Relatório de Estágio em Liderança

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN 
Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM 
 
 
Curso de Administração - CAD 
 
 
 
George Oliveira de Sousa 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO 
 
 
 
A LIDERANÇA NA GERAÇÃO E MANUTENÇÃO DE NOVOS TALENTOS: O CASO DA IGREJA 
EVANGÉLICA ASSEMBLEIA DE DEUS DE PAU DOS FERROS- RN 
 
 
 
 
 
 
 
 
PAU DOS FERROS - RN 
2015 
George Oliveira de Sousa 
 
 
 
 A LIDERANÇA NA GERAÇÃO E MANUTENÇÃO DE NOVOS TALENTOS: O CASO DA IGREJA 
EVANGÉLICA ASSEMBLEIA DE DEUS DE PAU DOS FERROS- RN 
 
 
 
 
 
Relatório Final de Curso apresentado ao Curso de 
Administração/CAMEAM/UERN, como requisito parcial 
para obtenção do título de bacharel em administração. 
 
 
 
Professora Orientadora: Francisca Katiana da Silva Ferreira 
 
 
 
Área: Gestão de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
PAU DOS FERROS - RN 
2015 
COMISSÃO DE ESTÁGIO 
 
 
 
Membros: 
 
_____________________________________________________________________ 
George Oliveira de Sousa 
Aluno 
 
 
 
_____________________________________________________________________ 
Francisca Katiana da Silva Ferreira 
Professora Orientadora 
 
 
 
_____________________________________________________________________ 
Israel Caldas Sobrinho 
Supervisor de Estágio 
 
 
_____________________________________________________________________ 
Wellington Ferreira de Mello 
Coordenador de Estágio Supervisionado 
 
 
 
 
 
 
 
 
George Oliveira de Sousa 
 
 
 
A LIDERANÇA NA GERAÇÃO E MANUTENÇÃO DE NOVOS TALENTOS: O CASO DA IGREJA 
EVANGÉLICA ASSEMBLEIA DE DEUS DE PAU DOS FERROS- RN 
 
 
Este Relatório Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de 
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO 
 
e aprovado em sua forma final pela Banca Examinadora designada pelo Curso de 
Administração/CAMEAM/UERN, Área:____________________________________________. 
 
 
Pau dos Ferros/RN, em _____ de __________________ de __________. 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ 
Francisca Katiana da Silva Ferreira 
Orientadora – UERN 
 
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ 
João Batista Freitas 
Examinador – UERN 
 
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ 
Alana de Sousa Macambira 
Examinadora – UERN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico esse trabalho a Deus, a minha família e 
aos meus amigos, principalmente aos meus avós, 
Manuela Maria da Conceição e Francisco Alves 
de Azevedo, aos meus pais, Paulo Silveira de 
Sousa e Maria do Socorro de Oliveira Sousa e a 
todos meus irmãos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Gostaria de começar agradecendo ao Deus, criador do universo, que me concedeu a vida e me 
deu forças para chegar a este momento, mesmo diante das lutas e dificuldades enfrentadas não me 
abandonou, mas permaneceu junto a mim, sem Ele eu não teria ido tão longe, não teria chegado aqui. 
A minha família: meus pais Paulo e Socorro, irmãos, Enéas, Patrícia, Débora e Rosário, avós 
Manuela e Francisco, tios, primos, sobrinhos, todos que me incentivaram a chegar nesse momento de 
vitória. 
Às igrejas do Ererê e Pereiro, que oraram por mim e me ajudaram nessa caminhada, com 
palavras, companheirismo, fraternidade, me motivando a seguir, mesmo quando tudo parecia 
impossível. 
 A todos meus amigos que estiveram comigo: Paulo Gomes, Romário, Anneheyde, Leonardo, 
Allan John, Síria, Eluzai, Juvenal, Eurismar, Valdeci, Flávio, Nilson, Eliclecia, Fagner, Marcos Cesar, 
Cesar Júnior, Paulo Wigenes, Ismael, Moizes, Airton, Eliesio, Samuel, Ramon, Edmilson Rodrigues, 
João Mariano e tantos outros, que me ajudaram de maneira direta ou mesmo indireta, intercedendo a 
Deus por mim através de suas orações. 
 A IEAD (Igreja Evangélica Assembleia de Deus) de pau dos ferros e ao Pr. Israel caldas por 
permitir e dar subsidio para que essa pesquisa fosse realizada. 
A todos meus professores Katiana Ferreira, Wellington Melo, Sidneia Maia, João Batista de 
Freitas, Edivaldo Rabelo, Michelle Okino, Sandra Paiva, Alexandre Wallace, Laecio da Cunha, Lindsay 
Lopes, Diana Cavalcante, Gledson Oliveira, Francisco Nascimento, Emanuella Suzy, Alberto Paashaus, 
Rainieri Luz, Pedro Davi, Joseanny Maia e Rinaldo Oliveira, que contribuíram no meu desenvolvimento, 
compartilhando de seus conhecimentos e sarnando minhas duvidas, me capacitando para esse 
momento tão esperado. 
Agradeço em especial a minha orientadora Francisca Katiana da Silva Ferreira, que foi tão 
importante para mim, auxiliando-me para novas ideias, estando sempre disponível para ajudar em 
minhas necessidades e acreditando no meu potencial, não me deixando jamais desistir, mas 
motivando-me a permanecer firme na busca desse objetivo tão sonhado. 
Enfim, agradeço a todos que fazem parte dessa história, ela só foi possível porque Deus, em 
sua imensa sabedoria, resolveu colocar pessoas tão especiais na minha vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Ninguém pode ser um grande líder, se não 
aprender a liderar a si mesmo. Ninguém pode 
transformar seus projetos em realidade, se ficar 
atordoado com as distâncias que tem de 
Percorrer.” 
(Auguto Cury) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
O presente trabalho trata-se de um estudo sobre a importância da liderança, a ser realizado na Igreja 
Evangélica Assembleia de Deus, e quais são suas práticas no processo de geração de novos talentos. 
Pois um líder eficaz tende a desenvolver bons sucessores, contribuindo de forma direta para sua 
formação. Na finalidade de analisar a influência da liderança na geração de novos talentos, essa 
pesquisa buscou caracterizar o perfil sócio econômico dos líderes., checar como os líderes identificam 
novos talentos e as práticas utilizados para motivar e desenvolvê-los. A pesquisa realizada em relação 
aos fins é de cunho exploratório e descritivo quanto aos meios ela se enquadra como bibliográfica, 
estudo de caso e também de campo, realizada através de um questionário aplicado a uma amostra de 
30 obreiros que fazem parte do universo de 62, cujos resultados foram analisados de forma descritiva, 
estatística, analítica e análise de conteúdo, sendo esse trabalho um estudo qualitativo-quantitativo. 
Chegou-se ao resultado, após a coleta e análise dos dados ser o estilo servidor o preferido dos líderes 
dessa organização, mas que também sofrem a influência de outras teorias, o mesmo execre o trabalho 
de observar, oferecer oportunidades, reconhecer aqueles que se diferenciam, ensinar, servir de 
modelo, propor desafios, motivar e incentivar, influenciando de forma direta na geração de talentos, a 
liderança servidora é a preferida pelos gestores dessa organização, porém algumas outras também 
têm a sua influência, como é o caso da transformadora. Conseguem descobrir pessoas talentosas 
observando, cedendo oportunidades, verificando a colaboração nos trabalhos e reconhecendo os já 
existentes, despertar, encorajando, motivando e incentivado, manter, reconhecendo, ofertando 
ensinamentos e gerando nos liderado o sentimento de poder contribuir para a organização e sentir-se 
importante. 
 
 
Palavras-Chave: Liderança; Talentos; Influência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
Abreviaturas 
 
PR - Pastor 
RN – Rio Grande do Norte 
CAMEAM – Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia 
UERN – Universidade do Estado do Rio Grande do Norte 
 
 
Siglas 
 
IEAD – Igreja Evangélica Assembleia de Deus 
CEMADERN - Convenção das Assembleias de Deus do Rio Grande do Norte 
IEADERN - Igreja Evangélica Assembleia de Deus no Estado do Rio Grande 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Figuras 
 
Figuradas metas. 
 
Robbins (2005) enfatiza a existência de cinco características pessoais dos líderes carismáticos 
as quais servem para diferenciá-los dos demais. São elas: Visão e articulação, risco pessoal, 
sensibilidade ao ambiente, sensibilidade para as necessidades dos seus liderados e comportamento 
não convencional. Essas características podem ser melhores entendidas no quadro 1. 
 
Quadro 1 – Características dos Líderes Carismáticos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte – Adaptado de Robbins (2005). 
 
 O líder carismático incentiva seus seguidores a superarem seus limites dando-lhes uma nova 
visão, aumentando seu comprometimento em relação a suas metas, dando-lhes o exemplo e não 
apenas meras palavras. 
 Segundo Jackson e Parry (2010, p. 58 - 59), 
 
A liderança carismática tem este efeito por exaltar o autoconceito dos seguidores. Em 
especial, a liderança carismática gera maior autoestima e auto avaliação, crescente 
eficiência individual e eficiência coletiva, identificação pessoal com o líder, identificação com 
37 
 
um grupo social prestigiado e distintivo, e a internalização dos valores do líder. Claramente, o 
carisma é um complexo fenômeno psicossocial. 
 
 Além disso, tem também o fato do carisma apelar junto às emoções humanas do colaborares, 
o eu acaba por facilitar a ligação com o líder. Segundo Ronald Deluga apud Maximiano (2004) o 
carisma não é a única, mas é a mais importante condição para o surgimento de um líder carismático. 
Esse por sua vez pode mudar as pessoas que se encontram ao seu redor, despertando talentos 
adormecidos, ou mesmo descobrindo líderes que se encontram presos no anonimato e não recebem a 
devida oportunidade para demonstrar seu devido potencial. 
 
 
2.5.2 Liderança transformacional. 
 
 Este tipo de líderes de acordo com Robbins (2005), são também carismáticos, além de por 
diversas vezes serem confundidos com líderes transacionais, que de acordo com Robbins (2005, 
p.285), “Esse tipo de líder conduz ou motiva seus seguidores na direção das metas estabelecidas por 
meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas”. Maximiano (2004) chega a afirmar 
que esse tipo de líder é aquele “que apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias, 
dos seguidores”, usando de recompensas ou ameaças para se alcançar metas a ele impostas. 
Já o líder transformador conforme Maximiano (2004, p. 326), “é capaz de incentivar os 
seguidores a superar seu desempenho passado e seu interesse pessoal, criando um sentido de 
comprometimento em relação aos objetivos”. Como pode ser percebido ele não pensa de forma 
individual tendendo a beneficiar-se com isso, também não apenas realiza uma troca com os 
subordinados onde eles dariam o seu trabalho, dedicação e tempo e seriam recompensados com 
recompensas por isso, ou seriam punidos se não o fizessem, este tipo de líder se preocupa com a 
organização e com o seu grupo de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
Quadro 2 – Características dos líderes transacionai e transformacionais 
 
Fonte – Adaptado de Robbins(2005). 
 
Segundo Robbins (2005, p. 285 - 286), 
 
As lideranças transacionais e as transformacionais não devem ser vistas como abordagens 
opostas para se fazer com que as coisas sejam realizadas. A liderança transformacional é 
construída em cima da liderança transacional – ela produz nos liderados níveis de esforço e 
de desempenho que vão além daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. Além 
disso a liderança transformacional é mais do que carisma. O líder puramente carismático 
pode quer que seus liderados adotem a visão de mundo carismática, e param por aí. O lidera 
transformacional tenta inculcar em seus seguidores a capacidade de questionar não apenas 
as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas pelo próprio líder. 
 
Dessa forma a liderança transformacional complementa a transacional na busca pelo alcance 
dos objetivos, mas conseguindo com que as pessoas consigam de maneira satisfatória, se esforçar 
mais e desempenharem melhor suas tarefas, isso pelo fato do líder demonstrar uma maior dedicação 
as necessidades pessoais de seus liderados, sabendo ouvi-los, isso demostra carisma, mas esse estilo 
de liderança vai além, ela produz a capacidade de questionar visões até mesmo do líder. 
Avolio, Waldman e Yammarino (1991 apud Luz, 2011, p.28), citam quatro comportamentos 
primários presentes no líder transformacional: 
 
1 influência idealizadora (ou influência carismática) – é o elemento carismático da liderança 
transformadora, na qual líderes se tornam modelos que são admirados, respeitados e 
imitados por seguidores. Os seguidores possuem alto grau de confiança em seus líderes. O 
desenvolvimento de uma visão compartilhada é o componente principal da idealização, 
manifestada pela aceitação da inspiração através do alinhamento de valores pessoais; 
2 motivação inspiradora – os líderes transformacionais inspiram e motivam outros, 
providenciando significado e desafio para os seguidores; 
3 estímulo intelectual – os líderes transformacionais estimulam o esforço pela busca da 
inovação e criatividade. Esses líderes solicitam ideias e soluções criativas aos seus 
seguidores, incluindo, assim, os seguidores na resolução de problemas; 
Líder Transacional 
• Recompensa contigente: negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensa pelo bom 
desenpenho, reconhece as conquistas. 
• Administração por exceção (ativa): procura e observa desvios das regras e padrões, tomando as 
atitudes corretivas necessárias. 
• Administração por exceção passiva: intervém apenas quando os padrões não são alcançados. 
• Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita a tomada de decisões. 
Líder Transformacional 
• Carisma: oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiança. 
• Inspiração: comunica suas altas expectativas, utiliza síbolos para focar os esforços, expressa 
propósitos importantes de maneira simplies. 
• Estimulo intelectual: promove a inteligêcia, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas. 
• consideração individualizada: dá atenção personalizada, trata cada funcionário individualmente, 
aconselha, orienta. 
39 
 
4 consideração individualizada – distribuição de atenção pessoal aos seguidores baseada 
nas necessidades individuais para realização e crescimento. Esse líder reconhece as 
diferenças individuais em termos de necessidades e desejos, e através de uma escuta eficaz 
promove a comunicação entre ele e seu seguidor. 
 
Robbins (2005) deixa clara a preocupação dessa liderança com seus liderados, enxergando os 
medos e necessidades, influenciando no ponto de vista, transformando-o, chegando ao ponto de 
inspirar e motivar seus subordinados a darem o máximo de si pelo bem comum, ou seja são capazes 
de extrair o melhor das pessoas chegando a despertar nelas talentos e aptidões adormecidas e até 
mesmo desconhecidas. 
 
 
2.5.3 – Liderança servidora 
 
Essa temática ganhou repercussão quando fora introduzida por Greenleaf (1977 apud Luz 
2011), o qual definiu líder servidor como aquele que serve primeiro. E vem se proliferando com o 
passar dos anos, repercutindo nas organizações modernas devido à globalização tendendo a continuar 
em ascensão. No entanto conforme afirma Luz (2011), essa temática no Brasil ainda é pouco 
conhecida, e como consequência pouco estudada. O que se tem são estudos voltados a liderança 
transformadora. Greenleaf (1977, p.27 apud Luz 2011, p.32) define: 
 
O líder servidor é aquele que serve primeiro [...]. Isso inicia com o sentimento natural de 
querer servir, de servir primeiro. A escolha consciente inspira o líder. O líder servo é 
nitidamente diferente daquele que é um líder primeiro, talvez por possessões materiais. Para 
tal, vai ser uma escolha posterior a servir – depois que a liderança é estabelecida. O que 
busca a liderança primeiramente e o que procura o servirprimeiro são dois tipos extremos. 
Entre eles existem sombras e misturas que fazem parte da variedade infinita do ser humano. 
 
Esse tipo de liderança tem como foco as pessoas, ganhando maior visibilidade nas 
organizações sem fins lucrativos, se destacando pelo serviço dos lideres aos seus subordinados, ou 
seja, o líder não apenas dar ordens, ou delega poderes e tarefas, ele serve seus liderados buscando 
proporcionar um maior bem estar comunitário, dessa forma pode-se afirmar que o mesmo é um modelo 
para sua equipe, sendo a humidade uma característica que se destaca nos líderes servidores. Serra 
(2006, p.25) afirma ser este estilo de liderança, “aquela humana, afetiva, espiritualizada, que 
recomenda ao gestor colocar-se no lugar do outro” 
De acordo com Hill (2012, p.130), “o conceito de liderança servidora tem como base não impor 
a autoridade, mas conquista-la através do exemplo”. Logo esse estilo não busca evidenciar a 
autoridade, mas a humildade, a qual fica comprovada por meio do exemplo, onde o líder invés de 
40 
 
simplesmente mandar, ele assume o papel de servo, servindo a organização, os clientes e inclusive 
seus subordinados, isso não significa perda de poder ou autoridade, mas uma preocupação maior com 
as pessoas, tonando as organizações mais orgânicas, conferindo vida às mesmas. Hill (2012, p.130) 
recomenda, “não imponha a sua autoridade como líder, mas, deixe que os outros percebam que você 
é”. As pessoas notão a liderança através das atitudes, o líder confiante não precisa falar repetidas 
vezes que o é, mas as suas ações mostrarão ao demais quem ele é assim elas o aceitarão e o 
seguirão, pois estarão sendo impactadas pelo seu modelo e criando dentro de si o desejo de segui-lo. 
Tal estilo de liderança acaba sendo bastante similar com o transformacional, sendo necessário 
diferenciá-los, para isso (Stone, Russell e Patterson, 2004 apud Luz, 2011), é preciso observar mais 
que as características que as definem, é preciso observar o foco do líder. 
Para diferenciá-las Russell e Stone (2002 apud Luz 2011, p.) criaram um molde prático de 
liderança servidora, abordando nove atributos funcionais e onze atributos anexos. Sendo os atributos 
funcionais as características efetivas do líder servo, identificáveis por acionarem a responsabilidade da 
liderança. Já os atributos anexos, são outras características identificáveis nessas lideranças. Em 
seguida os autores relacionaram os atributos presentes na liderança transformadora, fazendo uma 
comparação entre os atributos de ambas, para assim acharem as diferenças entre a liderança 
transformadora e a servidora. Conforme pode ser observado nos quadros abaixo. 
 
