REVISÃO AV2 TÓPICOS EM ADM

Prévia do material em texto

REVISÃO AV2 – TÓPICOS EM ADMINISTRAÇÃO
Balanced Scorecard (BSC): é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP (Enterprise Resource Planning) como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.
A principal característica do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Essa característica é alcançada pelas seguintes ações:
Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas. Os objetivos e medidas financeiros desempenham um papel duplo: definem o desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta principal para a definição dos objetivos e medidas das outras perspectivas do Scorecard. Segundo Kaplan e Norton (2000), nesta perspectiva, as empresas trabalham com duas estratégias básicas: crescimento da receita e produtividade. A primeira irá refletir nas outras perspectivas, no sentido de gerar novas fontes de receita provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos clientes ou na ampliação do relacionamento com os clientes existentes. Já a estratégia de produtividade irá refletir na busca da execução eficiente das atividades operacionais em apoio aos clientes atuais, podendo incluir, também, a redução de custos.
Perspectiva do cliente: Pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo. Normalmente são definidos indicadores da satisfação e de resultados relacionados aos clientes: satisfação, retenção, captação e lucratividade.
Perspectiva dos processos internos: Os indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos internos. Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação e, ao mesmo tempo, criando valor aos acionistas.
Perspectiva do aprendizado e do crescimento: Empresas com condição de serem cada vez melhores são empresas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa.
PRINCIPAL CARACTERÍSTICA/METODOLOGIA:
Balanced Scorecard Vantagens da Aplicação:
O acompanhamento, no curto prazo, da performance estratégica da organização. Este acompanhamento, geralmente com uma frequência que pode ir de mensal a quadrimestral, permite que, no curto prazo, os gestores da organização possam aferir acerca da performance estratégica da mesma. 
A prontidão na identificação das causas de eventuais desvios da estratégia. Ao fazer um acompanhamento, pode refletir, compreender e antecipar a evolução no cumprimento dos seus objetivos estratégicos e, eventualmente, tomar as medidas corretivas e preventivas para garantir a sua concretização e/ou proceder a ajustamentos da estratégia, decorrentes da aprendizagem gerada no processo ou mesmo de alterações da envolvente.
A disseminação da estratégia na organização. A estratégia deixa de ser um assunto do topo da instituição. O seu conteúdo e conceitos passam a fazer parte da linguagem comum da organização. Todos os colaboradores podem e devem conhecê-la bem, participar na sua operacionalização e responsabilizar-se pelo seu acompanhamento.
O alinhamento dos colaboradores chave da organização com a estratégia. Ao disseminar-se a estratégia, clarificam-se o caminho, os objetivos e os meios. As vantagens inerentes à organização de ter todos os seus colaboradores orientados na mesma direção são óbvias.
A focalização dos colaboradores na concretização dos objetivos estratégicos. Promovendo uma cultura assente na gestão por objetivos, o Balanced Scorecard BSC  ajuda a que os colaboradores da organização e os seus líderes se concentrem no que realmente é essencial. Neste caso, o cumprimento dos desígnios do Plano Estratégico.
AS 5 FORÇAS DE PORTER
Criado por Michael Porter, o modelo das 5 Forças de Porter analisa as forças competitivas entre as empresas, que são estudadas para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente.
Como toda empresa está inserida num ambiente composto por um conjunto de forças competitivas que determinam o seu nível de retomo ou rentabilidade. Porém, a intensidade dessas forças varia de negócio para negócio, de acordo com Porter, as principais forças competitivas de um negócio são: 
Poder de Barganha dos fornecedores
Quando o número de fornecedores de um determinado segmento é pequeno, a dependência das empresas em relação a esses fornecedores pode se tornar um problema. O fornecedor com poder negocia preços, prazos e formas de pagamento, deixando a empresa a mercê das estratégias – e às vezes dos gostos – desse fornecedor, impactando na lucratividade da empresa. 
O Poder dos Fornecedores
Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os participantes do mercado ao ameaçar aumentar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos e serviços comprados.
Os fornecedores têm poder de barganha quando: 
O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras; 
Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; 
Quando setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor. 
Ameaça de produtos Substitutos
Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque estabelecem um teto nos preços do mercado. Se o produto ou serviço substituto consegue mostrar um ganho na relação custo/benefício quando comparado aos atuais produtos, a ameaça que oferece é ainda maior.
Produtos substitutos são perigosos quando
Estão sujeitos a tendências que melhorarão sua competitividade em preço;
Provocam inovações tecnológicas;
Produzem mudanças significativas em custos relativos e qualidade.
A ameaça do substituto é forte quando
O ganho na relação custo/benefício do produto substituto é alto;
A lucratividade desse mercado na produção de produtos substitutos é elevada;
Os custos de troca pelo comprador do produto são baixos
Ganho na relação custo/benefício do produto substituto: Quando a relação custo/benefício de um produto substituto é muito boa ou maior que a dos produtos do mercado, a ameaça que os produtos substitutos representam aumenta.
Lucratividade do mercado em produzir produtos substitutos: Se a lucratividade dos produtos substitutos é alta ou maior do que a dos produtos do mercado, a ameaça dos produtos substitutos aumenta.
Custos de troca pelo comprador do produto: Se os custos de troca pelo comprador são baixos, a ameaça de substituição do que ele usa atualmente por um novo produto é alta.
Poder de Barganha dos clientes
Os compradores influenciam o mercado ao forçar os preços para baixo, demandar maior qualidade ou mais serviços e, portanto, possuem a capacidade de acirrar a concorrência em um determinado mercado. Vale ressaltar que os compradores em questão, são aqueles que compram os produtos fornecidos pelas empresas que disputamatualmente no mercado.
O poder dos compradores é grande quando:
A concentração dos compradores em relação às empresas vendedoras é maior;
O volume de compra é alto;
Há pouca diferenciação de produto entre as empresas do mercado;
Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas fornecedoras;
Os compradores têm bom conhecimento dos custos e da estrutura das empresas vendedoras;
A lucratividade dos compradores é alta;
A redução de custos por meio dos produtos comprados é pequena;
A importância do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador é baixa;
A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores é alta.
Fatores que influenciam no poder de barganha dos compradores
Concentração dos compradores em relação à concentração de empresas vendedoras: Compradores detêm muito poder quando o mercado é constituído por um grande número de pequenas empresas que vendem para um pequeno número de grandes compradores. Esses compradores de grandes volumes são particularmente fortes se o mercado é caracterizado por pesados custos fixos.
Volume de compra: Se uma grande parcela das vendas é destinada a um determinado comprador, este tem importante influência nos resultados da empresa vendedora.
Diferenciação de produto entre as empresas do mercado: O poder dos compradores é grande quando há pouca diferenciação entre os produtos do mercado que podem ser facilmente substituídos por outros de outras empresas.
Ameaça dos clientes comprarem as empresas fornecedoras: Quando os compradores têm possibilidade de integrar-se ao fornecedor ou de fabricar o produto com um mínimo de investimento, o poder deles é alto.
Conhecimento dos compradores dos custos e da estrutura das empresas no mercado: Se o comprador conhece bem os custos de produção do produto e os custos operacionais da indústria, o poder dele é elevado.
