Trabalho de Engenharia de Manutenção.

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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ 
 
ERIC LUIZ CAETANO 
FELIPE TOLEDO DE ALMEIDA 
JACKSON MORETTI 
JÚLIO CÉSAR DROSZCZAK 
MATHEUS NATÃ DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURITIBA 
2016 
 
 
ERIC LUIZ CAETANO 
FELIPE TOLEDO DE ALMEIDA 
JACKSON MORETTI 
JÚLIO CÉSAR DROSZCZAK 
MATHEUS NATÃ DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 
 
 
 
Trabalho apresentado ao Curso de 
Engenharia Mecânica, da 
Universidade Tuiuti do Paraná, como 
requisito avaliativo do primeiro 
bimestre da disciplina de Engenharia 
de Manutenção. 
Professor: Paulo Lagos. 
 
 
 
 
 
 
CURITIBA 
2016 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 1 
1. O QUE É TPM? .......................................................................................... 2 
2. ORIGEM TPM ............................................................................................. 2 
3. PROPÓSITOS DO TPM ............................................................................. 3 
4. OBJETIVOS DA TPM: ................................................................................ 4 
4.1. AS 4 REGRAS BÁSICAS DA TPM: ...................................................... 4 
4.2. AS DUAS MELHORIAS BÁSICAS GERADAS PELA TPM. .................. 4 
4.2.1. 1º. Melhoria do PESSOAL ............................................................ 4 
4.2.2. 2º. Melhoria do EQUIPAMENTO .................................................. 5 
5. OS 8 PILARES DA TPM. ............................................................................ 7 
5.1. AS OITO CHAVES ESTRATÉGICAS DO TPM – OU OS OITO 
PILARES DO TPM .............................................................................................. 7 
5.2. O QUE FAZ O TPM DIFERENTE ......................................................... 9 
6. 1º PILAR - MANUTENÇÃO AUTÔNOMA. ................................................. 9 
6.1. IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA ............................ 11 
7. 2º PILAR - MANUTENÇÃO PLANEJADA ............................................... 12 
7.1. FILOSOFIA DA MANUTENÇÃO PLANEJADA: .................................. 12 
7.2. PRODUÇÃO: ..................................................................................... 12 
7.3. MANUTENÇÃO:................................................................................. 13 
7.4. OS SEIS PASSOS DA MANUTENÇÃO PLANEJADA ........................ 13 
7.5. AS 7 ETAPAS PARA A MANUTENÇÃO PLANEJADA. ...................... 15 
8. 3º PILAR - MELHORIAS ESPECÍFICAS. ................................................. 15 
8.1. SEIS PASSOS PARA MELHORIAS ESPECÍFICAS........................... 16 
9. 4º PILAR - EDUCACÃO E TREINAMENTO ............................................. 19 
9.1. AS HABILIDADES SÃO CLASSIFICADAS EM 5 FASES: .................. 19 
9.2. HABILIDADES SOLICITADAS AOS OPERADORES: ........................ 20 
9.3. HABILIDADES SOLICITADAS AOS MANTENEDORES: ................... 20 
9.4. AS ATIVIDADES DE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO SÃO PARTE DE 
SEIS ETAPAS: ................................................................................................. 20 
10. 5º PILAR - CONTROLE INICIAL. ............................................................. 21 
10.1. CUSTO DO CICLO DE VIDA (CCV – LIFE CYCLE COST) ................ 22 
10.2. OS CUSTOS QUE COMPÕEM O CCV SÃO: ..................................... 23 
10.3. ATIVIDADES DO CONTROLE INICIAL: ............................................. 23 
11. 6º PILAR - MANUTENÇÃO DA QUALIDADE .......................................... 26 
12. 7º PILAR – ECO (SAÚDE SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE) .............. 27 
12.1. OS ENFOQUES DESTE PILAR SÃO ELIMINAR: .............................. 29 
12.1.1. Regras básicas de segurança:.................................................... 29 
12.2. SETE ETAPAS PARA SEGURANÇA, SAÚDE E MEIO-AMBIENTE .. 30 
13. 8º PILAR - TPM OFFICE (ADMINISTRATIVO). ....................................... 30 
13.1. TIME DE MELHORIAS ....................................................................... 31 
CONCLUSÃO .................................................................................................. 33 
REFERÊNCIAS................................................................................................ 34 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
 
FIGURA 1 – EVOLUÇÃO TPM. .......................................................................... 3 
FIGURA 2 – TPM NA TOYOTA. .......................................................................... 3 
FIGURA 3 – OS 8 PILARES DA TPM.................................................................. 7 
FIGURA 4 - TABELA 1: PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO ................................ 11 
FIGURA 5 - PERDAS DO OEE ......................................................................... 18 
FIGURA 6 – TREINAMENTO TPM. .................................................................. 21 
FIGURA 7 - CONTROLE INICIAL DO PRODUTO ............................................ 22 
FIGURA 8 - ENFOQUES NA FASE INICIAL ATÉ A PRODUÇÃO ..................... 27 
FIGURA 9 – DESCRIÇÃO DOS 5S. ................................................................. 28 
1 
 
INTRODUÇÃO 
 
Nos dias de hoje as empresas, para serem lucrativas, necessitam de 
flexibilidade, velocidade, inovação e otimização gerencial em todos os níveis da 
empresa, em especial nas áreas operacionais. 
Quando os problemas do Processo passam a ser resolvidos no local 
onde ocorrem, a velocidade de resposta é muito maior, baixando os custos, 
reduzindo as perdas e melhorando a eficiência dos equipamentos e processos. 
Para isto é necessário que exista uma cultura voltada à prevenção, 
motivação e participação de todos nos objetivos comuns da empresa. 
Com este intuito é que descrevemos neste trabalho o uso da 
ferramenta de gestão de manufatura TPM (Manutenção Produtiva Total), muito 
utilizada e disseminada nas áreas de manutenção Industrial em muitas 
empresas. 
Vamos apresentar desde a definição da ferramenta, filosofia, origem, 
objetivos, efeitos e também a descrição e entendimento de seus 8 Pilares. 
2 
 
1. O QUE É TPM? 
 
A TPM é um modelo de gestão que busca a Eficiência máxima do 
sistema produtivo através da eliminação de perdas e do desenvolvimento do 
homem e sua relação com o equipamento. 
A TPM é uma filosofia de manufatura que enfoca e valoriza o 
relacionamento efetivo dos operadores com o equipamento e suas funções, 
objetivando a eliminação total das perdas, através do melhoramento contínuo 
das habilidades das pessoas e do desempenho de seus equipamentos. 
Esta filosofia consiste na eliminação de perdas através de “atividades 
preventivas” e na mudança de ideia e comportamento de toda a companhia, no 
sentido de que tanto os equipamentos quanto a linha de produção e todos os 
processos podem funcionar como deveriam. 
Para conseguir isso, é indispensável que todos os funcionários, de 
todos os níveis, participem das atividades. 
 
