3); 
- comunicação (ver cláusula A.4); 
- criatividade e inovação (ver cláusula A.5); 
- educação e aprendizagem (ver cláusula A.6); 
- empoderamento (ver cláusula A.7); 
- noivado (ver cláusula A.8); 
 - liderança (ver cláusula A.9); 
- ligação em rede (ver cláusula A.10); 
 - reconhecimento e recompensas (ver cláusula A.11); 
- recrutamento (ver cláusula A.12); 
- responsabilidade e autoridade (vide cláusula A.13); 
- trabalho em equipe e colaboração (ver Cláusula A.14). 
A descrição dos fatores fornece uma explicação de por que cada um é importante e os benefícios obtidos com a 
implementação. 
A.2 Atitude e motivação 
Os líderes devem garantir que as pessoas tenham a atitude e motivação para alcançar os resultados desejados pela 
organização. Os principais benefícios de atitudes positivas e motivação são que eles promovem um ambiente de 
trabalho que é propício para alcançar resultados planejados. 
O comportamento das pessoas deve ser consistente com os objetivos das estratégias, políticas e procedimentos da 
organização. Isso envolve pessoas demonstrando valores e comportamentos que os levam a agir de maneira 
orientada para atingir os objetivos organizacionais. As opiniões de uma pessoa em relação às políticas, 
procedimentos, processos, produtos, fornecedores, funcionários, clientes, gerentes de alto nível ou outros elementos 
do sistema de gerenciamento da organização proporcionam propósito e direção ao seu comportamento. 
As atitudes positivas se desenvolvem como resultado do comportamento de liderança (ver Cláusula A.9), fornecendo 
educação e desenvolvimento de competência (ver Cláusula A.6) e através de programas de reconhecimento 
estruturados (ver Cláusula A.11). 
A.3 Conscientização 
As pessoas devem entender as políticas e objetivos do sistema de gestão da qualidade e seu papel para ajudar a 
alcançá-los. Para isso, as pessoas devem estar cientes de que a ISO 9001 exige que uma organização estabeleça 
um sistema de gestão da qualidade no qual os processos sejam identificados e a operação eficaz do processo 
assegurada. As pessoas devem entender suas responsabilidades individuais para alcançar uma operação efetiva do 
processo. 
Os líderes devem garantir que as pessoas na organização compreendam o propósito do sistema de gestão da 
qualidade e seu papel no sistema. Eles também devem garantir que as pessoas estejam cientes de que o sistema de 
gestão da qualidade inclui documentos para políticas e objetivos, um manual e procedimentos, documentos e 
registros de planejamento, que devem ser conhecidos e controlados. As pessoas devem estar envolvidas em todos 
os estágios de identificação de processos e controles com os quais trabalham e devem estar cientes de suas 
responsabilidades de processo. 
A conscientização geralmente é fornecida durante a indução de uma pessoa ao ingressar na empresa (consulte a 
cláusula A.12). Os métodos pelos quais essa conscientização é fornecida podem ser explicados pelo supervisor de 
uma pessoa, apresentação em grupo em formato de slide ou apresentação em vídeo. No entanto, deve ser 
considerado como uma atividade contínua com informações sendofornecidas em intervalos regulares sobre os 
resultados relacionados ao sistema de gestão da qualidade. 
A.4 Comunicação 
Uma comunicação eficaz é necessária para que as pessoas dentro e fora da organização trabalhem com objetivos 
comuns. Conforme as organizações crescem e se tornam mais complexas, a comunicação se torna mais difícil. 
Precisão, brevidade e clareza tornam a comunicação efetiva. O objetivo de qualquer comunicação precisa ser claro e 
conteúdo desnecessário deve ser evitado. Uma mensagem deve ser entregue nos termos mais simples e deve estar 
em um formato que será entendido pelo receptor. As mensagens verbais nem sempre são claramente entendidas na 
primeira vez e os principais pontos devem ser repetidos. 