Lucratividade dos compradores: Se o comprador pertence a um mercado pouco lucrativo, as margens dos fornecedores são reduzidas. 
Redução de custos por meio de produtos alternativos: O poder dos compradores é alto quando a troca por um produto alternativo é relativamente baixo risco. Isso ocorre quando os produtos têm pouco impacto na reduções de custo para o comprador.
Importância do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador: O poder do comprador é grande quando o produto fornecido não tem importância estratégica para os compradores.
Porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores: Os compradores estarão sempre mais aptos a procurar por alternativa dos componentes de maior custo.
Ameaça de novos entrantes
A entrada de novos concorrentes em um mercado gera novas condições, o desejo de ganhar market share e, frequentemente, recursos adicionais. Preços podem ser reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a lucratividade do mercado como um todo.
A ameaça de um novo concorrente depende da presença de barreiras à sua entrada e da reação das empresas já existentes.  
A ameaça de um novo concorrente é alta quando
As economias de escala são baixas;
A diferenciação de produto é pequena;
O capital necessário é baixo;
Os custos de troca são baixos;
Os controles dos canais de distribuição das empresas que atuam no mercado são pequenos;
Os direitos de propriedade intelectual não são restritos;
O acesso às matérias-primas das empresas que existem no mercado é pequeno;
O acesso aos subsídios do governo é fácil.
Fatores que influenciam na capacidade de ameaça de novos concorrentes.
Economias de escala: Baixa economia de escala facilita a entrada de uma nova empresa no mercado. O novo concorrente pode obter alguma sinergia potencial que lhe permitiria começar a competir (canal, equipamentos de manufatura, experiência relacionada ao negócio, etc)
Diferenciação de produto: Quando a diferenciação de produto é baixa, o entrante não precisará ter investimentos significativos em P&D (pesquisa e desenvolvimento) ou marketing para conquistar ou ainda induzir os consumidores a optarem por um produto com características e atributos únicos e diferenciados dos demais já existentes.
Necessidade de capital: Quando a necessidade de capital é baixa, o novo concorrente não precisará fazer significativos investimentos de capital. Quando o mercado requerer tecnologias especializadas ou instalações e equipamentos especiais, pode haver relutância por parte dos novos concorrentes em adquirir ativos muito específicos que poderão falhar.
Custos de troca: O novo concorrente não encontrará resistência dos consumidores se os custos de troca de um produto para outro não forem elevados.
Controles dos canais de distribuição pelas empresas que atuam no mercado: Se o controle da distribuição das empresas que participam do mercado é baixo, um distribuidor pode aceitar um produto/serviço de uma nova empresa e não correr riscos em seus negócios.
Propriedade intelectual das empresas que operam no mercado: As patentes e as propriedades intelectuais servem para restringir a entrada de novos concorrentes. Ideias e conhecimentos que proporcionam vantagens competitivas são tratados como propriedade privada quando patenteados, impedindo o uso deste conhecimento e criam uma barreira à entrada.
Acesso às matérias-primas: Quando o acessos as matérias-primas chave pelas empresas é pequeno, o acesso e o fornecimento desses recursos aos novos concorrentes é fácil. 
Acesso aos subsídios do governo pelas empresas que estão no mercado: O governo pode reduzir a concorrência por meio da concessão de monopólios e de regulação. Ou pode criar incentivos para o desenvolvimento de produtos e serviços específicos para aqueles que já estão no negócio.
Rivalidade entre concorrentes
Esta força evidencia a disputa por posições táticas que envolvem preço, propaganda, introdução de novos produtos, aumento de serviços ao consumidor ou melhora nos programas de distribuição, com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em um determinado mercado. 
A intensidade da rivalidade competitiva é forte quando:
O número de concorrentes é muito grande;
A diversidade desses concorrentes é alta;
A taxa de crescimento da mercado é baixa;
Os custos fixos são altos;
Os custos de estocagem são elevados;
A diferenciação de produto é pequena;
Os custos de troca entre produtos da concorrência são baixos;
As barreiras de saída são elevadas;
As apostas estratégicas são altas
O impacto que cada um desses fatores ocasionam:
Número de concorrentes: Ainda que existam, relativamente, poucas empresas no mercado, se elas forem similares no tamanho e nos recursos disponíveis, tal fato gera instabilidade, já que elas terão o mesmo poder para competir pelos recursos e consumidores. Quando o mercado é altamente concentrado ou dominado por uma ou poucas empresas, ele tende a ser mais estável e é muito fácil definir quem são os líderes. O líder ou líderes podem impor a sua disciplina, assim como possuem um papel coordenador no mercado por meio de dispositivos como a liderança em preço, por exemplo.
Diversidade dos concorrentes: A competitividade se intensifica se as empresas possuem estratégias, origens e personalidades diversas. Essas diferenças fazem com que as empresas respondam de forma muito diferenciada às ações de outras empresas e isso pode dificultar um acordo que irá gerir as “regras do jogo”. Escolhas estratégicas que são corretas para um competidor, podem ser erradas para os demais. Este fato gera um crescente risco de instabilidade e redução da lucratividade.
Taxa de crescimento da mercado: Taxas de crescimento baixas levam as empresas a competirem mais intensamente pelo share do mercado. O crescimento do share é, geralmente, conquistado com cortes de preços, o que provoca baixa na lucratividade. Em um mercado em crescimento, as empresas estão aptas a aumentar suas receitas pela simples expansão do mercado. 
Custos fixos: Quando os custos totais são, na sua maioria,custos fixos, a empresa deve produzir perto da sua capacidade para obter custos unitários mais baixos. A pressão para se atingir essa máxima capacidade produtiva, sentida pelas empresas desse setor, geralmente, acarreta uma rápida escalada de cortes de preço porque há excesso de oferta no mercado. Esses níveis elevados de produção acirram a briga pelo market share e por resultados, aumenta a rivalidade e, conseqüentemente, as chances de diminuir a lucratividade.
Custos de estocagem: Custos elevados de estocagem ou produtos muito perecíveis podem provocar a necessidade de uma venda rápida. Se outros produtores também estão tentando reduzir seus estoques, há uma intensificação da concorrência. É quase inevitável que aconteçam cortes de preço e queda da lucratividade
Diferenciação de produto: Baixos níveis de diferenciação de produto são associados a níveis mais altos de rivalidade. Se as empresas não conseguem gerar vantagens nos atributos importantes para os clientes ou não possuem uma forte posição da marca no mercado, as escolhas dos compradores serão baseadas no preço, acarretando margens operacionais mais baixas.
Custos de troca entre produtos da concorrência: Baixos custos na troca de um produto por outro aumentam a rivalidade no setor. Quando um consumidor pode, livremente, trocar um produto pelo outro, há uma grande chance de se conquistar consumidores, geralmente, reduzindo preços.
Barreiras de saída: Fortes barreiras de saída significam altos custos para abandonar um produto ou mercado. Levam a empresa a se manter funcionando mesmo que a lucratividade esteja baixa. Representar barreiras à saída de uma empresa. Se as instalações e os equipamentos de fabricação são muito especializados, esses ativos podem ser difíceis de serem vendidos.
