Material SEMP-Unidade I

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MÓDULO I: MUDANÇA NA CULTURA DE GESTÃO DE 
SECRETARIAS, DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES DE 
LIDERANÇA 
Preocupe-se apenas com aquilo que é possível controlar e com os 
pilares de uma boa gestão 
Não perca tempo com possibilidades futuras e incertas que podem vir ou não a 
ocorrer. 
Ex.: Uma acumulação de nova unidade ou competência. 
Antecipar esse tipo de problema causa angústia na mente do gestor e tira seu 
foco. 
Lembre-se: “Preocupar-se é pagar juros sobre um dinheiro que ainda não se 
pediu emprestado”. Autor desconhecido. 
 As preocupações dos Gestores de Secretarias devem estar voltadas para pôr em 
prática os pilares de uma gestão eficiente. 
Entre eles podemos citar: 
Recrutamento e Seleção 
No caso do Serviço Público, o recrutamento inicial se dá por meio de concurso ou 
processo seletivo, mas é possível com o auxílio das técnicas de gestão por competência 
selecionar os servidores para os setores mais adequados de acordo com sua aptidão, 
bem como selecionar os melhores estagiários durante as entrevistas de processos 
seletivos. A cultura, missão e valores do Tribunal de Justiça também devem ser 
considerados. 
Desenvolvimento e treinamento 
A capacitação interna de servidores e estagiários deve ser contínua, 
acompanhada e estimulada. 
Avaliação de Desempenho 
Embora as avaliações de desempenho sejam obrigatórias no sistema Hércules, 
por meio das avaliações ordinárias e avaliações de teletrabalho, estas, pela experiência 
adquirida ao longo dos anos, não se mostraram suficientes para que as avaliações dos 
 
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servidores fossem mais construtivas e permitissem identificar as áreas onde são 
necessárias melhorias. Há diversos procedimentos no sistema SEI solicitando melhorias 
para as avaliações de desempenho dos servidores, mas, enquanto essas alterações não 
são implementadas, é preciso que cada Unidade Judicial estabeleça suas formas de 
controle, visando recompensar a excelência e alinhar as metas individuais aos objetivos 
da Unidade. 
Relações de Trabalho 
Promover uma relação saudável e transparente com os servidores, estagiários e 
demais colaboradores é fundamental para o ambiente de trabalho harmonioso. 
Saúde e bem-estar 
Preocupar-se sempre com a saúde e bem-estar de todos os colaboradores da 
Unidade Judicial. Ter empatia com as situações que aqueles à sua volta podem estar 
vivenciando. Isso trará benefícios extraordinários para a forma pela qual o chefe é visto 
pelos seus subordinados. É muito melhor e mais produtivo ser um líder amado e 
respeitado do que temido. 
Engajamento e cultura organizacional 
Buscar criar um ambiente de trabalho positivo e inclusivo, no qual os 
colaboradores se sintam valorizados, ouvidos e conectados à missão do Tribunal de 
Justiça. Isso impulsiona o engajamento e a lealdade. 
Comunicação interna 
Desenvolver uma comunicação aberta e transparente, utilizando-se, também, das 
tecnologias disponíveis e das técnicas de comunicação não violenta5. 
Adaptação e mudança 
A capacidade de adaptação, a disposição para mudanças e a implementação da 
cultura de melhoria contínua são elementos-chave para enfrentar os desafios em um 
ambiente de trabalho dinâmico e em constante transformação. 
 
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Tornando sua Unidade diferenciada 
Tornar sua Unidade diferenciada significa se destacar, buscando sempre que o 
trabalho da sua secretaria e de seus colaboradores seja reconhecido como exemplo a 
ser seguido. 
Ex.: Quando a Secretaria passa a receber elogios e agradecimentos, e não apenas 
reclamações de advogados e partes, significa que está no caminho certo. 
Em outras palavras, é a linha pela qual se deve orientar todo o trabalho da 
Unidade, em especial das funções de chefia e supervisão. 
Ex.: Uma boa forma de seguir essa linha é a utilização do método kaizen, que será 
explicado na sequência do curso, mas que, basicamente, é uma forma de aproximação 
entre a chefia e a supervisão com o trabalho dos demais colaboradores (servidores e 
estagiários), assegurando-se de que todos estão na mesma sintonia na busca pela 
melhoria do serviço. 
Esse é um objetivo que não deve ser encarado como uma meta fixa, porque não 
se trata de um ponto a ser alcançado, mas um norte a ser seguido. 
Ex.: Nesse sentido, é trabalho dos gestores enfatizar que essa filosofia foca em 
melhorar o serviço prestado, mas não só isso, também busca proporcionar clareza do 
que está sendo feito e porque está sendo feito, e que tal mudança de cultura visa, em 
última análise, reduzir a carga de trabalho, o que traz qualidade de vida aos 
colaboradores. 
Ex.: Na Secretaria Unificada das Varas Cíveis e Anexos de Irati, a redução da carga 
de trabalho desde a unificação, ou seja, em pouco mais de cinco anos, foi de 58,78%, com 
a redução do acervo em 37%, passando de, numa média geral, aproximadamente 2215 
para 1060 processos por servidor, o que significa 52% a menos de carga de trabalho. 
Seguir esse preceito também significa alinhar-se aos objetivos estratégicos da 
instituição e fazer com que haja um sentimento de pertencimento à instituição de todos 
dentro do cartório. 
 
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Missão, visão e valores do Tribunal 
Missão 
“Garantir à sociedade a prestação jurisdicional acessível, de qualidade, efetiva e 
célere, de forma transparente e ética, solucionando os conflitos e promovendo a 
pacificação social”. (Grifei). 
Visão 
“Ser referência de qualidade na prestação de serviços públicos, reconhecida pela 
sociedade e seus colaboradores como instituição da qual todos tenham orgulho 
e confiança”. (Grifei) 
Valores 
“Transparência→ Ética→ Celeridade→ Acessibilidade→ Justiça→ Inovação→ 
Eficiência”. 
 
