Aula 2 Evolução Histórica da Gestao da Produção HOC (1)

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Gerenciamento da 
Construção Civil
Prof. Henrique Coelho
Filosofias de Produção
Evolução Histórica
Gerenciamento da 
Construção Civil
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Filosofia de produção...
• Filosofia (dic. Michaellis): Estudo geral sobre a natureza de 
todas as coisas e suas relações entre si; os valores, o sentido, 
os fatos e princípios gerais da existência, bem como a conduta 
e destino do homem.
• Princípios Gerais;
• Conjunto de ferramentas; 
• Forma/encadeamento/relação;
• Lógica aceita e difundida;
• Século XIX começou a ser formalizada
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Evolução Histórica da Gestão da Produção: 
Produção Artesanal
Produção em Massa
Produção Enxuta
Mudanças
conceituais
Mudanças
conceituais
Década de 70
Final do século XIX
Filosofias de 
Produção
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• Produção artesanal
– Artesão
• Mestre na construção de 
um produto em todos os 
seus detalhes
• Principal forma de 
pagamento: escambo
– Produto
• Sob-medida
• Atendia exatamente as 
necessidades do cliente
Evolução Histórica da Gestão da Produção
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• Produção em Massa
– Avanços tecnológicos
• Revolução Industrial
• Máquina a vapor
• Peças intercambiáveis
• Administração científica (Taylor)
• Economias de escala (volume = baixo custo)
• Verticalização (Ford)
Evolução Histórica da Gestão da Produção
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Produção em massa: Taylorismo
• Taylorismo
• Contraposição à produção artesanal – “Administração
Científica”:
• substituir os métodos empíricos e improvisados (rule-of-thumb method) 
por métodos científicos e testados (planejamento);
• selecionar os trabalhadores para suas melhores aptidões e treiná-los para 
cada cargo (seleção ou preparo);
• supervisionar se o trabalho está sendo executado como foi estabelecido 
(controle);
• disciplinar o trabalho (execução)
• Transferência à gerência da concepção do trabalho -
pressupõe a existência de “The one best way
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Produção em massa: Taylorismo
• Taylorismo
• Contraposição à produção artesanal – “Administração
Científica”:
• substituir os métodos empíricos e improvisados (rule-of-thumb method) 
por métodos científicos e testados (planejamento);
• selecionar os trabalhadores para suas melhores aptidões e treiná-los para 
cada cargo (seleção ou preparo);
• supervisionar se o trabalho está sendo executado como foi estabelecido 
(controle);
• disciplinar o trabalho (execução)
• Transferência à gerência da concepção do trabalho -
pressupõe a existência de “The one best way
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Taylorismo
• O melhor caminho
• Identificação da maneira de execução mais econômica, 
através de estudos de tempos e movimentos;
• Planejamento da execução e prescrição das atividades;
• Controle da produtividade pela gerência;
• Gilbreth, reduziu de 18 para 5 o número de movimentos do 
operário na execução de alvenaria. 
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Taylorismo: princípios
• Padronização
• Especialização:
– Diferentes operações
– Funções gerenciais x operacionais
• Reducionismo:
– quebrar o todo em pequenas partes para facilitar a 
gestão
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Taylorismo: estrutura funcional
Chefe 1
Chefe 2.3Chefe 2.1
Etc.