2. ORIGEM TPM 
 
O TPM teve origem no Japão na década de 70, tornando-se conhecido 
quando a empresa Nippon Denso KK, recebeu pela primeira vez o Prêmio PM, 
concedido pela JIPM (Japanese Institute Plant Maintenance) em 1971. 
No Brasil foi apresentado pela primeira vez em 1986. Considera-se o 
TPM uma variação ampla da Manutenção Preventiva surgida nos EUA na 
década de 50. 
A seguir na próxima página nas Figuras 1 e 2, poderá ser visualizado o 
histórico de evoluçãoda TPM e o desenvolvimento da TPM no Sistema Toyota. 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
FIGURA 1 – EVOLUÇÃO TPM. 
 
 
 
FONTE: https://www.passeidireto.com/arquivo/19320459/tpm_2004 
 
 
FIGURA 2 – TPM NA TOYOTA. 
 
 
 
FONTE: https://www.passeidireto.com/arquivo/19320459/tpm_2004 
 
 
3. PROPÓSITOS DO TPM 
 
Construir no próprio local de trabalho mecanismos para prevenir as 
diversas perdas (genba-genbutsu), tendo como objetivo o ciclo de vida útil do 
sistema de produção. Abrange-se todos os departamentos: manutenção, 
4 
 
operação, transportes e outras facilidades, engenharia de projetos, engenharia 
de planejamento, estoques e armazenagem, compras, finanças e 
contabilidade. 
 
4. OBJETIVOS DA TPM: 
 
 Zero defeitos 
 Zero acidentes 
 Zero quebras/falhas 
 Inexistência de Retrabalho ou ajustes 
 Ambiente de trabalho com segurança e conforto 
 
4.1. AS 4 REGRAS BÁSICAS DA TPM: 
 
Regra 1: Todos os trabalhos devem ser detalhados deforma a não 
deixar qualquer dúvida em termos de conteúdo, sequência, tempo e resultado 
esperado. 
Regra 2: Todas as interfaces cliente-fornecedor devem ser diretas e 
simplificadas de maneira que a resposta seja “sim ou não” para enviar 
solicitações e receber resposta, ou seja, não há margens para dupla 
interpretação. 
Regra 3: Todos os fluxos de produção devem ser simples e diretos. 
Regra 4: Todas as melhorias devem ser feitas de acordo com o método 
científico, sob a orientação e no nível hierárquico mais baixo possível dentro da 
organização. 
 
4.2. AS DUAS MELHORIAS BÁSICAS GERADAS PELA TPM. 
 
4.2.1. 1º. Melhoria do PESSOAL 
 
 Operador: Capaz de desempenhar múltiplas funções 
(Multifuncional). 
5 
 
 Pessoal da manutenção: Versatilidade no trabalho, realizando 
tarefas nobres. 
 Engenheiro de processos: Capaz de projetar equipamentos que 
dispensem manutenção. 
 
4.2.2. 2º. Melhoria do EQUIPAMENTO 
 
 Equipamentos confiáveis e eficientes. 
 Melhoria da Qualidade do produto. 
Para isso as metas a serem atingidas são: 
 
1. Garantir a eficiência global das instalações: 
Significa que se deve trabalhar dentro das especificações, ou seja, 
operar com a velocidade de projeto, produzir na taxa planejada, e obter 
resultados de qualidade em harmonia com esta velocidade e taxa. 
 
2. Otimizar a vida dos equipamentos através de um programa de 
manutenção: 
A implementação deste plano de manutenção, na realidade, é a criação 
de um plano de manutenção preventiva/ preditiva (MP / MPRED). 
Vale salientar que este programa de manutenção leva em conta o 
estado da máquina, e através de registros dos equipamentos são estabelecidas 
as intervenções necessárias que são pré-programadas. Ao operador é exigido 
que cuide da limpeza e lubrificação básicas, primeira atitude para a melhora da 
conservação e eficiência da máquina. 
 
3. Integração de todos os setores envolvidos no plano de elevação da 
eficiência: 
A única maneira de se obter sucesso é havendo total cooperação dos 
diversos setores envolvidos no plano de elevação da capacidade instalada, o 
que garantirá total cooperação e compreensão entre as partes. 
 
4. Colaboração dos funcionários no processo de fabricação: 
6 
 
A colaboração no processo de fabricação de funcionários de todos os 
níveis com suas aptidões e conhecimentos, além da integração traz a 
satisfação do cliente interno. Em algumas empresas este item está incluído no 
processo de sugestões, como obter melhor manutenção, maior limpeza e 
organização, etc. 
 
5. Criação de equipes de trabalho: 
A criação e desenvolvimento de equipes consolidadas ou TMM (times 
de melhoria da manutenção), começa no item 4, quanto mais aberta for a 
gerência às sugestões da força de trabalho, melhor e mais fácil será o 
funcionamento das equipes. 
Essas equipes podem ser formadas por áreas, por departamentos, por 
linhas de produção, por processos ou por equipamentos. Podem ser 
constituídas por operadores, pessoal da manutenção e pessoal da gerência. 
Pode-se afirmar que o sucesso do TPM se deve ao trabalho de equipe. 
Logicamente o maior convencimento é dado por números, tais como: 
 Produtividade: aumento de 50% a 200%, elevação das taxas de 
operação de 
40% a 100% e diminuição das interrupções em até 80%. 
 Qualidade: pode-se chegar a zero defeitos ou diminuição de 
100% deles, pode-se reduzir em 80% as reclamações de clientes. 
 Custos: redução de até 70% nos custos de trabalho, 50% nos de 
manutenção e de 80% nos de energia. 
 Estoques: redução de até 90% nos níveis de estoque, aumento de 
até 100% nos giros de estoque. 
 Segurança: eliminação quase total dos problemas com segurança 
do ambiente de trabalho. 
 Moral: aumento de até 500% nas sugestões (não reclamações). 
Participação dos funcionários nas reuniões de grupos, o que faz com que 
vistam a camisa da empresa, procurando assim o aumento dos lucros. 
 
 
7 
 
5. OS 8 PILARES DA TPM. 
 
5.1. AS OITO CHAVES ESTRATÉGICAS DO TPM – OU OS OITO 
PILARES DO TPM 
 
Considerando que o TPM pode ser aplicado como um modelo de 
gestão, a metodologia apresenta uma estrutura formada por pilares que 
determinam as diretrizes a serem abordadas pela organização que a queira 
aplicar nas suas instalações. A base de sustentação de toda a estrutura é 
apresentada pelos pilares executivos, que são grupos de trabalhos executores 
do TPM, são auto-gerenciáveis. Embora cada empresa, em função de sua 
cultura, tenha suas peculiaridades para a implementação do TPM, existem 
alguns princípios que são básicos para todas elas e que são denominados 
pilares de sustentação do TPM (Nakajima, 1989; JIPM, 2002), esquematizados 
na Figura 2. 
 