A comunicação pode ser feita através de mídia que pode ser verbal ou não verbal. A mídia correta para uma 
mensagem deve ser escolhida considerando o público. A mídia e os métodos dependerão do propósito e da natureza 
da comunicação. Mensagens complexas devem ser documentadas e mensagens simples podem ser fornecidas 
verbalmente. Mensagens importantes geralmente serão fornecidas em várias mídias, por exemplo, visualmente, 
verbalmente e por escrito. Exemplos de mídia incluem reuniões face a face, boletins informativos, blogs, e-mails, 
conferências e videoconferências. 
Em uma organização hierárquica, a comunicação interna pode ser “de cima para baixo” de líderes e gerentes, e pode 
ser “de baixo para cima” quando as informações sobre o desempenho são fornecidas. Uma organização matricial 
também teria comunicação interfuncional entre grupos e entre pessoas compartilhando informações (vide cláusula 
A.10). 
A comunicação é necessária para fornecer informações sobre o sistema de gestão da qualidade e as estratégias 
organizacionais (ver Seção A.3). Também é necessário pedir às pessoas suas opiniões, para que elas possam 
influenciar planos e decisões, e para fornecer uma compreensão de quais questões são importantes para o trabalho 
de cada indivíduo (ver Cláusula A.14). 
A.5 Criatividade e inovação 
A criatividade e a inovação dentro da organização ajudam a melhorar os processos e produtos existentes e a criar 
novos produtos e serviços para o mercado. 
A criatividade é o processo de produzir novas idéias, enquanto a inovação é o processo de criar e aplicar essas 
idéias. No contexto de uma organização, o termo "inovação" refere-se a todo o processo pelo qual pessoas ou 
grupos geram novas idéias e as convertem em produtos comerciais, serviços e práticas de negócios. A inovação é 
freqüentemente obtida como resultado do compartilhamento de conhecimento coletivo. A inovação bem-sucedida 
resulta de um alto grau de envolvimento das pessoas (ver também as Cláusulas A.10 e A.14). 
A natureza da contribuição que as pessoas fazem para o processo de inovação muda através do processo. As 
necessidades em mudança no local de trabalho moderno exigem que os indivíduos trabalhem dentro dos processos 
estáveis existentes e operem efetivamente em um ambiente de trabalho em mutação, usando novas competências 
de criatividade e inovação. 
Para desenvolver a criatividade e a inovação, os líderes devem reconhecer e incentivar a inovação (ver cláusula 
A.11). Isto é conseguido através da identificação de oportunidades para inovar e incentivando as pessoas a criar 
soluções práticas. 
A.6 Educação e aprendizagem 
A competência é a capacidade de aplicar conhecimentos e habilidades para alcançar os resultados pretendidos. O 
benefício da educação e da aprendizagem é o aumento da competência, o que leva a um aumento na capacidade de 
uma pessoa criar valor para a organização e seus clientes. A educação e a aprendizagem são fatores essenciais no 
envolvimento e competência das pessoas. Organizações de sucesso aplicam o conhecimento e as habilidades de 
seus funcionários de uma maneira que cria valor para a organização e seus clientes. 
A aprendizagem é o processo de adquirir conhecimento ou habilidades através da experiência, do estudo ou da 
instrução. O aprendizado formal geralmente resultará em uma pessoa recebendo qualificações. Os processos de 
aprendizagem podem se aplicar a uma pessoa ou coletivamente a uma organização. Uma organização deve 
reconhecer que as pessoas aprendem de maneiras diferentes. Os adultos aprendem de maneira diferente das 
crianças. Algumas pessoas são mais adequadas para um ambiente de sala de aula e outras para um ambiente de 
orientação. Outros aprendem melhor em um ambiente baseado na web. 
A organização de aprendizagem se concentra em aumentar seu conhecimento para aumentar continuamente a 
capacidade de desempenho da organização. As organizações precisam ser competentes para serem competitivas. 