Quadro 3 – Atributos da liderança servidora. 
Atributos funcionais Atributos anexos 
Visão 
Honestidade, Integridade 
Confiança 
Serviço 
Modelo 
Pioneirismo 
 
Apreciar a outros 
 
Delegar autoridade 
Comunicação 
Credibilidade 
Competência 
Mordomia 
Visibilidade 
Influência 
Persuasão 
Ação de ouvir 
Encorajar 
Ensinar 
Delegação 
Fonte – Adaptado de Stone, Russell e Patterson (2004, p. 353. Apud Luz 2011 p. 35). 
 
Após apresentar os atributos da liderança servidora no quadro 3, o quadro 4, traz os referente 
a transformacional. 
 
 
 
 
 
41 
 
Quadro 4 – Atributos da liderança transformacional. 
Atributos funcionais Atributos anexos 
1 – Influência transformadora/carisma 
 
 
 
 
 
2 – Motivação inspiracional 
 
 
3 – Estímulo intelectual 
 
4 – Consideração individualizada 
Visão 
Confiança 
Respeito 
Partilha de riscos 
Integridade 
Modelo 
Comprometimento com metas 
Comunicação 
Entusiasmo 
Racionalidade 
Solução de problemas 
Atenção pessoal 
Mentoriamento 
Ação de escutar 
Delegação de autoridade 
Fonte – Adaptado de Stone, Russell e Patterson (2004, p. 353. Apud Luz 2011 p. 36). 
 
 O quadro 5 traz uma comparação entre esses dois estilo relacionando suas similaridade e 
diferenças, destacando em negrito os atributos funcionais de cada teoria. 
 
Quadro 5 – Atributos de liderança transformadora e servidora 
Atributos da liderança transformacional Atributos da liderança servidora 
Influência transformadora/carisma 
Visão 
Confiança 
Respeito 
Partilha de riscos 
Integridade 
Modelo 
 
 
Motivação inspiracional 
Comprometimento com metas 
Comunicação 
Entusiasmo 
 
Estímulo intelectual 
Racionalidade 
Solução de problemas 
 
Consideração individualizada 
Atenção pessoal 
Mentoriar 
Ação de escutar 
 
Delegação de autoridade 
Influência 
Visão 
Confiança 
Credibilidade e competência 
Delegação 
Honestidade, Integridade 
Modelo 
Visibilidade 
Serviço 
Mordomia 
Comunicação 
 
 
 
 
Persuasão 
Pioneirismo 
 
Apreciar a outros 
Encorajamento 
Ensino 
Ação de ouvir 
 
Delegar autoridade 
Fonte – Adaptado de Stone, Russell e Patterson (2004, p. 353. Apud Luz 2011 p. 36). 
 
 Percebe-se a analisando o quadro acima que suas características são bastante similares, no 
entanto, algumas se destacam na servidora e outras na transformadora. 
42 
 
Como interpretação ao quadro acima, os autores, Stone, Russell e Patterson (2004, p. 349. 
Apud Luz 2011 p. 37), o interpretam da seguinte maneira: 
 
O artigo examina primeiro o quadro teórico, as características e o foco de ambas lideranças, 
a transformadora e servidora, para determinar quais similaridades e diferenças existem entre 
os dois conceitos de liderança. Posteriormente o artigo diferencia os conceitos junto com a 
dimensão de foco do líder. A primeira premissa é que a liderança transformadora tende a 
focar-se mais nos objetivos organizacionais enquanto o líder servo foca mais nas pessoas 
que são seus seguidores. Essa tendência do líder servo focar mais nos seguidores aparece 
para ser o primeiro fator que distingue a liderança servidora da liderança transformadora. Por 
outro lado, existem muitas similaridades entre os dois conceitos de liderança. A 
compreensão clara de ambos os quadros ajuda a revelar as muitas similaridades e as 
distinções acima citadas. 
 
Apesar de suas singularidades as lideranças, servidora e transformadora, conforme destaca 
Russel e Stone (2002 apud Luz 2011), exibem pontos de distinção. Como por exemplo, uma ênfase 
muito maior em cima do serviço a favor dos seguidores na liderança servidora e, embora ambos os 
líderes sejam influentes, o servidor ganha influência de uma forma não tradicional, pois derivada da 
própria serventia. E agindo desta forma, comentam Stone, Russell e Patterson (2004 apud Luz 2011), 
concede liberdade para que os seguidores exercitem seus dons. Fazendo também com que aja muito 
mais confiança em seus seguidores do que em qualquer estilo de liderança que exija que o líder seja 
mais diretivo. 
Os autores Stone, Russell e Patterson (2004 apud Luz 2011) afirmam que, apesar das muitas 
semelhanças, o que de fato as distingue é o foco do líder, que no caso da liderança servidora é servir 
os seguidores, enquanto na liderança transformadora é envolver os seguidores para engajá-los. Dessa 
forma o servidor tem seu foco muito mais voltado para as pessoas e suas necessidades que o 
transformador, o qual busca engajar seus seguidores aos objetivos da organização para alcançá-los, 
dando assim uma maior importância a organização e seus objetivos. 
 
 
2.6 – Talentos 
 
Nos dias atuais não basta a empresa possuir um grande capital financeiro ou dispor de ampla 
tecnologia se não houver um bom capital humano e intelectual, esse deve ser o diferencial da 
organização. Para se diferenciarem as organizações precisam gerir e desenvolver talentos. 
Mas o que seriam esses talentos? De fato esse termo é de difícil definição, mas com uma boa 
pesquisa pode-se encontrar alguns autores que tratam sobre o assunto. 
Michaels, Hanfield-Jones e Axelrod apud Madeira (2013, p.14) , definem o talento como sendo 
um “conjunto de habilidades de uma pessoa – os seus dons, habilidades, conhecimento, 
43 
 
experiência, inteligência, discernimento, atitude, carácter, e impulsosinatos e também inclui a 
sua capacidade de aprender e desenvolver-se”. Dessa forma talento está ligado às capacidades inatas, 
as capacidades adquiridas, as competências, ao comprometimento e ao potencial de desenvolvimento. 
Já para Câmara apud Madeira (2013) o talento interage com a visão, paixão e ação. Essa 
interação permite ao talento se antecipar aos fatos através da visão, prevendo onde poderá chegar e 
como fazê-lo. Já a paixão está relacionada ao compromisso, a motivação que demonstra nos exercício 
de suas funções. E por ultimo a ação está relacionada ao conjunto de ferramentas que o trabalhador 
utiliza no exercício de sua função. 
Para Ulrich (2006) apud Walker e Ferreira, um talento pode ser reconhecido por três aspectos, 
que são: contribuição, competência e comprometimento. Competência significa que o individuo tem 
habilidades, valores e conhecimento para a realização de atividades. Comprometimento está 
relacionado ao foco na responsabilidade exercida investindo no sucesso organizacional. E a 
contribuição está relacionada ao investimento real através do trabalho para a empresa. 
Ulrich (2006) apud Walker e Ferreira (2012, p. 44) afirma que a “competência está relacionada 
com a cabeça (ser capaz), comprometimento com as mãos (estar presente) e contribuição com o 
coração (ser parte, fazer a diferença)”. 
Talento pode ser visto também como uma soma de habilidades, inteligências, atitudes, caráter, 
dons, enfim as inúmeras qualidades distintas e, dificilmente encontradas em um único individuo, mas 
que faz quem as tem, possuir um brilho distinto, que acaba por atrair pessoas, as quais facilmente 
passam a admirá-lo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
 Este capítulo tem por objetivo expor os métodos e técnicas utilizados durante o 
desenvolvimento deste trabalho. Conforme Vergara (2007, p. 14), “método é um caminho, uma forma, 
uma lógica de pensamento. E as técnicas são o modo como esse caminho será percorrido, ou seja, a 
escolha da melhor maneira de desenvolver esse método”. Sendo assim este capítulo mostrará a 
melhor maneira de como a pesquisa foi conduzida, para chegar ao resultado pretendido. 
 
 
3.1 - Tipo de pesquisa 
 
Segundo Gil (2008, p. 26) “Pode-se definir pesquisa como o processo formal de 
desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para 
problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”, 
Vergara (2007) diz que a pesquisa pode ser classificada quanto aos meios e os fins. Quanto 
aos fins, ela pode ser exploratória; descritiva; explicativa; metodológica; aplicada e intervencionista. Já 
quanto aos meios, ela pode ser pesquisa de campo; pesquisa de laboratório; documental; bibliográfica; 
experimental; ex post facto; participante; pesquisa-ação e estudo de caso. 
Gil (2010, p.27,28) ainda classifica a pesquisa quanto aos objetivos em: exploratória, 
explicativa e descritiva. 
 
45 
 
Quadro 6 – Tipos de pesquisa quanto ao seu objetivo.
 
Fonte: elaborado pelo autor a partir de GIL, 2002. 
 
 Tendo como base vergara, essa pesquisa em relação aos fins será exploratória, pois abordará 
uma área nunca anteriormente abordada na empresa, apesar de já ser um tema bastante conhecido. E 
ao mesmo tempo descritiva, por tentar descrever a influência exercida pelas lideranças na geração e 
manutenção de talentos na Igreja Assembleias de Deus de Pau dos Ferros. 
 Em relação aos meios essa pesquisa pode ser classificada como bibliográfica, por fazer um 
levantamento de referências teóricas já analisadas e publicadas por meios escritos e eletrônicos como 
livros, artigos científicos, paginas de web sites, relativos à liderança e também ao tema talentos. 
De acordo com Pereira (2007, p.69), 
 
Pesquisa bibliográfica é aquela desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído 
principalmente de livros, artigos científicos, tese, dissertações, manuais, normas técnicas, 
revisões, trabalhos de congresso, abstracts, índices e bibliografias, meios audiovisuais. 
Inclui também outras formas de publicação, tais como: relatórios técnicos, científicos, leis, 
contratos, pareceres, entre outros. 
 
 Segundo Vergara (2007, p. 48), esse tipo de pesquisa “fornece instrumental analítico para 
qualquer tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma”. Essa pesquisa também é 
classificada como um estudo de caso, por se tratar de um tema investigado por meio de um conjunto 
de ações desenvolvidas. Conforme Pereira (2007, p.720), “o estudo de caso ocorre quando envolve o 
estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetivos de maneira que se permita o seu amplo e 
detalhado conhecimento”. 
Descritiva 
• As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada 
população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos 
que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização 
de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática. 
Explicativa 
• Têm como preocupação central identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos 
fenômenos. É o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, pois explica a razão, o 
porquê das coisas. É o tipo mais complexo e delicado, já que o risco de cometer erros aumenta 
consideravelmente 
Exploratória 
• Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo 
mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o 
aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de 
modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. 
46 
 
E por ultimo ela é também um estudo de campo, conforme vergara (2007, p.47), “pesquisa de 
campo é uma investigação empírica realizada onde ocorre ou ocorreu o fenômeno ou que dispõe de 
elementos para explica-lo”. 
Em relação à natureza da pesquisa ela será mista, a união de qualitativa e quantitativa que, 
conforme Santos e Candeloro (2006, p. 71-72) são definidas da seguinte forma: 
 
A pesquisa da natureza qualitativa é aquela que permite que o acadêmico levante dados 
subjetivos, bem como outros níveis de consciência da população estudada, a partir de 
depoimentos dos entrevistados, ou seja, informações pertinentes ao universo a ser 
investigado, que leve em conta a ideia de processo, de visão sistêmica, de significações e de 
contexto cultural. [...] A pesquisa de natureza quantitativa é a que tem objetivo de mensurar 
algumas variáveis, transformando os dados alcançados, em ilustrações como tabelas, 
quadros, gráficos ou figuras. 
 
Seguindo as definições acima, a natureza desta pesquisa será de forma quanti-qualitativa, 
qualitativa por buscar conhecer e colher informações de como a liderança influencia no processo de 
geração de talentos na Igreja, como os líderes se comportam e quais as reações de seus 
colaboradores, e quantitativa pelo fato de que a mesma pode ser traduzida em números, opiniões e 
informações que possibilitam a classificação e a análise dos dados através de uma análise estatística. 
 
 
3.2 Universo e amostra 
 
 Segundo Marconi e Lakatos (2003, p. 223), 
 
[...] universo ou população é o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam 
pelo menos uma característica em comum. [...] A delimitação do universo consiste em 
explicitar que pessoas ou coisas, fenômenos, etc. serão pesquisados, enumerando suas 
características comuns [...]”. Com relação à amostra Gil (2008 p. 90) a conceitua como: 
“subconjunto do universo ou da população, por meio do qual se estabelecem ou se estimam 
as características desse universo ou população. 
 
 Dessa forma o universodessa pesquisa é composto pelos 62 (sessenta e dois) obreiros que 
fazem parte do ministério da organização em estudo, e a amostra por 30 (trinta) componentes do 
universo deste projeto, caracterizando-se como uma pesquisa amostral: na qual apenas parte 
(representativa) da população é investigada. 
 Com relação à amostra Vergara (2007) diz que existem dois tipos de amostra: probabilística, 
baseada em procedimentos estatísticos, e não probabilística. Da amostra probabilística são aqui 
destacadas a aleatória simples, a estratificada e a por conglomerado. Da amostra não probabilística 
destacam-se aquelas selecionadas por acessibilidade e por tipicidade. 
47 
 
 Dessa forma esse trabalho se utilizará de uma amostragem probabilística aleatória simples, 
pois todos tiveram igual probabilidade de pertencer a amostra e todas as possíveis amostras tiveram 
iguais chances de ocorrer. 
 Para o cálculo da amostra foi utilizado como ferramenta à calculadora amostral on-line, usando 
a seguinte formula conforme (SANTOS): 
 
n = N . Z². p . (1 – p) . 
Z² . p . (1 – p) + e² . (N – 1) 
 
Onde: n - amostra calculada; N – população; Z - variável normal padronizada associada ao 
nível de confiança; p - verdadeira probabilidade do evento; e - erro amostral. 
Através desses cálculos foi possível concluir que, para um universo com 62 obreiros exercendo 
cargos de liderança, considerando um erro amostral de 5%, com um percentual mínimo de 98% de 
colaboradores exercer algum tipo de liderança, para se obter resultados com um nível de confiança de 
99% era necessário uma amostra de 29 indivíduos, valor similar ao usado nessa pesquisa que fora de 
30 entrevistados. 
 
 
3.3 Coleta de Dados 
 
Segundo Marconi e Lakatos (2003, p. 65) a coleta de dados é a “etapa da pesquisa em que se 
inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a 
coleta dos dados· previstos”. Exigindo do pesquisador atenção no registro dos dados, visando o tempo 
e os recursos disponíveis. 
Como instrumento mais viável e prático para esta pesquisa, foi elaborado um questionário com 
29 perguntas, sendo estas claras e objetivas para melhor compreensão dos entrevistados. De acordo 
com Gil (2002, p. 114-115) “por questionário entende-se um conjunto de questões que são respondidas 
por escrito pelo pesquisado. [...] o questionário constitui o meio mais rápido e barato de obtenção de 
informações, além de não exigir treinamento de pessoal e garantir o anonimato”. 
 
 
3.4 - Tratamento dos dados 
 
48 
 
 Nessa etapa foram definidos como os dados colhidos seriam interpretados, se os mesmos 
fornecem as informações necessárias para alcançar os objetivos e responder o problema proposto pela 
pesquisa, segundo Vergara (2007, p. 59), 
 
Tratamento dos dados refere-se aquela seção na qual se explicita para o leitor como se 
pretende tratar os dados a coletar, justificando por que tal tratamento é adequado aos 
propósitos do projeto. Objetivos são alcançados com a coleta, o tratamento e, 
posteriormente, com a interpretação dos dados; portanto, não se deve esquecer de fazer a 
correlação entre objetivos e formas de atingi-los. 
 
Para os dados quantitativos, foi usada a estatística descritiva, conforme Cooper e Schindler 
(2003, p. 359), “o objetivo da análise estatística descritiva é desenvolver conhecimento suficiente para 
descrever um conjunto de dados, [...] a descoberta de valores mal codificados, dados faltantes e outros 
problemas no conjunto de dados é aumentada com a estatística descritiva”. 
Já para os qualitativos foi usada à análise de conteúdo, conforme (Richardson, 2008, p. 224). 
 
A análise de conteúdo é, particularmente, utilizada para estudar material de tipo qualitativo 
[...]. Portanto, deve-se fazer uma primeira leitura para organizar as ideias incluídas para, 
posteriormente, analisar os elementos e as regras que a determinam. [...] Trata-se de 
compreender melhor um discurso, de aprofundar suas caraterísticas (gramaticais, 
fonológicas, cognitivas, ideológicas etc.) e extrair os momentos mais importantes. Portanto, 
deve-se basear-se em teorias relevantes que sirvam de marco de explicação para as 
descobertas do pesquisador. 
 
Para isso foram utilizadas ferramentas do pacote microsoft office, como Excel e o Word e uma 
outra online: o Wordle. Por meio dos quais as informações obtidas através do questionário foram 
processadas, permitindo a construção de gráficos, tabelas e figuras, e a conversão dos seus dados em 
porcentagens. O que permitiu uma analise e dos resultados mais clara e objetiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
 Neste capítulo, segundo Vergara (1998), são apresentados os resultados obtidos para cada 
uma das questões do questionário aplicado. É aqui, onde os dados colhidos por meio do questionário 
serão expostos e analisados através de gráficos, tabelas e figuras, de forma breve e individualizados 
para uma melhor compreensão da realidade da instituição em estudo e responder aos objetivos 
propostos no deste trabalho. 
 Os gráficos a serem apresentados logo abaixo tratam primeiro, de mostrar qual o perfil dos 
entrevistados, em questões como gênero, estado civil, faixa etária e dentre outro que podem ser 
observados a seguir. 
 
Gráfico 1 – Gênero 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
No Gráfico 1, pode-se observar, analizando a categoria gênero que todos os comperadores 
que participaram da pesquisa (30) são do sexo masculino, representando a amostra total, dessa forma 
o grafico acima deixa claro ser a liderança de totalidade masculina na instituição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
100% 
0% 
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Masculino Feminino
Sexo 
50 
 
Gráfico 2 – Estado civil 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015) 
 
Percebe-se que maioria dos entrevistados conforme o Gráfico 2 são casados, representando 
uma população total de 93% da amostra, enquanto apenas 7% são solteiros, essa grande maioria de 
casados pode ser explicada pelo fato de se tratar de uma Igreja evangélica, a qual tem como seu livro 
doutrinário a Bíblia sagrada, que deixa claro em (1 Timóteo 3:2), “Convém, pois, que o bispo seja 
irrepreensível, marido de uma mulher, vigilante, sóbrio, honesto, hospitaleiro, apto para ensinar”, 
o texto acima deixa claro a necessidade do casamento para os “Bispos”, para exercer os principais 
cargos de liderança na igreja o matrimônio é obrigatório. 
 