Chefe 2.2
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• Henry Ford
– “Pai da Produção em 
Massa”
– Modelo A
– “Qualquer cor desde que 
preta”
Fordismo
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Fordismo: ambiente
• Potencial de ampliação do mercado nos EUA
• Inovações tecnológicas: mecanização
• Grande contingente de mão de obra disponível
• Paradigma da produção em massa: custos mais 
baixos, grande padronização
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Fordismo: elementos fundamentais
• Intercambiabilidade
• Simplificação das tarefas
• Postos fixos de trabalho
• Máquina impõe o ritmo da produção
• Divisão exacerbada do trabalho 
• Controle centralizado
• Criação de estoques isoladores
• Criação da “Linha de montagem”
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• Ignora as necessidades dos trabalhadores;
– Contextos sociais - Exploração da mão-de-obra;
• Falta de continuidade dos “estudos científicos”:
– Sobrecarga física de trabalho;
• Obsessão pela atividade de conversão
• Falta de flexibilidade de saída;
• Estoques escondem os erros;
• Falta de ambiente para melhoria
Críticas à produção em massa
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Críticas à produção em massa
Vídeo
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• Originou-se no Japão nos anos 50, mas passou a 
ficar conhecido nos anos 70
• Grande desempenho: 
– Qualidade do produto
– Eficiência
– Velocidade de inovação
• Nasceu através de um longo processo de tentativa 
e erro
• Passou a ser estudado e disseminado por outras 
indústrias
Lean Production – Produção enxuta
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• Adaptação da abordagem da produção em massa ao 
mercado japonês
• Final da 2ª GGM
• Recursos escassos
• Consumidores com pouco dinheiro
• Desafio: aperfeiçoar os processo para que se 
igualasse à produtividade das empresas americanas
Lean Production – Produção enxuta
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• TQM - Total Quality Control
• JIT - Just in Time
Lean Production – pilares básicos
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Total quality control (TQC)
• Melhoria contínua
• Foco no cliente
• Ênfase na prevenção
• Engajamento de todos
• Padronização de processos
• etc.
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Just in time
• Somente no tempo certo
• Redução ou eliminação dos estoques
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Just in time x Just in case
• Vídeo
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Just in time: estoques 
escondem perdas
Refugo
Quebra de 
máquinaOperadores 
despreparados
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Just in time: estoques 
escondem perdas
Refugo
Quebra de 
máquinaOperadores 
despreparados
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Produção empurrada
Cliente
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• Redução ou eliminação dos estoques
• Produção “puxada”, a partir de 
demanda do mercado
Cliente
Just in time
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Outro modismo?
TQC/TQM
Learning Organisation
Agile production
?
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JapãoOcidente
Cópia ???
Transferência
Implementação Abstração
(Lillrank, 1995)
Possibilidade de transferência de 
conhecimentos sobre gestão
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Modelo Convencional 
x 
Produção Enxuta
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Construir uma edificação
Estrutura Alvenaria
Operações:
1) Aplicar argamassa
2) Posicionar bloco
3) Aplicar argamassa entre 
os blocos4) ...
Omodelo convencional de produção
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• Processo de produção é a conversão de um input em 
output
• Processos podem ser divididos em sub-processos
(de conversão)
• Custo total é a soma dos custos dos sub-processos 
(de conversão)
• Valor do output está associado aos custos (ou valor) 
dos inputs
O modelo convencional de produção
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Item Unidade Quantidade 
4. Estrutura de concreto 
4.1. Pilares m3 24 
4.2. Vigas m3 54 
4.3. Lajes m3 82 
5. Alvenaria 
5.1. Alvenaria 25 m2 240 
5.2. Alvenaria 15 m2 112 
 
 
Orçamentos no modelo convencional de produção
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• Ignora os fluxos físicos entre as conversões 
• Maior parte dos custos estão nestes fluxos
• Foco na melhoria da conversão pode deteriorar 