FIGURA 3 – OS 8 PILARES DA TPM. 
 
FONTE: http://paginapessoal.utfpr.edu.br/mafinocchio/disciplinas-da-graduacao/et35p-
materiais-e-equipamento-eletricos/et35p-materiais-e-equipamento-eletricos/TPM.pdf 
 
De acordo com a Figura 2, estes pilares são constituídos por 
(NAKAJIMA, 1989; JIPM, 1977): 
8 
 
Manutenção Autônoma (MA): baseia-se nos treinamentos teórico e 
prático recebidos pelos operários e no espírito de trabalho em equipe para a 
melhoria contínua das rotinas de produção, manutenção e no aprimoramento 
da capacitação técnica. Trata-se de um dos principais pilares que objetiva 
manter as condições básicas dos equipamentos. Inclui os operadores 
pensantes, fazendo inspeções, lubrificações e pequenos reparos nos 
equipamentos. 
Manutenção Planejada (MP): Refere-se às rotinas de manutenção 
preventiva e preditiva, baseadas, respectivamente, no tempo ou na condição 
do equipamento, visando à melhoria contínua da disponibilidade e 
confiabilidade, além da redução dos custos de manutenção focados na Quebra/ 
Falha zero. É responsável pela restauração, confiabilidade e maximização do 
uso dos equipamentos com o objetivo de fazer reparos nos equipamentos e 
garantir que não ocorram novamente falhas, dar suporte a MA, concentrar os 
esforços na prevenção. 
Educação e Treinamento (ET): refere-se à aplicação de treinamentos 
técnicos e comportamentais para liderança, a flexibilidade e a autonomia das 
equipes, capacitação da mão de obra, com responsabilidade de capacitar os 
colaboradores com treinamentos específicos e para melhor utilização das 
ferramentas. 
Melhoria Específica (ME): utiliza-se do conceito de Manutenção 
Corretiva de Melhorias para atuar nas perdas crônicas relacionadas aos 
equipamentos, com foco em eliminação das mesmas. Consiste em fazer o 
mapeamento e apontamento das maiores perdas, projetar melhorias para 
facilitar operaçõese manutenções, e projetos de redução de set-up e tempos 
de limpeza. 
Controle Inicial (CI): minimização das ineficiências em novos produtos, 
processos e equipamentos. Responsável por garantir novos equipamentos 
como menores custos e layout apropriado. 
Manutenção da Qualidade (MQ): defeito zero – consolidação da 
qualidade assegurada. Garantir a qualidade dos produtos e serviços utilizando 
os recursos e ferramentas da qualidade. 
9 
 
Segurança, Higiene e Meio ambiente (SHE): acidente zero – 
minimização do risco de acidentes do trabalho e riscos ambientais. 
Responsável por garantir a segurança dos colaboradores na empresa, 
trabalhando no método de conscientização e melhorias nos postos de trabalho, 
seguindo e trabalhando com todas as normas ambientais. 
Melhoria dos processos administrativos: também conhecido como TPM 
de escritório, ou TPM Office, utiliza-se dos conceitos de organização e 
eliminação de desperdícios nas rotinas administrativas, que de alguma maneira 
acabam interferindo na eficiência dos equipamentos produtivos e processos. 
 
5.2. O QUE FAZ O TPM DIFERENTE 
 
De acordo com JIPM (1996), TPM tem a ideia de manutenção da 
produtividade ou disponibilidade por intermédio da prevenção da manutenção. 
Vai além da tradicional atividade de manutenção e envolve todos os 
departamentos e funcionários na gestão dos equipamentos. No entanto o 
aspecto mais distinto do TPM é a Manutenção Autônoma. Mantida pelos 
operadores, a atividade da MA ajuda as pessoas a cuidar de suas máquinas. 
Outro fator típico da TPM é a busca da total eliminação das perdas, ou 
zero perda. A insistência na eliminação total das perdas é o fator chave na 
maximização do Overall Equipment Effectiveness (OEE). Este conceito é 
crucial no desenvolvimento do programa TPM. 
 
6. 1º PILAR - MANUTENÇÃO AUTÔNOMA. 
 
Manutenção Autônoma também conhecida como “MA” é um dos pilares 
do TPM “Total Productive Management” ou Manufatura Produtiva Total. 
Basicamente como o nome já diz, a Manutenção autônoma é a parte da 
manutenção que os próprios colaboradores e funcionários têm a autonomia 
para fazer certas tarefas, a palavra autônoma mostra exatamente o fato dos 
colaboradores e funcionários terem autoridade, conhecimento e propriedade 
suficientes para executarem intervenções e/ou reparos que eram realizadas 
somente pelo setor de manutenção ou pelo pessoal especializado, quando em 
10 
 
certas vezes era até terceirizado o serviço de manutenção. Sendo assim os 
técnicos de manutenção têm mais tempo livres para automatizar ou fazer 
melhorias nas máquinas, aumentando assim a produtividade e até mesmo a 
redução de mão-de-obra. 
 E para entendermos melhor qual o pensamento que a Manutenção 
Autônoma segue na sua linha de raciocínio, pois a “MA” ataca exatamente as 
áreas que necessitam de redução, para que a produção aumente e se 
estabilize, são: 
- Lapsos e defeitos. 
-Tempo prescrito para a troca de serviços, peças e ajustes; 
- Operação sem foco e pequenas paradas não programadas; 
- Baixa velocidade nominal do equipamento e/ou máquina; 
- Retrabalhos; 
-Perdas de produto e material. 
 E isso acaba valorizando o serviço dos colaboradores que acabam 
participando diretamente e assumindo um papel muito importante para o 
crescimento da produção e consequentemente alavancando uma redução de 
custos relacionados a quebras, falhas, perda de velocidade e qualidade na 
empresa ou indústria aumentando o seu nível de padrão. E este processo 
acaba se tornando um ciclo contínuo, beneficiando a empresa/indústria nos 
quesitos citados acima. 
 Existem alguns passos para a realização da Manutenção Autônoma, 
os mais importantes e mais conhecidos são um conjunto de sete passos: 
1º passo - Limpeza Inicial; 
2º passo - Eliminação das fontes de sujeira e locais de difícil acesso; 
3º passo - Elaboração de normas provisórias de limpeza, inspeção e 
lubrificação; 
4º passo - Inspeção geral; 
5º passo - Inspeção autônoma; 
6º passo - Padronização; 
7º passo - Gerenciamento autônomo. 
 