Gráfico 3 – Faixa etária 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015) 
 
 
 Bispo: Palavra que significa superintendente. Antes de se referir a um padre ou pastor, era empregada para falar de um 
ajudante dos encarregados do templo. 
7% 
93% 
0% 0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Solteiro Casado Viúvo Divorciado
estado civil 
7% 7% 
17% 
23% 
47% 
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
15 a 21 anos 22 a 27 anos 28 a 33 anos 34 a 40 anos Mais de 40
anos
Faixa etária 
https://www.bibliaonline.com.br/acf/1tm/3/2
51 
 
O Gráfico 3 traz a análise da categoria faixa etária, na qual observa-se que a maioria, 47% dos 
pesquisados possuem mais de 40 anos de idade, logo após está o intervalo de 34 a 40 anos 
representando 23%, os demais espaços etários 28 a 33 corresponde a um percentual de 17%. 
Estes dados mostram que a população de obreiros está bem diversificada quanto a sua faixa 
etária, no entanto, tendendo a crescer percentualmente conforme a idade aumenta isso fica bem 
exemplificado no intervalo predominante, podendo ser interpretado como a necessidade de 
experiência, confiabilidade e até mesmo de conhecimento do líder maior, o pastor presidente aos seus 
liderados que por sua vez também passam a exercer liderança. 
 
Gráfico 4 – Tempo de membro. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
O Gráfico 4 diz respeito ao tempo quefaz parte da organização, demonstra que a maior parte 
do público alvo já está na mesma a mais de 4 anos representando 93% da amostra, os demais 7% já 
estão na igreja a um período de 3 a 4 anos. Isso como já citado anteriormente é explicado pelo fato da 
necessidade de experiência, confiabilidade e necessidade de conhecimento por parte do seu superior e 
reconhecimento por parte dos subordinados, esse processo demanda tempo para que sejam 
observados e escolhidos os novos obreiros, ou possam galgar degraus na hierarquia interna. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
0% 0% 0% 7% 
93% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 mês a 1 ano 1 a 2 anos 2 a 3 anos 3 a 4 anos Mais de 4 anos
Tempo que faz parte da igreja 
52 
 
Gráfico 5 – Nível de escolaridade 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015) 
 
 No que se refere ao nível de escolaridade demostrado no Gráfico 5, onde fica evidenciado que 
63% dos obreiros, a maioria possui o nível médio completo, os demais 17% possuem ensino superior 
completo 10% tem o ensino fundamental incompleto. Dessa forma esses líderes podem em sua maioria 
executar tarefas e aprender com aqueles com maior grau de instrução, os quais por sua vez estão 
aptos a contribuir com o demais com seu conhecimento acadêmico, teorias, metodologias e 
experiências. No entanto o nível médio não é satisfatório para pessoas que exercem liderança, pois 
esses necessitam do máximo de conhecimento para tomarem decisões que podem definir os rumos da 
organização. 
 
Gráfico 6 – Desempenha liderança na igreja. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
10% 7% 0% 
63% 
0% 
17% 
3% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Fundamental
incompleto
Fundametal Médio
incompleto
Médio Superior
incompleto
Superior Outro
Nível de escolaridade 
3% 3% 
27% 27% 
40% 
0% 0% 
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Desenpenha liderança na igreja 
53 
 
O Gráfico 6 trata do desempenho de liderança na igreja confirma que todos os 100% 
desempenham algum tipo de liderança na igreja, com cargos bem diversificados, mas sendo em sua 
maioria 40% auxiliares, os demais são 27% presbíteros e apenas 3% pastores e evangelistas, isso 
contribui para a pesquisa pois assim todos estão aptos para contribuírem com seus conhecimentos e 
suas experiência, tonando o trabalho mais rico em informações, além de poder-se analisar as 
perspectivas de uma maneira bastante variada devido a presença de vários cargos que desempenham 
liderança distintos. 
 
Gráfico 7 – Tipos de líder. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015) 
 
O Gráfico 7 diz respeito o modo como os líderes, talentos são ou foram influenciados, a 
maioria, 63% diz ser influenciado pelo exemplo de outros líderes, os demais 13% desenvolveu a 
liderança através das tarefas a eles confiadas, 10% através do relacionamento como outros líderes, 
10% foram influenciados pelo ambiente e apenas 3% aprendeu com o tempo. 
Fica claro que o exemplo do líder, influencia na geração de novos líderes ou talentos, Maxwell 
e Dornan apud Luz (2011, p.43) consideram “o modelo o primeiro degrau no processo de influência, 
seguido respectivamente pela ação de motivar, mentoriar e multiplicar”. Dessa forma pode se afirmar 
que esse primeiro degrau tem sido atingido na igreja, já que aqueles que hoje exercem liderança foram 
influenciados pelo modelo de outros líderes. Como já citado anteriormente no referencial, tanto na 
liderança servidora quanto na transformacional o modelo do líder se destaca, dessa forma não se pode 
ainda definir qual o estilo de liderança é empregado, mas pode-se afirmar a existência de tendências 
maiores para essas duas teorias. 
0 
3% 
0% 
10% 
10% 
13% 
63% 
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
Nato
Que aprendeu a liderar com o tempo
Que aprendeu através de treinamentos
Influenciado pelo ambiente
Através do relacionamento com outros líderes
Desenvolveu a liderança através de tarefas a si
confiadas
Influenciado pelo exemplo de outros líderes
Que tipo de lider você se considera? 
54 
 
Gráfico 8 – Motivação a congregar na igreja. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
Motivação é um tema indispensável quando se fala de pessoas e liderança podendo ser a 
diferença entre o sucesso ou o fracasso. O Gráfico 8 trata dessa temática, onde diante da indagação 
se o entrevistado se sente motivado a congregar na igreja, 93% responderam que sim e apenas 7% 
que nem sempre estão motivados. 
Dessa forma é correto afirmar que a maior parte da mesma está motivada e conforme afirma 
Bergamini Apud Cruz (2005, p.02) “A motivação no trabalho leva os recursos humanos, além de 
buscarem satisfações pessoais, a realizarem os objetivos da organização”, dessa forma todos estão 
dispostos a contribuir e ver o sucesso da igreja, gerando uma menor preocupação com a concorrência 
e aumento o foco nas metas da instituição religiosa. Por outro lado existe certa preocupação com os 
7% que nem sempre estão motivados, os quais poderão no futuro apresentar insatisfação e propagar 
uma imagem não muito satisfatória da organização em estudo, no entanto, isso depende das ações da 
liderança a qual também poderá no futuro conseguir 100% de satisfação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
93% 
7% 0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sim Nem Sempre Não
Se sente motivado a congregar nessa igreja? 
55 
 
Gráfico 9 – Participação nos trabalhos. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
O Gráfico 9 trata sobre a participação nos trabalho onde 23% afirmaram participar te todos os 
trabalhos da igreja e 77% disse participar da maioria dos trabalho. Esses dados são bastante 
favoráveis, pois, comprovam a real motivação dos obreiros em contribuir com o crescimento da igreja, 
lembrando que essa instituição é pertencente ao terceiro setor e essas pessoas não são obrigadas a 
contribuírem com a mesma, mas o fazem de bom grado se dedicando e dando o seu melhor, em 
grande parte a liderança é responsável por isso, pois consegue manter seus liderados motivados e 
constantes nos trabalhos. 
 
23% 
77% 
0% 0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Sim, todos Sim, a maioria Sim, alguns Não participa
Participa de forma efetiva dos trabalhos? 
56 
 
Gráfico 10 – Sobre liderança.
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
No Gráfico 10, os questionados poderiam responder até duas alternativas e foi o que fizeram, 
gerando o seguinte resultado, 85% das respostas à maioria foram que o líder deve servir, habilitando 
outras pessoas e ajudando-as a ser e fazer o melhor, pensando no bem comum, tornando-se um 
modelo a ser seguido e através do seu exemplo, motivar e influenciar outros, 43% concordaram que o 
líder motiva e desenvolve talentos em sua equipe através da delegação (distribuição) de poderes para 
a realização de tarefas, incentiva seus seguidores a superar seu desempenho criando 
comprometimento com os objetivos da organização, as demais respostas foram respectivamente 28% 
o líder estimula os sentimentos do grupo e acaba desenvolvendo uma relação de amizade, motivando 
os seguidores a realizarem as tarefas de uma forma mais satisfatória, par 18% a situação e o ambiente 
os influencia, 13% podem ser treinados para se tornarem líderes, 7% podem desenvolver traços de 
liderança e apenas 3% já nascem com traços de liderança. 
Fica claro e evidente como estilo de liderança mais almejado o do líder servidor, onde a maioria 
o escolheu como o seu favorito. Esse estilo de liderança procura habilitar os demais almejando que os 
5% 
7% 
13% 
18% 
28% 
43% 
85% 
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Líderes nascem com traços de liderança
Podem desenvolver traços de liderança
Podem ser treinados
A situação e o ambiente influenciam
O lider estimula sentimentos no grupo, desenvolvendo uma
realação de amizade
O líder motiva e desenvolve talentos em sua equipe através
da delegação de poderes para a realização de tarefas,
incentiva seus seguidores a superar seudesempenho criando
comprometimento com os objetivos da organização
Deve servir, habilitando outras pessoas e ajudando-as a ser e
fazer o melhor, pensando no bem comum, tornando-se um
modelo a ser seguido e através do seu exemplo, motivar e
influênciar outros.
Sobre liderança, você considera que: 
57 
 
mesmos descubram e alcance seu potencial, demostram uma maior preocupação com as pessoas, 
tomam decisões usando de informações compartilhada com o grupo, ouve seus subordinados 
interagindo com eles, são de bom caráter e usam do seu exemplo para incentivar, ensinar seus 
colaboradores estando sempre disposto a abdicar do seu cargo caso apareça alguém mais qualificado 
demostrando humildade, são verdadeiros servos da organização. 
Iniciando a parte qualitativa a Figura 7 traz uma nuvem de palavras, que segundo (Estatísca 
das Letras, Palvras e Períodos, 2015), 
 
É um recurso gráfico (usado principalmente na internet) para descrever os termos mais 
frequentes de um determinado texto. O tamanho da fonte em que a palavra é apresentada é 
uma função da frequência da palavra no texto: palavras mais frequentes são desenhadas em 
fontes de tamanho maior, palavras menos frequentes são desenhadas em fontes de 
tamanho menor. 
 
As palavras mais citadas pelos entrevistados, quando foram perguntados sobre as 
características essenciais em um líder, as quais foram agrupadas em variáveis, dentre as quais se 
destacam servo, cristianismo influência, líder, modelo dentre outras, como pode ser observado na 
mesma figura. 
 
 
 
Figura 7 – Nuvem de palavras. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
Essas variáveis, bem como sua frequência e porcentagem podem ser melhor observados na 
tabela abaixo, de forma a possibilitar uma melhor e mais precisa análise. 
 
58 
 
Tabela 1 – Características essenciais em um Líder. 
Variável Frequência Porcentagem 
Sentimental (Amor, carisma) 25 83% 
Motivação 19 63% 
Atenção as necessidades dos liderados 17 57% 
Modelo(Exemplo, testemunho) 28 93% 
Ensino 21 70% 
Servidão (líder servo) 27 90% 
Visão focada nas pessoas 16 53% 
Visão focada na organização 2 7% 
Respeito, confiança, credibilidade, 
Honestidade. 
15 50% 
Humildade 23 77% 
Comunicação 18 60% 
Delegação 13 43% 
Encorajamento 12 40% 
Influência do líder 22 73% 
Outras influencias(bíblica, histórica e do 
cristianismo) 
30 100% 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
 A Tabela 1 buscou saber quais eram as características de lideranças que o obreiros 
consideravam essenciais, a mesmas foram dispostas em variáveis as quais foram escolhidas pela 
frequência de ocorrências gerando um percentual, os resultados obtidos foram os seguintes para cada 
variável, Sentimental 25 pessoas a mencionaram em suas respostas representando 83% do total de 
entrevistados, motivação 63%, atenção as necessidades dos liderados 57%, modelo, que também 
pode ser interpretado como exemplo do líder 93%, ensino ou treinamento 70%, servidão(o líder como 
servo) 90%, visão com foco nas pessoas 53%, visão com foco na organização e seu objetivos 7%, 
respeito, confiança, credibilidade e honestidade respectivamente 50% cada, humildade 77%, 
comunicação 60%, delegação 43%, encorajamento 40%, influência do líder 73%, e outras influências ( 
cristianismo, bíblicas e histórica) 100%. 
 Essas características em sua maioria estão presentes na liderança servidora e na 
transformacional, ambos os estilos voltados para as pessoas as relações pessoais, Stone; Russell e 
Patterson, apud Luz(2011, p.37) afirmam, “a liderança transformadora tende a focar mais nos objetivos 
organizacionais enquanto o líder servo foca mais nas pessoas que são seu seguidores”. Sendo assim 
um dos fatores que distinguem os dois estilos, outro fator presente na primeira que o distingue é a 
servidão do líder, levando em conta isso, pode-se assegurar ser o modelo servidor o preferido dos 
entrevistados, pois em conformidade com a tabela 90%%, dos 30 entrevistados citaram o mesmo, 
quanto ao foco nas pessoas 53% o mencionaram contra apenas 7% do foco na organização. 
No entanto, as variáveis que mais se destacaram foram a influência cristã (na tabela 
identificado como outras influências) com todos os entrevistados a citando, seguido de perto com 93% 
pelo o modelo, se for analisado que o cristianismo demonstra uma liderança servidora tendo o em si o 
59 
 
maior exemplo de líder servidor, o qual pode ser visto em varias passagens da Bíblia sagrada como a 
cerimonia do lava pés mencionada em João 13, na qual Jesus(Senhor) pega uma toalha e uma bacia e 
vai lavar os pés dos seus discípulos(servos), o líder demostra servidão, ou em (João 3:16) “por que 
Deus amou o mundo de tal maneira que deu seu Filho unigênito, para que todo aquele que nele crê 
não pereça, mas tenha a vida eterna”, no qual Deus serve a humanidade ofertando o seu filho, dentre 
outras passagens. Isso pode explicar o porquê dessas preferencias pelo estilo servidor, já que seu 
maior influente pode ser enquadrado como tal. 
 
Tabela 2 – Características presentes nos Líderes. 
Variável Frequência Porcentagem 
Sentimental (Amor, carisma) 14 47% 
Motivação 14 47% 
Atenção as necessidades dos liderados 13 43% 
Modelo(Exemplo, testemunho) 28 93% 
Ensino 24 80% 
Servidão (líder servo) 27 90% 
Visão focada nas pessoas 25 83% 
Visão focada na organização 6 20% 
Respeito, confiança, credibilidade, 
Honestidade. 18 60% 
Humildade 19 63% 
Comunicação 19 63% 
Delegação 16 53% 
Encorajamento 14 47% 
Outras influencias(bíblica, histórica e do 
cristianismo) 30 100% 
O mais importante para os líderes 
Organização e seus objetivos 5 17% 
Pessoas e suas necessidades 25 83% 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
A Tabela 2 responde as perguntas quais as características estão presentes nos líderes da 
igreja? E o que deve ser mais importante para eles, a organização e seus objetivos? ou as pessoas e 
suas necessidades? Os resultados obtidos conforme o percentual ocorrido em cada variável foram 
respectivamente, sentimental, motivação e encorajamento todos com 47% cada, atenção às 
necessidades dos liderados 43%, modelo 93%, ensino 80%, servidão 90%, visão focada nas pessoas 
83%, visão focada na organização 20%, respeito, confiança, credibilidade e honestidade 60% 
respectivamente cada, humidade e comunicação 63% cada, delegação 53%, influência do cristianismo 
com unanimidade, alcançando mais uma vez os 100%. 
Diferente da tabela anterior que buscava compreender quais as características os 
entrevistados achavam essenciais, essa por sua vez buscou descobrir quais se faziam presentes no 
perfil da liderança da organização, na qual se destacaram o modelo com 93%, a influência do 
cristianismo com 100%, a servidão com 90% e a visão com foco nas pessoas com 83%, isso comprova 
60 
 
que o estilo de liderança predominante no perfil dos líderes é o servidor. Dessa forma eles não só 
admiram esse estilo como o incorporaram na sua vivência. Seguido pelo modelo transformador. 
Para não deixar nenhuma dúvida quanto ao tipo de liderança preponderante foi perguntado 
ainda o que era mais importante, a organização e seus objetivos ou as pessoas e suas necessidades. 
As respostas obtidas vieram a confirmar o que já era suspeito 83% responderam ser as pessoas e suas 
necessidades e os 27% responderam a organização e seus objetivos, isso ratifica o que já fora falado 
anteriormente ser o estilo servidor o preferido pelas pessoas dessa organização, Stone, Russel e 
Partersson apud Luz (2011) afirma que o diferencial do líder servidor quanto ao transformacional está 
no foco, enquanto o primeiro tem seu foco voltado a servir seus discípulos demostrando uma maior 
valorização das pessoas o segundo procura envolvê-los e engajá-los aos objetivos organizacionais. 
 
Gráfico 11 – Importância do exemplo da liderança 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
O Gráfico 11 trata a temática da importância do exemplo dos líderes, no qual93% dos 
entrevistados responderam ser muito importante e os demais 7% confirmaram que sim, o exemplo do 
líder é importante, comprovando que o modelo do líder é bastante significativo para os liderados e 
aqueles que exercem liderança, o qual pode motivar àqueles que o seguem gerando maior 
confiabilidade e aprendizado. Como a liderança é responsável pelas decisões, a organização passa a 
ser parecida com seu gestor. 
 