eficiência das atividades de fluxo
• Especificações podem ser imperfeitas: pode-se 
produzir com grande eficiência produtos 
inadequados
Crítica ao modelo convencional de produção
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auxiliar
34%
produtivo
19%
improdutivo
47%
Equipe de 
alvenaria
Distribuição dos tempos da mão de obra
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0 2 4 6 8 10 12 14 16
(%)
PRODUTIVO
espalhar massa
IMPRODUTIVO
deslocamento
AUXILIAR
limpeza
a
t
i
v
i
d
a
d
e
Equipe de 
alvenaria
Distribuição dos tempos da mão de obra
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Obra B
Custo total nas 
operações 
 Movimento
8,2%
 Transporte
10,7%
 Administração
1,8%
 Folgas especiais 
por falta de 
material
1,9%
 Estocagem
0,4%
 Setup
3,5%
 Outras folgas
11,0%
 Processamento 
auxiliar
8,9%
 Inspeção
19,4%
 Processamento 
efetivo
34,2%
 Processamento 
efetivo
22,1%
 Inspeção
16,7%
 Processamento 
auxiliar
9,4%
 Outras folgas
9,1%
 Setup
9,4%
 Estocagem
2,2% Transporte
13,7%
 Folgas especiais 
por falta de 
material
2,1%
 Administração
6,5%
 Movimento
8,9%
Alvenaria: dois estudos de caso
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• Produção é um fluxo de materiais e/ou 
informações das matérias primas até o 
produto final
Estoque
Transporte
processamento
(conversão) Inspeção
F C FF
Rejeito
Retrabalho
Produção como um fluxo (Koskela – 1992) 
Nova Filosofia de produção
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• Melhoria de processo pode ser alcançada 
através de:
– Aumento de eficiência de atividades de fluxo e de 
conversão
– Eliminação de atividades de fluxo
Estoque
Transporte
processamento
(conversão) Inspeção
F C FF
Rejeito
Retrabalho
Nova Filosofia de produção
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Blocos Cimento Areia Cal
1
2
3
7
4
1
2 2 2
1 1
3 3 3
4 4 4
1
2
4
1
Argamassa
Alvenaria
6
5
3
Produção como uma rede de processo e operações
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M
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m
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o
 
d
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p
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:
 
a
l
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Areia Cimento Bloco cerâmico
B descarregamento
do caminhão
Inspeção do número de
sacos (A)
descarregamento manual do B
caminhão
C Estoque na baia Espera no carrinho-de-mãoDescarregamento manual
do caminhão (B)D transporte para
betoneira Estoque definitivo (C)
Transporte até o estoque definitivo
Transporte manual até a
betoneira (D)
Estoque C
Transporte p/ carrinho
Argamassa pronta Espera no carrinho
transporte até o guincho
Descarregamento no chão
Espera no guincho D
Espera no chão Transporte vertical
Transporte c/ pá p/ carrinho Espera no guincho
Espera no carrinho Transporte até o posto
D Transporte no carrinho até o guincho Espera no carrinho
Espera no guincho Transporte para estoque no posto
Transporte vertical Estoque no posto
 E
Transporte no carrinho até a masseira
Transporte até a aplicação
Espera no carrinho
Transporte a pá para masseira
E Estoque na masseira
Transporte até a aplicação
Número de
atividades
Distribuição
(%)
Operação 2 5,55
Inspeção 1 2,78
Assentamento da alvenaria
Transporte 19 52,78
Estoque 14 38,89
Total 36 100
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elevadores
Parte superior 
cabina 
Tempo de execução 
Portas 
Suportes 
de guias 
Calhas e 
fiação 
Botoeiras e 
indicadores 
Pré-marcos 
Cabos de aço e 
manobra 
Longarinas 
Base da cabina 
Pesos 
Estrutura 
contrapeso 
Quadro de 
comando 
Máquina 
Guias 
1 2 3 4 5 6 7 8 
9 10 11 8 12 6 7 1 2 3 4 
1 2 3 4 13 
6 5 
Atividades 1...n 
 
 
Placas de 
parada 
Calhas e fiação 
Painéis de cabine 
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Fornecedor Cliente
Produtos
Requisitos
Processo como gerador de valor
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• O valor é gerado no projeto através do atendimento 
das necessidades do cliente.
benefícios percebidos
sacrifícios percebidos 
– Benefícios: desempenho do produto para o uso previsto, status, 
imagem, prestígio, exclusividade e respeito (poder aquisitivo e 
posição social).
– Sacrifícios: preço de aquisição, custos de transporte, taxas, custos 
de manutenção e operação.
Valor percebido =
Conceito de valor
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Construtora
C
l
i
e
n
t
e
s
Cimenteira
Siderurgica
Madeira
Cerâmica
Loja Mat. 
