Introdução à ADM

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INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
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Aula 1 – Fundamentos da Administração: 
As empresas e o Conceito de Administração 
 
Ao final da aula, você deverá ser capaz de: 
1. Compreender os recursos com os quais a empresa deve lidar para atingir seus objetivos. 
2. Conhecer como as empresas interagem com o ambiente, descrevendo as diferenças 
entre ambiente específico e ambiente geral, demonstrando assim que as organizações 
fazem parte de um sistema complexo e dinâmico. 
 
Nesta aula serão apresentados os seguintes conceitos: 
 - O administrador e a administração 
 - As habilidades do administrador 
 - Os papéis do administrador 
 - O processo administrativo 
 - As organizações e seus níveis 
 - Conceito de sistemas e ambiente 
 - O ambiente geral (macroambiente) 
 - O ambiente específico (microambiente) 
 - A dinâmica e a complexidade ambiental 
 - As relações entre organização e ambiente 
 
Vivemos em um mundo de organizações. Tudo o que a sociedade requer e de que necessita é 
inventado, criado, desenvolvido, produzido e comercializado por organizações. A 
administração é a forma de definir e coordenar como as coisas são feitas nas organizações. 
Sem esta ciência o mundo moderno jamais seria o que é hoje. 
Administrar significa liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos (tecnológicos, 
econômicos, financeiros, humanos, entre outros), visando a otimização da aplicação desses 
recursos para as organizações alcançarem seus objetivos. 
O administrador é uma peça fundamental para qualquer tipo de organização, seja ela 
governamental, industrial, comercial ou de prestação de serviços. Em cada um dos níveis 
organizacionais, seu papel é diferente, por lidar com decisões mais e menos complexas. 
Para um melhor entendimento do papel do administrador, é necessário que você conheça os três 
níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. 
Nível estratégico ou institucional : O nível estratégico de uma organização corresponde ao 
nível de cúpula da empresa. É representado pelo Presidente e/ou pelos seus Diretores. Neste 
nível, o administrador tem que pensar muito mais a empresa ao invés de executar. Além disso, 
ele deve estar preocupado com o que pode acontecer com a empresa no futuro. 
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Nível tático ou intermediário: O nível tático equivale ao nível gerencial de uma organização. 
Ele é responsável pela articulação do que é feito em cada subsistema da empresa como, por 
exemplo, Recursos Humanos, Logística, Marketing, Finanças, entre outros, atuando para que as 
pessoas que se encontram na base possam desenvolver suas atividades com qualidade. O nível 
gerencial deve atuar como um articulador para assegurar o alinhamento entre todos os níveis. 
Nível operacional ou técnico: O nível operacional representa o “chão de fábrica”. É o 
responsável pela execução e realização das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nível, o 
administrador deve possuir visão operacional, isto é, conhecimento técnico para orientar e 
dirigir os funcionários que realizam as tarefas. 
Além dos níveis organizacionais, toda empresa deve ter sua missão, sua visão e seus valores, 
que norteiam os rumos do negócio, de forma muito clara para todos os interessados. 
A missão significa a razão de ser do próprio negócio, por que ele foi criado e para que ele 
existe. Quanto mais as pessoas assimilam a missão organizacional, mais elas passam a trabalhar 
pela causa da empresa, além de entender como devem colaborar para seu sucesso. 
A visão é a imagem definida pela organização a respeito do seu futuro, ou seja, o que ela 
pretende vir a ser. Indica quais são os objetivos a serem alcançados nos próximos anos. A visão 
funciona como uma bússola para os parceiros envolvidos. 
Os valores são as crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento individual. 
Os valores variam entre pessoas e empresas, sendo estabelecidos por meio de seus códigos de 
ética ou de conduta, os valores e padrões que deverão servir de guia para o comportamento dos 
seus funcionários. 
 
Para compreender melhor a forma como uma empresa encontra-se estruturada, é importante 
distinguir suas atividades fins e meios. 
Atividades Fins: são aquelas vinculadas diretamente à missão da empresa. Por exemplo, em 
uma loja de eletrodomésticos as atividades do departamento comercial podem ser classificadas 
como finalísticas por manterem uma relação direta com a razão de ser da organização. 
Atividades Meios: são aquelas que dão suporte ao desenvolvimento das atividades fins. Por 
exemplo, as atividades contábeis servem de apoio para o desenvolvimento das atividades 
comerciais. 
A tarefa da Administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e 
traduzi-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de 
todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir 
tais objetivos da melhor forma possível. Portanto, o chamado processo administrativo envolve 
as seguintes funções: planejamento, organização, direção e controle. 
Planejamento: diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro próximo. 
Organização: compreende, em uma visão hierárquica, as decisões acerca da distribuição do 
poder em autoridade, tarefas, responsabilidades e prestação de contas junto às pessoas que estão 
na empresa desenvolvendo atividades. A organização também expressa a distribuição otimizada 
dos recursos de uma empresa. 
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Direção: envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as 
pessoas para o atingimento dos objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão. 
Controle: demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados. O 
produto principal da função de controle é a informação. 
 
Para que as funções do administrador funcionem na prática e proporcionem resultados 
eficientes, eficazes e efetivos, a retroação, também conhecida por feedback, possibilita ao 
gestor efetuar ajustes segundo as contingências internas e externas. A retroação serve de 
parâmetro para o gestor tomar as decisões com menos risco e incerteza, dependendo do nível 
hierárquico em que ele se encontra e das atividades que realiza nas organizações e fora dela. 
O administrador deve possuir habilidades técnicas, humanas e conceituais. 
O administrador possui habilidade técnica quando compreende e tem domínio da atividade que 
realiza. Esse tipo de habilidade exige conhecimento especializado, capacidade analítica dentro 
da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental voltados especificamente 
para as atividades que desenvolve. Quando as pessoas iniciam suas carreiras nas empresas, 
normalmente utilizam essa habilidade em maior proporção. 
A habilidade humana demonstra a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma 
equipe, no sentido de conseguir esforços cooperativos em prol do alcance dos objetivos comuns. 
Diz respeito às aptidões para trabalhar com pessoas e para obter resultados através delas. Requer 
capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação 
entre os integrantes da equipe e da organização com o intuito de compreender as necessidades e 
motivações de seus membros. 
A habilidade conceitual envolve a capacidade de visualizar a organização como um conjunto 
integrado e se posicionar do ponto de vista da organização, perceber como as várias funções são 
interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais. Implica ainda 
visualizar a organização dentro do seu ambiente externo e compreender as forças políticas, 
econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela. Como parte das habilidades 
conceituais, o administrador tem de saber conviver, interpretar e lidar com situações complexas 
e ambíguas. Isso requer maturidade, experiênciae capacidade de analisar pessoas e situações. 
 
Você sabe o que é um sistema? Um sistema pode ser definido com um todo organizado; uma 
combinação de elementos formando um todo complexo ou unitário; um conjunto de partes 
coordenadas para realizar determinadas finalidades. Os seres vivos são sistemas abertos com 
entradas e saídas em constante intercâmbio em relação ao meio ambiente. 
A empresa constitui um sistema. Um sistema organizacional pode ser definido como um 
conjunto de órgãos, setores, departamentos, unidades, pessoas, equipamentos, etc. 
dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem uma atividade ou função para atingir um ou 
mais objetivos ou propósitos. 
 