Para alcançar o fluxo necessário de informações e conhecimento e se tornar uma organização de aprendizagem, os 
processos da organização precisam formar um sistema de gerenciamento. A capacidade de aprendizagem de uma 
organização permite que ela seja mais competitiva. A organização de aprendizagem se concentra em aumentar seu 
conhecimento para aumentar continuamente a capacidade de desempenho da organização. 
Os benefícios de um processo efetivo de aprendizado são um aumento no senso de realização, satisfação no 
trabalho e segurança no emprego. Isso leva a uma melhoria de atitude e motivação (ver Seção A.2). O 
aprimoramento de competências, como a comunicação, leva à melhoria da qualidade do produto e melhor 
atendimento ao cliente. Para a organização, isso leva a maior competitividade e lucratividade. 
A.7 Empoderamento 
O empoderamento permite que as pessoas assumam a responsabilidade pelo seu trabalho e seus resultados. Isso é 
alcançado ao fornecer às pessoas as informações necessárias, autoridade e liberdade para tomar decisões 
relacionadas ao seu próprio trabalho. Isso resulta em uma redução na necessidade de controle centralizado e permite 
que uma organização opere com maior agilidade. 
Para conseguir isso, os líderes devem definir objetivos individuais, delegar autoridade e responsabilidade e criar um 
ambiente de trabalho no qual as pessoas controlem seu próprio trabalho e tomada de decisão (vide cláusula A.9). A 
organização deve fornecer o incentivo para que as pessoas ajam de forma autônoma, reconhecendo o bom 
desempenho, recompensando os resultados e celebrando as metas alcançadas (ver Cláusula A.11). 
Recursos devem ser fornecidos para desenvolver a competência das pessoas (ver Cláusula A.6). Todo o 
conhecimento e informações devem ser fornecidos sobre seu trabalho e também sobre o desempenho geral e as 
tendências da organização. Capacitação aumenta a aprendizagem. Uma característica crítica das equipes de 
sucesso é que elas estão investidas de autoridade para tomar decisões (ver Cláusula A.14). 
O empoderamento permite que um líder e um gerente invistam mais tempo em estratégia e planejamento. 
A.8 Engajamento 
Quando as pessoas estão totalmente engajadas nas atividades de uma organização, elas experimentam uma 
realização mais pessoal e, consequentemente, a organização conduz suas atividades de maneira mais eficaz. O 
engajamento é o resultado de um recrutamento efetivo (ver cláusula A.12), seguido de uma introdução à força de 
trabalho por meio de um processo de conscientização (ver cláusula A.3). O engajamento bem-sucedido exige, então, 
o engajamento da liderança e o engajamento das pessoas. 
O envolvimento de liderança é necessário para mostrar o compromisso de uma empresa em melhorar a parceria 
entre pessoas e líderes. Os líderes devem se envolver com o seu povo, compreendendo as expectativas de seu 
pessoal. Isto é conseguido obtendo feedback regular (ver Cláusula A.4). O nível de engajamento que uma pessoa 
experimenta é um relacionamento direto de como as pessoas se relacionam com seus líderes gerentes e colegas 
(ver Cláusula A.10). 
A percepção de uma pessoa sobre a importância de seu trabalho afeta diretamente a satisfação do cliente.O nível de 
importância para a organização será mostrado pela disponibilidade de recursos para uma pessoa realizar seu 
trabalho. Melhorias e mudanças são mais prováveis de serem produzidas por pessoas totalmente engajadas. 
A.9 Líderes 
Liderança estabelecem unidade de propósito e direção da organização. Eles devem criar e manter o ambiente interno 
no qual as pessoas possam se envolver totalmente na consecução dos objetivos da organização [ver ISO 9000: 
2005, 0.2, item b)]. A liderança fornece um foco claro para as pessoas em toda a organização e permite que elas 
sigam o caminho para alcançar os objetivos organizacionais. Um líder precisa possuir as competências necessárias 
para conseguir isso. 
Líderes definem objetivos e designam recursos e atuam em um papel mais estratégico. Os gerentes organizam 
recursos para alcançar um resultado, envolvendo as pessoas na organização e atuam em um papel mais tático. Os 
gerentes coordenam as atividades para dirigir e controlar uma organização. 
