02 Estrate´gica de Empresas - PPT REV 06 2022 - co´pia

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Gestão Estratégica de Empresas
Prof. Cláudio Bertolucci, M.Sc
Objetivos do curso
• Apresentar as ferramentas, conceitos e
metodologias para análise e síntese da
estratégia.
• Discutir as metodologias de implantação do
Planejamento Estratégico.
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Gestão Estratégica de Empresas
Características da disciplina
• Vamos dos casos reais para os fundamentos:
– Primeiro o real, depois a teoria
• Ênfase no debate.
• Visão estratégica de longo prazo.
• Ambiente de consolidação de opiniões.
• Preparar os alunos com os fundamentos para as 
demais disciplinas do curso.
Bibliografia Recomendada
Gestão Estratégica de Empresas.
 Série GEEN. FGV Management.
Administração Estratégica
• Michael A. Hitt, R.Duane Ireland, Robert E. 
Hoskisson. 
Organização Orientada para a Estratégia
 Robert Kaplan, David Norton. Ed. Campus
A Estratégia do Oceano Azul
• W.Chan Kim , Renée Mauborgne
Business Model Generation
Inovação em Modelos de Negócios
• Alexander Osterwalder, Yves Pigneur
Empresas Feitas para Vencer.
Feitas para Durar
• James C. Collins, Jerry I Porras
Estratégias para o Crescimento
• Harvard Business Review
Os 10 Mandamentos da Inovação 
Estratégica
• Vijay Govindarajan, Chris Trimble
Collaborating to Compete
• Joel Bleeke, David Ernst
Trout on Strategy
• Jack Trout
A vantagem Invisível
 Mark Blaxill, Ralph Eckard
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Gestão Estratégica de Empresas
Roteiro de Aulas
• Aula 1 –
– Estudo de Caso em equipe: Definições
– O que é estrategia?
– Para que serve estratégia em empresas?
– Tipos de Estratégias 
• Aula 2 
– Os pensadores sobre estratégia
– Cases
• Aula 3
– O Plano Estratégico
– A implementação da estratégia
• Aula 4 
– A implementação da estratégia
– Apresentação e discussão de casos
Avaliação dos Alunos: 
• Prova individual
• Valor: Até 10 pontos
• Entrega: Postagem no Eclass
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Gestão Estratégica de Empresas
O que é estratégia?
Vamos debater?
O que é Estratégia  em 
Empresas
• São todas as ações que têm por objetivo conquistar e fidelizar 
clientes.
• Estratégia é “O que” a empresa vai fazer para atingir seus objetivos.
• A Estratégia costuma ter baixo grau de reversibilidade. Mudar uma 
estratégia costuma custar caro.
• Por exemplo: A montadora de automóveis lança o carro errado para 
aquele mercado.
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Gestão Estratégica de Empresas
O que é um Objetivo 
Estratégico
• É onde a empresa quer chegar (Futuro):
–Ex.: Queremos ter 1.000 clientes até o fim de 2022.
–Ex.: Queremos conquistar 15% do Market Share no 
Brasil até o final de 2023
O que é Tática?
• Tática é como a estratégia será executada
• Tática é uma ação definida por “Como” e “Quem”
• Uma tática é uma ação de curto prazo, já a estratégia é um conjunto 
de  ações de longo prazo.
• Uma tática tem maior grau de reversibilidade:
–Ex. Apenas hoje: Leve 3 e pague 2
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Gestão Estratégica de Empresas
Estratégia e Tática
O que é Meta?
• Meta é uma etapa intermediária de uma estratégia:
• Objetivo estratégico: Queremos lançar um novo produto e vender
10.000 unidades no ano de 2022.
• Metas: Atingir vendas de 6.000 unidades até o final de 2021:
–1.000 unidades no primeiro trimestre
–2.000 unidades no segundo trimestre
–3.000 unidades no terceiro trimestre
–4.500 unidades no terceiro trimestre
–6.000 unidades no quarto trimestre
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Gestão Estratégica de Empresas
Mas... Existem diferentes 
estratégias?
Vamos debater?
Tipos de Estratégia
1. Crescimento
2. Manutenção de Market Share
3. Aumento de Market Share
4. Criação de barreiras de entrada
5. Lançamento de produtos/serviços
6. Scale‐up
7. Internacionalização da empresa/negócio
8. Aquisição de Negócios
9. Alianças estratégicas
10. Inovação
» Produto/Serviço
» Modelo de Negócio
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Gestão Estratégica de Empresas
Tipos de Estratégia
1. Manutenção de Market Share
• Baseada na fidelização dos clientes.
• Quase sempre vem junta com outras estratégias complementares.
• Suas principais ações são:
– Criar barreiras de entradas para concorrentes. Exemplos;
» Legais: Governo impoe tarifas para produtos importados
» Garantias extendidas, grande rede de assitência técnica
» Foco no atendimento ao cliente
» Valorização do usado na re‐compra;
» Personalização
» Venda 1 to 1
» Pesado investimento em Pesquisa e Desenvolvimento, buscando 
excelência técnica: 
• Ex. Bosh
Tipos de Estratégia
1.1. Criação de barreiras de entrada;
–Ampliação do portfolio de produtos criando vendas casadas e 
aumentando o poder de barganha  com clientes
–Obtenção de barreiras governamentais: 
»Ex. Tarifa alfandegária, Orgãos regulatórios (Ex. Anvisa)
»Obtenção de incentivos ficais ( ex. Zona Franca de Manaus) 
–Garantia extendida
–Financiamento de longo prazo
–Contrato de fidelidade
–Ser o pioneiro na tecnologia ou na entrada do mercado.