 
 
 
 
93% 
7% 0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sim, muito importante Sim, é importante Não
Considera o exemplo do líder importante? 
61 
 
Gráfico 12 – Importância dos subordinados seguirem o exemplo da liderança 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015) 
 
 O Gráfico 12 traz a abordagem da importância dos subordinados seguirem o líder no qual a 
maioria, 63% responderem que sim é muito importante os subordinados seguirem o exemplo do líder, e 
os outros 37% afirmaram que sim é importante o seguir o exemplo do líder. Dessa forma os liderados 
tendem a aprender incorporando no seu perfil e caráter características dos seus superiores, podendo 
futuramente desenvolverem liderança e assumir melhores cargos na organização ou conforme a 
necessidade até assumirem o lugar do seu líder temporariamente. 
 
Gráfico 13 – Pessoas comuns e a liderança. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
No Gráfico 13 procura ver se os obreiros acreditam nas pessoas e que elas podem 
desenvolver liderança e qual seria o caminho mais viável para os desenvolvimento da mesma, diante 
dessa indagação 63% dos entrevistados foram precisos em afirmar que sim podem desenvolver 
63% 
37% 
0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Sim, muito importante Sim, é importante Não
Acha importante os subordinados seguirem o exemplo do líder? 
7% 
63% 
30% 
0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Sim, mas precisam
de treinamento
Sim, podem
desenvolver através
do exemplo
Sim, mas precisam
de oportunidades
Não, líderes nascem
prontos
Pessoas comuns podem se tornarem líderes? 
62 
 
liderança e o caminho mais viável seria através do exemplo, 30% concordaram que sim tais pessoas 
podem desenvolver liderança, mas para isso precisam de oportunidades e apenas 7% escolheram a 
alternativa sim, mas precisam de treinamento. Realmente os líderes dessa organização acreditam 
muito no exemplo e esse gráfico reforça a ideia do estilo de liderança servidora ser o preferido pela 
mesma, pois além de o modelo ser destaque, agora demostra que o líderes acreditam nas pessoas em 
seu crescimento, deixando no ar a ideia de confiança e humildade, características marcantes desse 
estilo do estilo servidor. 
 
Gráfico 14 – Influência do tempo, lugar e cultura na formação de líderes. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
No Gráfico 14 buscou se descobrir se a situação, tempo, local e cultura poderiam influenciar 
na formação de líderes, os resultados foram o seguinte: 53% afirmaram que sim, pois os líderes são 
formados pela necessidade imposta pela situação e os outros 47% também concordaram que sim, mas 
se adaptam à situação. 
 Esse gráfico traz um empasse, pois demostra uma diferença de apenas seis pontos 
percentuais, o que representa divergência de apenas duas pessoas, podendo-se então afirmar em 
conformidade com a pesquisa, que tanto o líderes podem surgir pela necessidade imposta pela 
situação conforme afirma McShane e Glinow (2013 p.223 – 224): “a eficácia do líder depende do estilo 
natural de liderança da pessoa combinar ou não com a situação”, dessa forma seria a situação que 
determinaria o estilo de liderança ideal. Quanto podem se adaptar a mesma, Robbins (2005, p. 263), “A 
relação entre estilo de liderança e eficácia sugere que, sob uma condição a, o estilo x pode ser 
adequado, enquanto o estilo y é mais indicado para a situação b, e o estilo z mais apropriado para a 
situação c”. Agora seria o líder que adaptaria seu estilo à situação. 
47% 
53% 
0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sim, pois se adaptam a
situação
Sim, pois são formados
pela necessidade imposta
na situação
Não
Fatores como tempo, lugar, cultura podem influênciar na formação 
de líderes? 
63 
 
Tendo em vista o que já foi visto, não seria precipitado afirmar a influência da teoria das 
contingencias sobre esta organização, pois os mesmos acreditam ser situação sim importante na 
formação do líder podendo ou se adaptar à mesma ou serem influenciados por ela. 
 
Gráfico 15 – Avaliação da liderança do pastor. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
 O Gráfico 15 traz uma mensuração sobre a liderança do pastor, onde foi indagado como os 
obreiros entrevistados avaliavam sua liderança o resultado obtido foi respectivamente, 37% avaliaram 
sua liderança como excelente, 57% afirmaram ser boa e apenas 7% disse ser regular. Conforme os 
resultados obtidos cerca de 93% aferiram sua liderança entre excelente e boa, esse demonstra uma 
ótima aceitação dos liderados e por sua vez conforme Robbins apud (Luz 2011) é uma das 
características do líder eficaz, também fica nítida aqui a influência, confiança e inspiração causada pelo 
mesmo, as quais são ferramentas de sublime valor no perfil de um líder. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37% 
57% 
7% 0% 0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Excelente Bom Razóavel Ruim Péssimo
Considera o pastor um líder: 
64 
 
Gráfico 16 – Liderança entre os obreiros. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
A existência de um bom líder com certeza é algo essencial nos dias de atuais, no entanto pode 
não ser o suficiente diante da grande concorrência encontrada em um mercado globalizado, onde as 
empresas para se destacarem precisam cada vez mais oferecer diferenciais, dessa forma se faz 
necessário a existências de novos líderes, talentos que vieram a se destacar e agora finalmente 
passam a ter sua liderança reconhecida na organização, o Gráfico 16 busca compreender justamente 
isso, se na empresa existem bons líderes, então diante da pergunta se no grupo de obreiros existem 
bons líderes? 57%, a maioria declarou que sim, todos os obreiros são bons líderes e 43% concordara 
que sim, mas apenas alguns. 
Dessa forma não é precipitado afirmar que os obreiros aqui questionados são considerados 
bons líderes por seus companheiros, tendo então o seu trabalho e influência dentro da organização 
reconhecidos, pois os mesmo declaram que eles são “bons”. Isso também demostra que o investimento 
na formação de novos líderes, talentos na empresa tem obtido sucesso e pode ser usado como um 
diferencial da empresa do mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
57% 
43% 
0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sim, todos Sim, alguns Não
No grupo de obreiros existem bons líderes? 
65 
 
Gráfico 17 – Avaliação da liderança dos obreiros. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
 Essa pesquisa também buscou mensurar a liderança dos obreiros no Gráfico 17 assim como 
feito anteriormente com o pastor, os resultado obtidos foram os seguinte 50% dos entrevistados, a 
maioria respondeu ser a liderança dos obreiros excelente. 43% afirmaram ser boa e apenas 7% 
disseram ser razoável, se comparado com o resultado obtido no Gráfico 15, pode-se afirmar que a 
liderança dos obreiros obteve um resultado um pouco melhor que a do pastor visto que esse conseguiu 
um resultado no qual 37% declararam sua liderança como excelente e no caso dos obreiros esse 
índice sobe para 50%, sendo sem dúvida alguma um resultado excelente e que também serve para 
confirmar a indagação do Gráfico 16. Realmente existem bons líderes nesse grupo. Além disso, cerca 
de 93% considerou esses líderes entre excelentes e bons, demonstrando um nível de confiança e 
satisfação excelente, algo realmente esplêndido. 
 
Gráfico 18 – Capacidade dos obreiros em substituir o pastor. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
50% 
43% 
7% 0% 0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Excelentes Bons Razóavel Ruim Péssimo
Os obreiros são líderes:43% 
57% 
0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sim, todos Sim, alguns Não
Na ausência do pastor existem obreiros capacitados para substitui-
lo? 
66 
 
 Ainda falando sobre a importância da liderança dos obreiros o Gráfico 18 traz a abordagem se 
na ausência do pastor existiriam obreiros capacitados para substitui-lo, no qual 43% afirmaram que sim 
todos eles estavam capacitados para substitui-lo, 57% também concordaram que sim, mas apenas 
alguns. Diante desses dados pode-se afirmar que os obreiros dessa instituição estão muito bem 
preparados, podendo inclusive substituir o pastor presidente temporariamente, demostrando que existe 
uma certa independência, e mesmo sem ele a igreja não irá parar de funcionar ou se desesperar na 
busca por um novo líder, pelo contrario, poderá continuar suas atividades normalmente, isso ser deve 
aos investimentos feitos pelo líder nos seus liderados, provando que ele não pensou só em si enquanto 
estava a frente do trabalho, mas pensou no bem da mesma investindo na formação e preparação de 
bons líderes. 
 
Gráfico 19 – Talentos que podem desenvolver liderança 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015) 
 
O Gráfico 19 buscou descobrir se na organização existiam talentos que futuramente pudessem 
desenvolver liderança na igreja. Os resultado obtidos foram os seguintes, 73% dos entrevistados a 
grande maioria, respondeu que sim, existiam muitos talentos com esse perfil, o restante 27% afirmaram 
que sim, mas apenas alguns. 
Levando em conta serem os talentos de hoje as futuras liderança do amanhã e que são eles as 
preciosas joias, cada vez mais escassas nas organizações modernas, por serem dotados de 
características conforme Michaels, Hanfield-Jones e Axelrod (2001), como seus dons, habilidades, 
conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, carácter, capacidade de aprender e 
desenvolver-se, são estes diferenciais nos quais a instituição em estudo está bem abastecida, visto que 
100% dos entrevistados concordaram com a existência deles, seja numa alta escala ou não. 
 
 
73% 
27% 
0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Sim, muitos Sim, alguns Não
Existem talentos que futuramente podem desenvolver uma 
liderança na igreja? 
67 
 
Tabela 3 – Métodos utilizados na descoberta de talentos. 
Variável Frequência Porcentagem 
Observação 15 50% 
Oportunidades 25 83% 
Testemunho do individuo (Historia dentro da 
igreja) 8 27% 
Reconhecimento 18 60% 
Ensino 13 43% 
Colaboração nos trabalhos 23 77% 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
 Para tentar descobrir sobre os métodos utilizados na descoberta de novos talentos foi 
questionado aos entrevistados como os tais eram descobertos, conforme as respostas obtidas foram 
criadas categorias chamadas de variáveis e verificado a frequência de ocorrência de cada uma delas, 
logo após representada por percentual, a partir desses dados elaborou-se a Tabela 3 na qual pode ser 
observados o percentual de respostas para cada variável como sendo os seguintes, observação 50%, 
oportunidade 83%, testemunho 27%, reconhecimento 60%, ensino 43% e colaboração nos trabalhos 
77%. 
Dos métodos destacados o mais citado foi através de oportunidades, onde o líder através da 
sua autoridade cede espaço e poder para que outros demostrem do que são capazes, obtendo assim a 
possibilidade de diferenciar pessoas comuns de talentosas, dessa forma ele pode identificar novos 
líderes. Outros métodos citados com percentual significativos foram colaboração no trabalho e 
reconhecimento, o primeiro demostra interesse e esforço por parte do liderado, características 
admiradas que geralmente levam ao segundo o reconhecimento, esse por sua vez serve para motivar e 
mantê-lo contribuindo com a sua permanência na organização, também atua como ferramenta na 
promoção para novos cargos. 
 
Tabela 4 – Importância do líder na descoberta de talentos. 
Variável Frequência Porcentagem 
Observação 30 100% 
Oportunidades 25 83% 
Modelo 16 53% 
Reconhecimento 10 33% 
Ensino 12 40% 
Motiva e incentiva 3 10% 
Propõe desafios 7 23% 
Recompensa 1 3% 
Disciplina 3 10% 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
A Tabela 4 aborda a temática da importância do líder na descoberta de talentos, respondendo 
a seguinte pergunta qual a importância do líder na geração e desenvolvimento de novos talentos? As 
68 
 
respostas obtidas foram por meio das seguintes variáveis e seu respectivos percentuais, observação 
100%, oportunidades 83%, modelo 53%, reconhecimento 33%, ensino 40%, motivação e incentivo 
10%, propor desafios 23%, recompensa 3%, e disciplina 10%. As variáveis que mais se destacaram 
foram observação, sugerindo ser líder responsável por observar os membros da organização e através 
disso conseguir encontrar pessoas diferenciadas, levando ao próximo quesito oportunidade, ou seja 
cedendo espaço para as mesma usarem suas habilidades e dons. Fica implícito ser o líder um dos 
maiores responsáveis pelo sucesso da organização, pois as pessoas o seguem depositam em suas 
mãos os seus talentos e esse tem a missão de lapidá-los, poli-los fazendo-os resplandecer, além do 
mais muitos o veem como um modelo uma joia em quem podem se espelhar. 
 
Gráfico 20 – Reconhecimento. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
Reconhecimento pode ser um fator decisivo na retenção de pessoas talentosa, dessa forma o 
Gráfico 20 procurou compreender e explicar como essa temática é tratada pela organização e os 
resultados obtidos diante da pergunta se o entrevistado se sentia reconhecido pela sua contribuição 
nos trabalhos foram as seguintes, 73% afirmaram que sim e os demais 27% disseram que às vezes. 
Diante desses dados pode-se perceber que a maioria dos entrevistados se sentem reconhecidos, 
Trindade (2007), cita o reconhecimento como uma das principais razões para as pessoas 
permanecerem na empresa. Esse fator também está relacionado à motivação podendo colaborar com 
um melhor rendimento dos colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
73% 
27% 
0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Sim Às vezes Não
Você se sente reconhecido por sua contribuição nos trabalhos? 
69 
 
Gráfico 21 – Importância do reconhecimento. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
 O Gráfico 21 trata da importância do reconhecimento onde foi questionado aos pesquisados 
se o reconhecimento pela ajuda no trabalho o motivava e se era importante para eles, a maioria cerca 
de 87% respondeu que sim e era muito importante o reconhecimento, os demais 13% responderam 
que sim, mas não era importante para ele o reconhecimento. 
Esse fator pode contribuir para a permanência de pessoas talentosas na equipe, conforme 
afirma Trindade (2007, p.29), “Um elogio, um agradecimento por um resultado atingido, uma 
oportunidade de promoção e uma melhoria na remuneração [...] podem contribuir para a manutenção 
das pessoas talentosas na equipe”. Na organização como pode ser observado todos os entrevistados 
acharam importando a questão do reconhecimento, essa por sua vez pode motivar os trabalhadores 
até mais do que uma boa remuneração, pessoas motivadas trabalham melhor, mais satisfeitas e 
felizes, servindo também como uma ferramenta na retenção de talentos, pois quando pessoas se 
sentem reconhecidas, isso lhes traz um sentimento de satisfação aumentando assim a autoconfiança e 
seu comprometimentos com a empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
87% 
13% 0% 0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sim, muito
importante
Sim, mas não é
importante
Não, mas isso é
importante
Não, isso não é
importante
O reconhecimento pela a sua ajuda no trabalho lhe motiva, e é importante 
para você? 
70 
 
Gráfico 22 – Motivação a usar seus talentos 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015) 
 
O Gráfico 22 buscou compreender se aquele público era motivado a utilizar os seus talentos 
pelo líder, e 60% afirmaram que sim os outros 40% responderam que às vezes. Não adianta ter 
pessoastalentosas na sua organização se as mesmas não têm espaço para usufruírem dessas 
dádivas e usarem suas habilidades, o que não é o caso da Igreja Assembleia de Deus em Pau dos 
ferros, conforme o gráfico a maioria dos entrevistados recebem oportunidade constantemente e os 
demais, às vezes, isso implica numa forma descobrir e desenvolver os dons dessas pessoas, pelo fato 
delas estarem sempre podendo usá-los na organização, a qual acaba se beneficiando com isso de 
forma que esses talentos representam a instituição, sendo a imagem percebida pelo público, atraindo 
dessa forma novos clientes, contribuintes que poderão se tornarem parte da mesma e serem 
fidelizados de forma a não mais sair. 
 
 
Gráfico 23 – Oportunidades. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
60% 
40% 
0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Sim Às vezes Não
O líder lhe motiva a participar da igreja e a usar habilidades e/ou 
dons? 
93% 
0% 7% 0% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sim Sim, mas não tenho
talento
Não Não, pois não
tenho talento
Recebe oportunidades para demonstrar os seus talentos? 
71 
 
 O Gráfico 23 questionou se aquelas pessoas recebiam oportunidades para demostrar seus 
talentos, o resultado obtido foi amplamente satisfatório sem que dos 30 entrevistados 93% 
responderam que sim e apenas 7% disseram que não. Esse gráfico serve para confirmar o que já foi 
falado no Gráfico 22 além de se torna um pouco mais abrangente pois vai além das oportunidades 
cedidas pelo líder, mas buscar compreender se no universo dos obreiros esses também cediam 
oportunidades aos demais, o que ficou comprovado que sim. Dessa forma pode-se afimar que assim 
como o pastor os seus liderados seguem seu exemplo na busca de encontrar e desenvolver talentos, o 
que demonstra ser esse um trabalho de equipe onde não só o alto escalão será beneficiado, mas toda 
a igreja, a qual um dia colherá os frutos dessas sementes plantadas pelos seus líderes se tornando 
mais eficiente e eficaz, um verdadeiro referencial na sua área de atuação. 
 
Gráfico 24 – Motivação a desenvolver e usar seus talentos. 
 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
 Que a igreja concede espaço aos seus talentos isso já ficou positivamente claro, mas será que 
esse espaço é o suficiente, e as pessoas estão satisfeitas com ele? O Gráfico 24 buscou justamente 
solucionar essa questão indagando os entrevistados se a igreja lhe concedia espaço necessário para 
desenvolver suas habilidades e talentos, os resultados obtidos foram os seguintes: 90% dos 
entrevistados foram sucintos em responder que sim, mas não o suficiente, 7% afirmaram que sim e 
apenas 3% disseram que não, tinha que buscar fora. 
Esse resultado é preocupante, pois apesar dessas pessoas receberem oportunidades elas 
demonstram não estarem totalmente satisfeitas, o que pode levá-las a buscar na concorrência esse 
pequeno espaço ocioso que lhes falta, 3% ainda foi mais além e disse ser necessário buscar fora, isso 
evidencia que os talentos já estão saindo em busca do que não lhes foi proporcionado na sua empresa 
de origem. No entanto isso é compreensível quando estamos falando de uma igreja com cerca de 600 
7% 
90% 
0% 3% 
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sim Sim, mas não o
suficiente
Não Não, tenho que
buscar fora
A igreja lhe concede espaço necessário para você desenvolver 
habilidades e talentos? 
72 
 
membros e apenas 2h de cultos diários onde a maioria dessas pessoas por motivos de trabalho, 
moradia distante do templo só se reúnem aos domingos, isso acaba acarretando uma sobrecarga nas 
oportunidades levando o líder a fazer escolhas que podem não satisfazer a todos. No entanto isso não 
deixa de ser uma falha nos dias atuais onde as empresas buscam a excelência e fidelização dos seus 
clientes cada vez mais exigentes. 
 
