PGS-0000-63-000 - GESTÃO DE GRANDES PARADAS DE MANUTENÇÃO REV3

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Título do documento
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	Rev.: aa-xx/xx/xxxx
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GESTÃO DE GRANDES PARADAS DE MANUTENÇÃO 
	Título do documento: 
GESTÃO DE GRANDES PARADAS DE MANUTENÇÃO
	Código do documento:
PGS-XXXX-XX-XXX
	Revisão:
Rev. 01
	Elaboração – Responsável Técnico / Matrícula:
Marcelo Pesca Orlandi, Matrícula: 3203844, Alexandre Marcos da Silva, Matrícula: 803352
	Aprovação:
Edmilson Toledo de Oliveira
	Data de homologação:
	Prazo máximo de revisão:
	Departamento de Origem:
COE Manutenção
	Público-alvo:
Gestores, Engenheiros de Manutenção e Profissionais do quadro técnico das áreas de Manutenção das Unidades da Mosaic Fertilizantes.
	Permite autotreinamento:
( x) Sim ( ) Não
	Necessita de treinamento na última revisão:
( X ) Sim ( ) Não
	
Objetivo 
Ter um processo padrão corporativo de Gestão das Paradas Programadas de Manutenção, estabelecendo as diretrizes fundamentais para a condução dos trabalhos relacionados às paradas programadas para manutenção, bem como melhorar as condições relativas a informações necessária para uma efetiva gestão dos ativos.
aplicação 
Este procedimento aplica-se a todas as unidades de negócios da Mosaic, as metodologias descritas podem ser adaptadas ou otimizadas unicamente no que diz respeito a estrutura organizacional (quantidade de unidades do complexo) e aos prazos de duração de cada fase do ciclo de vida de gestão da parada, sendo mandatório a aplicação das diretrizes conceituais de todas as etapas deste documento.
referências 
PRO-5007-63-028-01 – Definição da criticidade dos ativos
PRO-5007-63-028-02 – Definição da política de manutenção dos ativos
PGS-5007-63-029 – Critério de Priorização das Atividades de Manutenção
PGS-5007-63-036 – Execução de Inspeção de Integridade Estrutural aplicada a equipamentos estáticos, rotativos
e instalações prediais
DEFINIÇÕES
Ativo: Um ativo é um item, coisa ou entidade que tem potencial ou valor atual para a organização. O valor varia entre diferentes organizações e seus stakeholders, pode ser tangível ou intangível, financeiro ou não (ISO 55000). No âmbito deste procedimento, qualquer equipamento que esteja conectado ao processo de fabricação, tais como motores, bombas, compressores, turbinas etc.
Criticidade: Definição de quão crítico é um determinado ativo no processo produtivo. Para a Mosaic a criticidade dos ativos se divide em três níveis, A, B e C, sendo o nível A o mais crítico.
Política de manutenção: Definição das metodologias de manutenção que devem ou não ser aplicadas a um determinado ativo, baseando-se em critérios como criticidade e impacto financeiro.
SAP: Sistema de administração da produção – para rede em microcomputadores que inclui módulos de manutenção, produção, materiais, vendas, contabilidade etc.
Planejamento de Manutenção: função da manutenção responsável pelos processos de planejamento e controle da manutenção.
Plano de Manutenção: Documento sistematizado no SAP que define os métodos de manutenção, frequência, modos de falhas, tarefas de manutenção a serem empregadas para cada equipamento de uma unidade operacional.
Estratégia de Manutenção: Conjunto de tarefas de manutenção a serem definidas nos ativos com o objetivo de garantir melhor confiabilidade, disponibilidade e custos, ou seja, o ponto ótimo da manutenção. As estratégias devem ser definidas levando em consideração, recomendação do fabricante, análise de criticidade, estudos de RCA, RCM, LDA, intervalo P-F conhecido e ou conhecimento empírico da manutenção.
Manutenção: Combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida (NBR 5462).
Paradas de manutenção: São eventos cíclicos em que a unidades param suas produções total ou parcialmente para realização de atividades de manutenção, tendo como principal finalidade fazer com que equipamentos retornem a sua condição normal de trabalho.
Política de manutenção: Descrição das inter-relações entre os escalões de manutenção, os níveis de intervenção e os níveis de manutenção a serem aplicados para a manutenção de um item (NBR 5462).
Ciclo Vida Parada: O ciclo de vida de um projeto é uma série de fases / etapas pelas quais o projeto passa desde seu início até a sua conclusão visando atingir o resultado esperado.
Campanha: tempo compreendido entre dois eventos de parada de manutenção.
Comitê de Parada: Grupo composto por representantes da gestão da unidade com papel essencialmente deliberativo nas decisões que impactam custos, prazos e riscos associados a cada alternativa de mudança estratégica das ações definidas, sempre respaldadas por questões técnicas.
Metodologia - Ciclo de Vida da Gestão de Paradas Programadas de Manutenção
Foi desenvolvido o modelo denominado Ciclo de Vida de Gestão de Paradas Programadas de Manutenção o qual deve ser adotado como guia padrão para a execução de uma Parada Programada de Manutenção. Este modelo possui duas etapas principais a saber:
· Planejamento e Programação (Estratégico e Tático)
· Execução e Encerramento (Tático e Operacional)
O ciclo de vida de um projeto é uma série de fases pelas quais o projeto passa desde seu início até a sua conclusão. O ciclo de vida do projeto é constituído por fases, portanto, ciclo de vida de um projeto é a divisão da gestão do projeto em etapas pelas quais ele deve passar do início ao término. 
Podemos afirmar que, se cumprirmos as etapas do ciclo de vida de um projeto, incorreremos em menos erros e imprecisões, isso ocorre porque essa estrutura de fases permite que o controle seja segmentado em sub processos lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e o controle. Esse é um ponto chave para que as equipes saibam se situar à medida que as etapas avançam.