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Gestão Estratégica de Empresas
Bosh 
Lançamento de novos produtos e Criação de 
barreiras de entrada
Tipos de Estratégia
2. Aumento de Market share
 Lançamento de novos produtos/serviços
 Ampliação geográfica de força de vendas
 Internacionalização da empresa e dos negócios
 Alianças estratégicas com canais de vendas
 Compra de concorrentes;
 Compra de canais de distribuição: Case Hoya
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Gestão Estratégica de Empresas
Exemplo de compra de Canal de 
Distribuição:  Hoya Japão compra Optotal 
– Distribuidor exclusivo no Brasil 
Tipos de Estratégia
3. Lançamento de novos produtos/serviços;
• Tranferencia de tecnologia
–Ex. Thyssen + Gerdau = Gerdau Aços Finos
• Parcerias com universidades e centros de pesquisa;
• Corporate Venture: Grande empresa comprando uma start‐up 
inovadora: 
Ex. : Facebook compra Whatsapp.
• Investimento em pesquisa e desenvolvimento;
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Gestão Estratégica de Empresas
Estratégia: Transferência de 
Tecnologia
Tipos de Estratégia
4. Scale‐up
Crescimento suportado por maciços investimento na “compra de 
mercado”
Ex. Nubank, Amazon, AliExpress
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Gestão Estratégica de Empresas
Tipos de Estratégia
5. Internacionalização da empresa/negócio
 Vendas no exterior atravéz de representantes comerciais e Trading 
Companies;
 Escritório de vendas próprio o exterior;
 Centro de distribuição próprio no exterior;
 Montagem no exterior
 Fábrica no exterior
 Compra de concorrente no Exterior:
• Cases: Gerdau e Weg
WEG – Operações em 36 países
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Gestão Estratégica de Empresas
WEG: Estratégia de 
InternacionalizaÇão
Tipos de Estratégia
6. Aquisição ( Fusões e Aquisições : M&A)
• Crescimento através da aquisição de:
–Concorrentes diretos
–Concorrentes indiretos
–Up stream: Compra de fornecedores
–Down stream: Compra de revendedores
–Diversificação
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Gestão Estratégica de Empresas
Grupo Gerdau
Descrição
A Gerdau S.A. é uma empresa siderúrgica brasileira que possui operações 
industriais em 12 países – na América, na Europa e na Ásia, as quais somam 
uma capacidade instalada superior a 25 milhões de toneladas por ano. 
Tipos de Estratégia
7. Alianças estratégicas
• Transferência de tecnologia
• Canal de venda/distribuição
• Fornecimento de: partes, peças, produtos
• Linhas de montagem
• Desenvolvimento conjunto de produtos
• Complemento de linha de produtos e serviços
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Gestão Estratégica de Empresas
Tipos de Estratégia
9. Inovação
• Produto/Serviço:
– Investimento em pesquisa e desenvolvimento
• Ser o primeiro no mercado
– Mundo
– Nacional
– Regional
– Local
– No bairro
• Modelo de Negócio (segue)
Tipos de Estratégias
9. 1 Inovação: Modelo de Negócio: 
Para um mesmo produto, diferentes modelos de negócio: 
a. Desenvolver, patentear, produzir e comercializar em rede própria;
b. Desenvolver, patentear, produzir e comercializar através de canais de 
distribuição e vendas terceirizada
c. Desenvolver, patentear, terceirizar a produção de peças e componentes, 
montagem própria, comercializar através de canais de distribuição e vendas 
terceirizada
d. Desenvolver, patentear, terceirizar a produção, comercializar através de 
canais de distribuição e vendas terceirizadae. Desenvolver, patentear e vender a patente
f. Desenvolver, patentear e vender a licença de produção, recebendo rayalties 
sobre as vendas
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Gestão Estratégica de Empresas
Inovação Tipos de Estratégias
Re‐invertar um Produto
•Our mission is to improve quality of life through the 
development of technological solutions to monitor human 
health
Tipos de Estratégias : Inovação em 
Produto / Serviço
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Gestão Estratégica de Empresas
Agora, vamos dar um megulho na história e 
nos fundamentos da estratégia
Os pensadores sobre Estratégia
• Maquiavel – O príncipe
• Sun Tzu – A arte da guerra
• Ansoff – Matriz de estratégias
• Porter – 5 Forças / Estratégias genéricas
• Minzeberg – Estratégias Emergentes
• Kin & Maubourgne – A estratégia do Oceano Azul
• Trout‐ Trout on Strategy 
• Collins – Empresas feitas para durar
• Govindarajan – Os dez mandamentos da inovação estratégica
• Bleeke & Ernst – Collaborating to compete
• Osterwald & Piugneur ‐ Canvas
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Gestão Estratégica de Empresas
A Estratégia como a Arte da 
Guerra
• Estratego : General, Governador militar
• Estratégia: Arte de conquistar o inimigo.
• A ciência do planejamento e direcionamento de 
operações militares em larga escala.