Tabela 5 – A influência dos líderes na descoberta de talentos 
Variável Frequência Porcentagem 
Observação 20 67% 
Oportunidades 18 60% 
Modelo 20 67% 
Ensino 10 33% 
Motivam e incentivam 13 43% 
Comunicação 24 80% 
Indicação 27 90% 
Buscam 23 77% 
Fonte – Dados da pesquisa (2015). 
 
A Tabela 5 analisa a influências dos obreiros na geração de novos talentos na igreja por meio 
das seguintes variáveis e seus percentuais, observação 67%, oportunidades 60%, modelo 67%, ensino 
33%, motivação e incentivo 43%, comunicação 80%, indicação 90%, busca 77%. O papel dos obreiros 
é de extrema importância para descobrir novos talentos, como demonstrado na tabela são eles que 
buscam principalmente externamente, mas também internamente, observam e se comunicam com os 
possíveis candidatos e seus superiores e indicam ao pastor as pessoas que se destacam, mas não é 
só isso eles também ensinam, servem como modelo e dão oportunidades. Diferentemente do pastor 
esse não tem poder de disciplinar, recompensar nem de propor desafios, esse estão centralizados nas 
mãos do reverendo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
73 
 
5. CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES. 
 
 Neste capítulo são apresentadas as conclusões que segundo Vergara (1998), é nessa parte do 
trabalho que se devem apresentar as respostas para o problema exposto anteriormente, mostrando os 
resultados obtidos ao longo de toda a pesquisa. 
 Nessa etapa também são propostas sugestões que possam contribuir com a melhoria e 
aperfeiçoamento da instituição em estudo e das pessoas que a compõem, como também 
recomendações para que novos estudos sejam feitos com maior profundidade e de forma mais 
específica. 
 
5.1 – Conclusões 
 
Tendo em vista a importância do líder e sua influência na de geração e manutenção de novos 
talentos, a presente pesquisa buscou compreender como esse processo ocorre na Igreja Evangélica 
Assembleia de Deus de Pau dos Ferros - RN, estudando de forma detalhada a liderança dessa 
instituição, bem como suas ações e influências. 
Para uma melhor análise e estudo mais detalhado da temática, foi proposta a seguinte 
problemática: Qual importância do líder no processo de descoberta e manutenção de novos talentos 
junto aos obreiros da Igreja Evangélica Assembleia de Deus de Pau dos Ferros? Tendo nessa mesma 
perspectiva o seguinte objetivo geral: Conhecer as práticas da liderança na geração de novos talentos 
na Igreja Assembleia de Deus. Percebeu-se que a liderança influencia através das suas práticas na 
geração de talentos, inspirando, principalmente através do modelo, servindo seus liderados, 
encorajando-os, demostrando um caráter de humidade e confiabilidade, motivando sua equipe, por 
meio de oportunidades, reconhecimento, dentre outras características que são expostas no decorrer 
desse trabalho. 
Para conseguir responder ao problema anteriormente formulado e atender ao objetivo principal, 
foram criados mais três específicos, dos quais caracterizar o perfil sócio econômico dos líderes, 
existentes na empresa é o primeiro deles. Para atender a tal objetivo, buscou-se antes traçar o perfil 
dos entrevistados. Ficou constatado que todos os entrevistados são do sexo masculino, de maioria 
casada, como idade superior a quarenta anos, estando a mais de quatro anos na organização, quanto 
a seu nível de escolaridade, se encontram num patamar de razoável para bom, para executar tarefas 
cotidianas. No entanto, não o suficiente para desempenharem liderança numa organização com mais 
de seiscentos membros, visto que menos de 20% possuem nível superior. Todos eles exercem 
liderança, sendo em sua maioria auxiliares. 
74 
 
 Levando em consideração os quadros 3, 4 e 5 do referencial desse trabalho, e as tabelas 1 e 2 
da análise de dados (baseada em tais atributos que foram citados pelos os entrevistados) se destacam 
a liderança transformacional e a servidora, sendo as características presentes nos líderes que mais se 
destacaram: são influenciados pelo modelo de outros gestores, do cristianismo, mantêm o foco nas 
pessoas e incorporam a servidão praticando-a. Tais atributosfazem parte da liderança servidora, sendo 
assim o modelo servidor o preferido dos gestores da IEAD. 
 O objetivo subsequente propôs checar como os líderes conseguem identificar novos talentos. 
Os líderes identificam, observando seus subordinados, buscando entre tais aqueles que se destacam 
por suas habilidades e colaboração nos trabalhos, por meio de oportunidades cedidas , e reconhece-
os, dando aos tais mais espaço, novos cargos dentro da hierarquia da igreja ou simplesmente de forma 
verbal, por meio de elogios, exerce papel de encorajador, motivador e incentivador, oferta 
ensinamentos, e serve também como um modelo a ser seguido. 
Conhecer as práticas utilizados para motivar e desenvolver talentos foi ultimo objetivo 
especifico dessa pesquisa, sendo alguns dos meios usados para essa finalidade: o reconhecimento, 
ensinamentos, a atenção as suas necessidades, a confiança em si depositada, oportunidades e espaço 
para usar suas habilidades, assim a mesma tem conseguido motivar seus colaboradores e desenvolver 
novos líderes de maneira eficaz. 
 
 
5.2 Sugestões 
 
Conforme foi observado no decorrer desse trabalho a IEAD tem obtido êxito em vários de seus 
objetivos, no entanto apesar do sucesso alcançado a determinadas lacunas podem ser percebidas, e 
algumas ações poderiam ser aperfeiçoadas, no intuito de melhorar os processos e maximizar os 
resultados. 
Dentre tais destaca-se o fato da organização apresentar entre o seu quadro de obreiros apenas 
pessoas do gênero masculino, algo que não poderia passa despercebido nem ser simplesmente 
ignorado, sugere-se para essa questão a incorporação de mulheres junto ao ministério, valorizando-as 
e concedendo-lhes poder para opinar junto aos demais líderes, isso iria contribuir com a diversidade de 
gêneros na organização, o que com certeza traria novas perspectivas, ideias e contribuições para a 
instituição. 
Outro ponto observado onde se pode implantar melhoria está presente no fato de que apesar 
dos obreiros exercerem liderança, não possuem poder suficiente para tomar grande parte das 
decisões, precisando dirige-se ao pastor para darem seu ponto de vista, e aprová-lo só assim os 
75 
 
mesmo podem seguir para a execução, algo bastante dispendioso que acabar por sobrecarregar o 
reverendo dessa instituição, mas que poderia ser resolvido usando o conceito do empowerment, 
concedendo autoridade, poder para tomada de decisões e autonomia aos devidos líderes, isso poderia 
aperfeiçoar o processo de tomada de decisões, poupar tempo, economizar energias reduzindo 
caminhos ideia-ação, além de servir como motivação e valorização dos seus obreiros. 
Mais um tema que poderia ser sugerido é o da recompensa, fator ausente pela quando 
investigado sobre as características presentes na liderança, mas que pode servir de incentivo, 
motivação para os seus colaboradores quando usado de maneira correta. Outro ponto que pode ser 
melhorado é o reconhecimento, visto que a maioria respondeu ser um fator importante. 
Recomenda-se a implantação de treinamentos voltados para a liderança, e não apenas os 
ensinos já utilizados, essa ferramenta poderá ser usada tanto na geração quanto na manutenção de 
novos talentos, pois tanto desenvolve quanto motiva pessoas. 
Um bom programa de Trainees, ajudaria bastante tanto na geração quanto no desenvolvimento 
de talentos, além de motivá-los a colocar em praticar tudo o que aprenderam. 
 
 
5.3 Recomendações 
 
Recomenda-se baseado nesta pesquisa, que o presente estudo possa servir para melhorar a 
compreensão da temática da liderança e da geração de talentos dentro das organizações. 
Outra sugestão é que para um maior aprofundamento dessa temática abordada, sejam 
realizadas novas pesquisas aumentando o universo pesquisado para todos os membros da 
organização e assim analisar qual o seu ponto de vista sobre esse tema, logo em seguida pode-se 
abordar novos públicos como os diversos departamentos (mocidade, missões e outros), avaliar 
também essa abordagem da liderança na perspectiva feminina seria interessante, já que esse grupo 
não foi alcançado pelo presente trabalho. 
Outra recomendação, é que seja feita uma pesquisa externa com aquelas pessoas que não 
fazem parte da igreja, mas a conhecem para avaliar qual seria a imagem da igreja repassada a esse 
universo. 
 
 
 
 
 
76 
 
REFERÊNCIAS 
 
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Janeiro, 2002. 
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Dezembro 2015. 
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Liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. 
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VERGARA Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 2ª edição, São Paulo: Atlas, 2000. 
 
TEIXEIRA, S., Gestão das Organizações.1– Estrutura organizacional da Igreja Assembleia de Deus ........................................................17 
Figura 2 – Logomarca da Igreja assembleia de Deus ...........................................................................18 
Figura 3 – Modelos de Liderança da Universidade de Ohio. ..................................................................27 
Figura 4 – O grid Gerencial. ...................................................................................................................29 
Figura 5 – Descobertas do modelo de Fiedler. ......................................................................................32 
Figura 6 – Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard. ......................................................34 
Figura 7 – Nuvem de palavras. ..............................................................................................................57 
 
 
Quadros 
 
Quadro 1 – Características dos Líderes Carismáticos ...........................................................................36 
Quadro 2 – Características dos líderes transacionai e transformacionais..............................................38 
Quadro 3 – Atributos da liderança servidora. .........................................................................................40 
Quadro 4 – Atributos da liderança transformacional. .............................................................................41 
Quadro 5 – Atributos de liderança transformadora e servidora ..............................................................41 
Quadro 6 – Tipos de pesquisa quanto ao seu objetivo. .........................................................................45 
 
 
Tabelas 
 
Tabela 1 – Características essenciais em um Líder. ..............................................................................58 
Tabela 2 – Características presentes nos Líderes. ................................................................................59 
Tabela 3 – Métodos utilizados na descoberta de talentos. .....................................................................67 
Tabela 4 – Importância do líder na descoberta de talentos. ...................................................................67 
Tabela 5 – A influência dos líderes na descoberta de talentos ...............................................................72 
 
 
Fotografias 
 
Fotografia 1 – Templo Sede da Igreja Evangélica Assembleia de Deus. .............................................16 
 
 
Gráficos 
 
Gráfico 1 – Gênero ................................................................................................................................49 
Gráfico 2 – Estado civil ..........................................................................................................................50 
Gráfico 3 – Faixa etária ..........................................................................................................................50 
Gráfico 4 – Tempo de membro. .............................................................................................................51 
Gráfico 5 – Nível de escolaridade ..........................................................................................................52 
Gráfico 6 – Desempenha liderança na igreja. ........................................................................................52 
Gráfico 7 – Tipo de líder. .......................................................................................................................53 
Gráfico 8 – Motivação a congregar na igreja .........................................................................................54 
Gráfico 9 – Participação nos trabalhos. .................................................................................................55 
Gráfico 10 – Sobre liderança. ................................................................................................................56 
Gráfico 11 – Importância do exemplo da liderança ................................................................................60 
Gráfico 12 – Importância dos subordinados seguirem o exemplo da liderança .....................................61 
Gráfico 13 – Pessoas comuns e a liderança. .........................................................................................61 
Gráfico 14 – Influência do tempo, lugar e cultura na formação de líderes. ............................................62 
Gráfico 15 – Avaliação da liderança do pastor. ......................................................................................63 
Gráfico 16 – Liderança entre os obreiros. ..............................................................................................64 
Gráfico 17 – Avaliação da liderança dos obreiros. .................................................................................65 
Gráfico 18 – Capacidade dos obreiros em substituir o pastor. ...............................................................65 
Gráfico 19 – Talentos que podem desenvolver liderança ......................................................................66 
Gráfico 20 – Reconhecimento................................................................................................................68 
Gráfico 21 – Importância do reconhecimento. .......................................................................................69 
Gráfico 22 – Motivação a usar seus talentos .........................................................................................70 
Gráfico 23 – Oportunidades. ..................................................................................................................70 
Gráfico 24 – Motivação a desenvolver e usar seus talentos. .................................................................71 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
DEDICATÓRIA. 
AGRADECIMENTOS. 
EPÍGRAFE. 
RESUMO. 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS. 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES. 
 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................13 
1.1 Caracterização da organização .....................................................................................................14 
1.2 Situação problemática ....................................................................................................................19 
1. 3 Objetivos.........................................................................................................................................21 
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................................................21 
1.3.2 Objetivos específicos .....................................................................................................................21 
1.4 Justificativa .....................................................................................................................................21 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................................24 
2.1 Um pouco da história e das teorias da liderança .........................................................................24 
2.2 A teoria dos traços .........................................................................................................................25 
2.3 – Teorias comportamentais ...........................................................................................................26 
2.3.1 - O estudo da Universidade de Ohio ..............................................................................................26 
2.3.2 – O estudo da Universidade de Michigan ......................................................................................28 
2.3.3 – O grid gerencial ...........................................................................................................................28Editora McGraw – HILL de Portugal L.da, 1998. 
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 9 ed. –São Paulo: Atlas, 2007. 
 
 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
78 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APÊNDICES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
79 
 
APÊNDICE A – Instrumento de coleta de dados 
 
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE – UERN 
Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia – CAMEAM 
Curso de Administração 
Estágio Supervisionado II 
 
 
QUESTIONÁRIO 
 
Este questionário é parte integrante de uma pesquisa de projeto de TCC. Por favor, responda-o com 
sinceridade e sem preocupações. Não existe a necessidade de você se identificar. Respondendo 
corretamente este questionário você estará contribuindo para que os resultados desta pesquisa sejam 
os mais reais possíveis. 
 
1. Gênero 
( ) Masculino ( ) Feminino 
2. Qual seu estado civil? 
( ) Solteiro (a) ( ) Casado (a) ( ) Viúvo (a) ( ) Separado (a) / Divorciado(a) 
3. Qual a sua faixa etária? 
( ) Entre 15 e 21 anos ( ) Entre 22 e 27 anos ( ) Entre 28 e 33 anos 
( ) Entre 34 e 40 anos ( ) Mais de 40 anos 
4. Há quanto tempo é membro da Igreja? 
( ) Entre um mês e um ano ( ) Entre Um e dois anos ( ) Entre dois e três anos 
( ) Entre três e quatro anos ( ) Mais de quatro anos 
5. Qual o seu nível de escolaridade? 
( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental completo 
( ) Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo 
( ) Ensino superior incompleto ( ) Ensino superior completo 
( ) Outro__________________ 
6. Desempenha ou já desempenhou algum tipo de liderança na igreja? 
( ) Sim ( ) Não ( ) Já Desempenhei 
Qual____________________________________. 
80 
 
7. (caso tenha respondido sim) Você se considera um líder: 
( ) Nato, nasci para ser líder. 
( ) Um líder que aprendeu a liderar com o tempo 
( ) Um líder que passou por treinamentos e capacitações para saber liderar. 
( ) O ambiente da igreja influenciou para me tornar um líder 
( ) A minha relação com os meus líderes me influenciaram a querer se tornar um líder também 
( ) Me tornei um líder graças as tarefas a mim confiadas 
( ) Me tornei um líder graças ao exemplo de outros líderes. 
 
8. Você se sente motivado a congregar nessa igreja? 
( ) Sim ( ) Não ( ) Nem sempre 
9. Sabemos que a igreja realiza vários tipos de trabalhos, tanto internos como externos. Você 
participa de forma efetiva destes trabalhos? 
( ) Sim, todos. ( ) Sim, a maioria. ( ) Sim, alguns.( ) Não participo. Justifique o 
porque?________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________ 
10. Sobre liderança, você considera que: (Poderá marcar até duas alternativa) 
( ) Líderes já nascem com traços de liderança 
( ) Podem desenvolver traços de liderança 
( ) Podem ser treinados para se tonarem líderes 
( ) A situação e o ambiente podem influenciar na formação dos líderes 
( ) O líder estimula os sentimentos do grupo e acaba por desenvolvendo uma relação de amizade, 
motivando os seguidores a realizarem as tarefas de uma forma mais satisfatória. 
( ) O líder motiva e desenvolve talentos em sua equipe através da delegação (distribuição) de 
poderes para a realização de tarefas, incentiva seus seguidores a superarem seu desempenho 
criando comprometimento com os objetivos da organização 
( ) Deve servir, habilitando outras pessoas e ajudando-as a ser e fazer o melhor, pensando 
no bem comum, ser um modelo a ser seguido e através do seu exemplo, motivar e influenciar 
outros. 
11. Para você quais características são essenciais em um líder? 
81 
 
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________ 
12. Na sua opinião quais as características estão presentes nos líderes da igreja? E o que deve ser 
mais importante para eles, a organização e seus objetivos? ou as pessoas e suas necessidades? 
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________ 
13. Você considera o exemplo do líder importante para você? 
( ) Sim, muito importante ( ) Sim, é importante ( ) Não 
14. Acha importante os subordinados seguirem o exemplo do líder? 
( ) Sim, muito importante ( ) Sim, é importante ( ) Não 
15. Pessoas comuns podem se tornarem líderes? 
( ) Sim, mas precisam de treinamento 
( ) Sim, podem desenvolver a liderança através do exemplo de outros líderes 
( ) Sim, mas dependem da motivação e de oportunidades para se desenvolverem 
( ) Não, pessoas comuns jamais se tornaram líderes, pois líderes já nascem líderes. 
16. Fatores como tempo, lugar, cultura podem influenciar na formação dos líderes? 
( ) Sim, pois os líderes se adaptam a situação 
( ) Sim, pois os líderes são formados pela necessidade imposta na situação 
( ) Não 
17. Você considera o pastor da sua congregação um líder: 
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo 
18. No grupo de obreiros existem bons líderes? 
( ) Sim, todos ( ) Sim, alguns ( ) Não 
19. Esses obreiros são líderes: 
( ) Excelentes ( ) Bons ( ) Razoáveis ( ) Ruins ( ) Péssimos 
20. Na ausência do pastor existem obreiros capacitados para substitui-lo? 
( ) Sim, todos ( ) Sim, alguns ( ) Não 
82 
 