Incutir esses princípios na mentalidade dos colaboradores fará com que 
servidores e estagiários se sintam mais motivados e sejam parceiros na busca pelos 
objetivos da Unidade e do Tribunal. 
É importante que o chefe-geral, chefe de setor ou chefe de secretaria se torne um 
líder ao invés de apenas ser o “chefe”. 
Outras formas de buscar esse diferencial envolvem a tentativa de melhorar a 
comunicação e a parceria com os destinatários do serviço prestado pela Unidade, bem 
como com os gabinetes dos Juízes. 
 
 
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Afinal, em graus evidentemente diferentes, todos esses atores trabalham pela 
mesma finalidade, que é a prestação jurisdicional célere, efetiva e de qualidade. 
Ex.: Buscar reunir-se com os presidentes de subseções da OAB, Procuradores de 
Municípios, advogados em geral, que possuem um grande número de ações em trâmite 
na(s) vara(s) que estão sob sua responsabilidade, faz parte do trabalho dos gestores das 
Unidades. 
Além disso, para que haja melhor fluidez no trâmite dos processos é necessário 
que secretaria e gabinete estejam em permanente harmonia. 
A metodologia Lean, que será abordada de forma mais detalhada no decorrer do 
curso, tem como um de seus pilares evitar o desperdício (no caso do Poder Judiciário 
falamos de desperdício de tempo), fazendo com que não se criem gargalos de produção 
(no caso do Poder Judiciário essa produção pode ser vista como a finalização de um 
processo). 
Não deve limitar-se às fórmulas preconcebidas, mas, com certeza, é preciso 
aproveitar-se de experiências bem-sucedidas e boas práticas. Inovar é sempre 
 
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necessário, mas não precisamos “reinventar a roda” ou todo modelo de trabalho. É 
muito mais produtivo adaptar modelos já existentes à sua realidade do que começar do 
zero na busca por soluções de problemas. 
Estipulando metas específicas e mensuráveis 
Estabelecer de forma clara e objetiva as metas de qualquer organização é um 
ponto de partida para qualquer intenção de melhoria. 
Nunca utilize expressões genéricas como: fazer cada um o seu melhor. 
As metas precisam ser sempre ambiciosas, porém realistas. 
Quando elevamos nossas expectativas, podemos nos esticar para atingir os 
galhos mais altos de uma árvore. No caminho coletaremos osfrutos. 
Ex.: Estabelecer uma meta de “zerar” o número de processos paralisados há mais 
de 30 dias pode significar “esticar as mãos para os galhos mais altos”, mas esta meta 
pode fazer com que os processos paralisados fiquem abaixo dos 60, 50, 40 dias. A 
depender da realidade e do histórico daquela unidade, significará “coletar os frutos”. 
Metas individualizadas incentivam os servidores a se superarem. A maioria ou, no 
mínimo, grande parte dos servidores acaba estabelecendo metas próprias mais ousadas, 
repercutindo fortemente no sucesso da Unidade. 
Ex.: Dividir o número de processos paralisados há “x” dias pelo número de 
servidores e, posteriormente, pela quantidade de dias úteis naquela semana, poderá 
indicar uma média realista de quantos processos precisarão ser movimentados por dia 
por cada servidor para que ocorra um resultado positivo. Levando-se em consideração 
fatores imprevisíveis, tem-se que a meta de movimentação deverá ser algo em torno de 
20% a 30% abaixo do valor encontrado. 
O estabelecimento das metas deve estar intimamente ligado ao monitoramento 
do desempenho dos indicadores da unidade. De nada adiantará se não for possível 
mensurar seus resultados e trazer a todos um sentimento de recompensa. 
No serviço público em geral, não há, pelo menos atualmente, a possibilidade de 
recompensa financeira. Assim, cabe ao gestor contornar esse problema de forma 
criativa. 
 
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Ex.: Realizar comemorações de pequenas metas atingidas, reduzir a meta 
individual de determinado servidor, permitir o teletrabalho ou horário diferenciado, 
indicação para elogios funcionais, são formas de reconhecimento que devem ser 
incentivadas. 
Por fim, limitar o número de metas para que não se perca o foco dos servidores 
na Unidade. Definir qual meta é mais importante para aquele momento na Unidade: 
redução de paralisados, análises de juntadas pendentes, decursos de prazos, 
cumprimentos etc. 
Observação: com o desenvolvimento da nova cultura de gestão, aos poucos a 
necessidade de controle dos processos paralisados vai ser mitigada. 
Trabalhando com pessoas 
Os indivíduos precisam ter reconhecidas não somente suas falhas, mas também 
seus acertos. Reflita sobre a forma como você e os magistrados da sua Unidade 
expressam reconhecimento. 
Reconhecer um bom trabalho e motivar os servidores é uma parte essencial 
da gestão eficaz de equipes. Quando os colaboradores se sentem valorizados e 
reconhecidos pelo seu desempenho, estão mais propensos a se engajar, produzir 
resultados de alta qualidade e permanecerem leais à organização. 
Reconhecimento simbólico, material e verbal 
O reconhecimento pode assumir várias formas, incluindo prêmios simbólicos, 
como certificados de reconhecimento, bônus financeiros ou aumentos salariais, e elogios 
verbais. É importante variar os tipos de reconhecimento para atender às necessidades e 
preferências individuais dos servidores. 
O reconhecimento deve ser específico 
Reconhecer o trabalho bem-feito de forma genérica pode não ser tão eficaz 
quanto reconhecer realizações específicas. Ao reconhecer um bom trabalho, seja claro 
sobre o que exatamente está sendo reconhecido e por que é valorizado. 
 