Figura 1 - Ciclo de Vida de Gestão de Paradas Programadas de Manutenção
No contexto de cada uma das fases, as atividades estão relacionadas de maneira lógica, sendo que cada uma delas está associada a uma entrega, a uma data de início e a uma data de finalização.
O planejamento e programação é composto por três etapas e seus sub processos:
· Início do projeto e Planejamento Estratégico
· Planejamento Macro e Detalhado
· Planejamento Pré Parada e Mobilização 
A Execução e o Encerramento são compostos por três etapas e seus subprocessos:
· Execução
· Pós Parada
· Encerramento
Início do Projeto e Planejamento Estratégico
A fase do Início do Projeto deverá estar definida no cronograma de integração das paradas e vai até o início da etapa de planejamento da próxima parada. Porém vale lembrar que como rotina, informalmente o projeto tem início ao final da etapa de análise da parada passada em que os seguintes itens deverão ser abordados:
· Avaliar as oportunidades de melhorias e lições aprendidas das paradas passadas
· Analisar as perdas ocorridas nas últimas campanhas
· Pesquisar novas metodologias, técnicas ou materiais para problemas crônicos
Os principais entregáveis no final desta etapa estão destacados a seguir: 
· Gerenciamento de Integração das Paradas
· Estrutura de governança e da equipe de trabalho
· Objetivos, metas e KPIs da parada
· Unidades do escopo
· Escopo preliminar (Sistêmico, Não Sistêmico)
· Orçamento e prazo de execução disponível (CAPEX e OPEX)
· Carteira de investimentos com sua matriz de classificação
· PPB Gestão de Planejamento da Parada 
Gerenciamento da integração: O planejamento, a visão de longo prazo, a organização e a disciplina são os principais fundamentos para o sucesso do projeto.
O gerenciamento da integração é uma ferramenta sistêmica de controle das paradas e compreende a visão macro plurianual de todos os processos de cada projeto.
Dentre as várias informações desta ferramenta é importante destacar o prazo e as datas de início e fim para cada etapa do desenvolvimento da parada, assim como o prazo total entre uma parada e outra.
Anualmente as paradas devem ser planejadas de tal forma que o esforço não seja único. Em alguma parte do ano a equipe de paradapoderá estar trabalhando simultaneamente no encerramento, na iniciação, e na execução de uma parada, sendo que na execução da parada, a relação supervisão x colaboradores se torna bastante desfavorável e a equipe de parada não tem recursos experientes para equilibrar esta relação. Isto posto é mandatório que na fase da execução, a equipe de parada receba o apoio das demais áreas, na relação direta entre disponibilidade de recursos x áreas/unidades sem atividade em virtude da parada.
Para a construção desta ferramenta deverão ser utilizados e considerados as ferramentas e condições descritas abaixo:
· Cronograma Plurianual de Produção
· Cronograma Plurianual de Investimentos
· Os serviços do caminho crítico
· A conjuntura de mercado
· Desempenho dos equipamentos
· Confiabilidade requerida para a nova campanha da planta
· Eficiência energética
· As restrições de recursos e regime de trabalho
· Aquisição de materiais de longo prazo de fornecimento
· Fatores climáticos dentre outros
A construção desta ferramenta é realizada por uma equipe multidisciplinar formada pela Gerência Industrial, Gerencia das Unidades de Operação, Gerencia da Engenharia de Manutenção, Gerência das Áreas de Projetos, Gerencia da Área de Parada e PCP corporativo. Esta ferramenta assim como as demais utilizadas para sua construção devem ser atualizadas semestralmente. 
Sua elaboração nos permite conhecer os seguintes entregáveis:
· Unidades que farão parte do escopo
· Orçamento e prazo para a execução disponíveis (CAPEX e OPEX)
· Investimentos que farão parte do escopo
· PPB Gestão de Planejamento da Parada
Estrutura de Governança e da Equipe de trabalho
O processo de gestão de paradas deverá ser composto por três níveis de gerenciamento, conforme mostra a figura abaixo:
COMITÊ DE PARADA
GRUPO
DE
PARADA
DEMAIS
 ÁREAS 
DA PLANTA
GERENCIA INDUSTRIAL
Cada nível deverá no mínimo cumprir as principais atribuições descritas abaixo:
Gerência Industrial
· Construir o cronograma de gerenciamento da integração em conjunto com o gerente do grupo de parada e as demais gerencias da planta 
· Definir e gerenciar o Calendário Plurianual de Parada
· Definir e gerenciar a Carteira de Investimentos
· Definir e gerenciar o Comitê de Parada
· Gerenciar o cumprimento dos marcos do ciclo de vida da parada
· Avaliar o avanço dos trabalhos em cada fase e deliberar as aprovações e ações necessárias
· Garantir que todos os Requisitos de SSMA sejam cumpridos
· Prover recursos financeiros e pessoais, bem como condições, para que os procedimentos sejam cumpridos.
Comitê de Parada
O Comitê de Parada, não é um órgão da estrutura formal, ele será obrigatório para as paradas programadas de manutenção. Seu papel é essencialmente deliberativo, exercido em reuniões periódicas e ou eventuais conforme necessidades pontuais. As deliberações do comitê devem ser respaldadas por estudos técnicos que quantifiquem custos, prazos e riscos associados a cada alternativa. Tais estudos devem ser realizados pelas equipes de Engenharia de Processo, Engenharia de Manutenção, COE de Manutenção e o Grupo de Paradas.