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O ambiente empresarial atual assume diferentes formas. Embora alguns ainda possam ser 
relativamente simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por 
natureza. Assim, as organizações são concebidas como parte de um universo, já que qualquer 
coisa que acontece no ambiente pode afetar a organização e vice-versa. 
O ambiente empresarial externo divide-se em dois níveis: 
O primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo 
denominado ambiente indireto, ambiente geral, macroambiente ou ambiente maior. 
O segundo constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na organização e é chamado de 
ambiente direto, operacional ou específico. 
O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu 
meio, as empresas selecionam e percebem diferentemente as variáveis ambientais mais 
relevantes para os seus interesses e procuram manter certa coerência e consonância em relação 
ao que percebem em seus ambientes. 
O ambiente geral ou macroambiente é constituído de todo o complexo de condições e fatores 
externos que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto. Esses fatores 
englobam variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e 
ecológicas. 
Variáveis tecnológicas: A tecnologia é um componente do ambiente na medida em que as 
organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. É também 
parte interna das organizações, na medida em que integra pesquisa desenvolvida ou transferida e 
aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma 
variável ambiental que influencia o comportamento das organizações, assim como estas também 
podem afetar o desenvolvimento tecnológico. 
Variáveis políticas: Incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a 
estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral, já que estes fatores irão 
repercutir, em algum grau, no comportamento das organizações. Pode-se citar como exemplo as 
políticas de incentivos para novos empreendimentos e a taxa de impostos sobre circulação de 
mercadorias de um município para outro. 
Variáveis econômicas: São restrições importantes para todas as organizações. Elas tanto 
podem ser benéficas como maléficas para as organizações a partir das consequências geradas. 
Além disso, podem favorecer o crescimento com a manutenção do estado atual da organização. 
Variáveis legais: A legislação vigente como, por exemplo, a tributária, a trabalhista e a 
comercial tem influência acentuada sobre as ações e o comportamento das organizações. Todas 
as organizações são afetadas pelo sistema legal, de forma direta ou indireta, assim como pelo 
aspecto dinâmico desse sistema, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é 
modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente na legislação 
fiscal. 
Variáveis sociais: Podem ser representadas pela estrutura sócio-econômica da população, as 
condições de vida de cada segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de vida de 
cada segmento (ou tendências) e sistema de valores, entre outros. 
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Variáveis demográficas: A variável ambiental denominada demografia inclui: densidade 
populacional, mobilidade interna da população, índices de natalidade e mortalidade, taxa de 
crescimento demográfico, taxa de crescimento populacional, composição e distribuição da 
população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser úteis na 
implementação de estratégias empresariais, visando a maior participação da empresa junto ao 
meio. 
Varáveis ecológicas: As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo 
podem atuar como oportunidades e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio 
ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo. 
 
O ambiente de tarefa constitui o meio específico e particular de cada empresa tomada 
individualmente e que lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores ou usuários, 
fornecedores de recursos, concorrentes, além dos grupos reguladores). 
É no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu “nicho ecológico” e estabelece seu domínio, 
ou seja, suas relações de poder e dependência. Ao mudar seus produtos ou serviços, a empresa 
muda o seu domínio e, consequentemente, seu ambiente de tarefa. 
Os clientes das organizações estão representados por todos os indivíduos ou organizações que 
compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço. 
Concorrentes. Este setor é constituído pelas organizações que concorrem entre si. Os 
concorrentes disputam os recursos necessários, ou seja, fornecedores e clientes. Para aumentar 
sua participação no mercado, as organizações tem que satisfazer melhor (ou mais) os clientes 
que seus concorrentes. 
Fornecedores. São empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações das 
organizações, com as quais elas mantêm relações de dependência. Geralmente elas precisam 
lidar com fornecedores de materiais, tratados pela área de compras; fornecedores de capital 
(acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de investimento, etc.), tratados 
pela área financeira; fornecedores de equipamentos e serviços (por exemplo, organizações 
prestadoras de serviços de propaganda, energia, transportes, processamento de dados, 
assistência médico-hospitalar, etc.) além de fornecedores de espaço a ser comprado, alugado ou 
arrendado). 
Stakeholders. Podem ser internos ou externos; são representados pelas pessoas que têm 
interesses e/ou poder para mudar ou influenciar o rumo da organização. Podem ser os acionistas, 
sócios, funcionários, clientes, entre outros. 
Grupos Reguladores: Este setor é constituído por organizações que de alguma forma 
controlam ou restringem as operações das organizações, como os órgãos do governo, sindicatos, 
associações de classe etc. 
 
 
 
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Síntese da Aula: 
A Administração – inicialmente compreendida como a realização de um empreendimento sob as 
ordens de alguém ou simplesmente como prestação de um serviço a outrem – sofreu formidável 
aprofundamento e ampliação em seu escopo. A empresa pode ser desdobrada em três diferentes 
níveis de atuação: nível institucional (nível mais alto da empresa, atuando como um sistema 
aberto e caracterizado por uma racionalidade empresarial); nível operacional (nível mais baixo 
da empresa, atuando como um sistema fechado e caracterizado por racionalidade técnica), tendo 
o nível intermediário como um mediador entre ambos. 
As perspectivas futuras da Administração são realmente promissoras, embora nem um pouco 
tranquilas. A Era da Informação, repleta de mudanças e transformações, de turbulências e 
instabilidade que atravessamos, vem impondo novos e crescentes desafios para a 
Administração. Os processos administrativos - planejar, organizar, dirigir, controlar e 
desenvolver pessoas nas organizações - são igualmente importantes em qualquer contexto. 
O Administrador na Era da Informação precisa reunir certas competências a fim dealcançar 
resultados. Essas competências repousam em habilidades conceituais, humanas e técnicas que 
devem ser ajustadas ao nível da organização na qual irá aplicá-las. 
As empresas são organizações sociais nas quais ocorre o fenômeno da produção de bens ou 
serviços e que visam ao lucro. Funcionam como sistemas abertos, que importam insumos do 
ambiente externo para convertê-los em saldos ou resultados que retornam ao ambiente e 
proporcionam a retroação necessária capaz de fornecer a indicação de como a empresa precisa 
adaptar-se adequadamente ao seu ambiente. 
O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu 
meio ambiente, as empresas selecionam e percebem diferentemente as variáveis ambientais 
mais relevantes para os seus interesses e procuram manter certa coerência e consonância em 
relação ao que percebem ao seu redor. O ambiente geral ou macroambiente é constituído de 
todo um complexo de condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente 
todas as empresas em conjunto (englobando variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, 
legais, sociais, demográficas e ecológicas), enquanto o ambiente de tarefa constitui o meio 
específico e particular de cada empresa tomada individualmente e que lhe é mais imediato e 
relevante (englobando consumidores ou usuários, fornecedores de recursos, concorrentes, além 
dos grupos reguladores). 
Todavia, além dos recursos que oferece, o ambiente impõe restrições, coações, contingências, 
problemas, ameaças e oportunidades às empresas. Daí a necessidade da análise ambiental por 
meio de fontes primárias ou secundárias para melhor mapear o ambiente de tarefa. 
 
 
 
 
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Aula 2 – O Planejamento Como Etapa Inicial do Processo 
Administrativo 
 
Ao final da aula, você deverá ser capaz de: 
1. Explicar que a fase do planejamento se constitui na primeira etapa do processo 
administrativo de qualquer organização, seja ela de que tamanho e de que segmento for. 
2. Demonstrar que o planejamento está presente nos diversos níveis organizacionais e que 
sua importância é ainda maior em situações de incerteza, de imprevisibilidade e de 
instabilidade. 
3. Reconhecer a fase do Planejamento como uma estratégia para a obtenção dos resultados 
almejados e antecessora da alocação de todos os recursos das empresas em geral. 
4. Definir as etapas do planejamento, envolvendo a formulação, implantação e 
acompanhamento de todo o processo. 
Observa-se que o planejamento como uma função administrativa é cada vez mais necessário 
para situações de incerteza, de imprevisibilidade e de instabilidade. O processo de planejamento 
envolve discussão das seguintes etapas na sua formulação, implantação e acompanhamento: 
reconhecimento inicial da organização e o meio em que a empresa atua, identificação da 
estrutura valorativa dos dirigentes, sensibilização, diagnóstico estratégico, entre outras que 
serão vistas na próxima aula. 
As empresas não agem na pura improvisação e nem querem depender da sorte ou do acaso. 
Tudo nelas é planejado para que possa ser feito da melhor maneira possível, da primeira vez e 
sem erro. 
O planejamento representa a primeira função administrativa, por ser exatamente a que serve de 
base para as demais funções (organização, direção e controle). 
Lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários 
para atingi-los de forma eficiente e eficaz. 
Define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que 
sequência. 
A estratégia empresarial constitui, portanto, o conjunto de objetivos e de políticas principais 
capazes de guiar e orientar o comportamento global da empresa no longo prazo, em relação ao 
seu ambiente externo. Toda empresa, consciente ou inconscientemente, tem sua própria 
estratégia para lidar com as oportunidades e ameaças ambientais para melhor aplicar suas forças 
e potencialidades. 
ATENÇÃO: Os principais componentes de uma estratégia empresarial são: o ambiente de 
tarefa, a empresa e seus recursos, e a adequação entre ambos, a partir de uma postura capaz de 
compatibilizar os objetivos, os recursos, as potencialidades e as limitações da empresa com as 
condições ambientais. 
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Tudo isso, a fim de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se ao mínimo às 
ameaças, coações e contingências ambientais. Enquanto a estratégia especifica o que fazer, o 
planejamento estratégico especifica como fazer. 
 