Construção
Tintas
Investidor
Usuário
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
e
s
Pedra
Acabamentos
Projetistas
Cadeia de Valor
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Perda de valor
Definição do 
empreendimento
Projeto
Produção
Requisitos não
capturados
Requisitos
capturados
Entrega do
produto
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Origem da Nova Filosofia
• Toyota (1940-1950)
– Necessidade de processos rápidos e flexíveis que 
dessem aos clientes o que eles desejavam, 
quando o desejavam, como máximo de qualidade 
e com um custo interessante
Mesmas condições que as empresas
enfrentam hoje 
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Toyota (Japão, anos 50)
• Necessidade de fabricar uma variedade de 
veículos na mesma linha de montagem
• Flexibilidade
• Redução do lead time + flexibilidade
– Melhor qualidade
– Melhor resposta aos clientes
– Melhor produtividade
– Melhor utilização do equipamentos e espaço
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Toyota (Japão, anos 50)
Vídeo Toyota History
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Sistema Toyota de Produção
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“A Casa da Toyota”
• As bases do Sistema Enxuto são a estabilidade
e a padronização
• As paredes são a entrega de peças e produtos 
just-in-time e jidoka (autonomação)
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“ACasa da Toyota”
• O telhado, a meta do sistema, é o foco no cliente
– Entregar a mais alta qualidade para o cliente, ao mais 
baixo custo, no lead timemais curto
• O coração do sistema é o envolvimento
– Membros de equipe flexíveis e motivados
– Procura constante de uma forma melhor de fazer as 
coisas
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a UDA
a URA
a URI
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MUDA
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DESPERDÍCIO
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Muda
• Muda significa desperdício, ou qualquer 
atividade que o cliente não está disposto a 
pagar
• É o oposto de valor (o que o cliente está 
disposto a pagar
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Atividades que Compõem os Processos de 
Produção
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Movimento
• Relaciona-se tanto a movimentos humanos 
como mecânicos
–Movimento humano: relacionado à ergonomia do 
local de trabalho
–Movimento mecânico: quando a peça e a máquina 
que a processa estão longe uma da outra
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Espera
• Quando um trabalhador precisa esperar para:
– que o material seja entregue
– que uma parada na linha seja resolvida
– que uma máquina processe uma peça
• Quando há excesso de produtos em processo devido a:
– grandes lotes
– problemas no equipamento linha abaixo
– defeitos que exigem retrabalho
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Espera
• Espera aumenta o lead time
– tempo entre o momento em que o cliente faz o pedido e o 
momento em que ele o recebe
Lead time = tempo de processamento + tempo de retenção
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Transporte
• Inclui o desperdício causado
– pelo leiaute ineficiente no local de trabalho
– pela produção tradicional de lotes
• quando grandes lotes precisam ser transportados de um 
processo para outro
• Produzir lotes menores e colocar os processos mais 
próximos uns dos outros pode reduzir o 
desperdício
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Estoque
• Está relacionado à manutenção de matéria-
prima, peças e trabalho em progresso 
desnecessariamente
• Resultam:
– do fluxo reprimido em uma fábrica
– da falta de ligação entre a produção e o ritmo do 
mercado (puxar)
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Estoques
• Os estoques como uma fonte de turbulência
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Excesso de Produção
• Significa produzir coisas que não serão vendidas
• Há uma série de custos relacionados ao excesso de 
produção:
– manutenção de grandes depósitos
– mais trabalhadores e máquinas
– mais peças e materiais
– mais equipamentos de transporte
– problemas escondidos
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• A produção em excesso está na origem de 
outros tipos de desperdícios:
– processamento desnecessário: trabalhadores ocupados 
produzindo coisas que ninguém quer
– espera: relacionada a grandes lotes
– transporte: produtos finais desnecessários precisam ser 
levados aos depósitos
– retrabalho: a detecção precoce de defeitos é mais difícil 
com grandes lotes
– estoque: produção em excesso cria matérias-primas, peças 
e trabalho em progresso desnecessários
Excesso de Produção
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• Produzir mais do que o cliente quer em 
termos de especificações ou desempenho
• Produzir antes do que o cliente deseja
Excesso de Processamento
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MURA
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IRREGULARIDADE
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Mura
• Mura refere-se à falta de regularidade ou 
flutuação no trabalho
– Ex.: linha de produção que estivesse produzindo 
modelos complexos em um dos turnos e modelos 
simples em outro
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Mura
• Nivelamento é a solução para eliminar a 
irregularidade
– Heijunka
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MURI
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DIFÍCIL DE FAZER
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Muri
• Mura refere-se à tudo o que é difícil de fazer
• Pode ser causado por:
– variações na produção
– mau projeto de funções ou de ergonomia
– mau ajuste de peças
– ferramentas ou gabaritos inadequados
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MUDA x MURA x MURI
Carga = 6.000 Kg Capacidade = 2.000 Kg
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Qual é a melhor forma de mover uma carga de 
6.000 kg com uma empilhadeira com 
capacidade para 2.000 kg?