Principais Atribuições:
· Análise da inclusão de serviços solicitados através de ASE durante a formação do escopo e ou após a seu fechamento
· Validação e divulgação da data de congelamento do escopo
· Aprovação e divulgação do escopo congelado
· Validação e aprovação dos marcos principais do PPB de gerenciamento da parada
· Validação e divulgação do escopo final da parada e seu cronograma de execução 
Componentes do Comitê de Paradas:
· Gerente Geral Industrial da Unidade (Líder)
· Representante do EHS
· Representante de Compras
· Representantes da Produção
· Representantes da Engenharia de Manutenção
· Representante COE Projetos
· Representante COE Manutenção
· Representantes de Engenharia de Processo
· Representantes de Outros Projetos em andamento
Grupo de Parada
Definir ações estratégicas e táticas requeridas para realização de paradas, corrigindo desvios dos preparativos básicos de paradas, no sentido de minimizar eventuais impactos negativos nos resultados projetados para a Unidade de produção.
Definir os motivos, objetivos e metas e o “trade-off” das paradas.
Gerenciar a formação do escopo de serviços da parada em conjunto com as demais áreas da planta.
Gerenciar a formação dos custos da parada em cada uma das fases do projeto visando garantir sua aderência ao orçamento disponível.
Elaborar o PPB Gestão de Planejamento da Parada.
Identificar a necessidade de compra, fabricação ou importação de materiais com prazos muito longos de entrega (Materiais Críticos) efetuar a reserva de materiais no SAP e acompanhar em conjunto com a área de suprimento as aquisições de materiais; 
Definir todas as necessidades de contratação, elaborar todos os memoriais descritivos dos serviços a serem contratado e conduzir em conjunto com a área de contratos os processos de Contratação dos Serviços de Parada.
Em conjunto com as áreas de Finanças, Contabilidade e Controladoria, definir os critérios de alocação de custos de cada Parada;
Definir com a área de SSMA os requisitos e procedimentos específicos a serem adotados em cada parada, em função dos riscos inerentes aos serviços e produtos a serem manuseados.
Coordenar a elaboração de um Plano de Proteção Ambiental, junto as áreas de Operação e Meio Ambiente, com posterior encaminhamento aos órgãos fiscalizadores nos prazos legais estabelecidos.
Sumarizar as informações e responsabilizar-se pelo controle geral da Parada (Avanço Físico, Prazos, Custos, Recursos, Serviços Extras, EHS, Qualidade e Produtividade).
Conduzir o processo de Finalização da Parada, incluindo o fechamento técnico e financeiro com empresas contratadas e a Avaliação Final do Evento.
Garantir que não ocorram mudanças de instalações e equipamentos, que não tenha sido elaborado o gerenciamento de mudanças.
Garantir área de vivência para a parada de modo atender a legislação de acordo com a norma regulamentadora NR–24.
Planejamento Macro e Detalhado
Estratégia de Gerenciamento do Escopo
O elemento fundamental para o sucesso de um projeto é a formação e validação do seu escopo. 
Escopo se refere àquilo que se pretende atingir ao final da parada. Sua elaboração deve ser encarada como um processo meticuloso, abrangente e interdependente, e validado de maneira multidisciplinar.
O escopo macro possui a função de validar a quantidade de atividades necessárias para o atingimento dos objetivos da parada, reduzindo o esforço do planejamento detalhado e evitando desperdícios com compras de materiais e serviços.
Através do escopo macro é possível estimar o custo de cada atividade da parada gerando também um quantitativo de pessoal, ferramental, máquinas e outros recursos de forma a verificar se o orçamento disponível da parada é suficiente para cobrir todas as demandas elencadas.
MACROFLUXO DE GESTÃO DA FORMAÇÃO DO ESCOPO DA PARADA
O escopo é em geral formado por dois tipos de demandas:
· Escopo sistêmico: Baseado nos planos preventivos, normas regulamentadoras, histórico de manutenção
· Escopo não sistêmico: Baseado em uma recomendação de inspeção / engenharia de manutenção a qualidade das entradas das demandas é de extrema importância para formação do escopo tanto no aspecto da acuracidade e assertividade de seu planejamento quanto no que diz respeito a produtividade da equipe de planejamento da parada, assim sendo foram definidas as diretrizes e critérios para este processo de formação de escopo.
ESTRATÉGIA FORMAÇÃO ESCOPO SISTÊMICO 
Estratégia de formação do escopo sistêmico
O escopo sistêmico deve ser formatado pela área de engenharia de manutenção que deverá incluir os planos de manutenção no sistema SAP. 
O direcionamento destes planos para a rotina ou parada deve seguir o fluxo abaixo. Quando não houver consenso o detentor da estratégia de manutenção (COE) deverá ter o poder de decisão. Este escopo deve ser revisto aofinal de cada parada por uma equipe multidisciplinar, analisando principalmente os aspectos de mudança de tecnologia e alteração das frequências de sua execução.
A equipe de parada deverá acessar no sistema SAP as ordens de trabalho e realizar o tratamento.
Estratégia de formação do escopo não sistêmico
O escopo não sistêmico é formado pelas demandas de todas as partes interessadas. As Notas M4 Anomalias deverão ser inseridas no sistema SAP única e exclusivamente pela área de Engenharia de Manutenção, já as notas M1 Melhorias poderão ser inseridas no sistema SAP pelas partes interessadas.
   
As notas M4 anomalias devem ser registradas conforme fluxo definido e seu preenchimento deverá estar de acordo com as diretrizes e procedimentos vigentes. Por definição cada nota de inspeção deverá se referir a uma única anomalia e a qualidade das informações contidas nas mesmas é determinante para o seu tratamento.
A qualidade das informações contidas nas notas de inspeção é determinante para que o tratamento dela. 