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Toque pessoal 
Fazer gestos pessoais, como uma mensagem ou um agradecimento pessoal, 
pode ter um impacto significativo na moral dos servidores. Demonstrar apreço de 
maneira individualizada mostra aos servidores que seu trabalho é verdadeiramente 
valorizado. 
Promova a competição 
A competição saudável pode ser um motivador poderoso para muitos 
colaboradores. Criar metas alcançáveis e reconhecer publicamente as realizações 
individuais ou da equipe pode impulsionar o desempenho e o engajamento. 
Ao implementar essas estratégias de reconhecimento e motivação, os gestores 
podem criar um ambiente de trabalho positivo e produtivo, onde os servidores se sintam 
valorizados, motivados e inspirados a alcançar seu melhor desempenho. 
Ex.: Quando há uma avaliação negativa de desempenho, conversar reservada e 
francamente com o avaliado pode fazer uma ponte para uma futura melhora na atuação 
do servidor. Não deixe pontas soltas. 
Obs.: Caso não sinta o empenho desejável do magistrado, explique as razões 
pelas quais essa atitude é importante para o bom desempenho de sua Unidade. 
Hostilidade é contraproducente! Não compre brigas desnecessárias. 
Pergunte, não mande. 
Ouça! A sugestão dos colegas pode não ser tão boa quanto a sua, mas se tiver 
sentido, é importante considerá-la. Analise os possíveis riscos e benefícios e tenha em 
mente que a qualidade da execução é mais relevante do que a ideia em si. 
Ao apoiar os colegas para obter sucesso, você aumenta significativamente suas 
próprias chances de êxito, em comparação com a insistência em fazer tudo à sua 
maneira. 
Os servidores desejam sentir que sua contribuição é valorizada para o sucesso da 
organização. Para demonstrar apreço, no entanto, é fundamental confiar nas 
capacidades das pessoas. Essa confiança é crucial tanto para a sua saúde mental quanto 
a dos servidores e da sua Unidade. 
 
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Nas ocasiões inevitáveis em que houver desapontamento com alguém, respire 
fundo. Lembre-se: muitos outros irão surpreendê-lo positivamente ao superar as 
expectativas. 
Estabelecer e comunicar expectativas claras é fundamental para o sucesso tanto 
do gestor quanto do servidor. 
Expectativas 
Discuta suas expectativas 
Como gestor, é essencial ter uma compreensão clara do que você espera dos 
membros da sua equipe. Isso pode incluir metas de desempenho, padrões de qualidade, 
prazos, comportamentos no local de trabalho e outras responsabilidades específicas do 
cargo. Ao definir suas expectativas, leve em consideração a natureza do trabalho, as 
habilidades e experiências dos servidores e os objetivos organizacionais. 
Compreenda as potenciais expectativas do Servidor 
É igualmente importante entender as expectativas dos servidores em relação ao 
seu papel, desenvolvimento profissional, feedback e suporte. Cada membro da equipe 
pode ter diferentes necessidades e prioridades, é essencial estar aberto a suas 
perspectivas e preocupações. Realizar reuniões individuais ou avaliações de 
desempenho regulares pode ajudar a identificar e abordar as expectativas dos 
servidores de forma proativa. 
Comunique claramente suas expectativas 
A comunicação eficaz é a chave para garantir que as expectativas sejam 
compreendidas e cumpridas. Ao comunicar suas expectativas, seja específico, 
transparente e direto. Use exemplos concretos sempre que possível e esteja aberto a 
perguntas e esclarecimentos. Além disso, forneça feedback regular sobre o desempenho 
do servidor em relação às expectativas estabelecidas, destacando pontos fortes e áreas 
de melhoria. 
Evite surpresas 
Surpresas no ambiente de trabalho geralmente surgem quando as expectativas 
não são claras ou comunicadas efetivamente. Para evitar mal-entendidos e conflitos, 
 
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certifique-se de que as expectativas são comunicadas desde o início e revisadas 
conforme necessário ao longo do tempo. Mantenha um canal aberto de comunicação 
com os servidores, para que possam expressar suas preocupações e receber orientação 
quando necessário. 
Ao adotar uma abordagem proativa para estabelecer, compreender e comunicar 
expectativas, os gestores podem promover um ambiente de trabalho colaborativo, onde 
os servidores se sintam capacitados e motivados a alcançar os objetivos da unidade. 
Planejamento de longo prazo 
Definir em que patamar você enxerga o desempenho da sua unidade e então 
elaborar um plano de ação. 
Existem diversas abordagens e ferramentas para cada tipo de plano de melhoria 
que se deseje desenvolver, mas ter uma ideia e um plano geral são muito úteis para 
manter o foco a longo prazo. 
Ex.: Na Secretaria Unificada de Irati elaboramos um Projeto de Saneamento da 
Unidade. Isso envolveu “limpar”processos prescritos, arquivar processos cuja única 
diligência eram as custas finais, reorganizar e recadastrar o arquivo etc. O foco, nesse 
caso, não era específico, mas o objetivo foi alcançar uma fase inicial mínima de 
salubridade da Secretaria, para que fosse possível trabalhar com mais tranquilidade os 
objetivos específicos que viriam a seguir. 
Evitar que a ênfase no curto prazo prejudique o avanço em direção ao que se 
busca no longo prazo. Muitas vezes somos confrontados com demandas designadas 
como “urgentes”, mas que na essência podem conflitar com a estruturação definida 
para o aperfeiçoamento da Unidade. 
Ex.: Há uma grande demanda e senso de urgência quanto à expedição de 
precatórios, mas dedicar grande parte dos recursos de sua unidade para a tarefa 
específica de analisar e preencher o sistema de precatórios pode fazer com que valioso 
tempo seja despendido sem impacto expressivo na produtividade da secretaria. Uma 
boa solução pode ser a criação de um subsetor específico que trate dessa demanda em 
um ou dois dias da semana. 
 