•Manobrar forças de modo a obter o melhor 
posicionamento antes da batalha.
Pensadores sobre estratégia com fins 
militares
Maquiavel - O príncipe
 Os homens têm menos escrúpulos em ofender quem se faz amar do que 
quem se faz temer, pois o amor é mantido por vínculos de gratidão que se 
rompem quando deixam de ser necessários, já que os homens são 
egoístas; mas o temor é mantido pelo medo do castigo, que nunca falha.
 Todos vêem o que você parece ser, mas poucos sabem o que voce 
realmente é
Sun Tzu – A arte da guerra
 “As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas” ...
 “A suprema arte da guerra é derrotar o inimigo sem lutar” ...
 “Aquele que se empenha a resolver as dificuldades, resolve-as antes que 
elas surjam. ...
 “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o 
resultado de cem batalhas.
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Gestão Estratégica de Empresas
Pensadores sobre Estratégia Empresarial
Peter Drucker
• Estratégia é a “TEORIA DO NEGÓCIO”.
Segundo ele toda organização opera sobre uma teoria de negócio, formada a partir de
um conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, quais os seus objetivos,
como ela define resultados, quem são seus clientes, e a que eles dão valor e pelo que
pagam.
• Em outras palavras Drucker define estratégia como o modo pelo qual a empresa
converte essa teoria em desempenho.
• Para ele a finalidade da estratégia é capacitar a organização a atingir os
resultados desejados em um ambiente imprevisível, pois a estratégia lhe permite
ser intencionalmente oportunista.
• Estratégia é a “TEORIA DO NEGÓCIO”.
Segundo ele toda organização opera sobre uma teoria de negócio, formada a partir de
um conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, quais os seus objetivos,
como ela define resultados, quem são seus clientes, e a que eles dão valor e pelo que
pagam.
• Em outras palavras Drucker define estratégia como o modo pelo qual a empresa
converte essa teoria em desempenho.
• Para ele a finalidade da estratégia é capacitar a organização a atingir os
resultados desejados em um ambiente imprevisível, pois a estratégia lhe permite
ser intencionalmente oportunista.
Matriz de Ansoff
Mercado
Produto
Existente Novo
Existente 1. Penetração no 
mercado
2. Desenvolvimento 
de Mercado
Novo 3. Desenvolvimento de 
produto 4. Diversificação
Fonte: Ansoff, 1990 (Estratégia de Empresas – FGV Management) 
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Gestão Estratégica de Empresas
Mintzberg (1994) - Devido às mudanças no cenário, 
nem todas as estratégias formuladas são de fato
implementadas.
Novas Oportunidades para a 
Organização
Estratégias Emergentes
Mintzberg  criou a abordagem 
dos cinco Ps da estratégia
Estratégia acaba sendo 
utilizada em diferentes 
contextos e situações. 
Estratégia pode significar um 
plano, um padrão, um 
pretexto – ou trama, uma 
posição e uma perspectiva.
A Estratégia do Oceano Azul
A melhor forma de superar a concorrência é parar de 
tentar superá-la. Ou seja, buscar mercados ainda 
não explorados, chamados pelos autores do conceito 
de “oceano azul
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Gestão Estratégica de Empresas
Jack Trout : 
Capturar Mindshares (Espaço na mente dos consumidores)
•Se estratégia é buscar o melhor posicionamento 
no campo de batalha, na linguagem militar, nos 
negócios, o campo de batalha é a mente dos 
consumidores e prospects
Collins – Empresas Feitas para 
durar/ Feitas para vencer
• Empresas Visionárias são organizações, que apesar de
poderem ter líderes carismáticos e produtos inovadores,   
ambos morrem ou se tornam obsoletos:
• Empresas Visionárias se transformam junto com a 
sociedade.
• Elas são guiadas por uma ideologia central: Valores 
essenciais e uma clara noção de propósito, além de 
ganhar dinheiro 
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Gestão Estratégica de Empresas
Bleeke & Ernst – Collaborating to compete
Estratégias baseadas em alianças e aquisições:
• Coopetition: Aliança entre competidores
• Alianças de complementaridade: 
– Tendem a durar
• Alianças entre um grande e um pequeno: 
– O grande compra o pequeno
– O pequeno aprende e vai embora
• Alianças entre pequenos
– Dura pouco: juntam suas fraquezas
• Alianças entre grandes
– Dura pouco: Diferenças culturais
Osterwald & Piugneur ‐ Canvas
Inovação no modelo de negócio:
• Um modelo de negócio descreve a lógica de criação, 
entrega e captura  de valor por parte de uma oganização. 
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Gestão Estratégica de Empresas
Govindarajan – Os dez mandamentos 
da Inovação Estratégica (1)
A medida que o negócio amadurece, o crescimento fica cada vez 
mais difícil.
Com o tempo, o potencial de crescimento dos modelos de negócios 
tende  ao esgotamento
As empresas que executam com sucesso a inovação estratégica são 
capazes de produzir crescimento disruptivo e gerar curvas de ciclo 
de vida inteiramente novas
Govindarajan – Os dez mandamentos da 
inovação estratégica (2)
As três perguntas básicas:
1. Quem é seu cliente?
2. Qual é o valor que você oferece ao seu cliente?
3. Como você oferece esse valor?
E....