O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais. Em razão disso, 
existe uma hierarquia de planos. Veja abaixo os três níveis distintos de planejamento: 
Planejamento estratégico ou Institucional: É o planejamento mais amplo. Envolve e abrange 
toda a organização como um sistema único e aberto. 
Planejamento Tático: É o planejamento que abrange cada departamento no nível intermediário 
da organização. Cada unidade da empresa deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao 
planejamento estratégico. 
Planejamento operacional: É o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em 
particular. 
O planejamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas: a análise ambiental, 
a análise empresarial e a formulação de estratégias capazes de compatibilizar as condições 
internas da empresa às condições externas do ambiente. 
A estratégia empresarial é tarefa do nível institucional da empresa. No entanto, a formulação de 
estratégias é uma atividade complexa em face da diversidade e da complexidade de forças e 
fatores ambientais, como também da multiplicidade de forças e fatores internos da empresa. A 
estratégia deve considerar a “vocação” da empresa. Há uma variedade de tipos de estratégias: as 
competitivas (competição) e as cooperativas (ajuste ou negociação, cooptação e coalizão). 
De um modo geral, a estratégia empresarial deve considerar três problemas específicos. 
 Escolha do domínio produto/mercado. 
 Criação de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organização e a 
integração das próprias atividades internas da empresa. 
 Execução das operações por meio da tecnologia. 
A estratégia empresarial pode ser avaliada de acordo com um conjunto de critérios como, por 
exemplo, objetivos empresariais, ambiente da empresa, recursos empresariais, etc. 
Os problemas vistos anteriormente – empresarial, administrativo e de adequação tecnológica - 
são de nível institucional, intermediário e operacional da empresa, respectivamente. Para tanto, 
a estratégia pode ser defensiva, ofensiva ou analítica, dependendo de como se lida com os três 
problemas mencionados. 
A administração da estratégia exige critérios de eficiência e de eficácia, e envolve todo um 
processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação empresarial em todos 
os níveis da empresa, a saber: institucional, intermediário e operacional. 
“Eficiência é a capacidade de realização das atividades da organização, minimizando a 
utilização de seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas. 
Eficiência preocupa-se com os meios.” 
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“Eficácia é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os 
objetivos estabelecidos. Eficácia preocupa-se com os fins.” (Fonte: Sobral e Peci, 2008). 
 
O planejamento estratégico da empresa apresenta três características principais: é projetado no 
longo prazo, está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa, e envolve 
a empresa como uma totalidade. Portanto, é genérico, direcionado a longo prazo, e macro-
orientado exigindo a participação integrada dos demais níveis da empresa: do nível 
intermediário, por meio dos planos táticos, e do nível operacional, por meio dos planos 
operacionais. O planejamento estratégico envolve seis etapas principais: Determinação dos objetivos empresariais 
 Análise do Ambiente Externo 
 Análise interna da organização e de seus recursos 
 Geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas 
 Implementação da estratégia escolhida por meios de planos táticos e operacionais 
 Acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados 
 
A partir de agora, você conhecerá algumas ferramentas utilizadas para ajudar na gestão 
estratégica da empresa. 
A Análise SWOT é uma ferramenta largamente utilizada para fazer análise de cenário (ou 
análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma 
corporação ou empresa. Ela pode também, em razão de sua simplicidade, ser utilizada para 
qualquer tipo de análise de cenários. 
Essa análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa 
no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de 
pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista 
Fortune das 500 maiores corporações. 
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), 
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). 
O Balanced Scorecard (BSC) também pode ajudar muito na gestão estratégica pelo fato de 
reunir as principais perspectivas envolvidas: financeira, do cliente, dos processos internos e do 
aprendizado e desenvolvimento das pessoas. O BSC é uma metodologia disponível e aceita no 
mercado, que foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e 
David Norton, em 1992. 
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de 
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências 
e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto 
abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do 
qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro 
perspectivas. 
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O BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao 
mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis 
necessários para o crescimento futuro. 
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a 
estratégia de forma muito clara, por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos 
processos internos e do aprendizado e crescimento. Além disso, todas estas perspectivas se 
interligam, formando uma relação de causa e efeito. 
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor 
privado, público e em ONGs no mundo inteiro. Essa ferramenta foi escolhida pela renomada 
revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e 
revolucionárias dos últimos 75 anos. 
 
Síntese da Aula: 
1 - É fundamental um planejamento profissional cuidadoso, constante e fiel aos cenários 
presentes e futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos 
objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. O 
planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e 
em que sequência. 
2 - O planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por 
toda empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional. 
3 - O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, 
organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do 
aprendizado e crescimento. 
4 - O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, 
entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências, e entre 
perspectiva interna e externa do desempenho. 
5 - A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente 
externo (oportunidades e ameaças). 
 
Nesta aula, você: 
- Pode compreender a relevância de um planejamento profissional, cuidadoso, constante e fiel 
aos cenários presentes e futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a 
determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e 
eficaz. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, 
como e em que sequência. 
- Aprendeu que o planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se 
desdobra por toda empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional. 
- O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, organiza-
se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. 
O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre 
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medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências e entre 
perspectiva interna e externa do desempenho. 
- A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente 
externo (Oportunidades e Ameaças). 
 
Atividades 
1 - O Planejamento consiste em um conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o 
desempenho de uma empresa ao longo de determinado período. Esse tipo de planejamento 
inclui obrigatoriamente: 
 
R: A análise profunda e constante dos ambientes interno e externo para a identificação de 
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. 
2 - Quais são as etapas envolvidas no processo de planejamento? 
R: Reconhecimento inicial da organização e o meio em que a empresa atua; identificação da 
estrutura valorativa dos dirigentes; e sensibilização. 
Diagnóstico estratégico; definição do negócio, missão, visão, valores, diretrizes estratégicas e 
objetivos estratégicos; e definição das ações/estratégias. 
Definição dos responsáveis, prazos e orçamentos; dos planos de contingência; e dos 
mecanismos de implantação e de monitoração e avaliação. 
3 - O que é diagnóstico estratégico? 
 
R: A análise das forças e fraquezas internas da organização, e das oportunidades e ameaças do 
ambiente direto e indireto. 
 
Anotações: 
BSC - Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a 
entidade tem claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o 
desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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AULA 3 – Os Tipos e os Benefícios do Planejamento 
 
Ao final da aula, você deverá ser capaz de: 
1. - Explicar como o planejamento deve ser conduzido, desde o diagnóstico até seu 
monitoramento permanente, identificando as diferenças entre os planos estratégicos, 
táticos e operacionais e relacionando os benefícios que as empresas obtêm a partir de 
sua implementação. 
2. - Explicar como selecionar os objetivos estratégicos, os responsáveis e os prazos que 
comporão o planejamento. 
3. - Explicar por que o planejamento deve ser monitorado e permanentemente adaptado ao 
ambiente, com a utilização de instrumentos de avaliação. 
4. - Distinguir os níveis e os tipos de planejamento, bem como os seus benefícios para as 
organizações. 
 