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 Planejar para o sucesso a longo prazo significa que todas as medidas tomadas 
para o aprimoramento da secretaria devem ser sustentáveis ao longo do tempo. 
Mutirões ou iniciativas correlatas podem ser úteis, porém para situações 
excepcionais, não devendo persistir ou se repetir por longo tempo. 
 Caso verifique que um mutirão não teve os resultados pretendidos, o problema 
deve ser abordado com outras técnicas de solução de problemas como veremos mais 
adiante nos métodos de gestão ágil. 
Ex.: Os processos paralisados há mais de 30 dias na Secretaria são um sintoma de 
que algo não funciona bem nos fluxos de trabalho ou que existe algum ponto de 
desconexão. É preciso identificar a(s) causa(s) raiz(es) de um problema para tratá-lo. A 
depender do tipo de problema haverá uma forma de abordagem específica para sua 
solução ou mitigação, mas, o mais importante é que se trate a doença e não os sintomas, 
para que o remédio não seja apenas um paliativo. 
Pergunte-se sempre: a ação que iremos adotar nos aproxima do nosso objetivo? 
E o custo dessa ação terá resultados impactantes? 
Se a resposta for sim vá em frente. 
Ex.: Houve uma grande demanda de ações de cumprimento de sentença, em 
razão de uma ação coletiva vencida por um sindicato de servidores. Mais de 500 ações 
de cumprimento de sentença foram distribuídas. A ação que se tomou foi: paralisar as 
análises de juntada dessas petições, para elaboração de um plano de enfrentamento 
daquela demanda, de modo que àquelas ações tramitassem com o mínimo de diferenças 
entre si. Criação de localizadores e agrupadores específicos, conclusão em lote etc. A 
atitude não solucionou completamente o problema, mas certamente mitigou o impacto 
que esta distribuição atípica causou. 
Prevenindo respostas exageradas 
Situações problemáticas vão aparecer e é para isso que os gestores estarão lá. 
Não se desespere, reclamações na ouvidoria e na corregedoria farão parte da 
jornada, infelizmente não é possível agradar ou convencer a todos de que o 
procedimento adotado está voltado a trazer mais qualidade e celeridade. 
 
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É importante que a filosofia e as técnicas aplicadas para o bom andamento da 
secretaria estejam bem acordadas com os superiores, especialmente com os 
magistrados. 
O que podemos e devemos fazer nesse tipo de situação é descrever o que é feito 
e porque é feito de determinada forma na secretaria, apresentarmos as soluções, caso 
isso seja possível, e nos justificarmos caso estejamos equivocados. 
Aprendi com um grande magistrado que comprar brigas desnecessárias nos 
tiram a saúde mental e o foco. São uma perda de tempo. 
Por outro lado, também se deve ter em perspectiva que nenhum problema é 
totalmente sem solução e, muitas vezes, é possível encarar os desafios como presentes 
que vão impulsioná-lo. 
Ex.: Enfrentar a unificação de uma secretaria como um desafio a ser vencido é 
muito mais produtivo e saudável do que se resignar inerte com o infortúnio. 
Análise excessiva versus falta de conferência 
Muitas vezes a concentração em detalhes sem tanta importância pode levar à 
lentidão de determinado setor ou tarefa causada pelo excesso de análise e conferência 
em busca de certo grau de perfeccionismo. 
Especialmente em uma unidade que necessita de saneamento essa certa paralisia 
do setor na conferência de seus expedientes será prejudicial aos objetivos primários da 
Secretaria. 
Por outro lado, a falta total de análise e conferência podem causar erros, tumulto 
e desconexões nos fluxos de trabalho. 
O ideal é que, enquanto a secretaria estiver em situação crítica, a análise e a 
conferência sejam realizadas, sempre que possível, por amostragem, com especial 
atenção apenas para processos críticos. 
Superada a situação inicial de dificuldade da unidade, gradualmente a análise e a 
conferência poderão ser realizadas de forma mais detida, buscando o aperfeiçoamento 
de fluxos e modelos. 
Não pense em perder pouco, pense em ganhar muito! 
 
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Dar valor às críticas construtivas e feedbacks 
Ouvir as opiniões contrárias às suas pode levar a uma decisão mais coerente e 
equilibrada. 
O fato de ser o chefe não significa que o seu ponto de vista é sempre o mais 
correto, nem que você deve ter todas as respostas. 
Mesmo a decisão definitiva sendo sua, ela não precisa ser necessariamente a sua 
concepção inicial de solução para o problema. 
Nem sempre é fácil abrir os ouvidos e a mente, mas tenha a compreensão de que 
pessoas diferentes veem as coisas de forma diferente e podem contribuir com suas 
experiências e conhecimentos diversos. 
A honestidade e a franqueza na relação profissional devem ser estimuladas e 
encorajadas. Só dessa forma é possível obter um feedback realmente proveitoso. 
 
Existem três perguntas básicas e honestas que podem ser feitas a magistrados, 
servidores, advogados e auxiliar muito em um feedback: 
1. Da forma como trabalhamos, do que você gosta? 
2. Da forma como trabalhamos, do que você não gosta? 
3. O que não fazemos, mas você gostaria que fizéssemos? 
 
 
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As respostas para essas três perguntas podem poupar muito desgaste e trazer 
significativas melhorias para sua Unidade. 
As perguntas podem ser respondidas em revisões ou reuniões semestrais. 
Demonstre, por meio de sinais verbais e não verbais, seu interesse em 
compreender a história sob a perspectiva do outro. 
Se você reagir com desagrado ao receber um feedback honesto, essa atitude terá 
impacto em toda a sua Unidade. 
Registre as opiniões e, após uma ponderação adequada, forneça uma resposta. 
Evite responder imediatamente, a menos que seja absolutamente necessário. 
“Elogios não farão de mim um professor mais competente. Digam-me como melhorar 
esse curso.” 
Insistir ou desistir 
Certamente é uma história conhecida, mas continua atual. 
Quando Thomas Edison, ao desenvolver o filamento da luz elétrica, testou e 
descartou milhares de materiais, demonstrou além de sua inteligência, uma persistência 
inabalável. 
Disse ele: “Eu não falhei. Eu encontrei 10.000 maneiras que não funcionam”. 
A persistência é admirável, especialmente quando se tem em mente que tendo 
sucesso ou falhando deve-se continuar a tentar e melhorar. 
Por outro lado, é preciso a todo custo se evitar as estratégias que visam “montar 
o cavalo morto”. 
Os índios da tribo Dakota passaram de geração a geração o seguinte 
ensinamento: “Quando você descobre que está montando um cavalo morto, a melhor 
estratégia é desmontar”. 
Tanto no setor privado quanto no público, muitas pessoas e organizações se 
recusam a desmontar do cavalo morto e continuam a usar práticas e manter ideias que 
se tornaram obsoletas e contraproducentes. Alguns exemplos do que elas fazem: 
1. Trocam os cavaleiros. 
 