 
21. Existem talentos que futuramente poderão exercer uma liderança na igreja? 
( ) Sim, muitos ( ) Sim, alguns ( ) Não 
22. Caso tenha respondido sim, responda: como esses talentos são descobertos? 
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________ 
23. Qual a importância da liderança do pastor na geração e desenvolvimento de novos talentos? 
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________ 
24. Você se sente reconhecido por sua contribuição nos trabalhos? 
( ) Sim ( ) Às vezes ( ) Não. Justifique o 
porque?________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 
25. O reconhecimento pela sua ajuda no trabalho lhe motiva, e é importante para você? 
( ) Sim, isso é muito importante para mim ( ) Sim, mas isso não é importante. 
( ) Não, mas isso é importante ( ) Não, isso não é importante 
26. O líder lhe motiva a participar da igreja e a usar suas habilidades e/ou dons? 
( ) Sim ( ) Às vezes ( ) Não 
27. Recebe oportunidades para demonstrar os seus talentos? 
( ) Sim ( ) Não 
( ) Sim, mas não tenho talento ( ) Não, pois não tenho talento. 
Justifique sua resposta: 
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________ 
28. A igreja lhe concede espaço necessário para você desenvolver habilidades e talentos? 
( ) Sim ( ) Sim, mas não são suficientes 
( ) Não ( ) Não, tenho que buscar fora 
83 
 
 
 
 
 
29. Como os obreiros influenciam na geração e manutenção de novos talentos na igreja? 
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________2.3.4 – Os estudos escandinavos ...........................................................................................................30 
2.4 - Teorias das Contingências ..........................................................................................................30 
2.4.1 – O Modelo de Fiedler ...................................................................................................................31 
2.4.2 – O modelo de Hersey e Blanchard ...............................................................................................33 
2.5 – Liderança num Contexto mais contemporâneo. .......................................................................35 
2.5.1 – Liderança carismática. ................................................................................................................35 
2.5.2 – Liderança transformacional. ........................................................................................................37 
2.5.3 – Liderança servidora ....................................................................................................................39 
2.6 – Talentos ........................................................................................................................................42 
 
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..........................................................................................44 
3.1 Tipo de pesquisa .............................................................................................................................44 
3.2 Universo e amostra .........................................................................................................................46 
3.3 Coleta de Dados ..............................................................................................................................47 
3.4 Tratamento dos dados....................................................................................................................47 
 
4. ANALISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................................................49 
 
5. CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES. ....................................................................73 
5.1 – Conclusões ...................................................................................................................................73 
5.2 Sugestões ........................................................................................................................................74 
5.3 Recomendações .............................................................................................................................75 
 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................76 
 
APÊNDICES ...........................................................................................................................................78 
APÊNDICE A – Instrumento de coleta de dados ................................................................................79 
13 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Num mundo globalizado, com clientes cada vez mais exigentes e mercado mais competitivo as 
organizações precisam se destacar e sobressaírem as demais, para isso elas precisam oferecer algum 
diferencial, seja através do preço, qualidade do produto ou serviço, atendimento ou por meio de seus 
colaboradores. Para fazer isso, a mesma precisa de um bom capital intelectual e alguém que o 
gerencie com excelência. Precisa de líderes eficazes, os quais serão capazes guiar seus liderados, 
envolvê-los aos objetivos aos objetivos e metas da empresa e identificar aqueles que se destacam, e 
assim descobrir novos talentos, os quais, além de se distinguirem dos demais com seus dons e 
habilidades, são também o futuro da instituição. 
Desta forma este trabalho busca analisar a importância da liderança na geração e manutenção 
de novos talentos, tendo como base de estudo o caso da Igreja Evangélica Assembleia de Deus de 
Pau dos Ferros - RN, tendo em vista que o líder é responsável de forma direta por influenciar na 
descoberta de novos talentos, bem como a sua manutenção na organização, esses por sua vez são um 
diferencial para a organização e podem num futuro se tornarem aqueles responsáveis por liderar a 
organização, como seus mentores o foram. 
O trabalho está dividido em cinco capítulos, sendo que o primeiro apresenta: a organização em 
estudo e sua caracterização, trazendo logo em seguida a problemática que norteou essa pesquisa, 
seguida, justificativa mostrando a importância deste trabalho e por último expõe seus objetivos. 
O segundo capitulo traz o referencial teórico, onde estão presentes as diversas teorias 
referentes ao assunto abordado, sendo dividido basicamente em três partes, trazendo primeiro um 
pouco da história da liderança, suas teorias e estudos, como a teoria dos traços, comportamentais e 
contingencias. Logo em seguida falando da liderança num contexto mais moderno, abordando a 
carismática, transformacional e a servidora. Por último conceituando talentos. 
O terceiro capítulo trata da metodologia utilizada nesse trabalho, definido a pesquisa quanto 
aos fins como exploratória e ao mesmo tempo descritiva, e relação aos meios como bibliográfica, 
estudo de caso e também um estudo de campo. O universo dessa pesquisa é composto por 62 
(sessenta e dois) obreiros1, e a sua amostra por 30 (trinta), sendo ela probabilística aleatória simples. 
Como instrumento para coleta de dados foi usado o questionário, o qual é composto de 29 questões 
fundamentais para o alcance dos objetivos propostos. Os dados foram tratados forma quantitativa-
qualitativa através de softwares como word e excel, wordle, de maneira descritiva, estatística e 
analítica. 
 
1 Obreiro: Aquele que coopera no desenvolvimento de uma empresa ou de uma ideia. 
14 
 
 O quarto capitulo trata-se da análise e discursão dos resultados, onde foi feita uma análise 
descritiva das respostas obtidas no questionário, por meio de gráficos e tabelas. 
 Por último, o quinto capitulo diz respeito as conclusões, sugestões e recomendações, o qual 
mostra a realidade da organização diante dos objetivos propostos, propondo possíveis melhorias e 
indicando possíveis estudo para que essa pesquisa possa ser ampliada e aperfeiçoada por futuros 
docentes. 
 
 
1.1 - Caracterização da organização 
 
A Organização em estudo trata-se de uma entidade religiosa pertencente ao terceiro setor, com 
nome jurídico IGREJA EVANGELICA ASSEMBLEIA DE DEUS e cadastro nacional de pessoa jurídica 
CNPJ: 08.332.785/0039-84, localizada na Rua Quintino Bocaiúva, 560, Centro de Pau dos Ferros no 
Estado do Rio Grande do Norte, cujo CEP é: 59900-000 e tem como número telefônico: (84) 9937-
9747. 
 Segundo o site da Assembleia de Deus no Rio Grande do Norte e a secretaria da mesma em 
Pau dos Ferros, a Igreja surgiu no Brasil no ano de 1910 através do grande movimento pentecostal 
liderado pelos suecos Gunnar Vingren e Daniel Berg, os quais chegaram ao país em 19 de novembro 
do mesmo ano, vindos dos Estados Unidos da América e desembarcando na cidade de Belém do Pará, 
onde deram inicio a Missão de Fé Apostólica, primeiro nome dado a igreja, que mais tarde, em 11 de 
janeiro de 1918, viria a ser Chamada de Assembleias de Deus, nome que permanece até os dias 
atuais. 
 O movimento pentecostal não tardou, logo alcançou o nordeste do país, chegando ao Ceará e 
logo em seguida ao Rio Grande do Norte e a Paraíba. O número de novos convertidos, logo começou a 
crescer juntamente com isso, o desejo de evangelização por parte dos desses. 
 Com o aumento do total de pessoas no estado, começará a crescer o desejo de realizar 
reuniões e, finalmente em 13 de outubro de 1918, na residência do soldado Luiz de França (Lulu), na 
entãoRua do Arame, foi realizado o primeiro culto pentecostal, em Natal, dirigido por Francisco Cézar 
culminando na conversão de seis pessoas. A partir de então nessa localidade um pequeno grupo de 
dez pessoas passou a reunir-se periodicamente. Nesse mesmo ano a Igreja teve seu local de culto 
mudado para rua América, s/n, historicamente, a primeira Congregação da Assembleia de Deus, em 
Natal e ganhou seu primeiro Pastor. 
Com o crescimento do evangelho na capital potiguar, a igreja não tardou em romper as 
fronteiras, chegando ao interior do estado na cidade de Pau dos Ferros no ano de 1934, onde na casa 
15 
 
do Sr. Braulino foi realizado o primeiro de muitos outros cultos que viriam a acontecer, esses no inicio 
eram celebrados por obreiros do Ceará, Pastor2 José de Alencar de Macedo; Mossoró-RN, Batista de 
Oliveira e Luiz Chaves. 
 Em 23 de fevereiro de 1947 o pastor Artur Lisboa Barreto tomava posse no campo 
pauferrense, o qual é tido na historia das Assembleias de Deus do estado, como primeiro pastor oficial 
deste campo, pois a partir de sua assunção na tão nobre função, fixou com a sua digna família a sua 
residência nesta cidade, à rua 13 de maio. Neste ano (1947), deu-se inicio a reconstrução de uma casa 
comprada pela igreja para servir como templo e ao mesmo tempo casa pastoral. A 23 de fevereiro de 
1949, comemora-se o aniversario desse templo. 
 Em 1961 sobre a gestão do então pastor Josias Tomaz de Oliveira, o qual verificou 
anteriormente a necessidade de construção de um novo e maior templo, fez o lançamento da pedra 
fundamental em 10 de dezembro inaugurou-se a majestosa nave e a casa pastoral, com a assistência 
do Pastor presidente das Assembleias de Deus no RN, João Batista da Silva. 
 Depois disso se passaram vários pastores sem grandes ocorridos históricos até a chegada do 
Pr. Jurandir Xavier Barreto, o qual teve a grande ideia de ampliar o trabalho, fixando obreiros nas 
cidades de Rafael Fernandes, Água Nova, Encanto e São Francisco do Oeste, quando em 1999, 
transfere a missão ao então Pastor Alfredo Luís de Melo, que permaneceu de 1999 a 14/04/2012 
realizando um grande trabalho, em sua gestão muito cresceu o número de membros, o trabalho social 
também foi ampliado através do centro social que leva o seu nome, ampliação e criação de sete 
congregações e um ponto de pregação no Sítio Areias assim como tantos outros trabalhos, 
aprimorando e trazendo o crescimento do reino de Deus em Pau dos Ferros. 
 Em 14/04/2012 passou a pastorear o campo de Pau dos Ferros o Pr. Israel Caldas Sobrinho, O 
mesmo Pastoreava anteriormente a Assembleia de Deus na cidade de Bahia Formosa, por 
necessidade da Igreja no Estado do Rio Grande do Norte foi chamado para ocupar o cargo de 2º 
secretário da CEMADERN (Convenção das Assembleias de Deus do Rio Grande do Norte), foi capelão 
da comissão geral da IEADERN ( Igreja Evangélica Assembleia de Deus no Estado do Rio Grande) até 
a eleição do novo presidente da IEADERN no Estado Pr. Martin Alves da Silva dia 11/02/2012. Hoje 
também relator da comissão de reformulação do estatuto da IEADERN. Num período de quase quatro 
anos a frente da Assembleia de Deus em Pau dos Ferros-RN, tem desempenhado um grande trabalho 
em todo campo pauferrense. Foram abertas mais duas congregações até 2014: Chico Cajá e Perímetro 
Irrigado. Entre outros beneficio que muito tem ajudado a obra do senhor nesta região. 
 A Igreja Evangélica Assembleia de Deus no templo sede Fotografia 1. 
 
2Pastor: líder espiritual dos membros da igreja, o que tem a função principal de guiar as pessoas que pertencem a 
organização. Maior cargo na hierarquia da igreja. 
16 
 
 
Fotografia 1 – Templo Sede da Igreja Evangélica Assembleia de Deus. 
 
Fonte - O Assembleiano, 2013. 
 
Em 2014 contava com aproximadamente seiscentos membros, sessenta e dois obreiros, sendo 
distribuídos em 10 congregações. Sendo um pastor presidente (Pr. Israel Caldas), três evangelistas3, 
treze presbíteros4, onze diáconos5 e trinta e quatro auxiliares6. 
Sua estrutura organizacional está composta e organizada de forma linear, como pode ser 
observado na Figura 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 Evangelista: Equivalente ao cargo de pastor e muitos vezes é chamado de pastor evangelista, tem a função de coordenar 
os trabalhos de evangelismo na área de influencia da igreja local. Está abaixo do pastor na hierarquia. 
4 Presbítero: presbítero se constitui em um auxiliar e substituto direto do pastor e exerce funções administrativas e de 
ministro. 
5 Diácono: O termo significa “assistente”, alguém que serve à mesa. são os auxiliares dos presbíteros. 
6 Auxiliar: Que auxilia; dar auxílio a, socorrer. Auxiliam os diáconos. 
17 
 
Figura 1– Estrutura organizacional da Igreja Assembleia de Deus 
 
Fonte – Elaborado pelo pesquisador, 2013. 
 
 Como pode ser identificado na Figura 1, a qual apresenta o organograma da Igreja, a 
estrutura da organização é formal, tradicional do tipo linear, pelo fato uma única linha de subordinação, 
tendo assim apenas uma linha de comando descendente, segundo Faria (2002, p. 84) a organização 
linear é “a forma estrutural mais simples e mais antiga na qual existem linhas diretas e únicas de 
autoridade e responsabilidade entre o superior e os subordinados”, completando esta definição o 
referido autor mostra como caraterísticas desse tipo de organização, que as mesmas possuem: forma 
piramidal, unidade de comando e de direção, centralização de autoridade e princípio escalar, como é o 
caso desta organização. 
A diretoria geral é composta pelos seguintes cargos 
Diretoria da Igreja SEDE 
Pastor Presidente e Supervisor do Campo 
Co-pastor e Tesoureiro 
1º Vice Presidente 
Diretoria Geral 
Presidencia 
Tesouraria 
Vice 
Presidencia 
Ministério 
Departamentos 
Missões 
Senhoras/ 
Feminino 
Mocidade Crianças 
Secretaria Geral 
18 
 
2º Vice Presidente 
1º Secretário 
2º Secretário 
2º Tesoureiro 
 A missão e a visão da Assembleia de Deus estão assim definidas: 
VISÃO – Anunciar o Evangelho Pleno de Cristo: “Proclamação da Palavra de Deus, Oração e 
Ação Social”, para o florescimento de uma igreja fiel, com forte visão missionária e que seja 
reconhecida pela sua vida de integridade e santidade. 
MISSÃO – Cumprir o “Ide” imperativo de nosso Senhor Jesus Cristo fortalecida na inspiração 
da visão de Deus dada aos pioneiros do movimento pentecostal no Brasil: “Jesus Cristo Salva, Cura, 
Batiza com o Espírito Santo, e Breve voltará”. 
 A logomarca da organização pode ser observada na Figura 2. 
 
Figura 2 – Logomarca da Igreja assembleia de Deus 
 
Fonte - Secretaria da Igreja evangélica Assembleia de Deus em Pau dos Ferros. 
 
 A igreja em Pau dos Ferros oferece diversos serviços sociais, como: auxilio as famílias 
carentes, recuperação de dependentes químicos e diversos outros serviços. O evangelho abre novas 
portas, possibilitando novas oportunidades. Para que esses trabalhos sejam realizados com excelência, 
faz-se necessário a participação de forma efetiva da liderança, organizando, coordenando, dirigido e 
controlando as ações dos demais colaboradores. 
 O maior objetivo da mesma é evangelizar a cidade de Pau dos Ferros e suas demais regiões 
em sua totalidade, para assim ganhar o máximo de vidas possível para o cristo, aumentando o seu 
número de membros e contribuindo de forma a torna-la um lugar melhor e mais agradável para se 
viver, reduzindo as desigualdades e aumentando as possibilidades. 
 