A.10 Networking 
Networking promove a transferência de informações, conhecimento e idéias. Existem dois tipos principais de redes: 
- a rede aberta é mais adequada ao compartilhamento de conhecimento; 
- a rede fechada é para obter resultados. 
A rede aberta é adequada para encontrar oportunidades e soluções conceituais. Para ser eficaz, esta rede deve ser 
diversificada e dispersa. Deve conter clientes, parceiros de negócios e pessoas de outras disciplinas. Inovações 
inovadoras freqüentemente ocorrem na interseção de diferentes corpos de conhecimento. 
A rede fechada é mais fácil de formar e é mais eficaz para alcançar resultados. As pessoas naturalmente gravitam 
para pessoas com origens semelhantes e formam redes fechadas. Essa rede também é vulnerável ao "pensamento 
de grupo". O conhecimento trocado entre esses pequenos grupos de pessoas familiares é mais focado e maior 
volume. As redes fechadas geralmente não possuem diversidade. 
Pequenas organizações são facilmente conectadas em rede, mas à medida que as organizações crescem, a 
comunicação se torna mais difícil (ver a cláusula A.4). As redes podem ser desenvolvidas por meios eletrônicos 
através de uma intranet. No entanto, a taxa de transferência de informações em tais redes em um determinado 
momento é muito menor do que nas redes de pessoa para pessoa. 
A.11 Reconhecimento 
O reconhecimento e a recompensa reforçam o comportamento das pessoas e sua compreensão do valor que seus 
esforços proporcionaram à organização. O reconhecimento deve reforçar o comportamento que deve ser encorajado. 
Também demonstra que a organização valoriza o seu povo e se preocupa com o seu sucesso, o que reforça o 
orgulho e a estima do povo. 
Algumas organizações também reconhecem a contribuição de outras pessoas externas, como fornecedores e 
trabalhadores terceirizados. Os princípios se aplicam da mesma maneira. 
O reconhecimento não monetário pode muitas vezes ser mais valorizado pelas pessoas do que dinheiro ou 
presentes. Para tratar do reconhecimento, a organização deve estabelecer critérios claros e compreensíveis para 
qual desempenho ou contribuição será recompensado pela organização, e deve fornecer um feedback sistemático 
para as pessoas dentro da organização. 
A organização deve fornecer às pessoas informações específicas sobre o comportamento ou ações que estão sendo 
reconhecidas. O reconhecimento deve idealmente ocorrer o mais próximo possível do desempenho das ações, para 
que o reconhecimento reforce o comportamento que a organização deseja encorajar. 
A.12 Recrutamento 
 O recrutamento é o processo de terceirização, triagem e seleção de pessoas para uma posição em uma 
organização. Os gerentes podem realizar parte do processo de recrutamento, mas organizações maiores podem usar 
recrutadores profissionais. 
A procura de candidatos envolve a identificação de pessoas com competências relevantes através de publicidade ou 
através de pesquisas de agências. Isso resulta em uma lista de possíveis clientes, que pode ser avaliada para 
identificar aqueles com as qualificações apropriadas e qualquer personalidade necessária adequada à organização. 
As competências devem ser avaliadas antes da entrevista para identificar os níveis de competência. Os testes podem 
incluir: testes de aptidão cognitiva, testes de conhecimento do trabalho e testes de personalidade. As entrevistas 
podem então ser desestruturadas ou estruturadas. 
As informações que o requerente forneceu em seu requerimento devem ser verificadas, e pode haver necessidade 
de autorizações de segurança em algumas situações de trabalho. Esta pode ser uma tarefa extensa e deve ser 
restrita aos dois ou três candidatos finais se houver uma decisão próxima sobre a seleção. A capacidade física de 
uma pessoa para realizar o trabalho também precisa ser verificada. 