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2. Ameaçam o cavalo com castigos e demissão.3. Compram um chicote mais forte e esporas mais afiadas. 
4. Dizem coisas como: “Esta é a maneira como sempre montamos este cavalo”. 
5. Formam uma comissão para estudar o cavalo morto. 
6. Visitam outros locais para ver como eles montam cavalos mortos. 
7. Reduzem os padrões, de modo que cavalos mortos possam ser incluídos. 
8. Contratam terceiros para montar o cavalo morto. 
9. Reclassificam o cavalo morto, como de vitalidade prejudicada (minha 
favorita). 
10. Reformulam exigências de desempenho esperadas para todos os cavalos. 
11. Atrelam vários cavalos mortos para aumentar a velocidade. 
12. Promovem o cavalo morto a um cargo de supervisão. 
 
Assim como na iniciativa privada, no contexto da gestão pública, é crucial 
reconhecer que muitas vezes nos será exigida uma postura proativa e flexível. 
Para avançar, é preciso abandonar métodos e modelos obsoletos e abraçar novas 
abordagens. Assim como Santos Dumont não teria revolucionado a aviação se tivesse se 
contentado com seus primeiros sucessos, e Bill Gates e Steve Jobs não teriam 
transformado a computação pessoal sem abandonar antigas mentalidades tecnológicas, 
nós também precisamos estar dispostos a romper com o status quo e abraçar a inovação 
em nossa prática diária de gestão. 
Para a transformação da mentalidade da chefia e dos demais servidores públicos, 
é fundamental reconhecer que os entraves ao processo produtivo muitas vezes estão 
enraizados em nossos medos, preconceitos, suposições e paradigmas ultrapassados. 
Desapegar-se dessas limitações mentais, ou seja, "desmontar do cavalo morto", 
é essencial para abraçar a inovação e explorar plenamente nossa capacidade produtiva. 
Lembre-se, quanto maior a espera para tomada de atitude, mais profundo se 
torna o problema que será preciso resolver. 
“A frase mais perigosa de um idioma é: nós sempre fizemos assim.” Grace Hopper. 
 
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Como você vê seus servidores? 
Acredite firmemente no potencial de seus colaboradores. Entenda que cada 
indivíduo traz consigo uma gama única de habilidades e talentos que, quando 
adequadamente incentivados, podem resultar em contribuições significativas para o 
ambiente de trabalho e para os objetivos da sua Unidade e do Tribunal como um todo. 
Busque cultivar uma atmosfera de apoio e encorajamento mútuo. Demonstrando 
confiança através de gestos e palavras que reconheçam o valor do trabalho de cada 
pessoa. 
Não estenda uma decepção individual para todos os colaboradores. 
Além disso, esteja ciente de que seus sentimentos em relação aos seus 
colaboradores podem ser percebidos por eles. Seja consciente da maneira como você os 
trata e como isso pode afetar sua motivação e desempenho. Cultive uma comunicação 
aberta e transparente, demonstrando respeito e consideração por cada membro da 
equipe. 
Aproveitando cada aprendizado 
O que foi que aprendi? Essa é uma pergunta que precisa ser feita sempre após 
cada experiência bem ou malsucedida na condução da gestão das Unidades. 
Tirar proveito das boas e das más experiências é de suma importância. 
Ao alcançar sucesso com determinada ação é preciso analisar as razões para que 
seja possível repeti-lo. Por outro lado, uma experiência comprovadamente de resultados 
ruins precisará ser examinada para evitar que o fracasso se repita. 
Ex.: Após a unificação das Secretarias Cíveis e Anexos de Irati, decidimos que 
precisávamos implementar algum tipo de controle externo de audiências agendadas no 
Projudi. 
O motivo para incluir uma “nova tarefa” era claro. Por diversas vezes as 
audiências não se realizavam por falta de citações, intimações e ofícios, gerando 
desgaste com advogados, promotores e juízes, além de grande retrabalho. 
Sabíamos que precisávamos de alguma solução para o problema, mas durante o 
estresse da unificação não tínhamos tempo de parar para pensar em uma solução. 
 
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Em um determinado momento percebemos que a estagiária que auxiliava nas 
audiências passou a anotar em um bloco de papel as pendências para as audiências 
daquela semana, fazendo um tipo de checklist, solucionando os problemas antes que 
ocorressem. 
Aprendemos ali que não só o controle externo de audiências por meio de checklist 
era um grande aliado, mas que também outros controles do mesmo tipo poderiam ser 
aplicados à outras tarefas que geravam impacto na Secretaria, como, por exemplo, a 
expedição de precatórios. 
O aprendizado nos levou a ter mais eficiência. Esse controle externo valia a pena! 
As reclamações e problemas nas audiências acabaram. 
Ex.: Mais recentemente tentamos implementar um controle externo para as 
assinaturas de expedientes pendentes. Tentamos algumas ferramentas como planilhas 
no Excel e o Microsoft Looping. 
Percebemos que mesmo alimentando corretamente a planilha ou o Microsoft 
Looping tínhamos mais retrabalho do que ganhos. Após alguns meses abandonamos a 
ideia, já que o resultado foi uma maior morosidade. 
Aprendemos que abandonar a ideia quando ela não funciona como o desejado 
pode ser a melhor solução. 
Retomando o exemplo do controle externo de audiências, mais tarde, quando 
ingressaram outros dois novos estagiários que tinham afinidade com o programa Excel, 
pudemos aprimorar o controle de audiências, para que este ficasse mais automatizado 
e visualmente de fácil acesso para todos os servidores. 
Aprendemos que “sorte é quando a prontidão encontra a oportunidade”. Estávamos 
prontos com um controle em funcionamento, mas ele poderia melhorar e assim o 
fizemos. 
Esteja pronto para oportunidades inesperadas. Enquanto escrevia este curso, 
uma decisão da Suprema Corte, em um Tema 1184, acendeu a esperança de uma solução 
para o gargalo das execuções fiscais de pequeno valor que tomam grande parte do 
tempo de trabalho da Secretaria. 
 