Olá, seja bem-vindo(a)! 
O processo de planejamento, a partir do que vimos na aula anterior, envolve ainda a discussão 
das seguintes etapas: definição do negócio, missão, visão, valores, diretrizes estratégicas e 
objetivos estratégicos; definição das ações/estratégias; definição dos responsáveis, prazos e 
orçamentos; definição dos planos de contingência; definição dos mecanismos de implantação e 
de monitoração e avaliação. 
Já os níveis de planejamento compreendem os níveisestratégico, tático e operacional e os tipos 
de planos são traduzidos em procedimentos, orçamentos, programas, regras ou regulamentos. A 
busca do alinhamento estratégico e a minimização do “cabo de guerra” são vistos como um dos 
principais benefícios do planejamento. 
O planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da empresa é 
denominado planejamento tático. Ele representa a ligação entre o planejamento estratégico e os 
planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações. 
As principais características do planejamento tático são: 
 É projetado para o futuro próximo ou as atividades atuais da empresa em nível de 
departamentos. 
 Está relacionado com o controle e a integração das operações atuais da empresa, 
focalizando a alocação de recursos. 
O planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da 
empresa) no médio prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza 
provinda do ambiente externo por meio do planejamento estratégico, além de permitir a 
programação necessária no nível operacional. 
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O planejamento produz um plano como resultado imediato. Um plano descreve um curso de 
ação e procura responder questões como: o que, quando, como, onde e por quem. 
O planejamento tático apresenta as seguintes características típicas: 
 É um processo permanente e contínuo; 
 É sistêmico e interativo; 
 É voltado para o futuro; 
 É uma técnica cíclica e de alocação de recursos; 
 Preocupa-se com a racionalidade do processo decisório; 
 Interage dinamicamente com as demais funções administrativas do processo 
administrativo; 
 Visa selecionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação; 
 É uma técnica de coordenação, bem como de mudança e inovação. 
O planejamento é mais bem compreendido quando se estuda o processo decisório, ou seja, a 
tomada de decisão sobre o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como. 
A decisão é um processo sequencial que engloba seis elementos comuns: 
 O tomar decisão; 
 Os objetivos a alcançar; 
 As preferências ou valores envolvidos; 
 Os cursos de ação alternativos; 
 Os estados ambientais da natureza; 
 As consequências de cada curso de ação disponível. 
Assim como o processo decisório, a decisão envolve um diagnóstico do problema, a procura de 
soluções e alternativas para o problema, a análise e comparação dessas alternativas, a seleção e 
escolha da melhor. 
ATENÇÃO: O processo decisório diz respeito a uma racionalidade limitada e, por isso, via 
de regra o tomador de decisões procura sempre alternativas satisfatórias e não as 
alternativas ótimas, que demandam tempo e recursos que nem sempre estão disponíveis. 
Já as decisões podem ser programadas (computacionais) ou não programadas (baseadas em 
julgamentos) e podem defrontar-se com estados da natureza apresentados sob três formas: 
incerteza, risco e certeza. 
Os planos táticos geralmente incluem os planos de produção, planos financeiros, planos de 
marketing e planos de recursos humanos. 
 Plano de Recursos Humanos: Diz respeito ao recrutamento, seleção e treinamento de 
pessoas para várias atividades da organização. 
 Planos de Produção: Envolvem métodos e tecnologias necessária para as pessoas em 
seu trabalho, o arranjo físico do trabalho e os equipamentos como suportes para as 
atividades tarefas. 
 Planos Financeiros: Abrangem capitação e aplicação de dinheiro necessário para 
suportar as várias operações da organização. 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
14 
 
 Planos de Marketing; Referem-se aos requisitos de venda e distribuição dos bens e 
serviços no mercado e atendimento ao cliente. 
Os planos táticos são implementados por meio de políticas. Uma política é um guia genérico 
para a ação. Ela delimita a ação, mas não especifica o tempo necessariamente. 
A política é uma definição de propósitos comuns de uma empresa. Ela estabelece linhas de 
orientação e limites para a ação dos indivíduos responsáveis pela implementação dos planos. 
As políticas podem ser escritas ou apenas implícitas, conferindo assim flexibilidade aos 
tomadores de decisão no nível gerencial. 
Além do planejamento tático, temos o planejamento no nível operacional. Este planejamento 
envolve os esquemas de tarefas e operações devidamente racionalizados e submetidos a um 
processo reducionista típico da abordagem de sistema fechado. 
O planejamento operacional apresenta as seguintes características: 
 É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais. 
 Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a 
otimização e a maximização de resultados. 
 Tem caráter imediatista, abrangência estritamente local e se caracteriza pelo 
detalhamento com que estabelece as tarefas e operações. Seu problema básico é a 
eficiência. 
O planejamento operacional se baseia em uma infinidade de planos operacionais que proliferam 
nas diversas áreas da empresa. Embora heterogêneos e diversificados, os planos operacionais 
podem estar relacionados com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros. 
 Os planos operacionais relacionados com métodos são denominados procedimentos. 
Eles servem para estabelecer a sequência de passos (ou de etapas) a serem seguidos para 
a execução dos planos, sendo transformados em rotinas e expressos em fluxogramas 
(vertical, horizontal, de blocos) ou listas de verificação. 
 Os orçamentos são planos operacionais relacionados com dinheiro (como, por exemplo, 
fluxo de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, 
despesas). 
 Os programas são os planos operacionais relacionados com o tempo (cronograma, 
Gráfico de Grantt, PERT, etc.). 
 Os regulamentos são os planos operacionais relacionados com comportamentos 
solicitados. 
Síntese da Aula. 
Nesta aula foi possível visualizar as etapas para a implantação de um planejamento 
organizacional com seus desdobramentos táticos e operacionais. No final você conheceu os 
benefícios que as empresas podem obter com um planejamento eficientemente 
implementado. 
Você aprendeu ainda que o planejamento tático aborda uma área específica (como um 
departamento ou uma divisão da empresa) no médio prazo, e o planejamento operacional se 
baseia em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
15 
 
empresa. Embora heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem estar 
relacionados com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros. 
Aula 4 – A Função Organização 
 
Ao final da aula, você deverá ser capaz de: 
1. Apresentar a importância da organização como uma função administrativa e que ela é, a 
priori, definida na fase do planejamento, enfatizando que a estratégia deve preceder a 
estruturação das empresas. 
2. Descrever a estrutura organizacional das empresas e suas possíveis variações em razão 
do tamanho e da estratégia de cada uma. 
3. Definir o conceito de Amplitude Administrativa e como ele se aplica nas empresas. 
4. Mostrar os mecanismos de especialização vertical e horizontal que ocorrem nas 
organizações em resposta às exigências internas e externas. 
 
Olá, seja bem-vindo(a)! 
Reconhecemos que a organização é um sistema social, onde se destacam os conceitos de 
organização formal e informal com seus respectivos elementos. 
A organização como uma função administrativa estabelece métodos para a distribuição de forma 
otimizada dos recursos humanos, informacionais, financeiros e materiais, entre outros, 
necessários ao alcance dos objetivos e metas da organização constantes no plano estratégico 
definido na fase de planejamento. A organização pode ser estruturada em três níveis: 
estratégico, tático e operacional. 
O processo de organização envolve cinco fases: 
 Definição dos objetivos; 
 Elencodas atividades com sua respectiva divisão do trabalho; 
 Definição de responsabilidades; 
 Definição dos níveis de autoridade e 
 Desenho da estrutura organizacional. 
A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma 
especialização vertical, proporcionando maior ou menor número de níveis hierárquicos, e uma 
especialização horizontal, proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, a 
departamentalização, forma pela qual as empresas racionalmente dividem o seu processo 
produtivo para torná-lo o mais eficiente e eficaz possível. 
A partir do planejamento segue-se a organização. Uma vez planejada, torna-se necessário dar 
estrutura e configuração à ação empresarial como um todo. A organização é um sistema social, 
em que se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos 
elementos. 
A função organização, também chamada de desenho organizacional ou organização formal, 
retrata a configuração estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações de interdependência) e 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
16 
 