Diretrizes básicas mandatórias Registro de Notas de Inspeção M4:
· As demandas das diversas áreas devem ser formalizadas para a Engenharia de Manutenção
· Emissor Inspetor Manutenção (apenas ele abra notas M4)
· Todas as notas devem estar no centro de trabalho do inspetor do ativo
· Data de Corte Emissão de Notas: Não existe janela para emissão de notas. Isto é uma atividade rotineira
· Complementos de conteúdo: Problema identificado, Localização detalhada (Lateral Esquerda, Direita, Fundo) Extensão (Quantitativo), Solução indicada
Na sequência, o PCM da Engenharia de Manutenção deverá, com base no fluxo abaixo definir a área responsável pela sua execução (rotina ou parada), sendo que, para as notas M4, direcionadas para a equipe de parada, o PCM deverá abrir as ordens de serviço e atribuir o número da revisão relativo ao evento da parada.
	
	
A Revisão se refere a um evento ou período em que uma área ou unidade industrial estará parada para manutenção. Cabe a área de planejamento de parada criar as revisões conforme padrão definido (figura abaixo) vinculando data inicial para entrada de demandas e a data final de corte de entradas de solicitações. A partir desta data, poderá ser criada uma revisão que indique entrada fora do prazo, ou somente aceitar novas entradas via ASE (Autorização de Serviço Extra).
Na sequência com base nos critérios de prioridade e maturidade das melhorias solicitadas, a equipe de planejamento de paradas deverá definir se a melhoria em questão poderá ser incluída no escopo do projeto de parada em desenvolvimento ou se a mesma deverá ser direcionada para outro evento oportuno de parada.
Notas M1 melhorias deverão estar registradas no sistema SAP conforme fluxo abaixo e acompanhadas das respectivas MOC devidamente aprovada.
A área de Engenharia de Manutenção deverá com base no fluxo abaixo avaliar a viabilidade de sua execução e definir o responsável pela sua execução (Parada ou Rotina). 
MATRIZ DE CLASSIFICAÇÃO – PRIORIDADE /MATURIDADE
As demandas relativas à carteira de investimento também deverão ser avaliadas quanto aos critérios de prioridade e maturidade. O resultado desta análise (Matriz de classificação) é o principal balizador para direcionar em qual parada o investimento deve ser alocado compondo desta forma o escopo da parada.
O tratamento das entradas das demandas para formação do escopo da parada deve ser realizado pela área de planejamento de paradas, que de maneira rotineira deverá realizar reuniões de validação, consolidação e aprovação. O horizonte do orçamento disponível deve sempre fazer parte deste planejamento pois é neste momento que escopos podem ser excluídos ou inseridos em função dos custos preliminares que estão sendo obtidos, bem como em função das análises oriundas da matriz de risco a qual é uma ferramenta essencial neste processo. 
EXEMPLO MATRIZ DE RISCO SIMPLIFICADA
Ao final desta etapa devemos ter o escopo congelado, validado pelo comitê diretivo e apresentado às partes interessadas.
Com escopo definido e congelado, tem início a etapa do planejamento detalhado. O escopo detalhado compreende todas as etapas da atividade com tempos e movimentos calculados e baseados em dados históricos. Todas as interferências devem ser avaliadas e todos os recursos quantificados. No final deste processo devemos visualizar o sequenciamento das atividades sua cronologia, interferências e seus caminhos crítico. Também devemos dimensionar as necessidades de recursos, tais como, homens hora por especialidade, materiais e fabricações, equipamentos, e recursos de apoio como andaimes, geradores, etc..
Durante as diferentes fases de planejamento da parada é comum a utilização de ferramentas auxiliares tais como Project entre outras. Porém para que tenhamos uma efetiva gestão dos ativos, é necessário que todos os serviços planejados e executados, bem como os recursos planejados e utilizados, estejam vinculados aos respectivos ativos e na base de dados do sistema oficial de gestão da empresa (SAP).
Uma das entregas do detalhamento do escopo, são as demandas para as áreas de compras de materiais e serviços. Estas entregas devem respeitar os SLAs destes processos. Vale ressaltar que o fator tempo é um dos pilares primordiais na obtenção de êxito nas negociações, sendo que de imediato já evitamos sobre preços relativos a compras emergenciais e ou por regularização. Ao entregar os memorias descritivos dos serviços com seus respectivos QQPs e histogramas, a área de compras deverá fornecer seu cronograma de trabalho de tal forma que em conjunto com eles possamos monitorar o avanço destes trabalhos. 
A equipe de paradas tem papel fundamental nas negociações técnicas, onde deverá em um primeiro momento apresentar o escopo dos serviços aos fornecedores e posteriormente avaliar suas propostas no que diz respeito a compreensão do escopo, seus métodos propostos para a execução, e se a quantidades de homens hora e a necessidades de equipamentos estão conforme nossas expectativas. Durante estas avaliações deverá realizar um plano de ataque visando reduzir significativamente os custos apresentados.
Outro ponto importante que devemos visualizar no final desta etapa são os custos previstos os quais são base para a atuação da área de compras.
Também devem ser finalizados os memoriais descritivos dos serviços, seus histogramas balanceados, e a lista final de materiais. Estes deverão compor o Book de compras, os quais serão os guias para os processos de contratação dos serviços e compra de materiais.
As entregas dos books de contratação de serviços e materiais devem respeitar os SLAs dos processos de compras. Vale ressaltar que o fator tempo é um dos pilares primordiais na obtenção de êxito nas negociações.
MEMORIAL DESCRITIVO
Modelo conforme PRO-0601-000-006 – Procedimento Operacional para Aquisições
Norma de Planejamento de Estoques MRO / Base de conhecimento - Mosaic (service-now.com) 
Norma de Compras de Serviços / Base de conhecimento - Mosaic (service-now.com)
Congelamento do Escopo
Ao longo do planejamento da parada deve existir uma data limite onde as novas demandas só poderão ser incluídas após uma avaliação e aprovação da área de governança da parada (Comitê Diretivo).