 
11 
 
6.1. IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA 
 
 Alguns indicadores relevantes para a implantação com sucesso da 
Manutenção Autônoma devem ser visados e bem estudados antes da 
execução, alguns indicadores conhecidos são o treinamento introdutório, que 
nivela o conhecimento dos envolvidos e deixa a par a situação para o início da 
execução, deve-se ter como principal objetivo a produção individual, é preciso 
o estabelecimento de metas bem concretas e definidas relacionadas ao 
objetivo real para o que se tenha efeitos tangíveis, seguir exatamente o plano 
proposto desde o início, pois não sendo assim não atingirá os objetivos 
traçados e sempre se observar que a segurança vem sempre em primeiro 
lugar. A seguir, na tabela 1, o esquema simplificando a visualização: 
 
 
FIGURA 4 - TABELA 1: PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO 
 
 
Quem? O que? 
1º 
Gerente de 
Projetos 
Treinamento 
Introdutório 
2º Colaboradores Trabalho 
3º Colaboradores Princípio da Prática 
4º Colaboradores Efeitos Reais 
5º Colaboradores Execução Rigorosa 
6º Todos Segurança 
 
FONTE: Próprio Autor (Matheus Natã de Oliveira) 
 
Sendo assim é possível ter um desempenho notável e sem dúvida um 
grande diferencial no mercado de trabalho. Por ser um dos pilares do TPM, 
esse tipo de manutenção merece reconhecimento, pois une a simplicidade á 
redução de custos, ou seja, tudo o que é buscado pelas empresas e indústrias 
hoje em dia. Pois mesmo sem investimentos significativos traz um retorno 
considerável e tangível. 
12 
 
 
7. 2º PILAR - MANUTENÇÃO PLANEJADA 
 
Após a identificação das grandes perdas, passamos a enxergá-las 
agora como oportunidades. 
A Manutenção Planejada foca inicialmente a elaboração e/ou alteração 
de planos de manutenção dos equipamentos, detalhando o nível e os tipos de 
manutenção empregados para cada equipamento. A criação e/ou alteração 
destes planos depende do conhecimento técnico e experiência dos 
mantenedores e gestores, pois deve ocorrer o direcionamento das atividades 
baseado naqueles identificados como críticos ao processo (através de uma 
Matriz de Criticidade ou Controle de Perdas, por exemplo). 
Quando a etapa Manutenção Planejada funciona, a confiabilidade dos 
equipamentos é diretamente afetada, apresentando sensível aumento 
percentual. 
 
7.1. FILOSOFIA DA MANUTENÇÃO PLANEJADA: 
 
Conhecimento das perdas decorrentes das falhas de equipamentos e 
as mudanças de mentalidade das áreas de produção e manutenção, 
minimizando as falhas e defeitos. 
 
7.2. PRODUÇÃO: 
 
- Observação das condições básicas do equipamento (limpeza e 
lubrificação); 
- Manutenção das condições operacionais, evitando que o 
equipamento reinicie o processo de deteriorização; 
- Restauração das deteriorações por meio de inspeções e antecipação 
da falha, atuando ainda no defeito; 
- Crescimento operacional com o aprimoramento dos conhecimentos 
de operação dos equipamentos. 
 
13 
 
7.3. MANUTENÇÃO: 
 
- Apoio técnico as atividades de MA desenvolvidas pela 
operação/produção; 
- Feedback de informações e garantia da restauração dos 
equipamentos através do processo manter, por meio de inspeções de rotina e 
execução dos planos de manutenção; 
- Descobrimento de falhas de projeto e esclarecimento das condições 
operacionais; 
- Aprimoramento dos conhecimentos de manutenção. 
 
7.4. OS SEIS PASSOS DA MANUTENÇÃO PLANEJADA 
 
1º passo: Avaliação do equipamento e levantamento da situação atual 
 Elaboração (ou organização) dos Registros dos Equipamentos 
 Realização da avaliaçãodos equipamentos: elaboração dos 
procedimentos para avaliação, definição de níveis, seleção dos equipamentos 
e partes que são objetos do TPM. 
 Definição dos níveis de quebra 
 Levantamento da situação atual: índice de quebras e pequenas 
paradas, número de casos, índice de Manutenção Pós-quebra, etc. 
 Estabelecimento de metas de manutenção (indicadores, métodos 
de medição dos resultados) 
 
2º passo: Restauração das deteriorações e melhorias dos pontos 
deficientes 
 Restauração das deteriorações, cumprimentos das condições 
básicas, eliminação dos ambientes de deterioração forçada (apoio à 
Manutenção Autônoma) 
 Melhorias dos pontos deficientes, melhorias individuais para 
prolongamento da vida útil 
 Medidas contra reincidência de quebras graves e prevenção de 
problemas semelhantes 
14 
 
 Melhorias para redução de falhas no processo 
 
3º passo: estruturação do controle de informações e de dados 
 Estruturação do sistema de controle de dados sobre as quebras 
 Estruturação do sistema de controle de manutenção dos 
equipamentos (controle de históricos, planejamento de provisões, planejamento 
de testes, entre outras.) 
 Estruturação do sistema de controle orçamentário dos 
equipamentos 
 Controle de peças de reposição, controle de desenhos e 
documentos, etc. 
 
4º passo: Estruturação da manutenção periódica 
 Atividades de preparação da manutenção periódica (controle de 
equipamentos de reserva, peças de reposição, instrumentos de medição, 
lubrificantes, desenhos e documentos técnicos) 
 Elaboração do fluxograma dos sistemas de atividades da 
Manutenção Periódica 
 Seleção de equipamentos e partes que serão objetos do TPM e 
definição do plano de manutenção 
 Elaboração e organização de normas e procedimentos (normas 
de materiais, normas de obras, normas de ensaios e testes, normas de 
inspeção, entre outras) 
 Aumento do rendimento das manutenções programadas e 
fortalecimento do controle de serviços de terceiros 
 
5º passo: Estruturação da manutenção preditiva 
 Introdução de tecnologia para diagnósticos de equipamentos 
(desenvolvimento de técnicos, introdução de equipamentos de diagnóstico, 
entre outras) 
 Elaboração do fluxograma de atividades da manutenção Preditiva 
 Seleção e ampliação dos equipamentos e partes que são objetos 
da manutenção preditiva 
15 
 
 Desenvolvimento de equipamento e tecnologia para diagnóstico 
 
6º passo: Avaliação da Manutenção Planejada 
 Avaliação do sistema de Manutenção Planejada 
 Avaliação do aumento da confiabilidade: casos de quebras e 
pequenas paradas, MTBF, índices de frequência, entre outras. 
 Avaliação do aumento de mantenabilidade: índice de manutenção 
Periódica, índice de Manutenção preditiva, MTTR, entre outras. 
 Avaliação sobre a redução de custos: redução nos custos de 
manutenção, melhorias na classificação para a aplicação dos custos de 
manutenção. 
 