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MUDA x MURA x MURI
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• Muda (desperdício) 
– 6 viagens de 1.000
MUDA x MURA x MURI
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• Muda (desperdício) 
– 6 viagens de 1.000
• Mura (irregularidade)
– 2 viagens de 2.000 kg
– 2 viagens de 1.000 kg
MUDA x MURA x MURI
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• Muda (desperdício) 
– 6 viagens de 1.000
• Mura (irregularidade)
– 2 viagens de 2.000 kg
– 2 viagens de 1.000 kg
• Muri (difícil de fazer)
– 2 viagens de 3.000 kg
MUDA x MURA x MURI
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• Muda (desperdício) 
– 6 viagens de 1.000
• Mura (irregularidade)
– 2 viagens de 2.000 kg
– 2 viagens de 1.000 kg
• Muri (difícil de fazer)
– 2 viagens de 3.000 kg
• Melhor
– 3 viagens de 2.000 kg
MUDA x MURA x MURI
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Mecanismo da Função Produção (Shingo, 1996)
“Produção é uma rede de processos e 
operações”
• Um processo - transformação de matéria-
prima em produto acabado
– Efetivado através de uma serie de operações
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Melhoria dos Sistemas Produtivos
• Baseado nas operações
• Baseado nos processos
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Melhoria das Operações
• Taylor:
– Alta produtividade
– Baixos custos
– Altos salários
• Divisão do trabalho (Taylor)
• Linha de montagem (Ford)
• Especialização das tarefas gerenciais
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Melhoria das Operações
• Melhoria dos métodos de trabalho
• Conceito de produtividade (eficiência) = 
peças/hora
• Altos estoques
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Melhoria dos Processos
• Kanban
• Troca rápida de ferramentas
• Poka-yoke
• Operação-padrão
• Fluxo unitário de peças
• Autonomação (separação homem/máquina)
• Engenharia de valor/análise de valor
• Etc.