O escopo congelado com a devida antecedência é peça FUNDAMENTAL para o sucesso da parada pois contribuí de maneira definitiva para:
· Um bom nível de planejamento das atividades
· Planejamento e participação nos processos de compras (visitas técnica e plano de ataque)
· Análise de riscos
· Previsão dos custos total e parcial
Dessa maneira o escopo congelado á a lista definitiva de serviços a serem executados na parada e pressupõe que o mesmo foi validado, acordado e divulgado para todas as partes interessadas.
Inclusão de Serviço Extra Escopo
A inclusão de serviço extra ao escopo deve ser pontual e não abrangente, e em geral deve abordar anomalias ocorridas posteriormente aos consensos de formação e validaçãodas atividades que farão parte do escopo.
O processo de solicitação de inclusão deve ser padronizado e analisado em base as seguintes premissas:
· Motivo da solicitação
· A solicitação é realmente necessária
· Impactos no custo, prazo e recursos
· Impactos da sua não realização
· Aderência ao tempo de reposição de materiais
· Aderência ao processo de contratação de serviços
Durante o processo de planejamento da parada, caso seja identificado uma demanda urgente não prevista deverá ser utilizado o documento ASE Autorização de Serviço Extra. Sua análise, avaliação e aprovação deverá seguir o fluxo abaixo, de acordo com suas diretrizes e procedimentos. ASE só pode ser utilizada para anomalias que surgiram após a data fim da REVISÃO relativa ao evento da parada. Portanto conceitualmente melhorias não devem fazer parte deste tipo de solicitação. 
FLUXO DE APROVAÇÃO ASE
Gerenciamento das aquisições
O gerenciamento das aquisições é parte crucial para o sucesso de uma parada. Por se tratar de Gerências distintas o processo de aquisição deve ser realizado com cuidado, nivelando sempre as informações e avaliando seus avanços com indicadores claros e monitoráveis.
Os prazos das aquisições estão definidos pela área de suprimentos conforme figura abaixo e devem ser respeitados por ambas as gerências.
PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS
PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE SERVIÇOS
As condições indicadas neste procedimento que exigem aprovação complementar, estão indicadas na tabela abaixo:
A área de planejamento das paradas deverá ter um mapa com todos os contratos em negociação a fim de monitorá-los até o seu encerramento. Ao final desta fase teremos o custo negociado da parada. 
A equipe de paradas tem papel importantíssimo no processo de aquisições, onde deverá realizar a avaliação das propostas técnicas dos fornecedores, certificando-se de que os fornecedores possuem a capacidade desejada, se eles compreenderam o escopo de maneira adequada, confrontando seus métodos de execução, a quantidade de recursos de pessoal, de equipamentos e de materiais de apoio, visando desta forma realizar um plano de ataque com o objetivo de reduzir significativamente os custos apresentados.
Gerenciamento dos custos
O controle de custos de uma parada é de responsabilidade da gerência de paradas sendo o comitê diretivo de parada corresponsável pela correta aplicação do orçamento de acordo com as regras da Mosaic.
O gerenciamento de custos compreende o processo de levantamento da demanda, orçamentação e controle de desembolso dos custos de uma parada. Durante todo o ciclo de vida da parada os custos devem ser gerenciados de tal forma que ao final deste processo tenhamos uma aderência mínima de 90% entre o orçamento disponível e o custo real. Para isto é necessário que tenhamos a apuração dos custos os quais devem ser validados e controlados e refinados em etapas básicas conforme vemos a seguir:
· Início do Projeto - Divulgação do orçamento de parada: O orçamento disponível de parada deve ser divulgado de forma a nivelar a equipe e o comitê executivo quanto as restrições orçamentárias do ano;
· Planejamento Estratégico - Divulgação dos custos preliminares de parada: Nesta etapa do planejamento da parada, devemos ter conhecimento do escopo preliminar e devemos também divulgar a primeira aproximação de custos da parada. Esta avaliação servirá de base para tomada de decisão sobre o escopo de parada na reunião do comitê executivo;
· Planejamento Macro – Divulgação dos custos intermediários da parada: Nesta etapa do planejamento da parada devemos ter o escopo formatado e congelado e com base nele, divulgar a segunda aproximação de custos da parada. Assim como a anterior, esta avaliação servirá de base para tomada de decisão sobre o escopo de parada na reunião do comitê executivo;
· Planejamento Detalhado - Divulgação do custo detalhado de parada: Nesta etapa do planejamento da parada, os contratos já estão negociados, sendo assim devemos apresentar a terceira aproximação dos custos da parada, o qual deverá apresentar uma assertividade de +/-10%.
· Fechamento do Projeto - Relatório final de custos: Ao término da parada espera-se que o custo de cada conta possua desvio máximo de +/-5% de forma independente e desvio global de +0%/-5% no orçamento global 
Gráfico da projeção da margem de erro dos custos da parada por fase do projeto
A verba para execução de parada é disponibilizada pela empresa através de um elemento PEP (nomenclatura SAP) onde são abertos os projetos (nomenclatura SAP) para cada unidade.
A abertura do elemento PEP da parada deverá obrigatoriamente ter três níveis: Complexo, Unidade e TAG (local de instalação) 
FLUXO PARA ABERTURA DO ELEMENTO PEP E ORDENS DE TRABALHO
Plano da Parada
Paralelamente ao processo de negociação e fechamento dos contratos, a área de planejamento de paradas elabora o cronograma de execução da parada, realizando reuniões com as partes interessadas, consolidando a integração das atividades de parada e partida das unidades, de manutenção de rotina e de execução de projetos implementados por outras áreas, de tal forma a garantir o sequenciamento das atividades entre as unidades.
CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DA PARADA
Ao final da fase de planejamento o Comitê Executivo deverá se reunir para a aprovação do plano de parada. Este plano deve ser apresentado de forma sucinta, porém o documento deve ser o mais completo possível e deve contar com:
· Organograma
· Cronograma Geral da Parada
· Escopo de Atividades, Caminho Crítico
· Plano de Gestão de Tempo - Curva S de avanço físico
· Plano de Gestão de Custo - Curva de desembolso financeiro
· Plano de EHS
· Plano de Gerenciamento da Qualidade, inspeção e Entrega
· Plano de Limpeza e Desligamento
· Plano de Comissionamento
· Plano de Comunicação
· Plano de Gestão de Riscos
· Plano de Infraestrutura de Apoio e Acesso
· Plano de Mobilização e Pré Parada
· Mariz Partes Interessadas – Governo, Sindicatos, Contratadas
Planejamento Mobilização e Pré Parada
O prazo desta etapa do planejamento é muito importante para o sucesso da parada, pois nesta fase ocorre uma quantidade enorme de serviços em um prazo muito curto. Atrasos e desvios nesta etapa nem sempre podem ser corrigidos na Parada sem afetar o planejamento global da mesma. Portanto alguns itens devem estar definidos e devem ser rigorosamente cumpridos:
Plano de Mobilização 
· Documentação das Contratadas
· Documentação dos Colaboradores Terceiros
· Documentação EHS
· Acesso ao Portal de Mobilização
· Integração de Segurança
· Crachás e liberações
Plano de Infraestrutura e Logística 
· Projeto de Canteiros, Banheiros, Bebedouros, Restaurantes
· Projeto de Acesso Veículos e Pessoal 
· Plano de Vigilância Patrimonial
· Plano de Controle de Entradas e Inspeção de Materiais, Ferramentas e Equipamentos das Contratadas
Plano de EHS
· Postos avançados de Medicina e Segurança
· Plano de Permissões de Trabalho
· Plano de Salvamento e Resgate
· Plano de Contingência para Emergências
· Plano de Gestão das Partes Interessadas (governos, sindicatos)
Pré Parada
· Plano de Gestão de Tempo - Curva S de avanço físico
· Plano de Gestão de Custo - Curva de desembolso financeiro
· Plano de Gerenciamento da Qualidade, inspeção e Entrega
· Plano de Comissionamento
· Plano de Gestão de Riscos
· Plano de Limpeza e Desligamento
· Projetos e Planejamento da Montagem de Andaimes
· Plano de Movimentação Horizontal e Vertical
Execução
· Ter organograma da parada definido e divulgado
· Parar a unidade de acordo com Cronograma operacional
· Executar os serviços com base na programação, coordenando as diversas frentes e equipes de trabalho
· Emitir / liberar diariamente as Permissões de Trabalho conforme padrão de segurança
· As ordens de Serviço no SAP devem ter apropriação de Hh, materiais aplicados e registro do serviço realizado no nível do equipamento
· Monitorar o avanço dos trabalhos, através da atualização diária da curva de avanço identificando interferências e corrigindoos rumos de execução
· Realizar auditorias efetivas de segurança
· Entrega técnica: Com foco no controle de qualidade das atividades executadas durante a parada de manutenção, deve-se prever avaliação final (Entrega Técnica Operacional) do equipamento, que consiste na validação técnica dos serviços realizados antes da entrega do equipamento para operação
· Realizar comissionamento na entrega dos serviços, onde aplicável devendo ter obrigatoriamente a participação do representante da operação
· Aprovar reduções e acréscimos no Escopo
Fechamento
· Realizar limpeza das áreas
· Realizar isolamentos térmicos e pinturas
· Desmontar andaimes, dispositivos, e estruturas auxiliares
· Realizar inventário de andaimes
· Recuperação (caso aplicável) e inventário de sobras de materiais
· Devolução de materiais para o almoxarifado
· Desmobilizar equipes e equipamentos de trabalho
· Preparar relatórios de execução
· Realizar a Revisão de Segurança de Pré-Partida – RSPP
Pós parada
· Reunião de fechamento
· Entrega do book de fechamento da parada, contendo:
· Identificação e análise dos retrabalhos
· Relatórios das atividades realizadas
· Relatórios das provas pré-operativas;
· Relatórios das atividades pendentes
· Encerramentos das demandas contratuais, medições, pleitos e penalidades
· Fechamento custo final da parada
· Relatório de KPIs da parada
· Lições Aprendidas
· Avaliação dos fornecedores e feedback para procurement
· Análise crítica com input para engenharia para Revisão do Escopo Básico
16. RESULTADOS ESPERADOS
Padronização e definição do processo de estratégia de manutenção com foco no aumento dos indicadores e melhor uso dos recursos.