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Imediatamente, passamos a elaborar um plano de ação para o caso de ser 
possível utilizar a decisão. Entramos em contato com outras Unidades Judiciais e as 
Procuradorias Municipais, elaboramos um ato de cooperação e passamos a colocar um 
“Localizador” específico as execuções fiscais no valor de até um salário-mínimo. 
Recentíssima decisão do Conselho Nacional de Justiça indicou a publicação de 
uma resolução que deverá permitir a extinção de execuções fiscais com valor de até R$ 
10.000,00 (dez mil reais). Estamos prontos para extinguir aproximadamente 30% das 
ações em trâmite. 
Quanto antes extinguirmos essas ações, mais cedo teremos mais tempo útil para 
trabalharmos com maior tranquilidade. 
Preste atenção em potenciais cenários de oportunidades. Outros exemplos são o 
auxílio da Central de Movimentações Processuais, a futura remessa das execuções fiscais 
estaduais, eventual remessa das ações de falência e das ações de acidentes de trabalho. 
Somando habilidades 
Todo bom gestor precisa compreender a importância de reconhecer suas 
próprias limitações. 
Líderes altruístas não apenas entendem suas fraquezas, mas também abraçam a 
oportunidade de encontrar indivíduos cujas habilidades e qualidades superam as suas. 
Ao reconhecermos e valorizarmos as competências dos outros, fortalecemos o 
conjunto de habilidades da equipe e promovemos um ambiente de colaboração e 
excelência. 
Como gestores, devemos estar sempre atentos para identificar e valorizar 
talentos que possam contribuir para o sucesso e o desenvolvimento da nossa Secretaria. 
Além disso, é fundamental proporcionar um ambiente de trabalho onde os 
talentos possam se desenvolver. Isso significa dar autonomia e liberdade para que os 
membros da equipe possam expressar suas ideias, inovar e contribuir para o progresso 
da Unidade Judicial. 
Ao deixar o caminho livre e evitar interferências excessivas, demonstramos 
confiança no potencial da equipe e incentivamos a criatividade e a iniciativa individual. 
 
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No entanto, é importante encontrar um equilíbrio entre dar liberdade aos 
colaboradorese garantir que haja uma supervisão adequada. Embora devamos evitar 
interferir demais, também é responsabilidade do gestor fornecer orientação e apoio 
sempre que necessário. 
Ao estabelecer uma cultura de confiança e colaboração, podemos maximizar o 
desempenho da equipe e alcançar resultados excepcionais. 
Cada membro da equipe traz consigo uma experiência única, um conjunto de 
habilidades e perspectiva. Ao trabalharmos juntos, é possível aproveitar esse 
conhecimento diversificado para abordar desafios de maneira mais abrangente e 
encontrar soluções mais criativas e eficazes. 
Valorize diferentes pontos de vista e esteja aberto a ouvir e considerar opiniões 
diversas. Um ponto de vista diferente pode oferecer insights inovadores e desafiar 
suposições pré-concebidas, levando a uma compreensão mais profunda do problema e 
a soluções mais robustas. 
Incentive a participação ativa e garanta que cada voz seja ouvida. O respeito pela 
opinião de todos não apenas promove um clima de colaboração e confiança, mas 
também estimula a diversidade de pensamento e a criatividade. 
Realize reuniões de brainstorming, sessões de feedback e outras atividades 
colaborativas para envolver todos os membros da equipe no processo de busca de 
respostas e soluções. 
Ao adotar uma abordagem colaborativa para buscar respostas, as equipes podem 
aproveitar ao máximo o conhecimento coletivo, promover a inovação e tomar decisões 
mais informadas e eficazes. 
Desafios na promoção de uma comunicação eficiente com a sua 
Unidade 
As frases listadas abaixo são extremamente comuns e devem ser prontamente 
refutadas por gestores que se preocupam com a melhoria de suas unidades e com a 
inovação: 
1. “Mas nós sempre fizemos assim”. 
 
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Se você faz a mesma coisa há três anos ou mais, avalie se sua atividade não está 
desatualizada; 
É fundamental revisar regularmente os procedimentos em uma Unidade Judicial 
para garantir que estejam alinhados com as melhores práticas atuais e as necessidades 
em constante evolução. 
Ex.: Atendimento ao público. Analise os procedimentos de atendimento ao 
público para garantir que sejam acessíveis, eficientes e amigáveis. Isso pode incluir a 
implementação de automação de atendimentos, roteiros para assuntos repetitivos etc. 
O atendimento ao público mudou drasticamente, especialmente após a pandemia de 
Covid-19, novos canais foram abertos e a atualização e aprimoramento são 
constantemente necessários. 
Ex.: Para evitar “dores de cabeça” decidimos muitas vezes aceitar uma ideia 
errada de gestão, como conceder teletrabalho sem o necessário critério. 
2. “Já tentamos uma vez e não deu certo”. 
Será que o momento era apropriado? E quanto à execução da ideia, será que foi 
devidamente realizada? 
A inovação na gestão não é uma ciência exata. 
Espere o tempo passar e revise a ideia e a sua execução. 
Ex.: A criação de localizadores para movimentação em lote de processos, depende 
de um certo grau de maturidade da secretaria. Por isso pode ser temerária a sua criação 
e utilização, sem que os procedimentos estejam firmemente enraizados para todos os 
setores. 
Contudo, após aprendida essa lição, percebemos que a ideia não deveria ser 
descartada, apenas precisava de maior tempo para aprimoramento da sua execução. 
3. “Claro, pode economizar tempo, mas e quanto à qualidade”? 
Esta é uma das reações de negação naturais a uma novidade. 
Ex.: Uma mudança que implementamos com a setorização da Secretaria foi o 
fracionamento das movimentações e dos cumprimentos. Com isso surgiu a questão 
 