7.5. AS 7 ETAPAS PARA A MANUTENÇÃO PLANEJADA. 
 
1º passo: Análise da diferença entre condições básicas e condição 
atual 
2º Passo: Melhoria dos métodos de manutenção atuais 
3º Passo: Preparação dos padrões de manutenção 
4º Passo: Medidas para estender a vida útil e controlar as 
inconveniências 
5º Passo: Melhoria da eficiência da inspeção e diagnóstico 
6º Passo: Diagnóstico geral dos equipamentos 
7º Passo: Uso do equipamento até o seu limite 
 
8. 3º PILAR - MELHORIAS ESPECÍFICAS. 
 
O pilar Melhorias Específicas tem como objetivo a eliminação das 
perdas existentes no sistema produtivo, obtendo, assim a melhoria sa eficiência 
da produção. 
 
 
 
16 
 
8.1. SEIS PASSOS PARA MELHORIAS ESPECÍFICAS 
 
1º passo 
Redução das sete maiores perdas que impedem a eficiência dos 
equipamentos; 
2º passo 
Melhoria da Eficiência Global dos Equipamentos (OEE); 
3º passo 
Melhoria da produtividade do Trabalho Humano; 
4º passo 
Promoção da Produção sem Interferência Humana (MTBT > 1h); 
5º passo 
Promoção da redução de custos; 
6º passo 
Promoção da Produção sem Interferência Humana no período noturno; 
 
O pilar Melhorias Específicas tem como objetivo a eliminação das 
perdas existentes no sistema produtivo, obtendo, assim a melhoria na 
eficiência da produção. 
Trabalhar dentro do planejamento desenvolvido de produção, de forma 
a garantir o melhor nível de produção, não significa que estamos trabalhando 
dentro das melhores condições de operação ou eficiência que os equipamentos 
podem oferecer. 
Isto significa que quando estas variáveis não são conhecidas 
estabelecemos medidas arbitrárias e por muitas vezes precipitadas que fazem 
com que a cadeia de um modo geral não funcione como poderia, de forma a 
garantir melhores resultados. 
Uma das premissas e mais difíceis etapas de análise de melhorias 
específicas é justamente adequar e descobrir qual é o real ponto de 
crescimento e taxa de velocidade e planejamento de produção e ainda sim 
garantindo a qualidade dos serviços executados e prestados. 
Dentro deste contexto que serve para melhorar o a eficiência de 
produção, eliminando perdas de modo concreto, surgiu o conceito: Eficiência 
17 
 
Operacional Máxima - OEE (Overall Equipment Effectiveness). O OEE tem 
por princípio a utilização plena das funções e capacidades de um equipamento. 
De uma forma geral o OEE a partir de busca e análise de dados 
permite enxergar perdas por qualidade, utilização e produtividade de uma só 
vez. Uma vez que o cálculo de desempenho desta ferramenta se dá pela 
porcentagem do produto desses três fatores. Disponibilidade = Tempo de 
operação / Tempo planejado de operação indica as perdas por paradas 
ocorridas. Performance = (Total de peças / tempo de operação) / Tempo de 
ciclo ideal ou (Tempo de ciclo ideal x Total de peças) / Tempo de operação. 
Indica as perdas por perda de desempenho ocorridas. 
O ciclo ideal é tempo definido pela Engenharia Industrial pode ser 
chamado de tempo de ciclo. Qualidade = Peças boas / Total de peças. Indica a 
proporção de peças boas com base no tempo produtivo. 
O JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance, criou também o 
conceito de World Class OEE – utilizado como índice de benckmarking mundial 
pelas indústrias, que considera como “BOM” um OEE de 85%. Segundo 
estudos no mundo inteiro, na maioria das fábricas o índice de OEE em média é 
de 60%, o que dá uma margem para melhorias enorme. 
Para o OEE atingir os objetivos ele deve estar atento as maiores 
perdas relacionadas diretamente a eficiência de equipamento, as principais 
seis perdas podem ser decompostas em outras diversas, mas todas 
relacionadas a estas seis principais. São elas: Falha de Equipamento, SET-
UPs, Parada e Ociosidade, Velocidade, Start-UPs e Retrabalho. Cada uma 
destas perdas está diretamente relacionada a um dos fatores medidos do OEE, 
Utilização ou Disponibilidade, nomenclaturas que variam conforme o autor, 
Performance, Desempenho ou Produção, e por último Qualidade. 
Abaixo mais detalhadamente é possível verificar onde as perdas atuam 
e quais são alguns pontos de observação para poder implementar melhoria e 
aproveitar as oportunidades de performance e eficiência do OEE. 
 
 
 
 
18 
 
FIGURA 5 - PERDAS DO OEE 
 
 
FONTE: https://inicode.wordpress.com/ 
 
Disponibilidade: mensura as perdas de processos devido aos eventos 
que ocorrem dentro do tempo planejado de produção. 
Performance: mensura perdas por ciclos lentos, ou seja, os fatores 
que fazem a produção ocorrer abaixo do tempo determinado. 
19 
 
Qualidade: mensura as perdas por qualidade, ou seja, as peças que 
são se enquadramnos requisitos de qualidade determinados pela empresa. 
OEE: é o índice que mensura a eficiência do processo e sua eficácia. A 
estratificação das perdas baseado nos três fatores citados, é base para atuar 
nos desvios de processos dando suporte ao (TPM) e a outros programas de 
melhoria continua. Ferramentas de qualidade e melhoria contínua como 5S, 5P 
2H, Ishikawa, por exemplo, também auxiliam no processo de busca de 
eliminação de perdas, favorecendo o aumento da eficiência dos equipamentos 
disponíveis. 
 
9. 4º PILAR - EDUCACÃO E TREINAMENTO 
 
Este pilar do TPM tem como objetivo desenvolver novas habilidades e 
conhecimentos para o pessoal da manutenção e da produção. De acordo com 
a filosofia TPM, “habilidade é o poder de agir de forma correta e 
automaticamente (sem pensar), com base em conhecimentos adquiridos sobre 
todos os fenômenos e utiliza-los durante um grande período”. 
É de fundamental importância a capacitação do operador, através de 
cursos e palestras, para que ele possa conduzir uma manutenção voluntária, 
sem o receio de cometer erros. Como o sistema TPM é assentado no homem e 
dele depende para a obtenção de resultados efetivos, um programa de 
treinamento é um investimento onde não se deve economizar, pois o retorno é 
garantido. 
 