19 
 
1.2 - Situação problemática 
 
Apesar de ser tão antiga quanto à humanidade, a temática liderança, sempre desperta 
interesses. Pois foram os grandes líderes que influenciaram, contribuíram e de certa forma 
transformaram a história da humanidade. Pode-se afirmar isso analisando a história de grandes líderes 
como Jesus Cristo, o qual não somenteinfluenciou, mas continua influenciando ao longo dos tempos. 
Graças a ele e aos seus seguidores, hoje diante de uma população mundial de mais de sete bilhões de 
habitantes, mais de dois bilhões são cristãos, o que corresponde a cerca de 31,5% da população 
mundial, conforme afirma o site da BBC. 
 A figura do líder se destaca na religião, na politica, na própria administração e em diversas 
outras áreas de estudo. Levando a administração a estudar e elaborar teorias, para tentar explicar e 
desenvolver possíveis métodos, para a formação de líderes eficazes. No entanto esse processo nem 
sempre obteve sucesso, nem tão pouco é fácil de ser implementado, mas apesar das dificuldades 
conseguiram-se grandes avanços nas diversas pesquisas realizadas sobre o tema. 
 Pesquisas essas que proporcionaram a história administrativa da liderança, passar por uma 
série de transformações. Para se ter uma ideia, na década de 1960 o que mais interessava ao chefe 
era executar o processo administrativo, planejar, organizar, dirigir e controlar, porém com o avanço 
tecnológico e o aparecimento de novos concorrentes no mercado por volta da década de 70 e 80, 
surgiu também a necessidade de se contratar profissionais mais capacitados para gerenciar. 
 Estes por sua vez deviam ter capacidade de influenciar os demais profissionais no alcance das 
metas, além de possuir uma serie de traços ou comportamentos que o diferenciava dos seus liderados, 
no entanto fatores motivacionais e contingenciais não eram levados em consideração, mas o que não 
se sabia é que esses fatores também influenciavam a produção e a corrida rumo aos objetivos. 
O que não demorou muito tempo para ser finalmente ser percebido, que determinados líderes 
em determinadas situações se sobressaiam melhores, quebrando o paradigma da existência de uma 
liderança perfeita para todas as situações. Percebeu-se também que a motivação dos colaboradores 
era de extrema importância para o sucesso da organização, e determinados líderes tinham em suas 
mãos o poder de motivar seus subordinados mesmo em situações criticas. 
 A partir desse momento, a liderança começa a perceber as pessoas não apenas como meras 
ferramentas nas mãos do líder, mas como seres humanos dotadas de sentimentos bons e ruins, cheios 
de defeitos e qualidades, características essas que os diferenciam dos demais seres viventes e são 
responsáveis pela formação do seu perfil e caráter, logo chegando à conclusão de que essas emoções 
deveriam ser melhor analisadas, mudando assim o foco para as pessoas. 
20 
 
 Os líderes agora vão além de se preocupar com as emoções dos seus liderados, eles 
passaram a gerar sentimentos neles, passando a ser admirados e até mesmo reverenciados por seus 
subordinados, viraram verdadeiros referenciais, pedras fundamentais na fundação e manutenção de 
qualquer empresa de sucesso. 
 No entanto com a evolução tecnológica e o aumento do número de companhias, os líderes 
passaram a ser um capital cada vez mais escasso, e consequentemente caro, por isso as empresas 
que possuem bons líderes, geralmente conseguem se diferenciar no mercado ao ponto de serem 
admiradas e servirem de modelo para as demais. Pode-se perceber isso ao se observar o caso da 
Apple, quando a mesma era liderada por Steve Jobs, o qual retornou em 1996 e conseguiu até 2011 
multiplicar o valor da companhia por mais de 100 (cem) vezes. Quando Jobs voltou à empresa, ela 
valia pouco mais de 3 bilhões de dólares e se afundava em prejuízos. No entanto no final de agosto do 
ano de 2011, a cifra chegava a quase 340 bilhões de dólares – 113 vezes mais, (BARBOSA, 2011). 
Dessa forma os lideres são peças fundamentais para as empresas maximizarem seus lucros e 
poderem investir em seus funcionários e em talentos. No entanto a organização que será estudada não 
se trata de uma organização que vise lucros e posa com eles motivar seus cooperadores, ou possa ter 
seu crescimento destacado no mercado financeiro ganhando prémios em artigos e revistas famosas 
com isso, pelo contrario trata-se de uma instituição pertencente ao terceiro setor, sem fins lucrativos, 
uma organização religiosa e cristã, o que significa dizer que além dos seus membros não receberem 
salários e bonificações para motiva-los, eles também contribuem de forma espontânea com o seu 
trabalho, esforço e também financeiramente para o crescimento e manutenção da igreja. Essa formula 
tem funcionado por muito tempo, visto que segundo o IBGE, os cristãos representam hoje no país 
cerca de 86,8% (oitenta e seis virgula oito por cento) da população brasileira, sendo desses 22,2% 
(vinte e dois virgula dois por cento) evangélicos, na cidade de Pau dos Ferros esses representam 9,9% 
(nove virgula nove por cento) da população total, um número expressivo que destaca o sucesso da 
liderança e merece ser melhor investigado, dando o devido foco a figura do líder e ao progresso do seu 
trabalho e da descoberta de novos talentos, o quais são em parte responsáveis pelo crescimentos e 
manutenção da igreja no âmbito pauferrense, e assim como o líder se tornam um diferencial no 
mercado. 
Esse diferencial não pode ser ignorado, obrigando as empresas a focarem seus esforços na 
descoberta e no mantimento de talentos já existentes nas mesmas, algumas vão além disso e buscam 
gerar novos talentos. No entanto esse processo não é fácil e por muitas vezes se torna dispendioso, 
mas se faz necessário para que novos líderes possam ser descobertos, diante desse contexto de 
escassez e geração de talentos essa pesquisa buscará descobrir: Qual importância do líder no 
21 
 
processo de descoberta e manutenção de novos talentos junto aos obreiros da Igreja 
Assembleia de Deus de Pau dos Ferros? 
 
 
1. 3 Objetivos 
 
 
1.3.1 Objetivo Geral 
 
 Conhecer as práticas da liderança na geração de novos talentos na Igreja Evangélica 
Assembleia de Deus 
 
 
1.3.2 Objetivos específicos 
 
 Caracterizar o perfil sócio econômico dos líderes 
 Checar como os lideres conseguem identificar novos talentos. 
 Verificar métodos utilizados para motivar e desenvolver talentos 
 
 
1.4 Justificativa 
 
 Para enfrentar os constantes desafios que surgem, se destacar em meio a crescente 
concorrência, manter a organização em pleno crescimento diante das varias mudanças presentes na 
sociedade, e ainda assim manter seus clientes e colaboradores satisfeitos, são necessários líderes 
eficazes, esses não podem correr o risco de se extinguirem, principalmente em instituições do terceiro 
setor, sendo assim, este trabalho teve como um ponto importante, destacar a lideranca na geração e 
manutenção de novos talentos na IEAD. 
Levando em consideração que, a temática liderança vem se mantendo em foco conforme 
afirma Coelho (2009), ao longo das décadas, produzindo novos conceitos, gerando debates, e trazendo 
benefícios para sociedade e para as organizações. Colombini (1999 apud Coelho), afirma que, “nos 
últimos 20 anos foram elaborados mais de 9000 (nove mil) princípios, sistemas, teorias, hipóteses e 
paradigmas objetivando destrinchar os mistérios da liderança”. Dessa forma essa pesquisa buscará 
22 
 
contribuir cientificamente, socialmente e institucionalmente para essa temática através das teorias 
apresentadas, da realidade empresarial e dos resultados obtidos. 
A sustentabilidade organizacional depende dos seus líderes, esses garantem, por meio de sua 
gestão a manutenção das empresas, bem como seu progresso em relação ao alcance dos seus 
objetivos. Segundo Lopes (2006), “A sustentabilidade institucional se faz através de líderes que 
conseguem explorar eficazmente o seu ambiente socioeconômico, focar suas energias em uma causa, 
mobilizar colaboradores, a comunidade, e ainda inspirar outros a lutarem por valores e princípios que 
possam melhorar a qualidade de vida”. Considerando tal afirmação para manter tal sustentabilidade, 
são necessários líderes, esses têm emsuas funções, zelar pelo futuro da empresa, sendo os 
responsáveis por gerirem pessoas, descobrir, manter e gerar liderados talentosos, o quais futuramente 
poderão ser os novos líderes. 
Essas pessoas podem ser chamadas de talentos, e assim como o líder também ocupam lugar 
de destaque na organização, conforme afirma Michael, Handifield-Jones e Axelrod (2002, apud Silva 
2006, p.8), 
 
O talento foi alçado a lugar de destaque dentro das corporações. Deixou para trás o capital, 
a estratégia ou a pesquisa e o desenvolvimento na hierarquia de valores das organizações. 
[..] dos recursos que as companhias competitivas possuem hoje em dia, o capital é acessível 
a todas que têm grandes ideias e bons projetos; estratégias são transparentes – mesmo 
quando inteligentes todos podem simplesmente copiá-las. Porém, a pessoa talentosa é o 
mais primoroso recurso de vantagem competitiva que as empresas contam e contarão no 
futuro. 
 
Dessa forma as empresas precisam se organizar, para descobrirem e manterem seus talentos. 
Tal função é confiada aos líderes. Michael, Handifield-Jones e Axelrod (2002, apud Silva 2006), deixam 
claro serem os líderes os responsáveis por gerar a cultura de descoberta e retenção de talentos, para 
que as empresas possam obter sucesso. 
Diante de tais fatos apresentado sobre tal temática, esse estudo realizado na Igreja Evangélica 
Assembleia de Deus de Pau do Ferros – RN, buscou disponibilizar um conhecimento mais amplo de 
como a liderança influencia a descoberta e manutenção de talentos, bem como apresentou através dos 
resultados obtidos, sugestões de melhorias, visando o aperfeiçoamento da metodologia usada na 
organização. Contribuindo também, com material para futuras pesquisas que possam ser realizadas. 
Proporcionou ao autor, um maior aprendizado permitindo-o se aprofundar no assunto, indo 
além da teoria, observando na prática, e percebendo detalhes que a teoria não poderia lhe 
proporcionar, como por exemplo, como uma pessoa pode ser tão admirada, a ponto de servir como 
modelo para diversos indivíduos. Além de leva-lo a total dedicação nesse trabalho. 
23 
 
 Essa pesquisa forneceu informações a empresa, permitindo-a conhecer os seus pontos fortes 
e fracos, bem como avaliar a sua liderança e a forma como são tratados seus talentos, se está é 
satisfatória ou não, se os líderes tem contribuído, agregando valores, incentivando e motivando os seus 
liderados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
 Diversas teorias foram desenvolvidas ao longo do tempo no intuito de revelar fatores que 
pudessem influenciar a liderança, buscando dessa forma aprimorar conhecimentos e a identificação de 
novos líderes. Também se pôde perceber que esses líderes podem incentivar, motivar e até contribuir 
de forma direta ou indireta na formação de novos talentos, ou mesmo novos lideres. Enfim este capitulo 
objetiva demonstrar a evolução dos estudos sobre liderança, a sua influencia na cultura organizacional 
bem como sua importância para as organizações, como também entender a sua contribuição na 
geração de novos talentos nas empresas. 
 
 
2.1 - Um pouco da história e das teorias da liderança 
 
 A liderança está ligada de forma intrínseca ao ser humano. Desde a criação ela já podia ser 
percebida na sociedade, através de pessoas que se destacavam pelos seu modo de pensar e agir 
rompendo paradigmas de suas épocas e revolucionando a sociedade, segundo Albuquerque (2003, 
p.55) “Ate meados de 1940, permaneceu a teoria de liderança baseada na ideia de que o líder era 
possuidor de certas características que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execução 
de tarefas, ao passo que os demais cabia o papel de seguidores". 
 Com a evolução das organizações e dos estudos de novos pensamentos, teorias e definições 
foram surgindo, levando em conta também a importância do grupo, mas mantendo o foco voltado para 
o líder. De acordo com Hunter (2005) a liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar a 
ação das pessoas. Já para Barna (2004) a liderança diz respeito a ajudar as pessoas a fazerem com 
que coisas importantes sejam realizadas de maneira eficaz. 
Vergara (2000) chega a afirmar que missão, visão e objetivos não seriam alcançado se não 
existisse liderança, visto que as organizações como coletividade, enfrentam movimentos de 
cooperação e conflitos; sendo necessário melhorar a cooperação e resolver conflitos de forma 
produtiva. 
Ainda segundo Barna (2004, p. 7), “Liderança é o processo de motivar, mobilizar, dar recursos 
e dirigir pessoas a buscar, de um modo entusiástico, a visão que o grupo adota em conjunto”. 
As pessoas em algum momento da sua vida necessitam de um guia, alguém que as ajude a 
tomar certas decisões, que por muitas vezes parecem tão complexas ao ponto de não conseguirem 
seguir adiante e necessitarem de ajuda, daí surge uma grande questão, onde buscar essa ajuda? é 
diante dessa prerrogativa e tão grande desafio, que surge o líder demonstrando a sua importância para 
25 
 
a organização e para as pessoas ao seu redor, ele deve saber qual atitude é mais indicada, ouvir e 
motivar o individuo, e finalmente agir, demonstrando confiança e sabedoria. 
 Durante a história da humanidade grandes líderes foram surgindo, esses influenciaram 
pessoas de sua época fazendo com que os seguissem confiando em suas ideias. Os quais ainda hoje 
são motivo de diversos estudos na busca por explicações das características que os faziam serem tão 
distintos das demais pessoas da sociedade, a ponto de exercer influência sobre esses. 
Ao se fazer uma breve analise da história da humanidade facilmente são encontrados nomes 
de grandes líderes, como José do Egito, Moisés, Josué, Davi, Nabucodonosor, Ciro, Daniel, Napoleão, 
Getúlio Vargas, Martin Luther King, Jesus Cristo dentre outros, que se destacaram pelas suas 
características intelectuais, sociais, seus ideais, seu carisma ou por suas personalidades fortes. A 
teoria dos traços surge justamente para tentar identificar as características e qualidades, que 
diferenciavam líderes de pessoas comuns. 
 
 
2.2 - A teoria dos traços 
 
 Diversas pesquisas foram realizadas tentando desvendar os traços da liderança, de acordo 
com Sneel (2009, p.395) “De 1904 a 1948, foram realizadas mais de 100 estudos sobres traços de 
liderança”. Buscando compreender os e separar os traços dos líderes, no entanto não obtiveram 
grandes êxitos. Na época de 1970 surge uma nova visão, da qual Sneel (2009) fala ser mais 
abrangente e que os sucesso da liderança não está nos traços, mas esses são de grande serventia 
para a definição de líderes. 
 O que impulsionou um maior desenvolvimento sobre o assunto foi o modelo Big Five que é um 
estudo sobre as personalidades para entender os traços. Segundo Robbins (2005) muitos traços 
encontrados nas pesquisas sobre liderança mantinham relação com as dimensões do modelo Big Five. 
Este modelo de acordo com Robbins (2005, p. 259), “dava apoio forte e consistente aos traços como 
previsores de liderança”. Com esse modelo o que se conseguiu foi a identificação de alguns traços 
mais comuns como a extroversão, a amabilidade, a consciência, a estabilidade emocional e a abertura 
para experiências, e a conclusão que alguns traços podem sim indicar liderança, no entanto estes não 
evidenciam que uma pessoa possa ser eficiente, apesar de possuí-los. 
Segundo Robbins (2005 p. 81): 
 
Extroversão se refere ao nível de conforto de uma pessoa com seus relacionamentos. [...] 
Amabilidade refere-se à propensão de um individuo em acatar as ideias dos outros. [...] 
Consciência é uma medida de confiabilidade. [...] Estabilidade emocional, se refere a 
26 
 
capacidade de uma pessoa para enfrentar o estresse. [...] Abertura para experiências se 
refere aos interesses de uma pessoa e seu fascínio por novidades. 
 
ContradizendoRobbins (2005), Andrade (2010), afirma não ser possível identificar os traços 
comuns de liderança e que nenhum do conjunto de especialidades são apresentados nos líderes, nem 
em seus liderados. 
Os líderes possuem características que os distinguem dos demais profissionais, dentro de uma 
empresa. E mesmo estes que não sejam líderes natos podem desenvolver esses traços com o tempo 
por meio de capacitações e treinamentos ou mesmo se espelhado em algum líder admirado pelo 
mesmo. Isso fez com que a teoria dos traços perdesse credibilidade, devido apresentar fatores que 
nem sempre contêm um nível de importância na formação de líderes e pelo fato da possibilidade de 
desenvolvê-los através de treinamento, rompendo com o paradigma de existirem apenas líderes natos, 
percebendo assim a possibilidade da formação de novos líderes. 
 
 
2.3 – Teorias comportamentais 
 
 Conforme Robbins (2005, p.260), “As falhas dos primeiros estudos sobre traços levou 
pesquisadores a seguir por uma outra direção dos anos 40 até a década de 1960”. Essa nova direção 
ao invés buscar traços de liderança, pessoas certas para gerirem as organizações, procurava analisar 
o comportamento dos líderes, em vez de tentar descobrir o que os líderes eram, essa abordagem 
buscava analisar o que eles faziam. 
 Robbins (2005) afirma que caso essa abordagem conseguisse obter sucesso na busca por 
identificar as determinantes essenciais do comportamento dos líderes, então seria possível treinar 
pessoas comuns para se tornarem líderes. Isso resolveria a carência das organizações em relação à 
necessidade de lideres eficazes, devido a possibilidade das mesmas criar, treinarem seus próprios 
líderes da maneira que bem entendessem ou necessitassem, o que obviamente seria perfeito para as 
mesmas, pois maximizariam seus lucros sem grandes investimentos ou grande demanda de tempo e 
facilitariam o alcance das metas e objetivos das mesmas além da possibilidade da existência de um 
grande celeiro de gestores. 
 
 
2.3.1 - O estudo da Universidade de Ohio. 
 
27 
 
 
Conforme Robbins (2005) as teoria comportamentais foram focos de vários estudos dentre os 
quais se destaca a pesquisa estudo realizado na universidade de Ohio, onde pesquisadores tentaram 
identificar quais eram as dimensões do comportamento do líder. No inicio eram muitas dimensões 
diferentes, mais de mil, mas após um processo de lapidação elas foram diminuindo até restarem 
somente duas: a estrutura de iniciação e a consideração. 
Segundo Robbins (2005, p. 261): 
 
A estrutura de iniciação se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar 
o seu próprio papel e dos funcionários da busca do alcance dos objetivos. Isso inclui o 
comportamento que tentar organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas. [...] e a 
consideração é descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz de manter 
relacionamentos de trabalhos caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos 
funcionários e cuidado com os sentimentos deles. Esse líder demonstra preocupação com o 
bem estar, conforto, status e satisfação de seus liderados. 
 
 Em outras palavras, enquanto a iniciação se preocupava mais com o alcance das metas e 
objetivos deixando um de lado, a preocupação com os funcionários e seu bem estar, focando assim as 
tarefas. A consideração se preocupava com a satisfação de seus colaboradores, não levando tão em 
conta execução das tarefas, deixando-as em segundo plano. 
 De acordo com Robbins (2005), líderes que apresentavam altos níveis de consideração e 
estrutura iniciação um líder “alto-alto”, conseguem de seus subordinados melhores índices de 
desempenho e satisfação em comparação com aqueles com uma baixa pontuação em um ou nas duas 
dimensões. 
 Segundo Teixeira (1998), é possível classificar a partir do modelo apresentado anteriormente 
quatro tipos de liderança, consoante a combinação do grau de consideração e de estrutura de 
iniciação, conforme a figura 3. 
 
Figura 3 – Modelos de Liderança da Universidade de Ohio. 
 
 
 
 
Estrutura de iniciação 
Fonte – Adaptado de Teixeira, 1998. 
Alta Consideração 
Baixa Estrutura 
Alta Consideração 
Alta Estrutura 
Baixa Estrutura 
Baixa Consideração 
Alta Estrutura 
Baixa Consideração 
28 
 
No entanto de acordo com Robbins (2005), isso não significa dizer que o estilo “alto-alto” iria 
gerar sempre consequências positivas, isso por que o comportamento da liderança baseada na 
estrutura de iniciação gerava um alto grau de reclamações, rotatividade e índices baixos de satisfação 
entre os colaboradores, enquanto o estilo baseado na estrutura levava a um má avaliação do 
desempenho do líder por seus superiores. Essas exceções deixam claro que não apenas o 
comportamento dos líderes ou suas características eram importantes para organização, como também 
nem sempre o modelo “alto-alto” era sinônimo de sucesso, pelo contrário, em alguns casos poderiam 
gerar danos à instituição e com isso fracassando em seu objetivo. 
 