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Algumas Práticas/Ferramentas da 
Produção Enxuta
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Gerenciamento Visual/Transparência
• Criar um local de trabalho:
– auto-explicativo
– auto-organizativo
– auto-melhorável
• Em um ambiente visual,a situação que está 
fora do padrão fica imediatamente 
evidenciada
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Sistemas Visuais
• Conjunto de dispositivos visuais feitos para 
compartilhar informações em uma só olhada
– indicador visual: apenas comunica (placa de trânsito)
– sinal visual: chama a atenção (sinaleira)
– controle visual: põe limites em comportamentos (linha 
demarcatória de estacionamento)
– garantia: permite apenas uma resposta correta 
(interrupção automática do fluxo de gasolina na bomba)
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Andon
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Transparência
http://gerenciamentovisual.blogspot.com/
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Transparência
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Transparência
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Transparência
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Trabalho Padronizado
• É o jeito mais seguro, fácil e eficaz de fazer o 
trabalho hoje em dia
• É a base dos Sistemas de Qualidade 
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Benefícios do Trabalho Padronizado
• Estabilidade de processos (possibilidade de repetição)
• Pontos de ínicio e parada claros para cada processo
• Aprendizagem organizacional (se um funcionário 
experient sai, não se perde seu conhecimento)
• Solução de problemas
• Envolvimento do funcionário e poka-yoke
• Kaizen (melhoria)
• Treinamento
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Seqüência de Trabalho
• Define a ordem em que o trabalho é feito em um 
processo
• Deve-se definir a melhor forma de fazer cada ação de 
trabalho e a seqüência apropriada
– a postura certa
– como as mãos e os pés devem se mover
– como as ferramentas devem ser seguradas
– conhecimento acumulado quanto aos pequenos segredos do 
trabalho
– qualidade crítica e itens de segurança
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Estoque em Processo
• É a quantidade mínima de peças incompletas 
necessárias para que o operador complete o 
processo sem ficar parado na frente de uma 
máquina
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Produção Just-in-Time (JIT)
• Significa produzir o item necessário na hora 
necessária na quantidade necessária
• Qualquer outra coisa acarreta MUDA
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Por que JIT?
• Fabricantes convencionais “empurram” o produto 
pelo sistema independentemente da demanda real
• Um cronograma mestre é elaborado baseado na 
demanda projetada
• Pedidos diários são passados a cada departamento
• Os tempos de setup são longos, lotes grandes são 
comuns
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Por que JIT?
• Manter o controle dos níveis reais de estoque 
é difícil
• Falta de peças não é incomum e estoques just-
in-case (só para estar seguro) são mantidos 
como prevenção
• São necessárias instalações maiores para 
acomodar os estoques e mais equipamentos 
de transporte e pessoal
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Fluxo Contínuo
• Fluxo contínuo significa a produção de uma 
peça de cada vez ao longo de um processo, 
sem estoque de material entre os recursos
• O fluxo contínuo é considerado a maneira 
mais eficiente de se produzir
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Construção Civil
Prof. Henrique Coelho
(Rother; Shook, 2003)
Fluxo Interrompido
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(Rother; Shook, 2003)
Fluxo Contínuo
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Layout Celular
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Fluxo e Muda
• Muda é geralmente sinal de que existem 
obstáculos ao fluxo
– Estoque de material em processo na frente de 
uma operação pode significar problemas com:
• tempo de setup
• disponibilidade de máquinas
• qualidade
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Puxar
• Significa que ninguém fluxo acima deve 
produzir bens sem que o cliente fluxo abaixo 
tenha feito o pedido
• Em um sistema puxado, o cliente retira uma 
quantidade de produto e a lacuna criada é 
então preenchida pela produção
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Puxar
• Os sistemas puxados controlam o trabalho em 
progresso
• Há um limite superior de trabalho em 
progresso em um sistema de produção 
determinado pelo número de kanbans
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• Desta forma:
– Há redução do tempo de ciclo
– Há redução de despesa com a operação
– Há melhoria da qualidade
– Há melhoria na ergonomia
– Há melhoria na segurança
Puxar
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Produção Puxada
• Sistemas puxados podem também ser 
definidos a partir do fluxo de informação no 
sistema
– Sistemas puxados são aqueles em que o fluxo de 
informação tem direção oposta ao fluxo de 
material na produção
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Produção Puxada
• Sistemas puxados podem também ser 
definidos a partir do fluxo de informação no 
sistema