9.1. AS HABILIDADES SÃO CLASSIFICADAS EM 5 FASES: 
 
1. Não sabe: falta de conhecimento, não há compreensão total dos 
princípios e regras do trabalho e do equipamento. 
2. Conhece a teoria: falta de treinamento, conhece os princípios e 
regras do trabalho e equipamento, mas não consegue pratica-las. 
3. Consegue até certo ponto: falta de treinamento, age na pratica, mas 
o desempenho é dispersivo e não possui produtividade. A causa é a falta de 
treinamento. 
20 
 
4. Consegue com segurança: aprendeu fazendo, o grupo já aprendeu 
perfeitamente. 
5. Consegue ensinar os outros: domínio perfeito, a habilidade está 
totalmente dominada, consegue explicar os porquês. 
 
9.2. HABILIDADES SOLICITADAS AOS OPERADORES: 
 
 Identificar e aprimorar fontes de pequenos defeitos e possíveis 
falhas; 
 Compreender as funções e os mecanismos do equipamento e 
encontrar as possíveis causas do problema; 
 Compreender a relação existente entre equipamento e qualidade 
do produto final; 
 Conseguir consertá-lo (com o auxílio do mantenedor); 
 Desenvolver Kaizen individual de temas do trabalho. 
 
9.3. HABILIDADES SOLICITADAS AOS MANTENEDORES: 
 
 Instruir a correta operação e manutenção de rotina do 
equipamento; 
 Reconhecer se funcionamento do equipamento está normal ou 
não; 
 Analisar causas de anomalias e implantar métodos de 
restauração corretos; 
 Aumentar confiabilidade dos equipamentos, componentes e 
peças; 
 Atingir objetivos econômicos dessas atividades. 
 
9.4. AS ATIVIDADES DE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO SÃO PARTE 
DE SEIS ETAPAS: 
 
1. Definir políticas básicas de educação e treinamento; 
2. Treinamento para adquirir habilidades de operação e manutenção; 
21 
 
3. Aprimoramento das habilidades de operação e manutenção; 
4. Estabelecimento e início do desenvolvimento e treinamento de 
habilidades; 
5. Consolidação do ambiente de desenvolvimento voluntário; 
6. Avaliação das atividades e estudo de abordagem futura. 
 
FIGURA 6 – TREINAMENTO TPM. 
 
FONTE: https://www.youtube.com/watch?v=ApnXeAZjqYM 
 
Não se deve esquecer que a motivação é um fator importante no 
treinamento e na promoção dos indivíduos. 
 
10. 5º PILAR - CONTROLE INICIAL. 
 
O pilar Controle Inicial está intimamente ligado a aquisição de novos 
equipamentos, modernização de processos e sistemas, baseando-se em 
experiência adquirida e aplicando a tais projetos. 
Definição: Conjunto de atividades que visam a redução das perdas do 
período entre o desenvolvimento do produto e o início da produção plena e a 
consecução do efetivo desenvolvimento do produto e investimentos em 
equipamentos para atingir o início vertical da produção plena. 
22 
 
Trata-se de consolidar toda a sistemática para levantamento das 
inconveniências, imperfeições e incorporação de melhorias, mesmo em 
máquinas novas e através dos conhecimentos adquiridos, tornar-se apto a 
elaborar novos projetos onde vigorem os conceitos PM (Prevenção da 
Manutenção), o que resultará em máquinas com quebra/falhas Zero. 
 
FIGURA 7 - CONTROLE INICIAL DO PRODUTO 
 
 
FONTE: http://taktica.com.br/noticias/como-aplicar-o-pilar-de-controles-inicial-do-lean-
tpm/ 
 
10.1. CUSTO DO CICLO DE VIDA (CCV – LIFE CYCLE COST) 
 
O TPM objetiva alcançar o máximo rendimento operacional global das 
máquinas, o que significa minimizar o CCV, onde o CCV significa o custo total 
gerado no processo de projeto, desenvolvimento, produção, operação, 
manutenção e apoio. 
O CCV é praticamente imutável após a conclusão do projeto, pois 
cerca de 95% dos elementos ou fatores das máquinas são de natureza 
23 
 
permanente. Isto significa que o homem pode contribuir com apenas 5% na 
promoção de inovações. 
 
10.2. OS CUSTOS QUE COMPÕEM O CCV SÃO: 
 
- Custo com compras (pesquisa e desenvolvimento / produção). 
- Custo do treinamento. 
- Custo de testes, apoio e equipamento. 
- Custo de serviços (pessoal). 
- Custo de apoio logístico (suprimentos e transporte). 
- Custo de transporte e manuseio. 
- Custo das dependências físicas e equipamentos. 
- Custo de substituição e refugo. 
- Custo de informações técnicas. 
 
A administração inicial das máquinas é fundamental para possibilitar 
um projeto PM (Prevenção da Manutenção). A aquisição de uma máquina 
deverá ser baseada não só em fatores econômicos e financeiros, mas também 
segundo a performance operacional e as informações sobre a Prevenção da 
Manutenção e Controle Inicial. 
 
10.3. ATIVIDADES DO CONTROLE INICIAL: 
 
Os seguintes procedimentos são recomendados para início das 
atividades de controle inicial de produtos e equipamentos: 
 
1. Pesquisa e análise da situação atual: 
Definir o fluxo atual de trabalho do controle inicial e isolar os seus 
problemas. 
2. Estabelecer o sistema de controle inicial: 
Construir um novo sistema estabelecendo o que o controle inicial deve 
cumprir baseado nos problemas identificados na primeira etapa. 
3. Depuração e treinamento do novo sistema: 
24 
 
Estabelecer modelos para homogeneizar e aprimorar o sistema e 
implantar atividades. 
4. Utilização completa e fixação do sistema: 
- Utilização completa do novo sistema. 
- Aprimoramento da otimização do CCV (custo do ciclo de vida) e 
utilização das informações em projeto PM (Prevenção da Manutenção) como 
controle inicial. 
5. Colaboração dos funcionários no processo de fabricação: 
A colaboração no processo de fabricação de funcionários de todos os 
níveis com suas aptidões e conhecimentos, além da integração traz a 
satisfação do cliente interno. 
Em algumas empresas este item está incluído no processo de 
sugestões, como obter melhor manutenção, maior limpeza e organização, etc. 
Esta prática deveria ocorrer com maior freqüência em empresas 
brasileiras, evitando-se um ambiente de frustração. 
Uma boa medida é instaurar a “gerência de portas abertas”, pois os 
gerentes de frente ou de topo, precisam estar mais disponíveis para o pessoal 
da produção / manutenção, levando em consideração as sugestões dos 
funcionários. 
A resposta que se deve dar a cada “discussão”, sobre a melhoria no 
funcionamento de uma máquina, não deve conter os constantes bloqueios do 
tipo: 
 “Isto não vai funcionar. ” 
 “Não podemos levar isto em conta neste momento. ” 
 “Isto só funciona no Japão. ” “Não temos dinheiro para treinar pessoas para esta atividade. ” 
 “Isto o sindicato não vai aprovar. ” 
 “Dá para você parar de sonhar. ”... Entre outras. 
 