Apostas estratégicas: A disputa em um mercado se torna mais imprevisível e feroz se um grande número de empresas apostam alto no sucesso. Se o êxito num determinado mercado é requisito estratégico para se obter sucesso em outros mercados, isso levará a empresa a perdas financeiras.
LOGÍSTICA REVERSA
Política nacional de Resíduos Solido
Entre outros princípios e instrumentos introduzidos pela Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), Lei nº 12.305, de 2 de agosto de 2010, e seu regulamento, Decreto Nº 7.404 de 23 de dezembro de 2010, destacam-se a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos e a logística reversa. 
Nos termos da PNRS, a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos é o "conjunto de atribuições individualizadas e encadeadas dos fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes, dos consumidores e dos titulares dos serviços públicos de limpeza urbana e de manejo dos resíduos sólidos, para minimizar o volume de resíduos sólidos e rejeitos gerados, bem como para reduzir os impactos causados à saúde humana e à qualidade ambiental decorrentes do ciclo de vida dos produtos, nos termos desta Lei.“
Além disso, os instrumentos da PNRS ajudarão o Brasil a atingir uma das metas do Plano Nacional sobre Mudança do Clima, que é de alcançar o índice de reciclagem de resíduos de 20% em 2015.
Conceito
	“Instrumento de desenvolvimento econômico e social caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação final ambientalmente adequada”
A implantação do sistema de logística reversa é mais um elemento rumo ao desenvolvimento sustentável do planeta, pois possibilita a reutilização e redução no consumo de matérias-primas. 
 A logística reversa é um dos instrumentos para aplicação da responsabilidade compartilhado pelo ciclo de vida dos produtos. A PNRS define a logística reversa como um "instrumento de desenvolvimento econômico e social caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação final ambientalmente adequada.”
Vantagens para a sociedade e meio ambiente
 
- Possibilita o retorno de resíduos sólidos para as empresas de origem, evitando que eles possam poluir ou contaminar o meio ambiente (solo, rios, mares, florestas, etc.);
 - Permite economia nos processos produtivos das empresas, uma vez que estes resíduos entram novamente na cadeia produtiva, diminuindo o consumo de matérias-primas;
 - Cria um sistema de responsabilidade compartilhada para o destino dos resíduos sólidos. Governos, empresas e consumidores passam a ser responsáveis pela coleta seletiva, separação, descarte e destino dos resíduos sólidos (principalmente recicláveis)
Principais produtos do sistema de logística reversa
BENEFÍCIOS SOCIAIS
Benefícios Sociais: São facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus funcionários, no sentido de lhes poupar esforços e preocupações. Constituem a remuneração indireta concedida a todos os funcionários, como uma condição de emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta, que é o salario especifico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante. 
Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização, como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, plano de previdência privada, etc. 
Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização.
Origens dos Benefícios
No passado, os benefícios estavam fortemente atrelados ao paternalismo existente nas organizações. Hoje, fazem parte dos atrativos com que as organizações retêm seus talentos.
As origens e o desenvolvimento dos planos de benefícios sociais se devem às seguintes causas:
Competição entre organizações para atrair e manter talentos;
Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais.
Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho
Exigência da legislação trabalhista e previdenciária.
Como meios lícitos de deduções de impostos e obrigações tributarias.
Contribuição para o bem-estar dos colaboradores e da comunidade.
Origens dos Benefícios
Os planos de benefícios sociais foram inicialmente orientados por perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupação de reter pessoal e reduzir a rotatividade principalmente nas organizações cuja atividade fosse desenvolvida em condições rudes e adversas. 
Hoje, os planos de benefícios são intensamente avaliados e discutidos quanto aos propósitos, custos e valores, responsabilidade pela gestão, critérios de avaliações, etc. 
Os planos de benefícios sociais podem ser classificados de acordo com sua exigibilidade legal, sua natureza e seus objetivos:
1. Quanto a sua exigibilidade legal:
Os planos podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade:
Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre empresas e sindicatos, tais como: 13º Salário; Férias; Aposentadoria; Seguro de acidentes de trabalho; Auxílio doença; Salário-família; Salário-maternidade; Horas extras; Adicional por trabalho noturno; etc.
Alguns desses benefícios são pagos pela empresa, enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários.
Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por liberalidade das empresas, uma vez que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva, e incluem: Gratificações; Seguro de vida em grupo; Refeições; Transporte; Empréstimos; Planos de saúde; Complementação de aposentadoria; etc.
2. Quanto a sua natureza:
Os planos podem ser classificados em monetários ou não monetários, conforme suanatureza.
Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, através da folha de pagamento e gerando encargos sociais decorrentes de seu pagamento: 13º. Salário; Férias; Aposentadoria; Complementação de aposentadoria; Gratificações; Planos de empréstimos; Complementação de salário nos afastamentos prolongados por doenças; Reembolso ou financiamento de remédios; etc.
Benefícios não monetários: são os benefícios oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, a saber: Refeitórios; Assistência médico-hospitalar e odontológica; Serviço social e aconselhamento; Clube ou grêmio; Seguro de vida em grupo; Condução ou transporte de cada para a empresa e da empresa para casa; Horário flexível de entrada e saída do trabalho; etc.
3. Quanto a seus objetivos:
Quanto a seus objetivos, os planos de benefícios podem ser classificados em:
Planos Assistenciais - são os benefícios que visam oferecer ao empregado e a sua família determinadas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, que muitas vezes ocorrem fora do controle do colaborador; EX: assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, serviço social, seguro de vida, etc.
Planos recreativos - são serviços e benefícios que visam proporcionar ao empregado condições de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefícios também se estendem à família do empregado; EX: Grêmio ou clube, áreas de lazer nos intervalos de trabalho, musica ambiente, etc.
Planos supletivos - são serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades, conveniências e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida. Os planos supletivos constituem as facilidades que, caso não sejam oferecidas pela empresa, o empregado teria de provê-las por si próprio. EX: transporte, restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo, horário móvel de trabalho, etc. 
OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFICIOS
Os benefícios e serviços oferecidos aos colaboradores visam a satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais.
Objetivos individuais: procuram atender as necessidades individuais das pessoas, proporcionando vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva. 
Objetivos econômicos: funcionam como um elemento de atração e retenção de pessoal. Nesse sentido, os benefícios visam:
Reduzir fadiga física e psicológica das pessoas;
Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos
Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa
Melhorar a qualidade de vida das pessoas
Minimizar os custos das horas trabalhadas
Objetivos sociais: procuram preencher deficiência, lacunas ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança, etc.
 
O plano de benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar o funcionários em três diferentes áreas:
- No cargo: envolvendo gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc.
- Fora do cargo, mas dentro da organização: refeitório, cantina, lazer
- Fora da organização: na comunidade, envolvendo recreação, atividade esportiva, etc. 
Vantagens da concessão de Benefícios pra a Empresa e para o Empregado
Elementos para Elaboração de Planos de Benefícios Sociais e Estrutura Salarial
O desenvolvimento de um plano ou programa de benefícios sociais demanda planejamento, ensaios, discussões e estudos, obedecendo a objetivos e critérios.