seu funcionamento (os processos de atividades e de coordenação) capazes de conduzir ao 
alcance dos objetivos. 
Organização informal é o nome atribuído à organização que surge espontânea e naturalmente 
entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos sociais e 
interações entre as pessoas em função das atividades que executam. 
O desenho organizacional ou organização formal constitui uma das prioridades da 
administração e serve como estrutura básica, como um conjunto de mecanismos de operação, 
decisão e coordenação. 
O desenho organizacional é o meio pelo qual a empresa procura encontrar coerência e 
compatibilidade entre uma multiplicidade de variáveis: 
 Os objetivos da empresa; 
 A divisão de trabalho e a coordenação interunidades; 
 As pessoas que devem fazer o trabalho; 
 As escolhas sobre como o trabalho será feito, de um lado, e as mudanças que ocorrem 
no ambiente externo, de outro; 
 As oportunidade e ameaças; 
 As coações e contingencias. 
O desenho organizacional não é só um meio para implementar uma estratégia empresarial, mas 
uma parte importante dela. 
As principais características do desenho organizacional são: 
 Diferenciação. Pode ser horizontal, vertical ou por meio de tarefas especializadas. 
 Formalização. Pode ser do cargo, do fluxo de trabalho ou de regras. 
 Centralização. Pode ser pela distribuição do poder formal, do poder de tomar decisões 
ou pela distribuição física dos serviços. 
 Integração. Pode ser por meio de hierarquia administrativa, autoridade formal, objetivos 
e planos, departamentalização, assessoria, comissões e forças-tarefa, regras e 
procedimentos, papéis integradores, arranjo físico ou arquitetura, sistemas de avaliação 
e recompensas e sistemas de seleção e desenvolvimento de pessoal. 
O desenho organizacional é afetado pelos objetivos empresariais, pela tecnologia utilizada, pelo 
ambiente de tarefa e pela estratégia empresarial. Um ou outro desses fatores pode prevalecer 
sobre os demais, mas todos eles, em conjunto, contribuem, sistematicamente para as escolhas 
estratégicas do desenho organizacional. Observe a tabela abaixo: 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
17 
 
 
No nível institucional ou estratégico encontra-se a organização que abrange a empresa como um 
todo. Este nível é compreendido por presidente e diretores. 
No nível intermediário ou tático encontra-se a organização em nível departamental. Este nível é 
constituído por gerentes. 
No nível operacional a organização é focada em cada tarefa, atividade ou operação. Este nível é 
constituído por supervisores e operários. 
A partir de agora, você conhecerá alguns modelos de desenho organizacional. 
 
Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, com 
vantagens e desvantagens. 
Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de desenho 
organizacional. 
Estrutura Matricial. É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam no ambiente 
externo da empresa. Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais 
rapidamente às solicitações externas do seu ambiente para poder sobreviver e ser bem-sucedida 
nos seus negócios e objetivos. 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
18 
 
Adhocracia. Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável, como 
resposta às rápidas e profundas mudanças que ocorrem no ambiente. 
Estrutura em rede. Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, mobilidade, 
horizontalidade e conectividade que permite a virtualização do negócio. Normalmente, volta-se 
para uma representação do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando suas 
subunidades. 
As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, 
tais como as estruturas lineares e funcionais, estão se tornando mais raras como formas únicas 
de representação. 
Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes 
das composições tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas. 
Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional, ressaltando-se a 
necessidade da criação de desenhos representativos da nova realidade da empresa. 
Autores como Tom Peters têm falado de organizações inteligentes, empresa autodesenhada e 
organizações em rede e virtuais. Esses são modelos descritivos que procuram traduzir as 
tendências atuais no mundo das organizações e vêm influenciando os conceitos de Management. 
Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas de 
representação gráfica, mesmo porque são meramente conceituais. 
O tamanho da organização é uma importante faceta do desenho organizacional, porém a 
amplitude de controle é a responsável pelo fato da configuração organizacional ser achatada ou 
alongada. A amplitude de controle é influenciada por vários fatores e deve adequar-se às 
operações e tarefas da empresa. 
Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da organização 
costuma ser tipicamente alta e alongada, com muitos níveis hierárquicos e poucos grupos de 
trabalho em cada um deles. 
Já nas empresas com grande amplitude de controle a configuração costuma ser tipicamente 
baixa e achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de trabalho em cada nível. 
A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador poderá 
supervisionar ou conduzir. 
 
O desenho departamental está relacionado com a estrutura organizacional dos departamentos ou 
divisões da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e de integração no nível 
intermediário da empresa. Essa diferenciação pode ocorrer de duas formas: vertical e horizontal. 
A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa 
(cadeia escalar), ao passo que a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos 
departamentos ou divisões especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico. 
A palavra departamento designa uma área, uma divisão ou um segmento distinto de uma 
empresa sobre o qual o administrador tem autoridade para O desenho organizacional decorre da 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
19 
 
diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade; é 
também denominado departamentalização. 
Os tipos de departamentalização mais frequentes são: funcional, por base territorial, por 
produtos ou serviços, por processo, por clientela.” 
 
 
A departamentalização pode ser ainda por período e pela amplitude de controle. 
Na departamentalização por período, são agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham 
no mesmo turno. 
Já na departamentalização pela amplitude de controle, é agrupado na mesmaunidade o número 
máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. As demais pessoas formarão 
outra unidade e assim sucessivamente (por exemplo, Unidade de Produção I, Unidade de 
Produção II, Unidade de Produção III). 
As opções departamentais decorrem de critérios de interdependência entre os departamentos 
envolvidos (interdependência do fluxo do trabalho, do processo, de escala, além de 
interdependências sociais entre as pessoas participantes). Novos formatos organizacionais – 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
20 
 
como as organizações temporárias ou adhocracias – estão surgindo para enfrentar a mudança e a 
incerteza dela decorrente. 
A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou descentralizar 
o processo administrativo. 
A centralização se refere à localização e distribuição da autoridade para tomada de decisões nas 
organizações. Pode-se dizer que quando a maioria das decisões é tomada pelos dirigentes do 
nível estratégico, a organização é centralizada. 
Já a descentralização está presente quando o processo decisório é delegado pelos dirigentes do 
nível estratégico aos gerentes de linha e por estes para o pessoal do nível operacional. 
Vantagens da centralização* 
 Faz com que as decisões mais importantes sejam tomadas pelas pessoas mais capazes. 
 Necessita de menor número de administradores de alto nível. 
 Possibilita a uniformidade de diretrizes e normas. 
 Facilita a coordenação. 
 Aproveita mais o trabalho dos especialistas. 
 Torna menos decisiva a identificação dos administradores de nível médio com a 
organização. 
 Possibilita a realização de compras em larga escala. 
Vantagens da descentralização* 
 Concentra a atenção do administrador nos resultados. 
 Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio. 
 Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização. 
 Despersonaliza o processo decisório, conferindo moral e motivação. 
 É um meio de treinar administradores. 
 É um meio de testar administradores. 
 Alivia a carga de trabalho dos administradores de cúpula. 
 Facilita a concorrência interna. 
*PRESTES MOTTA, Fernando C., BRESSER PEREIRA, Luiz C.Op. cit. 
O estilo de gestão adotado em uma empresa, assim como sua própria natureza, também definirá 
o grau de sua formalização (burocracia). 
A formalização refere-se a existência de regras e regulamentos para prescrever como, quando e 
por quem as tarefas serão executadas. 
A formalização é o grau em que as regras e os regulamentos são explicitamente definidos para 
governar o comportamento dos membros da empresa. É uma forma de controle. 
Quanto maior a formalização, maior a presença de formas de conduta, rotinas, procedimentos, 
formulários, e documentos para comprovar atividades, métodos e processos rígidos para atender 
à legislação vigente. 
 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
21 
 
 
 
 
Síntese da Aula 
Nesta aula, você pôde verificar como se determina a estrutura organizacional: os conceitos, os 
tipos, os componentes e seus elementos conhecidos por divisão do trabalho e especialização, 
hierarquia, amplitude de controle, distribuição da autoridade e da responsabilidade. 
Aprendeu que os modelos mais importantes de desenho organizacional são: organização linear, 
organização funcional e organização de linha-staff, sendo que esta última compatibiliza 
unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria). Cada um 
desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, vantagens e 
desvantagens. Já a amplitude controle define o número de subordinados que cada administrador 
poderá supervisionar ou conduzir 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
22 
 
AULA 5 – DIREÇÃO 
 
Ao final da aula, você deverá ser capaz de: 
1. Caracterizar a Direção como uma das etapas do processo administrativo e os princípios 
aplicados a essa função. 
2. Apresentar os estilos de direção, abordando os conceitos de motivação, liderança e 
comunicação, indispensáveis à formação das equipes e elevação do desempenho nas 
empresas. 
3. Analisar a importância da direção e das pessoas no processo administrativo das 
empresas como um fator catalisador dos elementos produtivos das organizações. 
4. Demonstrar que a direção se baseia 
 