 
2.3.2 – O estudo da Universidade de Michigan. 
 
Buscando ampliar os estudos sobre o comportamento dos líderes o Survey Research Center 
da Universidade de Michigan, realizou estudos sobre a liderança, contemporâneos aos realizados na 
Universidade de Ohio, buscando identificar as características comportamentais dos líderes que 
pudessem estar relacionados com o desempenho eficaz. 
Assim como em Ohio os pesquisadores de Michigan também se depararam com duas 
dimensões, as quais foram chamadas: orientação para o funcionário e orientação para a produção. 
Robbins (2005, p.261) enfatiza que: 
 
Os líderes vistos como orientados para os funcionários foram descritos como enfatizadores 
das relações interpessoais; demonstravam interesse pessoal nas necessidades de seus 
funcionários e aceitavam as diferenças entre os membros do grupo. [...] já os líderes 
orientados para produção, por seu lado, tendiam a enfatizar os aspectos técnicos e práticos 
do trabalho – sua principal preocupação estava na execução das tarefas do grupo e seus 
membros eram apenas o meio para se atingir um fim. 
 
 Essa pesquisa levou os pesquisadores a uma conclusão favorável ao estilo orientado para os 
funcionários, pois, além de gerar uma maior satisfação entre os colaboradores também aumentava a 
produtividade da organização. 
 
 
2.3.3 – O grid gerencial 
 
 O grid gerencial desenvolvido por Blake e Mouton, serve como uma ferramenta para a 
identificação do estilo de liderança. Segundo Newstrom (2008, p.163-164), “o grid baseia-se nas 
29 
 
 
dimensões do estilo de liderança referentes às dimensões de consideração e de estrutura”. Robbins 
(2005) explica de forma mais detalhada como o grid está dividido e como funciona, possuindo oitenta e 
uma posições, pelas quais se podem está incluso o estilo de liderança, nove ao longo de cada eixo, 
como pode ser visto na Figura 4: 
 
Figura 4 – O grid Gerencial. 
 
Fonte – Adaptado de Newstrom, 2008, p. 164. 
 
Segundo Robbins (2005, p.262), “os executivos têm melhor desempenho em um estilo 9,9, em 
comparação, por exemplo, com um estilo 9,1 (tipo autoritário) ou 1,9 (tipo laissez-faire)”. 
 No entanto, o grid oferece apenas uma estrutura para melhor contextualização do estilo de 
liderança, mas não apresenta provas para se poder afirmar qual seria o melhor estilo, ou seja apesar 
de o 9,9 apresentar excelentes resultados, não se pode afirmar que ele seria o mais eficiente em todas 
as situações. 
 
 
9 
 
8 
 
7 
 
6 
 
5 
 
4 
 
3 
 
2 
 
1 
 
1 
2 
3 4 5 6 7 8 
9 
 
Gestão (1,9) 
Atenção cuidadosa com as 
necessidades das pessoas 
por satisfação de 
relacionamentos leva a uma 
atmosfera organizacionale 
um ritmo de trabalho 
confortável e amigável 
 
 
 
 
 
Gestão (9.9) 
A realização do trabalho é 
conduzida por pessoas 
comprometidas. A 
interdependência obtida por 
meio do “compromisso 
comum” com o proposito 
organizacional, leva a 
relações de confiança e 
respeito. 
 
Gestão (1,1) 
A realização de um nível mínimo 
de esforço para conseguir que o 
trabalho seja realizado é 
suficiente para sustentar a 
participação na organização. 
 
Gestão (9,1) 
A eficiência nas operações 
resulta da disposição das 
condições de trabalho de 
forma que os elementos 
humanos interfiram 
minimamente nelas. 
 
Gestão (5,5) 
O desempenho adequado da 
organização é alcançado por 
meio da obtenção do equilíbrio 
entre necessidade de realizar 
os trabalhos e a manutenção 
do moral das pessoas em um 
nível satisfatório. 
 
30 
 
2.3.4 – Os estudos escandinavos 
 
Pesquisadores da Finlândia e Suécia começaram a examinar se existiam apenas duas 
dimensões de comportamento da liderança e acabaram por descobrir uma terceira mais condizente 
com a liderança do século XXI, o comportamento orientado para o desenvolvimento. Segundo Robbins 
(2005, p.262) “Esses seriam líderes que valorizam a experimentação, buscam novas ideias, geram e 
implementam mudanças”. 
Esse estilo, além de retratar melhor os tipos de comportamento do século XXI, conta também 
com funcionários mais satisfeitos e competentes. 
De acordo com Robbins (2005), as teorias comportamentais obtiveram um sucesso modesto 
na identificação de relações consistentes entre o comportamento de liderança e o desempenho do 
grupo. Essas teorias não levavam em conta o fator situacional, o qual pode influenciar ao sucesso ou 
ao fracasso, devido a essa falha fica improvável fazer alguma afirmação sobre qual estilo seria mais 
eficaz na organização, pois a diversidade de situações influi de forma direta nos resultados da 
empresa, que por sua vez deve saber aproveitar ou superar a situação que se encontra para continuar 
operando de forma eficiente e eficaz. 
 
 
2.4 - Teorias das Contingências 
 
 Prever o sucesso da liderança vai muito mais além do que apenas a identificação de alguns 
traços ou comportamentos. O que ocorre dentro das organizações é relativo, depende do modo como 
às organizações trabalham e também do ambiente externo e como esse influencia na relação entre 
condições do ambiente e técnicas administrativas. 
Segundo Robbins (2005, p. 263): 
 
A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a enfocar as 
influencias da situação. A relação entre estilo de liderança e eficácia sugere que, sob uma 
condição a, o estilo x pode ser adequado, enquanto o estilo y é mais indicado para a 
situação b, e o estilo z mas apropriado para a situação c. 
 
 Dessa forma o fator situacional poderia ser a diferença entre o sucesso ou o fracasso, sendo 
que cada circunstância exigiria um modelo distinto de liderança, não havendo dessa forma um líder 
perfeito para os diversos casos, mas um líder que se encaixaria exatamente com a ocasião. Dessa 
forma foram criados diversos modelos para explicar melhor essa situação. 
31 
 
2.4.1 – O Modelo de Fiedler 
 
 Desenvolvido por Fred Fiedler este modelo segundo McShane e Glinow (2013, p.223 – 224), 
propõe que “a eficácia do líder depende do estilo natural de liderança da pessoa combinar ou não com 
a situação”, dessa forma, seria a situação que determinaria o estilo de liderança ideal, de forma a se 
adequar a mesma para se obter melhores resultados. 
 Robbins (2005) enfatiza que Fiedler elaborou um questionário para descobrir o estilo básico 
liderança, esse por sua vez focava saber se a pessoa seguia o modelo orientado para tarefas ou para 
os relacionamentos, o questionário recebeu o nome de colega menos preferido – LFC (Least Preferred 
Co-worker). 
 Esse modelo insinua que o controle situacional é quem define qual o melhor estilo de liderança, 
ou seja a autoridade que o líder exerce sobre uma determinada situação, sendo que esse controle 
situacional sofre influência de outros três fatores: as relações líder-membro, a estrutura da tarefa e a 
posição de poder. 
 Segundo McSHANE e GLINOW (2013, p. 224): 
 
As relações líder membro se referem a até que ponto os funcionários confiam e respeitam o 
líder e estão dispostos a seguir a sua orientação. [...] Estrutura da tarefa se refere à clareza 
ou à ambiguidade dos procedimentos operacionais. [...] Posição de poder é o grau em que o 
líder possui poder legítimo, de recompensa e coercitivo sobre os subordinados. 
 
 Maximiano (2004 p. 320 – 321) ainda interpreta essas situações da seguinte maneira, 
 
As relações entre o líder e os seguidores (funcionários ou membros da equipe). Se os 
sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é favorável. Se 
os seguidores forem hostis, a situação é desfavorável para o líder. [...] O grau de 
estruturação da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organização e certeza, 
são favoráveis para o líder, tarefas imprevisíveis e desorganizas são desfavoráveis para o 
líder. [...] O poder da posição. Se o líder puder promover ou remover qualquer integrante da 
equipe, e se seu titulo indicar importância e autoridade, é porque sua posição tem poder. Se 
o líder não tiver poder, a situação é desfavorável. 
 
 Tais contingencias são possíveis de serem combinadas gerando assim oito combinações para 
o favorecimento situacional, como pode ser visto na figura 5. 
 
 
 
 
 
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Figura 5 – Descobertas do modelo de Fiedler. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte – Robbins (2005, p. 265). 
 
Fiedler descobriu que em situações extremas (Boa, Alta, Forte ou Ruim, Baixa, fraca) os 
líderes orientados para tarefas conseguiam um melhor desempenho, talvez isso ocorresse devido ao 
fato dos mesmos se sentirem pressionados, mas isso segundo ele, ocorre em situações de alto ou 
baixo controle. Esse tipo de situação pode ser percebida na figura 5, nas situações I, II, III, VII e VIII. 
Já em situações moderadamente favoráveis os líderes orientados para o relacionamento se 
sobressaem melhores, isso acontece em casos de controle moderado, E podem ser visto na figura 5, 
nos casos IV, V e VI. 
Para McShane e Glinow (2013, p. 224), “As boas relações líder-membro, a alta estruturação 
das tarefas e a posição de forte poder criam a situação mais favorável para o líder porque ele tem o 
máximo de poder e influências nessas situações”. No entanto Robbins (2005) demonstra na figura 5, 
que essa situação se torna mais favorável apenas para os líderes orientados para tarefas. Já para o 
líder orientado para o relacionamento, essa situação pode não ser muito favorável, desfavorecendo o 
seu desempenho em relação a outras situações. 
Com esse modelo, Robbins (2005) enfatiza que só há duas maneiras de melhorar a eficácia da 
gestão, a primeira seria mudar o líder para se adequar ao caso e a segunda seria alterar a situação 
para se adequar o líder. Isso acaba deixando o modelo um pouco simplista ofertando apenas duas 
alternativas para solucionar os diversos problemas da liderança, ao mesmo tempo se torna radical, pois 
trocar o líder ou modificar totalmente a situação para se adequar ao mesmo pode não ser a primeira 
opção a ser pensada, por vezes pode não ser nem viável. 
33 
 
A teoria de Fiedler apresenta apoio empírico limitado, conforme afirma McSHANE e GLINOW 
(2013), o fato de considerar somente dois estilos de liderança, quando outros modelos se mostram 
mais complexos e realistas. 
Maximiano (2004) ainda enfatiza o fato dos questionários dessa teoria para medir o estilo de 
liderança, não avaliavam comportamentos reais, mas atitudes, além do fato de deixar de lado outras 
características situacionais como a competência do líder e de seus subordinados. No entanto apesar 
das muitas críticas, esse modelo semeou a ideia de que o líder pode flexibilizar seu comportamento 
com afinalidade de se ajustar à situação. 
 
 
2.4.2 – O modelo de Hersey e Blanchard 
 
Hersey e Blanchard (1986) elaboraram a teoria da liderança situacional (TLS). A qual conforme 
McSHANE e GLINOW (2013, p. 223), “sugere que os líderes eficazes variem seu estilo a partir da 
capacidade e motivação (ou comprometimento) dos seguidores”. 
 Como enfoca Maximiano (2004) diferentemente do modelo de Fiedler, que desconsiderava os 
colaboradores, esse novo modelo não só foca, como também passa utilizar a maturidade dos 
funcionários para avaliar o interesse e a capacidade de realizar um bom trabalho, sendo ela a principal 
característica situacional enfrentada pelo líder. 
 De acordo com Robbins (2005, p. 266), “A ênfase nos liderados, no que se refere à eficácia da 
liderança, reflete a realidade de que são eles que aceitam ou não, um líder. Independentemente do que 
o líder fizer, a eficácia dependerá das ações de seus liderados”. 
 Resumidamente a ideologia principal desse estilo está relacionada ao nível de maturidade dos 
seguidores, a autoridade usada pelo líder e necessidade de uso da orientação para o relacionamento. 
Nesse caso, Maturidade é entendida como a capacidade e disposição da pessoa em assumir a 
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, sua vontade de realizar e sua experiência 
relacionada com o trabalho. Em casos onde os colaboradores fossem mais maduros o uso da 
autoridade seria de baixa intensidade e maior o uso da orientação para o relacionamento. Caso 
contrário usar-se-ia mais autoridade e menos ênfase no relacionamento.Tal ideologia é dividida em 
quatro estilos, como pode ser observado na Figura 6. 
 
 
 
 
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Figura 6 – Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Maximiano (2004, p. 322) 
 
Esse quadro de estilos segundo Maximiano (2004, p. 321 – 322): 
 
E1: Comando. Esse estilo, adequado para pessoas com baixo nível de maturidade, prevê 
alto nível de comportamento orientado para tarefa, com pouca ênfase no relacionamento. [...] 
E2: Venda. Esse estilo compreende alto nível de comportamentos orientados 
simultaneamente para a tarefa e o relacionamento, e ajusta-se a pessoas com elevada 
vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experiência ou conhecimento. [...] E3: 
Participação. Esse estilo orienta-se fortemente para o relacionamento, com pouca ênfase na 
tarefa, e ajusta-se com grande competência, mas pouco interesse em assumir 
responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança ou motivação. [...] E4: Delegação. 
Esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto á tarefa quanto ao relacionamento, 
ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais para assumir responsabilidades – 
competência e motivação. 
 
 Algo importante percebido por essa teoria foi o fato de considerar a motivação e a competência 
como parte do processo de liderança, além do reconhecimento da maturidade como sendo dinâmica. 
No entanto, uma forte crítica surge ao fato do uso forte de autoridade em pessoas imaturas como forma 
de tratamento, podendo esse surtir efeito contrario piorando a situação, levando ao distanciamento dos 
subordinados em relação ao líder. 
No contexto atual, os rápidos e, por vezes, imprevisíveis movimentos ambientais – nas esferas 
política, econômica, social e legal – conduzem as empresas para a contínua transformação. Dessa 
forma, todos os integrantes da empresa devem ter a capacidade de produzir respostas rápidas. Isto 
exige, cada vez mais, trabalho em equipe. Este, por sua vez, exige liderança eficaz. 
 
35 
 
2.5 – Liderança num contexto mais contemporâneo. 
 
 A liderança hoje não se trata mais apenas de mandar pessoas exercerem determinadas 
funções, ou de possuir uma série de traços, ou comportamento que o tornem diferente dos demais, 
tornando-o alguém especial que deve ser seguido a todo custo. O funcionário não pode ser visto 
apenas como uma ferramenta para a organização, mas como um ser humano dotado de sentimentos, 
especialidades, talentos, com a capacidade de agregar valores à organização. 
 A visão do líder deve ser mais ampla, vislumbrado um ambiente de trabalho mais agradável, 
melhorando a produção, aumentando a rentabilidade de uma forma que agrade a todas a partes 
envolvidas. Paulo (2009) fala que, o líder deve ser mais que um simples chefe, deve saber levar sua 
equipe ao êxito e motivá-la. 
 No século XXI, a liderança passa finalmente a considerar o estilo motivacional, começando 
perceber a necessidade dos colaboradores como pessoas de uma sociedade, que podem corresponder 
melhor quando estão bem motivadas, aumentando o potencial da organização e consequentemente 
alcançando os objetivos propostos. 
 
 
2.5.1 – Liderança carismática. 
 
Carisma de acordo com Maximiano (2004, p. 323), “significa dom divino, que causa forte 
impressão nos seguidores. Normalmente, sugere santos, são heróis e personagens extraordinários”. 
Entretanto, carisma também pode ser tido como uma qualidade humana, geralmente bastante 
admirada e buscada nas organizações, principalmente quando essa característica está presente na 
liderança. 
Segundo Simões (2009, p. 01): 
 
O carisma foca muito nas emoções, o líder estimula os sentimentos do grupo que acaba por 
desenvolver uma relação de amizade, um coleguismo maior, facilitando as tarefas diárias e 
criando um ambiente de trabalho prazeroso. O carisma é uma das condições mais 
importantes para se buscar em um líder, porém lembre-se, não é a única. 
 
 Com tais definições de carisma, então o que seria liderança carismática? Segundo Robbins 
(2005, p. 282), “a teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a ele 
capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados 
comportamentos”. Em outras palavras esses líderes apresentam dons característicos deles próprios, 
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1. Visão e articulação. Eles têm uma visão – expressa como uma meta idealizada – que propõe um 
futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a importância da visão em termos 
compreensíveis para os demais. 
2. Risco pessoal. Estão dispostos a correr riscos pessoais, sofrer altos custos e submeter-se ao auto 
sacrifício para atingir sua visão. 
3. Sensibilidade ao ambiente. São capazes de fazer avaliações realistas das limitações ambientais e 
dos recursos necessários para a realização da mudança. 
4. Sensibilidade para as necessidades dos seus liderados. São perceptivos em relação às 
capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos 
5. Comportamento não convencional. Engajam-se em comportamentos que são percebidos como 
novidades e que vão contra as normas 
 
que geralmente não podem ser visto diariamente, sendo dessa forma capazes de realizar feitos 
notáveis e por muitas vezes tidos como impossíveis. 
Jackson e Parry (2010, P. 58) ainda enfocam que, “a variável fundamental é a motivação e a 
reação dos liderado que os líderes carismáticos conseguem aproveitar”. Dessa forma a motivação 
acaba gerando reações positivas as quais podem beneficiar a gestão e consequentemente o seu 
universo organizacional. Segundo Massie apud Maximiano (2004, p. 324): 
 
Qualquer que seja o qualificativo, o líder desse tipo é alguém que leva os seguidores a 
transcenderem seus próprios interesses e a trabalharem excepcionalmente para a 
concretização da missão, meta ou causa. Para alcançar esse grau de comprometimento e 
realização, os líderes carismáticos devem dar especial atenção para as necessidades de 
desenvolvimento de seus seguidores. No final das contas, os líderes carismáticos afetam 
profundamente seus seguidores porque os encorajam e inspiram, para que eles vejam os 
problemas de uma maneira diferente, dêem o máximo de si e apresentem novas ideias. Para 
David Lohman, a liderança transformadora consiste em estabelecer valores e padrões e criar 
os meios para guiar os esforços coletivos na direção