Os objetivos dizem respeito às expectativas da organização para curto e longo prazo quanto aos resultados do programa que se pretende implantar. Os critérios são os fatores que devem ser ponderados a respeito do programa.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 442), quando planeja um programa de benefícios, geralmente a empresa deve levar em consideração três objetivos principais, que são: Competitividade, incluindo custo/benefício; Atendimento da legislação; Escolhas que levem em conta o indivíduo, incluindo suas necessidades e preferências.
Chiavenato (2004) resume os objetivos e critérios de um programa de benefícios:
Benefícios Flexíveis
São benefícios dados pela empresa aos seus funcionários, como por exemplo, plano de saúde, benefícios sociais e incentivo educacional, tendo porém uma diferença, a opção pela livre escolha dos benefícios que mais se adaptam ao perfil do funcionário. “Outro formato, bem mais atraente, é quando os benefícios são concedidos de forma flexível. Nesse formato essa parcela de remuneração cumpre um papel importante em termos de atendimento das necessidades individuais.” Pontes (2007, p. 372)
Prós e Contra Do Benefício Flexível
ENDOMARKETING
O que é ?
Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizado pelas empresas para abordagens ao mercado, para uso no ambiente interno das organizações. Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo? O Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto e o empregado.
Endomarketing segundo Bekin, Saul: “a principal função do endomarketing é atrair e reter o cliente interno, com a função de obter resultados positivos para a empresa”
Endomarketing segundo Kotler, Philip:  “Marketing Interno das Organizações”
Endomarketing segundo Costa, Daniel: “o endomarketing é um processo gerencial desenvolvido em resposta às demandas complexas da gestão empresarial, com o objetivo de minimizar seus possíveis impactos negativos.”
A Importância do Endomarketing
A comunicação empresarial assume cada vez mais uma intensidade global, nos compelindo a gerar e repassar informações de nível corporativo para os diversos públicos com que a empresa se relaciona, a começar pela imprensa, passando pela comunidade, clientes, demais parceiros da cadeia produtiva e da própria organização empresarial, principalmente funcionários.
Tudo isso nos faz repensar a atividade de comunicação empresarial mais especificamente voltada para o público interno, com uma pergunta bastante simples, cuja resposta pode não ser tão fácil de obter: nossos funcionários estão felizes? Altruísmos à parte, isto acaba se refletindo no clima organizacional e na qualidade dos produtos e serviços da empresa.
Papéis do Endomarketing 
O papel do Endomarketing é justamente de ser o elo que alinha a comunicação entre os que trabalham por um único objetivo.
O conceito máximo é a de total integração ao marketing, ao incorporar o público interno no processo de desenvolvimento do produto/serviço, além de valorizar e capacitar as habilidades dos colaboradores e criar um ambiente no qual todos trabalhem com o mesmo foco. O endomarketing fundamenta o Marketing moderno, que se tornou uma forma de organização empresarial; onde suas principais características são a de ser um conjunto de atividades e instrumentos que interligam o consumidor a empresa. Cada um com seu papel devidamente assumido, onde cabe ao Marketing atrair os clientes, sendo tarefa principal do endomarketing a de reter e atrair os colaboradores da empresa, consequentemente os tornando agentes propagadores da marca/empresa.
Ações de Endomarketing em três pilares
Ações estratégicas, focadas no apoio da realização de metas estipuladas no planejamento da organização;
Ações motivacionais, voltadas para a satisfação e qualidade de vida dos colaboradores e da sociedade;
Apoio à gestão, colaborando na implantação de processos para que todos saibam claramente como executar seu trabalho.
MATRIZ BCG
A Matriz BCG ou Matriz de Crescimento/ Participação, como também é conhecida, é um método criado por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group (BCG) em 1970 que demonstra o posicionamento de determinado cliente ou produto em relaçãoao mercado em que está inserido e de suas perspectivas futuras de crescimento nesse mercado, auxilia os profissionais de marketing e vendas a analisar os produtos que são comercializados pela empresa, identificando aspectos importantíssimos para a manutenção destes. A empresa precisa saber qual é a possibilidade de crescimento de um produto, a sua condição perante o fluxo de caixa, a aceitação do público etc. Por isso, é preciso que o departamento de marketing domine esta ferramenta e a utilize da forma mais eficaz possível
Baseado na teoria de ciclo de vida dos produtos, o método consiste basicamente no cruzamento de índice participação de mercado e do índice de crescimento esperado com o objetivo de se identificar as características e determinar as prioridades de cada produto na formação do portfólio da empresa. Entretanto, apesar de a Matriz BCG ser bastante utilizada para o auxílio no planejamento do portfólio de produtos ou clientes (no caso de prestadora de serviços), ela pode ainda ser aplicada em diversas outras análises, visto que possibilita uma visão clara do fluxo de recursos da empresa demonstrando os pontos geradores e os pontos consumidores destes recursos.
A esquematização da Matriz BCG é bastante simples e consiste na divisão dos produtos em quatro quadrantes que representam as combinações possíveis do índice de market share (participação no mercado), e de crescimento esperado, sendo cada quadrante nomeado de forma simbólico como: estrela, vaca leiteira, interrogação e cachorro ou abacaxi, como preferem alguns autores.
? Ponto de interrogação 
Em posição oposta as vacas leiteiras no quadrante, estão os pontos de interrogação pontos de interrogação são os produtos que apresentam baixo market share(participação no mercado), em um mercado em plena expansão, gerando grande necessidade de investimentos para aumentar a sua participação no mercado, porém, apresentando um retorno muito baixo para empresa. 
Estrela 
Os itens classificados como estrela são os que possuem alto índice de market share (participação no mercado), em um mercado em plena expansão, necessitando de altos investimentos para manter e melhorar a sua participação, mas ao mesmo tempo gerando o mesmo nível de retorno para a empresa. 
Participação relativa de mercado e a taxa de crescimento são altas. 
Abacaxi / Produtos cachorro 
Por fim, temos os cachorros que são os produtos que apresentam baixa participação de mercado em um mercado que não apresenta nenhuma perspectiva de crescimento futuro, mas que, apesar da má situação, necessitam de pouco investimento para manter sua posição não afetando de forma alguma o fluxo de recursos da organização, pois geram a quantidade de caixa necessária para se manter.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
TREINAMENTO
“Treinamento Pode ser definido como quaisquer procedimentos de iniciativa organizacional, cujo o objetivo é ampliar a aprendizagem entre os membros da organização” (Hinrichs, 1976).
“Aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimento, regras ou habilidades que resultem na melhoria do desempenho no trabalho” (Goldstein, 1991).
Objetivo:
Aumentar o desempenho profissional e motivacional;
Proporcionar oportunidades para contínuo desenvolvimento pessoal;
Motivar as pessoas;
Preparar as pessoas para execução imediata das tarefas peculiares a organização.
Processos do Treinamento:
Ciclo do Treinamento
DESENVOLVIMENTO
“Desenvolva as pessoas e elas desenvolverão a organização.”
Desenvolvimento é a aprendizagem adquirida para o crescimento do indivíduo, mas não relacionada a uma tarefa presente (ou futura).