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Gestão Estratégica de Empresas
Govindarajan – Os dez mandamentos da 
Inovação Estratégica (3)
Foco e incertezas:
1. Foco no alto potencial de crescimento de receita;
2. Foco em setores emergentes ou indefinidos
3. Teste de modelo de negócios não compovado;
4. Afastamento radical do modelo de negócio existente;
5. Uso de alguns recursos e competências existentes;
6. Desenvolvimento de novas capacidades e conhecimentos;
7. Criação de valor descontínua, em vez de incremental;
8. Grande incerteza ao longo do desenvolvimento do negócio;
9. Ausência de lucro durante vários trimestres ou mais;
10. Inexistência, no começo, de imagem clara do desempenho
Vetores de Mudanças
• Globalização
• Tecnologia digital
• Mudanças demográficas
• Mudanças regulatórias
• Mudanças ambientais
• Mudanças econômicas
• Mudança na percepção de riscos pelo mercado
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Gestão Estratégica de Empresas
Estratégia do 
Negócio
Clientes
Inovação
Excelência 
operacional TI
Capital 
Humano
Responsabilidade 
Social
Estratégia: O ideal
Estratégia 
do 
Negócio
Clientes
Inovação
Excelência 
operacional
TI
Capital 
Humano
Responsabilidade 
Social
Estratégia: Na prática
Cada parte integrante da estratégia geralmente é concebida e 
gerenciada por diferentes partes da organização
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Gestão Estratégica de Empresas
Discussão Sobre o Tema da Estratégia
 Quem é o cliente da sua empresa?
 O que é valor para o cliente da sua empresa?
 Qual é a ‘Proposição de Valor' da sua empresa?
 Estratégia Corporativa  x  Estratégia da Unidade de Negócio
 Quantas pessoas conhecem a Estratégia da  empresa?
 Como a Estratégia da empresa é implantada?
O que é o Valor Percebido?
Benefício
Valor Percebido   =  _______________
Preço
Se a percepção de benefíciofor maior que o preço pago,    
existe a percepção de valor: 
‐ Vale a pena !
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Gestão Estratégica de Empresas
BRF _ Proposta de valor
A construção do Plano Estratégico
1. Cenários e tendências
2. O canvas
3. Visão, missão, valores
4. Competências Essenciais
5. Fatores críticos de sucesso
6. Análise do ambiente externo – Pest
7. Análise do ambiente interno
8. Análise setorial
9. Estudo da arena competitiva
10. Modelos de análise do ambiente de negócios
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Gestão Estratégica de Empresas
Desenvolvimento de cenários
 O que significa desenvolver cenários?
 A construção de elos coerentes de hipóteses.
 Qual o seu objetivo?
 Analisar tendências.
 Analisar impactos na organização.
 Saber lidar com a incerteza.
Cenários e Tendências
Em resumo ...
 Cenários – referem-se à identificação de um conjunto 
coerente de condicionantes externos à empresa e seus 
impactos sobre o ambiente empresarial a curto e médio 
prazos.
 Tendências – a identificação de tendências visa 
antecipar alterações nos rumos das atividades humanas 
e no ambiente empresarial a longo prazo, mudanças 
que já se esboçam nas trajetórias atuais. 
• Site sobre tendências: Corning Glasses:
https://www.youtube.com/watch?v=6Cf7IL_eZ38&t=14s
Cenários e Tendências
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Gestão Estratégica de Empresas
Previsão 1: "O computador não tem qualquer possibilidade de se tornar um 
produto industrial de interesse para a IBM." (Thomas Watson, presidente da IBM, 
1939). 
Previsão 2: "Nenhum computador pessoal precisa de mais do que 256 
Quilobytes de memória RAM". (Bill Gates, presidente da Microsoft, 1981). 
Previsão 3: "O telefone celular não tem qualquer possibilidade de se tornar 
popular nem de atrair milhões de usuários." (Conclusão de duas consultorias 
famosas sobre o novo telefone lançado pela AT&T, em Chicago, em 1983). 
Previsão 4: "Por volta do ano 2000 poderemos transmitir mais de 30 mil ligações 
telefônicas simultâneas numa única fibra óptica." (Charles Kuen Kao, um dos 
criadores da fibra óptica,1979). Dado correto: pode-se transmitir até 800 milhões 
de ligações. 
As previsões nem sempre funionam....
 Cada uma dessas previsões pode ter confundido cenários (que tomam 
como dadas certas regras do jogo) com tendências (que visam identificar 
que tipo de jogo será jogado no futuro).
 Erros na identificação de tendências e na construção de cenários não 
impedem o sucesso empresarial quando ocorre um processo contínuo de 
reavaliação. 
 Essa continuidade exige:
– Evitar projeções lineares
– Interdisciplinaridade e pluralismo de ideias
– Evitar a quantificação excessiva (menos precisão e mais flexibilidade 
estratégica)
– Cuidado na definição do longo prazo (ele pode ser bem curto...)
Todavia.....:
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Gestão Estratégica de Empresas
Business Model Canvas
Templates
Exemplos: Gift‐Fi
Corretora de Planos de Saúde Virtual
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Gestão Estratégica de Empresas
O que geralmente acontece nessas empresas: 
 O Planejamento Estratégico se resume em um mero
exercício financeiro.
 Pouca ou nenhuma alocação de tempo em profundos
debates sobre onde a organização quer estar daqui
a dez anos.