17. ANEXO
Anexo I – Solicitação Inclusão Serviço Extra para Parada
Solicitação Inclusão Serviço Extra para Parada
18. ELABORADORES
	DIRETORIA
	NOME
	MATRÍCULA
	COE Manutenção
	Marcelo Pesca Orlandi
	3203844
	COE Manutenção
	Alexandre Marcos da Silva
	803352
	
	
	
	
	
	
			
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ETAPASSAÍDASTRATAMENTOENTRADASAbertura do projeto paradaExtração das notas de inspeção (escopo não sistêmico) e ordens de trabalho (escopo sistêmico)Receber carteira de investimentos aprovadaReceber escopo da rotinaTratativa das DemandasDefinir partes interessadas e estabelecer reuniões de validação do escopoDefinição e Congelamento do Escopo (etapas)Comunicação e Validação EscopoMonitoramento e Controle EscopoEscopo SistêmicoEscopo Não Sistêmico (anomalias e Melhorias).Definição e Validação Escopo Preliminar Definição e Validação do Escopo MacroCongelamento do Escopo MacroApresentação do Escopo MacroDefinição, validação e apresentação Escopo DetalhadoMonitoramentoe Controle do Escopo Book de compras materiais e ServiçosCronograma de ParadaNa data estabelecida para o início do projeto, a área de planejamento do GAPI deverá extrair do sistema SAP as ordens de serviço relativas ao escopo sistêmico e as ordens de serviço relativas às notas de inspeção.As Notas de Inspeção devem ser inseridas diariamente no SAP (Gestão do Ativo).A Eng. de Manutenção deverá abrir as Ordens de Serviço no sistema SAP e atribuir número de revisão.Realizar o tratamento das ordens de serviço.Elaborar o Escopo Preliminar, Escopo Macro e Escopo DetalhadoEscopoSistêmico / Ordem de Serviço Sistema SAPNotas de Inspeção SAP N2-Demandas Inspeção-Demandas Operação-Demandas ProcessoOBS: As notas, deverão ser avaliadas e validadas pela Eng. de Manutenção e o seu PCM deverá direciona-las conforme critérios definidos (Parada ou Rotina).Demandas do Perfil de Perdas (Confiabilidade) -Substituição de AtivosNotas de MelhoriasOBS: A de Eng. de Manutenção deverá avaliar e validar as notas (MOC e CAPEX) e o seu PCM deverá direcioná-las (Parada ou Rotina).Carteira de Investimentos Aprovada OBS: Os projetos deverão atender aos critérios definidos (prioridade e maturidade) para poderem ser agregados ao escopo
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Pós ParadaPlanos de pré-parada;Andaimese isolamento;Plano de Mobilização;Documentação das Contratadas;Documentação dos Colaboradores Terceiros;Documentação EHS;Acesso ao Portal de Mobilização;Integraçãode Segurança;Crachás e liberações; Plano de Infraestrutura;Canteiros, banheiros, bebedouros, comida;Hospedagem/transporte;Inspeção de ferramentas e equipamentos;Postos avançados de Medicina e Segurança;Plano -Permissões de Trabalho.Parar a unidade de acordo comCronograma operacional;Executar os serviços com base na programação, coordenando as diversas frentes e equipes de trabalho;Permissão de Trabalho; Ordens de Serviço no SAP com apropriação de Hh, materiais aplicados e registro do serviço realizado;Monitorar o avanço dos trabalhos,identificando interferências e corrigindo os rumos de execução;Realizar auditorias efetivas de segurança;Realizarcomissionamento na entrega dos serviços;Aprovar reduções e acréscimos no Escopo.Realizar limpeza das áreas;Realizar isolamentos termicos e pinturas;Desmontarandaimes, dispositivos, e estruturas auxiliares;Realizar inventário de andaimes;Recuperação de materiais;Inventário de sobras de materiais;Devolução de materiais para o almoxarifado; Desmobilizar equipes e equipamentos de trabalho;Preparar relatórios de execução. Reunião de fechamento;Identificar e analisar possíveis retrabalhos;Relatórios das atividades realizadas;Relatórios das provas pré-operativas; Relatórios das atividades pendentes;Fechamento das medições dos serviços;Finalização dos pleitos e penalidades;Custo final da parada;Relatório de KPIs da parada; Lições Aprendidas;Avaliação dos Fornecedores.Análise crítica e Revisão do Escopo BásicoEstrutura da equipe de trabalho;Controle de alterações de Escopo;Definição e Comunicação da RACI -Papeis e Responsabilidades;Plano de Produção;Fator de Disponibilidade;Orçamento de Produção;Cronograma Preliminar de Parada;Revisões do Cronograma Preliminar;Cronograma definitivo de Paradas;Dataslimite para cada fase do Ciclo de vida da Parada (SLAs);Orçamento disponível –Manutenção e Capex;Lições Aprendidas;Plano de Comunicações, EHS, Gestão da Qualidade e comissionamento.FechamentoPlanejamentoPré ParadaPlanejamentoMacro e MicroPlanejamento EstratégicoPreparação conceitual da parada;Objetivos e KPIs da parada;Momento adequado da parada;Tempo previsto da parada;Orçamento disponível para a parada;Kick off da parada.Início12 MESES ANTESPLANEJAMENTO: 10 MESESDE DURAÇÃO(SUPRIMENTOS: SLA máximo = 6 MESES)CICLO DE VIDA DA GESTÃO DE GRANDES PARADASPLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃODURAÇÃO DA PARADAFormação do Escopo; Escopo Sistêmico –OSs no SAP (Planos Preventivos sistêmicos):Escopo Não Sistêmico –Notas de Inspeção N2 e N3, OSs planejadas direcionadas para parada através dos filtros definidos;Revisão, análise e atualização dos Escopos;Fechamento do Escopo;Lista serviços/ materiais de Escopo básico;Escopo Detalhado;Sequência e tempos das atividades;Lista serviços e materiais de Escopo Não Sistêmico;Reuniões Parecer Técnico / Histograma Final;Cronograma Execução;Caminho crítico de serviços e materiais;Execução de compras de materiais e serviços;Orçamento de Execução;Matriz de riscos e Plano de Ataque.