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levantada pela frase acima, já que o servidor não mais analisaria à fundo os processos 
para só então dar o andamento correto. 
O pensamento negativo vinha do fato de que o servidor que estava cumprindo a 
pendência que estava ordenada precisaria confiar no ordenamento, lembrete ou na 
análise anterior realizada por outro setor. A solução para o problema não era abandonar 
a ideia da setorização, mas sim melhorar a qualidade das análises e do fluxo de 
informações repassadas de um setor para outro. 
Com isso os setores de movimentação e de expedição ganharam agilidade. 
Os servidores do setor de movimentação não precisam buscar modelos e fazer a 
efetiva expedição, focando somente na análise. 
Os servidores do setor de expedição não necessitam revisar detalhes e somente 
expedem o que está ordenado, com as devidas orientações ou lembretes. 
O setor de atendimento é desafogado de prestar informações constantemente 
de que “o processo será analisado em breve” pelo servidor responsável, já que 
normalmente há várias movimentações por vários servidores, que embora não finalizem 
de uma vez só o cumprimento daquele processo, demonstram ao destinatário da 
prestação jurisdicional que sua ação não está “parada”. 
Lembre-se: Nenhuma tarefa é grande demais se for dividida! 
“Nada é difícil se for dividido em pequenas partes.” Henry Ford. 
4. “De que adianta economizar meio minuto”? 
Os minutos se unem rapidamente, transformando-se em horas e dias de trabalho 
economizados, gerando uma economia real. 
Somente alguns segundos poupados, mas em várias tarefas diárias, podem 
resultar em ganhos enormes para a produtividade das Unidades Judiciais. 
No Tribunal de Justiça do Paraná (TJPR), tenho a certeza de que pequenas 
reduções no tempo de movimentação no sistema Projudi poderiam levar a ganhos 
significativos nas estatísticas gerais. 
Embora ainda não tenha sido ouvido neste caso, é crucial percorrer esse caminho 
em direção à melhoria. 
 
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5. “Ótimo, mas quando vou ter tempo”? 
Isso nos leva a um princípio admirável: "Não faça as coisas direito, faça as coisas 
certas." 
A chave para o sucesso é estabelecer prioridades. Se algo for realmente 
importante, encontre tempo para isso. Isso é válido tanto no âmbito profissional quanto 
pessoal. 
Mais especificamente na gestão de uma Unidade Judicial, significa analisar e 
decidir quais tarefas terão mais impacto nos resultados e quais são imprescindíveis do 
ponto de vista de urgências e prioridades legais, realizando o devido equilíbrio conforme 
os recursos disponíveis. 
Esse equilíbrio deve ser claro e fazer parte do contrato entre o chefe-geral ou 
chefe de secretaria e o magistrado. 
6. “Eles (magistrados, comitê gestor, corregedoria) nunca permitiriam isso”. 
Apresente sua ideia. Tente outra vez. Melhore a ideia e a sua comunicação. 
Ex.: Este curso só terá sido possível após muita insistência e recusas em anos 
anteriores. 
“Todo progresso depende do homem que não é razoável. 
O homem razoável se adapta ao mundo. 
O que não é razoável persiste na tentativa de adaptar o mundo a ele”. 
George Bernard Shaw, ganhador do Prêmio Nobel. 
O que você está ensinando? 
Você está sempre ensinando! 
A pergunta é: “O que você está ensinando?” 
Quando você está junto dos colaboradores, surgem oportunidades valiosas de 
ensino e aprendizado. 
Você está sempre em evidência. Trate as partes, advogados e colaboradores 
como quer que os outros os tratem e da mesma forma como gostaria de ser tratado. 
Se quer ser respeitado, comece respeitando a função e o seu próprio cargo. 
 
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Garanta uma atmosfera que estimule um comportamento exemplar. Essa atitude 
é, sem dúvida, mais importante do que regras, embora estas sejam necessárias. 
Ao tomar decisões no ambiente de trabalho, é prudente considerar se gostaria 
que fossem discutidas por um repórter crítico e bem-informado na primeira página do 
jornal local, lidas por familiares e amigos. 
Atitudes que, apesar de legais, possam ser consideradas ofensivas, devem ser 
evitadas. 
Prepare-se para reuniões importantes 
Dependendo da importância da decisão em questão, é benéfico providenciar 
encontros individuais com cada participante antes da reunião. 
Isso permite que aqueles que se sentem desconfortáveis emexpressar suas 
opiniões publicamente tenham a oportunidade de fazê-lo em particular. 
Esses encontros individuais também oferecem a oportunidade de persuadir 
qualquer pessoa que esteja incerta ou se oponha à mudança proposta. 
Se seu objetivo se revelar incorreto, inviável ou inoportuno, deixará de haver uma 
reunião tumultuada ou mal programada e você preservará sua credibilidade. 
Ex.: Durante uma das reuniões da Comissão Temporária de Reestruturação das 
Secretarias Unificadas, apresentei tardia e diretamente à Comissão a proposta de criação 
de um “gerente de negócios” vinculado ao futuro Comitê Gestor, que fosse uma figura 
centralizadora de todas as demandas das futuras SEMPs. O saudoso Dr. Marcos Christo, 
corretamente interveio explicando que aquele não era mais o momento oportuno. 
Certamente se essa ideia tivesse sido levada e explicada com antecedência o resultado 
poderia ter sido diferente na reunião. 
Quanto mais antecipadamente você preparar a reunião, maiores serão as 
chances de tomar decisões acertadas e economizar tempo. Se deseja encurtar a duração 
das reuniões e aumentar a eficiência, considere adotar essa estratégia. 
“Não tema as pessoas que discordam de você, tema aquelas que discordam, mas são 
covardes para dizer”. Napoleão Bonaparte. 
 