As razões da não implementação das sugestões devem ser colocadas 
e bem explicadas, para que se mantenha a boa comunicação. Sem esta atitude 
a maior fonte geradora de economia da empresa será perdida. 
 
25 
 
6. Criação de equipes de trabalho: A criação e desenvolvimento de 
equipes consolidadas ou TMM (times de melhoria da manutenção), começa no 
item 5, quanto mais aberta for a gerência às sugestões da força de trabalho, 
melhor e mais fácil será o funcionamento das equipes. 
Essas equipes podem ser formadas por áreas, por departamentos, por 
linhas de produção, por processos ou por equipamentos. Podem ser 
constituídas por operadores, pessoal da manutenção e pessoal da gerência. 
Poderão ter a participação de outras pessoas diretamente envolvidas no 
problema, por exemplo: pessoal de compras e armazenagem. 
Os TMM realmente resolvem problemas que já tenham tentado 
resolver a algum tempo sem sucesso? Pode-se afirmar que o sucesso do TPM 
se deve ao trabalho de equipe. Logicamente o maior convencimento é dado por 
números, tais como: 
 Produtividade: aumento de 50% a 200%, elevação das taxas de 
operação de 40% a 100% e diminuição das interrupções em até 80%. 
 Qualidade: pode-se chegar a zero defeitos ou diminuição de 
100% deles, pode-se reduzir em 80% as reclamações de clientes. 
 Custos: redução de até 70% nos custos de trabalho, 50% nos de 
manutenção e de 80% nos de energia. 
 Estoques: redução de até 90% nos níveis de estoque, aumento de 
até 100% nos giros de estoque. 
 Segurança: eliminação quase total dos problemas com segurança 
do ambiente de trabalho. 
Moral: aumento de até 500% nas sugestões (não reclamações). 
Participação dos funcionários nas reuniões de grupos, o que faz com que 
vistam a camisa da empresa, procurando assim o aumento dos lucros. 
Embora pareça que isto nada tem a ver com TPM, pode-se dizer que 
conduta dos participantes do programa está intimamente ligada à sua 
implementação. 
 
 
 
 
26 
 
11. 6º PILAR - MANUTENÇÃO DA QUALIDADE 
 
Um dos oito pilares do conceito de TPM é o de Manutenção da 
qualidade. A Manutenção da qualidade é o estabelecimento de um programa 
de zero defeito (Alan Kardec / Júlio Nascif - 2009). Os seis defeitos que podem 
ocorrer em equipamentos e máquinas são: perdas por quebra, perdas por 
demora na troca de ferramentas e regulagem, perdas por operação em vazio 
(espera), perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal, 
perdas por defeitos de produção e perdas por queda de rendimento. (Novo 
telecurso - 2000). 
A redução dos defeitos ocorre naturalmente, como reflexo das 
melhorias feitas nos equipamentos. A partir desse momento, o 
desenvolvimento do pilar manutenção da qualidade se torna necessário para 
dar continuidade à redução dos defeitos. Se considerarmos que as máquinas 
foram projetadas para trabalhar com zero defeito, passa a ser obrigação o 
equacionamento de medidas e soluções para atingir esse objetivo. Porém é 
importante observar que o conceito de quebra zero a máquina não pode parar 
durante o período em que foi programada para operar, e é totalmente diferente 
do conceito em que a máquina nunca pode parar (Alan Kardec / Júlio Nascif - 
2009). 
Para a obtenção do programa de quebra zero, é necessário aplicar as 
cinco medidas: estruturação das condições básicas, obediência às condições 
de uso, regeneração do envelhecimento, sanar as falhas do projeto 
(terotecnologia) e incrementar a capacitação técnica (Novo telecurso - 2000). A 
terotecnologia é uma técnica inglesa que determina a participação de um 
especialista em manutenção desde a concepção do equipamento até a sua 
instalação, e nas primeiras horas de produção. Com a terotecnologia obtêm-se 
equipamentos que facilitam a intervenção dos mantenedores. (Alan Kardec / 
Júlio Nascif - 2009). 
Com o controle inicial da terotecnologia nas fases de projeto, 
manufatura, teste de prova, instalação e até as primeiras horas de produção é 
possível sanar a maioria dos problemas nos equipamentos. Na próxima página 
poderá ser visualizado os enfoques da fase inicial até a produção. 
27 
 
 
FIGURA 8 - ENFOQUES NA FASE INICIAL ATÉ A PRODUÇÃO 
 
 
FONTE: Novo Telecurso. Manutenção profissionalizante de mecânica. 2000. 
 
O conceito de controle da qualidade se baseia-se em três principios: 
“não se deve receber nada de qualidade inferior”, “não se deve produzir nada 
de qualidade inferior” e “não se deve entregar nada de qualidade inferior”. Se 
as condições básicas dos equipamentos forem mantidas, a taxa de defeitos da 
qualidade tende a se reduzir. Portanto, a manutenção da qualidade está ligada 
diretamente às condições do equipamento (Takahashi – 1993). 
 
12. 7º PILAR – ECO (SAÚDE SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE) 
 
O pilar TPM ECO ou simplesmente Segurança, Saúde e Meio 
Ambiente, tem como objetivo principal a busca de "zero acidente”, “zero doença 
ocupacional” e “zero danos ambientais” através da segurança, máxima saúde e 
bem-estar do colaborador, além da busca de processos produtivos que não 
afetam ou que minimizam o impacto ambiental. 
A observação das leis trabalhistas, bem como o respeito às normas de 
gestão e legislação ambiental, são pontos relevantes e que devem ser 
28 
 
considerados para melhorar os índices de qualidade referentes a estes setores 
da empresa em fase de implantação da política TPM. 
Uma ferramenta utilizada por este pilar e que também é associada a 
toda a estrutura da TPM é o chamado “5S”, criada no Japão por Kaoru 
Ishikawa, esta ferramenta recebeu este nome devido à utilização de cinco 
sensos básicos e fundamentais para qualquer atividade a ser realizada dentro 
de uma empresa. 
 