Pode-se considerar, então, que a expressão desenvolvimento de recursos humanos é mais abrangente que a de treinamento, apesar de que na prática, as duas expressões muitas vezes se confundem. O treinamento é um dos instrumentos de desenvolvimento de recursos humanos, cabendo não só a função de corrigir as deficiências de desempenho detectadas no sistema organizacional, mas também, a de desenvolver as potencialidade e habilidade dos recursos humanos existentes na organização. Mas a expressão desenvolvimento está mais associada a programas de qualificação de pessoal, de resultados em longo prazo. 
Objetivo
Desenvolver pessoas não é o mesmo que treinar pessoas. Esse conceito de desenvolvimento de pessoas é mais amplo, pois tem como o objetivo principal capacitar as pessoas para serem profissionais de sucesso.
Se o grande objetivo da vida é desenvolver-se, tornar-se independente, autônomo, capaz de desenvolver outras pessoas, não importa a origem do desenvolvimento, mas sim seus frutos. Porque o bom desenvolvimento gerará bons frutos.
PLANEJAMENTO
 Conceito:
Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos almejados e o que deve ser feito para atingi-los de maneira eficiente e eficaz, isto é, com o mínimo de recursos e com o máximo de rendimento.
A palavra vem do grego: stratègós: de stratos (exército) e ago (liderança). O significado original caracterizava a "arte do general"
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 Conceito:
É o processo Administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos, e atuando de forma inovadora e diferenciada.
Características:
É o planejamento mais amplo e abrangente;
 Voltado para o longo prazo;
 Envolve a totalidade da Organização;
 É definido pela cúpula;
 É voltado para a eficácia da Organização.
Ferramentas utilizadas para elaborar o planejamento estratégico
Cenários - são utilizados para se criar perspectivas de futuro, analisar as tendências comportamentais e mercadológicas.
Análise SWOT (também conhecida como matriz FOFA) - possibilita a identificação de pontos fortes e fracos da organização, que cruzados com as tendências percebidas no cenário (oportunidades e ameaças) darão indicações de ações estratégicas a serem tomadas pela empresa. 
Plano de ação 5W2H - ferramenta que visa transformar os objetivos traçados em ação, baseado em 7 variáveis (o que, quem, quando, onde, por que, como, quanto custa), permitindo enxergar melhor a relação de causa-consequência dos objetivos traçados. 
Balanced Scorecard (BSC) - enumera de forma macro objetivos em 4 perspectivas empresariais – pessoas, processos, mercado e finanças. 
5 Forças de Porter - avalia, dentro do mercado de atuação da empresa, qual é o elemento mais forte, que tende a determinar e dominar as relações.
PLANEJAMENTO TÁTICO
 Conceito: 
Representa uma tentativa da organização de integrar o processo decisório e alinhá-lo à estratégia adotada, para orientar o nível operacional em suas atividades e tarefas, afim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos.
Características:
É feito no nível gerencial ou departamental;
Voltado para o médio prazo;
Envolve cada departamento ou gerência;
É definido no nível intermediário (gerencial);
É voltado para a integração das atividades.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Conceito:
É a formalização dos objetivos e procedimentos, ou seja, a implementação das ações previamente desenvolvidas e estabelecidas pelos baixos níveis de gerência e supervisores.  Seus planos tem um foco maior no curto prazo, envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas, coloca em prática os planos táticos dentro de cada setor da empresa.
Característica:
Abordagem de sistema fechado;
Foco: otimização e maximização de resultados;
Detalhamento;
Caráter imediatista;
Abrangência focal: tarefas/operações;
Heterogêneos, diversificados.
REMUNERAÇÃO
A remuneração estratégica é um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. A remuneração estratégica deve considerar todo o contexto em que a organizaçãoestá inserida, levando em conta as suas características e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização e cumprimento das metas estabelecidas.
A remuneração estratégica é um diferencial ou vantagem competitiva bem como um agente transformador e catalisador para a convergência de energias na organização, pois à medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados
A remuneração estratégica é definida como uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações, onde a mesma ocorre de duas maneiras:
1. No sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar em conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial, além da concepção de um sistema de remuneração estratégica à partir não somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja ser amanhã (visão futura).
2. À medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio, como: as características pessoais, as características do cargo e o vínculo com a organização. Além das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remuneração estratégica que também considera conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados.
O principal objetivo da remuneração estratégica é administrar as várias práticas de remuneração, em todos os seus aspectos, de uma forma estratégica, direcionando sua força de trabalho para gerar melhores resultados para a organização. O sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração. 
As formas, são classificadas em oito grupos:
Remuneração funcional -> Também conhecido como tradicional, é determinada pela função (cargo) e ajustada ao mercado. Esse tipo de remuneração é o mais tradicional que existe.
Remuneração por habilidades -> Também conhecida como remuneração por conhecimento, essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo no setor operacional. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remuneração. 
Remuneração por competências -> Conhecida também como a remuneração do capital intelectual, a remuneração por competências é mais adequada aos demais níveis (gerentes, executivos e demais profissionais) da organização, caracterizado pela variedade, abstração, incerteza e criatividade, sendo o conjunto destas habilidades e tecnologias integradas. 
Salário indireto -> Compreende os benefícios e outras vantagens, cuja tendência nesse caso é a flexibilização dos benefícios que costumas se fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego. (Ex.: plano de saúde).
Planos privados de aposentadoria -> Componente complementar de remuneração tem atraído a atenção de empresários e executivos, pois contribui de forma inequívoca para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionários. Com isso tais planos também integram o mix de remuneração estratégica, pois despertam interesses importantes dos funcionários numa visão futura de melhor qualidade de vida na terceira idade.
Remuneração por resultados e participação nos lucros -> É vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração variável de curto prazo, com as comissões, a participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bônus executivo.
Participação acionária -> É uma forma complexa e sofisticada de remuneração que, se bem projetada, pode gerar, para a empresa e seus funcionários grandes benefícios a médio e longo prazo.
Alternativas criativas -> Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. Estas formas têm sido utilizadas com grande frequência, como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional, caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos da organização.
Salário é o pagamento que o empregador realiza ao empregado tendo em vista o contrato de trabalho, ou seja, é a contraprestação direta pela prestação do serviço. Não são considerados salários, as indenizações, ajudas de custo, que não excedam a 50% do valor do salário do empregado, os pagamentos de natureza previdenciária, a participação nos lucros e as gratificações pagas por mera liberalidade e sem habitualidade. 
Remuneração é a soma do salário contratualmente estipulado (mensal, por hora, por tarefa, etc.) com outras vantagens percebidas na vigência do contrato de trabalho, como:DSR (descanso semanal remunerado);Quebra de caixa (A finalidade do pagamento desse valor é cobrir possíveis diferenças no caixa decorrentes da função exercida pelo empregado).
ANÁLISE SWOT
SWOT originou-se com Albert S. Humphrey na década de 1960.
SWOT é uma criação do Instituto de Pesquisa de Stanford (hoje, SRI International).
Albert S. Humphrey tem sido considerado o principal autor da Matriz SWOT.
Possui como principal finalidade avaliar os ambientes internos e externos e assim, formular estratégias de negocio para as empresas.
STAKEHOLDERS: É uma pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou ações e que possui interesse em uma determinada empresa ou negócio. O inglês stake significa interesse, participação, risco. Enquanto holder significa aquele que possui.