Estratégia não é uma questão de poucas horas de discussão
e que se resolve de uma hora para outra. É um processo que exige:
pesquisa, análise, reflexão, insight e muita perseverança. 
Muitas organizações têm encontrado muita 
dificuldade para formular uma boa Estratégia
O Papel da Equipe Executiva
Diretrizes Estratégicas:
Visão
Missão
Valores
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Gestão Estratégica de Empresas
 Diretrizes Estratégicas : Visão
 Define as diretrizes de médio e longo prazo (2 a 10 anos) 
da organização.
 Deve ser voltada para o mercado e expressar
(frequentemente) em termos visionários como a empresa
quer ser percebida pelo mundo.
 Como queremos ser reconhecidos no futuro?
 Que desafios vamos enfrentar?
 O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?
 Onde estaremos atuando com os nossos clientes?
 Quais as principais oportunidades que podem surgir?
Diretrizes de Estratégia : Missão 
 É a expressão da razão de existência da organização.
 É a função que ela desempenha no mercado de modo a 
tornar útil sua ação, justificar seus lucros do ponto de vista 
dos acionistas e da sociedade em que atua.
 Na formulação da Missão, devemos responder:
 Qual é o negócio da organização?
 Quem é o seu cliente?
 Qual é o escopo da organização?
 Quais são as suas vantagens competitivas?
 Qual é a sua contribuição social?
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Gestão Estratégica de Empresas
Raízen
Raízen e seu compromisso
Comunidade em pról de uma missão
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Gestão Estratégica de Empresas
Diretrizes Estratégicas: Valores
 Estes descrevem a atitude, comportamento e caráter que a
empresa quer seguir.
 São princípios de orientação perenes e essenciais.
 São o alicerce da cultura da empresa e o que a torna um 
lugar especial onde trabalhar. Exemplos:
 Honestidade
 Preocupação com o meio-ambiente
 Busca da excelência
 Cidadania responsável
Valores : Exemplo Grupo 
Gerdau
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Gestão Estratégica de Empresas
Diretrizes Estratégicas
 A Definição do negócio permite o desenvolvimento de uma visão estratégica
do que estamos fazendo para atender aos nossos clientes: 
 É conduzida através de 3 questões básicas:
1. Identificação do negócio atual (gerar reflexões no estrategista).
a. Quem é mesmo o nosso cliente?
b. Quais são os benefícios procurados pelo cliente?
c. Porque o cliente faz negócios conosco?
2. Criação do modelo de negócios da organização.
a. Está relacionada à definição da estratégia competitiva e da estrutura que
gerará os benefícios aos clientes.
3. Adequação às tendências do ambiente de negócio.
Diretrizes Estratégia: 
Ex:ThyssenKrupp
Revisão estratégica : Thyssenkrupp acelera o realinhamento
 Clara estruturação do portfólio de produtos e capitais
 Gestão sistemática da performance dos negócios
 Alinhamento de todas as áreas da organização com o desenvolvimento do 
portfólio de produtos e serviços.
41
Gestão Estratégica de Empresas
Competência Essencial
 Conjunto de habilidades ou tecnologias que a organização domina e que 
lhe serve de base para a geração de benefícios para os clientes.
 Hitt (2002)
 Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem 
desenvolvida; é a fonte das vantagens competitivas sustentáveis da 
organização.
Para que uma capacidade seja realmente uma competência essencial, ela
precisa ser:
 Valiosa – permite a organização maximizar suas forças alavancando
estratégias para beneficiar‐se das oportunidades e neutralizar as 
ameaças.
 Rara – quando nenhum ou poucos concorrentes dispõem do recurso.
 Difícil de imitar – quando outras organizações não conseguem obter a 
competência essencial em discussão ou necessitam incorrer em
desvantagens de custos para obtê‐la em comparação aos que a 
possuem.
 Insubstituível – quando não possui equivalentes na estrutura.
42
Gestão Estratégica de Empresas
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para a 
organização
 FCS – Atividades-chave do negócio que precisam ser muito 
bem executadas para que a organização atinja seus 
objetivos.
Analisando-se o 
ambiente de negócios Identifica‐se FCS
Análise do Ambiente Externo: PEST
43
Gestão Estratégica de Empresas
Análise do ambiente externo
 Ambiente Geral
 Ambiente Setorial
 Ver vídeo: pirâmide demográfica
 https://www.youtube.com/watch?v=tVJm1xQDcHY
Ambiente Geral: Segmentos e Elementos
•Tamanho e taxa de crescimento da população
•Pirâmide populacional (faixas etárias da população)
•Composto étnico e principais grupos lingüísticos
•Distribuição de renda
Demográfico
•Principais traços culturais da população
•Atitudes, hábitos e diversidade cultural
• Leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e tributárias
Sociopolítico
•Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D)
• Incentivos a pesquisa e desenvolvimento
• Inovações e aplicação de conhecimentos
Tecnológico
•Evolução dos Índices de preços e quantidades
•Taxas de juros e de poupança•Evolução do PIB e investimentos em capacidade de produção
•Balança de pagamentos
•Níveis de Emprego e Renda do país
• Internacionalização da economia
Econômico
Fonte: Adaptado de Hitt, 2008:36
44
Gestão Estratégica de Empresas
Análise do Ambiente Interno
 Cada empresa é uma coleção única de recursos e 
capacidades que constituem a base para sua estratégia e, 
portanto, a principal fonte de seus retornos.
 Diferenças no desempenho de empresas de um mesmo
setor são devidas principalmente aos seus recursos e 
capacidades únicos.
Análise do Ambiente Interno
 Recursos – inputs para o 
processo produtivo:
 Equipamentos.
 Competências de funcionários.
 Patentes.
 Recursos financeiros.
 Talento de gestores.
 Recursos podem ser:
 Tangíveis
 Físico, Tecnolológico, 
Organizacional, Financeiro
 Intangíveis
 Humanos, Inovação, 
Reputação
 Capacidades – atuação
integrada de um conjunto de 
recursos:
 Não deve ser muito simples, 
para evitar sua imitação
 Não deve ser muito complexa
para evitar dificuldades no seu
controle e gestão interna
45
Gestão Estratégica de Empresas
Análise do Ambiente Interno
 Diagnóstico da 
 situação da 
 organização
Sucesso 
no negócio
Compreende a avaliação de:
Forças.
Fraquezas.
Capacidades e Competências.
É responder as perguntas:
Quais os recursos disponíveis para alcançar os objetivos da organização?
Quais as capacidades e competências que a organização precisa 
desenvolver?
Quais são os pontos fortes e fracos da organização e suas causas?
Como é o desempenho interno da organização comparado com sua 
concorrência?
Ambiente Setorial
 Características do mercado
 Tamanho do mercado, segmentação e expectativa de 
crescimento. 
 Como se realiza competição ? (Ações, reações, intenções 
dos competidores)
 Demanda dos Clientes (O que influencia a sua decisão?)
 Insumos/Suprimentos
 Mudanças Tecnológicas
 Mudanças nas Regras de Mercado
Características da estrutura setorial
 As 5 forças de Porter.
46
Gestão Estratégica de Empresas
Forças que governam a competição 
de uma indústria – Reações possíveis
PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS
FORNECEDORES
AMEAÇA DE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
AMEAÇA DE 
NOVOS
CONCORRENTES
Melhorar valor dos produtos
e serviços diante dos substitutos
Aumentar custo de entrada
(Capital-Tecnologia-Padrões)
Diminuir Participação 
dos fornecedores
Integração
Vertical
Diminuir Participação 
dos Clientes Chave
PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS
CLIENTES
Melhorar Valor 
Percebido 
Venda direta ao 
Consumidor Final
RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES ATUAIS
(AMEAÇA)
Condomínio 
Industrial
Forças Competitivas da Indústria  
5 Forças Porter ‐ Reações Possíveis
Análise SWOT
S W
O T
Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
47
Gestão Estratégica de Empresas
Oportunidades
Situações/acontecimentos externos à Organização que podem contribuir para o exercício de
sua missão e para a realização de sua visão.
Ameaças
Situações/acontecimentos externos à Organização que podem prejudicar o exercício de sua
missão e a realização de sua visão.
Oportunidades
Situações/acontecimentos externos à Organização que podem contribuir para o exercício de
sua missão e para a realização de sua visão.
Ameaças
Situações/acontecimentos externos à Organização que podem prejudicar o exercício de sua
missão e a realização de sua visão.
Identificação de Oportunidades e Ameaças
 Estará a sua Organização preparada para aproveitar as 
oportunidades e minimizar as ameaças?
 Quais as tendências mais prováveis e as ameaças e 
oportunidades a elas relacionadas?
 Quais os cenários mais prováveis?
Diagnóstico SWOT
Oportunidades Ameaças
Forças 1. Capacidade de ação 
ofensiva
2. Capacidade 
defensiva
Fraquezas 3. Debilidades 4. Vulnerabilidades
48
Gestão Estratégica de Empresas
Porter – Três Estratégias Genéricas
VANTAGEM 
ESTRATÉGICA
N
o
 â
m
b
it
o
 d
e 
to
d
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A
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m
 
Se
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en
to
 
p
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ti
cu
la
r
Unicidade observada pelo 
Cliente
Posição de Baixo 
Custo
DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO 
CUSTO TOTAL
ENFOQUE
Fonte: Porter (1986, p.53)
A
LV
O
 E
S
TR
A
TÉ
G
IC
O
Análise da Matriz BCG
Empresas neste quadrante dispõem de certo 
poder, dada sua participação de mercado, mas 
não são geradoras de grandes volumes de 
caixa, porque precisam investir no negócio. 
O negócio pode crescer com o mercado.
Este quadrante mostra que é possível que 
negócios com pequena participação de 
mercado, num mercado em rápido 
crescimento, tenham um fluxo de caixa 
negativo. As alternativas aqui são o dobro ou 
nada: sair daquele mercado ou investir para 
ganhar participação e alcançar o status de 
“estrela”. À medida que o mercado está 
crescendo, existem oportunidades para isso.
C
R
E
S
C
IM
E
N
T
O
 D
E
 M
E
R
C
A
D
O
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
+
 
-+
 
Caracterizam-se por pequena participação de 
mercado em mercados de pequeno 
crescimento. A maturidade de mercado 
significa que há pouca necessidade de 
investimentos, mas a pequena participação 
significa que as margens de lucro e os fluxos 
de caixa estão aquém dos gerados pelos 
líderes de mercado. O risco é o desvio de 
tempo e de recursos que podem ser 
desprorporcionais ao seu valor: 
negócios que foram rentáveis no passado.
-
Caracterizam-se por mercados maduros, que 
pressupõem pouca necessidade de 
investimentos, com grande participação de 
mercado advinda da experiência. São os 
geradores de caixa da empresa e uma fonte de 
capital a ser investido em outras áreas.
49
Gestão Estratégica de Empresas
Eficiência Operacional
 Executar atividades 
similares melhor do que 
seus competidores
 Ferramentas gerenciais:
 TQM (Total Quality
Management)
 Benchmarking
 Outsourcing
 Reengenharia
Estratégia
 Executar atividades 
diferentes dos 
competidores
Ou
 Executar atividades 
similares de uma 
forma diferente
Inovação de Valor
 Um oceano azul é criado quando uma organização alcança a 
inovação de valor que cria, simultaneamente, valor para o cliente
e para a organização.
 Os autores criticam Porter de que negócios bem sucedidos devem
focar em estratégias de liderança de custo ou diferenciação ou
nichos de mercado. Em vez dessa abordagem, propoem a busca de
valor com as organizações oferecendo valor e baixo custo.
50
Gestão Estratégica de Empresas
Busca simultânea de diferenciação e baixo 
custo. 
Inovação 
de valor
Custos
Valor para 
o comprador
Fonte: Kim e Mauborgne , 2005:16. (A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL)
Desenvolvimento de Estratégias 
Funcionais
 Estratégias corporativas:
 Alianças e Parcerias.
 Fusões: aquisições e cisões.
 Estratégias Funcionais para construir o futuro das 
organizações:
 Estratégia de Marketing.
 Estratégia Financeira.
 Estratégia Logística.
51
Gestão Estratégica de Empresas
BSC – Balanced Scorecard
BSC – BALANCED SCORECARD
Para a construção do BSC podemos considerar 3 passos
fundamentais:
1. A elaboração dos objetivos estratégicos.
2. A elaboração do mapa estratégico.
3. A construção dos painéis estratégicos.
52
Gestão Estratégica de Empresas
1. A elaboração dos objetivos estratégicos ou
objetivos‐chave
 Tais objetivos devem:
 Converter a visão da organização em alvos específicos.
 Fixar marcos pelos quais o desempenho desejado é
definido.
 Fazer com que a empresa seja orientada pela busca de 
resultados.
 Reforçar as habilidades exclusivas da organização.
2. Elaboração do Mapa Estratégico
 Os objetivos estratégicos são padronizados e destinados às
suas respectivas perspectivas no BSC.
 Esses objetivos serão apresentados em um mapa estratégico
que é a representação geográfica da estratégia.
 O mapa estratégico favorece a visualização de uma relação
tipo causa e efeito entre os objetivos selecionados.
53
Gestão Estratégica de Empresas
3. A Construção de painéis estratégicos
 A partir das perspectivas, no mapa estratégico, selecionamos
os indicadores de desempenho e fixamos as metas para cada
um deles.
 A gestão das ações estratégicasé realizada pelo
acompanhamento desses indicadores que passam a constituir
parte essencial do alinhamento da organização à estratégia
estabelecida.
As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
BSC
Financeira
Dos clientes
Dos 
processos 
internos
Do 
aprendizado 
e 
crescimento
“Para alcançarmos 
nossa visão, como 
deveríamos ser 
vistos pelos nossos 
clientes?”
“Para satisfazermos nossos 
acionistas e clientes, em que 
processos de negócio 
deveríamos alcançar a 
excelência?”
“Para alcançarmos 
nossa visão, como 
sustentaríamos nossa 
capacidade de mudar 
e melhorar?”
“Para sermos bem-sucedidos 
financeiramente, como 
deveríamos ser vistos pelos 
acionistas?”
Fonte: Kaplan el alii (Estratégia de Empresas – FGV Management)
54
Gestão Estratégica de Empresas
Visão
e
Estratégia
Finanças
“Para sermos bem 
sucedidos 
financeiramente, 
como deveríamos 
ser vistos pelos 
nossos acionistas?”
“Para 
alcançarmos 
nossa visão, 
como deveríamos 
ser vistos pelos 
nossos clientes?
Cliente
“Para 
alcançarmos 
nossa visão, 
como 
sustentaremos 
nossa capacidade 
de mudar e 
melhorar?”
Aprendizado e Crescimento
“Para 
satisfazermos 
nossos acionistas 
e clientes, em que 
processos de 
negócio devemos 
alcançar a 
excelência?”
Processos Internos
Quatro Perspectivas do BSC
A visão
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Dimensão Interna
“Para satisfazer os 
clientes em que 
processos devo 
ser excelentes?”
Tempo de 
ciclo
Qualidade
Produtividade
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Dimensão de Aprendizado
“Para realizar a 
visão, como a 
organização 
deve aprender e 
melhorar?”
Inovação 
mercadol.
Aprendizado
contínuo
Recursos 
Humanos
Objetivos Indicadores Metas
Dimensão do Cliente
Imagem
Serviço
Preço/custo
“Para realizar a 
visão, como devo 
cuidar dos 
clientes?”
Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas
Dimensão Financeira
“Se formos bem 
sucedidos, como 
cuidaremos de 
nossos 
acionistas?”
Rentabilidade
Crescimento
Valor para o 
acionista
Iniciativas
Clientes
Financeira
Processos 
Internos
Aprendizado e
Crescimento
Traduzir a estratégia em termos
operacionais
55
Gestão Estratégica de Empresas
Capacidade do 
Funcionário
Qualidade dos 
Processos
Ciclos dos 
Processos
Pontualidade das 
Entregas
Lealdade dos 
Clientes
ROCE
Financeira
Do Cliente
Dos Processos de 
Negócios
Do Aprendizado e 
Crescimento
Quatro Perspectivas do BSC
Processos de gestão 
operacional
Processos de gestão
de clientes
Processos de inovação
Processos 
Regulatórios e sociais
Processos que produzem e 
fornecem produtos e serviços
• Abastecimento
• Produção
• Distribuição
• Gerenciamento de riscos
Processos que aumentam o 
valor para os clientes
• Seleção
• Conquista
• Retenção
• Crescimento
Processos que criam novos
produtos e serviços
• Identificação de oportunidades
• Portifólio de P&D
• Projeto / desenvolvimento
• Lançamento
Processos que melhoram as
comunidades e o meio ambiente
• Meio ambiente
• Segurança e saúde
• Emprego
• Comunidade
Valor a longo prazo para os acionistas
Melhorar a estrutura de custos Aumentar a utilização dos ativos
Expandir as oportunidades
de receita
Aumentar o valor para
os clientes
Aumentar a rentabilidade
dos clientes
Aumentar a participação
de mercado
Aumentar a participação
nas compras dos clientes
Conquistar novos clientes
Aumentar a retenção
de clientes
Aumento de 
produtividade
Crescimento
de receitas
Capital Humano
• Habilidades
• Atitude
• Conhecimento
Capital da Informação Capital Organizacional
• Sistemas
• Banco de Dados
• Rede
• Cultura
• Liderança
• Alinhamento
• Trabalho em equipe
56
Gestão Estratégica de Empresas
Objetivos e Plano de Ação ‐1 
 Objetivos
 São resultados quantitativos e qualitativos a serem alcançados num 
determinado prazo, de acordo com:
 As diretrizes estratégicas (missão, visão, valores).
 Análise ambiental (externa, interna).
 Estudos de cenários.
 Metas
 São objetivos de curto prazo originado da decomposição dos objetivos de médio 
prazo em atividades a serem cumpridas
Objetivo de Plano de Ação ‐ 2
Objetivos e Metas estabelecem o que será alcançado e 
quando.
Mas não dizem como.
57
Gestão Estratégica de Empresas
5W2H significa:
 What – O que será feito? Define os objetivos
 Who – Quem fará o quê? Determina os responsáveis pelo planejamento, 
avaliação e realização dos objetivos.
 When – Quando será feito o quê? Determina os responsáveis pelo 
planejamento, avaliação e realização dos objetivos.
 Where – Onde será feito o quê? Determina o local ou espaço físico para a 
realização dos diversos objetivos propostos.
 Why – Por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a importância de 
se cumprir cada objetivo.
 How – Como será feito o quê? Define os meios para avaliação e realização 
dos objetivos.
 Howmuch – Quanto custará o quê? Determina os custos para realização 
dos objetivos.
Plano de Ação – Diagrama de árvore
O quê? Quem? Quando? Onde? Porquê? Como?
Quanto 
custará?
58
Gestão Estratégica de Empresas
Traduzido do inglês: Governança Ambiental, Social e Corporativa é uma 
avaliação da consciência coletiva de uma empresa em relação aos fatores 
sociais e ambientais.
A sigla é o conjunto de práticas ambientais, sociais e de governança realizadas 
pelas empresas
Environmental
• Reduzir emissões de carbono
• Evitar poluição do ar e da água
• Realizar o descarte correto do lixo, fazendo sua devida separação
• Não praticar o desmatamento
• Priorizar a eficiência energética
• Não desperdiçar água no ambiente da empresa
• Promover a biodiversidade
ESG
59
Gestão Estratégica de Empresas
Social
Trazer diversidade para as equipes
Manter um bom clima organizacional na empresa
Cumprir todas as leis trabalhistas
Garantir a satisfação e bom atendimento aos clientes
Manter cuidados constantes com a segurança do trabalho
Contribuir com a comunidade local
Respeitar os direitos humanos de todos os indivíduos
ESG
Governance
Alguns dos critérios para avaliar se uma empresa possui uma boa 
governança:
• Possuir diversidade na composição do alto escalão da empresa
• Priorizar a ética acima de tudo
• Ter transparência na prestação de contas
• Combater a corrupção e não realizar medidas fraudulentas
• Ter comitês de auditoria
• Manter relações corretas com políticos e governo
ESG
60
Gestão Estratégica de Empresas
Revisão das Aulas
• Aula 1 –
– O que é estrategia?
– Para que serve estratégia em empresas?
– Tipos de Estratégias (parte 1)
• Aula 2 
– Tipos de Estratégias (parte 2)
– Os pensadores sobre estratégia
– Cases
• Aula 3
– O Plano Estratégico
• Aula 4 
– A implementação da estratégia
Fim
•Agradecimentos!
• Prof Cláudio Bertolucci
61
Gestão Estratégica de Empresas