*Fabricaçõesexternasepré-montagem;*MáquinasdeCargaemovimentação;*Simulaçõesdeatividadescríticas.EXECUÇÃO E ENCERRAMENTO2 MESES DE DURAÇÃO (ANTES DA PARADA) Até 3 MESES DE DURAÇÃO(APÓS A PARADA)Execução
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NÃO
SIM
PARADA
ROTINANÃO
SIM
NÃO
SIM
APLICÁVEL PARADANÃO
SIM
NÃO APLICAVEL
SIM
NÃO
NÃO
NÃOSIM
SIM
SIM
APLICÁVELAPLICÁVEL PARADA
ROTINA
NÃOSIM
NÃONÃO
NÃO APLICAVEL
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APLICAVEL
ROTINA
COMPRAS
MACRO FLUXO DE GESTÃO DA FORMAÇÃO DO ESCOPO DA PARADA
ENGENHARIA MANUTENÇÃOGAPI PLANEJAMENTOGAPI PMO/GERENCIACOMITE EXECUTIVOCOMITE DIRETIVO
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REUNIÕES DE CONSENSO ESCOPO PRELIMINARNOTASINSPEÇÃO (ANOMALIA E MELHORIA) PCM ENGª MANUTENÇÃO SAPENVIAPLANILHA EXCELL CONDOLIDANDO CARTEIRA DE INVESTIMENTOS APROVADAESCOPO SISTÊMICO-ORDEMDE SERVIÇO NO SAP COM NÚMERO DE REVISÃO ATRIBUIDOBAIXA ASOSs, REFERENTE AO NÚMERO DE REVISÃO DA PARADA ELABORA E AVALIA OESCOPO PRELIMINAR REUNIÕES DE CONSENSO ESCOPO PRELIMINARATENDE PRAZO E CUSTO ELABORA LISTA PRELIMINAR ESCOPO SISTÊMICOLISTA PRELIMINAR DE MATERIAIS ESCOPO SISTÊMICOCLASSIFICAÇÃOESTA CORRETA PERTENCEA PARADAABREORDEM DE SERVIÇO E ATRIBUI CÓDIGO E NÚMERO DA REVISÃOELABORA ESCOPOMACRO SISTÊMICO, NÃO SISTÊMICO E INVESTIMENTOASESOLICITAÇÃO DE SERVIÇO EXTRA -NOVAS ANOMALIAS E OU ANOMALIAS ESQUECIDAS -PÓS ENCERRAMENTO DA REVISÃOALTERACUSTO E PRAZO -PROBLEMA TR MATERIAIS INCLUI NAPARADAREUNIÕES DE REVISÃO E CONSENSO DO ESCOPO MACROREUNIÕES DE REVISÃO E CONSENSO DO ESCOPO MACROESCOPO MACRO APROVADO CUSTO E PRAZOCONGELAE DIVULGA OESCOPO MACRO APROVADO ESCOPOMACRO VALIDADOREUNIÕES EXECUTIVAS DE REVISÃO E DETALHAMENTO DO ESCOPOLISTA PRELIMINAR DE MATERIAIS ESCOPO SISTÊMICOELABORA ESCOPO DETALHADO APROVAÇÃO CUSTO E PRAZOCONSOLIDA ESCOPO DETALHADO ELABORA ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃOASESOLICITAÇÃO DE SERVIÇO EXTRA -PÓS ELABORAÇÃO ESCOPO MACRO, DURANTE ELABORAÇÃO ESCOPO DETALHADOLISTA FINAL DE MATERIAIS E SERVIÇOS BOOK DE CONTRATAÇÃOAPROVAÇÃOCLASSIFICANOTAS DE INSPEÇÃO PARADA OU ROTINAABRENO SAP NÚMERO DE REVISÃO PARA O EVENTO -CÓDIGO, DATA INÍCIO DATA FIMBAIXA AS OSsRELATIVAS AO NÚMERO DA REVISÃO DO EVENTOORDENS DE TRABALHO ROTINA A SEREM PROGRAMADASAVALIAÇÃOTÉCNICA E DIRECIONAMENTOENCERRA ASEAVALIAÇÃOTÉCNICA E DIRECIONAMENTOENCERRA ASEENCERRA ASEREPROGRAMA EXECUÇÃO DAESCOPO MACRO APROVADO CUSTO E PRAZOEXISTE IMPACTO SE O ESCOPO NÃO FOR REALIZADOEXISTEIMPACTODASUA NÃO EXECUÇÃOENCERRA ASE
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ETAPASSAÍDASTRATAMENTOENTRADASDefinição das Partes InteressadasDefinição da matriz de aprovação formação e revisõesDefinição frequência revisões (fora do processo do início e término da parada)Definição dos responsáveis pelas revisões (Técnica)Definição do responsável por incluir plano no SAPDefinição do detentor do escopo básico (RACI do processo)Fluxograma de formação e revisão do escopo sistêmicoPlanos de Manutenção revisados e aprovados e inseridos no SAPMontagem dos planos de manutenção para atendimento das normas Atualizar os planos de manutenção com base nas mudanças de processo, tecnologia e legislaçãoEm função do tempo de execução das trocas recomendadas pelo fabricante e da existência de stand bydirecionar os planos de manutenção para parada ou rotina Em função do tempo de execução da manutenção dos alarmas dos sistemas rotativos e dinâmicos e da existência de stand bydirecionar os planos de manutenção para parada ou rotinaClassificação de criticidade do equipamento (AeB)Legislação Normas -(NRsde Segurança, Meio Ambiente, TAC, etc)Perda de Performance por TempoPlano de Manutenção Engenharia (frequência Superior a 12 meses)Recomendações do Fabricante (trocar a cada tempo)Equipamentos Rotativos/Dinâmicos que possuam monitoramento preditivo sistêmicoNecessidades Operacionais (limpeza, etc-Detalhar)
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MELHORIA ?ESCOPO BÁSICO?NÃOSIMPARADAROTINA NOTAS DEINSPEÇÃO SAPNÃOSIMSIMNÃOSIMSEGUIR FLUXO PARA NOTAS MELHORIASO PLANO PREVENTIVO É INFERIOR AO PLANO DE CAMPANHA DA UNIDADEEXISTE PARADA PROGRAMADA QUE ATENDE AO TEMPO DE REPAROPOSSUISTAND-BYINSTALADO?NÃOSIMNÃOAdotar tempo por áreas
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