A análise de SWOT é uma método de planejamento estratégico e gestão que tem o intuito de determinar fatores específicos que contribuam para um diagnóstico claro e eficaz sobre determinado negócio. Por ser extremamente útil, é conhecida e utilizada pela maioria dos empreendedores e administradores de empresas, dos mais jovens aos mais experientes.
Esta ferramenta define pontos fortes e fracos, identifica oportunidades e aponta para possíveis ameaças do mercado, fatores essenciais na análise e identificação do cenário em que a empresa se encontra e na elaboração de táticas e estratégias para um plano de ação.
A análise de SWOT é divida em dois grupos: Ambiente interno e Ambiente externo.
O ambiente interno é representado pelas forças (Strenght) e fraquezas (Weakness). Está sob total controle da própria organização, ou seja, só depende de seus gestores tomar ou não determinadas atitudes.
Já o ambiente externo corresponde às oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats). A empresa não tem nenhum controle sobre esses fatores, não sabe se vão acontecer, mas é importante ter atenção para aproveitá-los e/ou evitá-los.
Para fazer sua análise de SWOT, siga esses 4 passos:
1- Defina as forças: O objetivo aqui é definir o grande potencial da empresa. Elementos que trazem benefícios para o próprio negócio em relação ao mercado. Isso inclui recursos e capacidades que geram vantagens para a empresa;
2 – Lembre-se das fraquezas: As fraquezas são os pontos mais vulneráveis da empresa em relação aos concorrentes. É importante identificá-las, pois só assim será possível melhorá-las e eliminá-las do negócio;
3 – Aproveite as oportunidades: São elas que o mercado oferece para o crescimento e fortalecimento da empresa.
4 – Proteja-se das ameaças: No grupo dos fatores externos, as ameaças representam todos fatores que podem atrapalhar, prejudicar e oferecer risco à sua empresa.
Exemplos práticos:
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Segundo o IBGC, Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acessoao capital e contribuindo para a sua longevidade.
Princípios Básicos:
Transparência: refere-se à comunicação dos fatores que permeiam a ação da organização, sejam eles econômicos ou intangíveis. Essa comunicação deve resultar um clima de confiança, ou seja, deve ser franca, rápida e espontânea, não deve ser tratada como uma obrigação da alta Administração.
Equidade: caracteriza-se pelo tratamento igualitário para com as partes interessadas, sejam eles colaboradores, fornecedores ou clientes. Condena-se qualquer tipo de ação ou política injusta.
Prestação de contas:  os responsáveis da governança corporativa devem responder àqueles que os elegeram perante seus atos e prestar contas com os mesmos.
 
Princípios Básicos:
Responsabilidade corporativa: os líderes das organizações, juntamente com os conselheiros, devem dar importância às questões de ordem social e ambiental na definição das estratégias e dos negócios, zelando também, pela perenidade e sustentabilidade das organizações. Esse princípio é uma extensão da estratégia empresarial, na qual busca a implantação da "função social", que deve incluir alguns quesitos como, a melhoria na qualidade de vida e a qualificação e diversidade da força de trabalho.
 Origem:
A governança corporativa surgiu após o aparecimento de escândalos em grandes países entre a década de 80 e 90. Foi com um movimento dos acionistas e investidores nos Estados Unidos que, para se protegerem dos abusos feitos pela diretoria executiva das empresas, da inércia dos conselhos de administração e das omissões das auditorias externas, despertaram a busca por regras e criação de sistemas de monitoramento interno e externo que impedissem esses abusos das empresas perante seus investidores. 
Dentre os escândalos, um dos casos mais famosos ocorreu em 2002 , a Eron (Empresa norte americana de energia) que, para elevar o valor de suas ações, fraudou resultados dos seus balanços, isso causou impacto sobre a falta de transparência da empresa com seus investidores, trazendo à tona a desconfiança deste na hora de investir seu dinheiro. Esse fato tornou os investidores mais receosos ao investirem seu dinheiro, pois muitos perderam pequenos e grandes investimentos quando ocorreu esse fato.
 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa:
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), organização sem fins lucrativos, é a principal referência do Brasil para o desenvolvimento das melhores práticas de Governança Corporativa.
O IBGC promove palestras, fóruns, conferências, treinamentos e networking entre profissionais, além de produzir publicações e pesquisas. O Instituto conta, ainda, com o Programa de Certificação para Conselheiros de Administração e Conselheiros Fiscais, que permite ao participante adquirir mais conhecimento sobre um conjunto de temas necessários para seu bom desempenho dentro das organizações. Ao obter essa certificação, o conselheiro passa a integrar o Banco de Conselheiros Certificados do IBGC.
O Instituto tem sede em São Paulo e atua regionalmente por meio de sete Capítulos, localizados no Ceará, Minas Gerais, Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e Santa Catarina.
Atualmente, hospeda as atividades da Global Reporting Initiative (GRI) no Brasil, integra a rede de Institutos de Gobierno Corporativo de Latino América (IGCLA) e o Global Network of Director Institutes (GNDI), grupo que congrega institutos relacionados à Governança e conselho de administração ao redor do mundo.
Desde 27 de novembro de 1995, o Instituto contribui para o desempenho sustentável e influencia os agentes da sociedade no sentido de mais transparência, justiça e responsabilidade.
Código Brasileiro das Melhores Práticas de GC:
Lançado em maio de 1999, o Código visa captar, ordenar, consolidar e amadurecer os pontos-chave e mudanças relacionadas com a governança corporativa. Tendo como um de seus objetivos ser um documento de natureza didática, que se preste a esclarecer os agentes de mercado sobre as recomendações e conceitos mais relevantes à governança, fornecendo fundamentos da efetiva aplicação das boas práticas de governança corporativa no Brasil para contribuir para melhorar a competitividade de nossas empresas em busca por capitais.
 Código Brasileiro das Melhores Práticas de GC:
Seu objetivo central é indicar caminhos para todos os tipos de sociedades (capital aberto, ou fechado, limitadas ou civis) , visando:
• Aumentar o valor da sociedade;
• Melhorar seu desempenho;
• Facilitar seu acesso ao capital a custos mais baixos;
• Contribuir para sua perenidade.
TGA I
A Administração Científica tinha em sua essência o intuito de aplicar a ciência à administração. Possuía ênfase nas tarefas, buscando a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção. Com o objetivo de garantir uma melhor relação custo/benefício aos sistemas produtivos das empresas da época.
Administração Científica de Taylor
Taylor buscava, com isso, uma forma de gestão que fizesse com que o trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produção da empresa. Ele observou que o sistema de gestão da época continha muitas falhas, entre elas: a falta de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada nas empresas.
Seu trabalho foi dividido em dois períodos:
1º período de Taylor: racionalização do trabalho dos operários das fábricas da época.
2º período de Taylor: definição de princípios de administração aplicáveis em todas as situações do cotidiano da empresa.
 Estudo do tempo e movimentos
	Em seu livro “Administração de Oficinas” (1903), Taylor propõe a racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. Tal estudo visava definir uma metodologia que deveria ser seguida por todos os trabalhadores, pregando a padronização do método de trabalho e das ferramentas utilizadas.