A decisão final sobre a seleção é normalmente feita pela pessoa que supervisionará o futuro empregado. A decisão 
também pode incluir as opiniões de futuros colegas de trabalho se o candidato tiver encontrado essas pessoas 
durante o processo de seleção. Isso depende da cultura da organização. 
O processo legal de envolver as pessoas é então concluído. Também pode haver uma nova indução inicial ou um 
período probatório. 
A.13 Responsabilidade e autoridade 
Comentado [AM11]: POP Recrutamento e Admissão 
Quando as pessoas têm um entendimento claro de suas funções e responsabilidades na organização, elas estão 
mais efetivamente envolvidas na organização (ver cláusula A.8). 
A organização deve fornecer às pessoas a autoridade apropriada para assumir a responsabilidade de tomar decisões 
sobre seu trabalho, o que é consistente com sua competência e com os requisitos definidos no sistema de gestão da 
qualidade. Para que a responsabilidade e a autoridade sejam aceitas em uma organização, ela deve criar um 
ambiente de trabalho que promova o desejo e a capacidade das pessoas de controlar seu próprio trabalho e tomada 
de decisão (ver Seção A.2). 
 Os líderes devem atribuir a responsabilidade apropriada às pessoas da organização e desenvolver as habilidades 
necessárias para que elas cumpram suas responsabilidades. Líderes e gerentes devem se esforçar para delegar 
controle de processos e autoridade para que indivíduos tomem decisões e, assim, aumentem a agilidade da 
organização. 
A.14 Trabalho em equipe 
A capacidade de trabalhar em equipe é reconhecida como uma exigência para pessoas de organizações de qualquer 
tamanho. O trabalho em equipe resulta da capacidade das pessoas de trabalhar juntas em um relacionamento 
criativo e produtivo dentro de um processo, levando a uma qualidade aprimorada e garantida em produtos e serviços. 
O trabalho em equipe se desenvolve quando há confiança mútua e respeito entre os membros de uma equipe. 
Os processos frequentemente cruzam departamentos e funções, além de fronteiras nacionais em uma organização. 
O trabalho em equipe ajuda a concentrar e otimizar os esforços exigidos das pessoas. O trabalho em equipe reduz o 
risco evitando a dependência excessiva de uma pessoa e fornece a garantia adicional de que os objetivos de 
qualidade podem ser alcançados. No entanto, as organizações devem avaliar a aptidão das pessoas para funções 
dentro das equipes. 
Uma equipe eficaz aumenta a probabilidade de obter resultados definidos para qualquer projeto, processo, produto 
ou serviço. Para um trabalho em equipe eficiente, um líder deve criar um ambiente apropriado no qual as pessoas 
possam trabalhar juntas definindo metas comuns e metas de equipe. O trabalho em equipe é incentivado 
recompensando a equipe em vez do indivíduo, reconhecendo influências positivas e criando incentivos para a 
colaboração no grupo (ver cláusula A.11) 
A maioria das considerações nas Cláusulas 5 a 8 pode ser usada como uma lista de verificação para avaliar a 
situação em relação ao envolvimento e à competência das pessoas em uma organização.O nível de envolvimento e 
competência das pessoas também pode ser verificado comparando as ações concluídas com os itens listados em 
cada cláusula. Vários ajustes são possíveis quando se determina o nível de envolvimento, e. avaliar o grau de 
conclusão de ações separadas ou atribuir pesos diferentes às ações. 
Tabela B.1 - Autoavaliação de pessoas envolvidas 
Nível de maturidade 
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 
As pessoas 
são 
informadas 
através de 
reuniões ou 
e-mails etc. 
sobre as 
ações 
listadas nas 
Cláusulas 5 
a 8 
relevantes 
para sua 
área de 
trabalho, e 
sobre a 
possibilidade 
de indivíduos 
e equipes 
influenciarem 
as ações. 
Sugestões 
de pessoas 
As pessoas 
discutem 
com seus 
supervisores 
imediatos 
sobre as 
ações 
listadas nas 
Cláusulas 5 
a 8 
relevantes 
para sua 
área de 
trabalho, em 
particular 
sobre o 
esforço para 
melhoria 
contínua. 