Olá! Seja bem-vindo (a)! 
O papel da direção e das pessoas é mostrado por meio da discussão da motivação, da liderança e 
da comunicação. Possui a função de tornar as relações humanas mais abertas e cooperativas, 
visando incrementar a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa em 
prol de um desempenho superior. 
A função administrativa de direção no nível institucional da empresa: 
É a responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização 
das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa. 
É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois estas são os 
recursos que vivificam os demais recursos empresariais. 
A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto 
está relacionada com a ação. Além disso, esta função refere-se às relações interpessoais dos 
gestores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados, envolve todos os 
processos por meio dos quais se procura influenciar os empregados para que ajam dentro das 
expectativas e consigam atingir ou mesmo superar os objetivos planejados pela empresa. 
Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento 
individualizado. As equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas. Através da 
direção, obtém-se objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva e 
solidária e habilidades complementares. 
Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como a administração 
participativa, a participação representativa, as forças-tarefas, os círculos de qualidade e os 
planos de aquisição de ações das companhias. 
Existem dois estilos básicos de direção como dois extremos de um continuum: o estilo da teoria 
X e o da teoria Y. O primeiro está fundamentado em concepções antigas a respeito do 
comportamento humano, ao passo que o segundo se baseia na descentralização de decisões e 
delegação de responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e na 
autoavaliação de desempenho. 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
23 
 
A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia em um 
continuum de quatro sistemas. O primeiro é o sistema autoritário-coercitivo (que representa o 
sistema mais autoritário e enrijecido de administração); em seguida, o autoritário-benevolente 
(um pouco mais suave); logo depois, o sistema consultivo; e, por fim, o sistema participativo 
(o mais democrático de todos). 
Em alguns casos, verifica-se a coexistência dos quatro sistemas de administração em diferentes 
áreas e níveis da mesma organização. Tudo isso depende da cultura organizacional. 
A cultura organizacional pode ser percebida em três níveis de profundidade: artefatos, valores 
compartilhados e pressuposições básicas. 
A gestão participativa está substituindo rapidamente a velha gestão autocrática do passado. Ela 
utiliza amplamente o conceito de empowerment* no sentido de dar importância e autonomia às 
pessoas. Para tanto, o administrador precisa utilizar os alavancadores do empowerment. 
DICIONÁRIO¹: *Empowerment , ou delegação de autoridade, é uma abordagem a projetos 
de trabalho que se baseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos 
funcionários na administração das empresas. Analisa-se o desenvolvimento, ou grau de 
maturidade, do empowerment na organização avaliando o estágio evolutivo em que se 
encontram as áreas de gestão, as configurações organizacionais, as estratégias competitivas, a 
gestão derecursos humanos e a qualidade. 
Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado por objetivos pessoais e pode 
ser explicado por meio do ciclo motivacional: equilíbrio interno, estímulo ou incentivo, 
necessidade, tensão, comportamento ou ação e satisfação da necessidade ou frustração ou ainda 
compensação por meio de outro comportamento derivativo. 
DICIONÁRIO²: A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de 
gerência e se incumbe de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos 
empresariais. A gerência é uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação, 
na liderança e na comunicação. 
As necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia: as necessidades primárias 
(necessidades fisiológicas e as de segurança) estão abaixo e as necessidades secundárias 
(necessidades sociais, de estima e de autorrealização) estão acima. As necessidades inferiores 
monopolizam o comportamento por serem mais prementes; contudo, à medida que são 
satisfeitas, as necessidades superiores começam a se manifestar. 
MOTIVAÇÃO: A motivação é um aspecto importante na gerência. Ela pode ser explicada por 
dois fatores: higiênicos (ou extrínsecos ao cargo) e motivacionais (intrínsecos ao cargo). 
A motivação também pode ser explicada por uma abordagem contingencial. De acordo com 
essa abordagem, a motivação de produzir depende de expectativas, recompensas e de relações 
entre ambas, na qual os resultados intermediários dependem dos resultados finais esperados. 
Os resultados intermediários que tenham elevada instrumentalidade e expectância em relação 
aos resultados finais têm maior potência motivacional, como é o caso do dinheiro. Daí, o 
conceito de homem complexo, em contraposição ao simplismo do conceito de homem 
econômico e de homem social. O estado motivacional das pessoas produz o clima 
organizacional reinante na empresa. 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
24 
 
 
LIDERANÇA: O segundo aspecto importante da gerência é a liderança, ou seja, a influência 
interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana 
para o alcance de objetivos específicos. 
A liderança pode ser explicada: 
Pelos traços de personalidade do líder ou por estilos de liderança (autoritária, liberal e 
democrática ou liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas); 
Por certas habilidades gerenciais básicas (como a teoria 3-D da eficácia gerencial*); 
Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o líder, os subordinados e a situação 
como três forças interagentes; 
Por um modelo contingencial que considera o poder da posição do líder, a estrutura da tarefa a 
ser executada pelos membros e as relações líder-membros. 
*A Teoria 3-D da eficácia gerencial de Reddin caracteriza-se por uma estrutura conceitual 
relativa ao desenvolvimento de três habilidades gerenciais básicas: a sensibilidade situacional 
(habilidade de avaliar uma situação), a flexibilidade de estilo (habilidade em adequar a 
abordagem gerencial à situação) e a destreza de gerencia situacional (habilidade de modificar 
uma situação, que precisa ser modificada). 
 
COMUNICAÇÃO: O terceiro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de 
passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. 
O processo de comunicação é constituído de sete etapas: 
 Ideação; 
 Codificação; 
 Transmissão; 
 Canal; 
 Recepção; 
 Decodificação e 
 Ação. 
Mas é influenciado por quatro elementos: 
 Linguagem; 
 Retroação; 
 Percepção e 
 Ruído. 
Também pode ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e humanas. 
ATENÇÃO: As comunicações – sejam formais ou informais, orais ou escritas, descendentes, 
ascendentes ou laterais – são importantes para o comportamento humano nas empresas. 
 
 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
25 
 
Síntese da Aula 
Nesta aula você aprendeu que: 
- A direção constitui a terceira função administrativa e lida com a orientação das operações que 
devem ser executadas para alcançar os objetivos propostos pelo planejamento. A direção se 
assenta na autoridade, e esta, no poder. Possui a função de acionar, de fazer acontecer, de 
dinamizar a empresa, portanto está relacionada com a ação e tem muito a ver com as pessoas. 
Está intimamente ligada aos recursos humanos da empresa. 
- Refere-se às relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da organização e os seus 
respectivos subordinados. Envolve orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, 
enfim, todos os processos por meio dos quais se procura influenciar os empregados para que 
ajam dentro das expectativas e consigam atingir ou mesmo superar os objetivos planejados pela 
empresa. 
- Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento 
individualizado. As equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas. 
- Através da direção se obtém objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, 
responsabilidade coletiva e solidária e habilidades complementares. 
- Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como a administração 
participativa, a participação representativa, as forças-tarefas, os círculos de qualidade e os 
planos de aquisição de ações das companhias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
26 
 
 
 
Aula 6 – Fundamentos do Controle 
 
Ao final da aula, você deverá ser capaz de: 
1. Caracterizar o controle como processo administrativo, as suas fases, os princípios 
gerais de administração aplicados ao controle e as técnicas relacionadas com a 
função de controle. 
2. Reconhecer a função controle como um elemento dos mais importantes para a 
constante verificação do que ocorre nos ambientes interno e externo, 
proporcionando à empresa elementos necessários à manutenção ou redefinição do 
que foi planejado por ela. 
3. Identificar o momento em que ocorre o controle e os meios dos quais as empresas 
podem dispor para realizá-lo. 
 