FIGURA 9 – DESCRIÇÃO DOS 5S. 
Denominação 
Conceito Objetivo particular 
Português Japonês 
Disciplina Shitsuke Todos ajudam Incentivar melhoria contínua 
Higiene Seiketsu 
Criar 
normas/"standards" 
Criar normas claras para 
triagem/arrumação/limpeza 
Limpeza Seisō 
Limpar e cuidar do 
ambiente de trabalho 
Melhorar o nível de limpeza 
Organização Seiton 
Colocar cada coisa 
em seu devido lugar 
Organizar o espaço de 
trabalho de forma eficaz 
Utilização Seiri 
Separar o necessário 
do desnecessário 
Eliminar do espaço de 
trabalho o que seja inútil 
 
FONTE: https://pt.wikipedia.org/wiki/5S 
 
Também conhecida como housekeeping, esta ferramenta consiste em 
incorporar na empresa e em seus colaboradores estes cinco sensos que 
29 
 
levarão a uma otimização das tarefas levando em conta as bases deste pilar 
que são a segurança, a higiene e o meio ambiente (Cagliume, 2008). 
Encerramos aqui as definições sobre TPM, na próxima postagem será 
mostrada uma sugestão das Etapas de Implantação do TPM. Acesse, 
acompanhe, discuta, sua opinião é sempre bem-vinda! 
 
12.1. OS ENFOQUES DESTE PILAR SÃO ELIMINAR: 
 
 Sujeiras nas áreas; 
 Dificuldades de operação; 
 Áreas de risco; 
 Desconforto ambiental. 
 
12.1.1. Regras básicas de segurança: 
 
 Certificar-se que a máquina, equipamento ou instalação esteja 
devidamente desligada e sinalizada no painel elétrico (etiqueta própria); 
 Serviços em componentes e instalações elétricas são 
responsabilidade da manutenção elétrica (atender diretriz de recursos 
humanos, controle de energia) 
 Fazer trabalho acima de dois metros de altura, o empregado 
deverá possuir o exame de eletroencefalograma e fazer uso do cinto de 
segurança tipo paraquedista; 
 Nãofazer uso de produtos tóxicos ou inflamáveis, usar somente 
produto liberados pela empresa; 
 Quando da limpeza e/ou manutenção interna de máquinas e 
equipamentos proceder a retirada de ferramentas cortantes e/ou pontiagudas; 
 Cuidar para não danificar ou obstruir equipamentos de combate a 
incêndio; 
 O descarte de material (sólido e liquido) utilizado na limpeza 
deverá ser feito conforme procedimento estabelecido pelo CIDRE (Comissão 
Interna de Disposição de Resíduos); verificar se não foi deixado peças, 
materiais ou ferramentas no interior de máquinas, equipamentos e instalações; 
30 
 
 Certificar-se que as proteções e dispositivos de segurança 
estejam em seus lugares e em perfeito estado; 
 Antes de entrar em produção, a máquina, equipamento ou 
instalação deverá passar por teste de funcionalidade 
 
12.2. SETE ETAPAS PARA SEGURANÇA, SAÚDE E MEIO-
AMBIENTE 
 
1º Passo 
• Identificação de Perigos, Aspectos, Impactos e Riscos; 
2º Passo 
• Eliminação de Perigos e Aspectos; 
3º Passo 
• Estabelecimento do sistema de controle de Impactos e Riscos 
(Implementação das ações 4T); 
4º Passo 
• Treinamento em Segurança, Saúde e Meio-ambiente; 
5º Passo 
• Inspeções de Segurança; 
6º Passo 
• Padronização; 
7º Passo 
• Gestão Autônoma. 
 
13. 8º PILAR - TPM OFFICE (ADMINISTRATIVO). 
 
Os processos de gestão interferem diretamente na eficiência e 
produtividade do chão de fábrica. Por ser um departamento que define 
diretamente as estratégias e alinhamento de planejamento, as diretrizes devem 
estar em consonância com as atividades operacionais desenvolvidas da 
produção. 
O aprimoramento dos trabalhos de escritório deve atender a máxima 
eficiência de forma a eliminar ou reduzir custos e perdas. 
31 
 
Por ser uma divisão da empresa em que muitos dos processos de 
decisões são tomados por ela, a comunicação é de suma importância que seja 
clara, ou seja, trâmites administrativos como Ordens de Serviço, expedições de 
compras, alimentação de sistemas, relatórios entre outros devem estar 
alinhados com as necessidades e realidades da produção. 
Muitas são as possibilidades de melhoria em um departamento de 
escritório. Alguns pontos que são abordados, durante a implantação de TPM 
em ambientes administrativos são, observação de desperdício de materiais, 
demasiada burocracia para detalhamento e resolução de decisões e 
consequente demora para atendimento solução eficaz do problema, layout de 
difícil acesso ou interação entre setores que trabalham em sinergia direta, 
padronização de atividades, análise de fluxo de informações, limpeza, 
educação e treinamento de funcionários sobre ferramentas disponíveis e 
método correto de utilização, análise de horas x homem, estabelecer 
fluxogramas de trabalho e processos, desenvolver a manutenção autônoma 
que é justamente um dos pilares do TPM dentro do escritório., conscientização 
e observação dos regulamentos da empresa, eliminar informações duplicadas, 
estabelecer sistemas de comunicação entre áreas que sejam eficientes, 
estudar dispersão ou centralização de informações de trabalho. 
Dentro deste conceito está justamente o ponto como devem ser 
abordados tais problemas, a análise deve partir da observância de possíveis 
melhorias e após a detecção de uma falha, é dever geral eliminá-la ou reduzir 
os riscos que ela causa. 
 
13.1. TIME DE MELHORIAS 
 
Os times atuam de forma integrada ao desenvolvimento do programa 
TPM. As atividades são desenvolvidas dentro do ciclo de melhoria do programa 
TPM, o ciclo CAP-Do. Iniciam suas atividades pelo Check, onde identificam as 
maiores perdas e analisam o potencial de ganho com redução das mesmas 
As atividades dos Times de Melhorias proporcionam às empresas 
reduções de desperdícios e lucros consideráveis, através das melhorias que 
desenvolvem. Não é difícil encontrar empresas com times trabalhando, cujos 
32 
 
resultados proporcionaram, individualmente, retorno acima de um milhão de 
dólares por ano. Na maioria dos casos, as melhorias propostas pelos times 
pagam, por si só o investimento com o programa TPM. 
 
 
33 
 
CONCLUSÃO 
 
As empresas que pretendem ser competitivas no mercado, eliminado 
custos desnecessários e aumentado o lucro da empresa sem repassar o preço 
para o cliente devem ter como alternativa para este problema a implantação do 
TPM em seu processo produtivo ou administrativo, garantindo assim uma 
melhor qualidade de vida no trabalho que só será possível através da mudança 
de comportamento e comprometimento de todas as pessoas para se conseguir 
atingir resultados e garantir o sucesso do TPM. 
 
 
34 
 
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12 de mar. de 2016. 
 
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