– Sistemas puxados são aqueles em que o fluxo de 
informação tem direção oposta ao fluxo de 
material na produção
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Produção Puxada
• Sistemas puxados podem também ser 
definidos a partir do fluxo de informação no 
sistema
– Sistemas puxados são aqueles em que o fluxo de 
informação tem direção oposta ao fluxo de 
material na produção
– Sistemas empurrados são aqueles em que o fluxo 
de informação tem a mesma direção do fluxo de 
material na produção
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Kanban
• É uma autorização para produzir ou parar
• É uma ferramenta visual, geralmente 
representada por um cartão
• Pode conter outras informações:
– o fornecedor da peça ou produto
– o cliente
– onde o item deve ser armazenado
– como deve ser transportado (tamanho da caixa e 
o método de transporte)
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Outras Formas de Kanban
• Um espaço vazio dentro de uma área de 
produção
• Uma linha em uma prateleira
• Uma caixa de peças vazia com espaço para um 
número específico de peças
• Um sinal eletrônico
• Um espaço em um carrinho de peças
• Uma bola de ping-pong
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Kanban
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Kanban
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Kanban
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Kanban
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Kanban
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Kanban
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Supermercado
• As peças são colocadas em um supermercado
• É neste supermercado que os clientes vêm 
“comprar” peças
• Um supermercado é um estoque controlado 
de peças usado para programar um processo 
fluxo acima através de um kanban
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• A situação ideal é NÃO ter um supermercado 
e praticar a produção de lote unitário
• Porém isto não pode ser possível:
– desencontros de tempos de ciclo
– distância
– instabilidade de processo ou lead time longo
Supermercado
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Efeitos da Variabilidade na 
Produção
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Variabilidade
• Estoques protegem a produção dos efeitos da 
variabilidade
MAS O PROBLEMA NÃO É DOS 
ESTOQUES, MAS SIM DA 
VARIABILIDADE!!
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Variabilidade
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Variabilidade
• É a variação no fluxo de produção.
• Dois tipos de variação:
– Controlável, resultado de decisões
– Aleatória, fora do controle (quebra de uma 
máquina)
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• Variabilidade de Tempo de Processo
– Natural
– Oriunda de quebras
– Oriunda de preparação
– Oriunda do retrabalho
• Variabilidade de Fluxo
– Processos variáveis (filas, estoques em processo)
– Tamanho dos lotes de transferência e produção
Variabilidade
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• Gera:
– Incerteza na duração das atividades
– Volume de atividades que não agregam valor
– Aumento do tempo de ciclo
– Perdas no processo
– Pouca confiabilidade sobre o produto
– Riscos financeiros para os agentes envolvidos
• A variabilidade aumenta o lead time
Variabilidade
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Redução da Variabilidade
• A redução da variabilidade poder ser 
considerada como uma meta intrínseca ao 
fluxo de produção
• A abordagem prática para redução da 
variabilidade consiste em encontrar e eliminar 
as causas-raiz
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Jogo da Variabilidade
• Objetivo: mostrar os efeitos da variabilidade nos 
processos produtivos
• Regras do jogo:
– Formar grupos com o mesmo número de jogadores 
(linhas de produção)
– Cada jogador representa um operador na linha
– Cada operador processa uma certa quantidade de 
produtos
– Esta quantidade de produtos é definida pela jogada 
do(s) dado(s) 
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• Regras do jogo:
– Os dados representam a taxa de produção (variável)
• Operadores com 1 dado apresentam menor variabilidade
• Operadores com 2 dados apresentam maior variabilidade
– Jogadores com 1 dado ignoram o valor 1 (joga 
novamente)
– Jogadores com 2 dados ignoram os valores 2 e 3 (joga 
novamente)
Jogo da Variabilidade
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Número de Dados Produção Diária
Mínima Média Máxima
2 4 6
4 8 12
Jogo da Variabilidade
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• Cada dia de produção é representado por uma 
jogada do(s) dado(s)
• A cada rodada, o operador registra:
– Qual a produção possível (jogada dos dados)
– Qual a produção real (quantidade passada adiante)
• Serão simulados 20 dias de produção (20 rodadas)
– Cada nova rodada só dever ser feita quando todos os 
operadores já tiverem completado seu dia de trabalho
Jogo da Variabilidade
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• Dois cenários:
– Cenário 1: estoques isoladores entre os processos
– Cenário 2: estoques não presentes
• Como vão se comportar as linhas de produção 
nos dois cenários?
Jogo da Variabilidade
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• Avaliação do jogo
Jogo da Variabilidade