Olá! Seja bem-vindo(a)! 
Nesta aula, perceberemos que a função controle pode ser analisada como um processo coercivo 
e repressivo, assim como um mecanismo na orientação e planejamento das organizações. O 
processo de controle é uma atividade cíclica e contínua e envolve várias etapas sequenciais 
como, por exemplo, o estabelecimento de padrões de desempenho, as medidas, a avaliação e a 
definição de ações corretivas quando necessário. 
O controle pode ser estratégico, tático e operacional. Os tipos de controle denominados 
antecedentes ou pré-controle; os controles concomitantes e os de resultados indicam a 
dinamicidade das organizações. 
 
O controle no nível institucional da empresa, também denominado controle estratégico ou 
controle organizacional, é: 
 Macro-orientado, envolvendo a totalidade da empresa; 
 Direcionado a longo prazo; 
 Genérico e sintético quanto ao seu conteúdo. 
Nos níveis institucional, intermediário e operacional, o processo de controle apresenta quatro 
fases distintas: 
 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
27 
 
Essas quatro fases são interdependentes e interativas. 
Estabelecer objetivos e padrões de desempenho  Avaliar o desempenho atual  Comparar o 
desempenho atual com os objetivos  Adotar a ação corretiva necessária. 
O controle no nível institucional ajusta-se a certos requisitos (baseia-se em planos e requer uma 
estrutura organizacional) para avaliar e monitorar o desempenho global da empresa por meio de 
controles globais. Entre estes estão: resumos e relatórios contábeis e orçamentários, controles 
dos lucros e perdas, controles por meio da análise do retorno sobre o investimento, etc. 
Do ponto de vista humano, o controle organizacional está voltado para o comportamento dentro 
da empresa, que busca obter a necessária eficácia e eficiência. Na organização humana, que 
provoca o comportamento organizacional, existem variáveis causais,intervenientes e 
resultantes. Em todo processo de controle, deve-se levar em conta os fatores humanos diante das 
implicações racionais e simbólicas sobre o comportamento das pessoas. 
 
O controle no nível intermediário, também denominado controle tático, não é genérico nem 
abrangente como o controle no nível institucional. Sua dimensão de tempo se dá pelo médio 
prazo e aborda cada unidade da empresa (como um departamento ou divisão) ou cada conjunto 
de recursos tomado isoladamente dos demais. 
O controle no nível intermediário, o estabelecimento de padrões, o acompanhamento dos 
resultados (mediante sistemas de informação gerencial), a comparação dos resultados com os 
padrões estabelecidos para localizar as variâncias e os desvios proporcionam indicações para as 
medidas corretivas. 
Para tanto, as técnicas de mensuração (como observação pessoal e relatórios) e os instrumentos 
de mensuração (como estatísticas, esquemas de processamento de dados) precisam ser 
planejados e organizados, o que demonstra, mais uma vez, a íntima conexão entre as funções 
administrativas que compõem o processo administrativo. 
Existem vários tipos de controles táticos, tais como o controle orçamentário, contabilidade de 
custos, etc. 
 
O controle no nível operacional (ou controle operacional) é o subsistema de controle efetuado 
no nível mais baixo da empresa. Seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou 
operação e é direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva imediata e concreta. 
Neste nível operacional, é fácil perceber como o processo de controle se aproxima do processo 
cibernético*, no qual existe um sensor (coleta de dados sobre determinado desempenho), um 
discriminador (comparação dos dados com algum padrão) e um tomador de decisão (que é ação 
corretiva). 
A fixação de padrões operacionais considera a quantidade, a qualidade, o tempo e os custos 
envolvidos em determinada tarefa ou operação. A ação corretiva incide sobre a própria tarefa ou 
operação realizada. 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
28 
 
Pode, porém, também ser feita por meio de quatro tipos de intervenção no nível operacional: 
reavaliação e revisão do planejamento, da organização, da direção ou ainda do próprio controle. 
*Um sistema é cibernético quando processa informações e é capaz de ajustar seu próprio funcionamento 
automaticamente ao processar as informações (feedbacks) vindas de dentro e de fora do próprio sistema. Alguns 
exemplos de sistemas cibernéticos são organismos vivos, máquinas automáticas, instituições, etc. (Fonte: Wikipedia). 
No nível operacional, o controle sobre as pessoas toma a forma de ação disciplinar no sentido de 
orientar e/ou corrigir e não simplesmente punir ou castigar as pessoas. 
 
 
 
Síntese da Aula 
O controle constitui a quarta função administrativa, sem que isso represente uma escala 
temporal ou de importância, e lida com a monitoração das operações para verificar se os 
objetivos propostos estão sendo atingidos e se devem ser realizadas quaisquer ações corretivas 
nessas operações. 
A finalidade do controle é assegurar que aquilo que foi planejado, organizado e dirigido se 
ajusta tanto quanto possível aos resultados obtidos. 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
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A essência do controle consiste em verificar se a atividade monitorada está ou não alcançando 
os objetivos ou resultados desejados. 
Um controle moderno e eficiente é realizado através de um SIG – Sistema de Informação 
Gerencial, pois oferece informações rápidas, em tempo real, que facilitam a tomada de decisão 
dos gestores. 
Aula 7 – Administração de Operações 
 
Ao final da aula, você deverá ser capaz de: 
1. Compreender a importância da área de operações para o sucesso das organizações. 
2. Conhecer as principais atividades desenvolvidas por esta área. 
3. Entender como a área de operações contribui para o alcance dos objetivos 
organizacionais. 
Olá, seja bem-vindo(a)! 
A administração de operações é uma das principais áreas funcionais da organização, uma vez 
que é responsável pela transformação das necessidades e dos desejos dos clientes em produtos e 
serviços concretos. Esse processo demanda não apenas boa comunicação com o departamento 
de marketing e com os distribuidores e vendedores da empresa, mas também uma gestão de 
relacionamentos com os fornecedores, responsáveis pelos insumos necessários ao sistema de 
operações da organização. 
 
A atividade-fim de qualquer organização é seu sistema de operações, que responde pela 
transformação dos insumos ou matérias primas em produtos ou serviços acabados. 
Administrando de maneira competente esse processo, as organizações podem ser mais 
produtivas, mais eficientes e aptas a colocar no mercado produtos e serviços que 
verdadeiramente atendam as necessidades dos consumidores. 
Ao longo do processo de administração de operações, os gestores precisam assumir várias 
decisões complexas, que vão desde o projeto do produto, passando pela especificação da 
capacidade de produção e pela localização das instalações. Decidem também quanto à escolha 
dos processos de produção e dos arranjos físicos. 
ATENÇÂO! A área de administração de operações é o centro de qualquer organização, seu 
ponto mais sensível. Afinal, a área de operações é responsável por concretizar, através da gestão 
do processo de transformação de insumos e recursos em produtos e serviços acabados, a 
realização das necessidades e dos desejos dos seus consumidores. A fim de que isso seja uma 
realidade é preciso existir um constante alinhamento da área de operações com os objetivos 
estratégicos da empresa como um todo. 
 
A função de administrar operações é desenvolvida pelo gerente de operações. Esta denominação 
pode variar de organização para organização. Assim, o responsável pela área de operações pode 
ser chamado de: 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
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 Gerente administrativo num hospital. 
 Gerente de produção numa fábrica. 
 Gerente de loja numa rede de supermercados. 
 
O gerente de operações é responsável por formular uma estratégia de operações coerente com os 
objetivos da organização. Além disso tem por função decidir quanto à localização da área 
produtiva, a capacidade de produção e o layout das instalações. É ainda responsável por 
decisões que envolvem o projeto dos produtos ou dos serviços e os processos de produção, 
dentre suas atribuições ainda encontramos as de planejar e controlar a produção, organizar o 
trabalho e administrar os estoques. 
Em relação às funções da administração, as atividades de planejamento e de controle das 
operações assumem maior destaque para a área de administração de operações, devido à sua 
natureza técnica. 
Todavia, isso não significa dizer dar menos importância à organização e á direção dessa área 
funcional. Estas duas outras funções também são importantes para o bom desempenho da área 
de operações, pois se não for feita uma organização adequada dos recursos e da autoridade e se 
não existirem motivação e liderança das equipes e grupos de trabalho, as operações serão 
prejudicadas comprometendo seriamente os resultados. 
A área de administração de operações exerce um papel estratégico na competitividade de 
qualquer negócio. 
Quando alcança êxito na melhoria da eficiência, da produtividade e da qualidade dos serviços e 
produtos de uma empresa, a área de administração de operações permite que as organizações 
agreguem maior valor e obtenham vantagem competitiva sobre os concorrentes e junto aos seus 
consumidores. 
 