Eles 
sugerem 
melhorias 
em algumas 
As pessoas 
estão ativas na 
implementação 
e melhoria das 
ações 
relevantes 
listadas nas 
Cláusulas 5 a 
8 dentro de 
sua área de 
trabalho. O 
apoio é dado 
pelos 
supervisores. 
As pessoas 
estão ativas na 
implementação 
e melhoria das 
ações 
relevantes 
listadas nas 
Cláusulas 5 a 
8 dentro de 
sua área de 
trabalho. O 
apoio é dado 
pelos 
supervisores. 
As pessoas 
são ativas na 
transferência 
de experiência 
de 
implementação 
e melhoria de 
ações listadas 
nas Cláusulas 
As pessoas 
iniciam e 
desenvolvem 
novas ações 
conectadas 
àquelas listadas 
nas Cláusulas 5 a 
8 dentro de sua 
área de trabalho 
e aplicam isso 
também em 
outras partes da 
organização ou 
com clientes e 
fornecedores. O 
envolvimento e 
comprometimento 
são visivelmente 
reconhecidos 
pela 
administração. 
são bem-
vindas 
das ações. 
As 
sugestões 
são tratadas 
prontamente. 
5 a 8 de sua 
área de 
trabalho para 
outras partes 
da 
organização. 
Existe um bom 
suporte da 
gerência. 
 
Tabela B.2 - Autoavaliação de competências 
Nível de maturidade 
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 
As pessoas têm 
conhecimento e 
habilidades para 
realizar tarefas 
de rotina 
atribuídas sem 
supervisão do 
instrutor. Outras 
tarefas 
atribuídas 
precisam de tal 
supervisão. As 
pessoas às 
vezes pedem 
treinamento 
dentro de sua 
área de 
trabalho. 
As pessoas têm 
conhecimento e 
habilidades para 
executar todas 
as tarefas 
atribuídas a elas 
sem a 
supervisão do 
instrutor. Eles 
solicitam 
treinamento 
interno e / ou 
externo para o 
desenvolvimento 
de sua 
competência. 
Eles dão idéias 
para melhoria. 
As pessoas têm 
conhecimento e 
habilidades para 
executar todas 
as tarefas 
atribuídas a elas 
sem a 
supervisão do 
instrutor. Eles 
solicitam 
treinamento 
interno e / ou 
externo para o 
desenvolvimento 
de sua 
competência. 
Eles dão idéias 
para melhoria. 
 
As pessoas têm 
conhecimento e 
habilidades para 
atuar como 
instrutores em 
sua área de 
trabalho. Eles 
assumem a 
responsabilidade 
pelos processos 
em que estão 
ativos. Eles 
desenvolvem e 
implementam 
idéias para 
melhoria. Eles 
pedem 
orientação ou 
treinamento para 
obter 
qualificações 
para outras 
atribuições ou 
cargos. 
As pessoas têm 
conhecimento e 
habilidades para 
atuar como 
mentores e 
treinadores. Eles 
estão ansiosos 
para 
compartilhar 
seus 
conhecimentos 
e habilidades 
para melhorar a 
organização. 
Eles participam 
de atividades de 
benchmarking 
interno e 
externo. Eles 
fornecem 
informações 
para o 
desenvolvimento 
estratégico da 
organização. 
Eles estão 
ativos na 
implementação 
de novos 
processos. Eles 
solicitam um 
plano de carreira 
bem definido. 
As pessoas têm 
conhecimento e 
habilidades para 
atuar como 
mentores e 
treinadores. Eles 
estão ansiosos 
para 
compartilhar 
seus 
conhecimentos 
e habilidades 
para melhorar a 
organização. 
Eles participam 
de atividades de 
benchmarking 
interno e 
externo. Eles 
fornecem 
informações 
para o 
desenvolvimento 
estratégico da 
organização. 
Eles estão 
ativos na 
implementação 
de novos 
processos. Eles 
solicitam um 
plano de carreira 
bem definido.