	Instrumento criado para promover a racionalização do trabalho do operário. Era a divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação em uma tarefa. Entre as vantagens do estudos dos tempos e movimentos estão:
Eliminação do desperdício de esforço e movimentos inúteis;
Racionalização da seleção dos operários e sua adaptação ao trabalho;
Facilita o treinamento e melhora a eficiência e rendimento.
Princípios da Administração de Taylor
Objetivo: melhorar os resultados através da atuação dos gestores.
Princípio de Planejamento:
Eliminar a improvisação.
Implantar a cultura de planejamento do trabalho.
Princípios de Eficiência de Emerson
Objetivo: Simplificar os métodos, melhorando o rendimento do trabalho.
 Traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos.
Estabelecer o predomínio do bom senso.
Oferecer orientação e supervisão competentes.
Manter disciplina.
Manter registros precisos, imediatos e adequados
Oferecer remuneração proporcional ao trabalho.
Fixar normas padronizadas para as condições do trabalho.
Fixar normas padronizadas para as operações.
Estabelecer instruções precisas.
Oferecer incentivos aos funcionários para aumentar o rendimento e a eficiência do trabalho.
Princípios Básicos de Ford
Objetivo: A racionalização da produção.
 Princípio de Intensificação:
Diminuir o tempo de fabricação.
Rápida colocação do produto no mercado.
Princípio de Produtividade:
Aumentar a capacidade de produção homem/hora.
Incentivo à produtividade (o funcionário ganha mais se produzir mais).
Apreciação Crítica da Administração Científica
Mecanicismo da Administração Científica:
Pouca atenção ao elemento humano presente nas organizações.
Teoria concentrada nas tarefas e funções.
Analisa a organização como uma máquina.
Superespecialização do Operário:
Fragmentação das tarefas.
Atividade única e contínua do funcionário.
Insatisfação e violação da dignidade humana.
Visão Microscópica do Homem:
O homemé considerado uma extensão da máquina.
Desempenho humano avaliado apenas em limites físicos (cargas, velocidade e fadiga).
Ausência de Comprovação Científica:
Utilização de pouca pesquisa e experimentação científica para comprovar suas teses.
Abordagem Incompleta da Organização:
Omite os aspectos humanos da organização.
Funcionários são consideradas como indivíduos isolados.
Ignora a vida social interna dos participantes da organização.
Limitação do Campo de Aplicação:
Restrita aos problemas de produção na fábrica, desconsiderando outras áreas da organização.
Abordagem Prescritiva e Normativa:
Padronização de situações através de normas que irão determinar como elas deverão ser administradas.
Receitas e soluções antecipadas que regem como as situações deverão ser tratadas.
Perspectiva que visualiza a organização como ela deveria funcionar ao invés de explicar seu funcionamento.
Abordagem do Sistema Fechado:
Visualiza a organização sem considerar as influências externas.
Teoria Clássica da Administração
Henri Fayol foi um engenheiro Francês e fundador da teoria clássica da administração no início do séc. XX e depois de surgidas as consequências da Revolução Industrial, que trouxe o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que necessitavam de aumentar a produção de bens, reduzindo a imprevisão, melhorando a eficiência e aumentando a competitividade. Então, vislumbrou tal teoria a partir de uma abordagem essencial, global e universal da empresa. O objetivo dessa teoria era buscar a eficiência das organizações, através de todas as partes organizacionais, tais como:
Órgãos (setores, departamentos, seções etc).
Pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas).
Funções básicas da empresa:
Funções técnicas – Produção de bens e serviços da empresa.
Funções comerciais – Compra, venda e troca de bens.
Funções financeiras – Procura e gerenciamento de capitais.
Funções de segurança – Proteção e preservação dos bens.
Funções contábeis – Inventários, registros, balanços, custos etc.
Funções administrativas – Coordenar e comandar as 5 funções anteriores.
Funções básicas do administrador (POCCC):
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
 	Princípios gerais de administração
Divisão do trabalho;
Autoridade e responsabilidade;
Disciplina;
Unidade de comando;
Unidade de direção;
Subordinação dos interesses individuais aos gerais;
Remuneração do pessoal;
Centralização;
Teoria da administração
Administração como ciência: é o estudo científico da administração, ou seja, substituindo o até então tradicional empirismo e a improvisação, por técnicas científicas.
 Teoria da organização: a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo (da Direção para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise).
 Divisão do trabalho e especialização: a divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à heterogeneidade. A preocupação era com a divisão no nível departamental.
Vertical 
Horizontal
 Coordenação: é a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço. Ela indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e, que deve guiar os atos de todos.
Conceito linha e staff: 
O conceito de linha vem das funções de execuções de dentro da empresa sendo um tipo de estrutura organizacional que apresenta uma forma piramidal, nela ocorre à autoridade linear baseada na unidade de comando, já o staff, também conhecido como assessoria, fornecem aos órgãos de linha os serviços, conselhos, recomendações, consultoria etc. Entretanto, não está ligada diretamente a atividade da empresa, apenas complementam o trabalho realizado por ela.
Teoria Burocrática: 
A Teoria da Burocracia surgiu na década de 1940, para suprir as críticas das teorias organizacionais existentes, especialmente a Teoria Clássica (excesso de mecanicismo) e a Teoria das Relações Humanas (sociológica e utópica em demasia).
	A origem da Burocracia data da antiguidade, como visto nos primórdios da administração, porém foi a partir da descoberta dos estudos de Max Weber, e com a tradução inglesa e a divulgação nos EUA desses estudos, que a administração e seus estudiosos, apropriaram-se dos conceitos da teoria weberiana adaptando-a aos pressupostos organizacionais administrativos da época. 
	As falhas práticas das teorias acima citadas, a necessidade de um modelo organizacional mais racional, o crescimento desordenado e a complexidade das empresas foram os fatos que mais contribuíram para o surgimento da Teoria da Burocracia.
Conceito comum de burocracia e o de Weber
No senso comum, a burocracia é vista geralmente sob uma ótica pejorativa. Quando se fala em burocracia, normalmente associa-se a ideia de grande acumulo de papeis documentais e de procedimentos vistos quase sempre como desnecessários. Na verdade, essa é a disfunção da burocracia, ou seja, um defeito no sistema burocrático, mas não é o sistema em si.
Na Teoria da burocracia de Max Weber o conceito é completamente diverso. A burocracia prima pela total eficiência da organização e, para que se alcance a eficiência, todos os detalhes formais devem ser vistos com antecedência, a fim de que não existam interferências pessoais que acabem por atrapalhar o processo.
Para ele a burocracia não é um sistema social, mas um tipo de poder, por isso para entendê-la, ele procurou estudar os tipos de sociedade e os tipos de autoridade.
Tipos de poder, conforme Weber:
Tradicional: onde predominam características patriarcais e patrimonialistas;
Carismático: predominam características místicas e personalísticas; há seguidores, devoção, autenticidade;
Legal ou burocrático: predominam normas impessoais e hierárquicas, como no exército, repartições públicas etc.
Formalidade nas comunicações
Na organizações burocráticas as comunicações devem ser essencialmente escritas. Todas as regras e decisões devem constar em algum documento para que possam ter validade formal. Em razão disso, quando deparamo-nos com procedimentos tidos como burocráticos são cobrados vários tipos de documentos e várias vias de papéis assinados. Se não estiver documentado, não há validade!