O aumento da eficiência e da produtividade com qualidade e a baixos custos provoca, num ciclo 
virtuoso, o crescimento econômico, permitindo o pagamento de melhores salários aos 
trabalhadores e maiores lucros para as empresas. Maiores salários e lucros levarão ao 
crescimento da economia, o que conduzirá a um maior consumo. A elevação no nível de 
consumo fará aumentar a produção e, desta forma, cria-se ocírculo virtuoso abaixo referido, no 
qual todos saem ganhando. 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
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Toda organização produz alguma coisa, mesmo que o resultado dessa produção não seja um 
objeto que se possa ver ou tocar. 
 
A área de administração de operações cuida dos processos presentes em todas as organizações, 
sejam de serviços ou de produção. Realmente, o que existe em comum nas organizações, sejam 
elas de que tipo forem, é o processo de transformação que se constitui a base da área de 
administração de operações. O que pode diferenciar uma organização de outra é a natureza dos 
bens produzidos. 
Assim, considerando-se este fator natureza dos bens produzidos, sub-dividimos as organizações 
em dois tipos: 
 Organizações de manufatura: São aquelas responsáveis por produzir bens tangíveis 
(por exemplo, fabricantes de mesas, de geladeiras ou de carros). 
 Organizações de serviços: Estas organizações são responsáveis por produzir bens 
imateriais, os chamados serviços (por exemplo, hospitais, universidades, salão de 
cabeleireiros). 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
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Os autores Sobral e Peci (2008) apresentam de uma forma bastante compreensível as principais 
características e diferenças entre organizações de manufatura e organizações de serviços. 
ORGANIZAÇÕES DE MANUFATURA 
 - Produzem bens tangíveis e duráveis. 
 - Bens podem ser armazenados para consumo posterior. 
 - A quantidade e a qualidade dos bens produzidos são facilmente mensuráveis. 
 - O resultado é padronizado. 
 - Pouca participação e pouco contato com o consumidor. 
 - A localização é menos importante para o sucesso da organização. 
 - Emprego intensivo de capital 
ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS 
 - Produzem bens intangíveis. 
 - O consumo e a produção dos serviços são simultâneos. 
 - A qualidade dos serviços é percebida, mas muito difícil de ser medida. 
 - O resultado é customizado. 
 - Amplo contato e participação do consumidor durante o processo de transformação. 
 - A localização é crucial para o sucesso da organização. 
 - Emprego intensivo de trabalho. 
 
Prioridades Competitivas da área de Administração de Operações 
A área de administração de operações precisa atuar de acordo com a missão, a visão e os 
objetivos estratégicos da organização. Deve-se procurar sempre traduzi-los em prioridades 
competitivas e concretas que vão determinar a natureza das operações, uma vez que a 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
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lucratividade do negócio depende de forma direta da margem de lucro, da escala e dos processos 
de produção. 
Dessa maneira, é na área de administração de operações que estão as competências essenciais da 
organização, aquelas que devem se constituir em prioridades da empresa a fim de que ela seja 
competitiva. 
Dentre as principais preocupações que devem nortear o funcionamento da área de operações 
para manter sua vantagem competitiva, encontramos: 
 
Custo: O gerente de operações deverá tomar todas as providências para manter uma estrutura de 
custos baixos a fim de que a empresa consiga oferecer produtos e serviços de qualidade a um 
preço justo e acessível a seus consumidores, mas que também garantam uma margem de lucro 
compensatória. 
Qualidade: A empresa tem que zelar pela qualidade dos seus produtos e serviços, uma vez que 
produtos e serviços de alta qualidade possibilitam maior satisfação do consumidor e ajudam a 
fazer a diferenciação da empresa entre seus competidores. 
 
Rapidez: Uma outra maneira da organização tornar-se mais competitiva é reduzindo o período 
de seu ciclo de atuação, obtendo dessa forma a rapidez na entrega dos seus produtos ou serviços 
aos usuários. Sobral e Peci (2008) ensinam que a empresa que se propõe a competir no mercado 
com base na rapidez deve considerar três aspectos: 
 A rapidez da entrega –tempo gasto entre o pedido do cliente e a entrega do produto ou 
prestação de serviço; 
 A rapidez da operação interna – tempo gasto para produzir os bens ou serviços; 
 A velocidade de desenvolvimento – rapidez com que um produto ou serviço é 
introduzido no mercado, ou seja, o tempo gasto entre a geração da ideia, o projeto final 
e a produção. 
 
Confiabilidade: Uma outra forma de competição vantajosa para a empresa é o desenvolvimento 
de relações duradouras com seus consumidores. Para que isso aconteça, a organização tem que 
perseverar no cumprimento dos compromissos assumidos com seus clientes, oferecendo-lhes 
produtos ou serviços nos quais possam confiar. A empresa deverá também atender às 
expectativas dos seus consumidores de forma pontual, sem atrasos ou cancelamentos. 
Flexibilidade: A organização também pode buscar vantagem competitiva por sua capacidade de 
alterar suas operações, ajustando-se às demandas do cliente. Essa capacidade de ser flexível 
INTRODUÇÃO À ADMNISTRAÇÃO 
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vem se destacando como vantagem competitiva ao longo das últimas décadas, devido às 
constantes alterações no perfil do consumidor, agora cada vez mais na busca de produtos e 
serviços customizados, ou seja, personalizados de acordo com suas necessidades específicas. 
 
Planejamento Estratégico do Sistema de Operações 
Depois de estabelecer definições sobre as prioridades competitivas, a área de administração de 
operações precisará fazer o planejamento das operações da empresa de modo que concretize os 
objetivos estratégicos, tomando decisões em relação aos seguintes aspectos: 
Projeto de produto ou serviço: O processo de planejamento das operações começa com o 
projeto de um produto ou serviço. Esta atividade consiste na tomada de decisão em relação aos 
produtos ou serviços que a organização quer produzir. É uma decisão bastante importante que 
terá consequências não somente sobre a atratividade dos produtos e serviços para os seus 
usuários, mas também sobre os custos e recursos exigidos para sua produção. 
Planejamento da capacidade: Depois de tomar a decisão sobre os produtos e serviços a serem 
produzidos, a próxima etapa do planejamento das operações trata da decisão sobre a capacidade 
do sistema de operações. Esse planejamento relaciona-se diretamente com as expectativas da 
demanda futura da organização. Através desse planejamento, a empresa prevê como poderá 
reagir à demanda futura do seu produto ou serviço. No caso de haver uma previsão de aumento, 
o planejamento da capacidade tem que dar à organização a certeza da produção total dos 
produtos e serviços de modo a atender à demanda. 
Planejamento da localização: Este tipo de planejamento trata da decisão quanto à localização 
geográfica das instalações de uma empresa. Constitui-se em uma das decisões mais importantes 
no planejamento das operações, já que pode causar grande impacto na lucratividade da 
organização. A decisão sobre o local onde vai se instalar a empresa deve levar seriamente em 
consideração a disponibilidade dos recursos dos quais depende para operar (recursos humanos, 
tecnológicos e materiais). É preciso também considerar, nesta decisão, a posição dos 
fornecedores e distribuidores bem como dos mercados e clientes. Não é uma decisão simples, 
pois envolve conhecimentos relacionados a custos (tais como disponibilidade e custo de mão de 
obra local, de construção das instalações e impostos – considerando possíveis isenções 
regionais, custos com energia) e todas as implicações logísticas. 
Planejamento do processo de produção: Esta etapa do planejamento cuida da definição dos 
métodos ou técnicas de produção mais adequados para as operações de uma empresa. Na sua 
essência, o processo de produção depende do volume e da variedade dos produtos ou serviços a 
serem produzidos. 
Planejamento do arranjo físico – layout: Esta última etapa do planejamento estratégico do 
sistema de operações trata do planejamento do arranjo físico ou do layout. Definir arranjo físico 
ou layout envolve decisões sobre como organizar o espaço das instalações e considera