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Use um sistema de acompanhamento 
Um sistema de acompanhamento e agenda é essencial. 
Pense em utilizar um sistema de acompanhamento para lembrar compromissos, 
anotar e organizar tarefas e armazenar arquivos importantes. 
 Quando as tarefas forem de extrema importância, como término de prazos e 
renovação de contratos, preenchimento de boletins de frequência, repasses de custas 
etc., agende o acompanhamento para três datas diferentes. 
“Livre-se da obrigação de lembrar. Crie um sistema para isso”. 
Dois dos aplicativos mais utilizados atualmente para essa função são o Trello e o 
Notion. Abaixo algumas características que podem auxiliar na escolha por um ou outro 
sistema: 
 
 O Trello é um excelente aplicativo para gerenciamento de projetos ou agenda no 
estilo quadro Kanban: 
 
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O Notion consegue combinar notas, listas, tabelas, calendários, entre outras 
funcionalidades, em uma única plataforma: 
 
 Relacionamento com provedores 
Quem são os provedores no caso de uma Unidade Judicial? 
Os provedores são os demais órgãos ou unidades do Tribunal que possam, de 
alguma forma, contribuir com a melhoria do trabalho da Secretaria, fornecendo 
capacitação, padronização, mão de obra e outros auxílios em geral. 
 
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Nesse caso se encaixam, por exemplo, o Comitê Gestor, a Central de 
Movimentações Processuais, a Unidade Especial de Atuação, GESPRIJUD, EJUD etc. 
Reflita, quem tem primeiro as novidades? 
Manter um networking com um relacionamento próximo e adequado com os 
provedores é crucial e é tarefa do gestor de Unidade. 
O tratamento dispensado aos nossos provedores impacta diretamente na 
produtividade da Unidade e na qualidade de vida dos colaboradores. 
Você precisa criar uma atitude geral (principalmente entre os chefes de setores), 
para que haja coerência com a política de bom relacionamento adotada. 
Relacionamento com os órgãos fiscalizatórios e de 
monitoramento 
Relacione-se com os “fiscalizadores” antes de precisar deles. 
A relação com a Corregedoria-Geral de Justiça, o Comitê Gestor e, eventualmente, 
a Presidência, deve ser de parceria. Para isso, é importante estabelecer um contato 
prévio com esses órgãos fiscalizatórios, para que não sejamos surpreendidos com 
impressões negativas. 
Busque um canal de comunicação aberto e franco com a assessoria correicional 
e com o Comitê Gestor. Exponha suas dificuldades e quais ações estão sendo tomadas 
para melhoria. 
Nas inspeções e correições convide-os para conhecer a sua Secretaria, seu 
arquivo e seus colaboradores, explique as estratégias adotadas e peça para ser ouvido. 
Exponha não apenas os pontos fortes, mas também os pontos fracos que estão 
sendo trabalhados. Essa espécie de propaganda negativa constrói credibilidade. 
Deixe que os chefes de setores, que possuem maior afinidade com suas áreas, 
façam breves apresentações durante as inspeções e correições. 
Não permita que a CGJ ou o Comitê Gestor tenham surpresas desagradáveis com 
a sua Secretaria. Antecipe-se! 
 
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Como promover a transformação 
Toda proposta de mudança requer uma abordagem cuidadosa e estratégica para 
garantir uma transição suave e bem-sucedida. 
Comunique a necessidade e a visão da mudança 
Antes de iniciar qualquer mudança é crucial comunicar claramente aos servidores 
a necessidade e a visão por trás dela. Explique os motivos da mudança, como ela se 
alinha aos objetivos organizacionais e os benefícios que se espera alcançar. Certifique-
se de que todos compreendam o propósito e estejam alinhados com a direção que a 
secretaria está tomando. 
Envolva os colaboradores desde o início 
Inclua os servidores e estagiários no processo de mudança desde o início, dando-
lhes a oportunidade de contribuir com suas ideias, preocupações e sugestões. Isso não 
apenas promove o senso de propriedade e responsabilidade, mas também ajuda a 
identificar potenciais obstáculos e encontrar soluções mais eficazes. 
Forneça suporte e recursos adequados 
Certifique-se de que os servidores tenham o suporte e os recursos necessários 
para se adaptarem à mudança com sucesso. Isso pode incluir treinamento, orientação, 
ferramentas e tecnologia adequadas, bem como, na medida do possível, apoio 
emocional para lidar com qualquer resistência ou ansiedade que possa surgir durante o 
processo de mudança. 
Lidere pelo exemplo 
Os líderes desempenham um papel fundamental na promoção da mudança e é 
importante que demonstrem comprometimento e entusiasmo em relação à mudança. 
Líderes que lideram pelo exemplo, mostrando abertura à mudança, adaptabilidade e 
comunicação eficaz, podem inspirar confiança e motivação em suas equipes. 
Monitore e adapte-se conforme necessário 
Esteja preparado para monitorar o progresso da mudança e fazer ajustes 
conforme necessário ao longo do caminho. Esteja aberto ao feedback contínuo e disposto 
a fazer alterações na estratégia conforme surgirem novas informações ou desafios. 
 
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Celebre o progresso e os marcos alcançados 
Reconheça e celebre os sucessos e conquistas ao longo do processo de mudança. 
Isso não apenas reforça o progresso feito, mas também motiva e inspira os 
colaboradores a continuarem comprometidos com a mudança. 
Seguir essas etapas e abordar a mudança de maneira cuidadosa e estratégica, 
torna mais provável que a secretaria promova uma transição suave e bem-sucedida, 
permitindo que os todos se adaptem e prosperem em um novo ambiente ou conjunto 
de circunstâncias. 
 
 
 
A visão de uma Unidade Judicial mais profissional, adotando-se práticas 
reconhecidamente efetivas no meio empresarial, traduzidas para o Serviço Público, 
deverá sempre nortear o pensamento do gestor de secretaria. 
 “A melhoria contínua requer uma cultura de aprendizado e abertura às 
mudanças.” Taichi Ohno.