Burocracia e divisão de trabalho		
Uma organização burocrática é essencialmente autoritária e hierarquizada. Há divisão sistêmica do trabalho de forma que cada um possui cargos e funções específicas, de competências e responsabilidades distintas. Cada membro do processo deve saber exatamente qual posição ocupa e que trabalho realiza. Dessa maneira, as atribuições administrativas são altamente especializadas e distribuídas de acordo com os fins que se pretende alcançar.
Principais características do sistema burocrático:
Autoridade;
Hierarquia e divisão do trabalho;
Formalidade no atos e comunicações;
Especialização dos funcionários;
Impessoalidade nas relações.
Disfunções da Burocracia
Excesso de formalismo e papelório.
Resistências a mudanças.
Despersonalização do relacionamento.
Categorização do relacionamento.
Superconformidade.
Exibição de sinais de autoridade.
Dificuldades com clientes.
TGA II
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Surgiu em 1929 pelo sociólogo australiano Elton Mayo , nasceu em Adelaide em 1980, estudou a sociedade dos aborígenes tornando o sensível as múltiplas dimensões da natureza humana. Durante e após a 1ª Guerra Mundial trabalha na análise psicológica de soldados. Vai para os Estados Unidos em 1923 como professor e diretor de pesquisas da escola de Administração de Empresas de Harvard. Dirigiu o projeto de pesquisas da fábrica de Hawthorne, bairro da cidade de Chicago entre 1927 e 1932. As teorias administrativas anteriores foram interpretadas como um meio de exploração do empregado em favor do empregador. A teoria das relações humanas de mayo e seus auxiliares corrige a desumaniza do trabalho nas indústrias.
As experiências 
A experiência realizada na fábrica da Western Electic Campany, que produzia componentestelefônicos, tinha como finalidade verificar a relação entre a produtividade e a iluminação no ambiente de trabalho, medida pela produção dos funcionários. Nela os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. A experiência de Howthrne delineou os princípios básicos da escola das Relações Humanas 
Princípios básicos
TEORIA COMPORTAMENTAL
A teoria comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas nas organizações para poder explicar como as pessoas de comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da teoria é a motivação.
Hierarquia das necessidades
Teoria dos dois fatores de herzberg
Frederick herzberg , psicólogo e professor americano de administração da universidade de utah , formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:
 Dois fatores
Fatores higiênicos
Salários
Benefícios sociais 
Tipo de chefia
Condições físicas 
Ambientais de trabalho
Teoria de Mcgregor
Um dos maiores contribuintes no estudo da teoria comportamental, compara dois estilos antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de teoria x ), e , de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou teoria y)
Teoria X
É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano; As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza, evitam o trabalho ou trabalham o mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou materiais;
Falta-lhes ambição, não gostam de assumir responsabilidade e preferem ser dirigidas e sentir-se seguras nessa dependência; Sua própria natureza as leva a resistir às mudanças, pois procuram sua segurança e pretendem não assumir riscos que as ponham em perigo;
Sua dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina, elas precisam ser dirigidas e controladas pela administração 
Teoria Y
É a moderna concepção de administração de acordo com a teoria comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepção e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:
As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar. A aplicação do esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar; As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa, elas podem tornar-se, como resultados de sua experiência negativa em outra empresa; As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter a dedicação e esforço de alcançar os objetivos empresariais.
Este conceito de forças competitivas expande a ideia de que a concorrência somente ocorre entre empresas que produzem o mesmo tipo de bem e serviço, considerando as características inerentes a cada ramo de:
Negócio
Compradores
Fornecedores
Substitutos
Novos entrantes ou Concorrentes. 
A seguir está detalhado cada uma das força competitivas.
O governo quer que as empresas assumam parte desse trabalho, e lançou um edital convocando os fabricantes a apresentar ideias para reciclar, pelo menos, 17% de tudo o que produzirem. 
Apple anunciou que seus clientes poderão levar seus iPhones antigos para serem avaliados por funcionários especialistas em qualquer uma de suas lojas nos Estados Unidos. Depois de avaliado o cliente recebe então o valor do aparelho em forma de crédito para comprar qualquer produto na loja Apple. Os aparelhos antigos serão encaminhados então para o setor de reciclagem.
Vaca leiteira
Os produtos classificados como vaca leiteira são os que possuem um alto market share (participação no mercado), em um mercado já estabilizado, sem grandes perspectivas de crescimento. Assim, eles tendem a necessitar de pouco investimentos e a gerar um retorno de caixa bastante alto devido ao fato de possuírem uma grande participação em um mercado já desenvolvido, sendo, portanto, considerados como uma fonte de recursos para a empresa..
Levantamento de necessidade de treinamento a serem satisfeitas.
Desenho do programa de treinamento.
Aplicação do programa de treinamento.
Avaliação dos resultados do treinamento.
RETROAÇÃO
ENTRADAS
SAÍDAS
PROCESSO
Alguns princípios para formar uma estratégia organizacional
Missão - É o porquê da empresa.
 Ex: Inspirar momentos de otimismo, por meio de nossas marcas e ações. 
Visão- É como a organização se vê no futuro.
Ex: Ser reconhecida como a melhor opção em educação superior para alunos, colaboradores e acionistas.  
Valores – Representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa.
 Ex: Responsabilidade social, cooperação, compromisso com o cliente, transparecia, valorização do colaborador e satisfação dos cooperados.
Principais Pensadores:
Frederick Taylor
Harrington Emerson
Henry Ford
Princípio de Preparo:
Selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões.
Treinar os funcionários para produzir mais e melhor.
Adequar as máquinas e equipamentos em um arranjo físico adequado e com disposição racional de trabalho.
Princípio de Economicidade:
Reduzir ao mínimo o volume de estoque de matéria-prima.
Velocidade rápida entre produção e venda do produto final.
Venda do produto final antes do pagamento dos salários e matéria-prima.
Princípio da Exceção:
A atenção do administrador não deve ser ocupada demasiadamente com rotinas e padrões normais.
As decisões mais frequentes devem ser transformadas em rotina e delegada aos subordinados.
Atenção concentrada do administrador em Resultados que se distanciam do previsto
Esses são os elementos que constituem o chamado processo administrativo, eles são observados no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa.
Cadeia escalar;
Ordem;
Equidade;
Estabilidade do pessoal;
Iniciativa;
Espírito de equipe.
Princípios da Burocracia
Funções definidas e competências com base em regulamentos;
As pessoas tem direitos e deveres delimitados por regras e regulamentos;
Existe hierarquia definida pela prerrogativa do cargo;
O recrutamento é feito com base em regras estabelecidas;
Remuneração igual para cargos A promoção e o avanço na carreira deve ser regulado normas e com base em critérios estabelecidos.
E funções semelhantes;
Vantagens da Burocracia
Racionalidade (objetivos);
Univocidade de interpretação;
Constância;
Objetividade, clareza e limites; 
Continuidade da organização;
Padronização;
Subordinação;
Confiabilidade;
Especialização. 
Principais características
Foco nas pessoas
A preocupação com o comportamento organizacional 
O estudo do comportamento humano 
Fatores motivacionais
Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha.