EBOOK_ NEGOCIAÇÃO, RELACIONAMENTO E GESTÃO DE CONFLITOS

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“É a educação que 
faz o futuro 
parecer um lugar 
de esperança e 
transformação”.
(Marianna Moreno)
“Sejam todos e todas bem-vindos ao EaD 
do Centro Universitário Fametro”
O Centro Universitário Fametro acredita que o 
papel de uma instituição de ensino é formar não apenas 
profissionais, mas também formar profissionais no 
Ensino Superior, com valores éticos, humanísticos e 
com respeito ao meio ambiente capazes de contribuir 
para o desenvolvimento da nossa Amazônia. 
A Fametro, portanto, tem premissas claras a 
cumprir como instituição de ensino de qualidade. 
Praticar o ensino, pesquisa e extensão é a sua principal 
bandeira. 
A Fametro, ao longo das últimas duas décadas, 
vem se consolidando como a melhor instituição de 
ensino do Norte, um espaço democrático e docentes 
com variadas visões de mundo. Somos uma instituição 
de ensino plural que avança a cada ano em busca 
sempre de desenvolver a economia da Amazônia. Nossa 
estrutura é moderna, estamos em diversos municípios 
levando uma educação inclusiva e de qualidade.
Conheça o Centro Universitário Fametro e viva a 
experiência em estudar numa instituição com o corpo 
docente com mestres e doutores e de qualidade de 
ensino comprovada pelo MEC. 
Maria do Carmo Seffair
Reitora
UNIDADE I - RELACIONAMENTOS 
E NEGOCIAÇÃO NA 
CONTEMPORANEIDADE 
Etapas ou Fases do Processo de 
Negociação
O Estilo do (a) Negociador
Influência da Cultura nas Organizações
Negociação: Táticas e Método de Harvard
Ética nas Negociações
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UNIDADE II - CONFLITOS: CAUSAS E 
ORIGENS EM SUAS RAMIFICAÇÕES
Fatores causadores dos conflitos
Comunicação não Violenta (CNV)
O processo de CNV
Conflito: contexto e origens no 
mundo corporativo
Tipos de conflitos
UNIDADE III - ADMINISTRAÇÃO DE 
CONFLITOS
Canais de Comunicação nas Organizações
Fluxos de Comunicação nas Organizações
Resolução de Conflitos Interpessoais
Características do bom gestor no período 
pós-industrial
Líder incisivo sem perder a humanidade
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UNIDADE IV - LIDERANÇA NAS 
ORGANIZAÇÕES NO PERÍODO 
PÓS-INDUSTRIAL
Teoria das lideranças
Tipos de liderança
Desafios do novo gestor: como 
administrar pessoas difíceis
Soft Skills: um novo cenário, novas 
habilidades
Referências 
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RELACIONAMENTOS 
E NEGOCIAÇÃO NA 
CONTEMPORANEIDADE
A vida no período pós-industrial tem 
início após a Segunda Guerra Mundial, mar-
cada por intensas transformações, tanto 
no modo de produção, como nas relações 
sociais. Um dos elementos que corroboram 
para isso é a comunicação. Nesse cenário, 
o capital intelectual assume um papel pre-
ponderante, porque as habilidades e com-
petências requeridas nesse período não 
são mais habilidades de domínio, e sim ha-
bilidades colaborativas, culturais, entre as 
quais a comunicação é o “epicentro”.
14
Anotações: A profusão de novas tecnologias, em especial 
as tecnologias da informação e da comunicação 
(TICs), permitiram que a comunicação fosse mais 
fluida, aumentando não apenas a possibilidade de 
novos relacionamentos, mas também a forma como 
nos relacionamos. Com esse novo cenário comuni-
cacional, propiciado pelo avanço da tecnologia, o nú-
mero de interações entre as pessoas cresceu e, por 
consequência, aumentou o número de confrontos.
Se por um lado o homem é um ser gregário, 
que gosta de viver em grupo, por outro lado, ele é 
movido por interesses. Muitas vezes, em uma rela-
ção há interesses opostos, opiniões distintas, cho-
que de culturas, tudo isso acaba gerando conflitos, 
o que suscita a necessidade de desenvolver a habi-
lidade de conviver com eles e saber administrá-los, 
por essa razão, a habilidade em negociar torna-se 
fundamental. Dessa forma, negociar é uma forma 
de alcançar o que deseja através de um acordo, en-
tretanto, o processo de negociação não é tão sim-
ples, requer algumas habilidades, conhecimentos 
táticos, entre outras necessidades, por isso, vamos 
nos debruçar sobre Relacionamentos, Negociação 
e Gestão de Conflitos.
15
Anotações:Figura 01: Relacionamentos e Negociação na 
Contemporaneidade
ID da imagem: 437808240
Na sociedade contemporânea, saber nego-
ciar tornou-se uma habilidade fundamental para 
que o indivíduo possa ter êxito tanto em sua vida 
pessoal, quanto na vida profissional. Isso porque a 
sociedade atual exige de cada um de nós uma in-
teração social muito maior do que num passado 
não muito distante. Mas, o que é negociar? O que 
define precisamente esse termo, essa habilidade 
tão necessária na atualidade? Quando pensamos 
na definição de negociação, logo nos vem à cabe-
ça conceitos arraigados ao senso comum no que 
diz respeito ao termo, sendo assim, é importante 
lembrar que, conforme o dicionário Aulete (2012), 
negociar é realizar acordo, fazer pactos. Essas são 
algumas entre as diversas definições para o termo, 
que remete exatamente ao que precisamos conce-
ber quando falamos de negociar no dia a dia.
16
Anotações: Em nosso cotidiano, estabelecemos os mais 
diferentes tipos de relacionamento e a essência de 
um bom relacionamento passa, necessariamente, 
pela habilidade de negociar. Desde sempre foi as-
sim, hoje, isso ficou muito mais latente. Podemos 
dizer que os relacionamentos mudaram, tanto na 
quantidade de interações, como eles ocorrem. 
O conceito de relacionamento ou as formas 
como eles passaram a ocorrer, mudou sobrema-
neira na era pós-moderna e isso foi impulsionado 
por uma série de fatores, sobretudo o avanço da In-
ternet e das TICs (Tecnologias da Informação e da 
Comunicação). Elas permitiram a normalização de 
novas fórmulas de vínculos sociais, que se desen-
volvem tanto na vida pública, quanto na vida priva-
da. Diante desse contexto, uma pergunta nos faz 
refletir: o que é relacionamento na contemporanei-
dade? Conforme o dicionário Aulete (2012, p. 1780), 
“relacionamento é a forma de conviver e/ou lidar 
com outros”. Entretanto, conviver e lidar com os 
outros requer novas habilidades e competências. 
Essas são requeridas pelo indivíduo e são resultan-
tes dos novos espaços de convivência criados na 
sociedade contemporânea. Isso ocorre, porque a 
Internet e suas plataformas digitais amplificaram a 
voz de cada um; isto não significa desrespeitar os 
códigos de comunicação que as plataformas digi-
tais disponibilizam, principalmente, os códigos de 
boa convivência social. 
Contudo, é importante considerar que nem 
todas as pessoas partilham dos mesmos códigos 
sociais, valores, etc., por isso, é preciso saber rela-
cionar-se, negociar e administrar conflitos. Há que 
se ressaltar que a internet e suas plataformas, em 
17
Anotações:especial as redes sociais, não apenas amplificam a 
voz das pessoas, mas também permite ubiquidade, 
e isso também interfere tanto nas relações pesso-
ais, como nas profissionais. Considerando tanto as 
questões pessoais, quanto as sociais, quais são os 
fatores que interferem no processoambiente do trabalho? Os conflitos, como já foi 
dito, fazem parte da natureza humana, nem sempre 
são improdutivos, pelo contrário, eles nos levam ao 
avanço em diversos campos sociais. Desse modo, 
é difícil imaginar relações humanas sem confli-
tos, porque sempre que houver interações haverá 
conflitos. A questão é como lidar com eles, como 
65
Anotações:saber administrá-lo, a fim de que seus efeitos não 
sejam danosos às relações. Considerando o quan-
to de prejuízo os conflitos podem gerar às relações, 
em especial no ambiente corporativo, onde há uma 
maior profusão deles, vamos abarcar nosso estudo 
a respeito de sua administração e possíveis resolu-
ções.
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ADMINISTRAÇÃO 
DE CONFLITOS
Quando se fala em administração 
de conflitos, o termo mais empregado é: 
Gestão de Conflitos. Contudo, é importan-
te que façamos uma breve reflexão acerca 
do termo gestão e do termo liderança, isso 
porque ambos são comumente usados 
como sinônimos, e não o são. Nem sem-
pre um bom gestor é um bom líder, e vice e 
versa. Conforme o dicionário Aulete (2012), 
“gestão é a ação de gerir, administrar e li-
derança é a capacidade de liderar, de ser 
líder, ter ascendência”. 
70
Anotações: Analisando os termos do ponto de vista se-
mântico, ratifica-se que há uma diferença singular 
entre os termos, de modo que um bom gestor não 
será necessariamente um bom líder, porque ele 
pode não reunir os atributos necessários para tal, 
como por exemplo, a ascendência. Entretanto, um 
bom gestor deve reunir capacidades técnicas que 
lhes ofereçam subsídios para administrar conflitos. 
Entre essas habilidades que um bom gestor deve 
reunir, a fim de conduzir uma equipe, é a capacida-
de de comunicação. Essa, em especial, a CNV, que 
pressupõe uma comunicação empática, certamen-
te é um elemento crucial para a gestão de equipes 
e seus possíveis conflitos. Por outro lado, uma co-
municação menos empática favorece não apenas o 
surgimento de conflitos, mas dificulta a gestão des-
ses. Vale lembrar que os conflitos em uma empresa, 
muitas vezes, surgem decorrentes de problemas de 
comunicação. Seja através da comunicação formal 
ou informal, e em seus diferentes fluxos.
CANAIS DE COMUNICAÇÃO DENTRO DAS 
ORGANIZAÇÕES.
A comunicação certamente é um dos fatores 
críticos de sucesso de uma organização. No âmbito 
empresarial podemos dividi-la em: 
• Comunicação Mercadológica: aquela que 
cuida de produtos e serviços do ponto de 
vista comercial.
• Comunicação Institucional: cuida da ima-
gem da marca e da instituição. 
• Comunicação Interna: cuida do fluxo de 
comunicação dentro das organizações.
71
Anotações:Embora, todas as áreas da comunicação se-
jam importantes para o sucesso de uma empresa, 
aqui nós vamos focar na comunicação interna, visto 
que é a área mais afetada pelos conflitos, seja tanto 
como ferramenta para sua gestão, bem como para 
a sua prevenção. Em primeiro lugar vamos esclare-
cer que Comunicação Interna é diferente de Endo-
marketing. Endomarketing é uma palavra formada 
pelo sufixo grego Endo, que quer dizer para dentro; 
e por Marketing, que significa trabalhar o mercado, 
neste caso, o mercado interno, nesse âmbito, quer 
dizer ações de marketing voltadas para o público in-
terno. Já o termo Comunicação Interna diz respeito 
à gestão dos fluxos de comunicação e seus canais 
dentro de uma empresa.
Toda empresa tem seus canais de comunica-
ção formais e informais, e quais são eles? Os canais 
formais dizem respeito aos canais oficiais da em-
presa, ou seja, aqueles aos quais as empresas, os 
utilizam, a fim de transmitir uma determinada men-
sagem. Como por exemplo, intranet, murais, jornais 
empresariais, etc. No que diz respeito ao uso des-
ses canais como ferramentas dentro das empre-
sas, é que eles nem sempre comunicam, nem sem-
pre estabelecem uma relação, um diálogo.
A comunicação é, eminentemente, um pro-
cesso relacional, de negociação, em que é neces-
sário que as partes envolvidas, emissor e recep-
tor, estejam predispostas para que a comunicação 
ocorra de forma efetiva. Mas, muitas vezes perce-
bemos que as empresas apenas informam, e não 
comunicam. Se as empresas se comunicassem de 
fato, estabelecendo um processo relacional, em 
que a comunicação não violenta (CNV) fosse o mo-
72
Anotações: delo comunicacional escolhido, provavelmente, ha-
veria menos conflito.
Para tanto, seria interessante, por exemplo, 
que as empresas além de estabelecer um proces-
so de CNV, dessem voz aos canais informais de co-
municação, aqueles canais não oficiais, mas que 
tem importância no dia a dia corporativo. O bate-
-papo que acontece nos corredores da empresa 
ou as conversas durante o almoço, esses e outros 
são canais de comunicação informais da empresa, 
nos quais muitos temas importantes são discuti-
dos, porém, essas conversas não são reconhecidas 
como diálogos produtivos.
Imagine um “chão de fábrica” em que muitas 
conversas acontecem sobre temas importantes de 
uma empresa, um espaço, no qual a sabedoria dos 
seus colaboradores é expressa durante as falas. 
Trata-se de um espaço riquíssimo para construção 
de conhecimento e de estreitamento de relações. 
Contudo, o que mais vemos no universo corporati-
vo são empresas que não dão voz a esses canais, e 
perdem a oportunidade de evitar ruídos de comuni-
cação, de fazer melhor a gestão de conflitos e, por 
consequência, de otimizarem seus resultados cor-
porativos. Os conflitos dentro de uma organização 
seriam minimizados sobremaneira se os canais de 
comunicação fossem mais bem trabalhados, assim 
como se os fluxos de comunicação fossem tratados 
de forma equânime.
73
Anotações:
Fluxos de Comunicação dentro das 
Organizações
A comunicação interna de uma empresa deve 
privilegiar a fluidez do processo de comunicação e 
que ele ocorra sem barreiras em todos os níveis hie-
rárquicos, a fim de manter um bom clima organiza-
cional, o que diminui as possibilidades de conflitos 
dentro da equipe. Em uma empresa há diferentes 
fluxos de comunicação, cada um com suas carac-
terísticas e importância, porém, normalmente, há 
o privilégio de um em detrimento ao outro. Alguns 
fluxos de comunicação e o papel que cada um de-
sempenha em uma empresa são:
Fluxo Ascendente: quando a comunicação 
tem o fluxo de baixo para cima, ou seja, ela tem 
como origem os níveis hierárquicos mais baixos. 
É a comunicação emitida pelos colaboradores do 
menor escalão em direção aos gestores que, nesse 
caso, são os receptores da mensagem.
Fluxo Lateral: comunicação realizada entre 
os pares, processo no qual os emissores e recepto-
res são os colaboradores.
Fluxo Descendente: este é o fluxo mais co-
mum dentro do universo corporativo, no qual a co-
municação é emitida pela gestão e os receptores 
são os colaboradores.
Ao pensarmos nos fluxos de comunicação 
e fazemos um recorte de como as empresas se 
portam com relação a eles, percebemos que in-
dependente de porte de empresa ou segmento de 
atuação, o fluxo descendente é majoritário nas em-
presas. Quando o assunto é Comunicação Empre-
74
Anotações: sarial, percebemos que há um grande hiato entre o 
discurso e a prática. Na realidade, muitas empresas 
têm um Departamento de Comunicação que é su-
butilizado, pois é utilizado apenas como suporte e 
não como ferramenta estratégica dentro das orga-
nizações.
Os conflitos nascem, em boa parte, do choque 
de ideias, interesses e opiniões. Notem que, esses 
fatores causadores dos conflitos, funcionam como 
uma catarse, que está diretamente relacionada ao 
processo comunicacional. Dado a sua importância 
e a relevância aqui, nesse contexto, vale fazer um 
pequeno recorte e explicar, mesmo que sucinta-
mente, o processo de catarse. Catarse na psico-
logia tem a ver com liberação daquilo que estava 
reprimido, representado pelo medo ou pela raiva 
dentro de cada um de nós. 
Resoluções de Conflitos Interpessoais
Os conflitos têm diversos fatores comoele-
mentos causadores, assim como os caminhos para 
as suas soluções, contudo, vale ressalvar que “a raiz 
de um conflito pode ser diversa, mas, em última 
instância, sempre há um fator do comportamen-
to humano” (BURBRIDGE; BURBRIDGE, 2012, p.25). 
Burbridge e Burbridge (2012, p.30) afirmam que “o 
conflito mal gerenciado é um dos maiores gerado-
res de prejuízo desnecessários tanto para as orga-
nizações quanto para os colaboradores”. Conside-
rando os prejuízos que os conflitos podem gerar 
nas empresas, é preciso ter uma abordagem acerca 
de suas resoluções. A depender da situação, exis-
tem três formas básicas para se lidar com conflitos 
75
Anotações:no meio organizacional; usando poder, direitos ou 
interesses (BURBRIDGE; BURBRIDGE, 2012).
Conforme a perspectiva dos autores supraci-
tados, o poder pode ser utilizado pelo gestor a fim 
de chegar a um consenso através de sua autorida-
de. No que tange ao aspecto do interesse, é pre-
ciso verificar quais são os interesses envolvidos; 
por fim, no que diz respeito ao direito é necessário 
identificar a origem do conflito, e qual das partes 
tem o direito na contenda. As origens podem ser 
diversas, assim como as abordagens acerca das re-
soluções, contudo, é o ponto convergente está na 
comunicação. Entre algumas resoluções possíveis 
está a Comunicação Eficaz, por isso, é preciso esti-
mular uma comunicação interna nas organizações, 
de modo que ela estimule a proposição de ideias e 
opiniões. No entanto, para isso ocorrer de forma 
efetiva, é preciso que a Cultura Organizacional es-
teja alinhada ao discurso. 
Deste modo, se as pessoas pudessem de fato 
expressar seus pontos de vista, opiniões, medos, 
etc., ou seja, se fossem estimuladas à comunica-
ção não violenta nas empresas, e que houvesse não 
apenas preocupação com o conteúdo, mas sim com 
as pessoas e com as suas sensações e percepções, 
a comunicação seria muito mais efetiva na gestão 
de conflitos nas organizações. A CNV pode corro-
borar bastante nesse processo, visto que um bom 
líder precisa, antes de tudo, conseguir influenciar 
as pessoas, porém, para isso, é preciso adquirir a 
confiança delas sendo empático. Nos dias atuais, 
a empatia é uma necessidade, ser empático é uma 
habilidade essencial que o líder precisa desenvol-
ver para conduzir equipes. Conforme Scott (2018, p. 
76
Anotações: 07), ”as pessoas têm muita dúvida no que diz respei-
to ao papel do chefe. O que eles fazem de fato? Antes 
de tudo, eles conduzem as equipes aos resultados”. 
Entretanto, eles não atingem os resultados sozi-
nhos, eles conduzem equipes para que isso ocorra. 
Em conformidade com o autor, para alcançar esses 
objetivos, as responsabilidades do chefe podem ser 
divididas em três atividades: orientação, desenvolvi-
mento de equipe e resultados. Orientação: orientar 
uma pessoa é uma tarefa árdua para um gestor, por-
que é uma atividade que envolve aspectos emocio-
nais conforme nos coloca (SCOTT, 2018, p.08):
Quando se fala de “orientação”, muitas 
vezes se usa a expressão “dar feedba-
ck”. As pessoas têm horror de dar fe-
edback, tanto os elogios, que podem 
parecer condescendentes, como, 
sobretudo, as críticas. E se quem es-
tiver recebendo o feedback ficar na 
defensiva? E se começar a gritar? E 
se a pessoa não entender a crítica ou 
não souber o que fazer para resolver o 
problema? 
Embora o discurso corporativo preconize que 
é importante separar o profissional do pessoal, 
nesse momento é quase impossível fazer essa dis-
sociação. Desenvolvimento de Equipe: o sucesso 
de um bom líder está relacionado, entre outras coi-
sas, à formação e ao desenvolvimento de uma equi-
pe, visto que, além de fazer a sua gestão, é preciso 
ainda mantê-la motivada.
77
Anotações:Criar uma equipe coesa implica en-
contrar as pessoas certas para as 
funções certas: saber quem contra-
tar, quem demitir e quem promover. 
E, depois que você finalmente con-
segue colocar as pessoas certas nas 
funções certas, como mantê-las mo-
tivadas (SCOTT, 2018, p. 09).
Alcançar resultados, talvez, seja o principal 
papel de um gestor, contudo, isso não será possível 
sem as pessoas. É preciso conseguir orientá-las e 
desenvolver equipes para tal.
Muitos gestores vivem frustrados ao 
ver que atingir resultados parece ser 
uma tarefa mais difícil do que deveria. 
Dobramos o tamanho da equipe, mas 
os resultados não dobraram; na ver-
dade, até pioraram. O que aconteceu? 
Às vezes simplesmente não consegui-
mos avançar e minha equipe fica pre-
sa em eternas discussões se eu não 
fizer nada. Por que as pessoas pare-
cem incapazes de se decidir? Outras 
vezes, porém, a impressão é que elas 
avançam rápido demais: estouramos 
o prazo porque a equipe se recusou 
a parar para um planejamento básico 
e se pôs a atirar para todos os lados. 
Por que as pessoas não conseguem 
pensar antes de agir? E há, ainda, as 
situações em que as pessoas pare-
cem trabalhar no piloto automático, 
fazendo a mesma coisa que fizeram 
no trimestre anterior [...] (SCOTT, 
2018, p. 10).
78
Anotações: Estas constatações feitas pelo autor só refor-
çam o quanto é difícil alcançar resultados em uma 
empresa, sobretudo, porque eles perpassam às 
questões técnicas, há um componente fundamen-
tal que é o comportamento humano. Daí a confir-
mação de que, para se alcançar os resultados, é ne-
cessário “ser um líder incisivo, porém, sem perder a 
humanidade”. 
CARACTERÍSTICAS DO BOM GESTOR NO 
PERÍODO PÓS-INDUSTRIAL
Ser um bom gestor não é uma tarefa fácil, 
tampouco simples. Scott (2018) enumera três ativi-
dades essenciais no dia a dia, entretanto, alega que 
as pessoas, de um modo geral, não se atentam ao 
que é mais relevante de fato para ser bom gestor: 
foco nos relacionamentos. Portanto:
Se você lidera uma grande organiza-
ção, pode não ter condições desenvol-
ver um relacionamento com todas as 
pessoas, porém tem como conhecer 
seus subordinados diretos. Entretan-
to, são vários os obstáculos pelo ca-
minho: acima de tudo, a dinâmica de 
poder, mas também o medo de con-
frontos, a preocupação com os limites 
do que é apropriado ou “profissional”, o 
medo de perder a autoridade, a falta de 
tempo [...] (SCOTT, 2018. p. 26).
A rotina e a cultura corporativa, talvez, sejam 
grandes entraves para que os gestores foquem nos 
79
Anotações:relacionamentos no dia a dia. De um modo geral, 
durante a jornada de trabalho acabam se envolven-
do com as mais diversas atividades profissionais, 
de modo que falta tempo para investir nos relacio-
namentos com seus colaboradores e pares. Isso 
ocorre também por uma questão cultural, haja vista 
que nem sempre as partes envolvidas estão aber-
tas a desenvolver um bom relacionamento.
Ambas questões são preponderantes no de-
senvolvimento dos relacionamentos, porque mui-
tos gestores acreditam que tarefas de sua rotina 
são mais importantes que os relacionamentos. 
Acreditam ainda que a entrega de um relatório, o 
cumprimento de uma meta, a apresentação para 
um superior tem mais relevância do que relaciona-
mento, sendo que é preciso compreender que as 
coisas não são excludentes. Nesse caso, não cabe 
uma dicotomia entre relacionamentos e resultados. 
Na verdade, são coisas interdependentes, mas, há 
gestores que não compreendem isso.
Assim como a rotina afeta o desenvolvimento 
de relacionamentos profissionais, a cultura organi-
zacional também dificulta, pois existem gestores 
com a visão de que se ele propuser uma conversa 
amistosa, poderá implicar na perda de sua autori-
dade. Por outro lado, há o receio de que o seu dis-
tanciamento corrobora para construir uma ima-
gem de um gestor autoritário. É possível ser líder 
incisivo sem perder a humanidade. O fato do líder/
gestor buscar uma relação mais próxima aos seus 
subordinados não significa perder a autoridade. 
Para tanto, alguns cuidados podem ser tomados, a 
fim de evitar quaisquer situações conflituosas:
80
Anotações: • O líder/gestor deve evitar, por exemplo, 
ser padrinho de casamento ou de um fi-
lho de um colaborador.Imagine se um dia 
ele tiver que demitir esse colaborador, ele 
estará demitindo não “apenas um colabo-
rador”, mas alguém de um vínculo mais 
próximo. Isto pode ocasionar algum cons-
trangimento ou fazer com que ele reveja 
sua decisão profissional em detrimento 
ao vínculo;
• Marcar encontro social fora do horário de 
expediente com apenas parte da equipe 
e publicá-lo. A outra parte da equipe que 
não foi convidada se sentiu desprestigia-
da. Nesse caso, se não for possível reunir 
a todos, o melhor é evitar esses eventos. 
Isso evita intrigas desnecessárias.
Esses são exemplos de algumas situações a 
serem evitadas pelo gestor que, na maioria das ve-
zes, não agregará nada, e ainda poderá resultar em 
prejuízos de relacionamento. Há diversas formas 
mais interessantes e assertivas de começar um 
bom relacionamento com seus colaboradores. Uma 
delas é começar conhecendo um pouco de cada um 
deles. Embora vivamos em ambientes coletivos, 
sobretudo no ambiente corporativo, cada pessoa 
carrega suas histórias, sonhos e, principalmente, 
suas características. Um bom começo é se aproxi-
mar de seus colaboradores, de forma individualiza-
da e procurar desenvolvê-los.
Scott (2018) narra um episódio, no qual uma 
colaboradora da Google fez uma apresentação na 
qual além de sua gestora imediata, o CEO da empre-
81
Anotações:sa também estava presente. A apresentação era 
sobre um produto específico da Google, a colabo-
radora ficou tensa, mas conseguiu fazer a apresen-
tação e “dar o seu recado”. Ao término da reunião, a 
colaboradora passou pelo corredor onde fica a sala 
do CEO, nesse momento bateu à porta e falou sobre 
os resultados dos produtos. Ele vibrou. Depois essa 
colaboradora compartilhou com a gestora sobre a 
reação do CEO da empresa. Na sequência, a ges-
tora imediata da colaboradora fala sobre sua apre-
sentação, o quanto foi eficaz, mas que ela deveria 
procurar um profissional para melhorar um vício de 
linguagem que ela cometeu durante a apresenta-
ção. Essa forma direta, porém, respeitosa de orien-
tar faz da gestora uma líder empática, mais huma-
na, mesmo precisando ser incisiva.
UM LÍDER INCISIVO SEM PERDER A 
HUMANIDADE.
De todas as medidas relevantes a serem to-
madas para obter excelentes resultados, a mais 
importante será contar com uma equipe impecável 
(FERRAZ, 2018. p.15). Para formar uma equipe im-
pecável capacidade de alcançar excelentes resul-
tados, de se tornar uma equipe de alta performan-
ce, é imprescindível ter um bom líder à sua frente. 
Um bom líder, aquele (a) que consegue ser conciso 
sem perder a humanidade precisa, antes de tudo, 
ser empático. Lembrando, apenas a empatia está 
relacionada à capacidade de se colocar no lugar do 
outro, de sentir como o outro.
82
Anotações:
Empatia Assertiva
Pode parecer redundante ou até ingênuo, 
quando usamos o termo “empatia assertiva”, termo 
cunhado por Scott (2018), visto que ser empático, 
por si só, já parece ser algo assertivo, mas quando 
o autor refere-se ao fato de ser empático asserti-
vamente, significa colocar-se no lugar do outro e 
fazer que precisa ser feito, ainda que seja difícil. A 
empatia diz respeito ao fato de se importar com as 
pessoas e, ao mesmo tempo confrontá-las direta-
mente. Transpondo isso para o universo corpora-
tivo, vamos imaginar que, muitas vezes, um bom 
gestor precisa tecer críticas a um colaborador ou 
cobrá-lo por um trabalho, mas ele precisa fazer isso 
se importando com o outro. 
Em diversas situações cotidianas, uma líder 
precisa chamar a atenção de um colaborador. A 
questão é saber fazer, de modo que o líder se im-
porte com o outro de verdade. Há ainda outro as-
pecto que precisa ser ponderado: as críticas, uma 
vez que as pessoas reagem de maneiras diferentes. 
É muito comum ouvirmos relatos de treinadores 
de diferentes modalidades esportivas que, duran-
te uma partida ou uma competição, precisavam 
orientar seu esportista. Contudo, há competidores 
que ao serem criticados reagem bem, e conseguem 
melhorar a performance durante a competição e 
entregar o resultado esperado. Outros, sentem-se 
intimidados e acabam “desmoronando” e não con-
seguem ter performance.
Podemos ter como fator gerador, tanto a forma 
de comunicação adotada pelo treinador ou a perso-
nalidade e a percepção do receptor, nesse caso o 
83
Anotações:(a) esportista. Scott (2018) traz um bom exemplo de 
como os esportistas se comportam e reagem de 
formas diferentes quando o tema é crítica. A auto-
ra diz, André Iguodala, jogador do time de basquete 
profissional Golden State Warriors, explicou o mo-
tivo da disposição de confrontar os colegas ser tão 
importante para o sucesso. O segredo para vencer, 
segundo ele, é mostrar aos excelentes jogadores o 
que eles poderiam ter feito melhor, mesmo depois 
de eles ganharem um jogo, especialmente, quando 
eles ganham um jogo.
O exemplo mostra o limiar do que a autora 
chama de empatia assertiva e agressividade ofen-
siva. Ambas as formas de se comunicar e liderar 
pessoas convergem na sinceridade. Enquanto na 
empatia assertiva confronta a pessoa importando-
-se com ela, na agressividade ofensiva, tecem-se 
as críticas sem se importar com a outra parte. As-
sim, considerando que as pessoas reagem de forma 
diferente às diversas formas de liderança, é de se 
imaginar que há diferentes perfis de líderes.
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de
 4
Videoaula 1
Videoaula 2
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86
87
LIDERANÇA NAS 
ORGANIZAÇÕES 
NO PERÍODO 
PÓS-INDUSTRIAL
TEORIA DA LIDERANÇA
Antes de falar de tipos de líderes, é 
preciso abordar a teoria das lideranças 
que ajudam a compreender os diferen-
tes tipos de líderes. Considerando que 
hoje em dia o papel do líder ou gestor vai 
muito além das questões burocráticas, 
o líder atual precisa ser assertivo, mas 
não pode perder o aspecto humano em 
sua relação diária com seus subordina-
dos. Considerando as necessidades do 
líder atual, bem como a historicidade 
do seu papel, é preciso debruçar, pelo 
menos, um pouco sobre a Teoria das Li-
deranças, a fim de obter um pouco mais 
88
Anotações: de subsídios para compreender o perfil de cada lí-
der. Ela nos oferece suporte para compreensão de 
onde vem cada tipo de líder e os seus “porquês”. 
Conforme o portal IBC (2018), há algumas Teorias 
de Liderança que são mais comuns e recorrentes, 
mesmo nos dias atuais, a saber:
Teoria Situacional: preconiza que o líder ideal 
é aquele que tem a capacidade de se adaptar às di-
versas situações e cenários corporativos para usar 
um termo muito em uso, podemos dizer que é um 
líder de grande capacidade de resiliência. Uma lide-
rança desse tipo é capaz de entregar resultados em 
diferentes cenários e com diferentes equipes.
Teoria dos Traços: de acordo com essa teo-
ria, algumas pessoas já nascem com algumas ca-
racterísticas mais propensas à liderança. Adeptos 
a essa teoria defendem que antes de escolher um 
líder, deveria haver testes para verificar se o (a) 
candidato (a) possuem os traços essenciais para se 
tornar um bom líder: inteligência, aspectos físicos 
e personalidade. 
Teoria do Carisma: esta teoria preconiza que 
um bom líder precisa, antes de tudo, de carisma a 
fim estabelecer vínculos com sua equipe e a con-
duzir aos objetivos e metas da empresa, e que isso 
ocorra de forma espontânea.
Teoria do Comportamento: contrária à teoria 
dos traços, essa teoria entende que um bom líder 
é formado a partir de capacitações, treinamentos, 
tudo orientado tanto para sua formação, bem como 
para as necessidades da empresa.
Com base no que as principais Teorias de Li-
derança preconizam, é possível deduzir que algu-
mas delas seriam mais ou menos efetivas nos dias 
89
Anotações:atuais. Atualmente, ainda é possível alcançar metas 
com equipes lideradas de forma rígida, porém, é 
provável que isso ocorra em um curto período, visto 
que na prática, equipes assim conduzidas tendem a 
serem consideradas inócuas. 
O líder contemporâneo tem que ter em mente 
que ser incisivo e empático não é algodicotômico, 
é possível conciliar essas duas características tão 
necessárias no processo de liderança atual. Aliás, 
essa dicotomia é uma questão cultural, por isso, há 
uma demanda de capacitação para que líderes que 
ainda tenham esse perfil para superar essa barrei-
ra. Alguns fatores fazem com que essa dicotomia, 
que é estar entre o incisivo e humana, seja definida 
como:
• Pressão por alcançar metas e objetivos;
• Empregabilidade, pois o líder associa a en-
trega de resultados à manutenção de seu 
emprego;
• Fatores culturais, como ambiência em que 
o líder se desenvolveu;
• Formação acadêmica;
• Cultura organizacional, pois há empresas 
que estão arraigadas ao formato mais di-
tatorial de liderança.
Os fatores apontados, além de questões de 
cunho pessoal, ajudam a moldar o tipo de líder. Po-
rém, é preciso sempre levar em conta que muitos 
desses fatores, como, a cultura, são elementos di-
nâmicos e que se alteram com o passar dos anos e a 
influência do ambiente. Ou seja, a tipologia do líder 
pode alterar com o passar dos anos. Considerando 
todos os esses aspectos que corroboram na cons-
90
Anotações: trução da personalidade do líder, Eduardo Ferraz 
(2018), Consultor de Gestão, compilou quais são os 
principais tipos de líderes.
Ferraz (2018) não apenas compilou os perfis 
de diferentes tipos de líderes, mas também, seus 
pontos de atenção e como cada tipo pode ser apli-
cado no dia a dia. Entretanto, reforça que o enfoque 
é nas lideranças de equipes enxutas em empresas 
de pequeno porte. Contudo, ao debruçarmos so-
bre o tema, tipos de lideranças, vamos nos deparar 
com outros tipos de liderança e em diferentes por-
tes de empresas. Para o autor, existem alguns tipos 
mais comuns de lideranças, é importante que cada 
profissional que ocupa um cargo desse identifique 
qual é o seu tipo, não para fazer uma troca de estilo 
e, sim, melhorar pontos de atenção ou otimizar ca-
racterísticas positivas. Para identificar o tipo de li-
derança, o autor revela que costuma usar o sistema 
de análise DISC (dominância, influência, estabilida-
de e conformidade), porém, nem sempre é possível 
essa técnica, sobretudo quando o tempo for exíguo. 
TIPOS DE LIDERANÇA
Protetor
“A pessoa com esse estilo em maior intensida-
de costuma ser gentil, acolhedora e interessada no 
bem-estar de seus subordinados. Quando a equipe 
é madura e responsável, esse perfil de liderança 
tende a apresentar bons resultados, pois todos se 
sentem protegidos e respeitados” (FERRAZ, 2018, 
p. 32). A grande questão nesse tipo de liderança, 
talvez, seja o ponto de equilíbrio, pois muitos cola-
91
Anotações:boradores podem confundir proteção com fragili-
dade. Caso haja algum subordinado na equipe que 
incorre nessa má interpretação, será necessário o 
“líder protetor” ajustar sua forma de liderança. Lem-
brando apenas que as formas de liderar não são 
imutáveis, elas podem sofrer ajustes quando ne-
cessário. 
Trator
Esse tipo de líder vai de encontro do líder pro-
tetor, ou seja, é praticamente o oposto. Esse tipo de 
liderança corresponde aquilo que o termo denota 
alguém determinado em busca de seus resultados.
Esse estilo caracteriza as pessoas 
exigentes, determinadas e francas 
em seu relacionamento profissional. 
Quando a equipe responde bem a esse 
tipo de pressão, esse tipo de liderança 
pode produzir bons resultados, pois 
todos sentem que há um comando 
claro (FERRAZ, 2018, p.37).
O ponto de atenção deste tipo de liderança é 
quando o lado fraco do líder torna-se agressivo. Ser 
franco é, na maioria das vezes, contrário a uma co-
municação não violenta. A franqueza está relacio-
nada a dizer o que precisa ser dito, sem se importar 
muito com o outro, nesse caso, é preciso exercitar 
a empatia assertiva.
92
Anotações: Centralizador
É o tipo de liderança caracterizada por pesso-
as sistemáticas, que gostam de ter controle sobre 
tudo, são conservadoras e metódicas. Essas ca-
racterísticas denotam um líder organizado, o que é 
bom, por outro lado, um líder que dá pouco espaço 
para o “novo” e para a ascensão da equipe. 
Essa pessoa costuma ser organizada, 
sistemática e conservadora, o que 
pode trazer bons resultados quando 
a equipe responde bem a esse estilo, 
pois as tomadas de decisão são se-
guras e ponderadas, mas pode apre-
sentar problemas quando a líder parte 
para o microgerenciamento, exigindo 
que as pessoas façam o trabalho sem-
pre da forma que ele quer sem dar es-
paços para sugestões ou melhorias 
(FERRAZ, 2018, p. 46).
A grande questão para este tipo de liderança 
é a falta de flexibilidade e agilidade, muitas vezes, 
uma equipe precisa inovar, mudar processos, com 
uma liderança centralizadora esses processos são 
mais lentos.
Empreendedor
O que é ser empreendedor(a). Empreendedor 
pode ser considerado a capacidade de identificar 
problemas e oportunidades e, a partir daí, alavancar 
um negócio ou projeto. De forma análoga, podemos 
dizer que o líder com esse perfil são pessoas ambi-
ciosas, tem facilidade em delegar, etc.
93
Anotações:Os problemas começam quando o 
gestor abdica da gestão do dia a dia, 
deixando a equipe com a sensação de 
abandono e de que ele está sempre 
ausente. Nesse caso, o líder terá de 
ajustar seu estilo para não perder a 
referência, participando mais da ges-
tão, mas sem perder tempo com tare-
fas corriqueiras (FERRAZ, 2018, p. 46).
O ponto de atenção é quando o líder com este 
perfil passa a delegar demais, dando a sensação de 
que deixou a equipe desprovida de liderança. É pre-
ciso ter cuidado para não gerar atenção, e delegar 
com equilíbrio. 
Misto: nem sempre as pessoas têm um úni-
co estilo enquanto líder, muitas pessoas mesclam 
diferentes estilos. O estilo misto, normalmente, é 
uma combinação entre o estilo centralizador e o 
estilo trator.
Cerca de 30% dos indivíduos apresentam uma 
mescla de dois a três estilos, que variam conforme 
o contexto profissional. A pessoa pode apresen-
tar, por exemplo, equilíbrio entre o estilo trator e o 
centralizador, e, eventualmente, quando a oportu-
nidade de um bom negócio se apresenta, assumir 
o papel empreendedor por alguns períodos. Alguns 
podem apresentar os estilos centralizador e pro-
tetor equilibrados, mas, quando pressionados, de-
monstram o estilo trator (FERRAZ, 2018, p. 50).
Sendo assim, ao se referir em estilo misto, 
é saber quando o líder irá, ou deverá apropriar-se 
de um dos estilos de forma mais assertiva. Pois, há 
momentos em que o estilo trator é mais apropria-
do, por exemplo, quando se necessita cumprir uma 
94
Anotações: meta muita alta. Por outro lado, existem situações 
em que o estilo centralizador é mais adequado, 
como quando a equipe precisa de alguém que tome 
a frente das decisões, que conduza os processos de 
tomada de decisão de forma centralizada.
O que é possível notar é que no Brasil ainda há 
um grande hiato entre a prática e o discurso corpo-
rativo. Muitas empresas propalam o discurso politi-
camente correto, entretanto, as lideranças não são 
justas, não são equânimes. Aproximar o discurso à 
prática, certamente, é um dos principais desafios 
do líder atual, não apenas a fim de torná-lo mais 
humano, mas, por consequência, mais próximo ao 
cumprimento das metas organizacionais.
Lidar com ser humano é muito difícil, o que 
torna essa tarefa ainda mais árdua é a pluralidade 
de comportamentos, as diferentes origens, etnias, 
culturas, etc. Mas, inevitavelmente, independente 
do histórico de cada um, numa equipe de trabalho 
sempre, ou na maioria das vezes, haverá pessoas 
difíceis, isso demanda habilidades e competências 
do líder.
DESAFIOS DO NOVO GESTOR: COMO 
ADMINISTRAR PESSOAS DIFÍCEIS
A rotina de um líder é pautada por desafios, 
mas, certamente, a gestão de pessoas, talvez, seja 
o maior deles e muitos devem se perguntar se não 
seria a entrega de resultado o maior deles. Essa in-
dagação leva uma resposta: para se chegar a resul-
tados é preciso contar com pessoas e, geralmente, 
as pessoas são fáceis de lidar. Um dos principais95
Anotações:desafios para o líder, é saber administrar pessoas 
diferentes, lidar com suas ambições, interesses e 
frustrações, sobretudo, porque o sucesso do tra-
balho dele está atrelado ao desempenho dos seus 
subordinados. Ainda é preciso motivar cada inte-
grante da equipe, o que não é fácil. 
Dependendo do porte da empresa, a plurali-
dade de pessoas é muito grande. Há pessoas com 
as mais distintas características, umas mais fáceis, 
outras mais difíceis de lidar. Mas, o que é uma pes-
soa difícil? Considerar alguém como uma pessoa di-
fícil depende muito do ponto de vista e de alguns fa-
tores, entre eles, cultural. Contudo, em que medida 
os fatores culturais podem corroborar para que uma 
pessoa seja considerada difícil? Essa indagação é 
muito importante, principalmente, se considerar-
mos o fenômeno da globalização e, por consequên-
cia, a formação de equipes bastante miscigenadas 
no mundo corporativo. A formação de equipes com 
pessoas de diferentes culturas pode corroborar 
para uma percepção distorcida acerca do perfil do 
profissional e de sua personalidade. 
Para compreender melhor essa abordagem, 
basta imaginar que num país em que há uma maior 
rigidez nas relações, onde há menos expressões de 
afetividade, ser franco e sincero é algo trivial. Des-
se modo, uma pessoa franca não seria considerada 
uma pessoa difícil. Mas, o que caracteriza uma pes-
soa difícil de lidar? Pessoas difíceis podem ter ca-
racterísticas diferentes, entretanto, algumas mais 
comuns, a saber:
• Enxergam o problema sempre no outro;
• Focam no problema, e não na solução;
• Normalmente, são resistentes às mudan-
96
Anotações: ças;
• Dificuldade em se relacionar;
• Pouca habilidade em comunicação;
• Tem dificuldade em ser empático (a);
• São pessoas pouco receptivas às críticas;
• Dificuldade em lidar em equipe e receber 
comandos;
• Colocam no outro a responsabilidade por 
sua felicidade;
• Não se colocam como parte da equipe 
quando o erro ocorre;
• Procuram colocar suas ideias pela imposi-
ção, e não pelo diálogo;
• São pessoas que reclamam de tudo e a 
todo tempo.
A tarefa de gerir pessoas não é algo simples, 
requer algumas habilidades do líder, que precisa 
estar em consonância com as demandas do merca-
do corporativo. 
Hoje o líder dá suporte, remove obs-
táculos para que a equipe possa agir. 
O líder tradicional era responsável 
por resultados. Hoje ele é membro da 
equipe. Ele compartilha o que é bom 
e o que é ruim [...] (SANDERBERG, 
KYRILOS, 2020, p. 27)
Conforme os autores, o líder precisa saber 
remover obstáculos, porém, no que diz respeito às 
pessoas, não é necessariamente demiti-las, mesmo 
quando há problemas com a equipe. Na maioria das 
vezes, é preciso desenvolvê-las, sobretudo àquelas 
de comportamento mais difícil, o que requer algu-
97
Anotações:mas habilidades. Entre as habilidades necessárias, 
está a empatia, o líder deve ser empático, procurar 
identificar e compreender quais são as razões que 
fazem com que o profissional tenha um comporta-
mento difícil. 
Outro ponto importante é o suporte de um 
profissional da mente, a ajuda de um psicólogo ou 
coaching pode ajudar no desenvolvimento de pro-
fissionais com comportamento difícil. Lidar com 
pessoas difíceis requer inteligência emocional por 
parte do líder, há que se ter equilíbrio para não cair 
em provocações e resolver a situação como profis-
sional e não levar a questões pessoais.
A comunicação verbal e não verbal é outro 
ponto que merece atenção, tanto para líder e lide-
rado na relação cotidiana, sobretudo, quando uma 
das partes tem comportamento difícil. A comuni-
cação tem a capacidade de ressignificar. A lingua-
gem corporal pode produzir significados indeseja-
dos, por isso, é preciso ter muita atenção com essa 
modalidade de comunicação. Assim como a comu-
nicação verbal, seja ela escrita ou falada, é capaz 
também de produzir resultados ruins. 
Acima de tudo ele precisa ser um bom 
comunicador, ser capaz de transmi-
tir suas ideias de maneira muito cla-
ra. Para que ele possa dar a liberdade 
para a equipe trabalhar, é preciso que 
ela tenha a convicção de que soube 
passar os objetivos, para que a equi-
pe explique qual o motivo daquilo 
que está sendo feito (SARDENBERG, 
KYRILOS, 2020, p.28).
O verdadeiro líder precisa saber inspirar as 
98
Anotações: pessoas, conduzi-las aos objetivos desejados. Uma 
equipe corporativa é como uma equipe esportiva, 
na qual os objetivos coletivos devem sobrepor-se 
aos individuais. Quando se alcançam os objetivos 
coletivos, por consequência os talentos individu-
ais se destacam, aí surgem as oportunidades. Cabe 
ao líder conduzir a equipe para esse caminho. Para 
tanto é preciso saber motivar os comandados; e 
isso não é fácil, pois a motivação é um processo que 
envolve aspectos internos e externos. 
A pessoa precisa automotivar-se, ter vontade 
de transpor obstáculos, alcançar metas e objetivos. 
Por outro lado, a motivação é afetada por fatores 
externos, questões, como salário, clima organiza-
cional, entre outras, afetam a motivação do colabo-
rador. Desse modo, é muito mais provável que um 
líder que consiga conduzir uma equipe motivada, 
tenha mais chance de obter bons resultados. “Os 
resultados são muito mais robustos quando se con-
segue inspirar e motivar a equipe, em vez de trazer 
a ordem de cima para baixo, como era feito antiga-
mente” (SARDENBERG &KYRILLOS, 2018, p. 30).
Corroborando com Sardenberg e Kyrillos 
(2018), é importante ressalvar que, embora seja 
mais efetivo liderar a equipe através da inspiração 
e da motivação, o fluxo de comunicação descen-
dente ainda muito é recorrente no ambiente orga-
nizacional, isso não só atrapalha os resultados da 
empresa, bem como expõe a empresa ao risco de 
conflitos.
A comunicação é uma ferramenta fundamen-
tal para a liderança, por isso, um bom líder precisa 
ser assertivo em sua forma de comunicar com seus 
colaboradores. Contudo, muitos líderes sabem des-
sa necessidade, mesmo assim negligenciam aspec-
99
Anotações:tos fundamentais no processo comunicacional ao 
conduzir suas equipes. Um desses erros é negligen-
ciar a audiência, por exemplo, numa equipe temos 
pessoas que recebem melhor determinado tipo de 
comunicação, umas são mais visuais, outras audi-
tivas e outras sinestésicas. Na comunicação sem-
pre é preciso considerar a condição do receptor, do 
contrário ela será inócua.
Há muito tempo as escolas de comunicação 
estudam como um fenômeno, como um processo 
social e, nesse sentido, vamos encontrar diferen-
tes abordagens da comunicação e seus efeitos. No 
início, acreditava-se, por exemplo, que diferentes 
receptores recebiam a informação do mesmo jei-
to; depois, verificou-se que não, que na verdade, a 
comunicação produz efeitos de acordo com a com 
a condição e capacidade de cada um em produzir 
significado. Ciente disso, quanto à comunicação 
pode produzir resultados diferentes usando o mes-
mo discurso, o líder atual precisa maximizar a sua 
capacidade de comunicação.
“O quarto fator é o rapport, que é você 
estabelecer conexão com o outro, 
desenvolver empatia, saber o que 
aquela pessoa está pensando naque-
le momento e realmente se envolver 
com ela. O inimigo do rapport é a ten-
dência de julgar. Você vê uma pessoa 
de cabeça pra baixo e já pensa: “ela 
fugindo da situação, não está me dan-
do a atenção”. E pode não ser nada 
disso! É importante buscar contato 
sem julgamento” [..] (SARDENBERG & 
KYRYLLOS, 2020, p.32).
100
Anotações: SOFT SKILLS: UM NOVO CENÁRIO, 
NOVAS HABILIDADES
A comunicação está entre as competências 
as quais Santos (2020) denomina como Soft Skills1, 
que tem a ver com as competências essenciais para 
os novos tempos. Essa premissa serve tanto para 
quem ocupa ou não cargo de liderança. Antigamen-
te, era importante dominar habilidades técnicas e 
motoras, habilidades que geram domínio, etc. Ago-
ra, essas habilidades e competências não fazem 
tanto sentido. As competências essenciais para o 
profissional desses novostempos estão relaciona-
das basicamente às questões comportamentais e 
culturais, sobretudo no que diz respeito aos rela-
cionamentos. Entre essas habilidades estão a habi-
lidade cultural, de produzir conhecimento, habilida-
des colaborativas, etc.
O profissional de sucesso desses novos tem-
pos não é aquele que domina determinado conhe-
cimento e, sim, aquele que compartilha o que sabe, 
que é capaz de integrar equipes de forma colabora-
tiva. Nesse sentido, a inteligência emocional é uma 
importante aliada para o seu desenvolvimento pro-
fissional. A fim de reforçar a importância de práti-
cas colaborativas nos dias atuais, percebe quantas 
plataformas wikis2estão disponíveis na Rede. A ana-
logia com as plataformas wikis serve para reforçar 
e ratificar o quanto o pensamento de Santos (2020) 
1 Soft Skills: habilidades que estão relacionadas à capacida-
de de relação e interação com o outro.
2 Plataformas wikis: são plataformas colaborativas em que o 
conhecimento é produzido com a contribuição coletiva. Há 
diversos exemplos desse tipo de plataforma, a Wikipédia é 
um desses exemplos. 
101
Anotações:converge com as demandas tanto do mundo cor-
porativo, como das demandas sociais. Por isso, é 
possível afirmar que o (a) profissional que não con-
seguir adaptar-se às necessidades da Soft Skills, 
dificilmente terá êxito em sua carreira.
Período pós-industrial: a síntese de um 
mundo em transformação
O período pós-industrial é marcado pelas in-
tensas transformações, um período em que os 
vínculos sociais tornaram-se mais fugazes, o pes-
quisador polonês Bauman (1999) denomina esse pe-
ríodo como “Modernidade Líquida”. Nesse período, 
os laços e os vínculos ficaram mais frágeis, os rela-
cionamentos mais efêmeros. O advento da internet, 
sobretudo das Redes Sociais, ressignificou o con-
ceito de laço de relacionamento, visto que as redes 
sociais possibilitaram um aumento significativo do 
capital social das pessoas, por outro lado, de forma 
paradoxal, aumentaram o distanciamento entre as 
pessoas. A internet, ao mesmo tempo em que apro-
xima, afasta as pessoas, gera oportunidades e ex-
põe a desigualdade.
Diante desse cenário que, ao mesmo tempo, 
nos parece um cenário de ótimas perspectivas den-
tro de uma lógica otimista, nos parece caótico se 
imaginarmos o quanto as transformações são cé-
leres e exige dos indivíduos o desenvolvimento de 
novas competências e habilidades. Neste contexto, 
no qual os relacionamentos ficarão cada vez mais 
fugazes, o profissional do futuro precisará desen-
volver habilidades que o permitam conviver diante 
desse cenário em que as interações aumentaram 
102
Anotações: significativamente e, por consequência, o número 
de conflitos também.
E como conviver harmonicamente nesse con-
texto em que há um grande número de interações, 
de conflitos, de choques culturais e de opiniões, 
sobretudo no ambiente corporativo, onde a inci-
dência de conflitos é maior? Será necessário que 
cada pessoa desenvolva habilidades colaborativas 
e culturais, pois se o número de interações aumen-
tou e a possibilidade de estabelecer novas cone-
xões também, saber se comunicar efetivamente é 
fundamental. 
A comunicação, talvez, seja o principal su-
porte para que as pessoas possam se relacionar 
melhor, mitigar e administrar melhor os conflitos. 
Tanto nas relações físicas, como nas relações me-
diadas por plataformas digitais, o domínio das cha-
madas Soft Skills, é fundamental para a manutenção 
e sucesso dos relacionamentos. Em uma sociedade 
em que as interações ocorrem de forma tão célere 
e tão plural, saber negociar é base para manuten-
ção da relação familiar, da resolução de conflitos no 
ambiente corporativo, bem como para as relações 
comerciais entre empresa e cliente.
No que diz respeito às negociações há dife-
rentes estratégias e táticas, diferentes interesses, 
mas como foi estudado, em um mundo em que es-
tamos expostos a todo tempo devido à profusão de 
plataformas digitais, é preciso manter a ética. Esse 
período histórico da humanidade aproxima e expõe 
as pessoas, sendo assim, a ética deve pautar os re-
lacionamentos e as negociações, pois ela nos nor-
teia com relação aos padrões morais. O mundo “se 
apequenou” diante de tantos avanços tecnológicos, 
103
Anotações:desse modo, as transações internacionais aumen-
taram sobremaneira, e essas transações, normal-
mente, são realizadas por empresas globais que, 
por sua vez, têm culturas diferentes. A exposição 
de colaboradores que integram as equipes dessas 
empresas, inevitavelmente incorre no aumento de 
conflitos.
Além das questões culturais, os conflitos 
podem ter diferentes causas, por isso, é preciso 
saber administrá-lo. Conflitos podem ocorrer em 
qualquer ambiente, seja ele familiar, corporativo, 
religioso, etc. O importante é saber compreender 
as suas origens e como administrá-lo. Conforme 
Castells (2000), a internet representa para o mundo 
o que a eletricidade foi outrora, uma grande revolu-
ção, sem precedentes. Isso muda completamente 
o jogo.
O fato é que, o mundo pós-industrial expõe e 
exige uma capacidade relacional jamais vista. Nego-
ciar é fundamental nesse cenário, porque só através 
da negociação é possível chegar a um acordo com re-
lação aquilo que se deseja e, desse modo, minimizar 
o número e os efeitos dos conflitos. Pensando nisso, 
é possível afirmar que na sociedade pós-industrial 
o que determinará cada vez mais a capacidade de 
adaptação de cada um, não é o conhecimento das 
habilidades de domínio e, sim, as que integram o ser 
ao seu meio de forma mais efetiva.
104
Anotações:de relaciona-
mento e negociação?
Entre os fatores mais preponderantes pode-
mos citar a Comunicação. Sobretudo, vale lembrar 
que comunicar é um ato relacional, de negociação, 
isso porque ela só acontecerá se as partes envol-
vidas no processo, emissor e receptor, estiverem 
predispostas para tal. Do ponto de vista antropo-
lógico nós, seres humanos, somos um ser cultural, 
somos gregários e gostamos de conviver em grupo, 
e como tal, sentimos a necessidade de comparti-
lhar as nossas experiências, daí a importância da 
comunicação nas relações humanas cotidianas. 
Desde os primórdios, nós negociamos, por di-
ferentes motivos e situações, o fato é que negociar 
faz parte das relações humanas e as habilidades 
de negociação sempre foram úteis na resolução de 
conflitos. É importante salientar que a origem e as 
motivações desses conflitos e, por consequência, 
as estratégias para as suas resoluções mudaram 
ao longo da história humana, mas é inegável que no 
cerne das suas soluções está o processo de nego-
ciação. 
Há sempre necessidade de negociação em 
todo relacionamento, por isso, é bom aprender a 
negociar, visando o crescimento e desenvolvimen-
to, para que haja satisfação de todas as partes que 
se manteve no processo da negociação que produz 
benefícios seja positivo ou negativo que demoram 
18
Anotações: entre os participantes da negociação. A informação 
é o primeiro elemento de um processo de negocia-
ção, o tempo tem a sua importância na negociação 
e o poder é algo que muda e também alcança os ob-
jetivos das pessoas (ADMINISTRADORES, 2015).
Com relação à informação, vale dizer que ela 
não é sinônimo de comunicação, embora pareçam 
as mesmas coisas, elas não o são. De forma sucin-
ta, podemos compreendê-la como a ordenação de 
um dado, já a comunicação se trata de um processo 
de tornar algo comum, de compartilhamento e, an-
tes de tudo, é um processo relacional. 
Nesse sentido, podemos dizer que ter infor-
mações é fundamental num processo de nego-
ciação,  é preciso conhecer aspectos importantes 
inerentes ao seu interlocutor como objetivos, ca-
racterísticas pessoais, postura em processos de 
negociações anteriores, etc. Tudo isso serve como 
subsídio para que o processo de negociação possa 
ser mais efetivo, porque de posse dessas informa-
ções, é possível que a comunicação seja mais flu-
ída, o que favorece a negociação. Negociar é um 
processo e requer um planejamento, com o intuito 
de mitigar os riscos e, por consequência, ter maio-
res chances de êxito.
Etapas ou Fases do Processo de 
Negociação
Abertura: é importante estabelecer uma si-
tuação favorável, de empatia, em que as partes se 
coloquem no lugar do outro, além de compreender 
que a negociação só será exitosa, se as partes en-
volvidas atingirem seus objetivos. Logo, deve-se 
deixar claro no início e definir como cada parte po-
19
Anotações:derá ganhar com a consecução dos objetivos. Nes-
te sentido, negociação não quer dizer oposição e, 
sim, um processo em que todos podem ganhar se 
bem conduzidos. Para tanto, é preciso estar dis-
posto para tal.
Exploração: nesta fase é importante conhe-
cer um pouco mais do seu interlocutor, da outra 
parte envolvida no processo, por isso, é fundamen-
tal estabelecer um clima favorável, porque nesse 
momento isso contribuirá para saber aquilo que se 
necessita. Nesse momento, é preciso colocar em 
prática as habilidades comunicacionais que, entre 
outras coisas, pressupõe que seja um bom ouvinte, 
crie um diálogo fluido, evitando ruídos de comuni-
cação. Deve-se perceber também quais são as ca-
racterísticas do seu interlocutor, no que diz respei-
to à comunicação, assim, haverá mais possibilidade 
de êxito na obtenção de informações daquilo que se 
precisa.
Argumentação: nesta etapa, a capacidade 
de comunicação estará à prova, uma que se discu-
te sobre o desejado, objetivos e interesses. Para 
construir um bom argumento é preciso seguir a se-
guinte ordem:
• Analisar o cenário que envolve a negocia-
ção, sempre se pautando por dados reais, 
nunca em questões subjetivas;
• Buscar informações;
• Ser empático (a);
• Ser coerente e objetivo;
• Manter o foco no objetivo da negociação.
Podem-se acrescentar outros aspectos im-
portantes para construção do argumento, visto que 
negociar é um processo dinâmico.
20
Anotações: Alternativas de solução: uma negociação, 
normalmente, envolve flexibilidade das partes en-
volvidas no processo, por isso, é importante ter 
diferentes alternativas para chegar a um acordo, 
pelo menos, razoável para todos. Com isso, as pos-
sibilidades de frustração irão diminuir, pois haverá 
maior controle sobre os resultados, haja vista que 
diferentes cenários e desfechos foram traçados.
Fechamento da proposta: alguns vendedores 
perdem a venda por não saberem perceber qual é 
o momento certo para isso. E por que isso ocorre? 
Entre as causas mais comuns estão os aspectos re-
lacionados à comunicação, como por exemplo, não 
saber ouvir, não compreender as linguagens verbal 
e não verbal que ocorrem durante negociação, etc.
Encerramento: certificar-se de que todos os 
pontos importantes da negociação foram contem-
plados. Fazer uma análise comparando o que foi 
traçado como objetivo no início da negociação e o 
que foi alcançado. Traçar os prós e contras e, se for 
o caso, usar o processo como experiência para fu-
turas negociações.
O ESTILO DO NEGOCIADOR 
O sucesso de uma negociação depende de 
uma série de fatores, entre eles conhecer o perfil do 
interlocutor com quem se negocia. É preciso saber 
não apenas quais são os seus objetivos, mas qual é 
o seu estilo enquanto negociador. De acordo com 
Junqueira (1988), podem ser agrupados em quatro 
estilos básicos, segundo o seu comportamento do-
minador ou condescendente, formal ou informal: 
21
Anotações:catalisador, apoiador, controlador e analítico, uti-
lizando os quatro elementos da confiança, dentro 
do processo de negociação e comunicação. Consi-
derando os estilos colocados por Junqueira (1988), 
traçamos um breve perfil acerca de cada estilo de 
negociador, a saber:
Controlador: o negociador que tem essa ca-
racterística, de ser uma pessoa controladora, nor-
malmente é ávido por resultados, por isso, procu-
ra chegar ao objetivo da forma mais rápida. O seu 
discurso, normalmente, é muito incisivo, vai direto 
ao assunto, possui objetividade, organização e con-
cisão. Devido ao seu perfil, às vezes pode ser visto 
como alguém mais frio que, não é necessariamen-
te verdade. Nesse caso, o importante é que se está 
conduzindo um processo de negociação, e seu in-
terlocutor tem esse perfil (controlador) é importan-
te agir com objetividade, procurar usar uma lingua-
gem clara, expondo os objetivos e pontos de vista. 
Analítico: uma pessoa analítica se caracteri-
za por ser alguém que gosta de tomar decisões ba-
seadas em dados e em informações. Um negocia-
dor com esse perfil procura subsídios, a fim de ser 
assertivo nas negociações, preocupa-se com de-
talhes. Às vezes, é visto como procrastinador por-
que busca por dados e informações podem tornar 
alguns processos um pouco mais lentos.
Inovador – Criativo: o negociador inovador é, 
por excelência, uma pessoa comunicativa, alguém 
muito criativo e empreendedor. Contudo, essas 
características, muitas vezes, fazem com que as 
pessoas o vejam como alguém imaturo, superficial, 
sem foco na negociação. Por exemplo, em uma ne-
gociação, e o interlocutor tem esse perfil, deve-se 
22
Anotações: ser amistoso, comunicativo e receptivo ao diálogo, 
contudo, é preciso conduzir o processo para não 
perder o foco e o objetivo da negociação.
Apoiador: este negociador tem como carac-
terística essencial, o respeito às relações humanas, 
gosta de trabalhar em equipe e evita desgastes com 
seus pares. Procura ser empático e cortês com os 
outros. Devido a esse perfil “mais humanitário”, às 
vezes é visto como alguém pouco capaz de entregar 
resultados. Em uma negociação em que seu inter-
locutor tem esse perfil, seja empático,procure va-
lorizar as pessoas que fazem parte da negociação, 
contudo, procure ser focado nos objetivos, tente 
conduzir o processo para que não se perca tempo 
e recursos durante o processo. O estilo do negocia-
dor é, de fato, algo preponderante no processo de 
negociação, por isso, ao nos debruçarmos sobre o 
tema, nos deparamos com outras abordagens ao 
seu respeito:
• Colaborativo/amigável: é caracterizado 
pela atenção aos objetivos e interesses da 
outra parte e pelo esforço para que isso 
se satisfaça. Pode variar do complacen-
te, isto é, aquele que esquece os próprios 
objetivos em detrimento da vantagem de 
outrem. 
• Colaborativo-assertivo: é aquele que 
considera e valoriza os objetivos e interes-
ses dos outros, mas procura igualmente 
maximizar a realização dos seus próprios. 
• Competitivo/racional: é o estilo do indi-
víduo que coloca seus pontos de vista em 
destaque e menospreza os interesses e 
objetivos dos outros. Caracterizado usual-
23
Anotações:mente pela agressividade, procura ganhar 
a qualquer custo (AMATO, Apud SAAVEDRA 
& SANTOS, 2007). Destaca-se que as dife-
rentes abordagens tratam de aspectos de 
personalidade e, considerando que ne-
gociar é uma habilidade eminentemente 
humana, podemos inferir que as questões 
comportamentais afetam sobremaneira o 
processo de negociação. Conforme Albre-
cht e Albrecht (1995), o ponto de partida 
para a análise dos estilos de negociação 
é a personalidade, apesar de não ser su-
ficiente. E, se a personalidade é o ponto 
de partida de uma negociação, conforme 
aponta o autor, questões culturais afetam 
a negociação.
A INFLUÊNCIA DA CULTURA DAS 
NEGOCIAÇÕES
Em um processo de negociação, o fator cultu-
ral exerce uma importante influência, porque a cul-
tura molda hábitos e comportamentos e, de certo 
modo, influencia no estilo do negociador. A cultura 
consiste em modelos de comportamentos, modos 
de percepção, sistemas de valores que resultam 
dos esforços passados de uma sociedade para se 
adaptar ao ambiente, apreendida por socialização e 
compartilhada por indivíduos de uma mesma iden-
tidade cultural (GODINHO; MACIOSKI, 2005).
A identidade de um povo está relacionada à 
sua formação cultural, constituída de hábitos e cos-
24
Anotações: tumes que, por sua vez, influenciada pela ambiência 
e pelo compartilhamento, moldam comportamen-
tos. Sendo assim, há que se imaginar que no âmbito 
das negociações pessoas egressas de diferentes 
culturas, provavelmente, terão diferentes estilos 
enquanto negociadores. Em um mundo globaliza-
do em que transações internacionais ocorrem com 
certa frequência, o choque cultural torna-se mais 
proeminente, pois não há como separar o negocia-
dor de sua essência enquanto indivíduo.
De acordo com Godinho e Macioski (2005), 
o maior risco nas negociações é o da falta de en-
tendimento com os negociadores, imposto pela 
diversidade cultural, pelo conflito dos métodos de 
negociações, de personalidades, ou de estilos de 
negociação. Essa análise acerca da influência cul-
tural no processo de negociação pode ser também 
contextualizada ao Brasil. Além dessa questão das 
diferenças culturais, há ainda que se reforçar a 
grande presença de empresas multinacionais no 
território brasileiro, o que torna imperativo a neces-
sidade de adaptação dos diferentes estilos de ne-
gociação. O estilo do negociador reflete diretamen-
te no tipo de negociação que será desenvolvida, e 
de que forma ela será conduzida.
NEGOCIAÇÃO: TIPOS E TÁTICAS
Considerando que negociar é uma habilida-
de humana, podemos inferir que a cada processo 
de negociação os traços de personalidade se farão 
presentes e irá influenciar o tipo de negociação a 
ser estabelecido. No universo das negociações 
25
Anotações:existem dois tipos de abordagens mais comuns: dis-
tributiva e integrativa. Cada uma delas tem aspectos 
muito pontuais e requerem aplicação de técnicas 
de negociação que o processo seja assertivo.
Negociação Distributiva
É o tipo de negociação em que uma parte 
perderá em detrimento da outra. Nesse tipo de ne-
gociação, as partes nunca se satisfazem de forma 
igualitária, competem pela distribuição de um valor 
fixo, sendo que o mais importante nessa modalida-
de é obter mais vantagem. O valor de um bem é divi-
dido entre dois ou mais negociadores, de modo que 
se um ganha, os outros necessariamente perdem. 
Também conhecida como ganha-perde nas nego-
ciações distributivas há apenas uma questão a ser 
negociada: um produto ou serviço deve ser trocado 
por um valor X. Como geralmente não há acordo so-
bre o montante desse valor, o clima predominante é 
de competição (CLUBE DOS NEGOCIADORES, 2018).
A negociação distributiva é o tipo de negocia-
ção mais comum em nosso dia a dia, aquelas em que 
as pessoas são mais expostas em suas diversas rela-
ções, seja ela pessoal ou comercial. Isso pode ocor-
rer, por exemplo, na compra de um produto, em que 
o consumidor busca pelo melhor preço, aquele que 
esteja mais adequado às suas expectativas; enquan-
to o vendedor busca vender pelo maior preço possí-
vel, aquele que lhe traga maior lucratividade. 
Embora seja um tipo de negociação com o 
qual as pessoas estão acostumadas em seus co-
tidianos, nem todos, ou na verdade, poucos se 
preparam adequadamente para uma negociação 
26
Anotações: distributiva. Conforme o portal Clube dos Negocia-
dores (2018), normalmente, as pessoas partem para 
uma negociação distributiva sem limites definidos, 
acabam gastando mais do que deviam, no caso dos 
compradores; ou têm que se satisfazer com menos 
do que gostariam, no caso dos vendedores.
Considerando que o sucesso de uma negocia-
ção não depende apenas de uma parte, é preciso 
aplicar técnicas para que o resultado da negocia-
ção produza os resultados desejados, ou pelo me-
nos, o mais próximo dele. Alguns cuidados contri-
buem nesse tipo de abordagem:
• Procure não oferecer muitos dados e in-
formações para o seu interlocutor, para 
que ele não os utilize em seu favor durante 
o processo de negociação. Por exemplo, 
se você quer vender uma casa por um de-
terminado preço final, procure evitar que 
a outra parte saiba esse dado com preci-
são, pois ele poderá usá-lo em seu favor 
durante a negociação. Caso você esteja 
disposto a fazer concessões, não informe, 
deixe que isso ocorra no transcorrer do 
processo.
• Tente não oferecer no início da negocia-
ção tudo aquilo que está disposto a con-
ceder como benefícios. Caso isso ocorra, 
você ficará sem margens para fazer novas 
concessões durante o processo de nego-
ciação.
27
Anotações:
Negociação Integrativa
Diferentemente da negociação distributiva, a 
negociação integrativa não tem um valor fixo, o ob-
jeto da negociação pode se alterar conforme o pro-
cesso de negociação se desenvolve. A negociação 
integrativa consiste num processo de negociação 
em que haja consenso, no qual as partes envolvidas 
sejam beneficiadas. Entretanto, para que as duas 
partes saiam satisfeitas, é preciso que as duas par-
tes estejam dispostas a ceder em prol de um obje-
tivo exitoso dos dois lados. Esse tipo de abordagem 
é mais comum em negociações que envolvem rela-
cionamentos de médio ou longo prazo, ou seja, em 
situações que não basta apenas lucrar no presente 
e, sim, fazer a manutenção da relação a fim de ne-
gociações futuras. Esse tipo de abordagem pode 
ser usado tanto na relação entre empresas e clien-
tes finais, como entre empresas e empresas. Veja 
os exemplos abaixo:
1- Imagine que uma empresa de TV de por as-
sinatura oferece um pacote para um cliente com 
vantagens tanto no produto, como no preço. En-
tretanto, para que o cliente possa usufruir desses 
benefícios, ele precisa assinar um contrato de, pelo 
menos, doze meses. Desse modo, as duas partes 
saem beneficiadas na negociação.
2- Duas empresas mantêm uma relação co-
mercial, uma ocupando a função de fornecedora 
de insumos e a outra como compradora. Para que 
a empresa fornecedora possa manter a relação 
comercial com o seu cliente ele precisa ceder,por 
outro lado, a empresa compradora também precisa 
ceder, mesmo que seja por meio da fidelização para 
28
Anotações: que ela possa ter os benefícios desejados. Dessa 
forma, as duas empresas mantêm a relação comer-
cial através de uma abordagem integrativa, em que 
ambas estão dispostas a ceder e lucram, ou obtêm 
aquilo que desejam. Para a abordagem ser bem-su-
cedida, é preciso cuidar de alguns detalhes, entre 
eles:
• Procure encontrar soluções as quais não 
precise ceder demais em prol do resulta-
do final. Isso vale tanto para você, quanto 
para o seu interlocutor. Por isso, é preci-
so ter muito claros quais são seus obje-
tivos, até onde você ceder e, se possível, 
saiba também o mesmo da outra parte. De 
acordo com o Blog da Fia (2018), seja qual 
for o tipo de abordagem escolhida para o 
processo de negociação, é preciso tomar 
alguns cuidados, a fim de maximizar os re-
sultados do processo.
Obtenha Informações: o processo de nego-
ciação é similar ao processo comunicacional, por 
isso, quanto mais informações tiver sobre o produ-
to ou serviço, o discurso será mais seguro, o que irá 
conferir credibilidade junto ao interlocutor. Um dos 
fatores mais importantes no processo de negocia-
ção é o poder, e somente se conseguirá se o discur-
so for convincente.
Defina limites: tenha claro quais são os limi-
tes de concessões que pode fazer. Lembre-se, não 
faça concessões além dos seus limites apenas para 
fechar uma negociação. Mesmo que seja uma nego-
ciação integrativa, na qual as duas partes ganham, 
é preciso definir limites. Caso perceba que a nego-
29
Anotações:ciação resultou infrutífera, talvez seja melhor bus-
car uma alternativa. 
Conheça o interlocutor: em um processo de 
negociação é fundamental que se conheça o seu 
interlocutor, seu estilo, personalidade, etc., enfim, 
características que irão ajudar a compor a sua es-
tratégia de negociação e definir qual a abordagem 
poderá ser mais assertiva.
Antecipe as objeções: pense na negociação 
como um roteiro, pense em possíveis objeções que 
poderão ser colocadas por seu interlocutor, a partir 
daí crie argumentos para que possa “combatê-las” 
sem ser surpreendido. 
Ouça: em todo processo comunicacional, sa-
ber ouvir é uma grande vantagem competitiva. Ao 
escutar seu interlocutor, poderá saber um pouco 
mais dele, o estilo de negociação mais apropriado 
para aquele momento. Aliás, mais do que saber ou-
vir, é preciso saber interpretar tanto a linguagem 
verbal, como a não verbal. Fique atento aos gestos, 
a linguagem corporal diz muito sobre o outro.
Compartilhe informações: durante o pro-
cesso de negociação é importante compartilhar 
informações com seu interlocutor, porque o fará 
sentir mais confiança, perceberá que o tem como 
parceiro e não como oponente. Isso é fundamen-
tal para uma negociação bem-sucedida, o sentido 
de parceria. Contudo, há que ter cuidado para não 
passar mais informações do que é necessário para 
estabelecer esse vínculo de confiança. Lembre-se: 
informação é um elemento fundamental no proces-
so de negociação, por isso, cuide para não revelar 
informações-chaves.
Dê o primeiro valor: quando falamos em dar 
o primeiro valor, significa apresentar a primeira 
30
Anotações: proposta, pois isso servirá como parâmetro na ne-
gociação. Deve-se estar certo de qual resultado 
deseja obter com a negociação, desse modo, ao 
apresentar o primeiro valor, ele deve precisar dar 
margem para descontos. 
Seja enfático para fechar o negócio: muitas 
vezes, alguns negócios não são fechados, porque 
uma das partes não percebe o momento ideal para 
isso. Percepção é muito importante nas negocia-
ções. Se seu interlocutor se mostra favorável aos 
termos discutidos e sinaliza disposição para fechar 
o negócio, essa é hora de ser assertivo, enfático e 
conduzir o processo de negociação para o seu fe-
chamento. Desde que o desfecho esteja a seu con-
tento, é claro.
Ainda segundo o portal da Fia (2018), há alguns 
fatores que contribuem para no processo de nego-
ciação, tais como:
Não o subestime. Procure focar nas qualida-
des daquilo que está ofertando, não desmereça as 
escolhas anteriores de seu interlocutor. 
Não falar mais do que o necessário, não deixar 
que de imediato seu interlocutor saiba qual é o seu 
objetivo final. Não falar de dificuldades, procurar 
não expressar a esse respeito durante a negocia-
ção, pois se o fizer, seu interlocutor poderá enten-
der como fraqueza, e você ficará numa condição 
inferior na negociação.
Os processos de negociação podem ser mais 
morosos ou mais rápidos, mais ou menos exitosos, 
desgastantes, de qualquer modo é preciso evitar 
erros e passar pelos obstáculos. Nesse sentido, a 
fim de maximizar o êxito em negociações, o por-
tal Recursos Humanos aponta alguns obstáculos a 
31
Anotações:serem evitados. Uma negociação onde se leva pre-
juízo resultando numa quebra de relacionamento. 
Uma má negociação produz consequências futu-
ras. Onde há muitas variáveis torna-se imprevisível 
os resultados (PORTAL RH, 2015). Ciente de que é 
importante tomar alguns cuidados com relação ao 
processo de negociação para que ele seja exitoso, 
vale a pena estabelecer algumas táticas de nego-
ciação.
TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO E MÉTODO DE 
HARVARD DE NEGOCIAÇÃO
Quando falamos em tática, seja em negocia-
ção ou em quaisquer outras áreas da vida, estamos 
falando da parte prática da estratégia. No âmbito 
das negociações do mundo corporativo, o Método 
de Harvard, certamente é um dos mais difundidos 
e aplicados devido a sua efetividade. O Método de 
Harvard tem alguns preceitos que fogem às pre-
missas mais comuns em modelos de negociação. 
Isso, porque os métodos convencionais de nego-
ciação, normalmente, acreditam que num proces-
so de negociação é preciso que uma parte saia em 
desvantagem na negociação para que a outra possa 
ganhar. 
O método da negociação baseada em 
princípios, desenvolvido no Projeto de 
Negociação de Harvard, consiste em 
decidir as questões a partir de seus 
méritos, e não através de um processo 
de regateio centrado no que cada lado 
se diz disposto a fazer e não fazer. Ele 
32
Anotações: sugere que você procure benefícios 
mútuos sempre que possível e que, 
quando seus interesses entrarem em 
conflito, você insista em que o resul-
tado se baseie em padrões justos, in-
dependentes da vontade de qualquer 
dos lados. O método da negociação 
baseada em princípios é rigoroso 
quanto aos méritos e brando com as 
pessoas. Não emprega truques nem a 
assunção de posturas. (FISHER; URY; 
PATTON, 2005, p.15).
O Método de Harvard foi desenvolvido pelos 
pesquisadores FISHER; URY e PATTON, e tem como 
alicerce quatro pilares que são suas premissas 
principais:
Pessoas: de acordo com o Método de Har-
vard, para o sucesso de um processo de negociação 
é fundamental separar as pessoas dos problemas. 
Fazendo isso será possível estabelecer uma rela-
ção mais empática com a outra parte e compreen-
der quais são as suas emoções. Compreender quais 
são as emoções e percepções da outra parte são 
elementos importantes durante a negociação. Vale 
a pena criar um clima mais empático, para tanto, é 
preciso saber escutar a outra parte, ser flexível e 
não estabelecer um clima de competição e, sim, de 
colaboração. Uma tática importante que pode cor-
roborar com essa necessidade de se estabelecer 
um clima mais amistoso, é conhecer melhor a ou-
tra parte, assim saberá quais são as principais ca-
racterísticas, gostos, aspectos culturais, inclusive 
seus interesses.
Interesses: estão relacionados ao que se bus-
33
Anotações:ca com negociação, aquilo que se deseja. Para cada 
interesse, adota-se uma posição, por isso, é impor-
tante ao iniciar um processo de negociação, saber 
quais são os interesses das partes envolvidas. Con-
forme Fischer e Ury (apud MARASCHIM et al, 2018, 
p. 21), “o problema básico em uma negociação não é 
o conflito de posições, mas de necessidades, dese-
jos, preocupações e temores”.
É importante lembrar que nós negociamos, 
porquetemos algum tipo de interesse, isso vale para 
a vida pessoal e corporativa. Ou seja, tanto pessoas, 
como empresas negociam porque têm algum tipo 
de interesse, caso contrário, provavelmente não 
haveria negociação, porque esta é uma forma de se 
alcançar aquilo que se deseja através de um acordo. 
Partindo desse ponto de vista, que negociamos 
pelo fato de temos interesses, o Método de Harvard 
classifica os interesses em: comuns, opostos ou 
diferentes.
No que tange a essa classificação, podemos 
dizer que as partes envolvidas numa negociação 
podem assumir interesses opostos, por exemplo, 
uma parte quer vender um produto pelo melhor pre-
ço, enquanto a outra parte deseja o maior desconto 
possível. Pode ainda haver interesses em comum, 
suponha que moradores de um mesmo condomínio 
negociem o uso de uma área comum, o interesse 
final é comum às partes. O método aponta que os 
interesses podem ser diferentes, como por exem-
plo, imagine que as duas partes de um processo de 
negociação por imóvel, sendo que uma parte tem 
interesse em comprar para alugar, enquanto a ou-
tra parte tem interesse em comprar para morar.
Por isso, conforme Fischer e Ury (Apud MA-
34
Anotações: RASCHIM et al 2018, p.24) “é preciso começar pelo 
interesse em comum, porque essa atitude cria um 
clima mais empático para começar a negociação, e 
um clima amistoso é sempre favorável para se al-
cançar os objetivos”. Ainda segundo o autor é inte-
ressante fazer uma listagem dos interesses envol-
vidos, pois além de ser um processo de coleta de 
informações, essencial em um processo de nego-
ciação, cria-se também um escalonamento de prio-
ridades e interesses.
Opções: é importante ter um planejamento 
com diferentes opções para diferentes cenários que 
podem acontecer no transcorrer da negociação. É 
importante ter opções dentro do seu limite, diante 
de seus interesses. Lembrando apenas que, o 
Método de Harvard pressupõe que as duas partes 
têm interesses que podem ser comuns, opostos ou 
diferentes, mas é importante que saiam satisfeitas 
do processo de negociação.
Critérios: assim como as outras premissas, é 
fundamental no Método de Harvard é a definição de 
critérios claros e objetivos, isso evita desde o início 
desconfianças que podem gerar falta de credibili-
dade durante o processo de negociação. Quando as 
pessoas têm a clareza de quais são os critérios que 
estão norteando a negociação, estabelece-se uma 
confiança mútua. Transparência é fundamental no 
processo de negociação.
Informação, Tempo e Poder
Para que uma negociação seja bem-sucedi-
da é preciso cuidar desses elementos, informação, 
tempo e poder, que os especialistas consideram 
35
Anotações:essenciais numa negociação, pois eles servem não 
apenas como subsídios no processo de negociação, 
mas também fazem parte da estratégica.
Informação: ter informação é essencial para 
o sucesso de uma negociação. Contudo, há que se 
fazer uma pequena ressalva: dado e informação 
não são sinônimos. Sucintamente, podemos dizer 
que dados são elementos estatísticos não ordena-
dos, enquanto a informação são os dados estatísti-
cos ordenados. Trata-se de uma pequena ressalva, 
porém muito importante, pois é a partir da ordena-
ção dos dados e de sua ressignificação que irão tor-
ná-los informações que, por sua vez, tornar-se-ão 
subsídios para o negociador.
Poder: de acordo com Hilsforf (apud SAAVE-
DRA & SANTOS, 2007), poder é a capacidade de in-
fluenciar o pensamento e comportamento do outro 
em busca do acordo. Ainda segundo Hilsforf (Apud 
SAAVEDRA; SANTOS, 2007), poder é tudo aquilo que 
leva o negociador a conquistar seu objetivo final. 
Informação, “[...] é tudo aquilo que reduz a incerte-
za”. Desse modo, podemos deduzir que informação 
é poder, pois ela reduz as incertezas, e quem a tem, 
tem o poder.
Tempo: o “timing” em uma negociação tam-
bém é um fator decisivo para o sucesso do proces-
so. É preciso saber usar o tempo a seu favor, não 
apenas no que diz respeito ao tempo que leva para 
encerrar o processo de negociação, mas também 
ao tempo que se investe para se obter mais infor-
mações. Isso porque informação é poder, desse 
modo, podemos inferir que tempo também é poder, 
pois a parte que administrar melhor o tempo pode-
rá obter mais informações que servirão como sub-
36
Anotações: sídios na negociação. 
Conseguir ter sob controle os elementos in-
formação (intrínseca ao poder), poder e tempo são 
fundamentais para o êxito de um processo de nego-
ciação, mas vale lembrar que um bom negociador 
precisa ter algumas características que o fazem um 
negociador eficiente e que saiba utilizar esses ele-
mentos. Sendo assim, surge um dilema: o que faz 
um negociador ser eficiente?
Vale a pena conceituar o que é ser eficiente, 
para que não haja quaisquer dúvidas semânticas. 
Conforme o dicionário Aulete (2012, p.526) eficiente 
quer dizer que produz o efeito esperado, que rea-
liza bem a tarefa oferecendo bons resultados, etc. 
E, ao recorrermos à bibliografia sobre o tema, ne-
gociador eficiente, vamos encontrar diferentes 
abordagens para discorrer sobre o perfil desse 
profissional. Contudo, vale ressalvar que, mesmo 
encontrando diferentes abordagens, alguns pontos 
são mais comuns.
Experientes: possuem autoestima elevada; 
são assertivos; têm clareza de propósitos; alto poder 
de concentração; não cedem rapidamente em pon-
tos importantes; comunicam com efetividade suas 
ideias. Saem-se bem de perguntas e provocações; 
conduzem com habilidade e tato as conversações 
e apresentam alternativas convincentes; trabalham 
com a lógica e a razão das decisões e também com 
pensamentos, sentimentos e opiniões. 
Profissionais: possuem grande conhecimen-
to da natureza humana; sabem como podem ser as 
reações das pessoas; lidam bem com as diferenças 
individuais, as emoções, comportamentos, moti-
vações e o ceticismo das pessoas; promovem a re-
37
Anotações:moção da inércia, da resistência, dos hábitos e dos 
condicionamentos do outro para atingir seus obje-
tivos; descobrem maneiras de contornar situações 
de conflito. Superam o imediatismo do pensamento 
de curto prazo do outro; sabem que a maioria das 
pessoas não consegue adiar as recompensas, por 
isso, querem ganhar sempre e rápido. 
Talentosos: têm boa visão do futuro; são in-
cansáveis na busca de seus objetivos; possuem 
uma curiosidade infindável frente ao novo e um 
desejo constante de novos conhecimentos; sabem 
que devem estar sempre bem preparados para en-
frentar os desafios de cada nova reunião; buscam, 
de forma contínua e permanente, atingir seu grau 
máximo de desempenho (HILSDORF, apud SAAVE-
DRA &S ANTOS, p. 106). 
Independente das diferentes abordagens 
sobre o que é um negociador eficiente, podemos 
concluir que um negociador eficiente reúne tanto 
habilidades e competências técnicas, como com-
portamentais. É preciso que o (a) profissional tenha 
conhecimentos técnicos acerca do produto e ou 
serviços, e ao mesmo tempo reúna característi-
cas inerentes à sua personalidade que favoreçam a 
condução de um processo negocial.
Mas, em quais situações e momento que ne-
gociamos? Sempre. Sempre estamos negociando, 
seja no universo corporativo, familiar, entre amigos, 
etc. A verdade é que estamos sempre negociando. 
Isso porque a vida pós-moderna nos coloca em 
choque a todo o momento, vivenciamos situações 
conflitantes cotidianamente, de forma direta ou 
indireta. Destaca-se que, independentemente do 
tipo de negociação, se é no âmbito familiar ou cor-
porativo, se os interesses são opostos ou comuns, 
38
Anotações: etc., o fato é que toda negociação deve ser pautada 
pela ética, pois é ela que deve nortear nossas ações 
dentro dos padrões morais.
ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
A ética está presente em todas as esferas de 
nossas vidas, desse modo, ela está nas atividades 
profissionais, assim como ocorre nas negociações. 
Cada profissão em tese, tem seu código de ética, 
que determina qual é a conduta a ser seguida pe-
los profissionais que atuam no setor. Mas,antes de 
abordarmos o conceito de ética nas negociações, é 
fundamental conceituar o que é Ética e Moral, a fim 
de dirimir quaisquer dúvidas acerca de erros con-
ceituais, considerando que são dois termos inter-
dependentes, mas que são coisas diferentes.
Ética: é a ciência da conduta humana, diz res-
peito ao agir perante a sociedade. Ela pode ser en-
tendida ainda como o julgamento diante dos padrões 
da sociedade morais de determinada sociedade. 
Moral: enquanto a ética norteia a conduta hu-
mana dentro de determinada sociedade, a moral 
estabelece quais são os padrões de comportamen-
to aceitáveis dentro dessa sociedade conforme há-
bitos e costumes. Notem que, são conceitos que 
estão imbricados, mas não são sinônimos. Por isso, 
é fundamental compreender suas sutis diferenças. 
Reitera-se que, tanto a Ética como a Moral têm di-
versas abordagens e aplicações no seio da socie-
dade, tanto do ponto de vista filosófico ou cientí-
fico, por isso, não é nossa intenção esgotar aqui 
um tema tão amplo e, sim, defini-los, mesmo que 
de forma sucinta, a fim de servir de suporte para o 
39
Anotações:nosso objeto de estudo.
O processo de negociação é uma atividade 
relacional que, normalmente, existem duas partes 
envolvidas, sendo que elas podem ter objetivos co-
muns ou opostos, posições diferentes; mas é sabi-
do que a negociação é a única de conseguir aquilo 
de se deseja através de um acordo. Desse modo, 
por ser uma atividade que envolve relacionamento, 
a ética deve ser o fio condutor a fim de que se esta-
beleça confiança mútua durante o processo.
Para tanto, é preciso definir quais são os pon-
tos que delimitam o que é a ética nas negociações, 
porque ética e negociação são conceitos que sus-
citam uma contradição. Muitos profissionais do 
mercado corporativo, acadêmicos e pesquisado-
res, defendem que a ética e a dinâmica das nego-
ciações se chocam enquanto conceitos, pois infe-
lizmente, no campo das negociações, muitas vezes, 
algumas táticas podem ser consideradas antiética. 
Muitos acreditam que o comportamento ético pode 
prejudicar negociadores, já que podem colocá-los 
em condições de inferioridade.
Por outro lado, há uma corrente de acadêmi-
cos e profissionais que acreditam que a ética pode, 
sim, estar presente nas negociações, sobretudo do 
ponto de vista da honestidade. Essa corrente de 
pensamento acredita que é possível ser honesto 
em quaisquer situações. Contudo, se recorrermos 
a alguns métodos de negociação, em especial o 
Método de Harvard, podemos inferir que é possível 
aplicar a ética dentro de um processo de negocia-
ção. Por isso, elencamos abaixo alguns tópicos que 
podem ser considerados fundamentais para manu-
tenção de uma prática ética nas negociações:
40
Anotações: • Honestidade;
• Honestidade;
• Reciprocidade;
• Sinceridade;
• Clareza na definição dos interesses.
41
Anotações:
U
ni
da
de
 2
Videoaula 1
Videoaula 2
Videoaula 3
Videoaula 4
Videoaula 5
44
45
CONFLITOS: 
ORIGENS E 
CONSEQUÊNCIAS
CONFLITOS: ORIGENS E 
CONSEQUÊNCIAS
Negociar nos dias atuais, talvez, não 
seja um diferencial e, sim, uma neces-
sidade. É preciso saber negociar diaria-
mente, porque o mundo contemporâneo 
nos coloca em conflito a cada instante. 
Isso, porque o cotidiano na sociedade 
contemporânea favorece o surgimento 
de conflitos, visto que cada vez mais es-
tamos envolvidos em situações nas quais 
a oposição de ideias e interesses ocorrem 
com certa frequência e alguns fatores 
corroboram ainda mais para a formação 
46
Anotações: desse cenário entre eles, como: o aumento signifi-
cativo dos canais de comunicação, permitindo que 
as pessoas explorem seus pensamentos, objetivos 
e interesses, que nem sempre, convergem com o 
do outro, o que desencadea conflitos.
No mundo corporativo isso é ainda mais re-
corrente, porque nesse tipo de ambiente a cultura 
e os comportamentos dos indivíduos são mais he-
terogêneos, o que torna as relações, muitas vezes, 
mais tensas. Desse modo, a habilidade em saber 
negociar se torna preponderante como estratégia 
para a Gestão de Conflitos. Mas, é importante res-
saltar que nem sempre o conflito é algo prejudicial. 
Na sociedade, devido aos aspectos culturais tende-
mos a fazer essa associação, porém, nem sempre 
traduzem a realidade. Às vezes, é preciso que haja 
o conflito para por meio dele surgir a solução que, 
entre outras possibilidades, pode representar o al-
cance de um determinado objetivo, o qual até pode-
ria ser alcançado sem o conflito, no entanto, de for-
ma mais amorosa e generosa. Por isso, no ambiente 
corporativo, o foco não deve estar no problema, no 
conflito em si, mas, em como lidar com ele.
Fatores mais comuns que ocasionam os 
conflitos
Os conflitos dentro de uma empresa podem 
ser tanto pessoais, como profissionais e, podem 
ter diferentes causas, elencamos aqui algumas en-
tre as mais comuns:
Objetivos e metas inatingíveis ou mal esta-
belecidos: objetivos e metas mal planejados, mui-
tas vezes, são motivos de conflitos nas empresas. 
47
Anotações:Isso ocorre, porque eles são traçados sem levar em 
consideração a opinião das partes envolvidas, sem 
considerar as possibilidades reais do seu cumpri-
mento, o que gera muito estresse e crise entre co-
laboradores e gestores.
Divergências culturais: cada pessoa carrega 
consigo uma carga cultural, que envolve hábitos e 
costumes arraigados ao longo de sua vida, sobre-
tudo, influenciados pela ambiência que fez parte de 
sua história. Esses valores e hábitos são confronta-
dos no dia a dia corporativo, o que gera confronto.
Liderança e ambiente tóxico: um dos papéis 
mais importantes do líder é desenvolver pessoas, 
mas sabemos que nem sempre ocorre. Pelas mais 
diversas razões muitos “gestores” sonegam essa 
atribuição em detrimento aos seus interesses pes-
soais. Criam um ambiente hostil e tóxico, a fim de 
alcançarem seus objetivos profissionais e pesso-
ais, aliás, em grande medida objetivos pessoais. 
Quando os gestores agem dessa forma, o clima or-
ganizacional fica comprometido, instaura-se um 
ambiente tóxico muito propício aos conflitos, em 
que todos perdem. 
Interesses pessoais acima dos interesses 
coletivos: é claro que todos têm objetivos pesso-
ais, contudo, em uma empresa, não se pode nem se 
deve sobrepor-se aos objetivos coletivos.
Mudanças no ambiente organizacional: de 
um modo geral, as pessoas são resistentes às mu-
danças, porque o desconhecido traz um certo des-
conforto. Por isso, habilidades muito requeridas 
são a resiliência e a capacidade de adaptação. Vale 
lembrar que resiliência é um termo empregado na 
Física e o que o mundo se apropriou, porém, não de 
48
Anotações: forma tão precisa, porque resiliência na Física está 
relacionada à capacidade da matéria voltar ao seu 
estado inicial, e no mundo corporativo, ou seja, às 
vezes não é possível voltar ao estado original.
Falhas na Comunicação: se o processo de co-
municação não for efetivo, ou seja, se houver falhas 
em uma das suas etapas, surgirão ruídos que po-
derão desencadear em conflitos. Em um ambiente 
organizacional, infelizmente, isso é muito comum. 
Vale lembrar que, assim como o processo de nego-
ciação, o processo comunicacional é um processo 
relacional, ele não se desenvolve com a presença 
apenas de uma parte. Desse modo, é preciso saber 
quais são os elementos que compõem o processo 
comunicacional e suas funções:
Emissor: aquele que emite a mensagem.
Meio: por onde a mensagem irá passar.
Receptor: aquela pessoa que irá receber a 
mensagem.
Para que esse processo funcione bem, o 
emissor deve usar códigos (linguagem) adequados, 
de modo que o receptor consiga decodificá-los e 
compreender a mensagem, assim como a men-
sagem deve ser transmitida por meio de um canal 
adequado. É importante levar em consideração 
que, na comunicação, cada canal tem um papel di-
ferente e que deve ser usado conforme as suas ca-
racterísticas. Por exemplo, se um gestor quer dar 
um feedback ao seu colaborador, o melhor canal é 
uma conversafranca, na qual os códigos devem ser 
claros e inteligíveis para o receptor compreender o 
que está sendo colocado e o que se espera dele. 
49
Anotações:Infelizmente, nas organizações, muitos confli-
tos têm na comunicação a sua origem, porque não 
foi considerada a condição de cada elemento no 
processo de comunicação. Um obstáculo para que 
a comunicação seja fluída nos dias atuais é que as 
pessoas se tornaram, de um modo geral, maus ou-
vintes. O mundo acelerado faz com que as pessoas 
não parem, de fato, para escutar as outras, e isso 
torna o processo comunicacional ineficaz. Diante 
disso, surge a necessidade de uma comunicação 
mais empática, mais compassiva que se importe 
com o outro e que fortaleça os relacionamentos. 
Assim, no cenário cotidiano, surge a emergência de 
uma nova forma de entender a comunicação, deno-
minada comunicação não violenta (CNV) que pode 
ser uma aliada importante para a resolução de con-
flitos.
COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA
De acordo com o portal da FIA (2018), o termo 
foi criado por Marshall Rosenberg por volta de 1960, 
nos Estados Unidos, num período em que segrega-
ção racial era muito latente no país, um cenário de 
grande conflito social. Como resolver questões tão 
“explosivas” que envolvem um conflito dessa natu-
reza? A solução de um cenário de conflito social 
como esse, antes de tudo, passa pela habilidade 
de saber negociar e, principalmente, pela instaura-
ção de uma comunicação empática, aquela na qual 
cada indivíduo busca se colocar no lugar do outro. 
Essa comunicação é o que Rosenberg chama de 
Comunicação Não Violenta.
50
Anotações: Para entender melhor esse conceito de comu-
nicação, creio que seja importante nos “despir” de 
um conceito mais superficial que define a comuni-
cação como: “tornar algo comum”. Não que, seman-
ticamente, essa definição seja errônea, mas é, no 
mínimo, imprecisa, visto que o processo comuni-
cacional é um processo de negociação, relacional, 
algo para além de tornar comum alguma coisa, um 
fato, etc. A emergência de uma comunicação mais 
empática, menos “violenta”, é fruto das tensões so-
ciais que ocorrem no ambiente familiar, corporati-
vo, escolar, etc. 
Enquanto estudava os fatores que 
afetam a nossa capacidade de nos 
mantermos compassivos, fiquei im-
pressionado com o papel crucial da 
linguagem e das palavras. Desde en-
tão notei uma abordagem específica 
da comunicação -falar e ouvir- que 
nos leva a nos entregarmos de cora-
ção, ligando-nos a nós mesmos e aos 
outros de maneira tal que permite que 
a nossa compaixão natural floresça. 
Denomino essa abordagem Comuni-
cação Não-Violenta, usando o termo 
“não-violenta” na mesma acepção 
que lhe atribuía Gandhi (ROSENBERG, 
2012, p. 21).
Considerando as colaborações de Rosenberg 
(2012), acerca do papel da comunicação na manu-
tenção das relações humanas pautadas pela com-
paixão e pela empatia, podemos concluir que a re-
solução de conflitos pode ser facilitada por meio de 
51
Anotações:uma comunicação não-violenta. Vive-se em uma 
sociedade em que é muito mais importante o ter 
do que o ser, o que torna uma verdadeira mercan-
tilização das relações. Isso leva a exacerbação da 
competitividade, as pessoas passam a buscar o ter 
sem se importarem muito com o outro, com seus 
sentimentos, e nesse ciclo a compaixão e a empatia 
vão se arrefecendo.
Toda essa exacerbação pelo ter acaba por nos 
levar a uma pressão enorme, que é fruto de uma 
cultura enraizada nas empresas, sobretudo na-
quelas de origem estrangeiras. Isto gera conflitos, 
porque as pessoas querem alcançar os objetivos 
da organização e, por consequência, alcançarem 
seus objetivos individuais, só que muitas vezes, ou 
na maioria delas, sem se preocupar com o outro. 
Nesse contexto, o ambiente corporativo é um local 
no qual essa situação é potencializada. O ambien-
te corporativo, para muitos, representa muito mais 
do que um trabalho, uma fonte de renda, etc., para 
outros, por não dizer a maioria, representa a sua 
identidade social. Desse modo, na sociedade con-
temporânea o emprego tem a ver com a identidade 
social de cada um.
Isto pode ser facilmente constatado quando 
uma pessoa está desempregada, uma de suas re-
ações mais imediatas é se sentir envergonhada, 
como se tivesse feito algo errado. O que ocorre é 
que o trabalho “confere certa identidade” ao indi-
víduo. Por exemplo, se é um advogado (a), logo as 
pessoas tendem a associá-lo à profissão, e assim 
é com o médico, com o professor, o engenheiro, 
etc. Desse modo, o ambiente corporativo assume 
um papel para além do que deveria ser, e torna-se 
52
Anotações: um espaço no qual sonhos são realizados ou frus-
trados. Esses espaços que representam e materia-
lizam os sonhos de uma sociedade contemporânea, 
é ao mesmo tempo o espaço perfeito para confli-
tos, pois nele são reunidas pessoas, culturas, ideias 
e interesses diferentes. Nesse cenário de tensões, 
as relações se tornam muito menos compassivas e 
empáticas, tornam-se mais agressivas, o que inva-
riavelmente acaba em conflitos. Como mudar para 
que não haja conflitos? Uma das possibilidades é 
através da comunicação, especificamente, através 
da Comunicação Não-Violenta.
A CNV acredita que toda forma de comunica-
ção humana tem por objetivo demonstrar interes-
ses universais. Ou seja, existe uma reivindicação 
por trás de toda mensagem que emitimos, mesmo 
que esteja encoberta por gritos, agressões verbais 
ou físicas. Em geral, a violência é resultado de im-
posições da cultura dominante, que gera ambiente 
com grande pressão e competitividade. Diante des-
se cenário, o mais comum é que as pessoas reajam 
de um jeito negativo, tentando se defender e mos-
trar suas falhas (FIA, 2019).
A CNV se diferencia do modelo tradicional de 
comunicação, porque o seu enfoque não está “ape-
nas” na mensagem e, sim, como ela é transmitida. 
Há uma preocupação com o outro, com os efeitos 
que a mensagem pode gerar. Nesse sentido, Ro-
senberg (2012, p .22) afirma que “à medida que va-
mos substituindo velhos padrões de defesa, recuo 
ou ataque diante de julgamentos e críticas[...] os 
relacionamentos passam a ter um novo enfoque”.
53
Anotações:O PROCESSO DA CNV (COMUNICAÇÃO 
NÃO VIOLENTA)
E como funciona o processo de comunicação 
não violenta? De que forma ela pode ajudar a su-
perar conflitos no cotidiano? Em primeiro lugar, é 
preciso compreender que o processo começa pela 
internalização de um processo de comunicação 
mais holístico, em que a mensagem não pode ser 
dissociada do seu contexto e da condição emocio-
nal tanto do emissor, como do receptor. A fim de 
estruturar o processo, Rosenberg (2012) definiu os 
pilares da CNV:
• Observação: é preciso notar (observar) 
o quanto e o que o outro está falando me 
agrada ou não, no sentido de compreen-
der até que ponto a mensagem traz bene-
fícios para mim, só que despido de pré-jul-
gamentos, ou valores pré-concebidos.
• Sentimento: que sentimentos a mensa-
gem nos provoca. Como se reage a ela, 
quais sensações emanam dessa comuni-
cação. Ficamos tristes, alegres, frustra-
dos, etc.?
• Necessidades: o passo seguinte é identi-
ficar porque reagimos dessa maneira. Por-
que nossas emoções foram afetadas de tal 
maneira.
• Pedido: o último pilar tem a ver com um 
pedido que vá ao encontro da necessida-
de, e que venha apaziguar as sensações 
causadas pela mensagem.
54
Anotações: Para que serve a CNV e quais são seus 
principais benefícios
A principal questão é tornar a CNV um valor 
intrínseco às relações sociais, é internalizá-la como 
um processo arraigado em cada um e, principalmen-
te, compreender que ela pode ser usada para deixar 
as relações do cotidiano mais amenas, empáticas 
através de uma comunicação compassiva.
Os benefícios e aplicações da CNV são inúme-
ros, seguem abaixo alguns deles:
• Humanização de equipes, em especial 
aquelas que prestam atendimento em ser-
viços públicos;
• Mediação de conflitos;
• Fortalecimento da cultura organizacional;
• Aumento da empatia nas relações;• Gestão de crises;
• Fortalecimento de uma gestão mais hu-
manizada;
• Mediação de conflitos escolares;
• Redução dos índices das agressões físicas 
e verbais;
• Ferramenta para redução das tensões fa-
miliares. 
Para compreender melhor esses benefícios, o 
exemplo abaixo mostra como os pilares da CNV se 
articulam e tornam a comunicação mais empática, 
como propõe essa forma de comunicação.
Exemplo: um gestor avisa a um colaborador 
que o prazo para entregar um relatório está termi-
nando. (observação: como o colaborador é afetado 
pela mensagem). O colaborador se sente pressio-
55
Anotações:nado (sentimento). O gestor diz que está pressio-
nando devido à importância do relatório (necessi-
dade). Então, o colaborador solicita ajuda ao gestor 
para que ele possa finalizar o relatório no prazo, 
alegando que tem dificuldades para concluir o tra-
balho (pedido). O gestor coloca-se no lugar do co-
laborador e examina as causas de sua dificuldade. 
Apesar de todo o benefício e resultados que a CNV 
pode gerar, vale dizer que ela não é um processo de 
fórmula única, pré-estabelecida e imutável. É pre-
ciso ter consciência de que a CNV deve ser adapta-
da aos contextos aos quais ela está sendo utilizada. 
É importante dizer que a CNV não con-
siste numa fórmula preestabelecida: 
antes ela se adapta a várias situações 
e estilos pessoais e culturais. Embora 
eu, por conveniência, me refiro à CNV 
como um “processo” ou “linguagem”, é 
possível realizar todas as quatro eta-
pas do processo sem pronunciar uma 
só palavra”. (ROSENBERG, 2012, p. 27)
Reforçando aquilo que diz o autor, a CNV pre-
cisa ser aplicada dentro do contexto em que o diá-
logo ocorre, porque muitas vezes o contexto afeta 
tanto o emissor, como o receptor. Nesse sentido, 
podemos afirmar que a CNV pode ser amplamente 
aplicada para a solvência de conflitos, a título de 
exemplo percebam que situações de conflitos fa-
miliares são diferentes de conflitos corporativos. 
Os vínculos são distintos e, principalmente, os ob-
jetivos são distintos, por isso, a colocação de Ro-
senberg ao afirmar que a CNV não se constitui em 
uma fórmula preestabelecida é tão relevante.
56
Anotações: Ainda no que tange ao uso da CNV, é impor-
tante ressalvar que as pessoas a utilizam de formas 
diferentes, e umas com maior ou menor grau de 
profundidade. Nesse processo, saber ouvir é funda-
mental, porém, é preciso saber escutar verdadeira-
mente. Quantas vezes conversamos com pessoas 
no cotidiano e percebemos que elas estão disper-
sas, olhando para outro lado, estão fazendo tudo, 
menos dando a devida atenção ao discurso. Isso 
é exatamente contrário ao pressuposto básico da 
CNV, que é fundamentalmente uma comunicação 
pautada pela empatia. O processo comunicacional 
é algo aprendido e afetado pela cultura dominante, 
assim como não nascemos com certos juízos mo-
rais ou valores, internalizam-nos à medida que va-
mos nos tornando mais velhos. No que diz respeito 
à linguagem, tudo depende muito da maneira que 
fomos educados com relação a ela.
Se tivéssemos sido criados falando 
uma linguagem que facilitasse expri-
mir compaixão, teríamos aprendido a 
articular diretamente nossas neces-
sidades e nossos valores, ao invés de 
insinuarem que algo é ou está errado 
quando eles não são atendidos (RO-
SENSEBERG, 2012, p. 40). 
Reforçando a fala do autor, no que diz respeito 
à forma como fomos educados em termos de lingua-
gem, é possível afirmar que se tivéssemos apren-
dido a ser mais empáticos e sinceros em nossos 
processos comunicacionais, certamente teríamos 
menos conflitos em nossas relações. Os conflitos 
estão presentes em nosso dia a dia, fazem parte da 
57
Anotações:natureza, só que precisamos mudar o foco para que 
possamos resolvê-los de modo menos desgastante 
possível. O homem é o único ser capaz de produzir 
cultura, desse modo, devemos usar a linguagem 
como parte fundamental para gestão de conflitos. 
Os conflitos sempre existirão, porque é parte da 
condição humana. É uma ilusão ou inocente achar 
que, por exemplo, num ambiente corporativo não 
haverá conflitos, não há como isso acontecer.
Conflitos são naturais e, em muitos casos, 
necessários. Muitas vezes, eles são o motor que 
impulsiona as mudanças. No entanto, muitos con-
flitos são desnecessários e destroem valores, cau-
sando prejuízo para as empresas e pessoas que 
nela trabalham. O principal desafio dos gestores 
é identificar os produtivos e os contra produtivos, 
visando sempre gerenciá-los (BURBRIDGE; BUR-
BRIDGE, 2012). Entretanto, vale dizer que fazer a 
gestão de conflitos não é tarefa fácil, isso porque 
envolve aspectos emocionais e, muitas vezes, os 
conflitos estão relacionados a comportamentos ar-
raigados. Os conflitos, muitas vezes, são potencia-
lizados pelos aspectos culturais aqui reforçados. O 
indivíduo nasce e cresce com suas crenças e valo-
res, normalmente aprendidos no ambiente familiar 
e de repente os vê serem questionados ou julgados 
a partir do momento em que ele passa a ter dife-
rentes interações sociais, em especial no ambiente 
corporativo.
Queremos dar maior enfoque ao universo cor-
porativo no que diz respeito à necessidade de uma 
comunicação mais empática no dia a dia, entretan-
to, fazemos apenas um pequeno recorte, a fim de 
reforçar a necessidade desse tipo de comunicação 
58
Anotações: como mecanismo de solução de conflitos em todas 
as searas da vida. Para tanto, pense no exemplo de 
um casamento, uma relação em que duas pesso-
as que durante uma boa parte de suas vidas tive-
ram diferentes aprendizados, são pessoas egressas 
de diferentes culturas, e vão morar sob um mesmo 
teto, colocando em choque seus valores, etc. Se não 
houver uma comunicação empática, a relação será 
marcada por conflitos. Agora transponha isso para 
uma relação profissional cotidiana, em que o jogo de 
poder e interesses são mais exacerbados, tudo fica 
ainda mais potencializado. Por isso, no que tange à 
administração de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418 
apud CUELLAR et.al, 2015, p. 07) afirma que: “uma 
qualidade importante no administrador é sua quali-
dade de administrar conflitos”.
CONFLITOS: CONTEXTO E ORIGENS
Administrar conflitos são, de fato, alguns dos 
maiores desafios do gestor, visto que implica em 
questões relacionadas à comunicação, objetivos, 
interesses, cultura, entre outros. Contudo, é neces-
sário lembrar que eles não estão presentes apenas 
no ambiente corporativo, eles fazem parte de nos-
sas vidas, bons ou ruins, eles estão lá. Por isso, de-
ve-se saber olhar para eles, e compreender que são 
inerentes às relações humanas, e que podem trazer 
benefícios. Sim, os conflitos podem gerar benefí-
cios também. Considerando que são inerentes às 
relações humanas, podemos ter uma atitude proa-
tiva, a fim de evitá-los ou minimizá-los, como por 
exemplo, através da adoção de uma comunicação 
não violenta. 
59
Anotações:Quando falamos em gestão de conflitos, não 
estamos nos referindo apenas ao ambiente corpo-
rativo, ou de questões relacionadas ao trabalho. A 
palavra gestão leva ao senso comum, de associar 
gestão a trabalho. O termo está relacionado ao tra-
balho sim, mas o seu emprego cabe em quaisquer 
situações e esferas de nossas vidas. Conforme o di-
cionário Aulete (2012, p. 710) gestão quer dizer ato 
de gerir, administrar ou ainda, medidas para melho-
rar a gestão da empresa.
Atualmente, deparamo-nos com uma série 
de doenças chamadas “doenças modernas”, fru-
to da rotina estressante que essa vida urbana im-
põe. O ambiente corporativo é o local em que essas 
doenças se proliferam, uma delas é a síndrome de 
Burnout, que também é conhecida como síndrome 
do esgotamento profissional, ocasionada normal-
mente pelo estresse, esgotamento físico ou mental 
e situações de desgaste no ambiente de trabalho. E 
o que são situações desgastantes no ambiente de 
trabalho? Podemos fazer uma série de presunções 
acerca do que sejam essas situações, mas é pos-
sível imaginar, sem muita chance de errar, que são 
situaçõesque resultam em conflitos. Esses confli-
tos podem ter as mais diferentes causas quando 
falamos em ambiente de trabalho. Pode ser, por 
exemplo, uma relação conflituosa entre gestor e 
colaborador ou a disputa por promoção entre pa-
res, visibilidade, etc. 
No ambiente de trabalho os conflitos podem 
ser ocasionados pela disputa de poder, por resul-
tados, por diferenças entre gêneros, etc. Segundo 
o  dicionário Aulete (2012, p. 376), conflito signifi-
ca a divergência de ideias, sentimentos ou interes-
60
Anotações: ses. Oposição entre duas forças ou personagens. 
De acordo com Chiavenato (2004, p. 416, apud 
CUELLAR, et.al, 2015, p. 08), a palavra conflito está 
ligada ao desacordo, discórdia, divergência, disso-
nância, controvérsia ou antagonismo. “O homem 
não nasceu para ser solitário e, sim, para viver em 
um contexto social de interações humanas” (GO-
RETTI, 2017, p.137). O homem é um ser gregário por 
essência, um ser cultural, e essa necessidade de vi-
ver um grupo aliada à sua capacidade de produzir 
cultura, fomenta as situações conflituosas dadas 
às interações sociais. 
Toda relação humana, seja ela econô-
mica, social ou política, é uma relação 
de forças, que podem ser convergen-
tes ou opostas. Quando convergentes, 
as forças tornam harmônicas as rela-
ções; quando opostas surgem os con-
flitos (GORETTI, 2017, p. 135).
As relações humanas são marcadas pelo inte-
resse, dos mais diversos possíveis, e quando estes 
não são satisfeitos, muitas vezes, ocorrem os con-
flitos. Vale lembrar que, quanto maior a expectativa, 
maior a frustração. Vejamos o que ocorre hoje com 
advento das Redes Sociais e o seu ”poder de gerar 
capital social”. Há plataformas em que as pessoas 
se relacionam apenas por interesses, estabelecem 
vínculos aos quais perpassam os interesses so-
ciais, e acabam criando vínculos de amizades que 
são na verdade constituídos com fins econômicos. 
Existe ainda uma questão importante, nesse caso, 
que está relacionada à ideia de pertencimento, 
para que ela se sinta parte de um grupo, ou mostre 
61
Anotações:ser detentora de um grande capital social por meio 
de amigos e seguidores. Isso acaba por gerar um 
conflito interno. Desse modo, podemos inferir que 
os conflitos não são apenas externos, mas internos 
também.
Tipos de Conflitos 
De acordo com Chiavenato, 2004 (apud 
CUELLAR et al, 2015), existem vários tipos de con-
flitos, mas podemos fazer uma subdivisão entre os 
dois principais: internos e externos. Os conflitos de 
ordem interna dizem respeito a como as pessoas 
lidam com as críticas, dilemas, cobranças, etc., e 
como isso afeta o seu desenvolvimento. Já os con-
flitos internos em uma empresa podem estar rela-
cionados, por exemplo, às relações que a pessoa 
mantém com seus gestores ou com seus pares. Um 
colaborador pode se sentir menos prestigiado na 
sua área de atuação, achar que sua opinião não é 
levada em consideração por seu gestor ou pensar 
que seus pares o excluem de projetos, ou até mes-
mo de eventos sociais. Tudo isso pode desencade-
ar conflitos internos dependendo de como a pessoa 
lida com determinadas situações.
Ainda na infância, no período da pré-adoles-
cência, muitas pessoas nos perguntam: “o que você 
vai ser quando crescer”? Neste momento, já se co-
meçam a desenvolver os primeiros conflitos. Inicia-
-se aí uma pressão sobre a criança. E essa pressão 
só cresce, e quando vai para o mundo do trabalho 
sente a necessidade de dar certo de atender às ex-
pectativas sociais, ou melhor, alcançar aquilo que 
a sociedade chama de sucesso, e que, muitas ve-
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Anotações: zes, sem saber, persegue-se. Faça você mesmo uma 
reflexão: quantos conflitos internos são gerados por 
não conseguir lidar com as cobranças, seus dilemas?
Já os conflitos externos se dividem em dife-
rentes níveis: interpessoal, intergrupal, intergrupal, 
interorganzacional e interorganzacional. Esses ti-
pos de conflitos podem ocorrer devido aos interes-
ses distintos, questões culturais, questões com-
portamentais, etc. O ambiente corporativo é um 
local perfeito para o surgimento desse tipo de con-
flito, pois, se do ponto de vista interno ele é capaz 
de gerar uma série de conflitos por não sabermos 
lidar com cobranças, dilemas, etc., o que as dispu-
tas externas, interesses, confronto de ideias, entre 
outros motivos, não serão capazes de fazer.
Desta forma, é inevitável relacionar o surgi-
mento dos conflitos como resultado das interações 
humanas em sociedade (GORETTI, 2017, p.136). 
Corroborando com o autor, o ambiente corporativo 
com tantas interações, o surgimento de conflitos é 
inevitável. Os conflitos interpessoais são os mais 
recorrentes no ambiente corporativo, isso porque é 
um local onde há diversas interações e, muitas ve-
zes, o confronto de ideias e interesses. Esses con-
flitos podem ser divididos em diferentes níveis:
Conflito percebido: ocorre quando há a iden-
tificação de diferença entre as partes e a identifi-
cação do conflito pela interferência realizada para 
bloquear o alcance dos objetivos. É o chamado con-
flito latente. 
Conflito experienciado: parte do pressupos-
to onde o conflito provoca sentimentos de hostili-
dade, raiva, medo, descrédito entre as partes. Ele 
é conhecido como conflito velado, porque não se 
manifesta com clareza. 
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Anotações:Conflito manifestado: o conflito é expres-
so através do comportamento ativo ou passivo e 
é chamado também de conflito aberto, uma vez 
que se manifesta de forma concreta, sem disfarce 
(CHIAVENATO Apud CUELLAR et.al.2015).
Os conflitos em uma organização podem ter 
diferentes causas como choque de opiniões, mu-
danças bruscas, escassez de recursos, entre ou-
tros. Contudo, há uma fase que antecede o conflito 
em si. De maneira análoga, é como se fosse a ten-
são que antecede uma guerra. Os conflitos têm uma 
dinâmica também parecida. Conforme Chiavenato 
(2015) existem condições que são inerentes e criam 
as percepções entre pessoas e grupos predispondo 
o conflito. Essas condições são as razões que an-
tecedem os conflitos, e ainda para o autor existem 
quatro condições:
Ambiguidade de papel: as expectativas são 
claras e confusas e também incertas. As pessoas 
se sentem como quem faz as coisas erradas e o seu 
trabalho torna-se um propósito incompatível. 
Objetivos concorrentes: com o crescimento 
das organizações, os grupos vêm se especializando 
cada vez mais. Em decorrência deste, as tarefas re-
alizadas tornam-se diferentes assim como a forma 
de pensar e agir afetando as diferentes partes do 
ambiente. Esse tópico diz respeito à diferenciação. 
Recursos compartilhados: os recursos que a 
organização disponibiliza são limitados e escassos. 
É necessário que essa pequena quantidade seja 
distribuída entre os grupos, porém, para que o gru-
po aumente sua posse por esses recursos o outro 
terá que perder provocando a percepção de objeti-
vos e interesses diferentes. 
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Anotações: Interdependência de atividade: nas organi-
zações, as pessoas e os grupos dependem uns dos 
outros para realizar suas atividades. A interdepen-
dência acontece quando um grupo não pode reali-
zar ou alcançar seus objetivos a menos que o outro 
realize a sua parte. Dessa maneira, quando o grau 
de interdependência é alto surgem as oportunida-
des para que um grupo prejudique o trabalho dos 
demais. Os conflitos se não forem devidamente ad-
ministrados, podem ocasionar uma série de prejuí-
zos à empresa, como:
• Suscitar um clima organizacional ruim;
• Gerar desgaste para a imagem da organi-
zação;
• Potencializar a instauração de uma gestão 
autoritária;
• Dificultar o cumprimento das metas orga-
nizacionais;
• Criar desgastes entre pares e gestores;
• Acirrar as diferenças entre os indivíduos;
• Aumentar o índice de afastamento do tra-
balho e de doenças relacionadas a ele.
Os prejuízos listados são apenas alguns entre 
os diversos que os conflitos no ambiente corpo-
rativo podem gerar. Como minimizar os impactos 
que os conflitos podem ocasionar, em especial 
no